ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAConceptos y CasosConceptos y CasosThompson, Arthur A. JRThompson, Arthur A. JRStrickland, A. J.Strickland, A. J.

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS CORPORATIVASESTRATEGIAS Y POLÍTICAS CORPORATIVAS

LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICALOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 2Capítulo 2

ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA COMPAÑÍACOMPAÑÍADesarrollo de una Visión Estratégica, Determinación de Objetivos y Desarrollo de una Visión Estratégica, Determinación de Objetivos y Creación de una EstrategiaCreación de una Estrategia

Las tres tareas de la creación de la estrategia: Las tres tareas de la creación de la estrategia:

1°1° El desarrollo de una visión estratégica y de una misión del negocio El desarrollo de una visión estratégica y de una misión del negocio

2°2° La determinación de los objetivos del desempeño La determinación de los objetivos del desempeño

3°3° La creación de una estrategia para producir los resultados deseados. La creación de una estrategia para producir los resultados deseados.

LAS TRES TAREAS EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIALAS TRES TAREAS EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La administración senior de una compañía debe ver hacia el futuro y La administración senior de una compañía debe ver hacia el futuro y abordar el aspecto de:abordar el aspecto de:

** ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí? ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí? ** ¿En cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador ¿En cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos?necesitamos concentrarnos? ** ¿Cuál debe ser la configuración de negocios de la compañía en los ¿Cuál debe ser la configuración de negocios de la compañía en los próximos cinco o diez años? próximos cinco o diez años?

Constituyen una visión estratégica para la compañía:Constituyen una visión estratégica para la compañía:

** La trayectoria futura de la organización La trayectoria futura de la organización ** El enfoque que debe tener en el cliente El enfoque que debe tener en el cliente ** La posición en el mercado que debe tratar de ocupar La posición en el mercado que debe tratar de ocupar ** Las actividades de negocios que emprenderá Las actividades de negocios que emprenderá

Visión estratégicaVisión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la indica las aspiraciones de la administración para la organización, proporcionando una vista panorámica de "en qué negocios organización, proporcionando una vista panorámica de "en qué negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear". estamos tratando de crear".

Desarrollo de una Visión Estratégica y de una Misión: Desarrollo de una Visión Estratégica y de una Misión: La Primera Tarea en la Determinación de la DirecciónLa Primera Tarea en la Determinación de la Dirección

Una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para un Una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. liderazgo estratégico efectivo.

El desarrollo de una visión estratégica es un ejercicio de pensar El desarrollo de una visión estratégica es un ejercicio de pensar estratégicamente sobre el futuro de una compañía. estratégicamente sobre el futuro de una compañía.

Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo que pueden y deben ser los negocios de la compañía dentro de los que pueden y deben ser los negocios de la compañía dentro de los próximos cinco o diez años. próximos cinco o diez años.

La visión es capaz de La visión es capaz de guiarguiar la toma de decisiones de la administración, la toma de decisiones de la administración, de de modelarmodelar la estrategia de la compañía y de la estrategia de la compañía y de causarcausar un impactoun impacto sobre sobre cómo administrarla, dichos resultados tienen un cómo administrarla, dichos resultados tienen un valor administrativo realvalor administrativo real. .

La creación de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo La creación de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo que la organización debe y no debe hacer y proporciona una visión de que la organización debe y no debe hacer y proporciona una visión de hacia dónde necesita dirigirse la organización.hacia dónde necesita dirigirse la organización.

¿Por qué tener una Misión o una Visión Estratégica?¿Por qué tener una Misión o una Visión Estratégica?

Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compañíaLas visiones estratégicas trazan el futuro de una compañía

El término de El término de visión estratégicavisión estratégica está más orientado hacia el futuro que está más orientado hacia el futuro que los términos que se utilizan como los términos que se utilizan como propósito del negociopropósito del negocio o o exposición de exposición de la misiónla misión..

Exposiciones de la misión o del propósito del negocio tienden a abordar Exposiciones de la misión o del propósito del negocio tienden a abordar más el presente "¿cuál es nuestro negocio?", que las aspiraciones y la más el presente "¿cuál es nuestro negocio?", que las aspiraciones y la dirección a largo plazo de la organización. dirección a largo plazo de la organización.

Una exposición del propósito / la misión orientada al aquí y ahora, que Una exposición del propósito / la misión orientada al aquí y ahora, que ponga de relieve los límites del negocio actual de la compañía es una ponga de relieve los límites del negocio actual de la compañía es una posición ventajosa para observar el camino, decidir cuáles deben ser la posición ventajosa para observar el camino, decidir cuáles deben ser la configuración de negocios y el enfoque al cliente de la empresa para configuración de negocios y el enfoque al cliente de la empresa para trazar una trayectoria estratégica que deba seguir la compañía.trazar una trayectoria estratégica que deba seguir la compañía.

Las visiones estratégicas deben plantear un horizonte de tiempo de una Las visiones estratégicas deben plantear un horizonte de tiempo de una década o más.década o más.

¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, no genéricasno genéricas

Las exposiciones de las visiones estratégicas y de la misión de la Las exposiciones de las visiones estratégicas y de la misión de la compañía deben ser personalizadas, únicas para la organización a la compañía deben ser personalizadas, únicas para la organización a la que van dirigidas.que van dirigidas.

Toda la idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión Toda la idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión estratégica / misión es distinguir a una organización de otras en su estratégica / misión es distinguir a una organización de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean los propios y especiales.trayectoria para el desarrollo que sean los propios y especiales.

Las compañías que carecen de una visión no están seguras de cuál es Las compañías que carecen de una visión no están seguras de cuál es la posición de negocios que están tratando de delimitar.la posición de negocios que están tratando de delimitar.

Las mejores exposiciones de la visión se formulan de una manera que Las mejores exposiciones de la visión se formulan de una manera que aclare la dirección en la cual debe avanzar una organización.aclare la dirección en la cual debe avanzar una organización.

¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

La misión o la visión no es obtener utilidadesLa misión o la visión no es obtener utilidades

Las utilidades son un Las utilidades son un objetivoobjetivo y un y un resultadoresultado de lo que hace la compañía. de lo que hace la compañía.

Las misiones o visiones basadas en la obtención de una utilidad no Las misiones o visiones basadas en la obtención de una utilidad no pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; "¿qué pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; "¿qué haremos para obtener utilidades?". haremos para obtener utilidades?".

Los elementos de una visión estratégicaLos elementos de una visión estratégica

Hay tres partes diferentes para desarrollar una visión estratégica a futuro Hay tres partes diferentes para desarrollar una visión estratégica a futuro de los negocios de una compañía:de los negocios de una compañía:

** Definir en qué negocio se encuentra Definir en qué negocio se encuentra actualmenteactualmente la compañía. la compañía. ** Decidir el curso estratégico Decidir el curso estratégico a largo plazoa largo plazo que debe seguir la compañía. que debe seguir la compañía. ** Comunicar la visión en formas que sean claras. excitantes e Comunicar la visión en formas que sean claras. excitantes e inspiradoras. inspiradoras.

¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

Cómo incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del Cómo incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio negocio

Para llegar a una definición del negocio que sea estratégicamente Para llegar a una definición del negocio que sea estratégicamente reveladora, incluir tres elementos:reveladora, incluir tres elementos:

1.1. Las necesidades del cliente, o Las necesidades del cliente, o quéqué es lo que se está tratando de es lo que se está tratando de satisfacer. satisfacer.

2.2. Los grupos de clientes o a Los grupos de clientes o a quiénquién se está tratando de satisfacer. se está tratando de satisfacer.

3.3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o cómocómo se se está tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.está tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.

La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para quién se debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio en el cual se encuentra. en el cual se encuentra.

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo, sin la necesidad o el deseo, no hay negocio.una necesidad o un deseo, sin la necesidad o el deseo, no hay negocio.

Definición del Negocio Actual de la CompañíaDefinición del Negocio Actual de la Compañía

Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa.compradores que busca la empresa.

La tecnología y las funciones desempeñadas son importantes porque La tecnología y las funciones desempeñadas son importantes porque indican cómo podrá satisfacer la compañía las necesidades del cliente y indican cómo podrá satisfacer la compañía las necesidades del cliente y qué tanto de la cadena de producción y distribución de la industria qué tanto de la cadena de producción y distribución de la industria abarcarán sus actividades.abarcarán sus actividades.

Las definiciones de negocios de algunas compañías son mejores que Las definiciones de negocios de algunas compañías son mejores que otras en términos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es otras en términos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es realmente la empresa y de la posición estratégica que están tratando de realmente la empresa y de la posición estratégica que están tratando de delimitar.delimitar.

El negocio de una compañía se define conforme a las necesidades que El negocio de una compañía se define conforme a las necesidades que está tratando de satisfacer, qué grupos de consumidores tiene como está tratando de satisfacer, qué grupos de consumidores tiene como objetivo, las tecnologías que utilizará y las funciones que desempeñará objetivo, las tecnologías que utilizará y las funciones que desempeñará al servir al mercado que es su objetivo.al servir al mercado que es su objetivo.

Definición del Negocio Actual de la CompañíaDefinición del Negocio Actual de la Compañía

¿Una definición del negocio amplia o limitada?¿Una definición del negocio amplia o limitada?

Un concepto amplio no ofrece una guía estratégica práctica, hay riesgo de Un concepto amplio no ofrece una guía estratégica práctica, hay riesgo de caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilución del esfuerzo. caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilución del esfuerzo.

Las visiones estratégicas, las definiciones del negocio y las exposiciones Las visiones estratégicas, las definiciones del negocio y las exposiciones de la misión deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real de la misión deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real de interés de negocios de la compañía. de interés de negocios de la compañía.

Las compañías diversificadas tienen definiciones más amplias de sus Las compañías diversificadas tienen definiciones más amplias de sus misiones y de sus negocios que las empresas de un solo negocio.misiones y de sus negocios que las empresas de un solo negocio.

Exposición de la misión para departamentos funcionalesExposición de la misión para departamentos funcionales

Hay exposiciones de la misión para funciones clave (investigación y Hay exposiciones de la misión para funciones clave (investigación y desarrollo, marketing, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos desarrollo, marketing, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos humanos, capacitación, sistemas de información). humanos, capacitación, sistemas de información).

Cada departamento se puede beneficiar con una declaración explicando Cada departamento se puede beneficiar con una declaración explicando su contribución a la misión de la compañía, su papel y actividades su contribución a la misión de la compañía, su papel y actividades principales y la dirección en la cual necesita avanzar. principales y la dirección en la cual necesita avanzar.

Definición del Negocio Actual de la CompañíaDefinición del Negocio Actual de la Compañía

La visión estratégica requiere un análisis racional de lo que debería estar La visión estratégica requiere un análisis racional de lo que debería estar haciendo la compañía con el fin de prepararse para los cambios por haciendo la compañía con el fin de prepararse para los cambios por venir en su negocio actual, de aprovechar las nuevas oportunidades de venir en su negocio actual, de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado recién desarrolladas. mercado recién desarrolladas.

El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión estratégica es pensar de una manera creativa cómo preparar a la estratégica es pensar de una manera creativa cómo preparar a la compañía para el futuro. compañía para el futuro.

La visión estratégica de la administración debe ser realista acerca de las La visión estratégica de la administración debe ser realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnológicas, económicas, condiciones de mercado, competitivas, tecnológicas, económicas, reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y ser reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y ser realista acerca de los recursos y capacidades de la compañía. realista acerca de los recursos y capacidades de la compañía.

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro.a una compañía para el futuro.

Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de dirección, no solo Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de dirección, no solo para mantener el éxito.para mantener el éxito.

Decisión de la Visión Estratégica Decisión de la Visión Estratégica a Largo Plazo para la Compañía a Largo Plazo para la Compañía

La forma de comunicar la visión estratégica de los administradores y La forma de comunicar la visión estratégica de los administradores y empleados de nivel inferior es el diálogo con los empleados, que permita empleados de nivel inferior es el diálogo con los empleados, que permita dar y recibir. dar y recibir.

Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia dónde Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia dónde está intentando llevar a la compañía, hacia dónde se dirigen sus está intentando llevar a la compañía, hacia dónde se dirigen sus mercados y qué cambios se esperan en el futuro. mercados y qué cambios se esperan en el futuro.

Describir una imagen de la trayectoria futura de la compañía en palabras Describir una imagen de la trayectoria futura de la compañía en palabras que inspiren a los empleados, que la visión estratégica sirva como un que inspiren a los empleados, que la visión estratégica sirva como un poderoso instrumento motivacional.poderoso instrumento motivacional.

Los administradores necesitan comunicar la visión en palabras que Los administradores necesitan comunicar la visión en palabras que induzcan la aceptación de los empleados, que desarrollen el orgullo de induzcan la aceptación de los empleados, que desarrollen el orgullo de sentirse parte de la compañía y creen un poderoso sentido del propósito sentirse parte de la compañía y creen un poderoso sentido del propósito organizacional. organizacional.

Una visión estratégica bien articulada crea entusiasmo para el curso Una visión estratégica bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado la administración y plantea un reto que inspira y futuro que ha trazado la administración y plantea un reto que inspira y compromete a los miembros de la organización.compromete a los miembros de la organización.

Comunicación de la Visión Estratégica Comunicación de la Visión Estratégica

La exposición de la visión con palabras adecuadas proporciona a los La exposición de la visión con palabras adecuadas proporciona a los empleados mayor sentido del propósito, de manera que se vean como si empleados mayor sentido del propósito, de manera que se vean como si estuviesen “construyendo una catedral” en vez de sólo “colocar piedras”.estuviesen “construyendo una catedral” en vez de sólo “colocar piedras”.

Una exposición de la visión estratégica y de la misión, bien concebida y Una exposición de la visión estratégica y de la misión, bien concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real:expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real:

1.1. Cristaliza las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la dirección Cristaliza las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la dirección a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios.a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios.

2.2. Reduce el riesgo de una administración carente de visión y de una Reduce el riesgo de una administración carente de visión y de una toma de decisiones carente de normas.toma de decisiones carente de normas.

3.3. Transmite un propósito organizacional que despierta la aceptación y el Transmite un propósito organizacional que despierta la aceptación y el compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al máximo y contribuir a lograr que la visión sea una realidad.máximo y contribuir a lograr que la visión sea una realidad.

4.4. Proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior Proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior pueden desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y pueden desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales.crear estrategias funcionales.

5.5. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Comunicación de la Visión Estratégica Comunicación de la Visión Estratégica

La determinación de objetivos convierte a la visión estratégica y al curso La determinación de objetivos convierte a la visión estratégica y al curso direccional en indicadores de desempeño específicos. direccional en indicadores de desempeño específicos.

Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados, son un llamado a la acción y a los resultados.efectos y resultados, son un llamado a la acción y a los resultados.

Los objetivos representan un compromiso de la administración con el Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de indicadores de desempeño específicos dentro de un lapso de logro de indicadores de desempeño específicos dentro de un lapso de tiempo específico.tiempo específico.

Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben:progreso organizacionales, se deben:

** Expresar en términos Expresar en términos cuantificablescuantificables o mensurables. o mensurables. ** Incluir un Incluir un límite de tiempo para su logrolímite de tiempo para su logro. . ** Explicar en forma detallada Explicar en forma detallada cuántocuánto de de qué clasequé clase de desempeño y para de desempeño y para cuándocuándo. . ** Evitar las generalidades, que no especifica ni cuánto ni cuándo. Evitar las generalidades, que no especifica ni cuánto ni cuándo.

Establecimiento de Objetivos: Establecimiento de Objetivos: La Segunda Tarea en la Determinación de la DirecciónLa Segunda Tarea en la Determinación de la Dirección

Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay que destacar:Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay que destacar: ** Las relacionadas con el Las relacionadas con el desempeño financierodesempeño financiero ** Las relacionadas con el Las relacionadas con el desempeño estratégicodesempeño estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la compañía a largo plazo.compañía a largo plazo.

Objetivos estratégicos versus objetivos financieros: ¿Cuáles Objetivos estratégicos versus objetivos financieros: ¿Cuáles tienen precedencia?tienen precedencia?

Optar por un mejor desempeño financiero a corto plazo y sacrificar las Optar por un mejor desempeño financiero a corto plazo y sacrificar las iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición competitiva se vuelven pronunciadas cuando:competitiva se vuelven pronunciadas cuando:

1.1. Una empresa está luchando en el aspecto financiero. Una empresa está luchando en el aspecto financiero.2.2. Los compromisos de recursos para medidas benéficas estratégico se Los compromisos de recursos para medidas benéficas estratégico se apartan de lo básico durante varios años.apartan de lo básico durante varios años.3.3. Las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un Las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo básico inseguro.resultado competitivo básico inseguro.

Qué Clases de Objetivos se deben DeterminarQué Clases de Objetivos se deben Determinar

Cada compañía necesita tanto objetivos estratégicos como objetivos Cada compañía necesita tanto objetivos estratégicos como objetivos financieros.financieros.

Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor, a Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el mejor en la industria en una categoría particular.mejor en la industria en una categoría particular.

Una compañía que constantemente deja pasar las oportunidades de Una compañía que constantemente deja pasar las oportunidades de reforzar su posición competitiva a largo plazo, con el fin de obtener reforzar su posición competitiva a largo plazo, con el fin de obtener mejores ganancias financieras a corto plazo:mejores ganancias financieras a corto plazo:

** Corre el riesgo de diluir su competitividad. Corre el riesgo de diluir su competitividad. ** Perder el ímpetu en sus mercados. Perder el ímpetu en sus mercados. ** Perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos. Perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos.

Principio de la Administración EstratégicaPrincipio de la Administración Estratégica. La creación de una . La creación de una posición competitiva más poderosa a largo plazo beneficia a los posición competitiva más poderosa a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma más perdurable que el mejoramiento de las accionistas en una forma más perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto plazo.ganancias a corto plazo.

Qué Clases de Objetivos se deben DeterminarQué Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores FinancierosIndicadores Financieros

** Crecimiento en los ingresos.Crecimiento en los ingresos. ** Crecimiento en las ganancias. Crecimiento en las ganancias. ** Dividendos más altos. Dividendos más altos. ** Márgenes de utilidad más amplios. Márgenes de utilidad más amplios. ** Utilidades más elevadas sobre el capital convertido. Utilidades más elevadas sobre el capital convertido. ** Desempeño de un valor económico agregado (VEA). Desempeño de un valor económico agregado (VEA). ** Calificaciones positivas de bonos y crédito. Calificaciones positivas de bonos y crédito. ** Mayores flujos de efectivo. Mayores flujos de efectivo. ** Un precio creciente de las acciones. Un precio creciente de las acciones. ** Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado (VMA).(VMA). ** Reconocimiento como una compañía “apreciada por su estabilidad en la Reconocimiento como una compañía “apreciada por su estabilidad en la Bolsa”.Bolsa”. ** Una base de ingresos más diversificada. Una base de ingresos más diversificada. ** Ganancias estables durante periodos de recesión. Ganancias estables durante periodos de recesión.

Qué Clases de Objetivos se deben DeterminarQué Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos

** Una mayor participación de mercado.Una mayor participación de mercado. ** Tiempos de diseño para el mercado más rápidos que los de los Tiempos de diseño para el mercado más rápidos que los de los rivales.rivales. ** Calidad del producto superior a la de los rivales. Calidad del producto superior a la de los rivales. ** Costos más bajos en relación con los competidores clave. Costos más bajos en relación con los competidores clave. ** Línea de productos más amplia o más atractiva que la de los rivales. Línea de productos más amplia o más atractiva que la de los rivales. ** Una reputación con los clientes más sólida que la de los rivales. Una reputación con los clientes más sólida que la de los rivales. ** Servicio superior al cliente. Servicio superior al cliente. ** Reconocimiento como líder en la tecnología y/o la innovación del Reconocimiento como líder en la tecnología y/o la innovación del producto.producto. ** Cobertura geográfica más amplia que la de los rivales. Cobertura geográfica más amplia que la de los rivales. ** Niveles de satisfacción del cliente más elevados que de los rivales. Niveles de satisfacción del cliente más elevados que de los rivales.

Qué Clases de Objetivos se deben DeterminarQué Clases de Objetivos se deben Determinar

Los objetivos estratégicos de una compañía indican el Los objetivos estratégicos de una compañía indican el propósito propósito estratégicoestratégico que va a delimitar una posición de negocios particular. que va a delimitar una posición de negocios particular.

El propósito estratégico de:El propósito estratégico de:

** Una compañía grande puede ser el liderazgo en la industria a escala Una compañía grande puede ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global.nacional o global. ** El de una compañía pequeña puede ser dominar un nicho del mercado. El de una compañía pequeña puede ser dominar un nicho del mercado. ** El de una empresa prometedora superar a los líderes del mercado. El de una empresa prometedora superar a los líderes del mercado.

Concepto BásicoConcepto Básico. . Una compañía muestra su propósito estratégico Una compañía muestra su propósito estratégico cuando aspira de una manera inflexible a un objetivo estratégico y cuando aspira de una manera inflexible a un objetivo estratégico y concentra sus acciones y energías competitivas en el logro de ese concentra sus acciones y energías competitivas en el logro de ese objetivo.objetivo.

El horizonte de tiempo que es la base del propósito estratégico de una El horizonte de tiempo que es la base del propósito estratégico de una compañía es a compañía es a largo plazolargo plazo. .

Se fijan objetivos estratégicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de Se fijan objetivos estratégicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de una manera inflexible, a lo largo de un periodo de 10 a 20 años.una manera inflexible, a lo largo de un periodo de 10 a 20 años.

El Concepto del Propósito Estratégico El Concepto del Propósito Estratégico

Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el año en curso. para el año en curso.

Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones los administradores a que empiecen a emprender acciones ahoraahora, con el , con el fin de llegar a los niveles de desempeño deseados fin de llegar a los niveles de desempeño deseados más adelantemás adelante. .

Los resultados a corto plazo que se van a lograr con los objetivos de gran Los resultados a corto plazo que se van a lograr con los objetivos de gran alcance indican la alcance indican la rapidezrapidez con la cual la administración quiere que con la cual la administración quiere que progrese la organización, así como el progrese la organización, así como el nivel de desempeñonivel de desempeño que se que se pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes.pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes.

La Necesidad de Objetivos La Necesidad de Objetivos de Gran Alcance y de Corto Alcancede Gran Alcance y de Corto Alcance

Los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para Los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeño actual. desempeño actual.

Se requiere considerar el desempeño en vista de condiciones externas:Se requiere considerar el desempeño en vista de condiciones externas:

** Qué desempeño están logrando otras compañías similares. Qué desempeño están logrando otras compañías similares. ** Qué desempeño se requerirá para satisfacer a los accionistas. Qué desempeño se requerirá para satisfacer a los accionistas. ** Qué desempeño es capaz de lograr la organización cuando se ve Qué desempeño es capaz de lograr la organización cuando se ve presionada. presionada.

Los objetivos deberían servir para que en verdad Los objetivos deberían servir para que en verdad impulse a una impulse a una organización para lograr todo su potencialorganización para lograr todo su potencial; determinarlos en un nivel lo ; determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un bastante elevado para que sean un retoreto..

Los objetivos de desempeño de la compañía requieren un alcance Los objetivos de desempeño de la compañía requieren un alcance organizacional.organizacional.

Los objetivos se deben determinar a niveles Los objetivos se deben determinar a niveles por encimapor encima de lo que es de lo que es factible, con muy poco esfuerzo adicional.factible, con muy poco esfuerzo adicional.

¿Qué tanto Alcance deben Implicar los Objetivos?¿Qué tanto Alcance deben Implicar los Objetivos?

Se deben establecer objetivos de desempeño no sólo para la organización Se deben establecer objetivos de desempeño no sólo para la organización como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las líneas como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las líneas de productos, las áreas funcionales y departamentos de la organización. de productos, las áreas funcionales y departamentos de la organización.

La necesidad de una determinación de objetivos de arriba La necesidad de una determinación de objetivos de arriba hacia abajohacia abajo

Principio de la Administración EstratégicaPrincipio de la Administración Estratégica. . La determinación de La determinación de objetivos debe ser un proceso más arriba hacia abajo que de abajo hacia objetivos debe ser un proceso más arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compañía.apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compañía.

Los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organización se establecen Los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organización se establecen primero de manera que puedan primero de manera que puedan guiarguiar la determinación de los objetivos y la determinación de los objetivos y de la estrategia en los niveles inferiores; se tienen dos ventajas: de la estrategia en los niveles inferiores; se tienen dos ventajas: ** Ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de Ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organización. diferentes partes de la organización. ** Ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance Ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance por el curso estratégico elegido.por el curso estratégico elegido.

Los Objetivos son Necesarios Los Objetivos son Necesarios en Todos los Niveles Organizacionales en Todos los Niveles Organizacionales

Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión lograr los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la organización. estratégica de la organización.

La creación de la estrategia concierne al La creación de la estrategia concierne al cómocómo: :

** Cómo lograr los objetivos del desempeño. Cómo lograr los objetivos del desempeño. ** Cómo superar la competencia de los rivales. Cómo superar la competencia de los rivales. ** Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable. Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable. ** Cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa. Cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa. ** Cómo lograr que la visión estratégica de la administración sea una Cómo lograr que la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía.realidad para la compañía.

La estrategia general de una organización surge del La estrategia general de una organización surge del patrón de acciones patrón de acciones ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas medidas. medidas.

Concepto BásicoConcepto Básico. La estrategia de una organización versa sobre el plan . La estrategia de una organización versa sobre el plan de acción para que la compañía avance hacia un posición de negocios de acción para que la compañía avance hacia un posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Creación de una Estrategia: Creación de una Estrategia: La Tercera Tarea en la Determinación de la DirecciónLa Tercera Tarea en la Determinación de la Dirección

La estrategia está orientada inherentemente a la acción, concierne a lo La estrategia está orientada inherentemente a la acción, concierne a lo que se debe hacer y cuándo. que se debe hacer y cuándo.

La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, la La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, la administración no puede planear con anticipación la estrategia de la administración no puede planear con anticipación la estrategia de la compañía sin tener una razón para cambiar una parte u otra a medida compañía sin tener una razón para cambiar una parte u otra a medida que pasa el tiempo. que pasa el tiempo.

Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar:Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar:

** Nuevos desarrollos competitivos Nuevos desarrollos competitivos ** Tendencias del presupuesto y expectativas del comprador Tendencias del presupuesto y expectativas del comprador ** Incrementos o disminuciones en los costos Incrementos o disminuciones en los costos ** Fusiones y adquisiciones de la industria Fusiones y adquisiciones de la industria ** Nuevas regulaciones. Nuevas regulaciones.

La estrategia real de una compañía resulta ser, por lo común, al mismo La estrategia real de una compañía resulta ser, por lo común, al mismo tiempo más y menos que la estrategia planteada, a medida que se tiempo más y menos que la estrategia planteada, a medida que se añaden nuevas características y se eliminan otras en respuesta a la añaden nuevas características y se eliminan otras en respuesta a la aparición de nuevas condiciones.aparición de nuevas condiciones.

Creación de una Estrategia: Creación de una Estrategia: La Tercera Tarea en la Determinación de la DirecciónLa Tercera Tarea en la Determinación de la Dirección

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:organizacionales diferentes:

** Estrategia corporativaEstrategia corporativa para la compañía y para sus negocios como un para la compañía y para sus negocios como un todo.todo.

** Estrategia de negociosEstrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía.diversificado la compañía.

** Estrategia funcionalEstrategia funcional para cada unidad funcional específica dentro de un para cada unidad funcional específica dentro de un negocio como producción, mercadotecnia, finanzas.negocio como producción, mercadotecnia, finanzas.

** Estrategia de operaciónEstrategia de operación limitada para las unidades de operación limitada para las unidades de operación básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las áreas funcionales. dentro de las áreas funcionales.

Para una compañía de un solo producto:Para una compañía de un solo producto: ** Estrategia de negocios Estrategia de negocios ** Estrategia funcional Estrategia funcional ** Estrategia de operación Estrategia de operación

La Pirámide de la Creación de la EstrategiaLa Pirámide de la Creación de la Estrategia

Pirámide de la Creación de la EstrategiaPirámide de la Creación de la Estrategia

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Estrategia corporativa

Estrategias de negocios

Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, fabricación,

mercadotecnia, finanzas,recursos humanos, etc.)

Estrategias de operación (Regiones y distritos, plantas, departamentos

dentro de áreas funcionales)

Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo

Responsabilidad de los administradores generales

a nivel del negocio

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades

funcionales dentro de una unidad de negocios o de una división

Responsabilidad de los administradores de la planta,

de unidades geográficas y de supervisores de nivel

inferior

UNA COMPAÑÍA DIVERSIFICADA

Pirámide de la Creación de la EstrategiaPirámide de la Creación de la Estrategia

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Estrategias de negocios

Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia,

finanzas,recursos humanos, etc.)

Estrategias de operación (Regiones y distritos, plantas, departamentos

dentro de áreas funcionales)

Responsabilidad de los administradores a nivel

ejecutivo

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades

funcionales dentro de un negocio

Responsabilidad de los administradores de la planta, de unidades geográficas y de los supervisores de nivel inferior

UNA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

Responsabilidad principalResponsabilidad principal:: ** El director ejecutivo, otros ejecutivos clave El director ejecutivo, otros ejecutivos clavePreocupaciones en la creación de la estrategiaPreocupaciones en la creación de la estrategia:: ** Creación y administración de una cartera de unidades de negocios de Creación y administración de una cartera de unidades de negocios de elevado desempeño. elevado desempeño. ** Establecer prioridades de inversión y guiar los recursos corporativos Establecer prioridades de inversión y guiar los recursos corporativos hacia negocios con las oportunidades más atractivas. hacia negocios con las oportunidades más atractivas. ** Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratégicos Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratégicos propuestos por los administradores de las unidades de negocios.propuestos por los administradores de las unidades de negocios.

Estrategias de NegociosEstrategias de Negocios

Responsabilidad principalResponsabilidad principal: : ** Administrador general Administrador general Preocupaciones en la creación de la estrategiaPreocupaciones en la creación de la estrategia:: ** Idear medidas y enfoques para competir con éxito y asegurar una ventaja Idear medidas y enfoques para competir con éxito y asegurar una ventaja en este sentido. en este sentido. ** Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales claves. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales claves. ** Emprender acciones abordando aspectos específicos de la compañía y Emprender acciones abordando aspectos específicos de la compañía y problemas de operación.problemas de operación.

Cómo se Tiende a Compartir Cómo se Tiende a Compartir la Tarea de la Creación de la Estrategiala Tarea de la Creación de la Estrategia

Estrategias FuncionalesEstrategias Funcionales

Responsabilidad principalResponsabilidad principal: : ** Administradores funcionales Administradores funcionalesPreocupaciones en la creación de la estrategiaPreocupaciones en la creación de la estrategia:: ** Creación de medidas y enfoques para respaldar estrategia de negocios Creación de medidas y enfoques para respaldar estrategia de negocios y lograr los objetivos de desempeño funcionales / departamentalesy lograr los objetivos de desempeño funcionales / departamentales ** Revisión /corrección /unificación de las medidas y los enfoques Revisión /corrección /unificación de las medidas y los enfoques relacionados con la estrategia, propuestos por los administradores en un relacionados con la estrategia, propuestos por los administradores en un nivel inferiornivel inferior

Estrategias de OperaciónEstrategias de Operación

Responsabilidad principalResponsabilidad principal: : ** Jefes de las unidades de campo / Jefes de las unidades de campo / Administradores en un nivel inferior dentro de las áreas funcionales Administradores en un nivel inferior dentro de las áreas funcionales Preocupaciones en la creación de la estrategiaPreocupaciones en la creación de la estrategia: : ** Creación de enfoques / medidas todavía más limitados y más Creación de enfoques / medidas todavía más limitados y más específicos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de específicos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de negocios y al logro de objetivos de la unidad de operaciónnegocios y al logro de objetivos de la unidad de operación

Cómo se Tiende a Compartir Cómo se Tiende a Compartir la Tarea de la Creación de la Estrategiala Tarea de la Creación de la Estrategia

La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. una compañía diversificada.

La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compañía, La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados.cubriendo todos sus negocios diversificados.

Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía.grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:Implica cuatro clases de iniciativas:

1.1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.lograr la diversificación.

En cuántos negocios y de qué clase desea participar la compañía; en qué En cuántos negocios y de qué clase desea participar la compañía; en qué industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio o adquiriendo otra compañía.negocio o adquiriendo otra compañía.

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

2. 2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa. plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa.

Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios a tener más éxito:a tener más éxito:

** Financiando cierta capacidad adicional Financiando cierta capacidad adicional ** Proporcionando las capacidades de las cuales carecen Proporcionando las capacidades de las cuales carecen ** Adquiriendo otra compañía en la misma industria Adquiriendo otra compañía en la misma industria ** Fusionando las dos operaciones en un negocio más poderoso. Fusionando las dos operaciones en un negocio más poderoso.

Concepto BásicoConcepto Básico. La estrategia corporativa concierne a la forma en la . La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.cuales se ha diversificado.

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

3. 3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.

Una compañía se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva Una compañía se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva hacia negocios con tecnologías relacionadas, características de operación hacia negocios con tecnologías relacionadas, características de operación similares, canales de distribución o clientes comunes o cualquier otra similares, canales de distribución o clientes comunes o cualquier otra relación sinérgica.relación sinérgica.

La diversificación relacionada ofrece oportunidades para apalancar una La diversificación relacionada ofrece oportunidades para apalancar una marca común, transferir habilidades, compartir conocimientos y marca común, transferir habilidades, compartir conocimientos y experiencia, reducir costos o reforzar la competitividad de productos de la experiencia, reducir costos o reforzar la competitividad de productos de la compañía.compañía.

4. 4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivashacia las unidades de negocios más atractivas. .

Canalizar los recursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancias son Canalizar los recursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancias son más elevados y a desviarlos de las áreas en donde son más bajos. más elevados y a desviarlos de las áreas en donde son más bajos.

Puede incluir la eliminación de unidades de negocios con un desempeño Puede incluir la eliminación de unidades de negocios con un desempeño deficiente o forman parte de una industria cada vez menos atractiva. deficiente o forman parte de una industria cada vez menos atractiva.

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

Identificación de la Identificación de la Estrategia Corporativa de una Compañía DiversificadaEstrategia Corporativa de una Compañía Diversificada

ESTRATEGIA CORPORATIVA

(el plan de acción para

administrar una compañía

diversificada)

Qué clase de diversificación Si la

diversificación tiene una base

limitada

Esfuerzos para vincular la

diversificación

Esfuerzos para desarrollar una

ventaja competitivaAcciones

recientes

Medidas para añadir nuevos

negocios

Medidas para deshacerse

de unidades

Enfoque para asignar la inversión de capital

LaLa estrategia de negocios estrategia de negocios es un plan de acción que pone en marcha la es un plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. administración para un solo negocio.

Concepto BásicoConcepto Básico. La estrategia de negocios concierne a las acciones y . La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin de producir un los enfoques creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo.posición competitiva más poderosa a largo plazo.

El impulso de la estrategia de negocias consiste en cómo crear y reforzar El impulso de la estrategia de negocias consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado.la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado.

Una buena estrategia está bien equiparada con la situación externaUna buena estrategia está bien equiparada con la situación externa ; a ; a medida que el medio ambiente cambia en formas específicas, se hacen medida que el medio ambiente cambia en formas específicas, se hacen los ajustes en la estrategia.los ajustes en la estrategia.

Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques para forjar una serie de medidas y enfoques capaces de producir una ventaja competitiva sustentablecapaces de producir una ventaja competitiva sustentable..

Estrategia de NegociosEstrategia de Negocios

La Estrategia de negocios se interesa en: La Estrategia de negocios se interesa en:

1.1. Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía, las áreas reguladora y política y otras pertinentes.industria, la economía, las áreas reguladora y política y otras pertinentes.2.2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.una ventaja sustentable.3.3. Crear competencias y habilidades valiosas. Crear competencias y habilidades valiosas.4.4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.5.5. Abordar problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de Abordar problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía.la compañía.

La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas: competitiva sustentable tiene tres facetas:

1.1. Decidir cuáles son los atributos del producto / servicio que ofrecen la Decidir cuáles son los atributos del producto / servicio que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.2.2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compañía de sus rivales.distingan a la compañía de sus rivales.3.3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia.competencia.

Estrategia de NegociosEstrategia de Negocios

Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son:Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son:

1.1. Esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria. Esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria.2.2. Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño, servicio, estilo, superioridad tecnológica.desempeño, servicio, estilo, superioridad tecnológica.3.3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de los miembros del nicho.necesidades y preferencias de los miembros del nicho.

Una Una competencia distintivacompetencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente es algo que una empresa hace especialmente bien en comparación con las compañías rivales, se pueden relacionar bien en comparación con las compañías rivales, se pueden relacionar con investigación y desarrollo, el dominio de un proceso tecnológico, la con investigación y desarrollo, el dominio de un proceso tecnológico, la capacidad de fabricación, ventas y distribución, servicio al cliente. capacidad de fabricación, ventas y distribución, servicio al cliente.

Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva, Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva, debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igualar fácilmente.que los rivales no tienen y que no pueden igualar fácilmente.

La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde al administrador a cargo del negocio. al administrador a cargo del negocio.

Estrategia de NegociosEstrategia de Negocios

Identificación de la Identificación de la Estrategia para una Compañía de un solo NegocioEstrategia para una Compañía de un solo Negocio

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

(el plan de acción para

administrar una sola línea de

negocios)

ENFOQUE COMPETITIVO

BÁSICO Medidas para responder a condiciones cambiantes

Medidas para asegurar una

ventaja competitiva

ESTRATEGIAS FUNCIONALES CLAVE FORTALEZAS DE RECURSOS Y LAS

CAPACIDADES VALIOSAS DESDE UN PUNTO DE VISTA COMPETITIVO

Asociaciones de colaboración

y alianzas estratégicas

Cobertura del mercado

geográfico

LaLa estrategia funcional estrategia funcional es un plan de acción administrativo para una es un plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave dentro de un negocio. dentro de un negocio.

Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad de Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo: para investigación y desarrollo, marketing, servicio al vista competitivo: para investigación y desarrollo, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, tecnología de la cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información. información.

Las estrategias funcionales añaden detalles a su plan de acción general Las estrategias funcionales añaden detalles a su plan de acción general al determinar las tareas, los enfoques y las prácticas que deben llevarse al determinar las tareas, los enfoques y las prácticas que deben llevarse a cabo en la administración de un departamento funcional, de un proceso a cabo en la administración de un departamento funcional, de un proceso de negocios o de una actividad clave. de negocios o de una actividad clave.

El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo de la compañía, proporcionan a la de negocios y el enfoque competitivo de la compañía, proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos desde el punto de vista competitivo. desde el punto de vista competitivo.

Estrategia FuncionalEstrategia Funcional

La estrategia funcional representa el plan de acción de La estrategia funcional representa el plan de acción de cómocómo se se administrarán las actividades con el fin de respaldar la estrategia de administrarán las actividades con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr los objetivos y la misión del departamento.negocios y lograr los objetivos y la misión del departamento.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.actividades.

El administrador de una función de negocios trabaja en colaboración El administrador de una función de negocios trabaja en colaboración estrecha con los subordinados clave y está en contacto con los jefes de estrecha con los subordinados clave y está en contacto con los jefes de otras funciones o procesos. otras funciones o procesos.

Concepto Básico. Concepto Básico. La estrategia funcional concierne al plan de acción La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución finanzas, recursos producción, marketing, servicio al cliente, distribución finanzas, recursos humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean para la estrategia.actividades tiene que sean para la estrategia.

Estrategia FuncionalEstrategia Funcional

Las Las estrategias de operaciónestrategias de operación conciernen a iniciativas y enfoques conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (publicidad, compra de materiales, control de inventarios). estratégico (publicidad, compra de materiales, control de inventarios).

La responsabilidad principal de las estrategias de operación se delega en La responsabilidad principal de las estrategias de operación se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de los administradores de mayor rango.aprobación de los administradores de mayor rango.

Concepto Básico. Concepto Básico. Las estrategias de operación conciernen a la forma Las estrategias de operación conciernen a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio )plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y a la un negocio )plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos, (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos, campañas publicitarias).campañas publicitarias).

Los administradores de primera línea son parte del equipo de creación de Los administradores de primera línea son parte del equipo de creación de estrategias de una organización. estrategias de una organización.

Estrategia de OperaciónEstrategia de Operación

El plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategiasEl plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias ideadas por administradores de distintos niveles en la organización, ideadas por administradores de distintos niveles en la organización, mientras más grande es la empresa, más puntos de iniciativa estratégica mientras más grande es la empresa, más puntos de iniciativa estratégica tiene. tiene.

Los objetivos y las estrategias unificados surgen de un proceso dirigido Los objetivos y las estrategias unificados surgen de un proceso dirigido en el cual los administradores determinan objetivos y crean estrategias en el cual los administradores determinan objetivos y crean estrategias en forma dependiente. en forma dependiente.

Los administradores a nivel funcional y de la operación deben de trabajar Los administradores a nivel funcional y de la operación deben de trabajar en armonía para determinar objetivos fundamentales del desempeño e en armonía para determinar objetivos fundamentales del desempeño e inventar acciones estratégicas en la primera línea que ayuden a lograr los inventar acciones estratégicas en la primera línea que ayuden a lograr los objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.

Los objetivos y las estrategias que están unificados de arriba hacia abajo Los objetivos y las estrategias que están unificados de arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional requieren un esfuerzo de equipo.en la jerarquía organizacional requieren un esfuerzo de equipo.

La estrategia de una compañía tiene pleno poder sólo cuando numerosas La estrategia de una compañía tiene pleno poder sólo cuando numerosas partes están unidas. partes están unidas.

Unión del Esfuerzo de Creación de la EstrategiaUnión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias funcionales y de operación proviene de los esfuerzos de colaboración funcionales y de operación proviene de los esfuerzos de colaboración de los administradores a nivel funcional y de la operación para de los administradores a nivel funcional y de la operación para determinar objetivos del desempeño e inventar acciones estratégicas en determinar objetivos del desempeño e inventar acciones estratégicas en sus respectivas áreas de responsabilidad, que contribuyan directamente sus respectivas áreas de responsabilidad, que contribuyan directamente al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecución al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecución de la estrategia de negocios.de la estrategia de negocios.

En los negocios todos los creadores de la estrategia en una compañía En los negocios todos los creadores de la estrategia en una compañía forman parte del mismo equipo, están obligados a desempeñar sus forman parte del mismo equipo, están obligados a desempeñar sus tareas de creación de la estrategia en forma que beneficie a toda la tareas de creación de la estrategia en forma que beneficie a toda la compañía. compañía.

El proceso de creación de la estrategia debe proceder más de arriba El proceso de creación de la estrategia debe proceder más de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, los administradores de nivel hacia abajo que de abajo hacia arriba, los administradores de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia sin comprender la inferior no pueden crear una buena estrategia sin comprender la dirección de la compañía y las estrategias a un nivel superior.dirección de la compañía y las estrategias a un nivel superior.

Unión del Esfuerzo de Creación de la EstrategiaUnión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

La política de lograr un consenso estratégico y la lucha por mantener a La política de lograr un consenso estratégico y la lucha por mantener a todos los administradores y departamentos enfocados en lo que es todos los administradores y departamentos enfocados en lo que es mejor para la empresa total, en oposición a lo que es mejor para sus mejor para la empresa total, en oposición a lo que es mejor para sus departamentos, a menudo es un gran obstáculo para unificar distintos departamentos, a menudo es un gran obstáculo para unificar distintos objetivos y estrategias y producir el grado deseado de cooperación y objetivos y estrategias y producir el grado deseado de cooperación y colaboración. colaboración.

En la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa En la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa fluye en dos sentidos que indican que hay influencias simultáneas de fluye en dos sentidos que indican que hay influencias simultáneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel.objetivos y las estrategias en cada nivel.

Hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una Hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compañía diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de compañía diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operación relacionados dentro de un negocio, que si se administran en operación relacionados dentro de un negocio, que si se administran en una forma que promueva la coordinación, pueden ayudar a unificar las una forma que promueva la coordinación, pueden ayudar a unificar las actividades de determinación de la dirección y de creación de la actividades de determinación de la dirección y de creación de la estrategia de muchos administradores.estrategia de muchos administradores.

Unión del Esfuerzo de Creación de la EstrategiaUnión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

La Red de Visiones Estratégicas, Misiones, Objetivos y La Red de Visiones Estratégicas, Misiones, Objetivos y Estrategias en la Pirámide de la Creación de la EstrategiaEstrategias en la Pirámide de la Creación de la Estrategia

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

Esfera de acción corporativa total

y visión estratégica

Objetivos a nivel

corporativo

Estrategia a nivel

corporativo

Visión estratégica y misión a nivel del negocio

Objetivos a nivel del negocio

Estrategia a nivel del negocio

Misiones de las áreas

funcionales

Objetivos funcionales

Estrategias funcionales

Misiones de la unidad de operación

Objetivos de la unidad de operación

Estrategias operativas

NIVEL 1 Responsabilidad de los administradores

generales a nivel corporativo

NIVEL 2 Responsabilidad de los administradores

generales a nivel del negocio

NIVEL 3 Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o una división

NIVEL 4 Responsabilidad de los administradores de la planta, de la unidad geográfica y de las

unidades de operación en la primera línea

En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de una compañía a otra, de manera que las estrategias de los rivales una compañía a otra, de manera que las estrategias de los rivales resultan ser bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser resultan ser bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser imitaciones. imitaciones.

Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida en la creación de la estrategia.partida en la creación de la estrategia.

Presiones externas, grupos de interés especial, reportes de investigación, Presiones externas, grupos de interés especial, reportes de investigación, temor a una acción política indeseable, estigma de la opinión negativa. temor a una acción política indeseable, estigma de la opinión negativa. Preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutrición, el abuso del Preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutrición, el abuso del alcohol y de las drogas, la contaminación ambiental, el acoso sexual, la alcohol y de las drogas, la contaminación ambiental, el acoso sexual, la reducción del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas reducción del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas sobre la comunidad local, han hecho que las compañías moderen o sobre la comunidad local, han hecho que las compañías moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.revisen ciertos aspectos de sus estrategias.

Los Factores que Modelan la Estrategia de una CompañíaLos Factores que Modelan la Estrategia de una Compañía

Factores que Modelan Factores que Modelan la Elección de la Estrategia de una Compañíala Elección de la Estrategia de una Compañía

FACTORES EXTERNOS PARA LA COMPAÑÍA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

FACTORES INTERNOS PARA LA COMPAÑÍA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Consideraciones de la sociedad,

políticas, reguladoras y de pertenencia a la

comunidad

Condiciones competitivas y atractivo

general de la industria

Oportunidades y amenazas

para la compañía

Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades competitivas

de la compañía

Ambiciones personales, filosofías de negocios y

principios éticos de los ejecutivos

clave

Valores compartidos y cultura de la compañía

Conclusiones concernientes a la forma en la

cual se acumulan los

factores internos y externos; sus implicaciones

para la estrategia

Identificación y evaluación

de alternativas

para la estrategia

Creación de una

estrategia que se ajuste a la situación

general

LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE DETERMINAN LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA DE

UNA COMPAÑÍA

Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia está Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia está restringido por lo que es legal, si cumple con las políticas y requerimientos restringido por lo que es legal, si cumple con las políticas y requerimientos reguladores del gobierno y lo que está de conformidad con expectativas reguladores del gobierno y lo que está de conformidad con expectativas de la sociedad y con estándares de una buena comunidad ciudadana. de la sociedad y con estándares de una buena comunidad ciudadana.

Los factores sociales, políticos y de la ciudadanía, limitan las acciones Los factores sociales, políticos y de la ciudadanía, limitan las acciones estratégicas que debe emprender una compañía.estratégicas que debe emprender una compañía.

La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente responsable significa:responsable significa:

1.1. Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de lo que se considera benéfico para el público en general.lo que se considera benéfico para el público en general.2.2. Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad.que surgen en la sociedad.3.3. Demostrar una disposición de emprender una acción anticipándose a Demostrar una disposición de emprender una acción anticipándose a una confrontación reguladora.una confrontación reguladora.4.4. Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo.sociedad como un todo.5.5. Ser buenos ciudadanos en la comunidad. Ser buenos ciudadanos en la comunidad.

Consideraciones de la Consideraciones de la Sociedad, Políticas, Reguladoras y de la CiudadaníaSociedad, Políticas, Reguladoras y de la Ciudadanía

Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores para la determinación de la estrategia, se debe ajustar a la factores para la determinación de la estrategia, se debe ajustar a la naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego como precio, calidad del producto, características de desempeño, como precio, calidad del producto, características de desempeño, servicio y garantías. servicio y garantías.

Principio de la Administración Estratégica. Principio de la Administración Estratégica. La estrategia de una La estrategia de una compañía debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la compañía debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la industria y competitivas. industria y competitivas.

Cuando las condiciones competitivas se intensifican, una compañía debe Cuando las condiciones competitivas se intensifican, una compañía debe responder con acciones estratégicas con el fin de proteger su posición, responder con acciones estratégicas con el fin de proteger su posición, los puntos débiles competitivos de parte de rivales pueden señalar la los puntos débiles competitivos de parte de rivales pueden señalar la necesidad de una ofensiva estratégica. necesidad de una ofensiva estratégica.

La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que esté bien igualada con la situación competitiva y mercado, a menos que esté bien igualada con la situación competitiva y de la industria.de la industria.

Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas y Atractivo General de la Industriay Atractivo General de la Industria

Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compañía Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compañía y los amenazantes desarrollos externos a los que enfrenta son y los amenazantes desarrollos externos a los que enfrenta son influencias clave sobre la estrategia, señalan la necesidad de una acción influencias clave sobre la estrategia, señalan la necesidad de una acción estratégica. estratégica.

La estrategia de la compañía debe estar orientada a capturar sus mejores La estrategia de la compañía debe estar orientada a capturar sus mejores oportunidades de crecimiento, que ofrecen una mayor promesa para el oportunidades de crecimiento, que ofrecen una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y mejoren ganancias. desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y mejoren ganancias.

La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la compañía. Una estrategia con éxito, debe crear medidas agresivas para compañía. Una estrategia con éxito, debe crear medidas agresivas para aprovechar las oportunidades de mercado más prometedoras y crear aprovechar las oportunidades de mercado más prometedoras y crear medidas defensivas con el fin de proteger la posición competitiva y las medidas defensivas con el fin de proteger la posición competitiva y las ganancias a largo plazo de la compañía.ganancias a largo plazo de la compañía.

Principio de la Administración Estratégica. Principio de la Administración Estratégica. Una estrategia bien Una estrategia bien concebida está orientada a la captura de las mejores oportunidades de concebida está orientada a la captura de las mejores oportunidades de crecimiento de una compañía y a defenderla contra las amenazas crecimiento de una compañía y a defenderla contra las amenazas externas para su bienestar y su desempeño futuro.externas para su bienestar y su desempeño futuro.

Las Oportunidades de Mercado Las Oportunidades de Mercado y las Amenazas Externas para la Compañíay las Amenazas Externas para la Compañía

Para ejecutar la estrategia de una manera eficiente, los recursos, las Para ejecutar la estrategia de una manera eficiente, los recursos, las competencias y las habilidades competitivas de una compañía son competencias y las habilidades competitivas de una compañía son consideraciones importantes para la creación de la estrategia, debido a:consideraciones importantes para la creación de la estrategia, debido a:

1.1. Las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una Las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una oportunidad particular.oportunidad particular.

2.2. La ventaja competitiva que le pueden proporcionar a una empresa en el La ventaja competitiva que le pueden proporcionar a una empresa en el mercado.mercado.

3.3. El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la estrategia. estrategia.

La estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de La estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de recursos de una compañía y con sus capacidades competitivas.recursos de una compañía y con sus capacidades competitivas.

Principio de la Administración Estratégica. Principio de la Administración Estratégica. La estrategia de una La estrategia de una compañía se debe basar en las fortalezas de sus recursos y en aquello compañía se debe basar en las fortalezas de sus recursos y en aquello que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de recursos y habilidades de los cuales carece la compañía.recursos y habilidades de los cuales carece la compañía.

Fortaleza de los Recursos, Competencias y Habilidades Competitivas de la Compañía

Los administradores evalúan el curso estratégico que se debe seguir, sus Los administradores evalúan el curso estratégico que se debe seguir, sus elecciones están bajo la influencia de sus visiones de cómo posicionar a la elecciones están bajo la influencia de sus visiones de cómo posicionar a la empresa, y de la imagen y reputación que quieren que tenga la compañía. empresa, y de la imagen y reputación que quieren que tenga la compañía.

Las ambiciones, valores, filosofías de negocios, actitudes hacia el riesgo y Las ambiciones, valores, filosofías de negocios, actitudes hacia el riesgo y valores éticos de los administradores son influencias importantes sobre la valores éticos de los administradores son influencias importantes sobre la estrategia, estas influencias son conscientes y deliberadas. estrategia, estas influencias son conscientes y deliberadas.

Las ambiciones, las filosofías de negocios y los valores éticos personales Las ambiciones, las filosofías de negocios y los valores éticos personales de los administradores por lo común quedan impresos en las estrategias de los administradores por lo común quedan impresos en las estrategias que crean.que crean.

Los administradores japoneses son enérgicos defensores de estrategias Los administradores japoneses son enérgicos defensores de estrategias que adoptan un punto de vista a largo plazo y que están orientadas al que adoptan un punto de vista a largo plazo y que están orientadas al desarrollo de una participación de mercado y una posición competitiva. desarrollo de una participación de mercado y una posición competitiva.

Ejecutivos estadounidenses y europeos insisten en las utilidades a corto Ejecutivos estadounidenses y europeos insisten en las utilidades a corto plazo, a costa de un posicionamiento competitivo a largo plazo, debido a plazo, a costa de un posicionamiento competitivo a largo plazo, debido a las presiones por satisfacer las expectativas de los inversionistas.las presiones por satisfacer las expectativas de los inversionistas.

Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios y Creencias Éticas de los Administradoresy Creencias Éticas de los Administradores

Compañías japonesas hacen arreglos a largo plazo con sus proveedores Compañías japonesas hacen arreglos a largo plazo con sus proveedores clave, trabajan en estrecha colaboración con el proveedor, año tras año.clave, trabajan en estrecha colaboración con el proveedor, año tras año.

Compañías estadounidenses y europeas enfrentan a los proveedores unos Compañías estadounidenses y europeas enfrentan a los proveedores unos contra otros, hacen negocios a corto plazo con quien ofrezca mejor precio.contra otros, hacen negocios a corto plazo con quien ofrezca mejor precio.

Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias conservadorasconservadoras que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rápido y que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rápido y producen utilidades seguras a corto plazo. producen utilidades seguras a corto plazo.

Quienes aceptan el riesgo se inclinan más hacia estrategias Quienes aceptan el riesgo se inclinan más hacia estrategias oportunistasoportunistas, , en las medidas visionarias pueden producir un mayor rendimiento a largo en las medidas visionarias pueden producir un mayor rendimiento a largo plazo, prefieren la innovación y las ofensivas estratégicas temerarias a las plazo, prefieren la innovación y las ofensivas estratégicas temerarias a las medidas defensivas para proteger el medidas defensivas para proteger el statu quostatu quo..

Los administradores con poderosas convicciones éticas se esfuerzan al Los administradores con poderosas convicciones éticas se esfuerzan al máximo en cerciorarse de que sus compañías observen un estricto código máximo en cerciorarse de que sus compañías observen un estricto código ético en todo aspecto del negocio: prohiben aceptar o dar comisiones, ético en todo aspecto del negocio: prohiben aceptar o dar comisiones, hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia política.hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia política.

Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios y Creencias Éticas de los Administradoresy Creencias Éticas de los Administradores

Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva; mientras hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva; mientras más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay de que esa cultura modele las acciones estratégicas que decide de que esa cultura modele las acciones estratégicas que decide emplear. emplear.

Los valores y creencias orientados a la cultura están tan arraigados en el Los valores y creencias orientados a la cultura están tan arraigados en el pensamiento y en las acciones estratégicos de la administración, que pensamiento y en las acciones estratégicos de la administración, que condicionan la forma en la cual la empresa responde a los condicionan la forma en la cual la empresa responde a los acontecimientos externos. acontecimientos externos.

Las poderosas influencias culturales explican el por qué las compañías Las poderosas influencias culturales explican el por qué las compañías se ganan una reputación por características estratégicas como:se ganan una reputación por características estratégicas como:

** Liderazgo en el avance tecnológico y la innovación del producto. Liderazgo en el avance tecnológico y la innovación del producto. ** Dedicación a una ejecución superior. Dedicación a una ejecución superior. ** Propensión a las negociaciones financieras detalladas. Propensión a las negociaciones financieras detalladas. ** Deseo de crecer rápidamente por la adquisición de otras compañías. Deseo de crecer rápidamente por la adquisición de otras compañías. ** Orientación hacia las personas y ambiente laboral agradable. Orientación hacia las personas y ambiente laboral agradable. ** Un énfasis en el servicio al cliente y en la satisfacción total del cliente. Un énfasis en el servicio al cliente y en la satisfacción total del cliente.

La Influencia de los Valores CompartidosLa Influencia de los Valores Compartidos y de la Cultura de la Compañía sobre la Estrategia y de la Cultura de la Compañía sobre la Estrategia

La estrategia debe ser ética, tiene que implicar acciones justas; significa La estrategia debe ser ética, tiene que implicar acciones justas; significa algo más que conformarse con lo que es legal. algo más que conformarse con lo que es legal.

Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de "no deberás'', hasta los aspectos del deber y el ley y del lenguaje de "no deberás'', hasta los aspectos del deber y el lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes hacer", concierne al deber lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes hacer", concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber. humano y a los principios en los cuales se basa este deber.

Cada acción estratégica que emprenda una compañía debe ser ética.Cada acción estratégica que emprenda una compañía debe ser ética.

Una compañía tiene obligaciones éticas con los propietarios, empleados, Una compañía tiene obligaciones éticas con los propietarios, empleados, clientes, proveedores, comunidades en donde opera y público en general.clientes, proveedores, comunidades en donde opera y público en general.

Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos:Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos:

1.1. Los Los propietarios / accionistaspropietarios / accionistas esperan con toda justicia una utilidad esperan con toda justicia una utilidad sobre su inversión; los ejecutivos de negocios tienen la obligación moral sobre su inversión; los ejecutivos de negocios tienen la obligación moral de tratar de administrar en forma lucrativa la inversión de los propietarios.de tratar de administrar en forma lucrativa la inversión de los propietarios.

El Vínculo de la Estrategia con la ÉticaEl Vínculo de la Estrategia con la Ética

2.2. Las decisiones relacionadas con los Las decisiones relacionadas con los empleadosempleados se tomen de manera se tomen de manera equitativa y consecuente, la estrategia elegida debe promover los equitativa y consecuente, la estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que concierne a compensación, intereses de los empleados en lo que concierne a compensación, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo. oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo.

3.3. Con el Con el clientecliente surge de las expectativas que surgen con la compra de un surge de las expectativas que surgen con la compra de un bien o servicio; una valoración inadecuada de esta obligación conduce a bien o servicio; una valoración inadecuada de esta obligación conduce a leyes de responsabilidad del producto y agencias reguladoras que leyes de responsabilidad del producto y agencias reguladoras que protegen consumidores. protegen consumidores.

4.4. Con sus Con sus proveedoresproveedores surge de la relación de mercado; son socios surge de la relación de mercado; son socios porque la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del porque la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del producto de la empresa; son adversarios porque el proveedor quiere producto de la empresa; son adversarios porque el proveedor quiere precio y utilidad más elevados y el comprador quiere precio más bajo, precio y utilidad más elevados y el comprador quiere precio más bajo, mejor calidad y servicio rápido. mejor calidad y servicio rápido.

5.5. Con la Con la comunidadcomunidad surge de su statu quo como parte de la comunidad y surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una institución de la sociedad; las comunidades y la sociedad como una institución de la sociedad; las comunidades y la sociedad esperan que los negocios sean buenos ciudadanos, paguen impuestos.esperan que los negocios sean buenos ciudadanos, paguen impuestos.

El Vínculo de la Estrategia con la ÉticaEl Vínculo de la Estrategia con la Ética

Cumplimiento de las responsabilidades éticasCumplimiento de las responsabilidades éticas

Las percepciones de la administración acerca de sus obligaciones y de los Las percepciones de la administración acerca de sus obligaciones y de los reclamos de sus grupos son las que impulsan la estrategia ética: reclamos de sus grupos son las que impulsan la estrategia ética:

** Los inversionistas pueden protestar durante la asamblea de accionistas, Los inversionistas pueden protestar durante la asamblea de accionistas, o vender sus acciones.o vender sus acciones. ** Los empleados se pueden sindicalizar y entablar negociaciones Los empleados se pueden sindicalizar y entablar negociaciones colectivas o buscar empleo en otra parte.colectivas o buscar empleo en otra parte. ** Los clientes pueden preferir otros competidores. Los clientes pueden preferir otros competidores. ** Los proveedores pueden buscar otros compradores o mercados. Los proveedores pueden buscar otros compradores o mercados. ** La comunidad y la sociedad pueden organizar marchas de protesta e La comunidad y la sociedad pueden organizar marchas de protesta e incitar boicots para estimular una acción política y gubernamental.incitar boicots para estimular una acción política y gubernamental.

Una administración que se interesa en la ética de negocios:Una administración que se interesa en la ética de negocios:

** Se aparta de oportunidades de negocios dudosas en lo moral o ético. Se aparta de oportunidades de negocios dudosas en lo moral o ético. ** No hace negocios con proveedores de actividades ilícitas. No hace negocios con proveedores de actividades ilícitas. ** Fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningún riesgo. Fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningún riesgo. ** Opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados. Opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados. ** Actúa para reducir cualquier contaminación ambiental que cause. Actúa para reducir cualquier contaminación ambiental que cause.

El Vínculo de la Estrategia con la ÉticaEl Vínculo de la Estrategia con la Ética

Tres pruebas para evaluar méritos de una estrategia y medir su eficacia:Tres pruebas para evaluar méritos de una estrategia y medir su eficacia:

1.1. La prueba del ajusteLa prueba del ajuste una buena estrategia está adaptada para que se una buena estrategia está adaptada para que se ajuste a la situación interna y externa de la compañía, sin un rígido ajuste a la situación interna y externa de la compañía, sin un rígido ajuste situacional existirá la duda de si responde de manera apropiada a ajuste situacional existirá la duda de si responde de manera apropiada a los requerimientos en el mercado.los requerimientos en el mercado.

2.2. La prueba de la ventaja competitivaLa prueba de la ventaja competitiva una buena estrategia conduce a una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. una ventaja competitiva sustentable.

3.3. La prueba del desempeñoLa prueba del desempeño una buena estrategia mejora el desempeño una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía. de la compañía.

Hay dos clases de mejoras del desempeño:Hay dos clases de mejoras del desempeño: ** Las ganancias económicas Las ganancias económicas ** Las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de Las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo de la compañía.mercado a largo plazo de la compañía.

Principio de la Administración Estratégica. Principio de la Administración Estratégica. Una estrategia triunfadora Una estrategia triunfadora se debe ajustar a la situación de la empresa, crear una ventaja se debe ajustar a la situación de la empresa, crear una ventaja competitiva sostenible y mejorar el desempeño de la compañía.competitiva sostenible y mejorar el desempeño de la compañía.

Pruebas de una Estrategia TriunfadoraPruebas de una Estrategia Triunfadora

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