Calidad Network 4

NÚMERO 4 • OC TUBRE / NOV IEMBRE 2013

m a g a z i n e

www.calidadnetwork.com Porque Calidad

es hacer las cosas bien

ENTREVISTAS: Mª Jesús Magro [Fundación Pons] y Antonio Almodóvar [EQA]

Certificación Acreditada I Seguridad Vial I Cadena Suministro I Salud Laboral

¿CONOCE SUS RIESGOS?La gestión de los riesgos empresariales está considerada como un área esencial para la obtención de los objetivos establecidos por las organizaciones y se ha convertido en el centro de atención de las diferentes partes interesadas en la gestión de las empresas.

SGS cuenta con un equipo de profesionales con experiencia demostrada en diferentes sectores de actividad y tipologías de riesgo. Ponemos a su disposición el conocimiento de estos profesionales para lograr la capacidad que le permita realizar la gestión integrada de los riesgos corporativos que necesita su organización en el actual entorno competitivo.

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Nº3 • OC TUBRE / NOV IEMBRE 2013 3

Statu Quo: Inventando la Gamificalidad

En Equipo

Acreditación: Certificación Acreditada La Acreditación, generadora de confianza y garante de competencia técnica

“Más Seguridad. Más Valor” El Valor de la Certificación Acreditada

Ahora y en adelante: Confianza ¿Por qué una Certificación Acreditada?

La certificación acreditada, garantía de una evaluación imparcial, rigurosa y competente

Integrando la acreditación en el plan de negocio de la empresa

La Acreditación de ENAC contribuye a reforzar la Seguridad Vial

Norma ISO 39001 Una oportunidad para mejorar la Seguridad Vial

Entrevista a Mª Jesús Magro, Directora de la Fundación Pons

¿Qué nos depara la futura ISO 9001:2015?

Norma ISO 22716 Obligaciones legales de las empresas del sector cosmético

Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

LÍDERES: Entrevista a Antonio Almodóvar, Director General de EQA Sistemas

La reformulación genética de las operaciones (II) Optimización procesos de operaciones

Empresas Saludables

CRÓNICA EXCLUSIVA: Día Mundial de la Calidad 2013

[C ON T ENIDOS ]

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STATU QUO

4 N º4 • OC TUBRE / NOV IEMBRE 2013

Queríamos hacer algo diferente. Así que nos pusimos manos a la obra —y cabezas a pensar— y, después de darle alguna que otra vuelta, estamos convencidos de que lo hemos conseguido. Nos hemos inventado una palabra… y eso no lo hacemos todos los días. El vocablo en cuestión es “Gamificalidad”. Sencillo, pega-dizo y fácil de pronunciar, Gami-ficalidad es la unión de dos pa-labras (Gamificación y Calidad) y la suma de tres conceptos: el del juego (Gamificación), el de las cosas bien hechas (Calidad) y el de poner en marcha una iniciati-va que, desde la empresa, aporte algo a la sociedad (RSC).

Gamificalidad es, además de un “palabro” que quizá algún día se incluya en el diccionario de la RAE, un juego de interacción directa con nuestros seguido-res y usuarios para conocer me-jor sus intereses y expectativas de lo que podemos y debemos ofrecerles como medios de co-municación. Esa es la parte de la Calidad, del buen hacer que nos caracteriza.

Como juego que es, los gana-dores tienen una recompensa. Pero como somos conscientes de que todos nuestros usuarios son merecedores del premio, hemos decidido dejar en manos del azar la decisión de quiénes serán los afortunados. Esa es la parte de la Gamificación.

El último ingrediente, el de la RSC, viene de la mano de la elec-ción que hagan los participantes en el juego. Ellos serán los que decidan qué tres causas solida-rias serán también afortunadas con un premio de los que tene-mos preparados.

Todo ello lo hemos ex-plicado en la página web www.gamificalidad.com. Así que, anímense, y participen. Al menos, esperamos sacarles una sonrisa en estos tiempos en los que tan poco abundan.

Además de inventarnos pala-bras, en este período de prepa-ración de la edición número 4 de CALIDADnetwork que ahora tiene en su pantalla, hemos tra-bajado en unos contenidos que

nos posicionan (otra vez) del lado que entendemos que es el de las cosas bien hechas. Estrenamos un espacio dedicado a la Acredi-tación, en concreto a la certifica-ción acreditada y a la puesta en valor de lo que ello aporta a las empresas, entidades y usuarios finales (los clientes).

Para explicar el alcance de su valor contamos con aportacio-nes editoriales de ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) y de varias de las entidades de certi-ficación acreditadas que operan en España. En unas y en otras se pone de relieve la importancia de este aval, garantía de confian-za, imparcialidad y competencia.

Pero esto sólo es el comienzo. En los próximos números seguire-mos hablando de su relevancia, a nivel nacional e internacional, desde diferentes ópticas. Verán que la acreditación es un bien co-mún que, entre todos, debemos favorecer y fomentar. Nuestro compromiso en su difusión vaya por delante.

Inventando la Gamificalidad

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www.gamificalidad.com

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… hemos hecho un

gran esfuerzo en lo

que a trabajo

de campo se refiere.

Nos hemos volcado

en ofrecer la

información más

actual y de primera

mano, yendo allí

donde la noticia está.

AnA MAríA MArtínezCIO - Directora Editorial

Inventando la Gamificalidad

Precisamente los valores que aporta la acreditación también pueden aplicarse a la labor pe-riodística que nosotros desarro-llamos. En este sentido, hemos hecho un gran esfuerzo en lo que a trabajo de campo se refie-re. Nos hemos volcado en ofre-cer la información más actual y de primera mano, yendo allí donde la noticia está. Podemos decir bien alto y con orgullo que CALIDADnetwork, junto con el periódico digital INFOCALIDAD, son los únicos medios de comu-nicación especializada que están dando cobertura presencial a los eventos más importantes que se están celebrando en el sector.

Sin duda —no lo negaremos— existen limitaciones de carácter logístico que nos dificultan la práctica periodística al más puro estilo Lou Grant y resulta imposi-ble cubrir el cien por cien de las convocatorias, tal y como quisié-ramos. Pero sí lo estamos hacien-do con los actos más relevantes. Prueba de ello son los avances de CRÓNICAS EXCLUSIVAS que hemos venido publicando en

INFOCALIDAD y cuyos textos íntegros ofrecemos en esta y subsiguientes ediciones de CA-LIDADnetwork.

En este número pueden leer la crónica exclusiva del Día Mun-dial de la Calidad, acto central de la Semana Europea de la Ca-lidad, celebrado en Madrid y or-ganizado por la AEC (Asociación Española para la Calidad). Como decíamos en nuestra segunda edición, somos Paladines del Efecto Gramola, y en cada nú-mero nos vamos consolidando como tales.

Unos meses de actividad frené-tica que vemos recompensada en este excelente número en cuya lectura esperamos disfru-ten tanto como nosotros en su elaboración.

Y, por supuesto, como decíamos al inicio de nuestra reflexión: pasen, vean y participen. No pierdan la ocasión de jugar en Gamificalidad y, ¡quién sabe!, quizás pasemos a la historia por ser repartidores del “Gordo de Navidad”.


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[EN EQUIP O ]

CALIDADnetwork es una marca registrada en la OEPM, cuyo propietario es la empresa editora EXPLORA NETWORKING, S.L. Periodicidad: Bimestral • ISSN: 2255-0917

Redacción, Publicidad y Administración: Rosalía Trujillo, 8 • 28027 Madrid (España) – Tel. (+34) 91 142 75 92 [email protected] • www.calidadnetwork.com

Queda autorizada la reproducción total o parcial de esta edición de CALIDADnetwork citando expresamente fuente y autor.

CALIDADnetwork no se hace responsable, ni comparte necesariamente, las opiniones de sus colaboradores.

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ENTREVISTAS: Mª Jesús Magro [Fundación Pons] y Antonio Almodóvar [EQA]

Certificación Acreditada I Seguridad Vial I Cadena Suministro I Salud Laboral

Portada: © CALIDADnetwork

CALIDADnetwork es un medio de comunicación digital independiente, abierto, global y de libre descarga y distribución, que publica contenidos técnico-profesionales con el objetivo de dar la más amplia difusión a las buenas prácticas y a la gestión empresarial excelente.

Han hecho posible esta edición:

Equipo Editorial:Ana Mª Martínez (Directora Editorial), Marta Criado (Directora de Contenidos), Carlos Fernández (Arte, Diseño y Edición Gráfica), Alan Ferreiro (Documentación) e Isabel Orejana (Redacción)

Equipo Directivo:Daniel López (CEO – Director General) y Ana Mª Martínez (CIO)

Comité de Expertos:Alejandro Cobos, Enrique Quejido, Domingo Rey y Juan Torrubiano

Con la colaboración de:

Antonio Almodóvar (Director General de EQA Sistemas)Jesús Cruz (Consultor de Ernst & Young)Jaime Fontanals (Director Nuevos Productos de AENOR)Juan J. Jiménez (Director Gestión de Riesgos y BCM de SGS)Mª Jesús Magro (Directora de la Fundación PONS)Federico Martínez (Director de RRII de Applus+ Certification)Enric Nebot (Certification Sales Manager de TÜV Rheinland Ibérica, ICT)Domingo Rey (Director Gerente de Grupo Bemus)Álvaro Rodríguez de Roa (Director Seguridad de la Información y Gobierno TI de SGS)Beatriz Saldaña (Directora de Calidad de EQA)Agustín Sánchez-Toledo (Gerente Seguridad y Salud en el Trabajo de AENOR)Marta Sangüesa (Responsable. Div. Management Service de TÜV SÜD Iberia)Juan Torrubiano (Director de Ernst & Young)Elena Varo (Directora Técnica de INGERTEC)Yolanda Villaseñor (Directora de Calidad y RS de AENOR)

Y gracias al apoyo de las organizaciones:

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El valor de la confianza

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La Acreditación, generadora de confianza y garante de competencia técnica

En el sector regulado, las autoridades públicas adoptan leyes que exigen que los productos y servicios sean eva-luados por motivos de seguridad, salud, protección del medio ambiente, lucha contra el fraude o para asegurar la competencia leal. En el sector voluntario, muchos tipos de industrias han creado, a escala local o global, siste-

mas voluntarios de evaluación tanto de sus productos o servicios como de sus suministradores, cuya finalidad es conseguir un nivel técnico mínimo que permita la compa-rabilidad y asegure también la competencia en condicio-nes equitativas.

ACREDITACIÓN | [Cer t i f icac ión Acreditada ]


La Acreditación, generadora de confianza y garante de competencia técnica

Los Organismos de Evaluación de la Conformidad (OEC) son las organizaciones encargadas de deter-minar objetivamente esa conformidad. Activida-des tales como la inspección de seguridad de las instalaciones industriales, el análisis de productos alimenticios, la certificación de sistemas de ges-

tión, la inspección técnica de vehículos, los ensayos de productos industriales, la certificación de productos de di-versa índole, la verificación medioambiental son algunos ejemplos de los servicios que prestan.

Para tener la adecuada confianza en la información re-cibida de un OEC, tanto el comprador, como la autoridad responsable y el público en general, necesitan saber que son competentes en la labor que realizan. Y para garanti-zar que así es, se someten a una evaluación imparcial que realizan los organismos de acreditación. Estos son los en-cargados de comprobar, mediante evaluaciones indepen-dientes e imparciales, la competencia de los evaluadores de la conformidad con objeto de dar confianza al compra-dor y a la Administración, contribuyendo, así, a facilitar el comercio tanto nacional como internacional.

Los organismos de acreditación de los distintos países desempeñan su tarea conforme a los mismos criterios internacionales, utilizando métodos de evaluación equi-valentes y transparentes, generando así la adecuada con-fianza que posibilita la aceptación mutua de resultados. La acreditación, por tanto, garantiza que los organismos de evaluación de la conformidad de distintos países desem-peñan su tarea de manera equivalente.

La certificación acreditada es la mejor inversión

La certificación de los sistemas de gestión se ha converti-do en un requisito cada vez más imperioso para las em-presas. Además de los sistemas de gestión de calidad ISO 9001 o medioambiental ISO 14001, quizá los más conoci-dos, en la actualidad tanto el mercado como, en ocasio-nes, la administración valora cada vez más que las empre-sas dispongan de otros sistemas de gestión certificados. La seguridad alimentaria (ISO 22000), la seguridad de las tecnologías de la información (ISO 27001) o la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001) son solo algunos ejem-plos de los que, en los últimos años han experimentado un notable crecimiento en nuestra sociedad.

La implantación de estos sistemas de gestión representan una herramienta contrastada de mejora para las empresas en dos vertientes, por un lado facilitan la gestión de las

[Fuente: ENAC]


imprescindible que la entidad de cer-tificación que presta el servicio sea técnicamente competente, indepen-diente y fiable. Aquí es donde la acre-ditación juega un papel fundamental.

Solamente las entidades de certifica-ción acreditadas por ENAC o por enti-dades de acreditación de otros países firmantes de los acuerdos de recono-cimiento mutuo han demostrado que cumplen con la norma internacional ISO 17021 en la que se establecen los requisitos de competencia técnica, independencia y transparencia nece-sarios para este tipo de entidades y sus actividades son vigiladas regular-mente por las entidades de acredita-ción.

El primer aspecto a tener en cuenta al evaluar una oferta de una entidad de certificación es si está acreditada para certificar su sistema de gestión (ISO 14001, ISO 9001, etc.) y en el sector de actividad en el que opera la em-presa (los alcances de acreditación de las entidades de certificación acredi-tadas por ENAC están disponibles en www.enac.es).

La acreditación en un sector significa que la entidad de certificación dis-pone de competencia técnica para entender los procesos críticos de las empresas que operan en dicho sec-tor, establecer las competencias ne-cesarias con las que debe contar el equipo auditor y designar finalmente un equipo auditor competente.

Uno de los requisitos esenciales es la imparcialidad de la entidad de certi-ficación. Por eso la norma ISO 17021 establece que las entidades de cer-tificación deben analizar sus activi-dades y su organización, así como las relaciones que puedan tener con otras organizaciones (especialmen-te aquellas que prestan servicios de consultoría) con el objeto de tomar las medidas necesarias para asegurar la independencia e imparcialidad de sus actividades de certificación. ENAC evalúa sistemáticamente durante sus auditorías la independencia e impar-cialidad de las entidades de certifica-ción acreditadas.

funciones correspondientes (Calidad, Seguridad alimentaria, etc.) promo-cionando y estimulando procesos de mejora continua y por otro lado apor-tan seguridad al cliente de la organi-zación de que dicha gestión se realiza de manera solvente. En este sentido la certificación aporta un valor aña-dido ya que al incorporar una visión externa, profesional e independiente, ayuda a que el sistema se aplique de manera continuada, identifique pun-tos débiles y al emitir el certificado, incremente de manera fundamental la confianza de los clientes de la em-presa certificada.

La certificación contribuye por tanto a mejorar tanto los procesos básicos de la empresa como sus productos y servicios, y a reforzar la confianza de sus clientes. En este sentido debe ser contemplada como una inversión y no como un gasto. Para lograrlo es

ENAC, único Organismo Nacional de Acreditación españolEn el caso de España la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es la enti-dad designada por el Real Decreto 1715/2010 como único Organismo Nacio-nal de Acreditación, dotado de potestad pública para otorgar acreditaciones, de acuerdo con lo establecido en el Reglamento (CE) n.º765/2008 del Parla-mento Europeo y el Consejo, de 9 de Julio de 2008.

ENAC desarrolla su actividad en el ámbito estatal evaluando, a través de un sistema conforme a normas internacionales, la competencia técnica de las organizaciones que ofrecen servicios de Evaluación de la Conformidad (la-boratorios, entidades de certificación e inspección, verificadores, etc.) que operen en cualquier sector, sea en el ámbito voluntario o en el obligatorio cuando reglamentariamente así se establezca.

ENAC es el miembro español de la Infraestructura Europea de Acreditación creada por el mismo Reglamento CE nº765 /2008 y, como tal, miembro de EA (European Co-operation for Accreditation).

ENAC promueve la participación y cooperación con las diferentes organi-zaciones que hacen uso de los servicios acreditados. El contacto estrecho y la comunicación con las administraciones, organizaciones empresariales, asociaciones profesionales y técnicas, y otras partes interesadas, facilita el desarrollo de un sistema de acreditación que genera confianza y aporta valor. De esta manera se favorecen la adopción de buenas prácticas y el desarrollo de mercados seguros, lo que representa una garantía para la seguridad de los ciudadanos.Los certificados acreditados por ENAC son reconocidos internacionalmente en más de 50 países, gracias a los acuerdos multilaterales de establecidos en las organizaciones internacionales de acreditadores (EA en Europa e IAF a nivel internacional).

[Fuente: ENAC]

www.enac.es

“Más Seguridad. Más Valor”

Ahora y en adelante: Confianza


“Más Seguridad. Más Valor”. Este es el lema de TÜV SÜD y esto es precisamente lo que aporta la certificación acreditada. A diferencia de una cer-tificación sin acreditar, la acreditación garantiza:

Más confianza y rigor ante terceros en el cóm-puto de días de auditoría y en los conocimientos exigidos al auditor que realiza la auditoríaSin acreditadora es la Entidad de Certificación (EC) en solitario la que fija los tiempos mínimos de auditoría y los conocimientos mínimos para acreditar el auditor, por lo que el riesgo de que primen intereses comerciales a criterios de com-petencia es mucho mayor.

Más control del proceso de certificación, ya que está vigilado y controlado por la acreditadoraLa EC en caso de certificaciones acreditadas está sometida a auditoría in situ en la que la acredi-tadora controlará todos los aspectos relacionados con la gestión de la certificación de la normativa concreta, revisará un muestreo de expedientes emitidos y realizará además auditorías supervi-sadas para controlar la calidad de las auditorías realizadas por la entidad.

Más imagen, pues no sólo la EC es la que está dando valor al certificado, sino que la acreditado-ra que se incluye en el certificado también aporta su imagen al mismo.

Pero no todas las acreditaciones son iguales. Aunque las normas a certificar sean las mismas a nivel internacional y los criterios de aplicación entre acreditadoras estén consensuados a nivel internacional, la realidad es que el nivel de exi-gencia de todas las acreditadoras no es el mismo ni igual en todas las áreas. Sobre todo en estos tiempos de crisis que obligan a los productores españoles a buscar nuevos mercados, la selec-ción de un partner o socio internacional que tra-baje con acreditadoras reconocidas internacional-mente es un aspecto fundamental para el éxito empresarial.

Vayamos al origen: las organizaciones quieren de-mostrar que hacen las cosas bien y quieren demos-trarlo sobre todo para vender mejor.

¿Cuál es el papel de la certificación?Un medio de demostración de cumplimiento con unos requisitos previamente establecidos dirán unos, una declaración que asegura la consecución de unos objetivos relacionados con calidad, medioambiente o I+D+i dirán otros; un sello que confirma que el pro-ducto es bueno y se ha llevado a cabo de acuerdo a unas directrices determinadas, un medio de selec-ción de proveedores...

Sí, un certificado es todo esto, pero en opinión de EQA es mucho más, la certificación es CONFIANZA, esa es la función principal pues si no se aporta con-fianza real al usuario entonces ese certificado no dice nada, no sirve para nada.

¿En qué se cimenta esta confianza? En dos aspectos fundamentales que son los pilares de la certificación: la imparcialidad de la entidad que realiza la evaluación y la competencia técnica del personal que participa. ¿Cómo demuestra una entidad que toma decisiones de forma imparcial, y que el personal es competente? Mediante la ACREDITACIÓN.

Marta SangüeSa

Responsable División ManageMent seRvice

TÜV SÜD IberIa S.L.U.

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El Valor de la Certificación Acreditada

Ahora y en adelante: Confianza



A través de la certificación, AENOR constata que un producto, servicio u organización cumple con los requisitos definidos en las normas o especifi-caciones técnicas. En general, la motivación de aquellas organizaciones que deciden certificarse radica en una necesidad clara de mejorar su com-petitividad y diferenciarse de sus competidores, mediante marcas que generen más confianza, seguridad y transparencia ante sus clientes, con-sumidores, usuarios, administración, sociedad, empleados, etc.Para conseguir este objetivo, es necesario que la entidad de certificación tenga una competencia técnica mínima, de forma que pueda ofrecer un servicio con una cierta fiabilidad e independen-cia. El mecanismo existente para garantizar es-tas premisas es la acreditación, que supone el reconocimiento de su competencia técnica para actuar en el mercado. Según el Reglamento CE nº 765/2008, ENAC es la entidad que debe acredi-tar a aquellas entidades ubicadas en España para prestar servicios de evaluación de conformidad.Una ventaja importante de la acreditación es su contribución a la reducción de obstáculos técnicos asociados a la exportación. Gracias a la existen-cia de acuerdos de reconocimiento internacional suscritos por los distintos acreditadores, los certi-

ficados emitidos por evaluadores de la conformi-dad acreditados pueden ser aceptados con más facilidad en los mercados extranjeros, de forma que no sea necesario la repetición de ensayos, certificaciones e inspecciones.AENOR dispone de más de 100 acreditaciones y reconocimientos, nacionales e internacionales, en distintos servicios de carácter voluntario y re-glamentario, en los ámbitos de la calidad, me-dio ambiente, I+D+i, seguridad de la información, alimentación, etc. Para mantener estas acredita-ciones, AENOR supera cada año más de 150 jor-nadas de auditoría por parte de las entidades de acreditación.Los certificados de AENOR son los más valorados por todos los agentes económicos, como resulta-do de 27 años de trabajo riguroso e independien-te. Por esta razón, las organizaciones ven en es-tas certificaciones una contribución de auténtico valor añadido a su competitividad.

La certificación de tercera parte no podría existir si no existiera la acreditación, pues conlleva la fijación de reglas, que se compruebe que se cumplen y que se proporcione a los certificados emitidos la confianza que motiva su existencia.

En tiempos en que para sobrevivir es necesario no sólo ser bueno, sino poder demostrarlo, la certifica-ción de tercera parte cobrará más y más protagonis-mo, con nuevos esquemas que vayan aportando esa confianza buscada. Para que este avance transcurra ordenado será imprescindible no perder de vista el fin, la confianza, y para ello habrá que apoyarse en el compromiso de las partes, especialmente entida-

des de certificación y también de acreditación pues la acreditación, su labor y su evolución marcarán el camino en el futuro.

Beatriz Saldaña

DiRectoRa De caliDaD De eQa

Yolanda VillaSeñor

DiRectoRa De caliDaD y

ResponsabiliDaD social De aeNOr


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¿Por qué una Certificación Acreditada?



La certificación de productos, procesos y servicios como sistemas de gestión tiene como finalidad de-mostrar al mercado, clientes u organismos oficiales o reguladores que los productos, servicios y procesos, producidos, prestados o desarrollados por esa em-presa cumplen unos requisitos de calidad definidos y /o requeridos o que esa misma empresa tiene un sistema de gestión que cumple con unos requisitos establecidos en materia de Calidad, Medioambiente, de Seguridad y Salud en el Trabajo, Seguridad de la Información, I+D+i…, factores decisivos para la com-petitividad de las empresas. El objetivo final es inspi-rar confianza gracias a una evaluación externa por un organismo competente e independiente, avalando su cumplimiento y demostrando así su compromiso.Pero para garantizar la competencia, la independen-cia y profesionalidad de las entidades certificadoras de producto, proyectos o sistemas de gestión y ge-nerar confianza en el mercado, confianza en las mar-

cas de certificación que se emiten, en los productos, servicios, en su calidad, existe una sola respuesta: “la Acreditación de las entidades de certificación por una entidad de acreditación como ENAC u otras entidades de otros países como Dakks en Alemania” firman-tes de los acuerdos Multilaterales de reconocimiento mundial. Esa acreditación permite garantizar una mayor trans-parencia y confianza en el mercado, una información objetiva y avala la marca de certificación de la entidad acreditada, como una marca fiable. Sólo estas debe-rían ser aceptadas en el mercado y los consumidores.La certificación acreditada debe dar credibilidad, va-loración de los productos y servicios de nuestro País y su competitividad a nivel internacional, fomentando el desarrollo de la internacionalización de nuestras empresas, debiendo ser incentivado por la Admi-nistración Pública quien además debe de reconocer el valor de estas certificaciones acreditadas para su

Actualmente nos encontramos en un entorno empre-sarial selectivo y global en el que es muy importante poder evidenciar que las empresas, las personas que las componen y los servicios o productos que comer-cializan cumplen con las principales exigencias y ga-rantías que fija el mercado. La herramienta más utili-zada para cumplir con este requisito es la certificación. Este servicio permite evaluar, a través de una audito-ría, que un supuesto hecho es conforme a unos requi-sitos previamente establecidos.Applus+ evalúa y certifica una gran variedad de rea-lidades de hecho en función de las actividades y ne-cesidades particulares de nuestros clientes. Podemos verificar que los sistemas de gestión de una empresa cumplen con unos estándares de referencia reconoci-dos, que una persona posee conocimientos y habilida-des sobre alguna materia específica, que una instala-ción cumple con unos determinados parámetros o que un alimento es seguro para su consumo y un sinfín de hipótesis más.En este contexto, surgen algunas cuestiones impor-tantes: ¿Cómo podemos conseguir que ese proceso de certificación sea fiable y tenga garantías reales? ¿Cómo puede una empresa que desea certificar sus

servicios asegurar que la certificadora es competente e independiente? ¿Cómo puede una compañía saber que las auditorías realizadas a sus proveedores se han llevado a cabo de manera rigurosa y adecuada? La respuesta es sin duda la certificación acreditada. La acreditación es el proceso voluntario al que se ad-hieren las entidades de certificación, como es el caso de Applus+. Esta supervisión externa aporta confianza en la entidad certificadora y, en consecuencia, permi-te a las empresas certificadas sacar el máximo prove-cho al valor añadido que aporta la certificación a su actividad. En España, la acreditación es concedida por la Entidad Nacional de Acreditación ENAC. Es esta entidad pública quien supervisa el trabajo de las com-pañías certificadoras asegurando así los parámetros más importantes para poder desarrollar las funciones de empresas como Applus+.Entre otras cuestiones, ENAC supervisa la imparciali-dad, la solvencia técnica y la idoneidad de los procedi-mientos aplicados por la empresa certificadora. Al exhibir una certificación, una compañía prueba que ha sido evaluada por una tercera parte. Cuando ade-más se trata de una certificación acreditada, la com-pañía demuestra que ha sido evaluada por una cer-


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http://www.dakks.de/

http://www.applus.com/es/

http://www.enac.es/

¿Por qué una Certificación Acreditada?


posicionamiento y crecimiento como empresa mediante posibles beneficios fiscales, reducciones de las cotizaciones, subvenciones o ayudas a la internacionalización. Un ejemplo es la certificación de Proyecto de I+D+i, o de Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo, según OHSAS 18001 bajo acreditación, para la cual TÜV Rheinland fue la primera entidad de certificación acreditada en España por ENAC.La Acreditación de la entidad de certificación es un criterio de-terminante en la elección de la entidad de certificación, una ven-taja que se refleja en la credibilidad de su marca de certificación, en el valor de su certificación y en la confianza que inspira en el mercado nacional e internacional con el apoyo y respaldo de las administraciones.

tificadora imparcial e independiente y por auditores técnicamente competentes y bajo procedimientos idóneos y fiables. Esta diferen-ciación es imprescindible para conseguir la confianza y la credibilidad de todos aquellos que reclaman un servicio o producto certificado. La certificación acreditada otorga por otra parte una garantía recono-cida internacionalmente ya que las entidades de acreditación están asociadas y disponen de acuerdos de reconocimiento mutuo (IAF, EA e ILAC). Estos acuerdos significa implican que las certificaciones acreditadas por uno de los miembros (ENAC en España, UKKAS en Reino Unido, DAKKS en Alemania, CNAS en China, etc.) son aceptadas y mantienen su validez en las principales economías globales.En un contexto de cambio de ciclo económico en el que la globaliza-ción es esencial para garantizar el crecimiento de las compañías, la certificación acreditada supone una gran ventaja competitiva ya que se convierte sin lugar a dudas en el mejor visado de entrada de las empresas a nuevos mercados y nuevos países.

Federico Martínez Martínez

DiRectoR De Relaciones institucionales

appLUS+ CerTIfICaTION

enric neBot

ceRtification sales ManageR

TÜV rheINLaND IbérICa, ICT, S.a.



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Una idea de:

http://www.tuv.com/es/spain/home.jsp

http://www.tuv.com/es/spain/home.jsp

http://www.iaf.nu/

http://www.european-accreditation.org/

https://www.ilac.org/



Integrando la Acreditación en el plan de negocio de la empresa Cómo y por qué incorporarla

en la estrategia corporativa y de comunicación

Marta Criado Sáez CALIDADnetwork

En el desarrollo del nuestro plan de negocio tendremos que trabajar con las fortalezas para comunicarlas y continuar mejorando nuestras debi-lidades. Lograr que la Acreditación se convierta en una fortaleza de su negocio debe ser uno de los obje-tivos del plan de comunicación de cualquier empresa o institución.La razón es clara: la Acreditación es una oportunidad excelente para co-municar. Supone una ventaja compe-titiva por que reconoce la competen-cia técnica, los métodos de trabajo empleados, el sistema implantado y posteriormente certificado.Valida, además, el “know how” de la compañía, una fortaleza, que se con-vierte en elemento diferenciador de la organización, una ventaja compe-titiva más que indica que se gestiona con criterios de calidad y seguridad

Hoy en día la acreditación es un elemento diferenciador de cualquier empresa o negocio, ya que genera confianza y credibilidad en el mercado. La imagen de una compañía está formada por los elementos que la componen propia marca (logo, eslogan, historia) y sus fortalezas (portfolio de servicios, innovación, “know how”, servicio postventa, actividad en redes sociales). Pero, además, existen otros valores que la sociedad adjudica a nuestra marca que pueden ser positivos (proximidad, cercanía, rapidez…etc.) o negativos (lentitud, distancia, falta de orientación al cliente) y que también forman parte de ella.

ACREDITACIÓN [COMUNIC ACIÓN ]


o con normas europeas o internacio-nales.Es una declaración pública de que se cumplen los requisitos y refren-da frente a terceros (clientes, admi-nistración, exportación, concursos públicos…) el cumplimiento de pro-cesos y procedimientos tanto las or-ganizaciones que lo obtienen como el de las Entidades de certificación que también son sometidas a su evaluación.Puede elaborarse un Plan de Comu-nicación de la consecución de logro. Para ello podemos convertir este logro en una noticia, documento o caso práctico que genere interés a su target (empleados, medios, clientes). Es fundamental hacer un ejercicio exhaustivo de información y documentación, así como entre-vistarse con el equipo de personas que han intervenido para que opi-nen sobre lo que este logro puede a suponer para la empresa. Todo ello lo reflejaremos en un documento informativo donde se recogerán las conclusiones y, además, la actividad y los países para los que se ha ob-tenido.

Comunicación interna y externa

Otro camino es la elaboración de un caso práctico que cuente el proceso de como se ha logrado, y que puede difundirse interna y externamente. Internamente debe comunicarse al personal, en primer lugar, lo que su-pone la obtención de la acreditación y el equipo de personas que han par-ticipado en este logro pueden ser los portavoces.Es muy importante informar a la red comercial de la empresa para crear conjuntamente un argumentario con la información del logro obte-nido y las ventajas que, desde ese momento, podemos ofrecer fren-te a los competidores. Además, así

homologamos las respuestas al ho-mogeneizar el discurso dando todos los miembros del equipo los mismos mensajes.En cuanto a la difusión externa, en estos momentos es muy práctico y factible el uso de las redes sociales. LinkedIn es una red profesional don-de se tratan temas profesionales y de negocio. Cuenta con grupos especia-lizados en calidad, medioambiente o energía donde es posible publicar la información de la empresa. Además existen perfiles de empresas, profe-sionales que diariamente actualizan sus contenidos.Twitter es otra de redes sociales que pueden utilizarse a nivel profesional. Ofrece la posibilidad de redactar un resumen de la noticia en 140 carac-teres y hacer un link al case studies que debería estar alojado en la pági-na web. Es una forma de difundir el logro al mismo tiempo que se consi-guen followers (seguidores) y visitas en la web de la empresa.Las revistas profesionales y especia-lizadas, que tienen un interés con-tinuo por la actualidad del sector, son otros medios tradicionales que pueden ofrecer una audiencia o tar-get interesado en la información de la acreditación, noticia o documento que se ha preparado. Publicando de manera continua (pero dosificada) contenidos, conseguirás posicionar-te como una organización experta y crearas la imagen de empresa inno-vadora, líder de opinión o referente a quien pueden consultar los medios, clientes o incluso competidores.En el actual entorno donde la cultu-ra de la calidad es cada vez sólida y creciente, el logro de contar con la Acreditación, garantía a nivel na-cional e internacional, supone una oportunidad comunicativa que be-neficiará a la organización, al sector de la calidad y al sector empresarial español.

Cada país cuenta con una Entidad Nacional de Acredi-tación: UKAS (Reino Unido), COFRAC (Francia) o ENAC en España.

ENAC, se fundó hace 25 años para la vigilancia de las ac-tividades de las Entidades de Certificación, así como la promoción de la Acredita-ción. Además es el organis-mo designado por la Admi-nistración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacio-nal, de acuerdo a normas in-ternacionales, siguiendo en todo momento las políticas y recomendaciones estable-cidas por la Unión Europea.

También existen otras orga-nizaciones e instituciones que promueven la mejora continua de las empresas como las Asociaciones Pro-fesionales o de Empresas, las Cámaras de Comercio, El ICEX (Instituto de Comercio Exterior) que celebran even-tos, jornadas o seminarios sobre diferentes temáticas y que ya que querrán exponer su experiencia a los miem-bros, asociados, etc.

http://www.ukas.com/

http://www.cofrac.fr/

http://www.enac.es/

http://www.icex.es/

La acreditación de ENAC contribuye a reforzar

la Seguridad VialSon constantes las campañas,

mensajes y acciones para

reducir la siniestralidad vial, y

las actuaciones relacionadas

con el estudio y despliegue de

sistemas aplicados al tráfico

que permiten mejorar la

seguridad en las carreteras. La

acreditación también contribuye

a reforzar la seguridad vial,

garantiza el control de los

elementos de seguridad del

vehículo, la competencia

técnica de las estaciones

ITV o la verificación de los

alcoholímetros y de los radares.

ACREDITACIÓN | [SEGURIDAD V IAL]


La acreditación es la herramienta es-tablecida internacionalmente para generar confianza sobre la actuación de organizaciones que prestan servi-cios de evaluación de la Conformidad: ensayo, Calibración, Inspección Certi-ficación y Verificadores.El valor de las actividades que es-tos organismos realizan depende en gran medida de su credibilidad y de la confianza que el mercado y la sociedad tenga en ellos. Para lo-grar esa confianza y credibilidad es preciso contar con mecanismo in-dependiente, riguroso y global que garantice la competencia técnica de estos evaluadores y su sujeción a normas de carácter internacional. Eso es exactamente en lo que consis-te la acreditación, actividad que en España lleva a cabo ENAC. ENAC desarrolla su actividad prác-ticamente en todos los sectores económicos y, entre ellos, también en el campo de la Seguridad Vial, aportando la confianza y seguridad necesaria. Actualmente numerosas organizaciones prestan servicios de ensayo, inspección y certificación en al ámbito de la seguridad de los vehículos (automóviles, motocicle-tas, ciclomotores, autobuses,…), de las infraestructuras y equipamien-tos viales y participan en el control metrológico de los dispositivos de control.

Ensayo de los elementos de seguridad activa y pasiva de vehículos

Los distintos laboratorios acreditados cuentan actualmente con acreditación para realizar los ensayos y pruebas establecidas en la reglamentación y en la normativa nacional y europea para los elementos de seguridad acti-va de los vehículos, destinados a dis-minuir el riesgo de que se produzca un accidente, y de seguridad pasiva, encaminados a minimizar las conse-cuencias que se pueden producir en los ocupantes de los vehículos y en los peatones cuando el accidente es inevitable.Entre los primeros se encuentran los ensayos y pruebas de los sistemas de frenado, de suspensión, de dirección, de control de estabilidad, de ilumina-ción o de climatización, y diferentes elementos fundamentales del vehí-culo como los neumáticos, el motor o la caja de cambios.Entre los segundos los ensayos y pruebas de cinturones de seguri-dad, airbags, reposacabezas, cas-cos, protectores de espalda para motociclistas, etc. y las pruebas de la estructura, carrocería y los siste-mas de deformación programada de los vehículos, que sirven de pro-tección a ocupantes y peatones, en las que se simula el choque de un

La acreditación de ENAC contribuye a reforzar

la Seguridad Vialvehículo y que incluyen maniquís o “dummies” instrumentalizados (mediante acelerómetros) permi-tiendo estimar los daños de los ocu-pantes del vehículo, además de los de la propia carrocería.

Inspección Técnica de Vehículos

La ITV garantiza el adecuado estado de funcionamiento de los vehículos y su aptitud para circular por las vías públicas, mediante la inspección de sus distintos sistemas y elementos, comprobándose también que sus emisiones contaminantes estén den-tro de los límites permitidos por la legislación vigente.De acuerdo con el RD 224/2008, las estaciones de ITV deben demostrar anualmente el cumplimiento de los requisitos técnicos y de las obliga-ciones que en él se recogen. Para ello, el organismo competente de las comunidades autónomas puede considerar como válida su acredita-ción por ENAC como entidad de ins-pección. Los servicios acreditados de las ITV se extienden, en algunos casos, a otras actividades como la inspección de ci-clomotores, la inspección de vehícu-los accidentados, las reformas de ve-hículos, la autorización de transporte escolar o el control metrológico de los taxímetros.


Actualmente más del 90 % de las es-taciones de ITV están acreditadas por ENAC.Para asegurar la trazabilidad de las medidas y pruebas que realizan, las estaciones de ITV cuentan con los servicios de laboratorios acreditados para la calibración de los diferentes equipos —opacímetros, velocímetros, frenómetros, alineadores al paso— empleados.

Catalogación de vehículos históricos

Este auge del coleccionismo de ve-hículos históricos que ha corrido pa-ralelo al desarrollo económico, sobre todo en Europa y Estados Unidos, se ha convertido en la actualidad en una fuente de actividad económica: venta de vehículos, talleres de restauración, fabricación de componentes origina-les, gestión de la documentación, etc.En España algunas Comunidades autónomas para llevar a cabo la ca-talogación de vehículos históricos garantizando al mismo tiempo las necesarias medidas de seguridad re-quiere su inspección previa por un or-ganismo acreditado por ENAC.

Certificación de Centros técnicos tacógrafos digitales

La reglamentación europea establece que los Estados Miembros aprobarán, inspeccionaran periódicamente y cer-tificarán a los organismos encargados de realizar la instalación, verificación y reparación de los tacógrafos digi-

Así mismo la reglamentación que establece los requisitos que deben cumplir estos centros técnicos re-quiere que las calibraciones externas de sus equipos se realicen en labora-torios de calibración acreditados por ENAC —o bien laboratorios naciona-les firmantes del acuerdo de recono-cimiento mutuo del Comité Interna-cional de Pesas y Medidas (CIPM).

Infraestructuras y equipamiento

En este terreno, en la actualidad exis-ten laboratorios acreditados para un amplio rango de ensayos que inclu-ye la caracterización funcional y de durabilidad de equipamientos, como las barreras, los sistemas de protec-ción de motoristas, los atenuadores de impactos y los elementos de se-ñalización vertical u horizontal como pinturas y marcas viales, semáforos o los dispositivos luminosos de adver-tencia de peligro y balizamiento.A estos se suman las pruebas de aquellas tecnologías que actúan con-juntamente para el control, vigilancia y administración del tráfico, mejo-rando la seguridad y optimizando las condiciones de circulación, como los equipos de señalización con mensaje variable, las estaciones remotas y las estaciones de tomas de datos, los re-guladores de tráfico, los sensores de variables atmosféricas en carreteras, postes SOS, etc.Además numerosos elementos como las señales, carteles y paneles metáli-cos de señalización vertical, las barre-ras de seguridad y sus componentes o los sistemas de protección de moto-ristas cuentan con servicios de certifi-cación de producto acreditados.

Control metrológico de dispositivos de control

Tanto los etilómetros como los ci-nemómetros, más conocidos como “alcoholímetros” y “radares”, están sujetos al control metrológico del Es-tado sobre instrumentos de medida, regulado en el R.D. 889/2006, control que deben realizar los Organismos de Control acreditados.El Centro Español de Metrología (CEM) es el organismo acreditado para lle-var a cabo esta actividad.

Fuente: [ENAC]

tales, dispositivos para el registro y control simultáneo de la velocidad y el tiempo que, reglamentariamente deben llevar instalados determinados tipos de vehículos de uso profesional (autocares con capacidad superior a nueve pasajeros y camiones de más de 3500 kg) que circulen a más de 50 km. por carretera.Actualmente 8 entidades cuentan con acreditación para la Certificación de Sis-temas de Gestión de la Calidad de Cen-tros Técnicos de Tacógrafos Digitales.

TÜV SÜD Iberia S.L.U. C/Frederic Mompou 4A 1º 4ª. 08960 Sant Just Desvern. (Barcelona). Tel: 93 490 22 20 [email protected] www.tuv-sud.es

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NORMA ISO 39001Una oportunidad para mejorar la Seguridad Vial

Jaime Fontanals Director de Nuevos Productos de AENOR

La siniestralidad provocada por los accidentes de tráfico y sus consecuencias sociales, sanitarias y económicas constituyen una de las lacras de la sociedad actual. La aparición de la norma ISO 39001 constituye una oportunidad de reducir su ocurrencia para todos los agentes involucrados.

SEGURIDAD V IAL [ ISO 39001]


Los datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) muestran que el número de acci-dentes de tráfico crece anualmente y, en con-secuencia, el número de muertos y de heridos, habiéndose alcanzado en los últimos años 1,3 y 50 millones respectivamente. Estas cifras si-túan a los accidentes de tráfico como la octava causa de muerte en el mundo en el ámbito global.Cerca de la mitad de las personas que falle-cen cada año por accidentes de tránsito en el mundo son peatones, motoristas, ciclistas y pasajeros del transporte público; y esta cifra es aún mayor en los países y comunidades más pobres del mundo.En el ámbito de la Unión Europea, pese a las numerosas medidas que se están aplicando hasta el momento y el éxito de las mismas,

las cifras llegan hasta los 1,3 millones de ac-cidentes al año, causando 43.000 muertes y 1,7 millones de heridos. En Europa occidental, los accidentes de tráfico se sitúan en la décima primera posición como causa de muerte en el ámbito global.Según la Dirección General de Tráfico (DGT), en España, durante el año 2012 el número de accidentes de tráfico con víctimas fue de 83.115, con 105.446 heridos leves, 10.444 heri-dos graves y 1.903 fallecidos [1].

1 Últimos datos publicados por la DGT - Las principales cifras de la siniestralidad vial. España 2012.

http://www.who.int/es/


http://www.dgt.es/portal/


Esto quiere decir que cada segundo, en España se produce una víctima y cada 4 horas un muerto por acciden-te de tráfico. Basta decir que el acci-dente de tráfico es la primera causa de muerte por conductores de ciclo-motor entre 15 y 29 años.En relación con la siniestralidad la-boral, y según los datos del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, durante el año 2011 se registraron en España 581.150 acci-dentes de trabajo con baja, de los cuales 512.584 fueron accidentes en jornada de trabajo (88,2% del total) y 68.566 fueron accidentes in itinere (11,8% del total) [2]. Todos estos datos ponen de mani-fiesto que el impacto socioeconó-mico y sanitario de los accidentes de tráfico es muy importante en el ámbito mundial, europeo y nacional. El sistema de la seguridad vial es un sistema complejo donde intervienen muchas variables: infraestructuras, vehículos, peatones, transportes de mercancías y pasajeros, muchas par-tes interesadas (corporaciones y or-ganizaciones) o el marco legislativo. La aparición de la norma ISO 39001 sobre la gestión de la Seguridad Vial puede contribuir a la mejora del trá-

fico como complemento de las dis-posiciones legales.

Gestión de la seguridad vial

La preocupación por el estado de la Seguridad Vial en el ámbito Mun-dial y su tendencia negativa condujo a que la ONU declarara el decenio 2011-2020 como Decenio de Acción para la Seguridad Vial, cuyas activi-dades se asientan en cinco pilares:

• Gestión de la Seguridad Vial.

• Vías de tránsito y movilidad más seguras.

• Vehículos más seguros.

• Usuarios de vías de transito más seguros.

• Respuesta tras los accidentes.

A esta iniciativa se sumaron distintas organizaciones como la Organización Mundial de la Salud, el Banco Mun-dial y el G20. Esta iniciativa ha teni-do una amplia repercusión mundial y, a su vez, ha originado otras que se ocupan de aspectos más concre-tos. Entre ellas está la publicación de la norma ISO 39001 “Gestión de la Seguridad Vial” a final de 2012 por la Organización Internacional de Nor-malización (ISO): en el ISO/PC 241 han participado directamente más de 30 países, entre ellos España, y como observadores 12 organizacio-nes relacionadas que se recogen en la Figura 2.

En el ámbito de la

Unión Europea, pese al

éxito de las medidas

que se están aplicando

hasta el momento,

las cifras llegan hasta

los 1,3 millones de

accidentes de tráfico al

año, causando 43.000

muertes y 1,7 millones

de heridos

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180.000

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Víct

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Fallecidos

Heridos graves

Heridos leves

Evolución de las víctimas de accidentes de tráfico. Serie 1965-2012.

(Fuente: DGT)

Figura 1

2 Datos de siniestralidad obtenidos del observatorio de condiciones de trabajo [Acceda al documento completo desde AQUÍ]

http://www.oect.es/portal/site/Observatorio/menuitem.88888a9742719027d4617410060961ca/?vgnextoid=411cc7233ee43110VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD



La Norma ISO 39001

especifica los requisitos

de un Sistema de

Gestión de la Seguridad

Vial que permiten

a una organización

que interactúa con el

sistema vial reducir

las muertes y heridos

graves derivados de los

accidentes de tráfico.

En el Dictamen del Comité Econó-mico y Social Europeo sobre el tema “Hacia un espacio europeo de segu-ridad vial: orientaciones estratégicas para la seguridad vial hasta 2020” (Dictamen elaborado a petición del Parlamento Europeo, 2011/C 48/06) se hace mención expresamente a ISO 39001:

1.5.6 Todos los empleadores (es-pecialmente los del sector priva-do) que gestionan parques mó-viles deberían participar en los proyectos en curso o futuros para fomentar buenas prácticas desti-nadas a reducir los accidentes que se producen de camino al trabajo, animar a sus trabajadores a optar por el transporte público y ela-borar políticas de seguridad para sus vehículos. A este respecto, la futura norma ISO 39001 sobre se-guridad vial en el trabajo será un instrumento importante.

4.13.2 En esta misma perspectiva, se está elaborando actualmente una nueva norma internacional ISO 39001 sobre seguridad vial en el trabajo, cuya adopción está prevista para finales de 2011. La Comisión Europea debería pedir a todos los signatarios de la Carta Europea de Seguridad Vial que obtengan lo antes posible el cer-tificado ISO 39001.

Y es que la Norma ISO 39001 identifi-ca elementos de buenas prácticas de gestión de la seguridad vial que per-miten a las organizaciones alcanzar los resultados deseados en seguri-dad vial. Es una norma internacional de aplicación para entidades públi-cas y privadas que interactúan con el sistema vial.Los gobiernos no pueden alcanzar estas reducciones solos. Las organi-zaciones de todo tipo de tamaño, así como los usuarios individuales, tie-nen un papel que jugar. Mediante la adopción de la Norma ISO 39001, las entidades deberían ser capaces de conseguir:

• Resultados de seguridad vial a ni-veles que superen lo que se puede conseguir por el cumplimiento de las normas o leyes.

• Sus propios objetivos y, a la vez, contribuir a la consecución de los objetivos de la sociedad.

El Sistema de Gestión de la Seguridad Vial se centra en la organización, en sus objetivos y metas de seguridad vial, y orienta la planificación de ac-tividades que permitan alcanzarlos mediante un enfoque sistemático.

Figura 2

Miembros y observadores del Comité ISO/PC241


Factores clave

El contexto de la seguridad vial pue-de describirse como la interacción de cuatro factores: factor humano, factor vehículo, factor vía y aspec-tos organizativos. Cada uno de estos factores está controlado e influido por una serie de organizaciones que, en última instancia, repercuten en la seguridad vial. El impacto de una organización sobre la seguridad vial depende de la naturaleza de sus ac-tividades, productos y servicios, así como la ubicación y condiciones en que actúa, y la eficacia de su sistema de gestión.El planteamiento de gestión que pro-pone la norma es claro y sencillo y se ciñe a los siguientes conceptos:

• Papel que juega la organización en la seguridad vial.

• Alcance del Sistema de Gestión de la seguridad vial.

• Identificación, evaluación y priori-zación de los riesgos para la segu-ridad vial.

• Tratamiento de los riesgos.

• Definición y uso de indicadores.

• Mejora.

Algunas actividades de las organiza-ciones, públicas o privadas, peque-ñas o grandes, que pueden tener que ver con la seguridad vial:

a) Uso del sistema vial para los em-pleados, sea in itinere o en mi-sión, en vehículos públicos o pri-vados, como pasajero o conductor, y como peatón o ciclista.

b) Transporte de bienes y personas dentro del sistema vial realizado por la organización o contratado a otras organizaciones.

c) Actividades que generan tráfico hacia o desde localizaciones con-troladas o influenciadas por la or-ganización como supermercados, colegios y espacios muy visitados.

d) Distribución de servicios y pro-ductos para el sistema vial, como servicios de transporte, gestión, planificación, diseño, construcción y mantenimiento de infraestruc-turas, vehículos y productos re-lacionados con ellos y respuesta médica de emergencia.

A pesar de que algunas organizacio-nes sólo tienen un pequeño número de procesos relacionados con cues-tiones de seguridad vial, estos pue-den ser importantes para la reduc-ción de los muertos y heridos graves.

Estructura de la ISO 39001

La Norma ISO 39001 especifica los requisitos de un Sistema de Gestión de la seguridad vial que permiten a una organización que interactúa con

Conceptos incluidos en el planteamiento de gestión

de la ISO 39001

Figura 3

Los requisitos de la

Norma internacional

incluyen el desarrollo

y aplicación de una

política de seguridad

vial adecuada, el

desarrollo de los

objetivos de seguridad

vial y los planes de

acción, entre otros.

Papel que juega la organización

Alcance del Sistema de

Gestión de la Seguridad vial

Identificación, evaluación y priorización de riesgos

Tratamiento de los riesgos

Definición y uso de indicadores

Mejora



el sistema vial reducir las muertes y heridos graves derivados de los ac-cidentes de tráfico. Los requisitos de esta norma internacional incluyen el desarrollo y aplicación de una política de seguridad vial adecuada, el desa-rrollo de los objetivos de seguridad vial y los planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y otro tipo de de obligaciones que la organi-zación suscribe, así como información sobre elementos y criterios relaciona-dos con seguridad vial que la entidad identifica como aquellos que puede controlar y modular.

La estructura de la ISO 39001 es si-milar a la de otro tipo de normas ISO, por lo que la gestión de la seguridad vial puede integrarse o hacerse com-patible con otros sistemas de gestión y procesos de la organización. Incor-pora 21 requisitos que se incluyen en la Figura 4.

Requisitos que conforman el Sistema de Gestión de la seguridad vial. Indicadores de desempeñoCobran especial importancia los in-dicadores de desempeño que las organizaciones tienen que tener en cuenta en su sistema de gestión de la seguridad vial. Los indicadores de desempeño en seguridad vial que se identifican en la Norma ISO 39001 son generales, pudiéndose usar por la mayoría de las organizaciones y la mayor parte de situaciones, se orien-

tan a problemas o soluciones de se-guridad vial conocidos y se basan en evidencias.

ISO 39001 facilita una serie de indi-cadores de desempeño que las or-ganizaciones deberían considerar y priorizar dependiendo del contexto de la organización:

1. Indicadores de exposición al riesgo

Volumen de tráfico, cantidad de des-plazamientos, tipo de usuarios, his-torial del conductor, tipo de vehículo, modo de transporte, etc.

2. Indicadores finales de resultado de seguridad vial

Productividad, costes externos, pér-didas económicas por recuperación de las personas, tratamiento y re-habilitación o pérdidas más amplias como el dolor o el sufrimiento.

3. Indicadores intermedios de resultados de seguridad vial

Diseño vial, uso de vías adecuadas, uso de equipos personales de segu-ridad vial (cinturones de seguridad, sistemas de retención infantil, cascos de bicicletas y motocicletas), veloci-dad de conducción segura, condicio-nes en que se encuentran los con-ductores (fatiga, distracción, alcohol, drogas), planificación de los viajes, seguridad de los vehículos, autori-zación adecuada al tipo de vehículo que se conduce, respuesta posterior

Figura 4

Requisitos de la ISO 39001

al accidente y primeros auxilios, for-mación de emergencias, recupera-ción posterior al accidente y rehabili-tación, etc.

En el Dictamen del

Comité Económico y

Social Europeo sobre el

tema “Hacia un espacio

europeo de seguridad

vial: orientaciones

estratégicas para la

seguridad vial hasta

2020” (Dictamen

elaborado a petición del

Parlamento Europeo) se

hace mención expresa

de la ISO 39001.

Entrevista a María Jesús Magro, directora de la Fundación PONS

SEGURIDAD V IAL | [ENTRE V ISTA ]


por AnA MAríA MArtínez

CALIDADnetwork

Una pregunta ineludible: ¿Qué es y qué hace Fundación PONS?La Fundación PONS nació en 2005 como respuesta a una vocación so-cial, para canalizar las inquietudes de los miembros del Consejo de Admi-nistración de las empresas que for-man PONS.Con el principio “Educar en valores”, el objetivo es revertir en la sociedad el apoyo recibido de ella. Y en base a este objetivo, las iniciativas que po-nemos en marcha para contribuir e impulsar el desarrollo de actividades que lo favorezcan, prestan especial atención a:

• La concienciación, enseñanza e in-vestigación en Seguridad Vial, con el objeto de reducir el número de accidentes de tráfico.

• El respeto, la defensa y el desarro-llo de los derechos derivados de la Propiedad Industrial e Intelectual y la concienciación sobre la impor-tancia de la investigación.

• El cuidado del entorno medioam-biental con la finalidad de fomentar una cultura social que defienda el desarrollo sostenible.

• Promoción del arte y la cultura, impulsando nuevos talentos y apo-yando a autores consolidados de cualquier disciplina artística.

Centrándonos en el ámbito de la Seguridad Vial, ¿qué áreas son prioritarias para la Fundación en el desarrollo de sus actividades?Para nosotros es clave, a través de la formación, ayudar a reducir los acci-dentes de tráfico. Y para conseguir este objetivo tratamos de concienciar a los ciudadanos de que la formación y la educación en aspectos relativos a la Seguridad Vial son el mejor me-canismo para prevenir accidentes y crear conductores y peatones respon-sables y respetuosos.También nos preocupamos y ocupa-mos de favorecer el desarrollo e im-plantación de medidas y mecanismos que permitan la disminución de los siniestros al máximo y fomentar la investigación en este campo.Y, por último, tratamos de crear un espacio de encuentro para el desa-rrollo de la Seguridad Vial tanto en el ámbito privado como en el pú-blico.

¿Cómo encaja la apuesta que hacen con la promoción de la certificación ISO 39001 con los objetivos de la institución?Uno de los objetivos principales de nuestra Fundación es la prevención y la formación en Seguridad Vial para reducir los accidentes de tráfico. La ISO 39001 es una Norma internacio-nal que especifica los requisitos para un sistema de gestión de tráfico de seguridad, con el mismo objetivo

“Formación y educación en Seguridad Vial

son el mejor mecanismo para prevenir accidentes”

Entrevista a María Jesús Magro, directora de la Fundación PONS

Hace unas semanas la Fundación PONS celebró una jornada, en colaboración con AENOR, en la que ambas entidades presentaron la nueva norma internacional ISO 39001 cuyo objetivo es mejorar la Seguridad Vial y mejorar la seguridad de las operaciones, reduciendo la siniestralidad en las empresas.

Hemos querido conocer más de cerca la Fundación PONS y la labor que desarrollan. Para ello hemos hablado con María Jesús Magro, directora de la institución, quien ha tenido la amabilidad de contestar a las preguntas de CALIDADnetwork para explicarnos la labor que desarrolla su Fundación y los objetivos que se ha marcado con esta nueva iniciativa ligada a la certificación ISO 39001.

http://www.fundacionpons.org/


que tenemos nosotros, por eso, esta alianza en clave.

Y, ¿cómo nace la idea de colaborar con AENOR en esta “aventura de certificación internacional”?En el momento de la publicación de la norma entendimos que debíamos colaborar con AENOR en la implanta-ción de la norma de Seguridad Vial, ya que llevamos más de 60 años de-dicados, precisamente, a la Seguridad Vial a través de PONS Editorial. Y esta experiencia acumulada nos lleva a la convicción de que podemos ayudar a

las organizaciones en su proceso de certificación.Si me pregunta que cómo lo llevare-mos a cabo, le diré que hemos firma-do un convenio de colaboración con AENOR, con la intención de trabajar conjuntamente en esta idea común de reducir la siniestralidad, organi-zando jornadas de concienciación en diferentes foros y explicando la nor-ma a diferentes entidades.En concreto, estamos organizando reuniones, desayunos de trabajo y conferencias para continuar explican-do la ISO 39001 a diferentes organi-zaciones, a nivel nacional y en foros internacionales como en Colombia, Chile, Brasil o Perú.Y, por supuesto, estamos apoyando a las empresas en la ejecución de las acciones precisas para cumplir con lo requerido por la norma. Te-nemos mucho trabajo por delante. Tenga en cuenta que no existe un perfil de empresa o sector más sen-sible a la aplicación de la norma, sino que está dirigida a entidades públicas y privadas que interactúan y tengan algún impacto en el siste-ma vial. Por ejemplo, empresas de transportes de viajeros, mercancías, generadores de demanda de tráfico (colegios, escuelas, supermercados, centros comerciales, bancos....); cualquier empresa en que sus tra-bajadores se desplacen “en misión” o “en itinere”.

Para finalizar, ¿cómo valora la norma ISO 39001 y la necesidad de su existencia?Los accidentes de tráfico con las octa-va causa de muerte en el mundo en el ámbito global. Por tanto, para evi-tar los accidentes las empresas deben incidir en la Seguridad vial a través de la prevención. El coste de prevenir los accidentes es generalmente mucho menor que el coste económico de los daños personales y costes materiales causados por ellos.La implantación de un Sistema de gestión de la Seguridad Vial, que apuesta por la mejora continua, con-lleva grandes ventajas para las or-ganizaciones: reduce los accidentes, mejora la imagen de la empresa, mejora el clima laboral, aumenta la competitividad y la calidad frente a los competidores.

Fundación PONS, la educación en valores

La Fundación PONS es una entidad sin ánimo de lucro, cuyo objetivo principal es de-sarrollar actividades de inte-rés social que contribuyan al bienestar y la calidad de vida de las personas. La actividad de la Fundación está basada en la educación en valores relacionados con: concienciación, enseñanza e investigación en seguridad vial; defensa y desarrollo de la propiedad industrial e inte-lectual; fomento responsable

de las nuevas tecnologías; cuidado del entorno medioambiental y perfec-cionamiento de la asesoría y la gestión administrativa.La máxima que ha impulsado la constitución de la Fundación PONS y el prin-cipio inspirador de todas sus actuaciones es que la educación en valores no se impone, sino que se aprende, se educa, se aplica y se vive.Entre sus objetivos, destacan los ligados a la Seguridad Vial:

• Contribuir a que la educación en seguridad vial y la responsabilidad en la conducción, sean asuntos de interés público y objeto de debate entre los ciudadanos.

• Potenciar y apoyar las campañas formativas e informativas y los proyec-tos de investigación y de desarrollo sobre la materia.

• Concienciar a los automovilistas y peatones sobre la necesidad de lograr una movilidad racional y sostenible.

• Concienciar a los ciudadanos de que la educación vial no se basa sólo en el conocimiento de las normas, sino que en cómo comportarse. Por tanto, es necesario saber cuáles son los riesgos y las consecuencias que se asu-men si no se procede de la manera adecuada.

• Apoyar la implantación en España del carnet de conducir por puntos, cuya filosofía implica el reciclaje y la formación continua de todos los conduc-tores, y constituye un paso previo a la implantación de la Educación vial como asignatura obligatoria.

• Apoyar y fomentar la inclusión en los Programas Educativos de una asig-natura de Educación vial, dotada de una visión interdisciplinar que contri-buya a crear conciencia social sobre la materia.

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Bureau Veritas, su aliado en calidad, seguridad, medio ambiente y sostenibilidad

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Domingo Rey PeteiRo

Director Gerente en Grupo Bemus

«Sobre la pregunta que formulamos, “¿Qué nos depara la futura ISO 9001:2015?”, no podemos dar una respuesta rotunda y cerrada, pero sí podemos afirmar que, a la vista del adelanto publicado por ISO, la revisión trae cambios esenciales en la norma ISO 9001.Por nuestra parte, ya hemos iniciado el proceso de adaptación de los cambios al software de gestión Bemus, anticipándonos para facilitar la transición a esta nueva versión de la norma ISO 9001, con funciones como gestión del conocimiento, evaluación de competencias, gestión de riesgos, gestión de los cambios y gestión por procesos e indicadores.»


¿Cuáles son los principales cambios adelantados por ISO (International Organization for Standariza-tion) en el borrador de revisión de la ISO/CD 9001?

Mayor orientación a empresas de serviciosLas cláusulas de la norma se han revisado para re-ducir la naturaleza prescriptiva de algunos requisi-tos que se derivan originalmente de prácticas para el sector de la producción en particular, las cláusu-las 7.1.4 Seguimiento y aparatos de medición y 8.5 Desarrollo de bienes y servicios.Asimismo el término “Producto” se ha sustituido por “bienes y servicios”

Enfoque a la calidad totalLa versión ISO 9001:2015 se aproxima a los esque-mas de calidad total ya que requiere comprender las necesidades y expectativas de otras partes in-teresadas (además de los clientes) y obliga a con-siderar el entorno socioeconómico de la organiza-ción en la planificación del sistema de calidad.

¿Qué nos depara la futura ISO 9001:2015?

Las cláusulas “4.1 Comprensión de la organiza-ción y su contexto” y “4.2 Entendimiento de las necesidades y expectativas de las partes intere-sadas” requieren que la organización determi-ne los problemas y las necesidades que pueden influir en la planificación del sistema de gestión de la calidad:

“4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadasLa organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de la calidad, y

b) los requisitos de estas partes interesadasLa organización debe actualizar dichas determina-ciones a fin de comprender y prever las necesida-des o expectativas afectan los requerimientos del cliente y la satisfacción del cliente.La organización debe considerar las siguientes partes interesadas:

a) clientes;b) los usuarios finales;

www.bemus.eu

http://www.iso.org/

AC TUAL IDAD | [RE V ISIÓN ISO 9001]


ne la estructura de alto nivel de las normas de gestión ISO.En su lugar se considera a todo el sistema en su conjunto como un instrumento para la gestión y prevención de los riesgos de calidad, en particular este enfoque se explicita en la cláusula 6.1. Por ejemplo: la organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para de-terminar el tipo y el alcance de los controles apli-cables a cada proveedor o subcontratista.

“6.1 Medidas para abordar los riesgos y oportu-nidadesAl planificar el sistema de gestión de calidad, la organización debe considerar los temas mencio-nados en el 4.1 y las que figuran en el punto 4.2 y determinar los riesgos y las oportunidades que necesitan para tener dirigida al

a) asegurar el sistema de gestión de la calidad puede alcanzar el resultado pretendido

b) asegurar que la organización pueda lograr de manera consistente conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente

c) prevenir, o reducir, los efectos no deseados, y

d) lograr la mejora continua. La organización debe planificar:

a) las acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades, y

b) la forma de1) integrar y poner en práctica las acciones

en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4), y

2) evaluar la eficacia de estas acciones. Las medidas adoptadas para abordar los riesgos y oportunidades que deben ser proporcionales a los posibles efectos sobre la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente.Nota: Las opciones para abordar los riesgos pue-den incluir, por ejemplo, la cobertura de riesgos, mitigación de riesgos y aceptación del riesgo”

LiderazgoLa nueva norma explicita los requisitos de lideraz-go de la dirección contemplados en la versión del año 2008 en la cláusula 5.1.

“5.1 Liderazgo5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sis-tema de gestión de la calidad

El pasado 3 de junio de 2013 el comité ISO TC 176 publicó el primer borrador de versión ISO 9001:2015. El borrador adelanta importantes cambios de enfoque y nuevas cláusulas que requerirán profundas reestructuraciones en los sistemas de calidad ISO 9001 ya implantados. No se trata pues de una revisión formal o cosmética sino de una revisión profunda y trascendente de la norma ISO 9001. En el presente artículo se resumen de forma no exhaustiva los cambios más importantes de la nueva versión respecto a la vigente en la actualidad.

c) proveedores, distribuidores, detallistas u otros involucrados en la cadena de sumi-nistro;

d) reguladores;e) cualesquiera otras partes interesadas per-

tinentes.”

Refuerzo del enfoque basado en procesosSe explicita el enfoque basado en procesos pre-sente en la norma actual mediante la inclusión de la cláusula 4.4.2 Enfoque basado en procesos - re-quisitos esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos.

“4.4.2 Enfoque basado en procesosLa organización debe aplicar un enfoque basado en procesos para su sistema de gestión de cali-dad. La organización debe:

a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplica-ción en toda la organización;

b) determinar los insumos necesarios y los re-sultados esperados de cada proceso;

c) determinar la secuencia e interacción de es-tos procesos;

d) determinar los riesgos a la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente si las salidas no deseadas se entre-gan o la interacción proceso es ineficaz;

e) determinar los criterios, métodos, medidas e indicadores de desempeño relacionados ne-cesarios para asegurar que tanto en la ope-ración y el control de estos procesos sean eficaces;

f) determinar los recursos y asegurar su dispo-nibilidad;

g) asignar responsabilidades y autoridades para el proceso;

h) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados;

i) vigilar, analizar y cambiar, si es necesario, estos procesos asegurando que continúan entregando la resultados previstos, y

j) asegurar la mejora continua de estos pro-cesos.”

Gestión de riesgos y medidas preventivas Desaparece el concepto “acción preventiva” ya que no figura en la norma Anexo SL que defi-


La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la gestión de la ca-lidad sistema

a) asegurando que se establecen las políticas de calidad y objetivos de calidad para el sistema de gestión de calidad y son com-patibles con la dirección estratégica de la organización;

b) velar por la política de calidad se entiende y se sigue dentro de la organización;

5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los clientesLa alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la orientación al cliente, asegurando que:

a) los riesgos que pueden afectar a la confor-midad de los bienes y servicios y la satisfac-ción del cliente se identifican y se tratan

b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen;

c) Se mantiene el foco en proveer consistente-mente productos y servicios que satisfagan a los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables.

d) Se mantiene el foco en la mejora de la satis-facción del cliente;”

Gestión del cambioLa nueva versión contempla dos nuevas cláusulas dedicadas a la identificación y gestión de los cam-bios necesarios para mejorar el sistema de gestión de la calidad:6.3 Planificación de los cambios8.6.6. Control de los cambios

“6.3 Planificación de los cambiosLa organización debe determinar las necesida-des y oportunidades de cambio para mantener y mejorar el rendimiento de del sistema de ges-tión de calidad. La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y sis-temática, la identificación de riesgos y oportuni-dades y la revisión de las posibles consecuencias del cambio.NOTA Los requisitos específicos en materia de control de cambios se incluyen en la cláusula 8.”

“8.6.6 Control de los cambiosLa organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y sistemática, teniendo en cuenta la opinión de las posibles consecuen-cias de los cambios (ver 6.3) y tomar las medi-das que sean necesarias para garantizar la inte-gridad de los bienes y servicios se mantienen. Información documentada que describe los re-sultados de la revisión de los cambios, se man-tendrá el personal que autoriza el cambio y las acciones necesarias.”

Gestión del conocimientoLa nueva versión da importancia a la gestión del conocimiento como activo intangible trascenden-tal en la gestión de la calidad. La cláusula 7.1.5 requiere identificar, proteger y poner a disposi-ción el conocimiento necesario para la gestión de la calidad.

“7.1.5 ConocimientoLa organización debe determinar los conoci-mientos necesarios para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y sus procesos y asegurar la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente. Este conocimiento se mantendrá, protegido y puesto a disposición en caso necesario.Donde abordar las necesidades cambiantes y las tendencias de la organización debe tener en cuenta su conocimiento actual de base y deter-minar la forma de adquirir o acceder a los co-nocimientos adicionales que sea necesario. (Ver también 6.3)”

Gestión por competenciasLa nueva versión explicita la necesidad de gestio-nar las competencias en particular que se deter-minan las competencias necesarias basadas en la educación, formación o experiencia y que se adop-tan medidas para asegurar que el personal cuenta con dichas competencias.

“7.2 CompetenciaLa organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de la persona (s) que hace el trabajo bajo su con-trol que afecte su calidad interpretativa

b) asegurarse de que estas personas son com-petentes sobre la base de la educación, for-mación o experiencia,

c) en su caso, tomar medidas para adquirir las competencias necesarias, y evaluar la efica-cia de las acciones tomadas

d) retener la información documentada apro-piada como prueba de competencia.

Nota: las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la oferta de formación para la tutoría, o la reasignación de personas empleadas ac-tualmente, o la contratación de personas com-petentes.”

Principios de gestión de calidadEl Anexo A del borrador ISO 9001:2015 presenta los siete principios de gestión de calidad en la que se fundamentan las normas de la serie ISO 9001.Este anexo contiene una “declaración” que des-cribe cada principio y una “lógica” que explica por qué una organización debería abordar cada principio.

EM P RE S A

Hacemos frente a los desafíos de su negocio y le ayudamos a ver las oportunidades“Antes de la consecución de la triple certificación ya teníamos un excelente conocimiento de LRQA y habíamos trabajado con ellos durante varios años. Como parte de la rutina estándar de auditoría, hemos recibido visitas periódicas de LRQA y con su amplio conocimiento de nuestro negocio, los auditores de LRQA han sido capaces de ofrecer una ayuda inestimable y asesoramiento para garantizar que alcanzábamos nuestros objetivos. Es el grado de respuesta de LRQA por adaptar su organización, para ofrecer soluciones en un mundo con necesidades cambiantes hacia la certificación, lo que ha contribuido a nuestra continua preferencia por LRQA.”

Horst Wasel, PresidenteSpecialty Rental División del Grupo Atlas Copco

LRQA Business AssuranceMejorando resultados, reduciendo riesgos Contacte con nosotros: T +34 902 103 208W www.lrqa.esE [email protected]

Lloyd’s Register and LRQA are trading names of Lloyd’s Register Group Limited and its subsidiaries. For further details please see www.lr.org/entities


ElEna Varo BEnaVidEs

Directora Técnica de INGERTEC

Norma ISO 22716

Obligaciones legales de las empresas del sector cosmético

Tras la modificación de la Directiva Europea 76/768/CEE llevada a cabo el 9 de marzo de 2009, es obligatorio para los fabricantes de productos cosméticos el cumplimiento de unos requisitos de buenas prácticas (GMP).

El Reglamento del Parlamento Europeo (CE) Nº 1223/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 30 de noviembre de 2009 sobre los productos cosméticos, fue publicado en Diario Oficial 22 de diciembre de 2009 y entro en vigor el 11 de enero de 2010. Y es aplicable desde el 11 de julio de 2013.

Deroga asimismo la Directiva 76/768/CEE, salvo el artículo 4, que se deroga con efectos a partir del 1 de diciembre de 2010 por la entrada en vigor del artículo 15, apartado 1 y 2 sobre sustancias clasificadas como CMR.

PUNTO POR PUNTO | [ ISO 22716 ]


En el nuevo marco legal del sector cosmético, los tipos de productos dentro del alcance de esta normativa son cremas, emulsiones, lociones, ge-les y aceites para la piel (manos, cara, pies, etc...), máscaras faciales, bases tintadas (liquido, pastas, polvos), pol-vos de maquillaje, polvos para des-pués del baño, polvos higiénicos, per-fumes, desodorantes y productos del cuidado del cabello entre otros.

Objetivos del ReglamentoMayor seguridad jurídica: Aplicación uniforme en la UE para beneficio del consumidor

Subsanar la inseguridad jurídica de tener 55 directivas diferentes y reme-diar las incoherencias, estableciendo un conjunto de definiciones y me-didas de desarrollo. A fin de evitar divergencias en la transposición na-cional, la Comisión modificó la forma jurídica del acto, que pasa de directi-va a reglamento (aplicación directa).

Mayor seguridad del productoIncrementar la seguridad de los pro-ductos cosméticos puesto que la Di-rectiva anterior sobre cosméticos no preveía requisitos claros para la eva-luación de seguridad.

Reducción de los costes administrativosSe reducen los trámites innecesarios, se clarifican los requisitos mínimos de seguridad, se simplifican los requisi-tos de notificación, se facilita el co-mercio trans¬fronterizo con una apli-cación más uniforme en la UE, etc.; todo ello redundará en una reducción de costes para el sector y por tanto en un beneficio para los consumidores;

Principales aspectos del ReglamentoÁmbito de aplicación, definición de producto cosmético y principios generales Se mantiene el ámbito de la defini-ción de productos cosméticos y se proponen nuevas definiciones como fabricante, importador, comerciali-zación, efecto no deseado, efecto no deseado grave, etc.Se introduce el concepto de persona responsable establecida en la comu-nidad.Se introducen principios en el ámbito de las buenas prácticas de fabrica-ción, el muestreo y análisis, así como las reclamaciones relativas a los pro-ductos cosméticos.

Etiquetado e información a los consumidores Se incluye en el etiquetado de los pro-ductos cosméticos un pictograma que hace referencia a la fecha de duración mínima, requisitos mínimos para la evaluación de seguridad y el expedien-te de información sobre el producto.

Seguridad del producto Régimen diferenciado basado en la evaluación del riesgo para las sus-tancias carcinógenas, mutágenas o tóxicas para la reproducción (CMR); se permite, en condiciones estrictas, el uso de las sustancias CMR 1 y 2 si se comprueba que su uso en cosméticos es seguro.

Cooperación administrativa y notificación Se propone un sistema de notifica-ción simplificado, centralizado y elec-trónico. Se consolidan la colaboración admi-nistrativa entre las autoridades com-petentes y la aplicación de las buenas prácticas administrativas.


Efectos no deseados Se adopta un planteamiento para la gestión de los efectos no deseados y los efectos no deseados graves. Estos datos se incorporarán al informe sobre la seguridad del producto cos-mético y se comunicarán al público. Se deberá informar activamente a las autoridades competentes sobre los efectos no deseados graves.

Ensayos en animales Se mantiene la estrategia global de prohibición de la experimentación con animales para los productos aca-bados y el calendario de plazos para la prohibición de la comercialización de productos cosméticos que conten-gan ingredientes o combinaciones de ingredientes que se hayan experi-mentado en animales

“Las conclusiones a las que se lle-gan con la entrada en vigor del Re-glamento son la clarificación de al-gunos conceptos que redundará en una menor incertidumbre legal y en la creación de más negocio.”

Se prima la seguridad para el consu-midor pero manteniendo los costes administrativos a un nivel razonable para que la industria siga invirtiendo en innovación.La eliminación de divergencias entre legislaciones nacionales (mediante un reglamento y no una directiva) permitirá a cada industria nacional fomentar su expansión en el mercado interior de la UE.

Norma UNE-EN ISO 22716

Por la experiencia que tenemos en INGERTEC la norma ISO 22716 pro-porciona un enfoque global para un sistema de gestión y establece direc-trices para la producción, control, al-macenamiento y expedición para los profesionales de fabricación de los productos cosméticos.Los objetivos de la norma son es-tablecer un adecuado control de la fabricación, asegurar la calidad en las fases del proceso de producción, almacenamiento, conservación y ex-pedición de los productos cosméticos, asegurar la máxima calidad de los productos y obtener la máxima segu-ridad para los consumidores

El objeto de eliminar y prevenir de-ficiencias en materia de calidad y su impacto en los consumidores. Esta norma garantiza su completa inte-gración con sistemas de gestión im-plantados, tanto de calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc.

Bases para la implantación:

• Seguridad del producto

• Protección del consumidor

El concepto GMP está basado en:

• Reproductividad de los procesos

• Conformidad de los procesos

• Trazabilidad de los productos

• Valoración del riesgo con respecto a procesos y productos

Aplicación práctica de la norma UNE-EN ISO 22716Las buenas prácticas, especialmente deben estar centradas en:

• Los recursos humanos e infraes-tructura

• Materias primas y material de acon-dicionamiento

• Control de los procesos y el labora-torio de control de calidad

• Subcontratación

• Medio ambiente

Este estándar internacional propor-ciona guías para la producción, con-trol, almacenamiento y envío de pro-ductos cosméticos.

Esta guía cubre los aspectos de cali-dad del producto, pero no cubre en su totalidad aspectos de seguridad del personal ocupado en planta, ni pro-tección del medio ambiente. En esta norma hay algún punto que hace re-ferencia a estos temas. Requiere un acercamiento a la calidad del proceso de fabricación, permitien-do a las organizaciones minimizar o eliminar incidentes de contaminación cruzada, confusiones y errores.

• Se inicia con la compra y recepción de con las materias primas aproba-das y artículos en los cuales des-pués de su verificación son libera-dos para entrar a producción y

• Finaliza con la inspección, libera-ción y remesa del producto final, para asegurar que este cumple con los requisitos establecidos.

Beneficios del cumplimiento de GMP en cosméticos

• Cumplimiento de las regulaciones por mediación de las Guías Inter-nacionales

• Desde el punto de vista del clien-te: la tranquilidad de que los pro-ductos que están usando tienen la identidad y características declara-das y de que el producto tienen la calidad y pureza/ formulación de-claradas: Que la marca que están comprando es autentica.

• Desde el punto de vista del fabri-cante: asegura que los productos que se fabrican cumplen los re-quisitos legales, los estándares de calidad y seguridad, la uniformidad del lote, la reducción del riesgo de contaminaciones y errores, redu-ce el riesgo de cualquier riesgo de cualquier efecto adverso en el usuario, facilita las importaciones y exportaciones…

Entidades afectadas por la norma

• Autoridades internacionales regula-doras y cuerpos gubernamentales-preceptivo para importaciones

• Fabricantes de productos cosméti-cos acabados (los fabricantes de productos intermedios no están afectados)

• Proveedores y propietarios de la marca- a través de la selección de proveedores

• Usuario final al escoger el pro-ducto.

http://ingertec.com/

http://iso22716.com/

40 N º4 • OC TUBRE-NOV IEMBRE 2013


Álvaro rodríguez de roa gómez Director de Seguridad de la Información y Gobierno TI de SGS

Juan José Jiménez alonso Director de Gestión de Riesgos y BCM de SGS

En la actualidad, en un mundo cada vez más globalizado y competitivo, con un incremento cada vez mayor en la aplicación de las nuevas tecnologías al mundo empresarial, en la implantación de procesos “lean” y en la reubicación geográfica de la producción, las organizaciones trabajan cada vez más con cadenas de suministro más eficientes pero también han modificado los perfiles de riesgo que están asumiendo por participar en ellas.

La Cadena de Suministro es uno de los motores que vertebran la economía global, el consumo y el crecimiento económico. Por ello, la gestión de sus riesgos y su evolución eficiente se convierte, cada vez más, en un elemento diferencial para competir de forma sostenible y evitar imprevistos y minimizarlos.

[LOGÍST IC A ]

Nº4 • OC TUBRE-NOV IEMBRE 2013 41


Cambios en la Cadena de Suministro

En la medida en que las Cadenas de Suministro se encuentran más in-terconectadas y tienen una mayor interdependencia y complejidad, las organizaciones se vuelven más vulnerables, con un mayor número de puntos de fallo y con menores márgenes de error para absorber las interrupciones y retrasos que se pue-den originar en los elementos pre-vios de su cadena.Según el World Economic Forum, las tendencias dentro de la Cadena de Suministro se basan en:

• La Globalización lleva aparejado un offshoring de la contratación.

• La Especialización con una concen-tración geográfica de la produc-ción.

• La Complejidad en los productos y en las redes de transporte.

• Los Procesos “lean” que llevan a proveedores únicos o a reducir los stocks de seguridad, y una mayor integración de procesos.

• La Disponibilidad de la información de seguimiento de los productos y servicios.

• La Legislación que obliga a un ma-yor control en el seguimiento de la carga.

Estas tendencias se complementan con situaciones propias de la actual coyuntura económica, como son los casos de:

• Las restricciones presupuestarias actuales en término de costes que se traducen en la elección de pro-veedores teniendo como principal criterio el de coste en detrimento de criterios de entrega, de capaci-dades, o de calidad.

• La reubicación geográfica como elemento de competencia y de recolocación en países de bajo coste.

• La mayor exigencia de los clientes industriales y de consumo.

• La falta de incentivos a la cola-boración entre organizaciones, lo que dificulta la visibilidad de la Cadena de Suministro.

La globalización que ha facilitado los actuales modelos de operaciones no

http://www.weforum.org/


sólo ha traído una mayor fragilidad a la Cadena de Suministro sino que también ha incrementado los riesgos de interrupción, ya que estos riesgos afectan a sistemas logísticos y de distribución cada más complejos, con operaciones múltiples y que se pue-den materializar en amplias áreas geográficas.

¿Qué dicen las empresas?Según estudios realizados durante 2012, un 55% de los participantes, grandes empresas de diferentes sec-tores de actividad fuertemente de-pendientes de su Cadena de Sumi-nistro, reconocen que sus programas de gestión de riesgos son eficaces. Aún así, deberíamos preguntarnos si obtienen los resultados que necesi-tan de estos programas de gestión de riesgos de la Cadena de Suminis-

retos a los que se enfrentan, tienen la necesidad de revisar las prácticas de gestión de riesgos para soportar la toma de decisiones estratégicas, incorporando nuevas realidades que doten de contexto a las medidas que se implanten para hacer más segura la Cadena de Suministro. Se trata de analizar la exposición al riesgo que tienen las organizaciones, contem-plando nuevos riesgos que van más allá de los asociados a interrupcio-nes o incidencias físicas, como venía siendo habitual.

Impactos en la Cadena de SuministroJunto a las amenazas propias de cada organización, el World Economic Fo-rum ha identificado como los princi-pales causantes de los grandes im-pactos en la Cadena de Suministro:

• Los desastres naturales.

• Los conflictos sociales de diversa índole.

• La erosión de los márgenes y

• Los cambios repentinos de la de-manda.

La revisión de las prácticas de ges-tión implica:

• La inclusión de toda la organiza-ción en el proceso de gestión de riesgos de la Cadena de Suminis-tro.

• El análisis de los riesgos desde una perspectiva de integración de los amenazas e interdependencia de los mismos.

• La necesaria colaboración “cross” funcional para integrar conoci-miento e información, evitando los silos de gestión de riesgo que puedan existir en la organización, para establecer una aproximación holística a la gestión de riesgos.

• La necesidad de que el proceso se fundamente en un sistema de gestión que sea más dinámico e informado que los actualmente implantados..

• La definición de Indicadores Clave de Desarrollo, KPI, que nos per-mitan evaluar cuantitativamente nuestra situación de control de riesgos, el avance de los planes de tratamiento de riesgos que es-temos desarrollando.

tro y, sobre todo, qué sucede con el 45% restante.Un 65% de estas compañías tiene protocolos de gestión de los ries-gos y de respuesta ante incidentes concretos pero indican que, de for-ma creciente, están detectando la aparición de más incidentes fuera del control que pueden abordar or-ganizaciones individuales y con con-secuencias que tampoco pueden ser mitigadas por una sola organización.La Cadena de Suministro es un área en cambio constante donde es ne-cesario introducir nuevas prácticas profesionales en la medida que esta se hace más madura y aumenta su complejidad. La volatilidad es el es-tado habitual al que se enfrentan los responsables de su toma de decisio-nes y de la gestión de objetivos.La mayoría de los encuestados in-dican que, dada la variedad de los

Figura 1. Hora de actuar.

[LOGÍST IC A ]


La Cadena de Suministro

es un área en cambio

constante donde es

necesario introducir

nuevas prácticas

profesionales en la

medida que esta se hace

más madura y aumenta

su complejidad. La

volatilidad es el

estado habitual al

que se enfrentan los

responsables de su toma

de decisiones y de la

gestión de objetivos.

Riesgos de la Cadena de Suministro

A la hora de definir un marco de aná-lisis y de gestión de riesgos, desde nuestro punto de vista, tenemos que empezar a abandonar la percepción que una interrupción en la Cadena de Suministro se produce con mayor frecuencia dentro de nuestra organi-zación y que abarca principalmente riesgos de tipo físico o de pérdida de datos.Normalmente, los gestores de riesgo se están enfocando a aquellos cuya materialización consideran que es la más probable:

• Fallos en el suministro.

• Interrupción en las operaciones de fabricación o prestación de servi-cios.

• Fallos en la logística.

• Incidencias de TI.

• Costes energéticos y de combus-tible.

• Desastres naturales.

• Fluctuaciones en las tasas de cam-bio

• Confiabilidad de los proveedores

• Robo de propiedades

• Preocupaciones regulatorias

Pero también es necesario que la gestión de riesgos se fije en aquellos que afectan a la estrategia de la or-ganización y que tienen en cuenta el entorno sociopolítico –huelgas, cam-bios regulatorios-, el entorno pro-ductivo –aprovisionamiento, cualifi-cación del personal- y organizativo. Así como en los riesgos operativos derivados de fallos en el asegura-miento de la calidad, o la necesidad de recogida de producto, entre otros.El objetivo es lograr una organización que de forma “holística” o “integral” sea cada vez más “resiliente”, es de-cir, que tenga la capacidad suficiente para hacer frente a los impactos de las amenazas que se materialicen, con la finalidad de que se minimicen los efectos negativos de la potencial amenaza en un futuro más o menos próximo.

Amenazas y vulnerabilidadesLas principales amenazas para la Ca-dena de Suministro podrían englo-barse en cuatro áreas de riesgo:

• Ambientales, donde considerar los desastres naturales, el clima ex-tremo o las pandemias.

• Geopolíticos con conflictos y dis-turbios sociales, restricciones a la exportación o importación o te-rrorismo, entre otros.

• Económicos con cambios repenti-nos en la demanda, fluctuaciones de tipo de cambio o volatilidad en los precios de las materias primas, principalmente.

• Tecnológicos, con interrupciones en el flujo de información o en las comunicaciones.

• Si tuviésemos que traducir en tér-minos de riesgo las tendencias de la Cadena de Suministro, los prin-cipales riesgos serían:

• La globalización implica multipli-cidad de actores y unos riesgos locales que frecuentemente se difuminan cuando se analizan a nivel global.

• La especialización supone la posi-bilidad de los procesos producti-vos se puedan ver interrumpidos por sucesos de ámbito local.

• La complejidad se traduce en una reducción de la visibilidad de las partes que forman la cascada aguas arriba ya que confiamos en múltiples partes o actores en di-versas localizaciones.

• Los procesos “lean” que nos obli-gan a contar con menores alterna-tivas de actuación cuando se pro-duce una interrupción.

• La disponibilidad de la información que nos lleva a confiar creciente-mente en los sistemas de gestión

Figura 2. Visión global de las posibles amenazas.


de los flujos de información en tiempo real.

• Legislación que entorpece, en al-gunos casos, con sus medidas el flujo eficiente de la Cadena de Su-ministro y las redes de transporte.

Estas amenazas se pueden ver ex-plotadas por las vulnerabilidades de la Cadena de Suministro:

• Dependencia del petróleo.

• Dependencia de la disponibilidad de información.

• Fragmentación de la Cadena de Suministro.

• Ampliación de la subcontratación.

• Falta de visibilidad de los provee-dores.

Gestión integrada de los Riesgos

Para hacer frente a este escenario cambiante y complejo, necesitamos considerar la gestión del riesgo como un proceso que abarca distintas eta-pas, a su vez gestionables, que van desde la elaboración de mapas de riesgo y de planes de implantación de controles, hasta la elaboración de un sistema de gestión basado en la mejora continua de este proceso.

bajar con una concepción matricial del riesgo que nos permita analizar y medir las relaciones que existen entre riesgos, ya sean clasificados como medioambientales, de la Ca-dena de Suministros, de la seguri-dad patrimonial, de tecnologías de la información y las comunicaciones, o financieros y reputacionales, entre otros.En un panorama de riesgos que in-cluye desastres naturales, huelgas, pérdidas por robo, insolvencias de proveedores, deterioro de la calidad del producto o cambios legislativos, la falta de comunicación y la existen-cia de silos organizativos pueden dar al traste con la viabilidad de una or-ganización. Un marco común de eva-luación de riesgos puede profundizar el conocimiento colectivo de los ries-gos de la Cadena de Suministro tanto con baja como con alta probabilidad de ocurrencia y ayudar a alinear los planes de la organización en torno a los retos estratégicos y operativos más importantes.Si no somos capaces de integrar la gestión de riesgos dentro del dise-ño de la Cadena de Suministro, de incorporar la operativa de terceros y de implantar los cambios antes enunciados en la metodología de gestión de riesgos, tendremos difi-cultades para identificar tendencias y nuevas amenazas en el entorno

A su vez, desde la aparición de la norma ISO 31000:2009, ha permitido disponer de una herramienta de ges-tión que nos facilita la implantación de ese sistema de gestión del riesgo.

Desde nuestro punto de vista, con-sideramos clave en toda estrategia actual de gestión de riesgos el tra-

Figura 3. Etapas del proceso de la Gestión del Riesgo.

[LOGÍST IC A ]


globalizado en el que nos estamos moviendo.

Contar con un partner como SGS le permitirá tener una visión y una Ges-tión Integrada de los Riesgos en su cadena de suministro, además de proporcionarle las siguientes venta-jas:

• Mejorar en la identificación de los riesgos y en la priorización de sus controles.

• Mejorar en la eficiencia de los controles y eliminar redundancias operativas.

• Mejorar en el control de la gestión de los riesgos y en el diseño de las auditorías.

• Mejorar el aseguramiento norma-tivo y regulatorio.

Por otra parte, es una oportunidad para convertir la Gestión de Riesgos en una Gestión de Oportunidades de Negocio y potencialmente per-mitirá el que se valore más positi-vamente su gestión financiera y el coste actual de sus coberturas de seguros.

El objetivo es lograr

una organización que

de forma “holística”

o “integral” sea cada

vez más “resiliente”,

es decir, que tenga la

capacidad suficiente

para hacer frente a

los impactos de las

amenazas que se

materialicen, con la

finalidad de que se

minimicen los efectos

negativos de la

potencial amenaza en

un futuro más

o menos próximo.

Figura 4. Gestión integrada de los riesgos.

Figura 5. Ventajas de una gestión integrada de riesgos.

http://www.sgs.es/


[LÍDERES ]

por AnA MAríA MArtínez

CALIDADnetwork

¿Cómo ha sido la trayectoria de Antonio Almodóvar en EQA?En mayo de este año cumplí 10 años en la compañía. He desempeñado el puesto de director comercial des-de mi incorporación, donde me res-ponsabilicé de generar una cultura y metodología comercial, así como de la creación de un departamento es-pecífico compuesto por comerciales, administrativos y delegados territo-riales cuya misión era y es mantener la máxima proximidad con nuestros clientes y colaboradores. Durante todo este tiempo he participado en el desarrollo de nuevos productos, esquemas y negocios relacionados con la auditoria de terceras partes, sin dejar nunca de realizar venta directa. En esencia, me sigo considerando un comercial, y siempre que tengo opor-tunidad sigo ejerciendo como tal, ya que es una labor que me fascina.

¿A qué responde esta nueva organización en la empresa? EQA, la entidad de certificación que todos conocemos, ha pasado a ser un grupo empresarial compuesto por cuatro compañías: EQA Sistemas, EQA I+D+i, EQA Licencias Urbanísticas y ANESCA, una Empresa de Servicios Energéticos. Como consecuencia de ese crecimiento, se han creado cuatro direcciones generales para cada una de ellas. Mi posición hasta ahora era

“Me gusta la palabra responsabilidad”

Entrevista a Antonio Almodóvar,

director general de EQA Sistemas

A principios del mes de octubre, tal y como anunciamos en nuestro periódico, INFOCALIDAD, se dio a conocer el nombramiento de Antonio Almodóvar como nuevo director general de EQA Sistemas. Una excelente noticia con la que CALIDADnetwork ha querido estrenar su nueva sección [LÍDERES], invitando a Antonio Almódovar, con una larga trayectoria profesional en el sector, a que nos cuente en exclusiva qué representa este nuevo cargo y cuáles son las novedades que traerá consigo.

transversal a todas las actividades, aunque centrada principalmente en sistemas, I+D+i y en el negocio de la concesión de certificados de conformi-dad para licencias urbanísticas (ECLU).

¿Qué supone este nuevo cargo para Antonio Almodóvar?Cuando la dirección me transmitió el cargo y, sobre todo, cuando se lo comuniqué al resto del equipo, jun-to con una gran alegría, sentí una profunda responsabilidad, especial-mente después de escuchar los co-mentarios de algunos compañeros de trabajo, clientes, amigos y colabora-dores donde me transmitieron su ple-na confianza. Cuando alguien confía en ti y tiene fe en lo que estás dicien-do, surge ese poderoso sentimiento de responsabilidad y compromiso.Me gusta la palabra responsabilidad porque lleva implícitas otras dos: ha-bilidad y respuesta, es decir, implica que tenemos destreza para hacer algo al respecto. Yo haría un símil: cuando nace tu hijo y de repente lo tienes entre los brazos, te asaltan cientos de dudas, ¿seré capaz de cuidarlo, de educarlo, serviré yo de ejemplo? Y, la verdad, es que cuando haces las cosas con pasión, con ilusión, optimis-mo y compromiso, no te quepa duda que sacas lo mejor que llevas dentro y claro que puedes, ya sea tu hijo o una empresa.

http://www.eqa.org/

http://www.infocalidad.net/pagina-de-noticias/management?noticia=antonio-almodovar-nuevo-director-general-de-eqa-sistemas&categoria=management

L ÍDERES | [Antonio A lmodóvar]


cio y nuevos mercados, la definición de estrategias, el control financiero y presupuestario, la gestión de perso-nas y la coordinación comercial. Tam-bién me encargaré de la gestión de las delegaciones territoriales de ma-nera coordinada con la Dirección de Certificación que realizará mi compa-ñera Beatriz Saldaña.

¿Abandona por completo la Dirección Comercial o se integra dentro de sus nuevos cometidos?Efectivamente, la dirección comercial se integra en la dirección general. Esta decisión es una declaración de intenciones que pone al cliente en el centro de nuestro negocio y nuestros objetivos. Hoy en día no puede ser de otra manera, para mí como director comercial siempre fue evidente. Ahora quiero que todos y cada uno de los empleados de EQA tengan esa misma percepción y pongamos al cliente en el centro de todas nues-tras decisiones, sean comerciales, técnicas u operativas. Por supues-to, teniendo siempre en mente que trabajamos en un sector que cuenta con un regulador, la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), que estable-ce el marco de actuación al que nos tenemos que ceñir para dar valor a nuestro servicios acreditados. En EQA este último aspecto es fundamental y forma parte de nuestra filosofía, y por ello defendemos siempre la im-portancia de los servicios de certifica-ción acreditados.

¿Establecerá nuevas líneas estratégicas en la gestión de EQA Sistemas? Por supuesto, vamos a trabajar tam-bién en esa dirección. El mercado de la certificación de sistemas de gestión tuvo su punto álgido en la década 2000-2010, donde vimos como Espa-ña era uno de los países con mayor número de empresas certificadas en

“Me gusta la palabra responsabilidad”

¿Cuáles serán sus principales funciones de ahora en adelante? EQA tiene un equipo de personas alta-mente capacitadas y comprometidas con su cometido y con la empresa. Bien es cierto que la situación econó-mica no facilita nuestro quehacer dia-rio, ya que los clientes están más sen-sibles a cualquier gasto ahora más que nunca. Este contexto, bastante gene-

ralizado en estos momentos, origina a veces una sensación de pesimismo. Yo creo firmemente en las personas más que en los números y estoy se-guro que si nuestro equipo busca siempre el mejor desempeño de sus funciones, esto será percibido de for-ma positiva por nuestros clientes, co-laboradores y potenciales clientes.En cuanto a mis nuevas funciones, las principales son el desarrollo de nego-


UNE EN ISO 9001 y UNE EN ISO 14001. Actualmente, según los datos que arroja ISO SURVEY, el número de cer-tificados de estas dos normas sigue creciendo a nivel mundial e incluso a nivel nacional. Además, estamos viendo que de manera continua aparecen nuevos estándares, la mayoría basados en el enfoque de ISO 9001 pero adapta-dos a un sector, una actividad o una demanda concreta, normas que se ajustan muy bien a las necesidades específicas que pueden tener otros sectores. Los estándares más eviden-tes son la serie de normas EN 9100 en el ámbito aeronáutico o las normas específicas del sector automoción ISO TS 16949, pero hay muchos otros que han sabido satisfacer la necesidad en el campo de la calidad.Como ejemplos caben destacar el caso del software (ISO 15504 , ISO 12207 o CMMI), la gestión de ser-vicios TI (ISO 20000) o incluso más transversales referentes a un con-cepto como puede ser la seguridad: de las personas (OHSAS 18001), de la información (ISO 27001), de los ali-mentos (ISO 22000) o de la seguridad vial (ISO 39001) para confluir en nor-mas más previsoras como la gestión del riesgo (ISO 31000 ) o la continui-dad de negocio (ISO 22301).También otras normas, no tanto en-focadas a sistema de gestión sino a la prestación de un servicio, están teniendo una buena acogida, como la UNE EN 13816 sobre calidad en el transporte de viajeros, la UNE EN 15038 calidad en los servicios de traducción, la serie de normas UNE 158000 para la certificación de servi-cios sociales o la UNE 179002 calidad en el transporte sanitario. Nuestro enfoque será atender la de-manda del mercado en este sentido, aprovecharemos la experiencia y co-nocimiento de nuestros auditores y

colaboradores para afrontar estos nue-vos esquemas con la misma garantía y profesionalidad que otros esquemas acreditados. Repito, somos totalmen-te partidarios de los servicios acredi-tados y muchos de estos esquemas particulares terminarán obteniendo un refrendo de acreditación cuando mer-cado y demanda estén alineados.

¿Se plantean nuevos retos en EQA Sistemas con su incorporación al nuevo cargo? Nuestro objetivo principal es seguir prestando un servicio competente, profesional, riguroso, honesto y ca-racterizado por el buen dialogo, que permita a nuestros clientes obte-ner una ventaja competitiva con sus certificaciones. A la vez queremos transmitir a nuestros clientes conoci-mientos sectoriales y de gestión que les haga ser mejores organizaciones, adaptadas a las necesidades del mer-cado actual, que se ha vuelto global e hipercompetitivo pero que también está repleto de oportunidades.Realmente tengo la confianza y la experiencia de que las empresas que adopten y mantengan una cultura de calidad, que adquieran una concien-cia medioambiental, fabriquen pro-ductos y servicios seguros y protejan a clientes, a la sociedad y a sus stake-holders, saldrán tremendamente re-forzadas de este periodo.

Para finalizar, ¿desea añadir algo más?Ha sido un placer atender esta en-trevista y os deseo muchos éxitos a CALIDADnetwork y a INFOCALIDAD, la publicación de referencia en nuestro sector.

Muchas gracias, Antonio.También le deseamos lo mejor en esta nueva etapa profesional.

[ V I T A E ]Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad Complutense de Madrid en la rama de Química Indus-trial y Máster en prevención de Riesgos Laborales y Seguridad Industrial por la Suffolk University, Antonio Almodóvar ha desarrollado los últimos 10 años de su carrera profesional en EQA como director comercial de EQA Sistemas. Anteriormen-te desempeñó puestos de responsabilidad en el sector de consultoría y seguros en compañías como Euroqua-lity (adquirida por Indra) y en el bróker especializado en industria y construc-ción Proyectos y Seguros.

EM P RE S A


La reformulación genética de las operaciones (II)

Actualmente, la necesidad de mantener viva su competitividad en el mercado obliga a cualquier organización empresarial a mejorar continua-mente el rendimiento de sus operaciones con el objeto de ser más eficientes, flexibles y ágiles ante la variabilidad de la demanda, así como de ser capaces de reducir significativamente los cos-tes tangibles e intangibles en los que incurren.

Para ello, tal y como se introdujo en la prime-ra entrega de “La reformulación genética de las operaciones” a través de CALIDAD Network, una nueva orientación de la figura del COO —capaz de alinear la estrategia comercial de la organización con una cultura de mejora continua de las opera-ciones— se erige como factor diferenciador en el mercado sobre sus principales competidores. Sin embargo, aprovecharse de tal ventaja competi-tiva sólo es posible si previamente se ha conse-guido la continuidad del flujo de materiales a lo largo de las operaciones y la buena gestión es-tandarizada de las mismas.

Jesús Cruz

Consultor de Ernst & Young

Juan Torrubiano

Director de Ernst & Young

Mejorar continuamente las operaciones es si-nónimo de transformación cultural a todos los niveles cualquier organización empresarial, en las que su mayor activo, sus profesionales, son los verdaderos precursores del cambio. Tal transformación cultural lleva principalmen-te a los profesionales de cualquier organiza-ción empresarial a ejecutar, en todo momento, su trabajo añadiendo valor para sus clientes, evitando la realización de actividades que con-sumen tiempo y materiales sin aportar valor a los mismos. Para evitar la generación de despilfarros todos y cada uno de los profesionales de cualquier organización empresarial tienen que escuchar y comprender las necesidades de sus clientes para que, de esta manera, su operativa diaria pueda asentarse sobre cuatro dimensiones que marcarán el éxito de su rendimiento: eficiencia en términos de costes, calidad de proceso y de producto, tiempo de respuesta y variedad de producto. Estas cuatro dimensiones son las re-ferencias clave para la medida del rendimiento de las operaciones y para la definición de la estrategia de cualquier negocio. He ahí donde nace la necesidad de alinear sus estrategias comercial y operacional.Esta segunda entrega de CALIDAD Network pre-tende ser una guía sobre el conjunto de herra-mientas necesarias para que las organizaciones actuales conviertan la mejora de sus operacio-nes en resultados y sean así capaces de progre-sar en su camino hacia la excelencia operativa.

Optimización de procesos de operaciones

La optimización de procesos operativos es un elemento clave para la creación de ventajas competitivas, además de uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan las empresas españolas. El uso de técnicas como Lean Manu-facturing y 6 Sigma permite conseguir grandes mejoras, incluso superiores al 30%, revertiendo unos significativos beneficios para las organiza-ciones en materia de reducción de costes, im-plementación de sistemas de gestión de la ca-lidad o desarrollo de proveedores, entre otros.Iniciar un proceso de optimización operativa, se requiere de la identificación “de qué” y “en

http://www.calidadnetwork.com/numero3/#/34/


OPTIMIZACIÓN PROCESOS DE OPERACIONES

qué” áreas del negocio se vislumbran oportunidades de cambio. Para ello éstas deben ser medibles, ya que la posibilidad de medir los resultados actuales de la organización sobre la situación en la que se encuentra, ayudará a definir los objetivos a futuro, visualizando la imagen que se desea conseguir. Defi-nir correctamente estas acciones posibilitará su con-figuración como estándares de trabajo, asegurándo así su cumplimiento en el tiempo.En nuestro país, las grandes empresas han mejorado su productividad a través de la optimización de los procesos, por eso sus COO han basado todos sus es-fuerzos en detectar cuáles son los factores clave que

necesitan sus cadenas de suministro en las diferentes fases: compras, producción, logística, etc.

El correcto entendimiento de los procesos por parte del COO y de su equipo ha llevado a las empresas nacionales a desarrollar cadenas de valor más flexi-bles y optimizadas. Sin embargo, esto no ocurre de igual manera en el resto de las empresas dado que en muchos casos se detectan ineficiencias en las distin-tas fases de sus cadenas de suministro, siendo estos problemas los que se deben eliminar atacando a sus causas origen para que no se vuelvan a reproducir.

Modelizacióndel futuro de la

organización

Certificación de una gestiónadecuada de

las operaciones

Optimizaciónprocesos

de operaciones

Definición de marco de trabajo para implantación de

estrategia enoperaciones

Gestión de losactivos

estratégicos de la organización

Dirección deiniciativas clavepara cambio ytransformación

SERIE >> L A R EF O R M UL AC IÓN G EN É T IC A D E L A S OP ER AC ION E S ( I I )


Gráfico 1 Existen muchos casos donde podemos encontrar ejemplos de in-eficiencia en los procesos operacionales de las empresas. Sin em-bargo, destacan sobremanera los casos más habituales:

• Establecimiento de niveles de stocks de seguridad inadecuados para la gestión de las materias primas (tanto en la cantidad como en el lugar más adecuado).

• Elevados Lead Time de aprovisionamiento.

• Falta de sincronización de la cadena de abastecimientos provoca-da por una variabilidad en la demanda. Cuando algún miembro de la cadena produce o adquiere más allá de la demanda real o reduce tanto los niveles de inventario para intentar minimizar los costes producidos, toda la cadena sufre este efecto.

• Diseño de planta que origine deficiencias operativas, sino es así los tiempos de espera y productividad se verán afectados.

• Bajos rendimientos de propias líneas de producción debido a ave-rías, reducciones de velocidad en producción, tiempos por cambio de producto u horas de paradas, siendo las causas de una caída del rendimiento de la producción.

• Errores humanos generadores de ineficiencias en el sistema, por lo que se puede tratar de evitarlos con la creación de sistemas anti-error.

[ESTR ATEGIA ]


La mejora continua es una práctica que no tiene fin y es ahí donde

reside su potencial. Si somos capaces de adaptar esta filosofía de cambio continuo en el ámbito organizacional, la competitividad de las empresas crecerá, teniendo en consideración que cuanto más ambiciosos sean los objetivos que se marquen las empresas, mayor

será la involucración de todo el personal.

Gráfico 2

• Bajos niveles de calidad, entendiendo estos como productos no válidos o defectuosos que incurrren en costes para la compañía.

• Deficiente gestión del almacenamiento que afecta a la rotación del inventario y a los días de cobertu-ra.

• Bajos niveles de satisfacción en niveles de servicio a clientes (frecuencia, menor número de líneas de pedido, etc)

La mayoría de estas ineficiencias pueden ser trata-das mediante técnicas de mejora continua como, por ejemplo, la metodología de origen japonés y conce-bida por Taiichi Ohno para el rediseño del sistema de producción de Toyota, que se ha convertido con su denominación “Lean Manufacturing” en el punto de partida para la mejora operacional de las compañías. La implantación de este tipo de técnicas de mejora continua en las compañías no suelen suponer gran-des resultados a corto plazo en la práctica, ya que es la implantación de muchas pequeñas acciones la que provoca cambios en la organización a medio y largo plazo. Para que todas estas acciones se cumplan y los resultados sean visibles, es necesario el estable-cimiento y el mantenimiento de estándares de tra-bajo, que permita el cumplimiento de las acciones y sobre estos implantar nuevas acciones que mejoren el rendimiento de las operaciones. La mejora continua es una práctica que no tiene fin y es ahí donde reside su potencial. Si somos capaces de adaptar esta filosofía de cambio continuo en el ámbito organizacional, la competitividad de las em-presas crecerá, teniendo en consideración que cuan-to más ambiciosos sean los objetivos que se mar-quen las empresas, mayor será la involucración de todo el personal.Esto es por lo que hemos de apostar, por superar una de las principales dificultades que existen inicialmen-te en las compañías a la hora de implantar acciones de mejora continua, como son la propia naturaleza cultural de la compañía y la resistencia al cambio. Re-cordemos que aquellas empresas que estén muy an-cladas en ideas fijas y que muestren resistencia a la hora de romper con ellas, tendrán más dificultades a la hora de optimizar sus procesos operacionales. Y es

SERIE >> L A R EF O R M UL AC IÓN G EN É T IC A D E L A S OP ER AC ION E S ( I I )


que todo cambio cultural debe introducirse a todos los niveles de la organización pues sería incoherente que trabajadores y equipo directivo no empujarán en la misma dirección y con la misma predisposición al cambio.

La metodología de implantación: Kaizen

Las empresas que mejor se han adaptado a estos cambios, sin diferenciar aquí su sector de actividad, se basan en la implantación de la metodología Kai-zen, un sistema orientado al proceso que reconoce y apoya los esfuerzos de la gente. Ésta no se basa en técnicas sofisticadas dado que para su implantación únicamente se requieren técnicas tan sencillas como las siete herramientas de la calidad que no son nue-

vos y han demostrado ampliamente sus ventajas en el tiempo: Diagramas de Pareto, Diagramas Ishikawa, Histogramas, Gráficos de control, Diagramas de dis-persión, Estratificación y hojas de comprobación.Para su puesta en marcha el Kaizen se basa en la inte-racción de seis sistemas fundamentales: TQM, sistemas de producción Just in Time, TPM, Círculos de calidad, sis-temas de sugerencias y despliegue de políticas.

Habilidades del COO

Para poder llevar a la práctica esta mentalidad de mejora de operaciones en la organización, la figura del COO se muestra como fundamental, ya que debe ser capaz de transmitir el mensaje al resto de profe-sionales en base a los cuatros siguientes pilares:


Agustín sánchez-toledo Gerente de Seguridad y Salud en el Trabajo de AENOR

Los conceptos de entorno de trabajo saludable han evolucionado enorme-mente en los últimos años. Desde un casi exclusivo enfoque sobre el am-biente físico de trabajo (en el esque-ma tradicional de la salud y seguridad en el trabajo, en el que se consideran los riesgos físicos, químicos, y ergo-nómicos), la definición se ha amplia-do hasta incluir los hábitos de salud (estilos de vida); factores psicosocia-les (organización del trabajo, riesgos emergentes y cultura de trabajo); y establecer nexos con la comunidad, y todo lo que pueda tener un profundo efecto en la salud del empleado.

AENOR ha desarrollado

un modelo, basado

en los criterios de la

OMS, que establece

los requisitos de un

Sistema de Gestión de

Empresa Saludable,

dirigido a todo tipo

de organizaciones

que quieran promover

y proteger la salud,

seguridad, bienestar

de los trabajadores y

la sostenibilidad del

ambiente de trabajo,

apostando por la

mejora continua.

BENCHMARKING [Empresa saludable ]


Empresas saludablesUn modelo de gestión inspirado en los criterios de la OMS

estar de los trabajadores y la sosteni-bilidad del espacio de trabajo, dentro de un proceso de mejora continúa considerando los siguientes aspectos:

• La salud y la seguridad dependen del entorno físico del trabajo;

• La salud, seguridad y bienestar de-penden del entorno psicosocial del trabajo, incluyendo la organización del trabajo, riesgos emergentes y la cultura empresarial;

• Los recursos de salud en el espacio laboral; y

• Las formas de participar en la co-munidad para mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y los otros miembros de la comu-nidad.

El desarrollo del modeloEn el desarrollo se han seguido he-rramientas, experiencias y datos que han servido de éxito en el desarrollo de otros modelos de sistemas de ges-tión, entre ellos destacar:

• La sistemática seguida en su elabo-ración es la misma que la de otros tipos de sistemas de gestión.

• Ha tomado como referencia los re-sultados de otros sistemas de ges-tión.

• Se ha basado en la experiencia de las empresas

• Ha tenido en cuenta los datos epi-demiológicos de un 10% de traba-

Dos son las grandes razones por las que se deben promover los entornos de trabajo saludables:1. Los trabajadores representan un

elevado porcentaje de la población y pasan gran parte de su vida en entornos laborales.

2. Unos trabajadores saludables son el activo más importante de las organizaciones y es un pre-requi-sito para el desarrollo sostenible y bienestar social.

El modelo de empresa saludable

En línea con los objetivos de la Orga-nización Mundial de la Salud (OMS)sobre los lugares de trabajo, la Aso-ciación Española de Normalización y Certificación (AENOR) junto con el Instituto Europeo de Salud y Bien-estar Social, centro colaborador de la OMS en España y la Sociedad de Prevención de Fremap, ha desarro-llado el Modelo de empresa saluda-ble (healthy workplace model). Este modelo está inspirado en el modelo de ambientes de trabajo saludables de la OMS.

El modelo establece los requisitos de un sistema de gestión de empresa saludable (SIGES) para organizacio-nes comprometidas con los principios y recomendaciones existentes sobre empresas saludables (en particular, con los contenidos en el modelo de la OMS de ambientes de trabajo saluda-bles), y que quieren promover y pro-teger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sostenibilidad del ambiente de trabajo de manera continuada.

El concepto de empresa saludable

El modelo concibe una empresa sa-ludable como aquella en la que sus integrantes colaboran para proteger y promover la salud, seguridad y bien-


http://www.aenor.es

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http://www.institutoeuropeo.es/

http://www.institutoeuropeo.es/

http://www.prevencionfremap.es/

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jadores activos de la población es-pañola

• Ha seguido la metodología P-D-C-A

Base del enfoqueSobre la base de los criterios re-cogidos en el modelo de la OMS y la amplia bibliografía existente so-bre esta materia, este modelo es-tablece un sistema de gestión de empresa saludable basado en la metodología conocida como Planifi-car-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). El ciclo PHVA se puede describir breve-mente como:

• Planificar: establecer los objetivos y requisitos necesarios para conse-guir resultados de acuerdo con la política de empresa saludable de la organización.

• Hacer: implementar los requisitos.

• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los requisitos res-pecto a la política de empresa salu-dable, los objetivos, las metas y los requisitos legales, reglamentarios y otros requisitos, e informar sobre los resultados.

• Actuar: llevar a cabo acciones para mejorar continuamente el desem-peño del sistema de gestión de empresa saludable.

La base de este enfoque se muestra en la Figura 1.Como en el caso de otros sistemas de gestión, este sistema contiene requisitos auditables que aseguran una mejora continua del sistema de gestión de empresa saludable; sin embargo, no establece requisitos ab-solutos en relación con la salud, segu-ridad, bienestar y sostenibilidad, más allá de:

• Las obligaciones legales que sean de aplicación a una organización.

• Los requisitos del sistema de ges-tión recogidos en este modelo y cualquier otro requisito que la orga-nización suscriba o establezca.

• Los objetivos establecidos por la propia organización.

Requisitos Los requisitos del sistema de gestión de empresa saludable parten de la definición de una política de empre-sa saludable que establece los com-promisos de la organización en las cuestiones relacionadas con la salud, seguridad y bienestar de los emplea-

dos. La figura indica uno a uno todos los requisitos del sistema de gestión de la empresa saludable.

Factores que influyen en los ambientes de trabajo

Es de destacar el requisito de identi-ficación y evaluación de los factores que influyen en los ambientes de trabajo, sobre el que pivota el siste-ma de gestión y a partir del cual se despliegan los objetivos y el resto del sistema. La organización debe asegurarse de que los riesgos que influyen en el ambiente de trabajo y los controles determinados se tengan en cuenta al establecer, implementar y mantener su sistema de gestión de empresa sa-ludable. Para ello se han identificado cuatro pilares básicos sobre los que la organización debe apoyar su sistema.

1. Ambiente físico de trabajoLa relación no exhaustiva de factores que influyen en el ambiente físico de trabajo son:

• Sustancias químicas.

• Factores físicos.

• Factores biológicos.

• Factores ergonómicos.

• Factores mecánicos.

• Factores asociados con la energía.

• Factores asociados con la conduc-ción de vehículos.

2. Ambiente psicosocial de trabajoLa relación no exhaustiva de factores que influyen en el ambiente psicoso-cial de trabajo son:

• Deficiencias en la organización de trabajo.

• Cultura institucional.

• Estilo de gestión de mando y con-trol.

• Falta de apoyo al logro de un ade-cuado equilibrio entre la vida labo-ral y la vida privada.

• Temor a la pérdida del puesto de trabajo.

3. Recursos de SaludLa relación no exhaustiva de factores que influyen sobre la salud en el tra-bajo son:

• Inactividad física

• Alimentación inadecuada

• Consumo de sustancias nocivas

• Alteraciones del descanso

En línea con los

objetivos de la

Organización Mundial

de la Salud sobre los

lugares de trabajo,

AENOR junto con el

Instituto Europeo de

Salud y Bienestar Social,

centro colaborador de

la OMS en España y la

Sociedad de Prevención

de Fremap, ha

desarrollado el Modelo

de empresa saludable

(healthy workplace

model).

BENCHMARKING [Empresa saludable ]


• Salud mental 4. Participación de la empresa en la comunidad La relación no exhaustiva de factores que influyen sobre la participación de la empresa en la comunidad son:

• Brindar servicios de salud a las fa-milias de los trabajadores.

• Políticas de igualdad de género.

• Trasladar conocimientos sobre sa-lud y seguridad a la comunidad.

• Controles sobre los aspectos am-bientales relevantes.

Tras la identificación y evaluación de los factores que influyen en los am-bientes de trabajo la organización debe proceder a su control. Al esta-blecer los controles o considerar cam-bios en los controles existentes se debe considerar la reducción de los riesgos de acuerdo con la siguiente relación:Controles generales:

• Eliminación

• Sustitución

• Controles de ingeniería

• Controles administrativos

• Actividades de promociónControles específicos:

• Reducir carga de trabajo

• Flexibilidad en el trabajo

• Prevención situaciones de acoso

• Regreso al trabajo

• Proporcionar servicios de acondi-cionamiento físico a los trabajado-res

• Consejos sobre alimentación y die-tas

• Charlas sobre el efecto de las sus-tancias nocivas

• Charlas sobre el manejo de los es-tresores, resolución de conflictos

• Proporcionar atención de salud pri-maria a los trabajadores y familia-res de manera gratuita

• Proporcionar liderazgo y experien-cias a las pymes en los temas rela-cionados con la SST

• Implementar controles voluntarios sobre los contaminantes producidos por la empresa

Las actuaciones en Salud en el espacio de trabajo

Las demandas de las actividades y ta-reas del puesto de trabajo y la capacidad de respuesta del trabajador en función de sus capacidades, son algunos de los

Figura 1. Modelo de sistema de gestión de empresa saludable.

Figura 2. Requisitos del Modelo de Empresa Saludable.

elementos primordiales para mantener un estado de Salud en equilibrio.Existen multitud de aspectos que in-ciden sobre el puesto de trabajo y que podrían agruparse en aquellos que dependen de la tarea en sí, del entorno de trabajo, de las capacida-des (de respuesta y adaptativas) de la persona y de su situación personal y de salud.

Uno de los aspectos en los que la empresa puede actuar a este respec-to, es a través de la creación de una estrategia de Promoción de la Salud que facilite al trabajador informa-ción, oportunidades de mejora de sus hábitos de vida, servicios de salud…, creando y manteniendo un ambien-te de apoyo para la obtención de las metas y objetivos de sus trabajadores


en la mejora de su salud, proporcio-nando a los mismos, la posibilidad de adoptar y mantener estilos de vida saludables , así como monitorear y dar soporte a su actual estado de sa-lud física y mental. Dicha estrategia deberá de compren-der aspectos propios de la Medicina del Trabajo (Actuaciones en Salud La-boral) y de la Medicina Extralaboral (Aspectos de Salud Pública y en Ge-neral), adaptados a las características y situación de salud y epidemiológica de la población laboral sobre la que se pretende actuar.

¿Porqué optar por el modelo de empresas saludables?

• Mejora la salud, bienestar y seguri-dad de los empleados de una ma-nera sostenible

• Facilita el cumplimiento legal

• Mejora la imagen de la empresa

• Facilita el cumplimiento de las exi-gencias de los clientes

• Sistematiza aspectos claves

• Mejora la ventaja competitiva de la empresa

• Enfoque hacia la mejora continua

• Permite la integración con otros sis-temas

• Mejora la motivación de los em-pleados

Beneficios de las empresas que ya trabajan en entornos de trabajo saludables

World Economic ForumEl informe World Economic Forum (The worplace wellnes aliance) pone de manifiesto que las iniciativas rela-cionadas con los entornos de trabajo saludables pueden genera significan-tes beneficios así:a) El promedio del retorno de la inver-

sión (ROI) es de 3,27$ por cada dó-lar gastado en programas de bien-estar en las empresas.

b) El promedio del coste que las em-presas pueden recuperar invirtien-do en programas de salud y bienes-tar es de 700$ por año.

Red europea de promoción de la salud en el trabajo (ENWHP)La Red europea de promoción de la salud en el trabajo (ENWHP) ha de-mostrado que la promoción de la sa-lud en el trabajo mejora el ambiente laboral y es beneficioso para empre-sa, trabajadores y sociedad.El informe “Trabajadores sanos en empresas saludables” de la ENWHP reveló que, invertir en PST es rentable para todos, porque:

• Reduce la accidentabilidad y las en-fermedades, especialmente las cró-nicas, lo que disminuye la inversión para el cuidado de las mismas.

• Cada euro invertido en programas de promoción de la salud en el tra-bajo genera un retorno la de inver-sión de entre 2,5 y 4,8 euros en ab-sentismo y de entre 2,3 y 5,9 euros en costes de enfermedad.

• Reduce el presentismo, es decir, el hecho de acudir al trabajo enfermo y de no rendir como cuando se está sano, que puede llegar a ser del 33% o más.

• Disminuye los costes de la segu-ridad social, al reducir los costes sanitarios hasta un 26,1%, las inca-pacidades temporales o permanen-tes, las pensiones, etc.

Cada euro invertido

en programas de

promoción de la salud

en el trabajo genera un

retorno la de inversión

de entre 2,5 y 4,8 euros

en absentismo y de

entre 2,3 y 5,9 euros en

costes de enfermedad

Figura 3. Factores que influyen en los ambientes de trabajo

1. Mejora el control y la comunicación interna

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[CRÓNIC A ]

A primera hora de la mañana dio co-mienzo el acto de conmemoración del Día Mundial de la Calidad. La se-sión de apertura del contó con la par-ticipación de Manuel López Cachero, Presidente de AENOR, quien afirmó rotundamente que “ISO 9001 no ha muerto, sino que ha crecido, adap-tándose a las nuevas necesidades” y comentó cómo la nueva versión de la ISO 9000:2015 (actualmente en desa-rrollo) ha sabido ajustarse a la nue-va situación económica, facilitando la integración entre sistemas. López Cachero también quiso dejar claro que su entidad apoya “decididamen-te todo lo que tenga que ver con la Marca España”.

Por su parte, Armando Veganzo-nes, Presidente AEC, destacó la importancia estratégica de la expe-riencia cliente y la calidad que son imprescindibles para la internacio-nalización ya que es necesaria su gestión para aquellas organizacio-nes que quieren acceder a nuevos mercados ya que la calidad es el motor económico. Afirmó Veganzo-nes que “este acto es un punto de encuentro de agentes que apuestan por la cultura de calidad como eje estratégico” y que “el futuro de la empresa española pasa por la cali-

dad, integrando la innovación, RSC, sostenibilidad...”

Pablo Abejas, Director General de Economía, Estadística e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Ma-drid, afirmó que las organizaciones son cada vez más competitivas y que utilizan la innovación como un ele-mento de competitividad. También señaló que las organizaciones deben cambiar de modelo económico, im-pulsando la calidad y la innovación e eliminando barreras. “Hoy es más necesario que nunca animar a la em-presa privada a innovar para ganar en competitividad”, afirmó Abejas, apostillando que “para innovar, el capital humano de la empresa es el pilar fundamental”.

El encargado de cerrar la sesión de apertura fue Luis Valero, Secretario General de Industria de la Pequeña y Mediana empresa del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, quien felicitó a la AEC por su labor en la di-fusión de la calidad y su apoyo a la marca España que, con el crecimiento del PIB, demuestra que va superando la crisis y que ha hecho que nos re-planteemos las necesidades de una economía industrial. “La crisis ha re-planteado una vuelta a la economía

MADE QUALITY – MADE SPAIN,Lema del Día Mundial de la Calidad 2013

tradicional y a la importancia de un sector industrial competitivo”, señaló.

Mesa Debate: El valor de la CALIDAD. Presente y Futuro

A la sesión de apertura siguió una Mesa de Debate donde Antonio Mu-ñoz, Subdirector General de Calidad y Seguridad Industrial, Ministerio de Industria Energía y Turismo, comentó que la Calidad es un valor estratégi-co para todas las empresas como lo demuestra que más de 60.000 estén certificadas por ISO 9001. “El concep-to de Calidad ya no se entiende sin la integración de la RSC, la Innovación, la Sostenibilidad... y otros términos conocidos por todos”, dijo.

Por parte de AENOR intervino Avelino Brito, Director General de la entidad, quien destacó el elevado fondo docu-mental normativo con el que cuenta su entidad (más de 30.000 documen-tos normativos) y de su internaciona-lización en el mundo hispano. “Estas normas interesan mucho a los países latinoamericanos con los que com-partimos idioma porque, además, ayudan a conseguir una mayor com-petitividad, ya que son un foco de conocimiento, seguridad, protección


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[CRÓNIC A ]


MADE QUALITY – MADE SPAIN,Lema del Día Mundial de la Calidad 2013

[Exclusiva de Infocalidad y CALIDADnetwork]

Siguiendo con la tradición, el día 14 de noviembre (segundo jueves del mes) la AEC celebró en Madrid el Día Mundial de la Calidad, acto central de la Semana Europea de la Calidad. En su 19ª edición, el evento tuvo lugar en el Ministerio de Industria Energía y Turismo y se desarrolló con lema “Made Spain, Made Quality”, con el se ha apoyado a la Marca España y se ha reconocido el prestigio de aquellas entidades que han llevado a cabo un esfuerzo para mejorar su competitividad.El Congreso ha ofrecido una visión integradora y actualizada de la Calidad a través de cuatro territorios: la Innovación, el Medio Ambiente, la Prevención de Riesgos Laborales y la Responsabilidad Corporativa, temática escogida para las cuatro mesas de debate celebradas.

En estas páginas ofrecemos la crónica de uno de los eventos más importante del mundo de la calidad, al que INFOCALIDAD y CALIDADnetwork dieron cobertura informativa en exclusiva como medios especializados de referencia en el sector.

al medio ambiente y de mejora con-tinua”. También señaló el destacado papel que tiene la normalización en el mercado y en la economía pues “es un puente para poner las ideas en el mercado” y, actualmente “supone el 1% del PIB español”. “No quiero pre-sumir, pero son datos excepcionales”, dijo Brito.

A continuación Beatriz Rivera, Di-rectora General de ENAC, relató cómo fueron los primeros pasos y los objetivos de la institución, que ya ce-lebra su 25º Aniversario. La Entidad Nacional de Acreditación comenzó como un organismo de control de los laboratorios de ensayos para pasar después a otros sectores como la ins-pección y la evaluación de la confor-midad. Actualmente es una entidad de acreditación reconocida interna-cionalmente y “los MLA —acuerdos de reconocimiento mutuo— que te-nemos firmados con 70 países nos coloca a nivel internacional en una situación muy ventajosa”.

Participó también en la mesa Fer-nando Ferrer, Director General del CEM (Centro Español de Metrología), quien explicó que su centro tiene un nivel de capacidades técnicas homó-logas a los países europeos, apun-

tando que “el oficio de la metrología requiere una renovación de capital humano y tenemos que empezar a formarlos ya”. También señaló que “la metrología tiene que ser como un buen juez: actuar conforme a las normas con imparcialidad” y que “Normalización, Acreditación y Metrología son las tres patas de la mesa de la Calidad”.

Premio Líder en Calidad 2013

Previo a la entrega del Premio Líder en Calidad 2013, tuvo lugar una bre-ve presentación de la nueva iden-tidad visual de la AEC, que corrió a cargo de Marta Villanueva, Direc-tora General de la institución. “En la AEC asumimos nuestro liderazgo en España con un ecosistema de la Calidad basado en tres pilares: Co-munidad, Prestigio y Territorio. Esta visión integradora, sin duda, nos va a permitir reforzar aún más nuestra presencia institucional y social, así como nuestro papel como auténtica Factoría de Conocimiento de la Cali-dad en España”, señaló Villanueva.

Ramón Maurel, Director de Calidad de El Corte Inglés, fue el galardona-do con el Premio Líder en Calidad,

que reconoce anualmente una en-tidad que cuente con la capacidad de gestionar, liderar equipos y apli-car las herramientas necesarias para adaptarse a los cambios. Maurel, que será candidato al premio a nivel eu-ropeo, el European Quality Leader of the Year, recogió el premio y, agra-deciendo su elección, explicó lo que supone en su organización el termino de calidad, ya implícito en el lema de la organización. “Si no queda satis-fecho le devolvemos el dinero” que se ha convertido en un Made in Spain uniendo calidad y negocio.

Mesa Debate: INNOVACIÓN

Una breve pausa-café para favorecer el networking entre los asistentes, dio paso a la Mesa sobre Innovación, moderada por Fran Chuan, Fundador y CEO de DICERE, que planteó intere-santes preguntas a los integrantes de la mesa y que protagonizó, sin duda, una de las sesiones más entretenidas de la jornada.

Pablo Hernando, Director de Inno-vación de REPSOL, comentó el papel clave de las personas en la innova-ción donde se unen liderazgo y traba-jo de equipos interdisciplinares, bajo

Marta Criado Sáez y ana María Martínez CALIDADnetwork

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la metodología Lean, que deben ser inspirados en lugar de contralados. La innovación requiere nuevas formas de trabajo para convertir las ideas en valor para la organización. “No hay una receta para innovar. Hay que ti-rarse a la piscina e ir aprendiendo y mejorando sobre la marcha”, señaló Hernando.

En representación de Mª Luisa Ponce-la, Secretaria General de Ciencia, Tec-nología e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, quien no pudo asistir al evento tal y como estaba previsto en el programa, par-ticipó Roberto Sánchez. En su turno Sánchez destacó que España es un país con una inversión baja en inno-vación afirmando que “no estamos al nivel de otros países, y eso nos per-judica”.También comentó que la nueva Ley de Emprendedores, aprobada por el gobierno recientemente, quiere im-pulsar la I+D+i en España y que mues-tra de ello es que “en el desarrollo de nuestra estrategia tenemos muchas acciones destinadas a favorecer el talento innovador”.

En su intervención, Rafael Cordón, Director Comporativo de Merck, ase-guró que todo se reduce a ponerse a

trabajar “porque el 99% de la innova-ción es trabajo”. También explicó que la innovación supone un proceso de inversión complejo en un sector don-de el 20% de los beneficios se dedica a investigación.

En esa misma línea José Longas, Di-rector General de BSH, afirmó que la inspiración debe encontrarte traba-jando cuando llegue. Además, habló del proyecto interno denominado “Open Innovations” puesto en mar-cha con otros centros de trabajos y con Universidades públicas con cen-tros de investigación, que ha sido todo un éxito y donde han conocido la importancia de la protección de las patentes. Destacó Longás finalmente que “la mejora de la calidad influye en la capacidad de innovar y al con-trario”.

Cerró la mesa de debate sobre In-novación Fran Chuan afirmando ro-tundamente que “con herramientas y metodologías es posible mejorar, pero sin personas es imposible” y dio paso a la presentación del “Estudio RSE 2012” de ENAGÁS, de la mano de José Miguel Tudela, Director de Or-ganización y RSC de la empresa.

Del estudio se presentaron los datos más relevantes:

• El peso de los departamentos de RSE en las organizaciones ha creci-do, incrementándose el número de personas en un 21%.

• El 64% de las compañías cree que la importancia de la RSE va a crecer próximamente.

• El factor de extensión de la RSE a la cadena de suministro ha pasado a ser un factor estratégico.

Mesa Debate: RSE

La Responsabilidad Social centró el debate de la última mesa de la maña-na, moderada por David Lloret, CSR Global Account de ABS Quality.

En ella, Miguel Ángel García, Direc-tor General del Trabajo Autónomo, ES y RC empresa del Ministerio de Em-pleo y Seguridad Social, contó que la Unión Europea ha establecido una hoja de ruta clave para el desarrollo

“ ISO 9001 no ha muerto, sino que ha crecido, adaptándose a las nuevas necesidades ”

Manuel López Cachero [Presidente de AENOR]

“ El futuro de la empresa española pasa por la calidad,

integrando la innovación, RSC, sostenibilidad... ”

Armando Veganzones [Presidente de la AEC]

“ Hoy es más necesario que nunca animar a la empresa privada a innovar para ganar en competitividad ”

Pablo Abejas [D.G. Economía, Estadística e Innovación

Tecnológica, Comunidad de Madrid]

“ La crisis ha replanteado una vuelta a la economía tradicional

y a la importancia de un sector industrial competitivo ”

Luis Valero [S.G. Industria de la PYME, Ministerio de Industria, Energía y Turismo]

“ El concepto de Calidad ya no se entiende sin la integración de la RSC, la Innovación, la Sostenibilidad... y otros términos conocidos por todos ”

Antonio Muñoz [S.G. Calidad y Seguridad Industrial,

Ministerio de Industria Energía y Turismo]

“ Las normas ayudan a conseguir una mayor

competitividad, ya que son un foco de conocimiento,

seguridad, protección al medio ambiente y de mejora continua ”Avelino Brito [Director General de AENOR]

Premio Líder en Calidad 2013: Ramón Maurel, Director de Calidad de El Corte Inglés

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de las políticas RSC, impulsándola para la creación de empleo público y privado. Para ello se ha creado un programa dotado con 1.500Me (que se ampliará con 200Me más) cuyo objetivo es crear empleo dentro de los valores de la RSC. “Entender la RSE sólo como filantropía, es un error. Es un recurso importante para competir mejor”, afirmó.

Siguió en el turno de intervenciones José Manuel Sedes, Director de Sos-tenibilidad y Calidad de VODAFONE, quien declaró que la RSC debe aportar valor a la compañía pero atendiendo las necesidades de los grupos de inte-rés: la RSC debe beneficiar a la compa-ñía y a la sociedad. “Nuestros produc-tos deben mejorar la calidad de vida de las personas, en especial de grupos vulnerables”, dijo Sedes, porque “la innovación responsable está calando en las grandes empresas y ahora hay que transmitirlo al consumidor”.

“Colaboramos con diferentes grupos de interés para el desarrollo de nues-tros proyectos de RSC”, señaló Susa-na Pliego, Directora Técnica de Coca Cola, durante su presentación de las acciones llevadas a cabo en este cam-po por la compañía, que cuenta con un Código Ético que empleados y pro-veedores deben cumplir. Asimismo afirmó que “para la industria alimen-taria, el factor fundamental es el me-dio ambiente: nuestra prioridad es el agua” y así lo han reflejado en su Informe de Sostenibilidad que refleja las acciones llevadas a cabo para la recuperación del agua que consumen y los diversos proyectos con ONGs en los que trabajan.

La última en intervenir fue Susana Gato, Directora de Sostenibilidad del

Grupo Atresmedia, que presentó los diferentes proyectos de RSC en los que la cadena está involucrada y que han surgido escuchando a los grupos de interés, como “El Estirón”, “Ponle Fre-no” o “Hazte ECO”. “Centramos nuestro esfuerzo en cambiar el modelo de TV, con contenidos que cumplen códigos de RSC” afirmó, ya que la estrategia de su entidad se basa en la responsa-bilidad de gestionar de forma respon-sable los contenidos, para que estos puedan ser vistos en familia.

Mesa Debate: MEDIO AMBIENTE

Por la tarde se celebró la sesión de Medio Ambiente, presentada por Begoña Beltrán, Presidenta de la AEC del Comité de Medio Ambiente, quien tras una “puesta en situación” dio paso a la moderadora Trinidad Bausela, Gerente de Consultoría de BUROTEC, encargada de plantear di-versas e interesantes cuestiones a los componentes de la mesa.

Intervino en ella Mai Britt Larka, Subdirectora General de Calidad del Aire y Medio Ambiente Industrial del Ministerio de Agricultura, Alimenta-ción y Medio Ambiente, que comen-to la importancia de la Sostenibilidad, que incluye en su propia definición el respeto al medio ambiente en con-junción con el aspecto social. Tam-bién habló de la excelente evolución del número de empresas españolas en posesión de la verificación EMAS, como indicativo del alto grado de compromiso medioambiental del te-jido empresarial de nuestro país.

A continuación Mónica Chao, Directo-ra de Sostenibilidad y Medio Ambien-te en NH Hoteles, comentó que en su cadena cuentan con un plan estratégi-co para convertirse en una referencia internacional en la gestión del medio ambiente. Esto les ha llevado a poner en marcha diferentes proyectos enfo-cados a la gestión de los residuos como “ECO Meeting”, iniciativa para calcular la huella de carbono de un evento, o a vender productos de comercio justo o comprar productos para el hotel que dispongan de la ECO etiqueta.

Fernando García, jefe de Medio Am-biente de CLH, explicó a los asistentes la iniciativa para reducción del con-sumo energético que ha puesto en marcha su empresa. También destacó el trabajo de recuperación paisajista llevado a cabo en una zona de la pla-ya de las Arenas, en la que hasta hace poco se ubicaron instalaciones de CLH, que les ha llenado de satisfacción.

Finalmente intervino, Ana Salazar, jefa de la División de Calidad y Medio Ambiente de AENA, que comentó su iniciativa de reducir el ruido para lo que han desarrollado un mapa estra-tégico del ruido en varios de los ae-ropuertos. Además, han elaborado un Plan de ahorro energético para redu-cir el consumo y la utilización de Bio-masa. Otro de los planes puestos en marcha es un plan por la calidad del aire puesto en marcha con la Comu-nidad de Madrid y que busca reducir las emisiones de CO2 a la atmosfera. En un futuro muy próximo, aseguró Salazar, “AENA quiere certificar según la verificación EMAS a todos los aero-puertos de su red”.

“ Los MLA que tenemos firmados con 70 países nos

coloca a nivel internacional en una situación muy ventajosa ”

Beatriz Rivera [Directora General de ENAC]

“ Normalización, Acreditación y Metrología son las tres patas de la mesa de la Calidad ”

Fernando Ferrer [Director General del CEM]

“ La nueva visión integradora de la AEC nos va a permitir reforzar

[…] nuestro papel como auténtica Factoría de Conocimiento

de la Calidad en España ”Marta Villanueva [Directora General de la AEC]

“ Con herramientas y metodologías es posible mejorar, pero sin personas es imposible ”

Fran Chuan [Fundador y CEO de DÍCERE]

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