Canal TI 378

E D I C I Ó N E S P E C I A L

DISTRIBUCIÓN SEMANAL GRATUITA AÑO 8 •NO 378•LUNES, 17 DE JUNIO DE 2013

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8 Canal TI

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Todos los lunesAÑOS

ISSN

199

8-53

47

Dirección: Jirón Orejuelas 226, Surco Lima 33–Perú Central [+511] 627-5520

Canal TI es una publicación

semanal de:

Canal TI 377 (Lunes, 10 de Junio de 2013)

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Director Wilder Rojas Díaz Editor General Ronny RojasDiagramación Alexis Alemán Video y Fotografía: Hans Romero Web y Redes Sociales Oscar Esteban Rojas

Coordinadora Comercial Lucía Corrales Naveda Administración Oscar Corrales Gerente de Producción & Desarrollo Francisco Miyagi Díaz Asesoría Legal Bárbara Pita

uCanal TI se imprime en Finishing S.A.C uHecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2007-04808 uProhibida la reproducción total o parcial del contenido. uMedia Comm no se responsabiliza por las

opiniones de terceros.uLos precios y promociones referidos en los avisos publicitarios y/o en los textos de Canal TI, son solo válidos para empresas del canal de distribución tecnológico peruano.

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El cliente responde al maltrato (parte 2)Sin propina

lla no mira a la persona que acaba de sentarse. Se dirige hacia algún lugar del mundo en uno de los aviones que despegan del aeropuerto Tocumen de Panamá. Yo no estoy muriendo de hambre, en realidad, solo deseo desayunar antes de subir al avión que me lleve a Lima. Es preferible disfrutar de un plato que hemos

elegido, que tener que optar por las dos plásticas opciones que ofrecen en los aviones.Ella va y viene. Sus ojos no me miran, pero noto que ella ya sabe que estoy esperándola para pedirle mi desayuno. Habla con su compañera, mira a la pantalla del televisor donde repiten el encuentro de dos equipos de beisbol esta-dounidenses. Y cuando parece que se dirige a la cocina, se detiene frente a mi mesa y sin mirarme, me lanza el menú.Yo quiero desayunar y dejar de pensar lo que me espera en Lima. Es viernes y toca cierre de edición de Canal TI. No hago caso de su desplante y la sigo con mi mirada, para ver si en el polo azul que viste lleva estampado su nombre. Nada. Todo es azul, bien planchadito.Elijo un Desayuno típico de Panamá. Así dice la carta. Me anima y emociona que trae tres patacones (plátano verde, frito y aplastado), que no es lo mismo que decir tacacho. Son pedazos de plátano aplastado, estrellado. Me apetece un jugo de papaya, tostadas y café con leche.La espero y busco en el amplio local que está en el se-gundo piso del aeropuerto Tocumen, y no la encuentro. Entonces, para pasar el tiempo decido probar la conexión Wi-Fi en mi celular, sin éxito. Y, cuando estaba a punto de lanzar un carajo por no lograr la conexión, levanto la mirada y ella está ahí, sin un gesto, sin mover los ojos. Y yo que quiero subir al avión y dormir durante el vuelo, y que

para ello debo desayunar huevos fritos con patacones, le digo mi elección mostrándole una forzada sonrisa –por no mandarle al carajo –y mi pedido sale con una extraña entonación de mi voz que suena a culpable.Después de cinco minutos apareció con una taza grande de color negro. Espumeaba. Había café con leche. Después de un gran rato aparecieron los patacones con el huevo frito y algo de jamón. Puso el plato delicadamente frente a mí y yo le agradecí.

-Que lo disfrute, señor.

-Por favor, ¿puede traerme unas tostadas?

-Como guste, señor.

En ese momento ya tenía su celular a punto de pegarse a su oreja derecha. Lo que le impidió entenderme cuando le dije que no se olvidara del jugo de papaya. Se fue a la barra y conversó un rato, sonriente, alegre y feliz. Distinta a la insípida que me estaba atendiendo. No hablaba de amor, parecía que disfrutaba contar lo que había conquistado anoche. Y yo esperaba las tostadas y también el jugo de papaya. También quería que me cambie la taza de café con leche. Ya estaba fría. Pero ella, después de conversar telefóni-camente decidió acercarse al cajero que conversaba con otra compañera. Allí se quedó un ratito, contó un chiste y luego abrió los ojos para iluminar la mañana y bajar mi mal humor.Lo logró, porque decidí que la taza grande tenía caliente el café con leche. Asumí que los patacones eran tacachos,

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wilder.rojas

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amazónicos y con cecina, que el calor de esa mañana era el mismo de Iquitos, donde el Sol se acerca tanto al río Amazonas, que logra sonrojarlo y provocarle explosión de colores. Colores tan vivos, difíciles de repetir en un lienzo. ¡Todo lo que puede hacer una sonrisa!Me puse feliz, pero rápido entendí que su brillo era el efecto del éxito que había logrado la noche anterior. Me miró seria. No me miró, dirigió su mirada al punto que siempre la sostiene en su trabajo. Camino sin ver. Se deslizó y des-apareció de la sala grande y vacía donde solo estábamos yo y dos chicas dominicanas en otra mesa. Tan distraídas y rebosantes, tomándose fotos con el celular y con locos deseos de volver algún día a Panamá.Después de observar las mesas vacías y cuando trataba de aprovechar el poco aire fresco que llegaba, me percaté que el jugo de papaya ya estaba en mi mesa. Un vaso grande, largo y grotesco. Pero no aparecía la tostada. Aunque ya estaba la mantequilla.

-Señorita, también le pedí unas tostadas.

-Sí, señor, en un ratito salen sus tostadas. No se preocupe.

En ese momento, me convencí de que debía ser paciente, tenía que seguir calmado. Porque cuando el Amazonas se vuelve turbulento, nada queda en pie. Además, ya faltaba una hora y 45 minutos para subir al avión y llegar a Lima donde la atención al cliente es de primera en restaurantes A1 y hoteles de cinco estrellas. En esos lugares nomás. Pues, pase usted por migraciones y sabrá lo engorroso que es hacer un trámite en Perú. Intente tomar un taxi en el aeropuerto y le caerán encima varios taxistas. El miedo se apoderará de usted y volve-rá a ingresar al edificio del Jorge Chávez, con una cara de asustado que recién comprenderá que ha llegado a Lima.Por eso, esta chica me era común y ya me divertía.Cuando me trajo la cuenta le dije que los pa-tacones estuvieron deliciosos y que en Iquitos, ciudad peruana alegre y sin industria, se comía bastante plátano. Y que el tacacho era una delicia.

-¿Es usted de Perú? ¡Chévere!

-Así es. Soy peruano y nací en la amazonía.En Iquitos.

Me dijo su nombre y no le di importancia. Me aprendí su sonrisa y vi que sus labios sí habían besado la noche anterior al hombre que había esperado tanto. Ella emitía un aroma matinal y no paraba de hablar. Dos veces había visitado Lima y recordaba emocionada sus paseos por Larcomar, la Costa Verde, el Centro Histórico de Lima. Habló de cebiche, del lomo saltado, de lo atentos que son los limeños, de la hora que tuvo que pasar en la Av. Javier Prado a las seis de la tarde.Ella era feliz recordando sus días en Perú. Y trataba de transmitirme su emoción, para sentirme orgulloso de mi país. Su alegría y sonrisa alegró más mi mañana en la que yo ya quería subir al avión para dormir y llegar rápido a Media Comm, pues era viernes y tenía que dedicarme al cierre de edición de Canal TI, que desde hace ocho años llega todos los lunes a los involucrados en el negocio tecnológico. No me emocionó las cosas que contaba de Lima, sino, la forma cómo sonreía.Un dólar le entregue como propina. Y escondí sin rubor el billete de cinco dólares que estaba tentado a entregarle, pues, ella no lo merecía. Su atención al cliente valía me-nos de un dólar. Y por estar en el aeropuerto de Panamá su nivel de atención debería ser el mejor. La atención al cliente no tiene precio, pero vale mucho.

Gracias, estimados y pacientes lectores, por acompa-ñarnos durante estos ocho años, que se cumplirán este jueves 20 de junio. Y, prepárense, pues seguimos firmes que nos vamos por muchos años más.

[email protected]

alertadigital Wilder Rojas Díaz

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Marketing

Día 1 y los agotadores días siguien-tes. RH y yo decidimos poner un negocio. Tomada la decisión nos embarcamos en una travesía incier-ta y emocionante. Como todo, el emprendimiento empieza con una gran ilusión que enfrenta a la rea-lidad en batallas épicas. He sufrido estados de ánimo contradictorios: orgullo, pasión, desilusión, rebeldía, valentía, miedo, coraje, cansancio. Ha sido una experiencia completa, y he aprendido a entender el odio y/o respeto a las instituciones públicas como la Sunat, Aduanas, Municipa-lidades, Indeci, Digesa, entre otros. Como siempre, el mundo al revés, y el pequeño es asaltado de una forma autoritaria y casi ilegal. La paciencia se vuelve una virtud. La perseveran-cia una necesidad. La informalidad una tentación. He formado mi em-presa con RH. Brindamos sin saber lo que significa.

Día D. He escrito muchas veces acer-ca de cómo armar una tienda, y que

tácticas pueden servir para mejorar sus ventas. La verdad, es que es bien sencillo escribir sobre ello, escuchas mucho, lees algunos libros, pregun-tas mucho, haces consultorías y sa-cas conclusiones. Pero lo cierto es que cuando uno se involucra en el día a día, la planificación se vuelve casi inexistente y uno va tomando conciencia de que algunas de las recomendaciones son complejas de implementar. Si algo debo recomendar a los que empiezan es ser ordenados y escri-birlo todo. Sobre todo el flujo de caja. ¿Pero qué tiene que ver una crónica de marketing con la caja? La verdad que todo. El flujo te permitirá tomar

acciones para impulsar las ventas, es la gasolina de tu tienda, ni la más lin-da camioneta arrancaría sin gasoli-na. Ingresos, egresos y fechas. RH ha insistido en esto. Tiene tanta razón.

Día D+n. Llegó el día D y vamos a abrir la tienda. He llegado al centro comercial y el proveedor que instala el módulo aun no llega. RH se está perdiendo toda esta experiencia. Le mandaré fotos. El proveedor lleva dos horas de retraso. Hablo con ellos y los apuro. Me dicen que no me preocu-pe. Me preocupo. Hago caso omiso a mi intuición y me voy a descansar algo tarde, me preparo para visitar la tienda a las 7 am y llenar las estante-rías. No está listo. A las 10 am abren el centro comercial y no podemos operar, tampoco podemos terminar porque no lo permiten. Hablando bonito, distrayendo, motivando y pensando que cada hora, cada mi-nuto es dinero que no generamos ni recuperaremos, logramos abrir al mediodía.

Diario de un emprendedor

Uno de mis pasatiempos más agradables es recurrir a las noches del Centro de Lima y escuchar alguna banda con la suficientemente personalidad

como para tocar rock en serio. Estaba con mi colega “RH”, uno de los pocos que comparten el pensamiento rockero, y la ilusión de saltar golpeándose sin sentir el ridículo que representa eso a nuestra edad. RH no es solo un gran amigo, sino además, es el tipo de amigo con el cual puedo discutir de forma atemporal sobre hacer negocios fabulosos que luego de unos

años realizan con éxito, otros. Pero la noche rockera de este relato fue una excepción, y probablemente, un punto de quiebre.

Relatos de marketingFabian Bueno [email protected] y consultor especialista punto de venta y distribucion

El flujo te permitirá tomar acciones para impulsar las ventas, es la gasolina de tu

tienda

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Marketing

Primera lección, ley de Murphy apli-cada en demasía para los proveedo-res. Por un momento me sentí como rey egipcio con su látigo, que sensa-ción tan bizarra, hasta desagradable, pero la verdad es que hay proveedo-res que tienen que ser arriados para que su velocidad sea la correcta. Gra-bé un video. RH lo recibe desde su cómodo sofá de cuero. Yo tengo sue-ño y frío.

Precios/Costos. Ya hemos calculado los márgenes brutos en función del precio de venta justo y competitivo para el mercado, ahora he empezado a analizar qué productos generan uti-lidades y en qué magnitud. Esa infor-mación me permite también deter-minar si es necesario aplicar medidas de racionalización. Reviso mis costos fijos como personal, servicios, comu-nicación, alquileres, etc., y re-calculo el punto de equilibrio, es decir, cuán-to debo vender para estar sin pérdida. No es poco, rayos. Aun no hablo del

retorno de inversión. Hasta la fecha no lo hago. RH dice que vamos bien. RH es un optimista.

Sistema de información e indica-dores de gestión. Probablemente lo más importante de toda gestión sea el conocer todos los indicadores que ayuden a analizar la venta. Les sugiero algunos tipos de ratios que utilizo, una vez controlados mejora la venta. Las variables a medir son: Ventas, Margen, Tickets (documen-tos emitidos), ítems (códigos) y uni-dades.

• Índice de Ticket Promedio: Total Venta / Total Ticket. ¿Es lo espera-

do lo que ingresa de dinero con cada atención?

• Índice de contribución por atención: Total Margen / Total Ticket. Considerando el tiempo de atención podemos decidir si es nuestro portafolio o hasta qué capacidad de compra tiene el público que nos visita.

• Índice de cantidad: Total uni-dades / Total Ticket. ¿Podemos incrementar la cantidad? La se-gunda compra del mismo pro-ducto tiene descuento.

• Índice de Cross: Total códigos / Total Ticket. ¿Llevan solo un ítem? Podemos incrementar nuestra facturación haciendo venta cruzada.

• Índice de efectividad: Total Tic-ket por Persona que pregunta en el módulo. Esta es la capacidad de cierre del vendedor. ¿Cómo lo medimos? Con espionaje. Cá-maras IP instaladas en la tienda y a contar para un muestreo.

Podemos incrementar

nuestra facturación haciendo venta

cruzada.

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Marketing

El portafolio de productosCiegos. Esa fue mi sensación ini-cial. Habíamos fallado con mi co-lega RH. Hemos traído todo para un único público pensando solo en nuestra lista de deseos pero no el mercado. Ahora nos tocará arre-glarlo, comprando localmente y ga-nando mucho menos, pero sin per-der las ventas. Es preferible ganar poco a nada.Para analizar el portafolio de pro-ductos es importante saber cuánto se gana por metro cuadrado y qué productos se canibalizan entre ellos. Por ejemplo. Mis productos son to-dos para niños. Con algunos gano 10, luego me muestran otra marca con la que gano cinco. Si con esa otra marca vendo tres veces más rá-pido es posible que sea conveniente agregar o sustituir si es que lo com-pra el mismo consumidor, si mide tres veces más de tamaño tal vez no es tan rentable. Pero si con esa otra marca atiendo niñas, inmediata-mente ingresa para cubrir un mer-cado desatendido que no disminu-ye donde ya vendemos.Luego se debe balancear los espa-cios. El mercado niños es de 48% y 52% de niñas, pero esa estadística es demográfica nacional, no me sirve. Me pongo a contar el tráfico de gen-

te, y junto al “wachi” del local de a lado nos volvemos curiosos obser-vadores. Le he regalado un produc-to de niña a RH. Se ha ofendido, no le gusta el color rosado.Comunicación. He dedicado unas horas a explicar a los empleados el manual del visual de la tienda. Me ha costado hacerles entender que todas las semanas me deben enviar una foto de las exhibiciones. Hemos repasado la hoja de ruta del consu-midor, los momentos de la verdad, acordado que cada mes se deben re-visar las promociones y enseñarles como pegar los precios. Los carteles de las promociones, amarillo y rojo clásicos, se deben colocar como in-dica el manual. Les repito varias ve-ces que deben ofrecer la promoción. Tienen su Kit de ventas a la mano para que lo recuerden. No sé si les sirva. Esto se convierte en la escuela de los detalles. Los detalles hacen la diferencia. Hoy, debería insistir en ello. RH ni se ha enterado.

Personal. Probablemente el punto más crítico de toda empresa sea su personal, sobre todo por la confian-za que uno habrá de entregarle tar-de o temprano. No solo es la capa-cidad de la persona, sino la actitud y sobretodo la honradez. Venden y

cobran, es decir, reciben tu dinero. Casi se me hace imposible pensar en tal situación, pero ya es un he-cho y así funciona. RH coincide conmigo en la elección de nuestro reemplazo. Hoy pienso que tengo menos auto-ridad para escribir sobre todo esto del marketing que vengo comen-tando durante los últimos siete años. Tal vez pueda interpretarse como un compendio de notas literarias con alguna palabra rebuscada, otra oración de rima inconsciente, algo de naturalidad, humildad y fanfa-rroneo mezclados, experiencias de terceros adoptadas y un poco de párrafos celebres.Hoy tengo menos autoridad por-que como Neo en Matrix, desperté de un sueño maravilloso al tomar la “píldora del emprendimiento”, dejé el sueño de la ignorancia y como-didad por unos instantes. Hoy soy menos sabio, y en consecuencia, me he vuelto más real. Y hoy saludo a todos esos amigos emprendedores del canal informático, entendiendo solo un poco más de su tremenda labor y responsabilidad con el país y la sociedad. Hoy saludo a todos ustedes y a Canal TI por sus ocho años de emprendi-miento y realidad. Éxitos, amigos.

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Redes Sociales

sí como Internet cambió para siempre la forma de hacer negocios y de comu-nicarnos, las redes sociales (RS) están redefiniendo la

vida y el relacionamiento entre perso-nas, empresas, instituciones, gobier-nos y más. Ejemplo directo de esto es el nuevo estilo de comunicarse de la nueva generación, que sólo utiliza el correo electrónico para temas espe-cíficos - más bien impulsados por la anterior generación, profesores y pa-dres aun lo exigen -. Mientras, la rea-lidad con sus pares es absolutamen-te distinta: las RS forman parte de su ADN y a través de ellas se informan, se comunican, se interrelacionan, comparten archivos y documen-tos diversos, coordinan actividades y eventos. Aún más, se ha generado un fenómeno global de incalculable impacto: Hoy, las redes sociales son utilizadas como elemento de política y sensibilización viral.

Esto significa que a través de las RS se articulan mecanismos de infor-mación y sensibilización de diversas temáticas, capaces de generar mo-vimientos sociales, cambios de go-biernos y convocar manifestaciones, entre otras posibilidades y alcances.

Hoy no existe un político moderno que excluya esta poderosa arma de su arsenal electoral.Muchos dicen que probablemente estas redes sustituirán prontamente al correo electrónico. Y éste es sólo un ejemplo de lo que podrán hacer al entorno de una compañía. A medida que la empresa busca incorporar estas nuevas tecno-logías a su día a día, ya está haciendo lo que se ha denominado Social Business.

Social BusinessSocial Business es un proceso pare-cido al que vivimos con la llegada de Internet e implica una transforma-ción total de la empresa.

Su impacto es claro, y llega incluso a redefinir las maneras de “hacer”. Sur-gen enormes desafíos en esta nue-va manera, pero también enormes oportunidades.

Social Business

Hace algo más de 10 años, las empresas debieron incorporar un gran cambio en la forma de trabajar: Internet llegó a ser parte de su cotidianidad y herramientas

como el correo electrónico, sistema de gestión de recursos en línea o importantes sistemas financieros o contables de las compañías, se volvieron vitales para su

funcionamiento. Hoy, la transformación continúa y se profundiza.

Más que una red social,un mecanismo estratégico

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Pablo MassisCountry Managerde Soluciones Orión



Redes SocialesLas sinergias generadas, la colaboración real, la viraliza-ción de conocimiento y tendencias, la integración con colaboradores, clientes y proveedores, la generación de nuevos canales comerciales y comunicacionales son sólo algunas de las que son fácilmente percibibles.

Como vemos, la potencia de las redes sociales tiene alcance global y cruza a la sociedad en todas sus verti-cales: comunitarias, empresariales y gubernamentales, además de ser un modelo de negocio interesantísimo en sí mismo. Como ejemplo están algunos de los nombres más prestigiosos como Facebook, Google+, LinkedIn, Twitter y Hi5.

Entendiendo lo anterior, las empresas que logren imple-mentar integralmente las herramientas sociales podrán obtener enormes beneficios y marcarán una profunda diferenciación con el resto. La diferenciación estratégica puede provenir de esta nueva fuente de valor y traducirse en valor para los clientes, productos, procesos, canales, branding, gestión de proveedores y canales, entre otras posibilidades.

No todo queda ahíEl “Social Business” no se conforma con una página en Facebook y una cuenta de Twitter. Una empresa social deberá adoptar y sembrar un espíritu de colaboración y comunidad en toda su organización, tanto interna como externamente. Esto quiere decir que cada departamento de la compañía, desde Recursos Humanos, Servicio al Cliente o Marketing, por decir algunos, deberá usar los medios sociales fluidamente, de la misma forma que usa otras herramientas para realizar su trabajo diario.

Una empresa social es aquella en la que las nuevas

tecnologías construyen equipos colaborativos y conectados tanto dentro de la compañía, como fuera de ella.Permite conectar a las personas, tanto clientes como empleados, para que se comprometan de manera eficiente y productiva. Además, una Social Business permite alinear las acciones de la empresa para poder obtener resultados más rápidos, efectivos y rentables.

Por ejemplo, una empresa social podrá compartir con-tenidos importantes y atractivos a los clientes en tiem-po real y obtener feedback al respecto; podrá ahorrar tiempo y costos potenciando la autoatención, teniendo en cuenta que tendrán toda la información disponible. Internamente, se transformará la cultura corporativa, al ser un modelo más transparente y abierto; a la vez que fomentará el liderazgo y el desarrollo de nuevos talentos.

Atrás ha quedado la era industrial, donde sólo importaba el metro cuadrado de cada negocio. Hoy vivimos en un contexto de redes, vertiginoso, rápido, donde estar dis-ponible es prácticamente una obligación. El Social Bu-siness otorga conexión, rapidez, transparencia, efectivi-dad en las acciones de la empresa, pero por sobre todo, agrega valor real.

Las limitantes geográficas, los conceptos estáticos, son parte del pasado que evoluciona en esta nueva fuente de comunicación y relacionamiento. Ya está claro que una nueva forma de trabajo se está instalando en las organizaciones. Y es que el que no comienza pronto a adoptar las prácticas del Social Bu-siness, perderá valor y competitividad. Si su organi-zación no está caminando con esta potente fuente de transformación, negocios y valor, “cuidado”, tal vez su competencia sí.

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Educación

Los absurdos de las tecnologíasde la información

En 1987 se leía la siguiente publicidad en los medios locales: “Cómprele una computadora a su hijo y será

más inteligente”. A mediados de los 90 se acuñó la frase “modernización de la educación”, la misma que los

funcionarios del sector educativo la explicaban en relación directa a las computadoras en las aulas. En lo que va del presente siglo se han comprado, desde el Estado, más de 350 millones de dólares en computadoras para las

escuelas estatales. En general, en Perú, desde 1984, en que ingresó la primera computadora a un colegio para

habilitar un laboratorio, se han invertido más de 800 millones de dólares en equipos, mobiliario e insumos, ello

sin incluir planillas, electricidad ni mantenimiento.

¿Cómo superarlos?Guillermo Ruiz GuevaraConsultor en informática y sistemas aplicados a la educaciónConsultor en políticas de [email protected]

n 1987 se leía la siguiente publicidad en los medios lo-cales: “Cómprele una com-putadora a su hijo y será más inteligente”. A mediados de

los 90 se acuñó la frase “moderniza-ción de la educación”, la misma que los funcionarios del sector educativo la explicaban en relación directa a las computadoras en las aulas. En lo que va del presente siglo se han compra-do, desde el Estado, más de 350 mi-llones de dólares en computadoras para las escuelas estatales. En general, en Perú, desde 1984, en que ingresó la primera computadora a un cole-gio para habilitar un laboratorio, se han invertido más de 800 millones de dólares en equipos, mobiliario e insu-mos, ellos sin incluir planillas, electri-cidad ni mantenimiento.

Desde 1983, cuando la microcom-putación ya era una realidad, la in-dustria indujo su consumo con es-trategias académicas que incluían

una amplia oferta de congresos, se-minarios y mucha propaganda de ingeniosos slogans; lo que convirtió

a las oficinas en ferias de computadoras. En ese en-tonces, se afirmaba que la productividad era direc-tamente proporcional al empleo de tales equipos.Y llegó el 2013, como para conmemorar 30 años de computación para escuelas y para ofi-cinas. Buen momento para evaluar el éxito de la anunciada moderni-dad y los mayores in-gresos de las empresas

gracias a las tecnologías

de la información. A simple vista, no existe tal éxito.

El producto educativo no es mejor que hace 30 años Tenemos jóvenes mejor informados, pero no más inteligentes ni más ca-paces, desde el punto de vista fun-cional, del emprendimiento y de la competitividad. Todas las pruebas (Encuestas Censales, PISA y otras) de-muestran que involucionamos, que estamos estancados o retrocedemos en calidad de logros; y en la medición del retorno se comprueba que no es proporcional la inversión en tecnolo-gías de la información y su inclusión para la enseñanza y el aprendizaje.

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Educación

La atención al cliente no es mejor que hace 30 añosTenemos inmensas colas, demoras en atención al cliente; dificultades para el control de stocks, los procesos de logística no son más eficaces, la con-tabilidad aun muestra dudas; de otro lado, en la gestión gubernamental, el mantenimiento del censo poblacional y económico, el levantamiento del ca-tastro, la confiabilidad del ordenamien-to territorial, el registro indubitable de nuestros recursos, entre muchos otros, aun muestran vacíos y errores.

Todo esto entre otras cuestiones de las que ya adolecían la industria, el comer-cio y el gobierno en los años 80. Hoy está claro que la mejora de la productividad no depende de más computadoras, sino de mejores procesos de gestión, los que asistidos por computadoras, lograrían mejores ratios de costo-beneficio.

¿Qué pasó?¿Acaso asistimos a un engaño mayús-culo por parte de la industria informáti-ca? Las conjeturas se hacen necesarias. Debemos verificar si algo hicimos mal, si los educadores no estuvieron prepara-dos para convertir la computadora en un recurso didáctico; o si el empresariado no estaba preparado para comprender la dimensión de las buenas prácticas de

producción en la era digital. Es preciso evaluar la inserción de las tecnologías de la información y comprender si la estrategia aplicada para su aprovecha-miento es la correcta.

Es conveniente definir los costos de producción y establecer si con com-putadoras se ahorró, se ganó eficiencia, se mejoró la calidad, se tuvo acceso a nuevos mercados, se amplió la cartera de clientes, se innovó la producción o se mejoró el portafolio de productos. Es preciso determinar si con, o acaso, sin computadoras, la escuela y la em-presa son mejores que hace 30 años. Si la respuesta es SÍ, entonces superemos los logros; pero si la respuesta es NO, entonces replanteemos las estrategias, de raíz, pues podríamos perder mucho tiempo y dinero.

Notas para construir indicadores¿En cuánto mejoró el PBI gracias a la inserción de las computadoras?, ¿cuál es el impacto productivo en las escuelas y en las empresas? La industria infor-mática ya hizo su negocio, ¿lo hicieron los usuarios? No se trata solo de medir cuánto aportó el mercado de hardware (… y el de software) al fisco, sino de es-tablecer en cuánto mejoró la calidad de la educación y el producto educativo al

desarrollo nacional y de la economía. Se trata de conocer en cuánto se redu-jeron los costos de producción en las empresas y estas en cuánto mejoraron la calidad de sus productos; y en conse-cuencia, de qué modo se beneficiaron los consumidores y el Estado con ma-yores ingresos o recaudación. Son 30 años de computadoras en el escenario de las aulas, fábricas y oficinas, ¿Somos productivamente mejores gracias a ello?

¿Dónde están los datos de la industria?Para cada país no fabricante de com-putadoras, la información está en las aduanas. Aunque la mayoría de países, hoy en día, muestran ensambladoras de equipos, una industria de destornillado-res que lucen con desenfado marca de “computadora nacional”. Irrisorio, pues todas las partes y piezas provienen de China, Corea o Japón, aun las “made in USA”.

En Perú, por ejemplo, es fácil comprobar que llegan mucho más monitores que PCs, lo que tiene explicación, pues el exceso de monitores es para los equipos que se ensamblan y se venden local-mente sin marca, las populares “com-patibles”. En consecuencia, el número real de PCs funcionando es muy difícil de calcular.

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EducaciónA escala país, no se dispone de datos actualizados del parque de cómputo operativo, lo que no permite conocer cuál es la capacidad instalada. Mien-tras que en los países vecinos se im-pulsan grandes clusters para proce-samiento masivo de datos, en países como Perú todavía no se comprende la importancia de la conectividad y la implementación de grandes procesos desconcentrados, enlazados e intero-perando con los datos nacionales de la población, la producción de todo tipo, la previsión de la pesca, la agricultura, la energía, el agua y todo cuánto se deba agregar para prever el bienestar de la población. El proceso actual de-viene en artesanal, como si no existie-ran computadoras para asistir el pro-ceso de toma de decisiones, en toda su línea; tanto a escala de gobierno como de empresa privada.

La gestión del gobiernoEl último Censo de Recursos Informá-ticos (que ejecutaba el INEI), completo, monitoreado y escrupulosamente rea-lizado, se realizó en la década del 90, desde entonces se ha quintuplicado – se estima – el número de microcom-putadoras instaladas, pero ha crecido unas cuarenta veces la capacidad de almacenamiento y unas cien veces la potencia de los mismos equipos. En lo que va del 2000 – ya van más de trece años – el señalado Censo se ha repetido, ahora dirigido por la ONGEI (Oficina de Gobierno Electrónico e Informática, invento del gobierno de Toledo), efectuado sin el factor huma-no y la experiencia de los mejores recolectores de datos del país que

laboran en el INEI. Y se ha incurrido en un lamentable reduccionismo de la actividad técnico-normativa en mate-ria de informática, con una ONGEI de tercera línea en la PCM, cada vez más deslucida.

Es decir, para el mismo período en que todos los gobiernos han reconocido la importancia de las plataformas de gobierno electrónico para propender hacia la eficiencia y eficacia adminis-trativa de la cosa pública, que se han organizado frentes internacionales para el desarrollo de la informática como instrumento de gobierno (eLAC, entre otros), que se han suscrito acuer-dos gubernamentales regionales para el impulso de la informática, que se han organizado gremios y asocia-ciones privadas para el intercambio de experiencias y desarrollo de las tecnologías de la información, por comprenderse su importancia como recurso de gestión en la Sociedad Di-gital; para ese mismo tiempo, se care-ce de información nacional de calidad sobre los recursos computacionales, no se dinamizan normas ni se ofrecen plataformas de gestión gubernamen-tal integradas.

Todos los gobiernos peruanos desde el 2001 muestran una displicencia que nos conduce a la ineficiencia en materia de desarrollo tecnológico in-formacional. En este rubro, debe reco-nocerse que el INEI alcanzó una labor destacada (desde abril de 1990, en que se creó, hasta el 2001), realizando es-

tudios diversos y publi-cando normas técnicas, inaugurando el Censo

de Recursos Informáticos, impulsan-do la Escuela Nacional de Estadística e Informática, elaborando guías, meto-dologías y manuales que hasta ahora son utilizados, y lamentablemente, no han sido actualizados. La ONGEI no lo superó, no supo hacerlo, nunca mejoró el nivel técnico que exhibió el INEI.

Para confirmarlo, analícese el resulta-do del Foro Económico Mundial, que recientemente presentó en Nueva York el “Informe Mundial de Tecno-logía 2013” bajo el lema “crecimiento y empleo en un mundo hiperconec-tado”; el cual evalúa, mediante 10 pi-lares con 53 indicadores, el impacto de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC; o solo TI, para quienes afirman que la C de comuni-caciones es un componente más, que comprende el transporte de la infor-mación). El informe cita 144 países del mundo –que representan 98% del PBI mundial– para medir la influencia de esta tecnología sobre el desarrollo y competitividad de cada país.

En tal informe, Perú ocupa el puesto 103° entre 144 países (en Sudamérica, el puesto 7° entre 10), y aunque con respecto al año pasado hemos subido 3 ubicaciones, en relación al informe 2010-2011 (puesto 89°) hemos bajado 14 puestos y, además, veníamos de me-jores posiciones desde el 2007 (puesto 78”).

En muchos de los indicadores que afectan la implementación y el uso efectivo de la TI mantenemos los úl-timos puestos, entre ellos: visión del gobierno sobre importancia de la TI (112°), accesibilidad de contenidos digi-tales (102°), aranceles de telefonía móvil (140°), tarifas de banda ancha en Inter-net (107°), protección de la propiedad intelectual (127°), procedimientos para hacer cumplir contratos (110°), eficacia del sistema legal para resolver disputas (118°), capacidad de innovación (103°), eficacia de los órganos legislativos (142°), independencia judicial (125°), calidad del sistema educativo (132°), calidad de educación en matemática y ciencia (141°).

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Educación Notas finalesLa idea de la sociedad de la informa-ción empieza a convertirse en un gran absurdo (F. Vester, “El arte del pensa-miento en red - ideas y herramientas para un nuevo tratamiento de la com-plejidad”). No existe un Plan Nacional de Desarrollo de las Tecnologías de la Información (PNDTI) como soporte para el Bienestar de la Población. La Agenda Digital (ONGEI, 2012) fue mal hecha, muchos pueden dar fe de ello, sin precisar presupuesto, sin metas sectoriales y menos intersectoriales, es un documento lírico. No hubo mala intención, faltó visión y fundamentos.

Pero la responsabilidad no es de los funcionarios que pasaron por la ON-GEI, es de los Primeros Ministros que nunca le dieron la importancia que le corresponde y que cada vez designa-ron a personas con menos aptitudes o menos recursos. Aunque la génesis de este desastre proviene de la decisión de crear la ONGEI; pues la PCM es una entidad política y la ONGEI debe cum-plir funciones técnicas. Su ubicación en el Despacho Presidencial o del Pri-mer Ministro es una estrategia provi-sional que tomaron varios gobiernos, de diversos países, para cumplir fines específicos y temporales. En la actua-lidad esto está superado.Las TI revolucionan la economía en el mundo (léase economía digital) para lograr una mayor productividad con

valor agregado, redefiniendo modelos de negocios, globalizando cadenas de suministro, mejorando índices de co-nectividad, generando elevadas tasas de innovación, impulsando la compe-titividad y proyectando mejoras en los sectores laborales, educativos y sani-tarios, así como incrementando la ca-lidad de vida de la población.

No es signo de competitividad que Perú no dinamice un PNDTI, que nos mantengamos con muy bajos índices de acceso a la conectividad digital. El gobierno debe dar mayor importancia y auspiciar el impacto sobre la productividad, el empleo y el bienestar del país. Debe mostrarse la voluntad política para invertir en in-fraestructura digital e implementar el marco político para interconectar al gobierno, la empresa y la población. Deben reducirse costos e incremen-tar coberturas y acceso de banda an-cha en los hogares y población, favo-reciendo el rol de las Municipalidades y los Gobiernos Regionales e incre-mentar los servicios públicos y finan-cieros en línea. Entre estas iniciativas, se debe priorizar la alfabetización di-gital en todos los sectores poblacio-nales, el uso de medios tecnológicos orientados hacia actividades pro-ductivas con mayor valor agregado y mejorar continua y agresivamente la calidad del sistema educativo con el fin de lograr metas de alto nivel com-

petitivo e innovación en el país.

RecomendacionesCorresponde a la Sociedad Nacional de Industrias, a la Cámara de Comercio de Lima o a la Confederación de Cámaras, al Ministerio de la Producción y al de Educación, al INEI (función estadísti-ca y, se propone, que se le rehabilite la función informática), a todos ellos, levantar la información de los resulta-dos de 30 años de computadoras en el gobierno, en las escuelas y en la em-presa. Hasta ahora, todo indica que no aprendimos a usarlas bien.

Y en tal estudio, el Ministerio de Educa-ción debe decirle al país si se forma en la competencia digital (aptitudes para desempeñarse en la Sociedad Digital) y si lograremos que el trance digital se supere, en qué tiempo. No se requiere de “computología” en las escuelas, sino de un acto formativo donde los edu-candos adquieran habilidades para el tratamiento lógico y especializado en la producción de información y no ser solo consumidores de esta.

En síntesis, se requiere de mejores y mayores decisiones que ayuden a construir una ruta hacia el desarrollo social asistido por las tecnologías de la información. Al paso actual, ojalá que no tengamos que incluir la crítica de la ingobernabilidad digital.

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Educación

anal TI cumplirá ocho años este 20 de junio de 2013, cuando ya tene-mos industria local de TIC en crecimiento sos-

tenido y que incluye una incipiente industria de software, con algunas factorías de nivel de madurez 3, 4 o 5 en modelo CMMI. Podría decirse que este mercado tuvo su embrión en un evento académico ocurrido a fines de 1963, cuando la UNI se preparaba para la recepción de la IBM1620 de 32K, a la vez que tres estudiantes de la Facultad de Inge-niería Mecánica y Eléctrica, Carlos Woolcot, Arturo García Regal y José Portillo Campbell hacían las coor-dinaciones del caso bajo la direc-ción del ingeniero Pablo Willstatter, quién a la postre fue el primer di-rector del Laboratorio de Matemá-ticas, en realidad, el primer Centro de Cómputo de la UNI inaugurado en 1964. (Ver: http://www.ctic.uni.edu.pe/files/historiaccuni.pdf)

En aquella época, los profesionales en formación debían construir sus propias aplicaciones con Fortran para poder utilizar esos 32K en la solución de algún problema com-plejo materia de estudio. En 1965 y

tras participar en el II Congreso Latinoamericano de Computa-ción Electrónica, el ingeniero Augusto Mellado presentó su propuesta acerca de la necesi-dad de formar un nuevo profesio-nal especializado en el tratamiento de la información y el manejo de los sistemas: los Ingenieros de Sis-temas.

Actualmente, ya tenemos decenas de especializaciones en esta área, desde arquitectos TI hasta desarro-

lladores especializados en BPM; desde especialistas en gobernan-za y seguridad de la información

hasta expertos en hacking ético, solo por citar cuatro de estas es-

pecializaciones. Es así que el de-sarrollo de las TIC es acompañado con la diversificación y especia-lización del talento, proceso que en nuestro caso acusa una brecha de al menos un lustro, lo cual debe preocuparnos y obligarnos a ac-tuar, porque esta es una brecha de primera ola.

El otro tipo de brecha

Interesante análisis sobre qué tipo de prospectiva debe hacer el canal para tener un planeamiento estratégico de

cinco años, que le permita especializarse en la tecnología y el nicho que más le convengan.

Lo que el mercado y las industrias requieren de los profesionales TI

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Raúl Zavaleta

Educación

La tecnología disponible hoy en día de una era inimaginable hace pocos años. Hoy es posible la pre-dictibilidad en tiempo real y la im-presión 3D, tenemos tecnología tan amigable que cualquier usuario puede producir sus propias aplica-ciones colaborativas, subirlas a sus sitios personales e interactuar con cientos de otros usuarios produ-ciendo contenidos de todo tipo. En breve estaremos habituados a usar la telepresencia y a resolver proble-mas muy complejos mediante inte-ligencia colectiva en redes interco-nectadas de supercomputadoras.

En paralelo a esta observación del desarrollo de la tecnología, también asoman con nitidez demandas lo-cales específicas y muy especiali-zadas, tales como especialistas en el diseño y la construcción de smart grids y los sistemas de gestión re-queridos, o expertos en sistemas de gestión de información de recur-sos hídricos con captura de datos de fuentes múltiples, o especialis-tas de gestión de riesgo operativo mediante sistemas inteligentes, o especialistas de gestión de activos.

Todas esas nuevas demandas para el medio local, constituyen, a mi entender, la brecha de segunda ola. Y esta es más difícil de cubrir que la de primera ola, pues este tipo de

especializaciones no se adquieren en sitios web con cursos on-line, ni se certifican mediante exámenes en sitios como Silvan Prometric. Si bien tienen un componente de sistemas de información, son, en esencia, capacidades funcionales las que se requieren.

Una simple evaluación de los pro-yectos de la cartera de Pro Inversión (infraestructura, energía, transpor-te, minería, puertos, entre otros) nos permite verificar que dicha deman-da ya existe y deberá ser atendida en pocos meses.

Viabilidad de los proyectosLa pregunta del momento debería ser: ¿Cuál es la respuesta que surgirá para hacer viables estos proyectos? La respuesta, considero, depende de la inteligencia de nuestros eje-cutivos TIC. Pensar que los grandes jugadores que han ingresado o es-tán por ingresar al país tienen este tipo de recurso y que son ellos los que atenderán esta nueva deman-da, puede ser un error. Me consta que este tipo de recurso técnico de alta especialización, en ambas olas, es escaso inclusive a nivel regional. Simplemente sucede que la incur-sión a nuestros mercados latinoa-mericanos por parte de europeos y asiáticos es más una respuesta co-

yuntural que una estrategia estruc-tural.

Firmas como BULL, Genpact, LG CNS, tienen experiencias y referen-cias fantásticas en los temas men-cionados, tienen expertos certifica-dos y con varios proyectos encima, pero también los tienen ocupados, y traerlos cuesta los dos ojos de la cara más una oreja. Otras, como In-dra, Tecnocom, Everis, IESISA, Tata, tienen dificultad en hallar este tipo de recurso localmente y hacen es-fuerzos importantes por formarlo en el menor tiempo posible.

Cabe entonces reflexionar qué tipo de prospectiva debe hacer el canal para tener un planeamiento estra-tégico de cinco años que le permita especializarse en la tecnología y el nicho que más le resulte pertinente, y no en el riesgo financiero u ope-rativo de proyectos tan de primera ola como Virtualización, BI, CRM u otros. Se trata en general de con-vertir utilidades no repartidas en activos más valiosos, como nuevas capacidades de alta especialización y demanda segura.

Asociarse con estos grandes juga-dores, con referencias, experiencias y gran espalda financiera es una buena opción. En este tema, Canal TI tendrá mucho que decir.


Productividad

ucha de la tendencia tec-nológica ha girado a satis-facer diferentes demandas mediante estos dispositi-vos, que ya igualan al ser

humano en número, según reportes de Intel hace poco. El ser humano lleva en sus manos una herramienta mutante, dotada de complejos artilugios que le permiten mutar a conveniencia para satisfacer a quien lo posea. Sin em-bargo, existe un mercado excluido de la dinámica mundial, por carecer de empatía natural con el usuario final: el marketing.

La verdad dueleSeamos francos, a nadie le gusta per-der su tiempo revisando publicidad. La saturación de anuncios o avisos ha llegado a niveles ridículos, por decir lo menos. Nada más imagina esta viñeta diaria: antes de salir de casa, coges las llaves. Al lado de las llaves hay encartes de una nueva pizzería. Sales a la puerta de tu casa y en el suelo detectas pape-litos impresos con el logo de un banco prometiendo descuentos en productos de temporada. Al subir al auto notas en el parabrisas un coqueto tríptico que se

mueve con el viento, invitando a tu fa-milia a pasar vacaciones en Buenos Ai-res. Al llegar al trabajo te entregan kilos de sobres con información irrelevante sobre cosméticos y películas de estre-no. Ahora, responde con sinceridad: ¿también te gustaría recibir eso en el celular? Asumo que tu respuesta es NO.

La idea de este artículo, contra todo tipo de suposición, es hacer viable el marketing móvil. Lo expuesto pre-

viamente debe ser un factor que nos ayude a entender qué no hacer si es-tamos pensando en desarrollar una estrategia cautivadora para el usuario final, basándonos en sus costumbres de consumo, a solicitud suya y que no provoque una reacción contraria hacia la marca. Sobre este punto hay que hilar fino, porque el teléfono – si es que el chip mental no ha sido modificado tan drásticamente– es para emergencias y no un portal de spam.

Marketing móvil

Prender el auto, mandar un correo, tomar una foto, pagar las cuentas, revisar documentos importantes, organizar un evento, encontrar

un restaurante, ver películas, pagar un café, escuchar música, leer un libro. Esto y más comprende el espectro de uso que le damos a

nuestro smartphone, compañero de trabajo y amigo fiel.

Lo esenciales invisible a los ojos

M

Jesús VelizPeriodistaPodcaster "La Tribu en Línea"@jevedel



Opinión

Momento móvilVivimos un apogeo de la industria móvil, con ventas que llegan a niveles asombrosos. Ya los reportes de IDC y Gartner estipulan que se venden más smartphones que teléfonos tradicio-nales en el mundo. La penetración móvil supera el 100% en Europa Cen-tral (133%), Europa Occidental (128%), Latinoamérica (112%), Medio Orien-te (106%) y Norteamérica (103%), de acuerdo a cifras de Ericsson. En el país, estamos en 79%, con una fuer-te presencia del 58.2% en las zonas rurales, según el INEI.

Por otro lado, el uso del smartphone ahora está categorizado. Gracias a un reciente estudio de Experian – a través de su herramienta de perfiles Simmons Connect – sabemos que el usuario promedio en los Estados Unidos inte-ractúa con el equipo 58 minutos al día, distribuyendo ese tiempo en: hablar (26%), mensajes de texto (20%), redes sociales (14%), correo electrónico (9%), juegos (8%) y otro tipo de actividades (9%). Extrapolar las cifras a nuestro con-texto podría quitarle peso a los SMS, desplazados por sistemas de mensaje-ría instantánea como WhatsApp o Line. El panorama, pues, es propicio para proponer ideas atractivas al usuario.

Responsive Web Design versus AplicaciónPara Iván Orbegozo, profesor de Pos-grados de Comunicación de la Uni-versidad de Piura, la estrategia pasa por “acomodar” nuestra presencia en entornos móviles. “Lo primero que una empresa debe tener es la página web optimizada para móviles, antes de pensar en una aplicación. El aplicativo demanda varios recursos, como bue-nos desarrolladores, una estrategia de acercamiento al usuario y la versatili-dad de diferentes plataformas. Al final, lo que buscamos es tener presencia, y si queremos dinamizar el contenido es mejor hacerlo con Responsive Web Design que cambien según el tipo de dispositivo que tenga el usuario”.

Un punto importante dentro de este tema es que, en base a cifras recogidas de Latin Nexus Group, el 92% de las 400 mejores empresas peruanas no cuen-tan con una web móvil, impactando de manera negativa en el consumidor final que, a pesar de contar con los gad-gets más modernos del mercado, se decepciona de la experiencia móvil y vuelve al claustro de la PC de escritorio.

SOLOMO: Social – Local – Móvil Partamos de la idea que “todos somos sociales”. Definiendo eso, podemos establecer factores de influencia en el comportamiento de la gente, aso-ciando lo virtual a un beneficio real. Brian Stoller, Leader of Digital Strategy en Mindshare, menciona que “en un mundo Social-Local-Móvil, los con-sumidores no esperan a nadie. Ellos cobran cheques en cuestión de mo-mentos con sus teléfonos. Invitan a los amigos, seleccionan películas y compran los boletos sólo horas o minutos antes de llegar al cine. En-vían mensajes de texto a los amigos. Tuitean a seguidores. Todo se mueve en un instante”.

A ese rasgo tan actual en la humanidad, añadamos el factor “local” y la oportu-nidad que implica la gestión de estra-tegias para el beneficio de un negocio cercano a un cliente. El protagonismo de Foursquare, Trip Advisor, Google Locations o Facebook Places en la re-putación de empresas de consumo es creciente, y cada vez más las iniciativas de beneficio al consumidor por inte-racción en estas redes avanzan firmes.

Productividad

Iván Orbegozo, profesor de Posgrados de Comunicación de la Universidad de Piura

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Productividad

Estos dos pilares de comportamiento son complementados con la expe-riencia móvil, gestionando el acceso a información mediante el “marketing de proximidad” en base a códigos QR, realidad aumentada, Near Field Com-munication (NFC), Redes WiFi seguras y Bluetooth.

Orbegozo añade: “La aplicación de SOLOMO pasa por ser consecuente con las herramientas de interacción que el usuario tiene y que la marca le ofrece. ¿Cuántas veces has escaneado un código QR que te ha llevado a una página web que no está optimizada para móviles? Es un riesgo, porque si el cliente acumula malas experiencias con tu marca, no interesa qué tantas ganas tengas de innovar. El QR sigue siendo cool, siempre y cuando le digas al cliente qué va a encontrar al esca-near la imagen. Varias revistas añaden un QR en la página, pero no hay un Call To Action eficaz, que le otorgue al usuario un descuento para fidelizarlo con la marca.”

Otro factor importante es el compromi-so del staff con estas políticas. Muchas prácticas asociadas a SOLOMO se es-trellan al no involucrar a las líneas de atención directa en las innovaciones

estratégicas. Orbegozo añade que “la idea es que el usuario sienta que esta práctica tiene un valor. Si no le damos eso, no tiene sentido que las empresas apliquen marketing móvil. Debes ser claro con el cliente y en el beneficio que tendrá, sobre todo cuando habla-mos de un equipo tan íntimo como su teléfono móvil”.

Simple regla de tresHay tres pasos que el especialista men-ciona como primordiales en la adop-ción del marketing móvil basado en la condición SOLOMO.

1. Decidir si esta práctica es adecua-da para la empresa, pues no todos los negocios están orientados a la misma necesidad. Hay que evaluar las oportunidades de una correcta estrategia y ver con qué recurso hu-

mano y técnico cuento para destacar en estas prácticas.

2. Registrar el negocio en los servicios más populares de localización. Estar en Foursquare o Facebook Places ya es un llamado a la acción importante, porque nos permite ser descubiertos y tener ventajas diferenciales en la decisión de consumo de un cliente.

3. Crear promociones que atraigan a público objetivo. Establecer ofertas que permitan una fidelización directa, tanto por el beneficio adquirido como por la aplicación correcta de una prác-tica en creciente desarrollo.

Como mencionaba en el título de este artículo, lo esencial es invisible a los ojos. Esta frase de la célebre novela de Antoine de Saint-Exupéry contextualiza el mo-mento clave para la implementación del marketing móvil: hay mucho de obvio en la optimización de las prácticas del SOLOMO, pero hay que detenernos para analizar situaciones que pueden esca-par a nuestra observación, la fidelización con prácticas bien orientadas, el respeto por el espacio emocional del consumi-dor y el desarrollo de estrategias más asociadas a la interacción que al banner o al papelito. La satisfacción, la fidelidad y la confianza son valores invisibles al ojo humano, pero esenciales.

Si el cliente acumula malas experiencias

con tu marca, no interesa qué tantas

ganas tengas de innovar

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Tendencias

Por qué es necesario este cambio?Primero debemos explicar que la televisión que hoy co-nocemos utiliza el espectro

radioeléctrico, para explicarlo de forma sencilla, podríamos decir que este espectro radioeléctrico es como una autopista por donde transitan las diferentes señales de TV que recibimos.

En la actualidad, la señal analógica ocupa una gran cantidad de esta autopista agotando la posibilidad de un crecimiento, mientras que si esta señal fuera digital nos permiti-ría tener mayor cantidad de canales y de mejor calidad.

Televisión Digital Terrestre (TDT)La TDT es un conjunto de tecnolo-gías de transmisión y recepción de imagen, sonido y datos, que codifi-can digitalmente la señal de televi-sión para ofrecernos mejor calidad de señal y la posibilidad de conver-tir a la televisión en un medio inte-ractivo más cercano a cada perfil de televidente.

En el mundo, países como Estados

Unidos, Japón, Australia, Canadá, España, Francia, entre otros, ya se benefician de la TDT, adoptando di-ferentes estándares de transmisión. En el Perú, el estándar de TDT elegi-do por nuestras autoridades guber-namentales es el ISDB-T (Integra-ted Services Digital Broadcasting) de origen japonés-brasilero que incluye innovaciones tecnológi-

cas, tales como permitir aprovechar mejor los 6 MHZ de ancho de banda con una señal de televisión en ca-lidad de Alta Definición (HDTV), o transmisión en simultáneo de hasta cuatro señales o programas de tele-visión en definición estándar (SD), en el mismo canal, además de per-mitir su acceso desde dispositivos móviles y portátiles (OneSeg).

Televisión digital

El avance de la tecnología está generando grandes cambios en la sociedad y principalmente en las transmisiones de Televisión, la era analógica va

perdiendo protagonismo y es ahora cuando la Televisión Digital Terrestre (TDT) genera mayor versatilidad en el mundo de la radiodifusión.

La nueva tecnologíapara todos

¿

Bernardo VertizGerente de Proyectode Telvicom



Tendencias¿Televisión Digital para todos o solo para algunos?Lo primero que debemos de recordar es que la TDT es para todos, es libre, abierta y gratuita. Y aunque, si bien es cierto, vivimos en un país polari-zado en donde podemos encontrar sectores de extrema pobreza, y por el otro, tiendas comerciales ofreciendo televisores de Ultra Definición de 84 pulgadas, el Plan Maestro de TDT en el Perú señala que la transición de la televisión analógica a digital se dará por etapas y de manera progresiva en cuatro (04) territorios, teniendo en cuenta los siguientes plazos:

Los territorios 01, 02 y 03 suman alre-dedor del 53 % de la población del Perú, lo cual garantiza digitalizar el servicio de televisión a la mayor población del país. Para ello, contamos con aproxi-madamente 1300 estaciones de tele-visión, de las cuales 12 (10 en Lima y dos en Cusco) ya están transmitiendo en Digital, algunas de ellas con pro-ducción en Alta Definición mientras otras aún no.

Ahora nos preguntamos, si la tecno-logía está para nuestro servicio, ¿Por qué no la adoptamos? En nuestra experiencia encontramos varias respuestas pero la más frecuente es el miedo: miedo a invertir, miedo a lo desconocido, miedo a salir del es-quema tradicional que ya conocemos, pero también miedo a quedar fuera de carrera. Es por ello que es necesario in-formarse, asesorarse con especialistas

y dejar de sentir ese miedo que nos pa-raliza y no nos deja seguir creciendo.

Nos guste o no, es un hecho que la tec-nología también está cambiando, sin embargo, ahora podemos hablar del uso de tecnologías inclusivas que no solo tienen como objetivo beneficiar a ciertos sectores de la sociedad, sino a todos y para todos.

Tal es el caso de los ejecutivos de la Compañía de Televisión Cusqueña, que hace poco más de un año se con-virtieron en la primera estación de TV fuera de Lima en transmitir y producir en HDTV. Estos ejecutivos visionarios supieron entender la oportunidad de este cambio y ahora los cusqueños disfrutan de una mejor calidad de te-levisión, con una programación local en HD que ha dado mayor dinamismo a la movida audiovisual ya que como sabemos el Cusco es un lugar de alto tránsito gracias al turismo.

La TDT ha venido a revolucionar la televisión convencional, al presen-tarnos nuevas oportunidades como:

• Televisión de alta definición HD y Móvil, lo que significa más te-levidentes, teniendo en cuenta que la televisión en celulares es gratuita y de fácil acceso. Por eso hablamos de un mercado poten-cial sujeto a un nuevo Prime Time portátil y móvil, con picos de sin-tonía diferentes.

Territorio Localidades Inicio de transmisiones digitales Apagón analógico

01 Lima y Callao II Trimestre 2014 IV Trimestre 2020

02 Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huancayo III Trimestre 2016 IV Trimestre 2022

03Ayacucho, Chimbote, Ica, Iquitos, Juliaca, Pucallpa,

Puno y TacnaIV Trimestre 2018 IV Trimestre 2024

04 Demás localidades I Trimestre 2024 Indefinido

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Tendencias

• Por ejemplo, en Japón apareció un nuevo Prime Time para televisión móvil en los horarios de almuerzo y de retorno de los centros de labores.

• Permite una televisión más persona-lizada, ya que al segmentar canales podemos tener publicidad y conte-nido dirigido a públicos específicos. Entonces el reto para los que ya pasa-ron a digital es la producción en alta definición dirigida a diferentes públi-cos y dispositivos móviles, así como lograr Join Venture con operadores telefónicos para lograr fusionar la televisión y data, televisión e Internet.

Más allá de las mejoras técnicas, éste es un momento histórico en la televisión nacio-nal. Así como en 1978 algunos presencia-mos el cambio de la televisión de blanco y negro a color, ahora somos testigos de la migración a la nueva televisión digital. Este es quizá un cambio de mayor impacto, ya que se trata una tecnología de sustitución que pretende interactuar con otros medios y ofrecernos una televisión cada vez más personalizada, lo cual finalmente resulta en mayores beneficios a las estaciones de

televisión, producción nacional en alta definición, anunciantes, y por supuesto, a la comunidad en general.

El futuro: La convergencia, producción en Full HD hacia el 4KComo hemos podido darnos cuenta en este artículo la tecnología avanza cada vez más rápido, es deber de los medios de comunicación informar oportuna y constantemente estos cambios para aprovecharlos.

Por ejemplo, a pesar de que en Perú re-cién el próximo año se vence el plazo para el inicio de las transmisiones de TDT en la capital, las empresas líderes a nivel mundial nos hablan de la convergencia de las tecnologías existentes y del famoso 4K, que no es ninguna maratón ni nada que se le parezca, sino una nueva medida de definición de imagen, muy superior al HD y Full HD. Esta tecnología 4K, también conocida como 2160p o QFHD (Quad Full High Definition), es una nueva resolución de video que ofrece imágenes con una

definición del doble del Full HD, o cuatro veces el número de pixeles 1080p: Full HD 1920 x 1080.

Esta nueva imagen tendrá cuatro veces más resolución que la señal Full HD o 24 veces la resolución SD.

UHDV 3840 x 2160Aunque aún no es posible transmitir al aire la señal 4K, se está avanzando muy rápidamente para lograrlo, sin embargo, la cinematografía digital ya está utilizando su propio 4K el cual es ligeramente dis-tinto del 4K de Televisión (4096×2160 o 8.8 mega píxeles), pero que permitirá ver películas en los nuevos televisores 4K que ya salieron a la venta.

Algunas de las películas que podemos ver en 4k son: Oblivion, After Earth, Lincoln, Argo, Salt, entre otras. En conclusión, ignorar el cambio digital sería un grave error. No importa si solo somos televidentes o empresarios de TV, todos somos parte de la historia que se cuenta ahora.

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uede decirse que la motiva-ción es el resorte que activa todo nuestro capital huma-no en busca de resultados. En esta afirmación inicial se

han utilizado conceptos cuyo signifi-cado ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre, nuestras nece-sidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización,

la autonomía, y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra cuali-ficación.

En una empresa bien organizada y di-rigida, la motivación en las personas es seguramente la norma, pero no se nos escapa que es vulnerable: la mo-tivación padece esporádicas inter-ferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros per-sonales o de agravios comparativos.

Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colabo-radores, pero esta idea ha de ser ob-jeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de em-presa y la calidad de vida en el trabajo.

Treinta años atrás, en los inicios de mi carrera laboral, me encontré con un nuevo significado del verbo mo-tivar. Nunca nos habían hablado en la universidad de este tema. O tal vez no nos habíamos enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que conducen al título, pero franca-mente no se estaba preparado para el léxico laboral. Al consultar la pala-bra motivación en el diccionario de la Real Academia Española se lee, en tercera acepción: “Disponer del áni-mo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un verbo transitivo. Puede que las cir-cunstancias familiares, sociales, e in-cluso algún buen profesor, nos moti-varan a aprender, y además nosotros mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos.

Motivar y motivarse

La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo, y a la vez permite el logro de

las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas cómo los motivos se expresan y se combinan para

producir una determinada conducta.

claves para lograr la satisfacción y el rendimiento laboral

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Jorge de la Vega (*) http://www.sht.com.ar



RR.HH.

De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar al verbo tam-bién de modo reflexivo: motivarse. De hecho, se considera más efectiva la automotivación que aquella tras-nochada motivación procedente del primer jefe, cuando manifestaba su fuerte intención de motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de sus colaborado-res, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o moti-vación intrínseca de éstos, y tratan de evitar malas prácticas que les des-motiven o desconecten de la sinergia organizacional.

Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams pare-ce mostrarse cada día más convenci-do de que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directi-vo-líder no posea un papel determi-nante en la motivación o energiza-ción de las personas de su entorno

de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer “1001 ways to energi-ze employees”.

Un poco de historiaLa gestión de las personas ha evo-lucionado muy sensiblemente en los últimos cien años en busca de mayor productividad y, como se re-cordará, quizá los primeros estudios que contribuyeron decisivamen-te a ello fueron los efectuados en Hawthorne, una planta industrial de la Western Electric, cerca de la Chicago de Al Capone. Los exper-tos que, entre finales de los años ’20 y principios de los ’30, participa-ron en estos estudios fueron, entre otros, Elton Mayo, Fritz Roethlisber-ger y William Dickson, colegas de la Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influencia de facto-res ambientales (iluminación, por ejemplo) en la productividad de los trabajadores.

– Si el lector nos permite una di-

gresión de cien palabras, habiendo citado al famoso gangster, quere-mos aquí destacar lo muy motiva-dos que se sentían Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no tenía todavía 30 años cuando el cuarto hijo de Gabriele y Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado –por evasión de impuestos, como se recordará– en 1931. Los estudiosos de aquellos hechos señalan dos elementos im-portantes en la intrínseca motiva-ción de Ness: los sólidos ideales que le comprometían con la defensa de la ley, y una visible disposición natural a actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000 dólares no explicaba los riesgos que corría, pero su motivación sí. –

Cerrada la digresión y volvien-do al ya referido experimento de Hawthorne, el especialista en com-portamiento humano Elton Mayo obtuvo una –para entonces– con-tundente conclusión: la mejora de productividad detectada constituía una respuesta de carácter psico-lógico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadores de la Western Electric se sentían esti-mulados a mejorar su rendimiento; generaban una reacción positiva a la atención de que eran objeto.

Nos resistimos a creer que el directivo-líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas de su entorno de

influencia.

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Puede decirse que esta conclusión abrió paso al estudio de la motiva-ción, que todavía hoy constituye un reto cotidiano para los directivos. Ya en los años ’50 y ’60, pensadores como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg in-sistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron va-liosas ideas en torno al tema de la motivación, como igualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema está todavía mere-ciendo la atención de prestigiosos gurúes como Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o Stephen Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional de las personas está adquiriendo una importancia crucial en la competi-tividad de las empresas, y la moti-vación, como decíamos, viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de la organización.

El arte de motivarCada individuo es único, y el jefe debe atender a cada individualidad; pero habíamos dicho que los direc-tivos deben crear el clima propicio para que emerja la motivación in-trínseca, y cabe formular algunos “mandamientos”. Nosotros propo-nemos el siguiente decálogo del di-rectivo:

• Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal.

• Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.

• Dirigir con inteligencia emocio-nal.

• Enriquecer los puestos de trabajo.• Respetar la dignidad personal y

profesional de los colaboradores.• Facilitar el desarrollo de los cola-

boradores.• Tener presencia auténtica (min-

dfulness) en las relaciones.• Impulsar el espíritu de equipo.• Alentar la creatividad y la innova-

ción.• Permitir la participación en la

toma de decisiones.

Conocer los móviles de la motiva-ción es tan complejo como com-pleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cua-les una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, en-contraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta as-piraciones superiores como la au-torrealización. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de

muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, con-siderando la individualidad de las personas, cada uno valora o con-ceptualiza a su manera las circuns-tancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individual-mente distinta. Además, estas dife-rencias son casi siempre sustancia-les más que superficiales.

Sin embargo, identificando el factor motivacional del trabajador, cono-ciendo aquellos factores que real-mente incentivan a la persona de manera individual y colectiva, y uti-lizando técnicas efectivas en vez de ficticias e inconsistentes, la compa-ñía podrá crear las condiciones ade-cuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objeti-vos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos celebrarán el éxito.

(*) Primer Flauta Solista de la Orquesta Estable del Teatro Colón de Buenos Aires. Se especializó en la integración entre las artes y la capacitación corporativa. Desarrolla talleres con y para áreas de Recursos Humanos de diversas compañías. Es Director de Jorge de la Vega Producciones Artísticas.

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Análisis

Qué está pasando?, ¿Las com-putadoras ya no son intere-santes o importantes para la humanidad? Creemos que la

respuesta está en los efectos de dos importantes tendencias que nacie-ron en la industria, pero que ésta no ha sido capaz de asimilar a la veloci-dad necesaria para cambiar su estra-tegia de negocio y hoy esta incapaci-dad le está pasando la factura.

La movilidad tiene hoy como sus principales actores a los smartpho-nes y a las tablets. Ambas, al igual que una notebook o desktop, son computadoras, pero tienen una ca-racterística en su naturaleza dife-rente, mientras que las últimas tie-nen aplicaciones y usos vinculados a la producción de información, los smartphones sirven para comunica-ciones y las tablets han sido diseña-das para consumir información.

Hasta hace unos de años si una per-sona necesitaba una computadora, solo podía optar por una desktop o una notebook, ya sea que la utiliza-ra para hablar por Skype, jugar, crear

documentos, manejar grandes bases de datos o diseñar un gráfico. Ha pa-sado que innovadores de la industria han creando equipos que tienen, por sus características, más versatilidad para la naturaleza del uso que el con-sumidor le dé, y como consecuen-cia, se han creado nuevos nichos de mercado.

Justamente esto es lo que la industria tradicional (Wintel) aún no digiere y comienza a causar una confusión en sus organizaciones, impidiéndoles establecer estrategias adecuadas, así como aplicar tácticas inadecuadas. Por ejemplo, si mi necesidad como consumidor es leer correos, revisar

redes sociales, enterarme de las no-ticias, apreciar mis fotos o escuchar música ¿Por qué compraría una no-tebook de S/.3,000 si con una buena tablet de S/.900 puedo satisfacer mi necesidad?

Hasta hace poco tiempo, en térmi-nos de computación personal, sólo existían las PC de la llamada platafor-ma Wintel, llamada así por la alianza Windows/Intel, pero que en realidad era algo más amplia porque había otras marcas de procesadores como los AMD, y otros sistemas operativos como Linux con todas sus variantes, que corrían sobre esta misma plata-forma.

Impacto móvilen la industria TI

En el primer trimestre del 2013, según Gartner, hubo un decrecimiento en los embarques mundiales de computadoras de 11.2% con respecto

al mismo período del año pasado. Los servidores han tenido una tendencia de menor deterioro -0.7% en unidades y de un -5% en

ingresos en dólares para los fabricantes; donde la peor caída la han tenido los servidores RISC/Itanium.

El síndrome de la antigua plataformaFernando Grados Analista Senior [email protected]

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AnálisisCon el advenimiento de las PDA (Personal Digital Assistant), que lue-go fueron transformadas en los ya conocidos smartphones, apare-cieron nuevos procesadores como ARM y sistemas operativos que ter-minaron quedándose como nuevas plataformas (Android y iOS móvil). Finalmente, por iniciativa e innova-ción de Apple, seguidos de Samsung, fueron puestas en el mercado las ta-blets, equipos que han causado una disrupción en el mercado.

Los fabricantes tradicionales han in-tentado apagar fuego con gasolina. Han querido combatir la nueva ola de productos móviles con ultrabooks o híbridas que no terminan conven-ciendo a la gran masa de consumi-dores. Mientras tanto, más empresas chinas hacen su agosto tratando de ganar en el río revuelto, vendiendo equipos de muy baja calidad y sin las prestaciones que los líderes de mer-cado como Apple y Samsung tienen. La falta de sensores de ubicación, dirección, sonido, luz y otros, son el denominador común de estas falsas tabletas.

Y como los fabricantes no entienden los conceptos de los productos, siguen abriendo una brecha cuyas cifras ya están mostrando una fuerte caída en las ventas de computadoras. En nues-tro país, las ventas de computadoras ensambladas, que son casi el 70% del mercado desktop, han mostrado una caída del 10% desde el año pasado, y en el primer trimestre de este año he-mos apreciado una disminución del crecimiento de notebooks, mientras que podemos observar un fuerte cre-cimiento de smartphones y tablets.

(Ver gráfica del mercado peruano)La pregunta que viene es la siguiente: ¿Si las marcas aún no están prepara-das para el cambio, lo están los ma-yoristas y minoristas de la industria?

Por otro lado, los servicios de Cloud Computing han empezado a adquirir más adeptos – a pesar de la descon-fianza en temas de seguridad – pro-vocados por el importante ahorro que se puede lograr con su uso. Y no solo hay ahorro para los usuarios. Un informe del Lawrence Berkeley Lab (http://www.lbl.gov/) examina qué pasaría si las empresas de todo el país pasaran de ser dueñas de sus propios centros de datos y servidores para repartir la responsabilidad de correo electrónico y aplicaciones de produc-tividad a los proveedores de la nube. El ahorro de energía sería tremendo. La energía necesaria para la gestión de centros de datos (y producción del material utilizado en el interior de los mismos), se reduciría en un 87%, pa-sando de 373 petajoules al año, a 47

petajoules.

Tal ahorro de energía sería su-ficiente para abastecer a Los An-

geles durante un año. Pero quizá lo más alucinante es la reducción en la cantidad de hardware que se requeri-ría para ejecutar la infraestructura de TI de los EE.UU. El número de servi-dores de correo electrónico que pro-porcionan conectividad a 87 millones

de usuarios, se podría reducir de 3,5 millones a 47.700 servidores, esto es 98,6% menos. La diferencia sería tan grande porque la mayoría de estas cajas están subutilizadas: en lugar de manejar 2.000 o menos individuos, algunos servidores de correo elec-trónico sólo admiten ocho usuarios. Dicho de otra manera, se podría entrar en una sala de servidores de hoy y tirar 99% de las casillas en el fregadero sin que nadie lo note. El número de ser-vidores de aplicaciones de productivi-dad podría caer de 1.237.000 a 32.400, una reducción del 97% . (*)

Nosotros estamos seguros que des-ktops, notebooks, smartphones y tablets coexistirán, aunque las dos primeras categorías tendrán una im-portante disminución de las unida-des vendidas, dando el paso a la venta de más productos móviles. También sabemos que los servicios en la nube marcarán los negocios para los mer-cados empresariales y de consumo en los próximos años. Entonces, debe-mos de despercudirnos de la tradicio-nal plataforma y de la manera como se ha venido gestionando la infraestruc-tura informática, porque ha llegado el momento de cambiar decididamente a mejores estrategias y enfrentarnos con inteligencia y eficacia a estos nuevos retos.

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(*) Tomado y editado de la nota de prensa de Forbes “Will Cloud Computing Kill The Server Market?”, desarrollada por Michael Kanellos.

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