Capa de APONTAMENTOS Controlo de Gstão

7/25/2019 Capa de APONTAMENTOS Controlo de Gstão

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MANUAL APONTAMENTOS

Curso: TÉCNICAS DE APOIO À GESTÃO

DESIGNAÇÃODomínio/Unidade

de Formação:

TECNOLÓGICA / 0!0 " CONT#OLO DE GESTÃO

Módulo: 0!0 " CONT#OLO DE GESTÃO

Duração: $0 %O#AS

Formador(a): &A#GA#ETE # OC%A

'(

Tipologia de Intervenção 1.1 – Sistema de Aprendizagem



Projecto fnanciado no âmbito dosapoios:

Maual d! A"o#am!#os: T$%&%as d! A"o&o ' G!s#ãoDom&o *&dad! d! Formação: +,-+ Co#rolo ! G!s#ãoFormador(a):Mar.ar!#! /o%0a

O12!%#&3o do Do%um!#o:

Este Manual foi concebido pelo Formador(a) do Módulo

referenciado. Pretende-se que seja usado como elemento de

Estudo e de apoio ao tema Abordado. O Manual é um

omplemento da Forma!"o e do Módulo# n"o substitui os

objecti$os das %ess&es de Forma!"o mas sim complementa-as.

Cod&ç4!s d! u#&l&5ação:

Este Manual n"o pode ser reprodu'ido# sob qualquer forma# sem

a autori'a!"o da A.

'!





Índice

1.O controlo de gestão: conceitos básicos……………………………………………2

1.1.Os sistemas de inormação de apoio à gestão……………………………………….21.2.O controlo de gestão e as teorias organizacionais……………………………….….1.!." estrat#gia e o controlo………………………………………………………………………$

1.!.1.O planeamento estrat#gico……………………………………………………..$1.!.2.O planeamento operacional……………………………………………………121.!.!.O controlo interno e o controlo operacional…………………………..…1!

2.O orçamento e o controlo orçamental……………………………………………..162.1.O orçamento…………………………………………………………………………………..…1%

2.1.1.Os princ&pios de elaboração e mecanismos de 'ncionamento do

orçamento……………………………………………………………………………………1%2.1.2."s ases de elaboração orçamental………………………………………..1(

2.1.!." importância do orçamento na gestão…………………………………..1$2.2.O controlo orçamental……………………………………………………………………..…2!2.2.1.Os objecti)os das estrat#gias de controlo orçamental…………..2!2.2.2."s caracter&sticas do controlo orçamental………………………………22.2.!.Os des)ios orçamentos: s'a identifcação e impacto na gestão da

empresa…………………………………………………………………………………….…2

3.A defnição e implementação de sistemas de controlo de gestão……….…28!.1." defnição das necessidades ao n&)el da empresa……………………………..2*!.2." implementação do sistema de controlo de gestão………………………….…!2

+ibliografa…………………………………………………………………………………………………….….,

1.O controlo de gestão: conceitos básicos

1.1.Os sistemas de inormação de apoio ! gestão

Pela crescente dimensão e comple-idade das organizaçes/ os sistemas de

inormação t0m partic'lar rele)o no debelar das difc'ldades e obstc'los

colocados à gestão.

"tra)#s destes sistemas # poss&)el sistematizar e integrar grandes 'antidades

de dados 'e/ de o'tra orma/ difcilmente seriam apreendidos/ compilados e

tratados de modo a prod'zir inormação de gestão.

')





Para al#m da 'estão da e-ist0ncia de inormação de gestão/ s'bsiste 'm

o'tro ponto 'ndamental/ 'e se prende com a disponibilização da mesma em

tempo 3til. "s decises de gestão necessitam de ser cada )ez mais

'ndamentadas e tomadas a tempo.

" possibilidade de obter inormação em tempo real # o'tra das grandes mais4

)alias 'e os sistemas de inormação podem oerecer aos se's 'tilizadores.

"l#m disso/ a capacidade participati)a e colaborati)a oerecida pelos sistemas

de inormação de)e ser/ tamb#m/ tida em consideração.

Pense4se na necessidade de operacionalizar a estrat#gia/ de colocar nas mãos

dos gestores 'm instr'mento de tomada de decises/ de rapidamente podergerar iniciati)as e medidas correcti)as ace a des)ios/ de optimizar a

com'nicação interna/ sobret'do em organizaçes distrib'&das por )rias

localizaçes geogrfcas.

Pensar nos sistemas de inormação na organização # pensar na estrat#gia de

s'porte do pr5prio neg5cio da organização. 6ão az sentido desen)ol)er 'm

sistema de inormação 'e não esteja alin7ado com o neg5cio e/ dessa orma/satisaça as necessidades de decisão a ele associadas.

Os dierentes tipos de sistemas de inormação a'-iliam na descrição e

diagn5stico do s'porte 'e se pode obter para a tomada de decisão na

organização.

Os dierentes tipos de 89 respondem a dierentes necessidades de tomada de

decisão e/ em conj'nto e de orma integrada/ asseg'ram a 'nção de 89 como

inra4estr't'ra de s'porte para o '-o de dados e inormação e con7ecimento.

;e)em ser considerados os seg'intes aspectos/ no desen7o de sistemas de

controlo/ para 'e a inormação seja 3til ao processo de controlo estrat#gico:

• <ed'zam a b'rocracia e a ormalização em e-cesso e estim'lem ae-ibilidade para ade'ar a inormação a cada tipo de necessidade de

decisão e a criati)idade/ para azer ace à ambig'idade 'e est

presente nas decises estrat#gicas='*





• "presentem inormação reerente ao mercado/ ao meio ambiente

competiti)o do pa&s e do e-terior o' ao meio ambiente global=• "presentem inormação interna não fnanceira/ 'antitati)a e 'alitati)a

sobre os aspectos estrat#gicos mais rele)antes=• 8ejam orientados para longo prazo/ acilitando as decises estrat#gicas e

se' controlo à posteriori. " inormação de)e ser )oltada para o 't'ro e a

geração de cenrios.

'$





1.2.O controlo de gestão e as teorias organi"acionais

>ma empresa # 'm organismo econ5mico destinado à prod'ção demercadorias e?o' ser)iços/ com o objecti)o de l'cro. ;o ponto de )ista

econ5mico/ a empresa poss'i dois actores de prod'ção: trabal7o e capital.

@oda organização pode ser entendida e analisada sob tr0s aspectos 'e

confg'ram a s'a acti)idade empresarial:

• #str$t$ra: en)ol)e 7ierar'ia administrati)a/ os sistemas e processos

de trabal7o interno/ o '-o de com'nicação e a defnição da missão/

objecti)os e pol&ticas organizacionais=• %ecnologia: reere4se aos sistemas operacionais adoptados/

e'ipamentos/ engen7aria do processo e do prod'to/ desen)ol)imento

de pes'isa/ m#todos de trabal7o etc.• &omportamento: est relacionado aos procedimentos da organização/

aos con7ecimentos/ 7abilidades e atit'des das pessoas 'e dela

participam e ao se' relacionamento interpessoal.

@oda e 'al'er empresa/ independentemente do se' ramo de act'ação/ de)e

ter 'ma organização/ 'e A# o processo administrati)o 'e )isa à estr't'ração

da empresa/ re'nindo pessoas e os e'ipamentos/ de acordo com o

planeamento eect'ado.B

" estr't'ra organizacional determina 'ais os cargos o' postos 'e de)em ser

oc'pados pelas pessoas/ bem como as 'nçes Co' ser)içosD a serem

desempen7adas por elas.

" organização o' estr't'ração da empresa de)e le)ar em conta tr0s 'estes:

• A$toridade: # direito de mandar e o poder de se azer obedecer.• 'esponsabilidade: # a obrigação de azer e prestar contas do 'e oi

eito.• (i)isão do %rabal*o: # considerada como princ&pio 'ndamental da

organização e decorre da distrib'ição da a'toridade e das

responsabilidades nas empresas.

" organização de 'ma empresa não # r&gida/ mas de)e estar em sintonia com

os se's objecti)os. O controlo de)e ser 'ma constante/ de modo a medir

'





reg'larmente a 'antidade?'alidade do trabal7o e-ec'tado e a s'a

ade'ação com as metas defnidas.

E-istem na act'alidade/ 'ma s#rie de actores coincidentes 'e promo)em e

j'stifcam a realização de m'danças estrat#gicas e organizacionais 'e/

paralelamente/ tamb#m se j'stifcam nos sistemas de controlo.

Entre essas m'danças 7 a destacar:

• " crise energ#tica=• "s m'danças socioecon5micas e pol&ticas ocorridas em di)ersos pa&ses=

• "s ino)açes tecnol5gicas=• "s no)as t#cnicas administrati)as e a no)a AorganizaçãoB=• " globalização=• Os no)os 7bitos de cons'mo=• " preoc'pação com o meio ambiente=• "parecimento de no)os empreendedores comerciais e ind3strias

m'ndiais=• F'danças drsticas de )alores socioc'lt'rais=• E o'tras.

" maior pressão e 7ostilidade da concorr0ncia internacional Cmercado com'm

e'rope'/ Fercos'l/ pa&ses asiticos/ e em geral a internacionalização e

globalização m'ndial dos mercadosD/ a progressi)a mat'ração de 'm ele)ado

n3mero de prod'tos e ser)iços obriga as empresas a prestarem 'ma maior

atenção à mel7oria da s'a posição competiti)a.

O sistema de controlo de)e ser modifcado 'ando a empresa se )0 diante de

'm meio ambiente mais competiti)o/ como conse'0ncia/ m'dando a s'a

estrat#gia Ctecnol5gica/ prod'ti)a/ comercialD e a s'a estr't'ra organizacional.

Esta sit'ação ocorre principalmente 'ando:

• Os indicadores do controlo não são ade'ados para medir os actores

cr&ticos dos 'ais depende a man'tenção da posição competiti)a=• " inormação 'e # ornecida distorce o' não acilita a tomada de

decises estrat#gicas não permitindo a ade'ada a)aliação de cada

'nidade=• " inormação não se 'tiliza por'e não # rele)ante a respeito das

necessidades de 'em gere Cpor e-emplo/ margens de l'cro de cada

prod'to o' ser)iço e o c'sto das acti)idades são )ari)eis di&ceis de

'+





e-plicar o' 'ando os respons)eis por 'm centro criam o se' pr5prio

sistema por'e o 'e e-iste não ser)eD.

O controlo de gestão ser)e toda a 7ierar'ia da empresa/ no entanto/ nem

todos t0m necessidades id0nticas.

8e para a "dministração ter maior rele)ância o gra' de realização dos

objecti)os globais/ para os gestores interm#dios terão maior interesse os

indicadores relati)os à s'a rea de neg5cios e para os gestores operacionais o

acompan7amento das acti)idades/ considerando os objecti)os e planos de

acção espec&fcos.

Os instr'mentos do controlo de gestão de)em assim dar resposta às di)ersas

necessidades. Os )rios instr'mentos oram distrib'&dos em tr0s categorias

distintas:

• 9nstr'mentos de pilotagem=• 9nstr'mentos de orientação do comportamento• 9nstr'mentos de dilogo.

6os instr'mentos de pilotagem en'adram4se os necessrios para 'e osgestores possam f-ar objecti)os/ planear/ acompan7ar os res'ltados e tomar

acçes correcti)as com )ista a mel7ores desempen7os.

8ão compostos por:

• Plano operacional Ca defnição operacional da estrat#gia a m#dio4prazo/

geralmente tr0s anosD/• Orçamento Ca f-ação de objecti)os a c'rto4prazo/ geralmente 'm ano/

em artic'lação com o plano operacionalD/• Gontrolo orçamental/• @ablea'- de bord/• +alanced scorecard.

',





Por oposição aos primeiros instr'mentos descritos/ 'e se re)estem de 'm

carcter pre)isional/ o controlo orçamental/ o tablea'- de bord e o balanced

scorecard são instr'mentos de acompan7amento de res'ltados.

Estes dois 3ltimos instr'mentos apresentam como principais caracter&sticas a

rapidez de disponibilização da inormação= di)ersidade de indicadores/ 'e não

se restringe a indicadores fnanceiros= capacidade de s&ntese e adaptação ao

'tilizador.

Os instr'mentos de orientação do comportamento )isam en'adrar as acçes

e decises dos gestores descentralizados/ com )ista à satisação dos objecti)os

da organização e não apenas a responder a objecti)os locais e parciais H

possi)elmente não4alin7ados com os interesses globais da empresa.

Os instr'mentos en'adr)eis nesta categoria são a organização em centrosde responsabilidade/ a a)aliação de desempen7o com base em crit#rios

adaptados às caracter&sticas dos centros de responsabilidade e a

implementação de preços de transer0ncia interna CP@9IsD.

" terceira categoria 4 os instr'mentos de dilogo 4 tem por objecti)o o

desen)ol)imento do dilogo interno/ en)ol)endo todos os actores da pirâmide

organizacional.

Para a gestão de topo/ estes instr'mentos são 'ma oport'nidade para di'ndir

o projecto estrat#gico pela organização/ permitindo dar a con7ecer a estrat#gia

da empresa/ os objecti)os correspondentes e alin7ar a acti)idade de cada rea

com a pol&tica global da empresa.

8e o problema em si # comple-o/ j os instr'mentos podem re)elar4se tão

simples como o agendamento de re'nies o' a realização de relat5rios destas.

'-





1.3.A estrat+gia e o controlo

1.3.1.O planeamento estrat+gico

@endo como panorama 'm meio en)ol)ente cont'rbado e impre)is&)el/ coloca4

se ao empresrio o desafo de estabelecer 'm r'mo para a s'a empresa. Para

tal/ 7 'e proc'rar atentamente oport'nidades e responder a no)os desafos

'e possam s'rgir.

6este conte-to altamente competiti)o/ # na atenção dedicada a estes actores

'e se baseia a sobre)i)0ncia e o s'cesso de 'ma empresa. ;a'i res'lta oentendimento de 'e a estrat#gia e a s'a gestão de)em considerar esta

e-ibilidade n'ma perspecti)a global e de participação dentro da organização.

#strat+gia # a criação de 'm posicionamento 3nico e s'stentado/ en)ol)endo

'm conj'nto de acti)idades dierentes para alcançar objecti)os de longo prazo/

tendo em conta as capacidades e condicionantes da empresa n'm

determinado meio en)ol)ente.

O ciclo estrat#gico desen)ol)ido por 'ma empresa o' organização consiste

n'm processo sistemtico 'e engloba di)ersas ases/ conorme representado

na fg'ra seg'inte:

• "nlise e diagn5stico da en)ol)ente e-terna e da empresa=• Jorm'lação das estrat#gias=• 9mplementação=• ")aliação e controlo.

Gomo se pode obser)ar/ as 'atro ases o processo estrat#gico # representado

sob a orma de 'm ciclo/ o 'e pretende realçar o se' carcter de a'to4

alimentação Co' eedbacKD. Este acto reecte a pr5pria aprendizagem da

empresa/ n'm ciclo de e-ec'ção?aprendizagem cont&n'o.

'(0





Por planeamento estrat+gico entende4se o processo 'e cond'z à defnição

de objecti)os empresariais e das estrat#gias para os alcançar.

O planeamento passa por di)ersas ases/ a saber:1. "nlise e diagn5stico do meio en)ol)ente e da empresa=2. Jorm'lação/ a)aliação e selecção das opçes estrat#gicas.

Posteriormente a estas ases torna4se necessrio proceder à implementação

destas estrat#gias/ passando4se a designar gestão estrat#gica a esta ligação

entre planeamento e acção.

Em termos do processo de planeamento/ de)e4se promo)er a ree-ão

estrat#gica antes da tomada de decisão/ asseg'rando/ ainda/ a man'tenção da

coer0ncia entre os planos operacionais e os orçamentos com as lin7as de

orientação estabelecidas a longo prazo.

" anlise do meio en)ol)ente e da empresa s'bdi)ide4se em tr0s gr'pos.

O primeiro/ o gr'po da en)ol)ente geral # composto pelo conj'nto das orças

'e aectam indirectamente as empresas e não são por elas in'enciadas.

6ele podem4se considerar cinco orças distintas a analisar: @ecnol5gicas/

Econ5micas/ 8ocioc'lt'rais/ Pol&tico4legais e Ecol5gicas/ ormando a sigla

@E8PE.

" en)ol)ente do sectorial insere4se no conte-to estabelecido pelo anterior e

engloba o conj'nto das entidades 'e aectam directamente e são por ela

aectadas.

'((





O meio en)ol)ente sectorial/ c'jos elementos tamb#m se designam de

staKe7olders/ reere4se/ essencialmente/ aos actores com maior capacidade de

in'enciar a acti)idade da empresa/ designadamente:L Glientes Cfnais e intermediriosD=L Jornecedores=L Goncorrentes.

O 'ndamental na anlise do meio en)ol)ente Cgeral e do sectorD consiste em

escol7er os actores 'e t0m mais potencialidade de in'enciar as empresas e

não percorrer e-a'sti)amente cada 'm dos aspectos reeridos/ o 'e poder

ser eito atra)#s de dois actores: a s'a probabilidade de ocorr0ncia e o se'

impacto na organização.

Gomo s&ntese desta anlise/ torna4se importante identifcar as ameaças/ as

oport'nidades e os actores cr&ticos de s'cesso.

>ma )ez concl'&da a anlise e-terna/ passa4se à interna/ sintetizando4se

atra)#s da identifcação dos pontos ortes e racos e das compet0ncias

distinti)as da empresa no mercado.

" seg'nda ase do processo de gestão estrat#gica parte da ree-ão em tornodos seis gr'pos de elementos res'ltantes dos processos de s&ntese e-terna e

interna Cameaças/ oport'nidades/ actores cr&ticos de s'cesso/ pontos ortes/

pontos racos e capacidades distinti)asD.

6o caso dos dois primeiros gr'pos res'ltantes da s&ntese e-terna e da

empresa/ o' seja/ as ameaças/ as oport'nidades/ os pontos ortes e os pontos

racos/ constit'em a anlise 8MO@/ instr'mento 'ndamental para a ree-ão

estrat#gica acerca do neg5cio.

"s compet0ncias distinti)as e os actores cr&ticos de s'cesso possibilitam/ por

se' t'rno/ a introd'ção de aspectos de competiti)idade na estrat#gia/

proc'rando4se o desen)ol)imento desta de orma dinâmica e s'stentada.

"p5s estes aspectos/ considera4se 'ma e)ent'al redefnição da missão tendo

em conta a modifcação em torno da )isão do empresrio. 9ndependentemente

desta se alterar/ # necessrio estabelecerem4se objecti)os coerentes com a

anlise eect'ada/ 'e ser)irão de NarolN/ tendo em )ista a orm'lação de

estrat#gias.

'(!





Os objecti)os desempen7am 'm papel 'ndamental/ tanto na elaboração das

estrat#gias/ como na escol7a das di)ersas opçes 'e se colocam para os

alcançar.

1.3.2.O planeamento operacional

Para al#m do plano estrat#gico/ 7 a considerar/ ainda/ o plano operacional.

"ntes de se prosseg'ir/ # importante estabelecer 'e este 3ltimo diere do

anterior pelo acto de ser mais c'rto em termos temporais/ mas/ por o'tro lado

ser mais abrangente e detal7ado/ contrib'indo assim para:

• Fel7orar o 'ncionamento das acti)idades act'ais atra)#s dos planos de

acção=• Golocar em prtica as lin7as de orientação estrat#gica estabelecidas no

plano=• erifcar se estas medidas são e-e'&)eis/ 'antifcando os rec'rsos

necessrios/ os c'stos e os pro)eitos delas res'ltantes.

Para al#m dos rec'rsos necessrios/ os c'stos e os pro)eitos/ o plano

operacional de)e ainda conter objecti)os Cacordados entre o gestores

respons)el e a direcçãoD e medidas concretas de acção/ com indicação dos

res'ltados esperados/ da calendarização e do respons)el.

" este n&)el # 'ndamental estabelecer dois tipos de coer0ncia:

• ertical 4 proc'rando estabelecer 'ma ligação entre os objecti)os de

cada rea operacional=• orizontal 4 e)itando a e-ist0ncia de contradiçes e de d'plicação de

esorços entre as di)ersas acti)idades.

O programa/ mais detal7ado 'e o plano/ estabelece as acti)idades o' os

passos necessrios para a concretização de 'm plano.

'()





Estas instr'çes Nnormati)asN da empresa res'ltam da preparação da empresa

para a acção/ mais concretamente:

• " responsabilização/ o' seja/ a escol7a de 'ais os respons)eis pela

implementação da estrat#gia. " comple-idade e a e-ig0ncia desta tarea/

sobret'do no relacionamento com os o'tros colaboradores/ implica 'ma

ade'ação do perfl ao tipo de estrat#gia 'e se ir implementar=• Planifcação. O plano estrat#gico para a empresa #/ antes de mais/ 'm

instr'mento essencial de com'nicação e coordenação. "ssim/ consoante

a pro-imidade com o colaborador 'e ir e-ec'tar a tarea 7a)er

necessidade de 'ma maior pormenorização=• Organização. Por 3ltimo/ # necessrio organizar a empresa.

1.3.3.O controlo interno e o controlo operacional

O sistema de controlo interno # o plano de organização e todos os m#todos eprocedimentos adoptados pela administração de 'ma entidade para a'-iliar a

atingir o objecti)o de gestão de asseg'rar/ tanto 'anto or pratic)el/ a

met5dica e efciente cond'ta dos se's neg5cios/ incl'indo:

• " ader0ncia às pol&ticas da administração/• " sal)ag'arda dos acti)os/• " pre)enção e detecção de ra'des e erros/• " precisão e plenit'de dos registos contabil&sticos

• " atempada preparação de inormação fnanceira fdedigna.

Gonstit'em objecti)os do controlo interno:

• Gonfança e integridade da inormação H de)e ser ade'ada/ seg'ra e

oport'na=• Gonormidade com as pol&ticas/ planos/ leis e reg'lamentos=• 8al)ag'arda do acti)o=• >tilização econ5mica e efciente dos rec'rsos=• <ealização dos objecti)os estabelecidos para as operaçes o' programas.

Elementos 'ndamentais a ter em atenção 'ando se estabelece 'm sistema

de controlo interno:

'(*





• " defnição de a'toridade e delegação de responsabilidades=• " segregação/ separação o' di)isão de 'nçes=• O controlo das operaçes=• " n'meração dos doc'mentos

• " adopção de pro)as e coner0ncias independentes.

%ipos de controlo interno:

&ontrolo interno administrati)o o$ operacional9ncl'i o plano da organização e os procedimentos e registos 'e se relacionam

com os processos de decisão e a'torização das transacçes. Esta a'torização #

'ma 'nção da administração associada aos objecti)os defnidos.

Este controlo não in'i nas demonstraçes fnanceiras. 6ecessita de:• Pessoal 'alifcado/ e-periente e apto para as acçes a desen)ol)er=• 6ormas 'e )isam o c'mprimento dos de)eres e 'nçes.

Q 'm processo e 'm conj'nto ordenado de medidas 'e )isam a sal)ag'arda

dos acti)os da empresa o' entidade/ bem como a fdelidade da inormação.

6este sentido/ constit'i4se como ponto de partida para o controlocontabil&stico.

&ontrolo interno contabil,sticoGompreende o plano de organização e os registos e procedimentos

relacionados com a sal)ag'arda dos acti)os da empresa e com a confança 'e

inspiram os registos contabil&sticos/ de modo a 'e propiciem 'ma razo)el

certeza de 'e:

• "s operaçes são e-ec'tadas de acordo e com a apro)ação da

administração=• "s operaçes são registadas de modo a 'e as demonstraçes

fnanceiras elaboradas estejam em conormidade com os PGR"Ss=

'($





T especialmente rele)ante para a prod'ção de contas/ e portanto para todas as

decises e obrigaçes nelas baseadas.

T atra)#s do plano de organização e procedimentos e pelo conj'nto de

registos/ 'e se pode a)aliar se:

• "s transacçes oram eect'adas com base em a'torizaçes gerais o'

espec&fcas da administração=• Os registos contabil&sticos permitem a elaboração das demonstraçes

fnanceiras de acordo com os procedimentos ade'ados=• O acesso aos acti)os est reser)ado de acordo com as instr'çes da

administração=• 8e eect'am comparaçes peri5dicas entre o patrim5nio contabil&stico e

o patrim5nio real=• 8e são tomadas medidas apropriadas sempre 'e se detectam

discrepâncias.

2.O orçamento e o controlo orçamental

2.1.O orçamento

2.1.1.Os princ,pios de elaboração e mecanismos de $ncionamento do

orçamento

O orçamento/ do ponto de )ista de planeamento/ consiste na trad'ção

fnanceira dos planos e dos programas.

O orçamento/ antes de t'do/ # 'm instr'mento de decisão e acção/ sendo/ por

isso/ m'ito mais do 'e azer pre)ises e ap'rar des)ios/ representando 'ma

orma de controlo a priori/ 'e condiciona a tomada de decises 't'ras.

6este âmbito/ desempen7a seis 'nçes 'ndamentais:

-laneamento>ma )ez 'e e-ige 'e se estabeleça objecti)os 'antifcados/ acabando por

ser 'ma orma de res'mir 'm conj'nto de dados em acçes concretas.'(





oti)ação"o en)ol)er a participação das pessoas/ a'menta a s'a responsabilidade e

moti)ação. Esta # tal)ez a mais importante 'nção/ pois proc'ra in'enciar os

gestores a alcançar mel7ores res'ltados.

6o entanto/ # necessrio )erifcar determinadas condiçes para 'e essa

moti)ação ocorra/ tais como o gra' de participação dos gestores operacionais/

a pol&tica de estabelecimento de objecti)os/ as caracter&sticas pessoais e a

pr5pria comple-idade do processo.

&oordenação;e)ido ao acto da orçamentação ser 'm processo ascendente e descendente

ao longo da organização/ 'nciona como 'm elemento agregador dos di)ersos

orçamentos parciais/ coordenando as acti)idades e acilitando o se'

acompan7amento por parte da gestão.

(escentrali"açãoPor'e )ai consolidar di)ersos planos de acção.

&om$nicaçãoPermitindo a circ'lação de inormação/ tanto a n&)el )ertical como 7orizontal.

A)aliação e controlo6o sentido restrito de controlo/ o ap'ramento dos des)ios possibilita eect'ar

acçes correcti)as.

2.1.2.As ases de elaboração orçamental

O desen)ol)imento de 'm orçamento passa por tr0s ases distintas/ conorme

se pode )erifcar na pr5-ima fg'ra.

'(+





" primeira ase implica o estabelecimento dos objecti)os para cada acção/ à

l'z das orientaçes estrat#gicas e da act'al conj'nt'ra econ5mica e

concorrencial.

;e seg'ida/ 7 'e estabelecer ormas de os alcançar/ isto #/ medidas

concretas de acção e a respecti)a imp'tação de rec'rsos.

Por 3ltimo/ podemos passar à 'antifcação destas acçes atra)#s de 'mprocesso negocial entre a direcção e o gestor/ 'e de)er ter como res'ltado o

estabelecimento de medidas )ol'ntrias por parte do gestor/ o 'e se ir

reperc'tir n'm compromisso da parte deste Cgarantindo4se assim o controlo a

prioriD.

O orçamento baseia4se no acto do 't'ro ser a base de controlo/ 7a)endo 'm

conj'nto de elementos 'e o condiciona/ tais como:

• Pre)ises 4 o orçamento passa pela a)aliação do 'e poder acontecer/

sendo necessrio recorrer à anlise do 7ist5rico e complement4la com a

identifcação do comportamento das di)ersas )ari)eis 'e o compem=• Objecti)os 4 pois permite estabelecer 'm Ncamin7oN para o 'al se irão

dirigir/ mel7orando a a)aliação no sentido da j'stiça/ e moti)ando por )ia

do estabelecimento de incenti)os=• ;efnição de programas 4 e)itando4se estar ao sabor das circ'nstâncias.

2.1.3.A import/ncia do orçamento na gestão

'(,





" gestão re)este4se de 'ma comple-idade e ao mesmo tempo 'tilidade

enormes no conte-to cada )ez mais global e competiti)o em 'e as empresas

se encontram inseridas.

"s 'nçes da gestão são basicamente 'atro: planeamento/ organização/

moti)ação e coordenação e o controlo.

" gestão orçamental # 'ma das disciplinas da gestão # 'm importante

instr'mento de trabal7o e de anlise e contempla 'ndamentalmente d'as

'nçes da gestão/ o planeamento e o controlo.

" gestão orçamental ser o tipo de gestão 'e se caracteriza por planifcar

sistematicamente as acti)idades a desen)ol)er pela empresa e em 'e oplaneamento se trad'z no c'rto prazo pela e-ist0ncia do orçamento an'al/ 'e

f-a a cada gestor em 'antidades/ )alores e prazos os meios a 'tilizar e os

pro)eitos o' operaçes a realizar/ comparando4se periodicamente os objecti)os

com as realizaçes.

Para alcançar os objecti)os e as responsabilidade 'e l7es são deensados a

gestão orçamental tem às 'sa disposição 'm conj'nto de erramentas 'e são:

• Planos Cm#dio prazo/ estrat#gico e an'alD=• Orçamento "n'al Cplano an'alD• Gontrolo Orçamental

" 'tilização conj'nta destas erramentas proporciona 'm sistema de

inormação c'ja peça principal # o orçamento.

O orçamento # a e-pressão 'antitati)a de 'm plano de acção constit'indo 'm

importante instr'mento de coordenação e acção. Operando n'm espaço

temporal normalmente defnido de 'm ano/ o principal doc'mento a elaborar

pela gestão orçamental ser o orçamento an'al.

Gomo principais caracter&sticas do Orçamento "n'al temos:

• Gonj'nto de programas e orçamentos elaborados para en'adrar as

acti)idades de 'ma empresa n'm determinado ano=• ;efne as operaçes a realizar e os rec'rsos a 'tilizar=• G'stos/ pro)eitos e res'ltados pre)istos=• Jl'-os e sit'açes fnanceiras=

'(-





• Organizado por meses para 'm controle mais rpido e efcaz=

Q neste doc'mento 'e se encontra reectida toda a acti)idade pre)ista de

'ma empresa/ organizada de acordo com os departamentos nela e-istentes/ os

rec'rsos de 'e dispe e os objecti)os 'e terão de ser alcançados.

"o analisarmos e estr't'ra do orçamento an'al/ este # composto por 'm

conj'nto de orçamentos organizados para cada 'm dos departamentos da

empresa e 'e se di)idem em dois gr'pos: os orçamentos operacionais/

directamente relacionados com a acti)idade principal e operacional da

empresa/ e os orçamentos globais 'e são os mapas onde a anlise se eect'a

à globalidade dos departamentos da empresa.Os Orçamentos Operacionais são:

• Prod'ção• endas• "cti)idades

Os Orçamentos Rlobais são:

• @eso'raria• Jinanceiro• ;emonstração de res'ltados• +alanço pre)isional

Os orçamentos 'e normalmente azem parte do orçamento an'al de 'ma

empresa e as s'as 'nçes espec&fcas:

• endas: pre)0 o )alor das )endas a eect'ar=• G'sto das endas: regista o c'sto pre)isto dos prod'tos 'e se estimam

)ender no orçamento anterior=• G'stos de prod'ção: estima o c'sto dos prod'tos a )ender=• Gompras: 'antidades das di)ersas mat#rias a ad'irir e respecti)os

c'stos=• G'stos não ind'striais: estima os c'stos das secçes administrati)a

comercial e os c'stos fnanceiros=• O'tros c'stos e pro)eitos: todos não en'adr)eis nos anteriores=• @eso'raria: recebimentos e pagamentos correntes das operaçes

anteriormente pre)isionadas=

• 9n)estimentos e desin)estimento: compra e )enda de e'ipamentos emeios=

• Jinanceiro: pre)0em as necessidades de fnanciamento o' aplicação dos

e-cessos e teso'raria='!0





• ;emonstração de res'ltados: obtida a partir dos orçamentos

operacionais=• +alanço pre)isional: recorre a inormaçes do balanço inicial/ do

orçamento de teso'raria/ in)estimento/ orçamento fnanceiro/ e ademonstração de res'ltados=

"o analisarmos conj'ntamente todos estes orçamentos )erifcamos 'e a

importância do orçamento an'al passa pelo:

• Planeamento e f-ação de objecti)os=• ")aliação da perormance=• Gom'nicação/ moti)ação e descentralização=• Fodelo de planeamento e organização=

" importância da Restão Orçamental pode ser medida por dois actores:

• Os gestores planeiam/ coordenam e decidem com base em inormação

'e t0m como ontes a obser)ação pessoal/ os dados 7ist5ricos

Ccontabilidade geralD e o controlo orçamental=

• 9mportante 'e a organização cresça com inormação de )rios n&)eis e

'e a implementação de instr'mentos de controlo e planeamento sejam

encarados como 'm in)estimento necessrio e rent)el.

2.2.O controlo orçamental

2.2.1.Os ob0ecti)os das estrat+gias de controlo orçamental

"o controlo orçamental cabe a a)aliação da perormance da empresa e a

comparação com o inicialmente pre)isto e orçamentado e o real/ reportando

aos 5rgãos de gestão para medidas correcti)as.

O controlo orçamental de)e incidir sobre os programas de acção 'antifcados

em termos fnanceiros. "ssim/ constit'ir 'm instr'mento de acompan7amento

e dos meios dos rec'rsos 'tilizados por cada respons)el.

Para isso/ os 'adros de controlo orçamental de cada gestor descentralizado

de)em de dar 0nase aos meios sobre os 'ais esse gestor tem poder de

decisão e/ em partic'lar/ sob a orma da s'a 'tilização.

O controlo orçamental representa 'm importante instr'mento de gestão/

por'anto:

'!(





• Obriga o gestor a estabelecer objecti)os poss&)eis e a escol7er planos de

acção e-e'&)eis• Obriga o gestor a 'm acompan7amento da s'a acti)idade• Obriga o gestor a conceber acçes correcti)as

Por t'do isto/ o controlo orçamental merece 'm l'gar de desta'e de entre os

instr'mentos de gestão 'ma )ez 'e constit'i 'm meio de ligação entre o

presente e o 't'ro.

@orna4se por isso necessrio 'e o processo de controlo consiga:• 9dentifcar correctamente os actores moti)adores dos des)ios ocorridos=• E)itar a imp'tação de responsabilidades a 'em não as tem=• 6ão atrib'ir acçes correcti)as a 'em não dispe de meios para as

le)ar a bom termo.

2.2.2.As caracter,sticas do controlo orçamental'!!





" defnição de 'm programa de controlo orçamental press'pe:

• 9dentifcação dos meios necessrios/ nomeadamente 7'manos/ materiais/

t#cnicos e organizati)os• U'antifcação desses meios por orma a pre)er4se a necessidade de

rec'rsos fnanceiros para l7es azer ace• >ma 'tilização 5ptima dos meios e rec'rsos/ obrigando o gestor a 'm

permanente esorço de racionalização.

" comparação entre as realizaçes e os orçamentos/ e)idenciando os des)ios

não constit'i 'm fm em si/ mas 'm meio para a)aliar desempen7os e apoiar a

tomada de decisão de medidas correcti)as.;e)e:

• 8er rpido H de)e ser preerida à e-actidão dos )alores obtidos.• 8er e'itati)o H e-ige 'e cada gestor seja respons)el pelos res'ltados

obtidos somente na medida em 'e os possa in'enciar directamente.

2.2.3.Os des)ios orçamentos: s$a identifcação e impacto na gestão da

empresa

" anlise do real e do inicialmente orçamentado pode em alg'ns casos não se

azer corresponder. Q desta dierença/ entre o real e orçamentado/ 'e nasce

'm dos conceitos mais importantes do controlo orçamental: o des)io.

" anlise de des)ios não # 'm fm/ mas sim 'm meio para apoiar os gestores

na tomada de decisão/ 'ma )ez 'e obriga o gestor a defnir objecti)os

e-e'&)eis/ a acompan74los de orma a tomar medidas correcti)as caso

e-istam des)ios.

" anlise dos des)ios representa 'm importante instr'mento de controlo

por'e:

• Permite identifcar os des)ios e as ca'sas e os elementos 'e esti)eram

na s'a origem=• Possibilita eect'ar acçes correcti)as caso e-istam des)ios=• >ltrapassa as metodologias meramente interpretati)as=• Permite 'ma orientação e responsabilização dos gestores.

'!)





9rão apresentar4se 'atro ormas de des)io: de )ol'me/ de mi-/ de preço e de

efci0ncia.

(es)ios de )ol$meFedem a dierença entre as realizaçes e as pre)ises e-istentes na

'antidade total do orçamento.

Este clc'lo permite a identifcação de )ari)eis e-ternas 'e in'enciam a

acti)idade da empresa/ designadamente:L U'ota de mercado=L ol'me global da ind3stria.

6o primeiro caso/ o des)io de 'ota de mercado # calc'lado atra)#s da

dierença entre o )alor real das )endas e o decorrente da m'ltiplicação entre a

'ota padrão e o )ol'me real da ind3stria. "ssim/

(es)io de $ota r 4 5p ri

Em 'e:r 4 ol'me realUp 4 U'ota padrãori 4 ol'me real da ind3stria

6o seg'ndo caso/ o des)io de )ol'me global da ind3stria # calc'lado atra)#s

da m'ltiplicação da 'ota de mercado padrão pela dierença entre o )alor reale o estimado das )endas da ind3stria. "ssim/

(es)io de )ol$me global da ind7stria 5p ri 4 sl9

Em 'e:Up 4 U'ota padrãori 4 ol'me real da ind3striasi 4 ol'me padrão da ind3stria

(es)ios de miFedem o impacto res'ltante da não realização da composição estimada para o

elemento orçamental em 'estão.

'!*





;i)ide4se normalmente em des)io de )ol'me e des)io de mi- propriamente

dito.

(es)ios de preçoFedem o impacto nos res'ltados res'ltantes da )ariação do preço 'nitrio.

(es)io preço r r #r -p9 4r r #r -r9

Em 'e:r 4 ol'me realFr 4 Fi- realEr 4 Efci0ncia realPp 4 Preço padrãoPr 4 Preço real

(es)ios de efcincia o$ prod$ti)idade9Fedem o impacto nos res'ltados res'ltantes da mel7or o' pior 'tilização dos

actores prod'ti)os e dos rec'rsos.

Gont'do/ o controlo orçamental apresenta d'as limitaçes importantes.

" primeira res'lta do acto da totalidade da inormação )erifcada ser de &ndole

fnanceiro/ dependendo em grande medida da inormação gerada pela

contabilidade/ o 'e na maioria das empresas se re)ela algo moroso para 'e

se tome 'ma decisão ade'ada.

" seg'nda limitação deri)a do acto de não permitir 'ma correcta a)aliação do

gestor/ 'ma )ez 'e 7 elementos não considerados/ tais como a in'0ncia deactores e-5genos incontrol)eis o' a alta de e-peri0ncia do gestor em termos

de elaboração do orçamento Co 'e não signifca 'e seja 'm ma' gestorD.

'!$





3.A defnição e implementação de sistemas de controlo de gestão

3.1.A defnição das necessidades ao n,)el da empresa

6a se'0ncia de 'ma s#rie de transormaçes 'e ocorreram/ d'rante a 3ltima

d#cada/ no conte-to socioecon5mico m'ndial e nos se's ambientes internos/

os dierentes tipos de organizaçes eect'aram m'danças signifcati)as nos

se'ssistemas de controlo.

" crise dos mecanismos de controlo social associados à crise econ5mica

m'ndial e ao se' impacto na red'ção da rentabilidade/ o desen)ol)imento doneoliberalismo e as br'scas alteraçes )erifcadas no cenrio internacional/

deram origem à introd'ção de sistemas de controlo essencialmente fnanceiros

'e passaram a ser instit'cionalizados e legitimados como sistemas de

controlo por e-cel0ncia.

" preer0ncia por 'm o' o'tro sistema decorre das caracter&sticas da

organização e do meio ambiente. "s caracter&sticas das organizaçes mais

determinantes são:• ;imensão=• <elação de propriedade=• G'lt'ra=• Estilo dos gestores e relaçes interpessoais=• Rra' de descentralização=• Jormalização da acti)idade.

6a sit'ação de o meio ambiente ser mais local a concorr0ncia ser menor e a

organização estar mais protegida. U'anto mais internacional or o meio/ maior

de)er ser a concorr0ncia.

"ssim sendo/ a dimensão e a ormalização são 'ndamentais para e-plicar o

tipo de controlo de 'ma organização. U'anto maior or a empresa/ maisormalizado de)er ser o sistema de controlo para garantir 'e a delegação de

a'toridade possa ser ade'adamente a)aliada.

'!





"s caracter&sticas do controle organizacional são tamb#m in'enciadas pelo

tipo de meio ambiente e gra' de descentralização. 8e o meio ambiente # mais

dinâmico e competiti)o tende4se a 'ma maior descentralização e à 'tilização

de controlos fnanceiros orientados para a gestão de res'ltados.

;e acordo com essas caracter&sticas os tipos de controlo organizacional podem

ser classifcados como: controle amiliar/ controle b'rocrtico/ controle por

res'ltados e controle adhoc.

;imensão

Pe'ena

&onteto ;ocial<ocal =nternacional

Gentralizada ;escentralizadaGontrolo

amiliarGontrolo ad7oc

RrandeGontrolo

brocrtico

Gontrolo por

res'ltados

&ontrole amiliar personalista9Para 'e aconteça o controlo amiliar não # necessrio 'e a empresa seja

amiliar/ mas sim 'e ten7a as mesmas caracter&sticas 'e tais empresas.

O' seja/ 'ma empresa de pe'ena dimensão/ onde o conte-to social permite

'm controlo mais inormal/ com 'ma ger0ncia de controlo m'ito centralizada

Cgeralmente # o proprietrioD/ com po'ca delegação e descentralização.erifca4se a red'ção da necessidade de controlo/ e/ 'ando # eito/ # baseado

na amizade pessoal e no desen)ol)imento de 'ma c'lt'ra 'e promo)a a

lealdade e confança.

"s limitaçes deste sistema dão4se 'ando a empresa pretende trabal7ar n'm

ambiente mais competiti)o o' a'mentar a s'a dimensão e s'rgem ameaças à

fg'ra do l&der.'!+





&ontrole b$rocrático @ipo de controlo e-istente em empresas de grande porte/ 'e são ormalmente

centralizadas e ec7adas para o e-terior/ com normas r&gidas e estr't'ra

'ncional distrib'&da de orma 7ierr'ica/ mas com po'ca a'tonomia/ e

centralização das decises.

Este controlo # pr5prio de ambientes po'co competiti)os e tem grande 0nase

em mecanismos ormais e medidas de desempen7o fnanceiro. @orna4se

limitado 'ando e-posto a 'm ambiente mais 7ostil e competiti)o.

&ontrolo por res$ltados

"plica4se em conte-tos sociais m'ito competiti)os e # baseado n'm sistema de

controlo fnanceiro abrangente e descentralizado atra)#s de centros de

responsabilidades 'e são a)aliados atra)#s dos res'ltados e criados de

acordo com os objecti)os.

" descentralização dos departamentos a'menta o gra' de a'tonomia e

responsabilidade/ o 'e torna necessrio 'm controlo maior.

@orna4se limitado por'e 7 po'ca participação das pessoas na defnição de

mecanismos de controlo 'tilizados para a)aliar o desempen7o e estas estarão

po'co moti)adas.

&ontrole adhoc

Q baseado em mecanismos não ormais 'e promo)em o a'tocontrolo. "s s'as

estr't'ras são descentralizadas atra)#s de centros de responsabilidade/

'tilizando po'co as medidas de desempen7o fnanceiro para controlo dosres'ltados.

Este controlo # caracter&stico de empresas de grande porte presentes em

ambientes m'ito dinâmicos e de grande comple-idade/ orientados para

ino)ação como organizaçes de alta tecnologia/ design/ p'blicidade/

cons'ltoria/ etc.

'!,





3.2.A implementação do sistema de controlo de gestão

<esponder às necessidades da empresa em cada momento do se' ciclo de )ida

constit'i o objecti)o principal da implementação de 'm sistema de controlo de

gestão.

O sistema de controlo ideal press'pe 'm diagn5stico das necessidades das

empresas e dos instr'mentos necessrios para dar resposta a essas mesmas

necessidades.

6'm processo de criação de 'm sistema de controlo de gestão/ a primeira ideia

a reter # 'e este ter orçosamente 'e e)ol'ir em 'nção da sit'açãoecon5mica e das modifcaçes da estr't'ra da organização.

6o 'ndo/ o desen)ol)imento de 'm sistema destes tem como meta a

realização dos objecti)os estrat#gicos da empresa/ pri)ilegiando a acção e a

tomada de decisão em tempo 3til.

Podemos sintetizar o desen)ol)imento deste sistema em * passos:Passo 1 4 Gon7ecer os oito mandamentos

Passo 2 4 "prender o processo de controloPasso ! 4 9niciar o processoPasso 4 Eect'ar o controlo retrospecti)oPasso V 4 Eect'ar o controlo prospecti)oPasso % 4 Eect'ar o controlo integrado

-asso 1 4 &on*ecer os oito mandamentosPara se re)elar efcaz/ 'm sistema de controlo de gestão de)e obedecer a oito

mandamentos 'ndamentais. " saber:

1. Gomo os objecti)os da empresa se re)estem de di)ersas nat'rezas/ os

instr'mentos de controlo de gestão não se reerem apenas à dimensão

NrendibilidadeN.

2. " descentralização das decises e a delegação da a'toridade constit'em

condiçes de e-erc&cio do controlo da gestão.!. O controlo de gestão organiza a con)erg0ncia de interesses entre cada

di)isão o' sector e a empresa no se' todo.. Os instr'mentos de controlo de gestão são concebidos com )ista à acção

e não apenas à doc'mentação o' demais b'rocracia.

V. O 7orizonte do controlo de gestão # sobret'do o 't'ro e não apenas opassado.

'!-





%. O controlo de gestão act'a m'ito mais sobre os 7omens do 'e sobre os

n3meros.(. O sistema de sançes e recompensas # parte integrante do controlo de

gestão.*. Os actores de primeira lin7a no controlo de gestão são m'ito mais os

respons)eis operacionais do 'e os controladores de gestão.

-asso 2 4 Aprender o processo de controloO processo de controlo de gestão compreende dois passos iniciais/ dois

interm#dios e 'm passo fnal.

6os passos iniciais/ compete aos gestores f-ar os objecti)os 'antifcados at#

ao fnal do respecti)o per&odo. Esses objecti)os de)em ser f-adosmensalmente o' trimestralmente. Os planos de acção constit'em os

instr'mentos dos gestores para atingir os objecti)os.

Para elaborarem os planos de acção/ os gestores t0m de escol7er os seg'intes

meios:

• Fateriais• 'manos• Jinanceiros• Gomerciais

" efci0ncia do processo de controlo de gestão # directamente proporcional ao

n3mero de passos interm#dios. Os passos interm#dios 4 mensais o' trimestrais

4 pre)0em o acompan7amento de res'ltados e a tomada de decises

correcti)as.

6esta etapa de)e4se analisar os res'ltados parciais e compar4los com as

pre)ises/ de orma a conseg'ir4se c7egar às alteraçes necessrias dos planos

de acção iniciais/ tendo como meta atingir os objecti)os inicialmente

especifcados.

Jinalmente/ o 3ltimo passo constit'i em a)aliar os desempen7os do per&odo em

cada sector.

-asso 3 4 =niciar o processo" ase inicial de desen)ol)imento do processo/ tamb#m con7ecida por ase

zero/ caracteriza4se pela 'ase total a's0ncia de instr'mentos de controlo de

gestão.

')0





@endo em conta o atraso 'e 'ase sempre se )erifca na disponibilidade dos

balanços e das demonstraçes de res'ltados an'ais/ estes doc'mentos não

podem constit'ir 'ma erramenta de gestão.

6esta ase são eect'adas/ no entanto/ anlises pont'ais do c'sto o' da

margem gerada por 'm determinado prod'to o' acti)idade. Estas anlises não

são eect'adas ciclicamente e nem sempre incidem sobre todos os prod'tos o'

acti)idades.

" partir da'i/ a e)ol'ção passa por:

• ;'as ases de Ncontrolo retrospecti)oN• ;'as ases de Ncontrolo prospecti)oN• @r0s ases de Ncontrolo integradoN

-asso > 4 #ect$ar o controlo retrospecti)o

-rimeira ase

" primeira ase do controlo retrospecti)o incide sobre a contabilidade geraloperacional/ os procedimentos administrati)os e circ'itos de inormação e o

Ntablea' de bordN 3nico.

6esta ase j se )erifca 'ma mel7oria relati)amente ao 'e e-istia

inicialmente na orma de 'ma contabilidade geral operacional. 9sto signifca

'e poder ser)ir como instr'mento de gestão.

6esta etapa os dados mensais o' trimestrais j de)em permitir dispor de

res'ltados signifcati)os e em condiçes de serem 'tilizados. Gaso contrrio/ 7

'e introd'zir procedimentos administrati)os e defnir circ'itos de inormação

ade'ados.

Q tamb#m nesta ase 'e s'rge o instr'mento Ntablea' de bordN 3nico/ o' seja

o Ntablea' de bordN global da empresa.

;eg$nda ase

" seg'nda ase deste controlo )ai incidir sobre a contabilidade anal&tica/ oscentros de responsabilidade e os Ntablea'- de bordN inormati)os.

Esta ase s'rge como 'ma e)ol'ção nat'ral da anterior ao constatar os

res'ltados mensais signifcati)os/ mas globais.')(





8e o n&)el destes res'ltados or preoc'pante/ então de)erão ser analisados

mais pro'ndamente/ tendo em )ista detectar as origens do problema/ o 'e

constit'i o âmbito da contabilidade anal&tica.

" contabilidade anal&tica implica 'ma organização em centros de c'sto 'e

ser o embrião dos 't'ros centros de responsabilidade. 6at'ralmente/ 7

tentati)as de medir especifcamente os res'ltados de cada centro de c'sto.

Por isso/ o instr'mento Ntablea' de bordN de)e ter tamb#m em conta os )rios

centros de c'sto/ 'tilizando os indicadores mais ade'ados para cada 'm

deles.

6estas d'as ases não # 'tilizado nen7'm instr'mento pre)isional. Em ambos

os casos/ a perspecti)a do controlo de gestão # o passado/ determinando os

res'ltados/ 'er global/ 'er detal7adamente/ mas de modo retrospecti)o.

-asso ? 4 #ect$ar o controlo prospecti)oQ na primeira ase do controlo prospecti)o 'e s'rgem os primeiros

instr'mentos pre)isionais sob a orma dos orçamentos/ a c'rto prazo e 'e

geralmente )isam o ano seg'inte.

@rata4se de orçamentos relati)os a acti)idades o' a prod'tos/ trimestrais o'

mensais/ 'ma )ez 'e orçamentos an'ais não constit'&am 'ma reer0ncia

prtica para o acompan7amento de res'ltados interm#dios.

Os Ntablea'- de bordN permaneceram nesta ase mas j estão

complementados pelos elementos pre)isionais dos orçamentos. Passam então

do estdio de instr'mento inormati)o ao de sinal de alerta.

" seg'nda ase do controlo de gestão prospecti)o pre)0 a criação de 'm plano

estrat#gico a longo prazo.

-asso 6 4 #ect$ar o controlo integrado

-rimeira ase 4 =ntrod$ção do plano operacional')!





Esta ase introd'z o plano operacional a m#dio prazo e complementa a Nlin7a

de prod'tosN instr'mentos de pilotagem. "t# ao momento e-istia 'ma

j'staposição de di)ersos instr'mentos de pilotagem.

Este elemento inicia a integração dos instr'mentos pre)isionais:

• O plano operacional organiza/ concretamente/ no m#dio prazo/ os

desejos e as intençes do plano a longo prazo=• O orçamento/ atra)#s dos planos de acção detal7ado/ combina as

e-ig0ncias do primeiro ano do plano e os constrangimentos do c'rto

prazo.

6as ases anteriores não e-iste normalmente coer0ncia na calendarização dos

planos e orçamentos. 8eria/ por e-emplo/ po'co con)eniente decidir o

orçamento em primeiro l'gar e de seg'ida elaborar o plano a m#dio prazo/

'ma )ez 'e a difc'ldade de integração # e)idente.

Por isso/ esta etapa permite a concordância no tempo da elaboração dos planos

e do orçamento. >m calendrio organiza o trabal7o pre)isional.

Por e-emplo/ o per&odo Farço e "bril # 'tilizado para elaborar o plano

estrat#gico. " disc'ssão do plano operacional sit'a4se em W'n7o e W'l7o e/

fnalmente/ o orçamento ser elaborado entre O't'bro e ;ezembro.

;eg$nda ase 4 Acompan*amento integrado8eg'e4se a ase do acompan7amento pre)isional integrado/ d'rante a 'al se

proc'ra 'ltrapassar os reeridos incon)enientes de rigidez e complementar a

integração dos instr'mentos de controlo de gestão.

U'ando não 7 integração/ o trabal7o de acompan7amento dos res'ltados por

'm lado/ e o trabal7o pre)isional por o'tro/ são considerados como disciplinas

dierentes/ realizados em momentos dierentes.

O âmbito do Nacompan7amento pre)isional integradoN nesta ase #

precisamente 'ma prtica sim'ltânea dos di)ersos instr'mentos.

6o fnal de 'm trimestre/ por e-emplo/ apoiando4se nos Ntablea'- de bordN e

no controlo orçamental/ a anlise dos res'ltados e dos des)ios permite localizaras acçes correcti)as necessrias.

" ormalização e a 'antifcação dessas acçes correcti)as le)am à )alorização

dos no)os meios decididos e das conse'0ncias esperadas a c'rto e a m#dio'))





prazo. Essas no)as pre)ises )0m alterar em partic'lar as pre)ises iniciais

eect'ados no orçamento an'al.

Gaso esta no)a pre)isão demonstre claramente 'e certos res'ltados an'ais

serão bastante dierentes do 'e oi pre)isto anteriormente/ serão geradas

alteraçes no plano a m#dio prazo/ como seja atrasar/ adiantar o' cancelar

alg'ns projectos do seg'ndo ano. "lterar o plano a m#dio prazo o' a pilotagem

da empresa implica 'ma act'alização permanente.

O objecti)o principal desta integração # proporcionar condiçes para 'e se

possa determinar o ponto de aplicação das acçes correcti)as no processo de

gestão/ pela 'antifcação dos res'ltados esperados a c'rto/ m#dio o' longo

prazo.

" implementação e man'tenção de 'm sistema de controlo # 'ma das mais

importantes responsabilidades do 5rgão de gestão de 'al'er empresa.

Por#m/ o simples acto de o sistema estar implementado não signifca 'e seja

'ncional. E mesmo 'e o seja/ contin'a a não 7a)er garantia de 'e a

empresa esteja completamente im'ne à ocorr0ncia de al7as/ erros o' ra'des.6a realidade e-istem di)ersos actores 'e limitam o controlo interno:

(esinteresse por parte do @rgão de gestão6a man'tenção de 'm bom sistema de controlo

(imensão da empresa6a medida em 'e a implementação de 'm bom sistema de controlo interno #

mais di&cil n'ma empresa com po'co pessoal do 'e no'tra em 'e o n3mero

de trabal7adores seja s'bstancialmente mais ele)ado=

'elação c$stobene,cio;ado 'e a implementação de 'al'er sistema de controlo interno acarreta

c'stos/ 'e se )ão ac'm'lando à medida 'e se pretende mel7orar o sistema.

;e)e4se pXr a 7ip5tese de correr o risco da não implementação de

determinadas medidas de controlo interno/ se se c7egar à concl'são 'e as

)antagens delas res'ltantes não j'stifcam os c'stos da s'a implementação.

#istncia de erros *$manosB conl$ios e ra$des.

')*





8e as pessoas 'e trabal7am n'ma empresa não orem razoa)elmente

competentes e moralmente &ntegras/ o sistema de controlo interno ser

orçosamente al&)el/ por mais sofsticado 'e seja.

@oda)ia/ 'ma empresa com 'm raco controlo interno # m'ito mais prop&cia à

ocorr0ncia destes aspectos negati)os do 'e n'ma sit'ação in)ersa/ dado 'e

'm bom sistema de controlo interno 'nciona como diss'asor de

irreg'laridades e de ra'des.

%ransacçCes po$co re$entes.>m sistema de controlo interno # geralmente implementado para pre)er

transacçes correntes/ pelo 'e m'itas )ezes/ as transacçes po'co re'entes

escapam a 'al'er tipo de controlo.

A crescente $tili"ação de ormatos inormati"adosGom a possibilidade de acesso directo a fc7eiros e bases de dados/ de)e ser

le)ada em lin7a de conta a'ando da implementação de 'm sistema de

controlo interno.

')$




Dibliografa

"" . A empresa: noções de gestão, Guia do formando, 98R? 9EJP/ 1$$*

Gorreia/ Pa'lo/ Auditoria nanceira e controlo interno/ Ed. Gompan7ia Pr5pria/

ormação e cons'ltoria/ Yda./ 2,,

;ias/ Zl)aro/ Planeamento e controlo de gestão, manual do formador / Ed.

GEGO"/ s?d

<odrig'es/ Worge= <eis/ enri'e/ Controlo de gestão: ao encontro da eciência/

Ed. Escolar Editora/ 2,11

Capa de APONTAMENTOS Controlo de Gstão

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