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PDGE RENFE VI/ José Luis Monteswww.eoi.es
Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial
VI Edición
Calidad y Desarrollo Sostenible
Año de realización: 2010-2011
PROFESOR
José Luis Montes Giménez
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Conocer y entender la cadena de valor como componente vital del
negocio para cumplir los planes estratégicos de la empresa.
Identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado
global utilizan las capacidades de la cadena de valor para
generar ventajas competitivas.
Entender y comprender los fundamentos de la cadena de valor y
las técnicas modernas de gestión de la misma y de sus
funciones; aprovisionamiento, operaciones y distribución.
Objetivos
3
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Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente
4
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente
5
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La cadena de suministro
- cadena de valor -
El conjunto de actividades requeridas para la gestión de:
el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento
el flujo de productos en curso a través de producción –producción u operaciones
el flujo de productos terminados hasta los consumidores –distribución
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La Cadena de Suministro
Proveedores ClientesMaterias
primas
Productos
en curso
Productos
terminados
Aprovisionamiento
• compra
• transporte
• importación
• recepción
• inspección
• almacenamiento
Producción
Distribución
• almacenamiento
• embalaje
• expedición
• exportación
• transporte
• entrega
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La Cadena de Suministro
Proveedores ClientesMaterias
primas
Productos
en curso
Productos
terminados
Planificación
de materiales
Planificación
de la producción
Previsiones
de venta
Gestión de
stocks de productos
terminados
Control de
producción
Gestión de
stocks de materias
primas
8
Compras
Gestión
de
Materiales
Tráfico
Producción
Logística
- Aprovisionamiento
- Distribución
Cadena
de
Suministro
La Cadena de Suministro
Operaciones
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Fluctuaciones en la cadena de suministro
Las fluctuaciones de demanda
– Originan un efecto multiplicador o de látigo por falta de
sincronización en la cadena de suministro
cada nivel de la cadena de suministro se ajusta al nuevo
pedido y asume éste como el nuevo nivel de demanda
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Fluctuaciones en la cadena de suministro
Semana 1 2 3 4 5 6
Ciente pedidos 100 108 100 100 100 100
Minorista demanda 100 108 100 100 100 100
stock inicial 100 100 108 100 100 100
stock final 100 108 100 100 100 100
pedidos 100 116 92 100 100 100
Mayorista demanda 100 116 92 100 100 100
stock inicial 100 100 116 92 100 100
stock final 100 116 92 100 100 100
pedidos 100 132 68 108 100 100
Fabricante demanda 100 132 68 108 100 100
stock inicial 100 100 132 68 108 100
stock final 100 132 68 108 100 100
pedidos 100 164 4 148 92 100
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Fluctuaciones en la cadena de suministro
¿Qué origina las fluctuaciones de demanda?
– Excesivo plazo de entrega
incremento de la cantidad pedida
– Cantidad mínima de pedido
exceso sobre necesidades reales
– Variaciones de precio (descuentos por volumen – ofertas 3x2)
exceso sobre necesidades reales
– Exceso de demanda de los clientes para evitar desabastecimientos ante situaciones inciertas
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Fluctuaciones en la cadena de suministro
¿Cómo limitar el efecto multiplicador de las
fluctuaciones de demanda?
– Compartir información/dar visibilidad de la demanda
– Cantidades de pedido menores
– Política estable de precios
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Integración de la cadena de suministro
Enfoque tradicional:
– Decisiones en términos de fabricar o comprar
Enfoque de análisis de valor de la cadena de
suministro:
– Decisiones en términos de qué actividades (Ej., diseño,
ensamblado) acometer o externalizar (en vez de qué
productos o servicios)
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Grados de integración de la cadena de
suministro
1. Pura relación comercial
• Cada compra es tratada como una transacción
individual
2. Alianza estratégica
• Relación a largo plazo
• Comparte información en aspectos de planificación y
desarrollo de productos y procesos
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Grados de integración de la cadena de
suministro
3. Organización virtual
• Sistemas de e-business; intercambio electrónico de
información
4. Integración vertical
• Mayor control de la cadena
• Hacia atrás: en aprovisionamiento
• Hacia delante: en distribución
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Integración de la cadena de suministro
Organización funcional (silos)
Organización matricial
Organización orientada a productos o procesos
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Colaboración en la cadena
Dimensiones– Vertical (proveedores – clientes)
– Horizontal (competidores – otras organizaciones)
Principios– Confianza
– Esquemas ganar – ganar
Métodos– Racionalización de la base de proveedores
– Desarrollo de proveedores
– Contratos a largo plazo
– Cuotas por contrato
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La Cadena de Demanda
Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTSImpulsada por previsiones
Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATOImpulsada por demanda real
– Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda –filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena
– Producción flexible (ajustada y ágil)• “Postponement” (estandarización - personalización tardía en la
cadena) permite la “mass customization” (gran volumen y variedad)
• Modularización– Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y
componentes – a almacén
– Producción específica (productos terminados) – a cliente
– Sistemas integrados de comunicación e información –Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)
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Compra Transporte Importación Transporte Fabricación Transporte Exportación Transporte Entrega
Impulsado por previsiones Impulsado por demanda real
Cadena de suministro Cadena de demanda
Punto de desacople
Acción
Realimentación
MTS ATO
push pull
Demanda productos base Demanda productos estacionales o de moda
(customizados)
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Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente
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2. Previsión de demanda
Métodos cualitativos o subjetivos
Métodos cuantitativos o estadísticos
– Series de tiempo
– Modelos causales
– Control de desviaciones
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Previsión de demanda
Métodos cualitativos o subjetivos
Encuestas de consumidores
Estudios de mercado (método Delphi)
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Previsión de demanda
Métodos cuantitativos o estadísticos
Series de tiempo
Utilizan el tiempo como variable independiente.
– Alisado de series de tiempo
• Media móvil
• Alisado exponencial
– Descomposición de series de tiempo
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Media móvil P = f(D)
Utiliza como previsión la media aritmética de los datos de demanda existentes en el registro histórico.
1 t-1
Pt = S Di
n 1
• Pt = previsión del periodo t
• Di = demanda real del periodo i
• n = nº de periodos
__
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Media móvil
– método apropiado siempre que la demanda no muestre
tendencias.
– inconveniente: en caso de variación en la demanda la
previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se
acomoda a ella.
– variante: media móvil ponderada; permite la asignación de
pesos a los datos de demanda existentes al objeto de poder
dar más o menos relevancia a los datos más recientes.
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial
– De 1er. Orden P = f (D,P)
Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1
• Pt = previsión del periodo t
• Pt-1 = previsión del periodo t-1
• a = factor de ponderación (entre 0 y 1)
• Dt-1 = demanda real del periodo t-1
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial
– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.
– inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.
– mediante el factor de ponderación permite dar más o menos relevancia a los datos más recientes.
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial
– De 2º orden P = f (D,P,T)
Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1)
Tt = b (Pt – Pt-1) + (1 – b) Tt-1
Pt+1 = Pt + Tt
• Pt+1 = previsión del periodo t+1 ajustada a tendencia
• Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia
• Dt = demanda real del periodo t
• a y b = factores de ponderación (entre 0 y 1)
• Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1
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Previsión de demanda
Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial
– método apropiado cuando la demanda muestra tendencias.
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Previsión de demanda
Descomposición de series de tiempo
Dividir las series de tiempo en sus componentes básicos
(tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de
identificar patrones reconocibles y más fácilmente previsibles.
Estos componentes básicos pueden entonces proyectarse en el
futuro y combinarse para construir la previsión.
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Previsión de demanda
Métodos cuantitativos o estadísticos
Modelos causales
Utilizan variables independientes que pueden ser distintas a la del tiempo.
– Regresión lineal
– Semipromedios
– Regresión múltiple
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Previsión de demanda
Regresión lineal
– Establecer una línea (recta, curva exponencial, curva
logarítmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de
puntos correspondientes a diferentes observaciones.
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Previsión de demanda
Regresión lineal
– Método de mínimos cuadrados – minimizar los cuadrados de las desviaciones de los puntos con respecto a la línea de ajuste
d1 = y1 – f(x1)
d2 = y2 – f(x2)
.
.
dn = yn – f(xn)
d12 + d2
2 + ...... + dn2 = S di
2 = S [yi – f(xi)] 2 = mínimo
n n
i = 1 i = 134
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Previsión de demanda
Regresión lineal
– Recta de ajuste
Y = a + b*X
nSXY - SXSY
pendiente : b =
nSX2 – (SX)2
SY – bSX
ordenada en origen : a =
n
------------------------------
___________
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Previsión de demanda
Regresión lineal
– Coeficiente de correlación para recta de ajuste (0 – 1)
nSXY - SXSY
r =
[n SX2 – (SX)2] [ nSY2 – (SY)2]
_______________________________________
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Previsión de demanda
Regresión múltiple
Establecimiento de una relación matemática entre una
variable (dependiente) y un conjunto de dos o más variables
independientes.
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Previsión de demanda
Control de desviaciones
Comparación entre los Errores Medios Cuadráticos de las técnicas
de previsión utilizadas.
1
EMC (previsión 1) = S (previsión 1 – real)
n
1
EMC (previsión 2) = S (previsión 2 – real)
n
_ 2
_ 2
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Previsión de demanda
Control de desviaciones
EMC (previsión 1)
C =
EMC (previsión 2)
• C < 1 ; 1ª técnica mejor que 2ª
• C > 1 ; 2ª técnica mejor que 1ª
• C = 1 ; ambas técnicas producen iguales resultados
____________
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Comparativa de coste de técnicas
de previsión de demanda
Coste
creciente
Exactitud decreciente
Coste total
Coste de la
inexactitud
Coste de la previsión
Modelos
causales
Métodos
cualitativos
Series de
tiempo
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Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente41
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3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
42
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Aprovisionamiento
Gestión de compras
– Proceso de compra
– Modalidades de compra
– Gestión de proveedores
– Técnicas de compra modernas
– Estrategias de compra
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Proceso de compra
Compras Proveedor
Necesidad
de
material
Fuentes y
condiciones
Selección y homologación
de proveedores
Petición de oferta Oferta
Análisis de ofertas
Requisición de compra
Si
No
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Proceso de compra
Compras Proveedor
Orden de compra
Activación y seguimiento
EntregaRecepción
Inspección
Acuse de recibo
Fabricación
Aceptacióna almacén
a producción
Devolución
Reparación o sustituciónSi
No
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Modalidades de compra
– Por tipos de precio
Ordenes de compra
• Precio fijo
• Precio vigente en el momento de la entrega
• Precio sujeto a revisión (fórmulas de revisión de precios)
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Modalidades de compra
– Por tipos de precio
Ordenes de servicio y contratos
• Tanto alzado
– Alcance de trabajo bien definido
– Fabricación mayormente estandarizada
– Gran variedad de operaciones que hace impracticable el
desglose en unidades de obra
47
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Modalidades de compra
– Por tipos de precio
Ordenes de servicio y contratos
• Precios unitarios
– Gran volumen de unidades de obra para relativamente
pocos tipos de operaciones
– Volumen de unidades de obra imposible de definir de
antemano
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Modalidades de compra
– Por tipos de precio
Ordenes de servicio y contratos
• Administración
– Alto grado de indefinición en el alcance del trabajo
– Ingeniería y construcción
Coste + % coste de construcción
Coste + canon fijo
Coste + canon fijo con cláusula de premio / penalidad y máximo garantizado
Coste + escala variable de cánones inversamente proporcional al coste
Tarifas y gastos reembolsables
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Modalidades de compra
– Por tipos de orden de compra
• Pedido puntual
• Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order)
– Precios definidos
– Vigencia definida
– Cantidades totales definidas
– Fechas de entrega indefinidas
– Autorizaciones – cantidades parciales y fechas
• Contrato de suministro - Pedido abierto (running order)
– Precios definidos
– Vigencia definida
– Cantidades totales indefinidas
– Fechas de entrega indefinidas
– Valor máximo de suministro
– Subpedidos – cantidades y fechas
– Personal autorizado emisión subpedidos50
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Gestión de proveedores
Procesos
1. Selección y homologación
2. Diseño y desarrollo del producto
3. Validación de producto y proceso
4. Identificación y resolución de
problemas
5. Mejora continua
51
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1. Selección y homologación
Herramientas
– Equipos de compra de producto – estrategias de
producto
– Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership –
TCO)
Valoración de todos los costes, tanto directos como
indirectos, de un producto a lo largo de su vida útil.• Costes incurridos (precio, transporte, derechos de aduana,
financieros)
• Costes operativos (entregas, calidad, mantenimiento, rendimiento,
disponibilidad)
– Certificación
52
2. Diseño y desarrollo del producto
Herramientas
– Análisis e ingeniería de valor: características o funciones que no añaden valor al producto o a su rendimiento
– Ingeniería simultánea o concurrente, equipos multifuncionales, diseño en equipo, involucración temprana del proveedor
53
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3. Validación de producto y proceso
Herramientas
– ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National Quality Award / Deming Price
– Control estadístico de procesos - 6 sigma (índices de capacidad, puntos fuera de control)
– Notificación de cambios
– Auditoria (acciones correctivas y preventivas)
– Seguridad, higiene y medioambiente
54
4. Identificación y resolución de problemas
Herramientas
– Análisis de fallos (causa raíz, acciones correctivas): anticipar y eliminar en la fase de diseño las causas, y efectos, de los fallos en el producto: FMEA
– Fiabilidad y análisis de la garantía
55
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5. Mejora continua (1)
Herramientas
– Evaluación
• Métodos cualitativos
– Matriz de análisis (precios, nivel de existencias, situación financiera, organización, entrega de repuestos, servicio técnico, rechazos, plazo de entrega, etc.)
– Registro periódico (acontecimientos)
56
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• Métodos cuantitativos - plan promedio ponderado
– Criterios de evaluación
Calidad
- defectos (% aceptación)
- exactitud documentación (albarán de entrega,
factura, etc.)
- embalaje
57
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Servicio
- entregas en fecha (% compromisos incumplidos)
- cumplimiento intervalo de fabricación (% de
cumplimiento de intervalo)
- rapidez (entregas con plazo inferior al normal)
- flexibilidad (variación en cantidades y fechas)
- calidad de servicio (entregas parciales,
veracidad de la información, sustituciones,
sobrantes)
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– Categorías
>= 90 puntos; excelente
>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio
< 70 puntos; insatisfactorio
– Otros criterios de evaluación
Empresa (perfil, dirección, certificaciones)
Tecnologías (producto, producción, desarrollo)
Procesos (documentación, control, medioambiente)
Productos (fiabilidad, análisis de fallos)
60
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5. Mejora continua (2)
– Reconocimiento (día del proveedor)
– Desarrollo y formación
61
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Técnicas de compra modernas
– Programa de entregas
Propósito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a necesidades presentes y futuras
Ventajas:
• Mejor servicio de los proveedores
– Reducción de plazos de entrega
– Cumplimiento de fechas de entrega
• Menores costes de aprovisionamiento
– Reducción de existencias
– Reducción de gastos extraordinarios de transporte
– Reducción del papeleo
– Reducción de gastos de administración
– Menor carga de trabajo62
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Técnicas de compra modernas
– Ship to Stock
Propósito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción
Ventajas:
• Mejor servicio de los proveedores
– Reducción de plazos de entrega
• Menores costes de aprovisionamiento
– Reducción de existencias
– Reducción de la inspección de recepción
63
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Técnicas de compra modernas
– Consignación
Propósito: transferir al proveedor la responsabilidad del
mantenimiento del stock
Ventajas:
• Mejor servicio de los proveedores
– Reducción de plazos de entrega
• Menores costes de aprovisionamiento
– Reducción de existencias
64
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Técnicas de compra modernas
– Vendor Shelf Stock
El proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador
– Reserva de capacidad productiva
El proveedor reserva un determinada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al comprador
65
Tipo de producto Incidencia Riesgo
Estratégico + +Cuello de botella - +Palanca + -No crítico - -
• Estrategias de compra
– Clasificación de los productos
• Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en función de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de compras y su influencia en la calidad del producto terminado.
• Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del material, número de proveedores, demanda de la competencia y posibilidades de sustitución.
Cada categoría requiere
una estrategia de compra
diferente.
66
• Estrategias de compra
– Análisis de mercado
• Sopesar el poder de negociación de los proveedores con la propia fuerza de la empresa como cliente
• Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la disponibilidad de materiales estratégicos y la fuerza comparativa de los proveedores
67
• Estrategias de compra
– Posicionamiento estratégico
Política Tipo de producto /Circunstancias mercado
Agresiva Productos donde:
- posición dominante de la empresa en el mercado de suministros
- fuerza del proveedor a nivel bajo o medio
Defensiva Productos donde:
- posición secundaria de la empresa en el mercado de suministros
- fuerza del proveedor a nivel alto
Equilibrio Productos moderada incidencia y riesgo
68
• Estrategias de compra
– Tendencias actuales de las políticas de compra (1)
• reducción del número de proveedores
• homologación y aumento de la confianza en los proveedores
(calidad concertada – partnership)
• contratos de suministro a largo plazo
• disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de
entrega
• traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de
stocks
69
• Estrategias de compra
– Tendencias actuales de las políticas de compra (2)
• precio de compra = coste del proveedor (transparente) +
margen comercial (negociado)
• asistencia técnica al proveedor
• establecimiento de programas de reducción de costes del
proveedor
• intercambio ágil y fiable de información con los proveedores
• ingeniería simultánea
• análisis periódico de la oferta existente
70
• Estrategias de compra
– Tendencias actuales de las políticas de compra (3)
• ERPs con funciones de aprovisionamiento (petición de oferta, requisición, pedido, recepción, almacenamiento)
• Herramientas de comercio electrónico (e-business -plataformas B2B) y su integración en ERPs
• Petición de oferta, negociación (subastas inversas, rondas de negociación) y contratación (e-sourcing)
• Administración (gestión de pedidos y firma electrónica, seguimiento, facturación) (e-procurement)
71
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Aprovisionamiento
Gestión de stocks
– Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación ABC
– Stocks de seguridad
– Técnicas de gestión de stocks
- Demanda dependiente – MRP
- Demanda independiente
– Costes en la gestión de stocks
– Cantidad de pedido
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Aprovisionamiento
Gestión de stocks
– Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación ABC
– Stocks de seguridad
– Técnicas de gestión de stocks
- Demanda dependiente – MRP
- Demanda independiente
– Costes en la gestión de stocks
– Cantidad de pedido
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Aprovisionamiento
Gestión de stocks
– Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación ABC
– Stocks de seguridad
– Técnicas de gestión de stocks
- Demanda dependiente – MRP
- Demanda independiente
– Costes en la gestión de stocks
– Cantidad de pedido
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Aprovisionamiento
Gestión de stocks
– Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación ABC
– Stocks de seguridad
– Técnicas de gestión de stocks
- Demanda dependiente – MRP
- Demanda independiente
– Costes en la gestión de stocks
– Cantidad de pedido
75
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Funciones y clasificación de los stocks
– Funciones
• Protección
Disponer de suficiente material para atender demandas
específicas en el mínimo tiempo posible.
• Economía
Obtener ahorros como consecuencia de lotes de producción
o volúmenes de compra mayores.
76
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Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación
• Según su función
– De anticipación
Para atender la demanda ante la previsión de un determinado acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional, huelgas, etc.).
– De fluctuación (stock de seguridad)
Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los suministros.
– De tamaño de lote
Para acomodarse a los niveles mínimos de producción y compra (costes de preparación de maquinaria y costes de pedido).
– De transporte
Para atender a la demanda en caso de demora en los tránsitos.
77
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Funciones y clasificación de los stocks
– Clasificación
• Según su condición durante el proceso de producción
– Materia prima, partes y componentes
– Producto en curso
– Producto terminado
– Suministros (repuestos y consumibles)
78
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Clasificación ABC (Pareto)
Sistema para analizar y clasificar las existencias en función de su
importancia relativa desde el punto de vista económico.
79
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Clasificación ABC
consumo
código anual
artículo €
301 5.000
215 450
418 4.800
603 2.800
812 700
156 280
806 21.450
727 400
938 1.280
594 16.80080
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Clasificación ABC
1. Se ordenan las existencias en función de su consumo anual
(salidas del almacén en €).
2. Se definen las categorías A, B y C.
consumo %
código anual nº del consumo %
artículo € de orden total anual acumulado clasificación
806 21.450 1 39,75 39,75 A
594 16.800 2 31,13 70,89 A
301 5.000 3 9,27 80,15 B
418 4.800 4 8,90 89,05 B
603 2.800 5 5,19 94,24 B
938 1.280 6 2,37 96,61 C
812 700 7 1,30 97,91 C
215 450 8 0,83 98,74 C
727 400 9 0,74 99,48 C
156 280 10 0,52 100,00 C
total 53.960
81
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Clasificación ABC
Lo que supone la clasificación ABC es adecuar el esfuerzo de
control a la importancia del material.
82
Clasificación ABC
80
15
50
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B C
20%
total de
códigos
30%
total de
códigos
50%
total de
códigos
% consumo
total anual
en €
83
Clasificación ABC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% total de códigos
A
B
C
% consumo
total anual
en €
84
Clasificación ABC
Clase % consumo
total anual en
€
% total de
códigos
Grado de control
Tipos de registros
de existencias
Prioridad Procedimiento de
compra y de
gestión de stocks
A 70% - 80% 10% - 20% • control estricto
• registros exactos
• revisión constante y
seguimiento continuo
• control riguroso de
mermas, rechazos y
desechos
• alta prioridad para
reducir existencias y
plazo de entrega
• determinación
precisa y cuidadosa de
puntos y cantidades de
pedido
• pedidos marco con
entregas parciales y
múltiples (1 semana de
suministro)
B 15% - 20% 20% - 40% • control normal
• buenos registros
• atención regular
• normal • buena determinación
de los puntos de
pedido y utilización de
la cantidad económica
de pedido
• pedidos con 1 mes
de suministro
C 5% - 10% 40% - 70% • control simple
• ausencia de registros
o lo más simples
posibles
• amplias existencias
para evitar faltas de
material
• baja • no necesaria la
determinación de las
cantidades y puntos de
pedido
• pedidos a intervalos
fijos y largos (1 año de
suministro)
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Stocks de seguridad
– Demanda grande y regular
SS (unidades) = Z . s
S (X – X)
s (desviación típica) =
n
(medida de desviación de datos entorno a
la media en una distribución Normal)
X = dato individual
X = promedio de datos
n = número de datos individuales
Z = variable tipificada de la distribución Normal correspondiente al nivel
de servicio deseado (tabla 1)
_______
_ 2
_
86
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Técnicas de gestión de stocks
– Demanda dependiente – MRP
– Demanda independiente
87
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Técnicas de gestión de stocks
– Demanda dependiente
• Material Requirements Planning (MRP)
– Técnica para materiales cuya demanda es función de la demanda de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente)
– Suministra los materiales en el momento oportuno al proceso de fabricación teniendo en cuenta las necesidades de productos finales, su estructura de materiales, el plazo de entrega de estos y el nivel de existencias
– La producción de productos finales condiciona el nivel de existencias (push)
88
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Material Requirements Planning (MRP)
• Plan Maestro de Producción
Programa con fechas y cantidades de los productos finales a producir.
• Lista de Materiales
Estructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen.
• Plazos de Entrega
Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección.
89
Plan Maestro de Producción
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Producto A 50 40 80 20 30 50 270
Producto B 40 10 40 30 40 160
90
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Lista de Materiales
A
E B
F G 2H D C
Producto Final
Subconjuntos
Componentes
91
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Material Requirements Planning (MRP)
• Nivel de Existencias
Materiales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno.
• Explosión
– Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por fechas
– Acreditación de las cantidades en ordenes de compra pendientes de servir y en existencias en almacén.
– Emisión de las ordenes de compra programadas cubriendo las necesidades netas.
92
Explosión MRP
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
Brutas
600 800 600
Recepciones
Programadas
700 700 700
Existencias 200 200 200 300 300 300 200 200 200 300
Necesidades
Netas (pedidos)
700 700 700
Cantidad de pedido: 700
Plazo de entrega: 4 semanas93
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Material Requirements Planning (MRP)
Plan Maestro de Producción
Nivel de
ExistenciasExplosión MRP
Lista de Materiales
Plazos de Entrega
Ordenes de Compra
94
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Material Requirements Planning (MRP) - Evolución
Materials Requirements Planning (MRP I)
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
MRP III o Business Resource Planning (BRP) o
Enterprise Resource Planning (ERP)
• necesidades de materiales
• necesidades de capacidad (mano
de obra y maquinaria)
• integra funciones empresa (operaciones,
finanzas, marketing y ventas, etc.)
95
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– Demanda independiente
Punto de Pedido (PP)
Se caracteriza por la definición de un punto de pedido que se calcula de la forma siguiente:
PP = SS + DL
SS = stock de seguridad
DL = demanda estimada durante el plazo de entrega
El stock va disminuyendo hasta el momento en el cual alcanza
el punto de pedido. En ese momento se emite el pedido.
96
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Punto de Pedido (PP)
Modalidades:
• Cantidad Económica de Pedido
• Nivel Máximo
97
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Punto de Pedido (PP)
Cantidad Económica de Pedido
PP
SS
Plazo de entrega
Cantidad económica de pedido
Cantidad
Tiempo98
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Punto de Pedido (PP)
Nivel Máximo
PP
SS
Plazo de entrega
Nivel
Máximo
Cantidad
Tiempo99
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– Demanda independiente
Revisión Programada (RP)
Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos
prescritos de tiempo y obrar en consecuencia.
Modalidades:
• Cantidad Económica de Pedido
• Nivel Máximo
100
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Revisión Programada (RP)
Cantidad Económica de Pedido
SS
Cantidad económica de pedido
t t t t
Cantidad
Tiempo101
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Revisión Programada (RP)
Nivel Máximo
SS
t t t t
Nivel
Máximo
Cantidad
Tiempo102
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Costes en la gestión de stocks
– Costes de pedido
– Costes de posesión (almacenamiento)
– Costes de ruptura (agotamiento)
– Costes relativos a la capacidad
103
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Costes en la gestión de stocks
– Costes de pedido
Son los relativos a la emisión de la orden de compra.
• Costes de materiales
– Impresos, copias, etc.
– Utilización de ordenador, fotocopiadora.
• Costes de mano de obra
– Preparación, redacción, aprobación, emisión, archivo, seguimiento, etc.
– Proceso y pago de facturas.
– Recepción, inspección, manipulación y almacenamiento.
104
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Costes en la gestión de stocks
– Costes de posesión (almacenamiento)
Son los incurridos por el hecho de poseer stocks.
• Costes financieros
– Intereses del capital invertido en stocks.
– Intereses del capital invertido en activos fijos para almacenar los stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.).
105
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Costes en la gestión de stocks
– Costes de posesión (almacenamiento)
• Costes de almacenamiento
– Mano de obra
– Edificio y maquinaria
Amortización
Mantenimiento y reparaciones
Seguros
Servicios (electricidad, calefacción, agua, combustible, etc.)
• Costes de stocks
– Deterioro físico
– Obsolescencia / caducidad
– Rateo y siseo
– Seguros
106
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Costes en la gestión de stocks
– Costes de ruptura (agotamiento)
Son los incurridos por el hecho de no poder atender una demanda específica por falta del necesario stock.
Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias, sobrecostes por transporte urgente, etc.
Estos costes son en muchos casos difíciles de valorar ya que pueden suponer:
• Pérdida de producción
• Pérdida de ventas
• Pérdida de reputación e imagen.107
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Costes en la gestión de stocks
– Costes relativos a la capacidad
Son los resultantes del incremento o disminución de la capacidad.
• Incremento de capacidad
– Horas extraordinarias, inversión en nuevos equipos de producción, contratación y formación de personal, etc.
• Disminución de capacidad
– Despido de personal, incremento de gastos fijos por unidad producida, reducción de productividad por variación de la tasa de producción y reasignación del personal, etc.
108
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Cantidad de pedido
– Técnicas función de la demanda
– Ajustes de la cantidad de pedido
109
•Cantidad de pedido
–Técnicas función de la demanda
Calculan las cantidades de pedido en función de la demanda.
110
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• Cantidad Económica de Pedido
Es la cantidad correspondiente al menor coste total.
2US
Q =
IC
Q = cantidad económica de pedido (unidades / pedido)
U = necesidades anuales (unidades / año)
S = costes de pedido (€ / pedido)
I = costes de posesión (% / año)
C = coste unitario (€ / unidad)
111
Cantidad Económica de Pedido
Nº de
pedidos
Cantidad
de pedido
Stock
medio
(50%
cantidad
de
pedido)
Costes
de
posesión
(20% del
stock
medio)
Costes
de pedido
(6 € /
pedido)
Coste
total
Coste
unitario
Pedidos Unidades € Unidades € € € € €
1 120 1200 60 600 120 6 126 1,05
2 60 600 30 300 60 12 72 1,20
4 30 300 15 150 30 24 54 1,80
6 20 200 10 100 20 36 56 2,80
12 10 100 5 50 10 72 82 8,20
U = 120 unidades / año
S = 6 € / pedido
I = 20% / año
C = 10 € / unidad
Q = 26,83 unidades / pedido
120 / 26,83 = 4,47 pedidos / año
112
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Cantidad Económica de Pedido
Coste
total
en €
Número de pedidos / año
Coste total
Costes
de pedido Costes de posesión
Punto de mínimo coste total
o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
120
100
80
60
40
20
0
113
Cantidad Económica de Pedido
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
25 10 - 25 - 20 5 10 25 120
Cantidad de
pedido
27 27 - 27 - - 27 - 27 135
114
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Cantidad de pedido
– Ajustes de la cantidad de pedido
Las cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las técnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas por razones dictadas por consideraciones prácticas, tales como:
• Máximos y mínimos
• Mermas
• Lotes mínimos de suministro
• Obsolescencia / caducidad
115
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Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente116
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Gestión de Operaciones
Gestión de los procesos que producen o entregan bienes y servicios
Contribución a la sociedad
– Incremento de la productividad
• Uso de la tecnología
• Nuevos métodos productivos
– Mejora de la calidad de bienes y servicios
• TQM
• Seis Sigma
– Mejora de las condiciones de trabajo
• Diseño del puesto de trabajo
117
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TransformaciónProveedores Clientes
Función de Producción u Operaciones
Inputs
o
recursos
Outputs
o
productos
y servicios
118
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Gestión de Operaciones
Elementos transformadores
– Instalaciones, equipo, tecnología
– Personal
Elementos transformados
– Materiales
• Físicamente (fabricación)
• Por ubicación (transporte)
• Por propiedad (mayorista, detallista)
• Por almacenamiento (almacenes)
– Información
• Por propiedad (contables)
• Por posesión (investigación de mercado)
• Por almacenamiento (bibliotecas)
• Por ubicación (telecomunicaciones)
– Clientes
• Físicamente (peluquería)
• Por almacenamiento (hoteles)
• Por ubicación (líneas aéreas)
• Fisiológicamente (hospitales)
• Psicológicamente (entretenimiento)
119
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Historia
Producción artesanal
– Productos fabricados de forma individual
s. XVIII - Revolución industrial
– Producción masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanización de los procesos combinada con baja cualificación laboral
• Máquina de vapor (James Watt 1764)
• División del trabajo (Adam Smith 1776)
• Uso de partes intercambiables – mosquetes (Eli Whitney 1790)
s. XX
– 1900s
• Gestión científica - estudio de tiempos (Frederick Taylor)
• Cadena de producción – línea de montaje (Olds, Ford)
– WWII
• Logística– 1950s
• Toyota Production System – Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno – W.Edward Deming (QC)
– 1970s
• Uso del ordenador – MRP
– 1980s
• Lean manufacturing (TQM, JIT, SUR, SMED, TPM, etc.)
– 1990s• BPR
120
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Tipos de operaciones de producción
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
Fabricación por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricación en serie
Proyecto
Continuo
122
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Proyecto
– Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente
– El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se desplazan al emplazamiento
Taller
– Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las especificaciones del cliente
– Los recursos son compartidos entre diversos productos
Lotes
– Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de máquina tienen lugar entre lotes
Serie
– El proceso de producción es básicamente el mismo para todos los productos
– El movimiento del producto puede estar automatizado
Continuo
– Equipo especializado y dedicado a la producción de un único producto
– A menudo la operación es continua (24 horas al día)
123
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Tipos de operaciones de servicios
Variedad
de servicio
Volumen de servicio
Taller
Fabricación por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricación en serie
Proyecto
Continuo
A medida
Estándar
Establecimiento
124
Tipos de operaciones de producción
Características Fabricación Servicio
Larga duración y
pequeño volumen
Proyecto: construcción de
edificios, producción de una
película, muebles a medida
Media o corta duración y
producto a medida
Taller: bienes de equipo,
herramientas de precisión,
sastres
A medida: servicios de
salud, médicos,
consultores
Proceso de productos
similares
Fabricación por lotes:
herramientas, componentes,
prendas de vestir (textil)
Establecimiento:
bancos, tiendas,
restaurantes
Proceso de gran
volumen de productos
Fabricación en serie:
automóviles, electrónica de
consumo, informática
Estándar: restaurantes
de comida rápida,
ferrocarriles, aeropuertos,
supermercados
Proceso continuo Industrias de proceso
continuo: refinerías, acero,
electricidad
PDGE RENFE VI/ José Luis Monteswww.eoi.es
Métodos de producción
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
Fabricación por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricación en serie
Proyecto
Continuo
Flexible
Cadena de
producción
Máquinas
individuales
126
PDGE RENFE VI/ José Luis Monteswww.eoi.es
Disposiciones de producción
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
Fabricación por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricación en serie
Proyecto
Continuo
Flexible
Cadena de
producción
Máquinas
individuales
Células
Por línea o
por producto
Por proceso
127
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Tipos de operaciones de producción
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
Fabricación por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricación en serie
Proyecto
Continuo
Industria
artesanal
Producción
masiva
Producción
ajustada
Mass
customization
128
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Disposiciones de producción por proceso
C C
T
T
P P P
S
S
E E E
CorteTaladrado
Pintura
Ensamblado
Soldadura
C
129
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Disposiciones de producción por proceso
Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen las mismas funciones o efectúan el mismo proceso se agrupan juntos
– Ventajas
• Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida del producto
• Menor inversión en maquinaria (no es necesario multiplicar los recursos siempre que no aumente significativamente el volumen)
• Variedad en el puesto de trabajo (operación sobre diversos productos)
– Inconvenientes
• Menor productividad
– Diferentes preparaciones de máquina para cada producto
– Pérdida de tiempo por continuos movimientos de material
– Pérdida de tiempo por esperas delante de máquinas entre tareas
• Formación de los operadores en múltiples productos (mayor coste de personal)
130
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Disposiciones de producción por línea o producto
1 2 3
4
5
6
Corte Torneado
Soldadura
Chorreado
Pintura
Ensamblado
131
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Disposiciones de producción por línea o producto
Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan en torno al producto
– Ventajas
• Mayor productividad
– Reducción del tiempo de proceso
– Reducción del tiempo de movimiento de material
– Reducción de tiempos de espera en máquina
• Menor trabajo en curso
• Simplificación de tareas para los operadores (menores costes de personal)
– Inconvenientes
• Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de tiempo de proceso (el producto no puede ir más rápido que el recurso más lento)
• Mayor inversión en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por la falta de flexibilidad en tiempo de proceso)
• Dependencia del todo en cada parte (si para una parte se para todo)
• Monotonía en el puesto de trabajo132
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Disposiciones de producción por células
C S
T
C T
P
E
S T
Célula 1
Célula 2
Célula 3
A
B
D
F
E
C
133
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Disposiciones de producción por células
La disposición en células trata de combinar la eficacia de la producción
por línea o producto con la flexibilidad de la producción por proceso
– Se crean células agrupando recursos que sirven a un conjunto de
productos
134
135
Planificación de la producción
Plan Estratégico
Plan de Producción
Plan Maestro de Producción
Previsión de demandaEstrategia de la empresa
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Planificación de la producción
– Plan estratégico
• Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios, promoción y distribución)
• Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan de tesorería, inversiones, etc.)
– Plan de producción
• Tipos genéricos de productos a fabricar, cantidades y fechas (trimestres)
– Plan maestro de producción (desarrolla el plan de producción)
• Modelos de los productos a fabricar para cada tipo
• Cantidades por período
• Fechas (semanas, días)
Planificación de la producción
136
Estrategias de planificación según tipo y predicción de demanda
Tipo de
planificación
Política de
planificación Demanda
Tipo de
demanda
Recursos
almacenados
fabricación
contra pedido
(make-to-order)
contra
pedidos
predecible dependiente ninguno
montaje contra
pedido
(assemble-to-
order)
contra
previsión
de demanda
y pedidos
relativamente
predecible
independiente
(poca
variabilidad)
materias primas
fabricación para
almacenar
(make-to-stock)
contra
previsión
de demanda
difícil
de
predecir
independiente
(gran
variabilidad)
producto
terminado
137
Ratio C/P y la política de planificación
- a mayor ratio mayor riesgo en la planificación-
Tipo de
planificación Aprovisionamiento Producción Distribución Ratio
C/P
fabricación
contra pedido
(make-to-
order)
C/P = 1
montaje
contra pedido
(assemble-to-
order)C/P > 1
fabricación
para
almacenar
(make-to-
stock)
C/P >> 1
ciclo de producción
ciclo de producción
ciclo de producción
plazo de entrega
plazo de entrega
plazo de entrega
138
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Planificación de la capacidad
– Objetivo
• Determinar la capacidad necesaria de producción a lo largo del periodo considerado para:
– Asegurar la viabilidad del proceso productivo
– Optimizar la capacidad productiva
– Elementos de ajuste de la capacidad
• Inversión en capital (tamaño de la planta y maquinaria)
• Tamaño de la plantilla
• Cadencia de producción
– horas trabajadas por día: turnos, horas extraordinarias
• Nivel de existencias de producto en curso y terminado
• Subcontratación
139
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Estrategias de planificación de la capacidad
– Producción de seguimiento de demanda: igualar la capacidad de producción con la demanda
• No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador
• Requiere una inversión en capacidad suficiente para atender los picos de demanda – costes de capacidad elevados (recursos ociosos)
– Producción regular: capacidad de producción constante
• Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador
• Supone costes de posesión (y de ruptura de stocks) elevados
– Gestión de demanda: ajustar la demanda para atender la capacidad disponible (alterando el marketing mix)
140
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Estrategias de planificación de la capacidad
Producción
de seguimiento
de demanda
Producción regular
Cadencia de producción = Demanda
Máxima capacidad requerida sin existencias
Demanda
Cadencia de producciónAumento de existencias
Disminución de existencias
141
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Programación y control de la producción
– Objetivo:
1. Cumplir los plazos de entrega requeridos
2. Minimizar los ciclos de fabricación (menos inversión en
producto en curso): programación hacia atrás – lanzar la
orden lo más tarde posible
3. Minimizar la infrautilización de maquinaria: programación
hacia delante – lanzar la orden lo antes posible
4. Lograr un equilibrio satisfactorio entre los puntos 2. y 3.
142
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Programación y control de la producción
– Fases
1. Planificación de los trabajos
– Desarrollo de la ruta – técnicas de métodos y tiempos
» secuencia de operaciones
» centros de trabajo involucrados
» definición del tiempo requerido en cada centro de trabajo en función de los estándares de tiempo definidos
143
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– Análisis de la relación carga/capacidad
» Capacidad disponible teniendo en cuenta la no
disponibilidad de maquinaria ya sea
- planificada: preparación de máquina, mantenimiento,
formación operadores, etc., o
- no planificada: rotura de máquina, absentismo, etc.
Capacidad teórica (total), efectiva (menos planificada) y
real (menos planificada y no planificada)
» Carga efectiva en cada centro de trabajo
» Definición de necesidades (horas extra, turnos,
subcontratación, etc.)
144
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Capacidad de máquina
Operación
Paradas no planificadas
Paradas planificadas
Capacidad teórica
Capacidad efectiva
Capacidad real
145
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Capacity Requirements Planning (CRP)
Plan Maestro de Producción
Nivel de
existenciasMRP
Lista de materiales
Plazos de entrega
Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo
CRP RutasCentros de trabajo
Estándares de tiempo
¿ Perfiles
de carga de
trabajo por centro
adecuados ?
comprar fabricar
noFábrica
Proveedor
sí
146
PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es
Programación y control de la producción
2. Secuencia de lanzamiento y programación
– Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecución de las ordenes de trabajo, en consideración a las prioridades establecidas para cada producto, definiendo las fechas de comienzo y terminación de cada operación en cada centro de trabajo
– Gráficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto de las diferentes estrategias de secuenciación
147
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Programación y control de la producción
3. Seguimiento
– Se efectúa el seguimiento de cada orden en cada centro y a lo largo de la ruta definida
148
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Filosofía de fabricación de mejora continua que incluye tres elementos íntimamente relacionados
• Involucración de las personas
• Control de la calidad total
• Flujo JIT
– eliminación de despilfarros o desperdicios (actividades que no añaden valor al producto) y la utilización al máximo de lacapacidad productiva
149
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
TPS (Lean Manufacturing)
– Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda
• Exceso de producción
• Tiempos muertos (esperas)
• Transportes
• Procesos inadecuados
• Existencias
• Movimientos improductivos
• Productos defectuosos
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Involucración de las personas
• Trabajo en equipo
– confianza en las personas
– participación de las personas en la identificación y resolución de problemas
– círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos autodirigidos
• Disciplina
– Procedimiento nominal de ejecución de cada operación (prevención de errores)
• Involucración de los proveedores
– Participación del proveedor en el proceso de revisión del diseño
– Asistencia técnica al proveedor
– Amplia visibilidad al proveedor de los planes de producción
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Control de la calidad total (TQM)
• La calidad es trabajo de todos
– Involucración de todos los empleados
• Concepto de cliente / suministrador interno
– Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez
• Calidad en la fuente
– Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo frente a su cliente interno
• Una cultura y no otro programa
– Total en el sentido de que no termina nunca
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
1. Cadencia de producción uniforme (sin retrasos y sin interrupciones)
– Producción programada de varios modelos de producto entremezclados / fabricación en serie y en grandes volúmenes
– Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida
2. Pull (frente a Push)
– El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales
– Ningún centro de trabajo produce más de lo que se le demanda ya que tira (pull) de los materiales necesarios en el momento preciso - sistema Kanban (tarjeta, señal), orden de producción de atrás hacia adelante en la cadena de valor
– Los materiales se suministran desde pequeños stocks existentes en los centros de trabajo o directamente de los proveedores - cero existencias
– Jornada de trabajo variable en función de necesidades
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Push vs. Pull
1 2 3 4
1 2 3 4
S1 S2 S3 S4
M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4
PushM5 O5
PullM1 M2 M3 M4 M5
O5 O4 O3 O2 O1
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Sistema Kanban
Almacén
materias
primas
Almacén
expedición
Punto de
almacenamiento
de entrada
Punto de
almacenamiento
de entrada
Punto de
almacenamiento
de salida
Punto de
almacenamiento
de salida
Puesto 1 Puesto 2
Tarjeta de movimiento
Tarjeta de producción
M
P
M
M
P
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
2. Pull frente a Push
– Compras
» Reducción del número de proveedores
» Proveedores próximos a las instalaciones de fabricación
» Plazos de entrega cortos – cero intervalo
» Contratos de suministro a largo plazo
» Previsiones de compra ajustadas periódicamente
(semanalmente con visibilidad a un año)
» Entregas muy frecuentes (varias diarias)
» Cumplimiento de plazos, cantidades y calidad requeridos
(calidad concertada)
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
2. Pull frente a Push
– Compras
» Visitas de control frecuentes al proveedor
» Formación del proveedor
» Embalaje normalizado
» Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el
proveedor y próximos al centro de fabricación
» Proveedor = adversario ; proveedor = socio
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
2. Pull frente a Push
– Logística
» Demanda independiente de materiales
» Programa de producción estable
» Redes de transporte fiables y flexibles
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
3. Lotes de compra y producción pequeños
– Reducción de existencias, de defectos y de tiempo de proceso
4. Preparaciones de máquina rápidas y baratas (SUR - SMED)
– Estandarización de maquinaria y procedimientos
– Preparaciones de máquina externas versus internas
5. Operarios polivalentes e instalaciones flexibles
– Operarios capaces de realizar diversas tareas (TPM)
– Disposición de instalaciones en forma de células de trabajo (agrupación de equipos que realizan operaciones en múltiples productos) / mínima distancia entre estaciones de trabajo
6. Altos niveles de calidad
– Los lotes pequeños facilitan la detección de defectos más rápidamente - cero defectos
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Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Flujo JIT
7. Elevado nivel de mantenimiento preventivo y predictivo
– cero averías
8. Control visual
– Cinco S’s
» Seiri – organizacion
» Seiton – orden
» Seiso – limpieza
» Seiketsu – mantenimiento
» Shitsuke – disciplina
– Señales Andon (luces de colores)
9. Mejora continua – Kaizen (Cambio Bueno)
– Las existencias ocultan los problemas reales por lo que se produce la oportunidad de identificar y resolver problemas para mejorar de manera continua
160
ProducciónComparación MRP y JIT
MRP JIT
Objetivos Gestionar materiales y
minimizar stocks
Producir instantáneamente
sin despilfarros y sin
defectos
Métodos
Sistemas de información Sí No
Planificación Sí No
Control No Sí
Simulación Sí No
Programación Empujar (push)
Make to stock
Tirar (pull)
Make to order
Tiempos de respuesta Diario Horario
Demanda Dependiente Independiente
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Los 6 ceros
» Cero existencias
» Cero intervalo
» Cero defectos
» Cero averías
» Cero desperdicios
» Cero papel
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Producción
Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)
– Ventajas
» Reducción de existencias
» Aumento de productividad
» Aumento de calidad
» Aumento de capacidad y de flexibilidad productiva
» Reducción de plazos de entrega
– Limitaciones
» Usado inadecuadamente puede resultar catastrófico
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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)
– Técnica para aumentar la producción allí donde las limitaciones de capacidad no permiten atender la demanda y se basa en:
• Maximizar la utilización de los cuellos de botella (centros de trabajo con mayor carga de trabajo)
• Sincronizar el flujo de producción de productos en los centros de trabajo con el del cuello de botella
• No utilizar los centros de trabajo más allá de lo que se utiliza el cuello de botella ya que ello genera trabajo en curso excedente
164
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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)
– Objetivos
• Aumentar la cadencia de producción
• Reducir las existencias
• Reducir los gastos operativos
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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)
– Principios
1. Equilibrio entre flujo productivo y demanda, no entre capacidad y demanda
2. La utilización de un centro de trabajo viene determinada por alguna restricción en el sistema, no por su propio potencial; los cuellos de botella determinan la utilización del resto de centros de trabajo
3. Activación y utilización no son términos sinónimos;
– Activación supone la operación de una máquina para producir, haya demanda o no
– Utilización supone la operación de una máquina de acuerdo con las necesidades del cuello de botella
166
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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)
– Principios
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para toda la fabricación
5. Una hora utilizada (más allá de lo requerido por el cuello de botella) en un no cuello de botella es un espejismo (aumenta el producto en curso)
6. Los cuellos de botella gobiernan la cadencia de producción y las existencias
167
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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)
– Principios
7. El lote de transferencia no tiene por qué ser el lote de
proceso (a veces conviene reducir el lote para anticipar el
paso de producto al siguiente centro de trabajo)
8. Los lotes de proceso deben ser variables en función de la operación concreta
9. Los programas de producción deben establecerse en
consideración a todas las limitaciones existentes
simultáneamente (tamaño de lote, prioridades, etc.)
168
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Tecnología de producción optimizada (OptimizedProduction Technology – OPT)
– Proceso
• Identificación del cuello de botella (éste puede variar dependiendo del mix de producto en el tiempo) así como de los “recursos críticos” que son éste mismo y aquellos alimentados desde el cuello de botella
• Programación y operación del cuello de botella al límite de su capacidad
• Programación y operación de los no cuello de botella para atender únicamente las necesidades del cuello de botella
169
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Comparación OPT y JIT
– OPT y JIT difieren en su enfoque en la programación
• La programación en OPT se basa en la utilización plena de
la capacidad en los cuellos de botella
• Las operaciones JIT se basan en un montaje final que
recibe el tratamiento de un cuello de botella y que el resto
de centros de trabajo deben poseer la capacidad necesaria
para poder atenderle
170
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Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)
– Es una generalización de la técnica de OPT y consiste en la
gestión de producción a través de la identificación y
aprovechamiento al máximo del recurso limitante (el eslabón más
débil de la cadena), y para ello postula:
• Identificar el recurso limitante
• Explotar plenamente la capacidad de ese recurso
• Subordinar la operación del resto de recursos al del limitante
171
Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)
Línea de capacidad equilibrada
0
2
4
6
8
10
12
A B C D E F G
capacidad productiva
Recursos 172
Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)
Línea de capacidad variable
0
2
4
6
8
10
12
14
A B C D E F G
capacidad productiva capacidad excedente
Recursos
sincronización
stock
expedición
stock recurso limitante
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Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)
• Adaptar la cadencia de producción a la máxima capacidad del
recurso limitante
• Crear zonas de almacenamiento de producto en curso antes del
recurso limitante para evitar que éste quede desabastecido
174
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Gestión de la calidad total (Total Quality Management –TQM)
– Gestión de la calidad total: proceso mediante el cual los principios de calidad se hacen parte integrante de los objetivos estratégicos de la empresa a través de su aplicación a todas las facetas de las operaciones y creando un compromiso de mejora continua (Kaizen) y de satisfacción de las necesidades del cliente a base de hacer las cosas bien la primera vez
175
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Gestión de la calidad total (Total Quality Management – TQM)
– Características
• Fuerte orientación hacia los clientes (tanto internos como externos)
• Existencia de mecanismos de integración que faciliten los procesos de resolución de problemas, uso de información y cooperación de todas las funciones empresariales, para asegurar la mejora continua
• Control de la calidad total:
– Cumplimiento de estándares y normas
– Prevención (en lugar de corrección) de los defectos
– La calidad como estándar de ejecución (trabajo sin defectos)
– Hacer las cosas bien la primera vez (ahorro de dinero)
176
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Gestión de la calidad total (Total Quality Management – TQM)
– Factores
• Compromiso de la empresa y de la dirección: cultura de empresa
• Orientación al cliente: interno y externo
• Organización y coordinación eficaz: la calidad responsabilidad de todos
• Participación de todos los empleados en la mejora de la calidad: programa de sugerencias, círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad
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Gestión de la calidad total (Total Quality Management – TQM)
– Factores
• Calidad de diseño: ingeniería simultánea o concurrente
• Resultados predecibles y consistentes: prácticas estandarizadas - control estadístico de procesos / 6 sigma
• Decisiones basadas en información: recogida de datos y análisis estadístico como base sobre hechos para la toma de decisiones
• Monitorización y control: análisis de la competencia “benchmarking”
• Mejora continua: no se termina nunca
178
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Servicios
Trabajo de los empleados Producto Cliente
Trabajo de los empleados Cliente
Fabricación
Servicios
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Servicios
– Diferencias entre fabricación y servicios
• La naturaleza intangible de los servicios hace que sea difícil medir el producto (output) de un negocio de servicios
• La calidad de los servicios es más difícil de especificar y de medir objetivamente
• El contacto entre el cliente y el proveedor del servicio es más probable y a menudo el cliente participa en el proceso del servicio
• Los servicios no pueden ser almacenados con antelación para ser consumidos más tarde
180
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Servicios
– Elementos singulares en la gestión de servicios
• Involucración o contacto del cliente (para determinar necesidades y deseos específicos)
– La más difícil estandarización afecta a la productividad (la involucración o contacto del cliente tiende a interferir en los procedimientos rutinarios del negocio)
– Puede perderse cierta capacidad al proporcionarse amenidades no relativas a los servicios (relaciones sociales)
– La percepción de la calidad es subjetiva
181
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– Minimización de los efectos del contacto con el cliente
» Estandarización de los servicios ofrecidos (menú reducido, restaurante de comida rápida)
» Mantener separadas de los clientes aquellas partes de la operación (del negocio) que no necesitan estar en contacto con los clientes (back office / front office)
182
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• Capacidad limitada para tener servicios almacenados para proporcionar al cliente
– Es muy importante hacer buenas previsiones
– Hay que influenciar los patrones de demanda
– Hay que gestionar la demanda no uniforme
183
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Servicios
– Estrategias para influenciar los patrones de demanda
• Establecer horarios fijos
• Utilizar esquemas de cita previa
• Efectuar entregas retrasadas en el tiempo
• Proporcionar incentivos para generar demanda fuera de horas punta
184
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Servicios
– Estrategias para gestionar la demanda no uniforme
• Trabajo a turnos
• Personal a tiempo parcial
• Permitir al cliente elegir el nivel de servicio requerido
• Capacidad auxiliar o subcontratación
• Personal flotante polivalente
• Autoservicio del cliente
Compromiso entre capacidad y retraso en el suministro del
servicio
185
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Servicios
– Análisis de capacidad
• Teoría de colas o esperas
– Determinación de:
» Tiempo de espera del cliente
» Promedio de clientes en espera
» Capacidad necesaria para tiempos de espera razonables y
el espacio necesario para clientes en espera
186
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Programa
1. La cadena de valor
2. Previsión de demanda
3. Aprovisionamiento
Gestión de compras
Gestión de stocks
4. Producción
Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción
Planificación de la producción y de la capacidad
Programación y control de la producción
Técnicas de producción modernas
• Servicios
5. Distribución
Gestión de la distribución – DRP
Gestión de almacenes
Tráfico y transporte
• Servicio al cliente
187
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Gestión de la distribución (Distribution Requirements
Planning - DRP)
– Técnica para gestionar las existencias de producto terminado
atendiendo a la demanda del cliente (técnica similar al TPOP)
• Permite gestionar las variaciones inesperadas de demanda por
parte del cliente y ayuda a mejorar la planificación de la
producción mediante la mejora de las previsiones de demanda
5. Distribución
188
DRP
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Previsión de demanda 30 50 30 40 50 20 35
Disponible al
principio del periodo
50 120 80 30 130 30 10
Recepciones de
fábrica
100 - - 100 - 100 100
Disponible 150 120 80 130 130 130 110
Pedidos del cliente 30 40 50 - 100 120 35
Disponible al final del
periodo
120 80 30 130 30 10 75
Cantidad pedida a
fábrica
- 100 - 100 100 - 100
Cantidad de pedido: 100
Plazo de entrega: 2 semanas
Stock de seguridad: 50
Pedidos del cliente en firme: en negrita
189
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Gestión de almacenes
– Actividades del almacén
• Recepción de bienes
• Inspección y control
• Manipulación y almacenamiento
• Picking
• Manipulación y embalaje
• Expedición
Cross docking
190
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Gestión de almacenes
– Tipos de almacenes
• Almacenes (para almacenamiento de bienes)
– Actitud pasiva
– Baja rotación
• Centros de distribución (para movimiento de bienes)
– Actitud activa
– Alta rotación
– Consolidación / desconsolidación (compromiso entre los costes de posesión y los ahorros derivados del transporte de grandes volúmenes)
191
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Gestión de almacenes
– Funciones de valor añadido
• Consolidación
• Desconsolidación
• Combinación de componentes (ensamblado ligero)
• Alisado de oferta para atender demanda
192
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Gestión de almacenes
– Selección del emplazamiento
• Factores a considerar
– Naturaleza del producto
– Proximidad al mercado (clientes o consumidores) o al punto de
expedición
– Disponibilidad y costes de Infraestructura y servicios
193
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Gestión de almacenes
– Objetivos
• Minimizar movimientos y manipulación (reducir distancias a recorrer por los materiales)
• Facilitar el cross docking (de recepción a expedición)
194
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Gestión de almacenes
– Diseño y disposición
• Divisiones
– Zona de almacenamiento
– Zona de recepción / expedición y embalaje
– Muelle de recepción / expedición
– Oficinas
• Factores a considerar
– Tipo de operación
» Automatizada – máquinas
» Mecanizada – mano de obra ayudada de equipo de manipulación
195
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Gestión de almacenes
– Rotación – clasificación ABC
» Materiales rápidos – énfasis en movimiento y accesibilidad
» Materiales lentos – énfasis en almacenamiento
– Naturaleza y dimensiones del producto
– Flujo de operación y criterios de entrega (FIFO)
196
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Gestión de almacenes
• Criterios generales
– Asignación a producto de áreas de almacenamiento específicas
– Espacio libre por encima de estanterías limitado al mínimo
dictado por razones de seguridad y accesibilidad
– Espacio entre estanterías condicionado por necesidades de
manipulación
– Máxima estandarización de estanterías, palets, bins, etc. para
reducir costes de adquisición y sustitución
197
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Gestión de almacenes
• Criterios generales
– Áreas de recepción y expedición dimensionadas en función de la
máxima actividad prevista
– Muelle de recepción/expedición y puertas de acceso adaptadas a
necesidades previstas
– Reducción de tránsitos y minimización de la manipulación
– Minimización de rateo/siseo (compromiso accesibilidad –
seguridad)
198
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Gestión de almacenes
• Disposición
– Flujo directo
– Flujo en U
– Flujo en L
199
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Gestión de almacenes
– Codificación de los productos (clase, subclase o proveedor, denominación) para identificación
– Catálogo (código, descripción, unidad de medida)
– Organización
• ¿dónde está almacenado el producto P?
– Control
• Existencias de P (cantidad)
• Valor de las existencias de P (inversión)
• Caducidad o obsolescencia
200
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Gestión de almacenes
– Identificación y control
• Seguimiento y trazabilidad online
• Código de barras
• Identificación por radiofrecuencia (RFID)
201
5. Distribución
Tráfico y transporte - Medios de transporte
Ferrocarril Aéreo Carretera Oleoducto /
gasoducto
Marítimo
Coste 3 1 2 4 5
Rapidez 3 1 2 5 4
Dependencia 2 3 4 5 1
Capacidad 2 4 3 5 1
Eficiencia de
combustible
3 5 4 1 2
Pérdida o
daño
2 3 1 5 4
1: máximo 5: mínimo202
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Distribución
Tráfico y transporte
– Costes
• Flete
Pero también…
• Tiempo (rapidez)
• Fiabilidad
• Pérdida o daño
• Horarios
• Etc.
203
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Distribución
Tráfico y transporte
– Figuras (Operadores logísticos - LSPs)
• Transportistas y armadores: transportan carga, flete o mercancías
• Consignatarios de buques: representan al armador y se encargan de la estiba y desestiba
• Transitarios (Freight Forwarders): hacen de brokers de la contratación de transportes y consolidan / desconsolidan mercancías con la consiguiente reducción de tarifas
• Agentes de aduana: despachan mercancías en las aduanas
• Mensajeros (couriers)
• Integradores (3PLs – 4PLs)
204
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Distribución
Funciones 3PLs
– Transporte
– Almacenamiento
– Ensamblaje ligero
– Gestión de stocks
– Despacho de aduanas
– Gestión logística inversa
– Distribución
– Gestión de divisas y seguro de cambio
Funciones 4PLs
– Externalización a otros 3PLs de ciertas actividades de la cadena de suministro para ofrecer la gestión global de la cadena a los clientes
205
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Distribución
Tráfico y transporte
– CIF vs. DDU
206
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Distribución
Tráfico y transporte
– Tarifas
• Por peso
• Por volumen
• En función de la distancia
ratio peso / volumen para compensar la pérdida
de capacidad al aplicar la tarifa por kg a cargas
voluminosas
207
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Servicio al cliente
– Aquellas actividades destinadas a cumplir con las necesidades y deseos del cliente
• Recepción y proceso de los pedidos del cliente (en su caso)
• Seguimiento de los pedidos e información al cliente de su situación
• Activación de pedidos urgentes o fuera de plazo
• Atención a reclamaciones de clientes por:
– devoluciones (garantías)
– reparaciones
– cargos / abonos
– servicio técnico
– etc.
208
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5. Distribución
Servicio al cliente – ciclo de pedido
Cliente
Almacén de
producto terminado
Fábrica
Transportista
Pedido
Entrega
Pedido
EntregaOrden de
entrega
Servicio
al cliente
Recogida
209
Compromiso nivel de servicio e inversión(y la ley de los rendimientos decrecientes)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Inversión en servicio al cliente
(nivel de existencias, personal de atención, etc.)
Nivel de servicio %
210
Equilibrio entre servicio al cliente y
eficiencia de recursos
Servicio
al cliente
Eficiencia
de recursos
211