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INTRODUCCIN

El trabajo que a continuacin se presenta es sobre gastos indirectos, se debe

de saber y mirar la planificacin y el control de gastos como acciones

necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los

objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los

gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un

mejor aprovechamiento de los recursos limitados. As, la planificacin y el

control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores

desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre

la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos

desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por

consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las

actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

A veces se pueden recortar los gastos sin considerar los efectos sobre los

beneficios o no comprometer suficientes recursos para que nuestra empresa o

lugar en el que nos encontramos laborando tengamos un buen mantenimiento.

Esas decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los

gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas,

mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas

defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos.


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Gastos Indirectos de Fabricacin

Clasifcacin General de los Gastos Indirectos

I. Materias Primas indirectas

!ateriales indirectos consumidos

Accesorios de fabricacin

"altantes normales o e#cedentes de $stos respecto de los sobrantes o

de la provisin respectiva.

II. Mano de obra indirecta

%alarios devengados por trabajadores fabriles incluidos en la nmina

semanal.

a. &otalidad de salarios devengados en los centros de serviciob. %alarios devengados por operarios indirectos en los centros de

produccinc. 'onceptos indirectos del trabajo de operarios directos en los

centros de produccin Enfermedades pagadas

(ermisos pagados

)as festivos

&iempo ocioso

&rabajo indirecto

%obre cuota por tiempo e#traordinario

*acaciones

%ueldos devengados por empleados fabriles incluidos en la nmina

quincenal

%ueldos devengados por funcionarios o directores fabriles incluidos en la

nmina quincenal confidencial

(restaciones pagadas directamente o en beneficio de los trabajadores

fabriles


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a. (agadas directamente +incentivos cuando no se cargan

directamente a las rdenes o procesos respectivosb. (agadas en beneficio de los y trabajadores fabriles por

disposicin del contrato colectivo, del contrato ley, los contratos

individuales o los reglamentos laborales. %eguro %ocial

(rovisin para vacaciones

(rovisin para jubilacin

(rovisin para gratificaciones

(rovisin para indemnizaciones

(rimas de seguro colectivos de vida

'uotas para servicio de comedor

'uotas para servicio m$dico y asistencial

'uotas para centros deportivos

'uotas para centros educativos

'uotas para centros recreativos

III. Erogaciones fabriles indirectas

-enta fabril

Alumbrado fabril

"uerza

'alefaccin fabril

Agua

-eparaciones e#ternas

'ombustibles

Lubricantes

'onsumo de herramientas

'onservacin y mantenimiento del equipo de oficina fabril

&el$grafos &el$fonos

astos de transporte de personal fabril

/tras erogaciones fabriles de menor cuanta

IV. Depreciacin de acti!os fi"os fabriles

)epreciacin del edificio fabril

)epreciacin del equipo de edificio fabril


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)epreciacin de la maquinaria y equipo

)epreciacin de los hornos

)epreciacin de equipo de transporte interior

)epreciacin de moldes y troqueles

)epreciacin del mobiliario y equipo de oficina fabril

)epreciacin de equipos fabriles diversos

V. #morti$acin de cargos diferidos fabriles

Amortizacin de gastos de instalacin fabriles

Amortizacin de gastos de adaptacin fabriles

/tras amortizaciones fabriles

Materia Prima Indirecta o %&ministros ' Materiales


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Es la materia prima utilizada en apoyo al proceso de produccin pero que no es

parte del producto y no es identificada dentro de las lneas o unidades de

productos. %e utilizan para dar un mejor acabado al artculo y no se consideran

parte sustancial del bien. Estos materiales indirectos, tienen que ver con el

dise0o del producto o artculo a fabricarse. A su vez, el dise0o puede ser1

Dise(o de consistencia)cuando se utilizan materiales directos de

ptima calidad y en cantidad necesaria.

Dise(o de !enta1 cuando se utilizan materiales directos de menor

calidad y en cantidad relativamente necesaria.

Dise(o de moda1 cuando se utilizan materiales directos de relativacantidad y calidad.

Los materiales indirectos son todos aquellos objetos o suministros necesarios

para terminar el producto y lograr una mejor presentacin.

(ara la costurera1 tizas, cinta m$trica, botones.

(ara el carpintero1 adorno, cerraduras, borde.

(ara el ceramista1 pinceles, colorantes.

(ara el zapatero1 pasadores.

!ateriales consumibles1 Estos materiales intervienen en el proceso productivo

pero no son parte sustancial del artculo, pues se puede utilizar o no.

Ejemplo1

2 &inta y cacerola para el calzado.

2 Los fertilizantes, en la agricultura.

2 El pulimento, en un taller mecnico.


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Depreciacin de #cti!os fi"os de *+brica

La depreciacin es la p$rdida de valor contable que sufren los activos fijos por

el uso a que se les somete y su funcin productora de renta. En la medida en

que avance el tiempo de servicio, decrece el valor contable de dichos activos.

%ujetos de la depreciacin

*ida de los activos depreciables.

Los activos fijos que sufren depreciacin tienen una vida limitada, al menos

desde el punto de vista legal y contable.

La vida de un activo depreciable termina cuando ha perdido todo su costo, es

decir, cuando se ha depreciado totalmente.

Mano de Obra Indirecta

Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto que no se consideramano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los

costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor de planta es un

ejemplo de este tipo de mano de obra. +3efe de &urno en la mueblera

Los estndares para los departamentos de mano de obra indirecta, como lo es

el trabajo de oficina, mantenimiento y fabricacin de herramientas, deben

desarrollarse a partir de datos de estndares y formulas1 el tiempo no permitira

usar las t$cnicas de cronometraje para cada estndar desarrollado4 pero se


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pueden usar tantos estudios de tiempos como datos de movimientos

fundamentales.

Los analistas pueden calcular los estndares de tiempo para cualquier

operacin o grupo de operaciones cuantificables o medibles. %i se desglosan y

estudian los elementos de trabajo realizados por electricistas, herreros o

trabajadores de metales , pintores, etc., y otros cuyo trabajo es indirecto, por lo

com5n es posible que surjan estndares a con la suma de los elementos

directos , de transporte e indirectos . 6a que los m$todos utilizados para

establecer los estndares para el trabajo indirecto y general son id$nticos a los

usados para el trabajo directo1 estudio de tiempo, datos de estndares,

formulas de tiempos y muestreo de trabajo.

As los analistas pueden establecer estndares para tareas como colocar una

puerta rebobinar un motor de 7 caballo de fuerza, los analistas establecentiempo estndar con la medicin del tiempo requerido para que el operario

realice la tarea. )espu$s califican el desempe0o del estudio y aplican un

suplemento adecuado4 ya que as los analistas pueden determinar le usando el

estudio de tiempos y los tiempos de elementos predeterminados para

establecer una secuencia de tiempos elementales.

Distincin entre la mano de obra directa e indirecta

Mano de obra directa) es la mano de obra consumida en las reas quetienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de alg5n

servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la

empresa.se caracteriza porque fcilmente puede asociarse al productoy representa un costo importante en la produccin de dicho artculo. La

mano de obra directa se considera un costo primo y a la vez un costo de

conversin.

Mano de obra indirecta) es la mano de obra consumida en las reasadministrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al

comercio, como el gerente de produccin, supervisor, superintendente,etc. Esta es considerada como parte de los costos indirectos de

fabricacin.

Diferencia entre ,asto ' Costo


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(ara propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en

gasto cuando 8rinde sus beneficios9 en el futuro. (or consiguiente, una cuenta

de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que

se consume corrientemente, o como un costo que 8ha rendido ya su beneficio9.

(ara fines de la contabilidad administrativa, estos t$rminos no se definen con

tal rigidez, pues 8a veces se utilizan para significar un activo y en otras

ocasiones un gasto.9

Comportamiento del Costo.

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un

costo a diferentes vol5menes de la produccin, resulta esencial en la

planificacin y el control de costos. (uede percibirse el comportamiento del

costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El

comportamiento del costo plantea un aspecto prctico1 al aumentar o disminuir

la produccin +nivel de actividad en un centro de responsabilidad con cada

gasto asignado a ese centro. 'uando los gastos se miran en relacin con los

cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos1


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,astos *i"os)%on aquellos que, mes a mes, se mantienen constantesen su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el

volumen del trabajo realizado. 'omo ejemplos de gastos fijos se tienen1

los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la

depreciacin +en lnea recta.

,astos Variables) %on aquellos que cambian en su monto total,directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del

trabajo realizado. La produccin debe medirse en t$rminos de alguna

base de actividad, como el n5mero de unidades completadas, seg5n sea

las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costosvariables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra

directa, el consumo de energa el$ctrica, etc.

,astos %emi!ariables1 %on aquellos que no son fijos ni variablesporque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin,

los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en

proporcin a la fluctuacin de la produccin.

,astos controlables ' no controlables

La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente

relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los

gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y

responsabilidad de un gerente especfico. )e tenerse cuidado al respecto,

porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no

controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y

de tiempo.

Red&ccin de costos ' control de costos.

Los programas de reduccin de costos +o de gastos se dirigen a esfuerzosespecficos para reducir los costos mejorando los m$todos, redisponiendo el flujo del

trabajo y simplificando los productos. El control de costos puede concebirse como losesfuerzos de la administracin por alcanzar metas dentro de un medio operacional en


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particular. La administracin debe acometer el problema de los costos de variasmaneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencinconstante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendableatender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

E"emplo)(ara ilustrar lo anterior, una compa0a inform haber logrado una importantereduccin en los costos de produccin de una peque0a malla para cubrir un ducto deaire, simplemente reduciendo el n5mero de puntos de cruce de alambres en los que sedoblaban $stos +sin menoscabo de su valor utilitario, seg5n se aprecia en lossiguientes dibujos. /tra compa0a, como resultado de un programa de reduccin decostos, reemplaz los antiguos grifos del agua por otros que se cerrabanautomticamente cuando se soltaban. La reduccin de costos fue sustancial.

La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como

programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las

decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado

los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

Planificacin de gastos

En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe

involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial

en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de

responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de

responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho

centro. 'on respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto

plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para

cada rea o centro de responsabilidad. (ara desarrollar los planes de

manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es

habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin1


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- Pres&p&estos del costo del material ' de la mano de obra directos) %edesarrollan inmediatamente despu$s de que se ha completado y aprobado

tentativamente el presupuesto de produccin./ Pres&p&esto de gastos de prod&ccin 0o gastos indirectos de fabricacin)

%e desarrollan inmediatamente despu$s de que el presupuesto de produccin,

seg5n ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las produccionesesperadas +sin importar cmo se midan para los distintos departamentos

productivos y de servicios en la fbrica.1 Pres&p&estos de gastos de distrib&cin :%e desarrollan simultneamente con

el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

2 Pres&p&estos de gastos de administracin1 %e desarrollan inmediatamentedespu$s de que el plan de ventas aprobado +y quiz tambi$n el presupuesto de

produccin, se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento

administrativo involucrado.

(ara cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados

de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones,

principalmente con el propsito de que1

Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan

englobarse en un estado de resultados tambi$n planificado.

El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda

planificarse de manera realista.

(ueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro deresponsabilidad.

(ueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el

plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de

responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de

desempe0o.

Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa

planificacin de los gastos y el uso de los planes resultantes, para laplanificacin, el control y laevaluacinsubsecuentes.

Planificacin de los ,astos de Prod&ccin 0o ,astos Indirectos de*abricacin

)espu$s de que se ha completado el plan de produccin, deben desarrollarsepresupuestos de gastos para cada rea o centro de responsabilidad en laorganizacin. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos

+meses o trimestres para las tres grandes categoras1 materiales directos,mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin. 'uando se ha
http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml


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terminado el plan de produccin, por lo general estos presupuestos de costosse desarrollan en forma simultnea y despu$s se consolidan en un presupuestoque se denomina apropiadamente el costo planificado de los artculos aproducir. Este presupuesto requiere que todos los costos de produccin paracada producto sean identificados, ya sea en forma directa o por asignacin.

Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de

produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos

especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de1

7 material indirecto,

; mano de obra indirecta +incluyendo salarios


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de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien

suministran servicios a los departamentos de servicios.

Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son1

El departamento de mantenimiento o de reparaciones,

El departamento de energa el$ctrica,

El departamento de compras,

El departamento de administracin general de la fbrica.

La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de

manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de

contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y

controlarse en forma separada.

(ara los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad decostos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas1

'ontrol de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.

Asignacin +y>o prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin entre

los productos manufacturados +costeo de productos.

Control de los ,astos de Prod&ccin3 o ,astos Indirectos de *abricacin

(ara controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos

8limpios9, esto es, los gastos directos 5nicamente, con e#clusin de todo gasto

asignado +o prorrateado. Es preferible que el uso del servicio que el uso del

servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms quesobre la base de su costo.


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Desarrollo de Pres&p&estos de ,astos Indirectos de *abricacin

El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos

indirectos de fabricacin comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar

los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las

necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad

en cada departamento.

Planificacin de los ,astos de Distrib&cin 0o !enta

Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la

actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes.

En muchas compa0as, este costo representa un importante porcentaje de los

gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta

favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.

Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucinson los siguientes1

(lanificacin y coordinacin.2 En el desarrollo del plan tctico de

utilidades, es esencial lograr un equilibrio 8econmico9 favorable entre el

esfuerzo de ventas y los resultados +ingresos de las ventas.

'ontrol de los gastos de distribucin. 2 Aparte de las consideraciones de

la planificacin es importante dedicar ?@ serio esfuerzo al control de los

gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se

observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos

de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos del

rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos.

Planificacin de los ,astos de #dministracin

%on gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de

distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que

proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que

ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de losgastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la


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idea de que no pueden controlarse. Es com5n encontrar gastos de

administracin cuyos montos e#agerados quedan justificados cuando miden

por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos

se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, e#iste una

firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las

utilidades.

%eleccin de la base de acti!idad1

?no de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos

es la seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para

cada rea o centro de responsabilidad.

La denominada base de actividad, o factor de produccin, o simplemente

8rendimiento productivo9 ocurre cuando un departamento procesa slo unproducto o provee slo una clase de servicio, la base de actividad de ese

departamento se mide de una mejor manera en t$rminos del producto o

servicio en particular de que se trate. / bien, en el caso de un departamento

que produzca simultneamente m5ltiples clases de artculos o prevea

numerosos tipos de servicios, la medicin de su produccin se vuelve

compleja. Los m5ltiples productos o servicios no pueden combinarse en una

suma 5nica. (or lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida

com5n, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de

manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda e#presarsecomo una sola cantidad.

(or ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en

forma simultnea, tal vez podr emplear las horas2mquina directas como la

base de actividad. Las siguientes medidas de la produccin +o base de

actividad, para los dos tipos principales de departamentos en la fbrica, suelen

emplearse con frecuencia1

Departamentos de prod&ccin)

o ?nidades de produccin +si se fabrica solamente un producto

o Boras de mano de obra directa.

o Boras2mquina directas.

o 'osto de la mano de obra directa.

o ?nidades de materia prima consumidas.


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o &iempo del proceso.

DE%#RRO44O DE PRE%UPUE%TO% DE ,#%TO% INDIRECTO% DE*#5RIC#CIN

El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de

fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a trav$s de la

ilustracin.

E"emplo 6ipot7tico)

7 para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y

; para calcular el costo planificado de los artculos producidos.

%&p&esto)Ban sido completados el plan de produccin y los presupuestos demateriales y de mano de obra directos para la 'ompa0a Bipot$tica. El plan de

produccin aprobado especifica los siguientes datos anuales1

La compa0a tiene dos departamentos de produccin +el @o. 7 y el @o. ; y un

departamento de servicio +reparaciones y mantenimiento. El departamento 7 trabaja

5nicamente en el producto A4 el departamento ;, en ambos productos. Las respectivas

bases de actividad son como se muestra a continuacin1

El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es

traducir las necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad

en cada departamento. (ara tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos

de informacin, derivados de decisiones gerenciales1

7. Boras2mqina directas estndar por unidad en el departamento ;1 para el producto A,

C4 para el producto D,


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;. Boras estndar de reparaciones1 para el departamento 7, .; B)- por cada unidaddel producto A4 para el departamento ;, .F B)- por cada hora2mquina directa

Ahora que el gerente de cada departamento conoce la produccin o actividad planificada para

su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos indirectos de fabricacin

parasu departamento. Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de

gasto. %in embargo, para los fines de esta ilustracin, usamos 5nicamente los siguientes

totales anuales1

Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales1

-. desarrollar el costo planificado de los art8c&los prod&cidos9/. estimar los fl&"os de salida de efecti!o3 '1. e"ercer el control d&rante el pr:imo a(o 0es decir3 para las metas de costos

' los informes de desempe(o.

I4U%TR#CIN DE4 E;ERCICIO)


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7. COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS Los gastos

indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos

manufacturados.(ara lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastosindirectos para cada uno de los departamentos de produccin. Los gastos

planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dosdepartamentos de produccin.

Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados

para los dos departamentos de produccin, pueden calcularse de la siguiente

manera1

?tilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el

costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada

artculo +e#presada en t$rminos de la base de actividad se multiplica por las cuotas

predeterminadas de gastos indirectos.

Los clculos correspondientes son como se muestra a continuacin1


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CO%TEO DE 4# C#4ID#D DE PRODUCTO

La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha

puesto de manifiesto en los 5ltimos a0os por la presin de la competencia e#terna ypor los nuevos m$todos de fabricacin, como la produccin justo en el momento.

'omo a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos

por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de ganancias por

productos alta calidad interact5an entre s. (or esta razn, algunas compa0as estn

gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas

compa0as tambi$n han empezado a considerar de manera e#plcita sus

presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del

producto.)ada la creciente importancia de los costos de calidad, tales costos debern ser

medidos, cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera ms real posible.P4#NI*IC#CIN DE 4O% ,#%TO% DE DI%TRI5UCIN 0O DE VENT#

Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad

de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas

compa0as, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La

planificacin cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de

utilidades de la empresa.

4os dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distrib&cinson los sig&ientes)


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7. Planificacin ' coordinacin1 En el desarrollo del plan tctico de utilidades,es esencial lograr un equilibrio 8econmico9 favorable entre el esfuerzo de

ventas y los resultados +ingresos de las ventas.;. Control de gastos de distrib&cin1 Aparte de las consideraciones de la

planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos

de distribucin. El control es especialmente vital, ya que1

a los gastos de distribucin frecuentemente constituyen una parte sustancial

de los gastos totales yb tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin tienden a

considerar tales gastos con alguna ligereza +y en ocasiones con espritu

derrochador, como en el caso de los gastos de representacin.

En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control

que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los

conceptos de1

a reas de responsabilidad yb objetivos de los gastos

PREP#R#CIN DE PRE%UPUE%TO% DE ,#%TO% DE DI%TRI5UCIN 0ODE VENT#

Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a

productos especficos.

)ebe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de

responsabilidad en la funcin de distribucin. Babitualmente, abarcara centros de la

8oficina matriz9 y centros en el 8campo9. El ejecutivo de comercializacin de ms altonivel tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos

de distribucin. %iguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de

responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de

distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de

desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la

responsabilidad de desarrollar tanto sus planes de comercializacin.Estos presupuestos

deben identificar, por

separado, los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperiodos.

Los presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben

basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin.

Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los

gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales +premisas de la

planificacin establecidas por la alta administracin, as como a los programas

planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las

reas o centros de responsabilidad deben someter sus respectivos presupuestos de

gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su

evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es

responsabilidad de la administracin superior.

P4#NI*IC#CIN DE 4O% ,#%TO% DE #DMINI%TR#CIN


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%on gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de

distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen

supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar alguna

funcin particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son

ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.

Aparte de ciertos sueldos de la alta administracin, la mayora de los gastos deadministracin son fijados por decisiones de la gerencia.

Los gastos generales y de administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta

gerencia y por lo tanto, e#iste una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y

sus efectos sobre las utilidades. 'ada rengln de gastos de administracin debe

identificarse directamente con un centro o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe

ser responsable por la planificacin y el control del gasto. Este fundamento del control de

los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a

menudo no se identifica con precisin la responsabilidad en los gastos de ndole general.

(or $sta y otras razones, muchas compa0as han encontrado 5til aplicar en el rea de

los gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y gastos variables4 en tales

casos, los gastos variables com5nmente se relacionan con el monto total de las ventas.

Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos

de estos gastos deben disminuir tambi$n, o bien, es el potencial de utilidades el que

baja.

PRON%TICO DE4 N


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Las tres divisiones de la compa0a ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en

la siguiente proporcin1


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El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anterioresporcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion elpresupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la c$dula


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Concl&siones

El tema de gastos indirectos de fabricacin es muy importante para la

empresa, no se le puede quitar el ojo de encima a estos costos ya que son un

elemento importante de una buena productividad, y una mejor rentabilidad.

Es un gasto que puede llegar a pasar desapercibido, se toman muy en cuenta

gastos directos como la mano de obra o la materia prima, pero para ser una

empresa rentable no hay que perder de vista que hay que ser completamenteeficiente en la contabilidad de estos costos, para reducirlos y aumentar las

ganancias.

Elaborando el presente trabajo se entiende que estos gastos son la base de

los gastos de la produccin, que es crucial tener sistemas de organizacin

contable, trabajar para alcanzar su reduccin. Es de gran beneficio para la

organizacin el seccionar las fbricas en distintos departamentos, ya que esto

ayudara a tener un mejor control de la fbrica en cada una de sus partes, y

esto har que las decisiones sean ms rpidas y acertadas. Es importante

tomar en cuenta todos los gastos que pueden presentarse, como


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depreciaciones de los activos tangibles, y teniendo sistemas eficaces el

administrador har que las p$rdidas sean menores.


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Erogacin

)esembolsos de dinero en efectivo +salidas de caja u otros recursos

pagados, o a ser pagados, por un bien o activo recibido o servicio obtenido.

(uede diferenciarse entre 8desembolso2gasto9 o 8desembolso2capital9seg5n se cargue la erogacin a 8resultado9 o se capitalice en una cuenta de

activo.

empresa fabril)%on empresas que tiene relacin con las fbricas y susoperarios, como las de materias primas ... etc.


27/27

!iblio"ra#$a

Fuentes de internet:

Hernndez Juan Carlos, Planifcacin y Control de Gastos:

Gastos Indirectos de Fabricacin, Costos de Calidad del Producto

y Gastos de Distribucin y de Adinistracin!", en #tt$:

%%&&&!ono'rafas!co%traba(os)%$laco%$laco!s#tl, consultado

el *+ de ebrero de -.*-!

#tt$:%%&&&!in'enieria!una!/%0ateriacc%CCostos!#tl12ist

eas3costeo, consultado el 4unes -. de ebrero de -.*-!

PI4456, 5arl A!, Jr7 G829A 9art;n 4! Contabilidad fnanciera!

9e/ico D!F: 9c Gra& Hill! *=*?!

H@6AD8, Henao Gabriel! Contabilidad actiBa niBel =! 9edell;n

Colobia! *!

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