Campaña “Adiós Bacteriemias”

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Campaña “Adiós Bacteriemias”. Eliminando las Bacteriemias por Catéter Venoso Central en UCIs Latinoamericanas. ¿ Como vencer las resistencias al cambio?. Agenda. Cultura y cambio organizacional ¿ Qué sirve para lograr cambios ? ¿ Cómo consolidar cambios ? - PowerPoint PPT Presentation

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Campaa Adis Bacteriemias

Campaa Adis Bacteriemias

Eliminando las Bacteriemias por Catter Venoso Central en UCIs Latinoamericanas

Como vencer las resistencias al cambio?AgendaCultura y cambio organizacionalQu sirve para lograr cambios?Cmo consolidar cambios?Preguntas y respuestas sobre la campaa2Enero 2013Porqu cultura?Por ser la llave para cualquier iniciativa de mejora a nivel institucional.Por relacionarse con liderazgo.Por involucrar a todos los allegados a la atencin de pacientes.Es un evento final de inters en numerosos estudios de intervencin relacionados con la calidad y la seguridad.3Enero 2013

4LA CULTURA SE COME A LA ESTRATEGIA EN EL DESAYUNO.Enero 2013Por que no nos lavamos las manos?Existe percepcin de que hay aspectos de proteccin ante lavarse las manos pero no de evitar infecciones por contacto cruzado.Infect Control Hosp Epidemiol 2009; 30:415-419

La introduccin y oferta de alcohol en gel u otra sustancia no logra por si sola aumentar las tasas de adopcin de higiene de manos.Infect Control Hosp Epidemiol 2006; 27:484-4925Enero 2013Definicin cultura Se refiere a aquellos valores y prcticas incorporadas a la organizacin que se relacionan con la disposicin a detectar y aprender de los errores.

El IOM define que hay tres elementos relacionados con la cultura de la seguridad.

La creencia de que si bien la atencin mdica es de alto riesgo puede disearse para prevenir errores.El compromiso a nivel organizacional para detectar y aprender de los errores. Un mbito que se percibe como justo porque los responsables solo castigan la conducta de un empleado cuando desarrolla actitudes inseguras a pacientes y pares con conocimiento

Institute of Medicine. Patient safety: Achieving a new standard of care. Washington, DC: The National Academies Press; 2004.6Enero 2013ComponentesJames Reason define cuatro componentes bsicos relacionados con la voluntad de los empleados en reportar errores como elemento clave de la cultura:

Promocin organizacional del reporte del error.Habr reconocomiento por el reporte de error y castigo por actitudes inseguras voluntarias.Hay respeto por el conocimiento de los empleados por aspectos relacionados con la seguridad.Hay confianza en que los reportes sern analizados y se implementarn medidas de cambio.

La interaccin de estos componentes definen un organizacin segura y altamente confiable.7Enero 2013Iniciativas propuestas por IHI para fortalecer la culturaLlevar adelante recorridas de seguridadDesarrollar un sistema de reporte de errores.Designar un encargado de seguridad (PSO)Actuar problemas de seguridadInvolucre a pacientes en iniciativas de seguridad.Designe a un campion de seguridad en cada unidad.Discuta errores en cada pase.Simule posibles efectos adversos.Cree un equipo de respuestas ante errores.De feedback al personal sobre iniciativas de seguridad.8Enero 2013Reflexin finalNuestros sistemas de atencin son demasiado complejos para esperar que las personas puedan cumplir con perfectamente el 100% del tiempo. Como lderes tenemos que lograr desarrollar sistemas que permitan asegurar la seguridad del cuidado mdico.

James Conway former VP and COO Dana-Farber Cancer Institute

9Enero 2013Por qu hablar de cambio?Con tanta evidencia disponible, nos preguntamos: por qu la brecha es tan grande para lograr que se implementen mejores prcticas en la atencin mdica?

Los modelos de cambio parecer ser la respuesta10Enero 201311Enero 2013

12Enero 2013

Qu es cambio?Cierta modificacin de los elementos de la organizacin, en respuesta a las presiones observadas que emanan del ambiente, de la tecnologa, de la estructura o de la gente, o iniciado por la gente en la organizacin para crear o para aprovechar una oportunidadMcKenna, 1999

13Presentacin Cambio Cartagena 2012Enero 20131314Por qu aprender sobre cambio?Realidad dinmica.Sector en transformacinProfundas races culturales que hacen los cambios ms difciles.Perfil profesional de liderazgo.Consecuencias sociales directas que deben ser contempladas al trabajar con pacientes y pares.Enero 20131415Cmo responde la gente al cambio?Todos respondemos a las ideas de maneras diferentes:Innovadores: los primeros 2.5% de los individuos en un sistema. Habitualmente aislados, sufren la desconfianza de los dems.Adoptadores tempranos (colonos): siguiente 13.5% de todos los individuos del sistema. Habitualmente lderes de opinin. Gran mayora (peregrinos): siguiente 34% de los individuos de un sistema. Tienen una visin tradicional aunque toleran los cambios.Tardos: siguiente 34% de los individuos, reticentes al cambio.Piedras: ltimo 16% de los individuos. El cambio debe ser forzado debido a su resistencia. (Rogers, 1983)

Enero 20131516Etapas de la aceptacin al cambioLas personas ven el cambio a travs de diferentes etapas:Pre - contemplacin: No hay consideracin para cambiar.Contemplacin: Consideran el cambio.Preparacin: Buscan el cambio a travs de informacin. Accin: Aprenden. Implementan el cambio. Cambio de hbito. Mantenimiento: Cambios permanentes en la conducta. (Prochaska & DiClemente, 1983)Enero 20131617Atravesando cada etapa---> Pre -contemplacin: shock, aumentar el nivel de informacin. ---> Contemplacin: necesitan ejemplos de experiencias exitosas, conocimientos de los aspectos positivos de cada alternativa.---> Preparacin: es necesario un plan de recompensa para el cambio.---> Accin: iniciar acciones de cambio. Controlar el ambiente para que lo propicie.---> Mantenimiento: continuidad en el estmulo. Atencin a las barreras que puedan presentarse.

Enero 201317Reacciones ante el cambioLos datos estn mal.Los datos estn bien pero no hay un problemaLa datos son correctos, es un problema pero no es mi problema.Mejoremos

D. Berwick18Enero 201319Etapas para lograr el cambio Paul KotterEstablecer la sensacin de necesidad de cambio.Crear el grupo que liderar el cambio.Desarrollar la visin y la estrategia.Comunicar la nueva visin.Crear una base proactiva para el cambio.Generar ganancias de corto plazo.Consolidar los beneficios y desarrollar ms cambios.Incorporar los cambios a la cultura.Enero 20131920Qu es EPOC?(Effective Practice and Organisation of Care group)

Preparan y actualizan revisiones sistemticas sobre el efecto de intervenciones en el cuidado de la salud para que los profesionales puedan tomar decisiones bien informados.

Evalan intervenciones educacionales, de comportamiento, financieras y organizacionales de los servicios de salud de cualquier rea clnica.

www.epoc.uottawa.caEnero 20132021Barreras para la adopcin de prcticas basadas en la evidencia

Por qu, a pesar de la evidencia cientfica y la activa diseminacin de informacin cientfica, se siguen usando prcticas dainas o intiles, mientras se ignoran otras beneficiosas?Enero 201321Ejemplos de barreras a la hora de implementar la evidenciaContexto ambientalFalta de reconocimiento economicoFalta de tiempoRiesgo de sancionesPresin de los pacientesContexto SocialRutinaResistencia de lideres de opinionConocimiento fuera de modaInfluencia de productores de tecnologiaContexto profesionalMal manejo de la incertidumbre clinicaFalta de determinacion personalNecesidad de hacer algo porque siFalta de habilidad para valorar la evidencia22Richard Grol From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients care THE LANCET Vol 362 October 11, 2003Enero 201323

Richard Grol From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients care THE LANCET Vol 362 October 11, 2003Valoracin de diferentes tipos de intervencionesEnero 201324Intervenciones para favorecer la implementacinIntervenciones consistentemente efectivas

Intervenciones multifacticas (combinacin de 2 o ms de las siguientes: recordatorios, auditora, procesos de consenso local o marketing)

Talleres educacionales interactivos (incluyen discusin y prctica)

Recordatorios

Bero L y cols. Closing the gap between research and practice: an overview of systematic reviews of intervention to promote the implementation of research findings. BMJ 1998; 317: 465 68 (15 de agosto)

Enero 20132425Intervenciones con efectividad variable. Auditora y retroalimentacin

Lderes de opinin locales

Procesos de consenso local

Intervenciones mediadas por pacientes (entrega informacin a los pacientes)

Intervenciones con muy poco o sin efecto.

Materiales educacionales (varios formatos)

Encuentros educacionales didcticos (conferencias)Intervenciones para favorecer la implementacin IIBero L y cols. Closing the gap between research and practice: an overview of systematic reviews of intervention to promote the implementation of research findings. BMJ 1998; 317: 465 68 (15 de agosto)

Enero 201325ConclusionesEl cambio es un hecho fundamental de la mejora de calidad. Como todas nuestras iniciativas debemos intentar buscar estrategias que sean basadas en la evidencia y utilizarlas cuando sea posible.Existen un set de intervenciones que pueden tener mayor impacto pero an nos faltan muchas respuestas.26Enero 2013Mensaje para llevarse a casaEl cambio es una constanteNo hay modelos perfectosUsar intervenciones multifaceticas (de las que sirven)Ser persitentesEs fundamental lograr el compromiso del liderazgo.

27

Enero 2013Herramientas28Enero 201329

Objetivo del listado de verificacin en la insercin

Garantizar un proceso de insercin seguro, realizado en tiempo real y empoderando al observador para frenar el proceso en caso de errores o riesgo.

Enero 201330

Objetivo de la vigilancia de las medidas de mantenimientoCAMA 1Fecha1 Octubre2 Octubre3 Octubre4 Octubre5 Octubre6 Octubre7 OctubreApellido y Nombre del PacientePrez JEvaluacin necesidad del catterEvalua