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TERCERA PARTE CALIDAD Y "' i L-apuuh ADMINISTRACIÓN DE LIDAD TOTAL A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS La administración de la calidad total es importante para. contabilidad, que debe medir y estimar ios costos de la mala calidad y proveer a sus clientes internos datos libres de errores. finanzas, que debe valorar las consecuencias de los programas de TQM sobre el flujo de efectivo y proveer a sus clientes internos informes financieros sin defectos. recursos humanos, que está a cargo de reclutar empleados que sepan valorar el trabajo de calidad, de motivarlos y capacitarlos. sistemas de información para la administración, que diseña los sistemas para seguir la huella de la productividad y el rendimiento en términos de calidad. marketing, que utiliza con propósitos de promoción los datos sobre calidad y rendi- miento. operaciones, que diseña y pone en marcha ¡os programas de TQM. M ETAS DE APRENDIZAJE Después de leer este capítulo, usted podrá... 1. definir la calidad desde la perspectiva del cliente. 2. describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los diversos elementos encajan entre para mejorar la calidad y la productividad. 3. identificar los cuatro costos principales de la mala calidad. 4. explicar la forma en la que los programas de TQM mejoran la calidad por medio de la bench- marking, el diseño de productos y servicios, el despliegue de la función calidad y la concien- cia de la calidad al realizar las compras. 5. distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar cómo se debe usar cada una de ellas. 6. discutir el carácter y las ventajas del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, y las nor- mas internacionales para programas de calidad y programas de administración ambiental. 212

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T E R C E R A P A R T E CALIDAD

Y "' '± i

L-apuuh ADMINISTRACIÓN DE LIDAD TOTAL

A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS La administración de la calidad total es importante para.

contabilidad, que d e b e med i r y es t imar ios cos tos de la mala cal idad y p roveer a sus c l ien tes in te rnos da tos l ibres de er ro res .

finanzas, que d e b e valorar las consecuenc ias de los p r o g r a m a s de T Q M sobre el f lu jo de e fec t i vo y p roveer a sus c l ien tes i n te rnos i n f o r m e s f inanc ie ros s in d e f e c t o s .

recursos humanos, que está a cargo d e reclutar e m p l e a d o s q u e sepan valorar el t raba jo de cal idad, de mot i va r los y capac i tar los .

sistemas de información para la administración, que d iseña los s i s t e m a s para segui r la huel la de la p roduc t i v idad y el r e n d i m i e n t o en t é r m i n o s d e ca l idad.

marketing, que utiliza con propós i tos de p r o m o c i ó n los datos sobre cal idad y rendi­m i e n t o .

operaciones, q u e d iseña y p o n e en marcha ¡os p rog ramas de T Q M .

METAS DE APRENDIZAJE Después de leer este capítulo, usted podrá... 1. definir la calidad desde la perspectiva del cl iente.

2. describir los principios de un programa de T Q M y la forma en que los diversos e lementos encajan entre sí para mejorar la calidad y la product iv idad.

3. identif icar los cuatro costos principales de la mala calidad.

4. explicar la forma en la que los programas de T Q M mejoran la calidad por medio de la bench-marking, el diseño de productos y servicios, el despl iegue de la función calidad y la concien­cia de la calidad al realizar las compras.

5. dist inguir entre las di ferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar cómo se debe usar cada una de ellas.

6. discutir el carácter y las ventajas del Premio Nacional Malco lm Baldrige a la Calidad, y las nor­mas internacionales para programas de calidad y programas de administración ambiental .

212

Efraín
Typewritten text
Krajewski, Lee J., y Larry P. Ritzman. Administración de Operaciones. 5ta. México: Parson Educación, 2000.
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El hotel de lujo Parkroyal Christchurch, de Christ-church, Nueva Zelanda, dispone de 297 habitacio­nes para huéspedes, tres restaurantes, tres salones

de tertulias y 338 empleados para atender a 2250 huéspe­des cada semana, los cuales consumen, en promedio, 2450 comidas. A pesar de que la operación es compleja, la cali­dad del servicio recibe la más alta prioridad en el Parkro­yal, porque la clientela así lo exige. Los huéspedes tienen muchas oportunidades de valorar la calidad del servicio que se les brinda. Por ejemplo, antes de la llegada del visi­tante, el personal de reservaciones se dedica a reunir una cantidad considerable de información sobre lo que a ese huésped en particular le agrada y lo que no le agrada. Esta información (p. ej., la preferencia por las almohadas duras o por tener a su disposición más toallas) se distribuye al personal a cargo de la limpieza y otras operaciones del ho­tel, y se usa para personalizar el servicio que cada huésped va a recibir. A su llegada, un portero saluda al huésped, le abre la puerta del automóvil y descarga su equipaje. Des­pués, el visitante es escoltado hasta la oficina del recepcio-nista, quien lo registra y le asigna su habitación. Por último, cuando el huésped va al comedor, camareros y co­cineros también deben colocarse en el mismo nivel de alta calidad que distingue al Parkroyal de sus competidores.

¿Cómo es posible mantener un nivel tan alto de cali­dad? El Parkroyal ha facultado a sus empleados (les ha otorgado empowerment) para que tomen medidas preven­tivas, y correctivas si es necesario, sin tener que pedir aprobación a la gerencia. Además, la gerencia y los em-

El Parkroyal Christchurch, ubicado en las riberas del río Avon, ha ganado en cinco ocasiones el Premio de Turismo de Nueva Zelanda, en la categoría de hoteles.

pleados usan gráficas de línea, histogramas y otras repre­sentaciones gráficas para estar al tanto del rendimiento e identificar las áreas que es necesario mejorar. En los res­taurantes se exhiben fotografías de los manjares, a f in de recordarles a los empleados cómo deben ser la presenta­ción y el contenido de los platos. Finalmente, en este nego­cio de servicios donde el contacto con el cliente es intenso, el reclutamiento, la capacitación y la motivación del em­pleado son factores fundamentales para alcanzar y mante­ner altos niveles de calidad en el servicio.

El desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de cal idad con la m a y o r eficiencia. E l Parkroya l Chr is tchurch no es más que u n e jemplo de una compañía que ha a f rontado el desafío y usa la cal idad

como u n arma compet i t iva . Este capítulo es el p r i m e r o de dos en los cuales aborda­remos el tema de la ca l idad. Exploraremos las consecuencias competi t ivas de la ca l i ­dad, enfocándonos en la filosofía de la administración de la calidad to ta l que muchas

administración de la empresas han adoptado . La administración de la cal idad t o t a l ( T Q M ) (del inglés calidad total ( T Q M ) total quality management) insiste en tres pr inc ip ios : satisfacción del cliente, i n v o l u -

cramiento del empleado y me joramiento c o n t i n u o de la ca l idad. C o m o se aprecia en la f igura 6 . 1 , la T Q M también incluye benchmarking, diseño de productos y servi­cios, diseño de procesos, compras y herramientas para la resolución de problemas. M á s adelante abordaremos el c o n t r o l estadístico de procesos, el cual consiste en técnicas útiles para evaluar y v ig i lar la cal idad de los sistemas en operación (véase el capítulo " C o n t r o l estadístico de procesos") .

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214 T E R C E R A P A R T E Calidad

F I G U R A 6 . 1

La rueda de la TQM

I • • C A L I D A D : U N A FILOSOFÍA D E ADMINISTRACIÓN

Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o después, considere como situación natu­ral el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la ne­cesidad de que las compañías mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japón, en la década de 1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria japonesa por los bom­bardeos de los Aliados, durante la Segunda Guerra Mundial . Después de la guerra, Japón tuvo que reconstruir por completo su base industrial . A partir de la década de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M . Juran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador; y que la dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean de­tectados y resueltos. Juran creía que el mejoramiento continuo, la administración dirigente y la capacitación son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles se burlaban de la habilidad de los pequeños ve­hículos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para competir contra sus grandes sedanes de lujo. N o obstante, la crisis de los energéticos a mediados de los años 70 creó la de­manda de la eficiencia en el consumo de combustible y, combinada con la creencia de los con­sumidores de que los autos japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abrió la puerta para que los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prácticas de calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de Japón. En los años 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que debían escuchar al consumidor o resignarse a perder su participación en el mercado. En el breve periodo de 30 años, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se considera­ban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy, la brecha de calidad entre los automóviles japoneses y los de otros fabricantes se está acortando en forma espec­tacular. Sin embargo, la lección aprendida por las empresas en todo el mundo está clara: la economía mundial de los años 90 y siguientes exige que las compañías brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad.

Ya identificamos con anterioridad dos prioridades competitivas que se refieren a la ca­lidad: el diseño de alto rendimiento y la calidad consistente (véase el capítulo "Estrategia de operaciones"). Estas prioridades caracterizan el impulso competitivo de una organización. Los planes estratégicos en los cuales se reconoce la calidad como una prioridad competitiva esencial deben estar basados en alguna definición operacional de calidad. En esta sección

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 215

¿Cómo perciben los clientes

la calidad de los servicios?

calidad

ACTIVIDAD INTERNET

6.1 Visite http://www.

prenhall.com/krajewski/ para ver cómo Seagate

incrementa el valor de sus nuevos productos para el

cliente, proporcionando las especificaciones,

características y ventajas de los mismos.

examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operación.

Definiciones de calidad centradas en el cliente

Los consumidores definen la calidad en varias formas. En términos generales, la calidad se entiende como la satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente. Para propósitos prácticos, es necesario ser más específicos. La calidad tiene múltiples dimen­siones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasión.

Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servi­cios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados. Por ejem­plo , Seagate, un fabricante de unidades de disco para computadoras, anuncia que sus unidades Barracuda de alto rendimiento tienen un " t iempo medio entre fallas" de 1 m i ­llón de horas. Todos los componentes de dicha unidad deben ajustarse a sus especifica­ciones individuales para que el producto completo alcance el rendimiento deseado. Los consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la canti­dad de tiempo que transcurra entre una y otra falla.

En los sistemas de servicios también es importante el cumplimiento de las especifica­ciones, aun cuando no se produzcan mercancías tangibles. Las especificaciones de una operación de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el t iempo de respuesta. Bell Canadá mide el desempeño de sus operadores en Ontar io por la cantidad de tiempo que requieren para atender una llamada (lo cual se conoce como " t iempo de manejo") . Si el tiempo promedio del grupo excede la norma de 23 segundos, los gerentes trabajan conjuntamente con los operadores para reducirlo.

Valor. Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al va­lor de ut i l idad, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga un producto o servi­cio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo. Por ejemplo, si usted gasta $2.00 por un bolígrafo de plástico y éste le brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra valió su precio. Sus expecta­tivas en torno al producto fueron satisfechas o superadas. En cambio, si la pluma le dura­ra sólo dos días, se sentiría decepcionado y consideraría que el producto carece de valor.

Conveniencia de uso. A l evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conve­niencia de uso son: apariencia, estilo, durabi l idad, f iabi l idad, calidad de fabricación y servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servi­cio que le br inda su dentista, basándose en la edad de su equipo, porque la nueva tec­nología dental reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. También puede usted definir la calidad del "centro de entretenimiento" que acaba de comprar, en función de la facilidad con la cual logró ensamblar dicho mueble y por lo bien que logre acomodar en él su equipo de sonido, su televisor y su videocasetera.

Soporte. Con frecuencia, el soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compañía que presenta declaraciones f i ­nancieras incorrectas, no atiende con pront i tud las reclamaciones sobre garantías o tiene una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del producto suele re­ducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras áreas. Por ejemplo, si en­vía usted su automóvil al taller mecánico para que le reparen los frenos, le parecerá muy molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirriar de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa está tratando de satisfacer al cliente.

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216 T E R C E R A P A R T E Calidad

Impresiones psicológicas. Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un producto o servicio tomando como base sus impresiones psicológicas: atmósfera, imagen o estética. En el suministro de servicios en los cuales el cliente está en estrecho contacto con el pro­veedor, la apariencia personal y los actos de éste son muy importantes. Por lo general, los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpáticos influyen favorablemente en la percepción del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros tor­pes, desatentos o gruñones pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juz­ga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y también por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

La calidad como arma competitiva

Lograr una buena calidad en todas las áreas de la empresa es una tarea difícil. Para hacer las cosas aún más difíciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los estilos de vida y en las condiciones económicas han al­terado drásticamente las percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automóvil. A mediados de los años 70, cuando estalló la crisis del petróleo, las preferencias del consumi­dor se desplazaron de la potencia y el estilo a la economía de combustible. A las preferencias de los consumidores de los años 80, calidad de diseño y rendimiento, se ha agregado la exi­gencia de un mayor grado de seguridad en los años 90. Por no haber reconocido esas tenden­cias y respondido a ellas con prontitud en las décadas de 1970 y 1980, los fabricantes de automóviles estadounidenses perdieron la oportunidad de mantener o acrecentar su partici­pación en el mercado, en relación con la competencia exterior. En la actualidad, los fabrican­tes de automóviles de Estados Unidos están más conscientes de que el cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor las preferencias del consumidor.

En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las ex­pectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los consumidores está hoy mucho más orientada a la calidad que en el pasado. Una encuesta realizada entre 2000 empresas por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts, reveló que un producto de alta calidad tiene mayores probabilidades de ganar una participación de mercado que un producto de baja calidad. En otra encuesta realizada por la revista Industry Week, el 8 5 % de las empresas incluidas declaró que sus programas de T Q M tenían un éxito entre mode­rado y alto en términos de conservación y un incremento de la satisfacción de su respectiva clientela. Además, la percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho me­jores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de ba­ja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idénticos.

La buena cal ida¿también suele generar mayores ganancias. Los productos y servi­cios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada dólar de ventas. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los_ cxistesjde producción de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las especificacio­nes, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la ge­rencia compite mejor tanto en precio como en calidad.

» • • PARTICIPACIÓN D E L E M P L E A D O

Uno de los elementos importantes de la T Q M es la participación del empleado. Un progra­ma completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos: modificar la cultu­ra organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos, y estimular el trabajo de equipo. Como ya hablamos anteriormente de los equipos (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo") , enfocaremos aquí los otros tres aspectos de la participación del empleado en programas de calidad.

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 217

Cambio cultural

¿Cómo es posible incorporar

a los empleados al proceso

de mejoramiento de la

calidad?

clientes externos

clientes internos

A C T I V I D A D E N

I N T E R N E T

6.2 Visite http://www.

prenhall.com/krajewski/ para ver por qué se ha

considerado que el Scandinavian Airline System es amigable con los clientes.

El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que todos Jos empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada producto. Con la T Q M se espera que todos contribuyan al mejoramien­to general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar cos­tos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que diseña un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, la T Q M abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.

Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la T Q M consis­te en Hpfinjr al Aipntp AP rada empipad^ En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satis­facer a sus clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces están en contacto con clientes externos, les puede resultar difícil comprender de qué manera contribuye su actividad al esfuerzo total. N o obstante, cada empleado también tie­ne uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador como cliente. A u n cuando el soldador no sea un cliente externo, coincidirá con éste en muchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que se referirán al componente y no al producto completo. I b -dos los .empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige sólo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: es de­cir, las actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación interfuncional. Por ejemplo, contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones.

En la T Q M , todos los miembros de la organización deben compartir la opinión de que el cqntrol_de calidad es_.un f i n ensimism©. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean transmitidos a un cliente interno. Es­ta filosofía se llama calidad en la fuente. Además, las empresas no deben tratar de " ins­peccionar la calidad ya incorporada al p r o d u c t o " , mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que todas las operaciones han llegado a su f i n . En algunas compañías manufactureras, los trabajadores tienen autoridad para detener la línea de producción si descubren un pro­blema de calidad. En la planta de producción de Kawasaki en EUA, se han colocado l u ­ces de diferentes colores junto a las líneas de ensamble para indicar la gravedad de cada problema de calidad detectado. Los trabajadores activan una luz amarilla para indicar que han descubierto un problema, y una luz roja cuando éste es suficientemente grave como para detener toda la línea. Si la línea se detiene, el problema deberá ser resuelto con rapidez, ya que cada minuto perdido se traduce en menor producción y cuesta dine­ro . Sin embargo, en la T Q M , la consistencia en términos de calidad tiene una pr ior idad más alta que el nivel cuantitativo de la producción.

Desarrollo individual

Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La ense­ñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores pa­ra que desempeñen empleos conexos que les ayuden a entender cómo las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. H o n d a of America, Inc., imparte más de 100,000 horas de instrucción en el aula cada año (cur-

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218 T E R C E R A P A R T E Calidad

sos impartidos por unos asociados de Honda , para enseñar a otros asociados de la mis­ma compañía), en sus plantas de Anna y Marysvi l le , Ohio .

También los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no sólo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades, sino también las que tendrán que en­señar a sus subordinados. Muchas compañías están sometiendo a sus gerentes a progra­mas de " instruir al instructor" , en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las prácticas de mejoramiento de la calidad. También se ofrecen a menudo otro t ipo de programas de capacitación (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo") .

Premios e incentivos

La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces, las compañías vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. Por ejemplo, en Honda of America, Inc., un programa de incentivos para empleados otorga recompensas económicas a los asociados cuyas sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido re­dituables. Ellos son responsables de reunir toda la información necesaria y poner en práctica la sugerencia, si ésta es aprobada. En un año, los asociados de Honda recibie­ron una suma aproximada de $190,000 en premios en efectivo y cinco automóviles Ci -vic, de la misma empresa, como parte del programa.

Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compa­ñeros, también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas compañías eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algún reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar preferente para su auto en el estaciona­miento, una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimien­tos se publican en el boletín de la compañía. Con frecuencia se aplican también otros tipos de planes de incentivos (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo").

pecto, no se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (bencbmarks) que hayan exhibido excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del tiempo nece­sario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de chata­rra generada por una máquina troqueladora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clien­tes solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores no lo­gran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se pro­duzca un gran problema para decidirse a actuar. Por ejemplo, las compañías de seguros de vida y sobre la propiedad C I G N A consideraron que su tiempo de tramitación para ajustar una reclamación no desentonaba con respecto a la industria, pero podía mejorar. C I G N A hizo del tiempo (velocidad de entrega) una prioridad competitiva, depurando su proceso de ajuste de reclamaciones pequeñas y aumentando su personal en otras áreas.

Cómo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo

Inculcar en una organización la filosofía del mejoramiento continuo es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito f inal .

mejoramiento continuo kaizen

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 219

1 . Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) (del inglés statistical process control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.

2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las ope­raciones diarias.

3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado. 4. Util izar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de

trabajo. 5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le per­

tenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental para la filosofía del mejora­miento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La resolución de problemas aborda los aspectos de las operaciones que requieren mejoras y evalúa las opciones para lograr esas mejoras. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten que son dueños de los procesos y los métodos que uti l izan, y se enorgullecen de la calidad de los productos o servicios que producen. Surge de la participación en equipos de trabajo y en actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación de que tienen cierto grado de control sobre el centro de trabajo y sus actividades.

Proceso de resolución de problemas

ciclo planear-hacer- La mayoría de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacita a comprobar-actuar sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolu­

ción de problemas. Este método también se conoce como la Rueda de Deming. La figura 6.2 muestra este ciclo, que es la parte medular de la filosofía del mejoramiento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos:

1 . Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, un méto­do, una máquina o una política) que sea necesario mejorar. A continuación, documenta el proceso elegido, de ordinario, analizando datos (con las herramientas que veremos más tarde en este capítulo); establece metas cualitativas para el mejoramiento, y discute varios caminos para alcanzar las metas. Después de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo elabora un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.

2. Hacer. El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se do­cumenta y se hacen revisiones adicionales según se requiera.

3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y ob­serva hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso pla­near. Si existen limitaciones graves, es posible que el equipo tenga que revaluar el plan o suspender el proyecto.

F I G U R A 6 . 2

Ciclo planear-hacer-

comprobar-actuar

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220 T E R C E R A P A R T E Calidad

4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso realiza­do, a f in de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que deseen usarlo. Después, el equipo puede enseñar a otros empleados la utilización del proceso revisado.

Los proyectos de resolución de problemas a menudo se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en opera­ciones tales como la fabricación de una parte o el suministro de un servicio a un cliente. N o se agrega valor en actividades tales como examinar partes para ver si tienen defectos o enviar solicitudes de préstamo para su aprobación a varios departamentos. La idea del me­joramiento continuo consiste en reducir o eliminar las actividades que no agreguen valor y que, por lo tanto, sean dispendiosas. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha identi­ficado tres actividades que no agregan valor en la fabricación de sus productos: inspección de cada una de las partes, reparación de defectos y manejo de materiales entre las opera­ciones. El tiempo que permanecen las distintas partes en cada actividad no agrega valor al producto y, por consiguiente, tampoco genera ingresos para la empresa. Los proyectos de mejoramiento continuo podrían enfocarse en reducir el tiempo de manejo de materiales, redistribuyendo la ubicación de las máquinas para minimizar las distancias que dichos ma­teriales recorren, o mejorando los métodos para la producción de partes, a f in de disminuir la necesidad de realizar inspecciones y rectificaciones. La Práctica administrativa 6.1 relata la forma en que un equipo de la Timken Company identificó varias mejoras necesarias en la calidad y los procesos, e introdujo cambios para ponerlas en práctica.

• • L O S C O S T O S D E L A M A L A C A L I D A D

La mayoría de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman que las pérdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios fluctúan entre el 20 y 3 0 % del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la corriente eléctrica " i r regular" que suministran compañías de servicios públicos a fabricantes suele ser muy costosa. Pequeñas altas, bajas y suspensiones de la energía, con frecuencia de menos de un milise-gundo, rara vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son catas­tróficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados microcircuitos de computadora. En una época, los robots controlados por computadora se averiaban constantemente en la línea de ensamble de minifurgonetas de la General M o t o r s en Bal-t imore. A l f inal , se descubrió que el problema se debía al deficiente cableado subterrá­neo de la planta electrogeneradora local: los picos y suspensiones transitorios de la corriente estropeaban las computadoras de los robots. Esas interrupciones pueden cos-tarle a un fabricante hasta $500,000 por hora.

Hay cuatro categorías principales de costos asociados a la administración de la cali­dad: los costos de prevención, los de evaluación, y los internos y externos de una falla.

Costos de prevención

Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los de­fectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños del proceso en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad, los nuevos dise­ños del producto para simplificar su producción, la capacitación de empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para ele­var la calidad de los artículos o servicios que éstos proporcionan. Para mejorar la cali­dad, las empresas tienen que invertir t iempo, esfuerzo y dinero adicionales. Seguiremos explorando este t ipo de costos más adelante en este mismo capítulo.

Costos de evaluación

Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar proble­mas de calidad. Conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de eva-

¿Cuáles son los costos

de la mala calidad?

costos de prevención

costos de evaluación

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CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 221

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 6.1 MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA TIMKEN COMPANY

Los proyectos de mejoramiento continuo pueden pare­cer pequeños e insignificantes en sí mismos, pero al considerarlos en forma colectiva se aprecian como algo

en verdad valioso. Independientemente de sus dimensiones, los mejores proyectos son los que dimanan de los propios empleados. Tal fue el caso en la Timken Company, el princi­pal fabricante mundial de cojinetes y aceros en aleación, dise­ñados y fabricados con precisión. La división Small Industrial Bearings produce más de 1000 partes diferentes y reúne va­rios miles de combinaciones, que son embarcadas a sus clien­tes en todo el mundo. El Departamento 80, responsable de las líneas de ensamble 8, 9 y 10, tenía problemas de progra­mación, altas tasas de chatarra y bajas tasas de producción. Los empleados, todos ellos afiliados al sindicato United Steel Workers of America, decidieron mejorar la situación y for­maron un equipo constituido por operadores de ensamble, jornaleros, personal de mantenimiento, un ingeniero en he­rramientas de manufactura y un supervisor de taller.

En el Departamento 80, las actividades consistían en cuatro operaciones básicas en cada una de las líneas de en­samble, las cuales requerían por lo menos de cuatro opera­dores cada una. Se ha impartido flexibilidad a esas líneas agregando elementos de equipo, pero cada una de ellas ha crecido hasta un grado incómodo, pues incluye 18 piezas de equipo. Cada trabajador sólo puede operar una máqui­na a la vez, por lo cual la mayoría de éstas permanece inactiva casi todo el tiempo. En realidad no hubo incre­mento alguno en términos de flexibilidad. Además, la in­

versión en trabajos en proceso era elevada, porque muchos productos inconclusos tenían que esperar su tumo para ser completados. Este abundante inventario de trabajos en proceso también implicaba altos costos de inspección, pues cada vez que se detectaba un error, había que locali­zar el defecto correspondiente en muchas unidades.

El equipo concluyó que la clave de la mayoría de los pro­blemas era el alto nivel del inventario de trabajos en proceso, por lo cual sus miembros organizaron una sesión de lluvia de ideas para mejorar la situación. El equipo decidió atacar el problema modificando la disposición del equipo. Las largas líneas de ensamble se convirtieron en líneas cortas en forma de C y las piezas del equipo se colocaron más cerca unas de otras. La mayor cercanía permitió que los operadores mane­jaran más de una pieza de equipo al mismo tiempo y redujo la necesidad de tener altos niveles de inventario entre cada operación. En sólo 10 semanas, el trabajo del equipo

• incrementó la producción en un 35%, • redujo en 1200 metros cuadrados el espacio necesa

rio para realizar las operaciones de ensamble, • aumentó la flexibilidad en la fabricación del producto, • duplicó la utilización del equipo, y finalmente • incrementó en un 45% la utilización de la mano de

obra.

Fuente: Presentación del equipo de la Timken Company en el Leadership Forum '93, The Ohio Manufacturers' Association, Cleveland, Ohio, 11 de noviembre de 1993.

ada

ecesa-

luación disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la búsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado. Examinaremos después con más detalle los costos de evaluación correspondientes a au­ditorías de la calidad y programas de control estadístico de la calidad (véase el capítulo " C o n t r o l estadístico de procesos").

Costos internos de una falla

costos internos Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante de una falla la elaboración de un producto o servicio. Se dividen en dos categorías principales: pérdi­

das de rendimiento, que se producen cuando un elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de reproceso, que se presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automóviles descubre que la pintura de un vehículo está mal terminada, éste tendrá que ser li jado y pintado des­de el principio una vez más. El tiempo adicional que se dedica a la corrección de esos errores se traduce en una menor productividad en los departamentos de li jado y pintura. Además, es posible que el coche no quede terminado en la fecha que el cliente esperaba. Esas actividades son en verdad idóneas para proyectos de mejoramiento continuo.

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2 2 2 T E R C E R A P A R T E Calidad

Costos externos de una falla

costos externos de una falla

garantía

Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre después de que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo, supongamos que usted llevó su automóvil a un taller para que le cambiaran el aceite, y que el f i l t r o correspon­diente no fue instalado correctamente, por lo cual el aceite está escurriendo sobre el piso de su cochera. En ese caso, usted puede exigir que la-compañía pague para que el auto sea remolcado al taller y tanto el aceite como el f i l t ro sean restituidos de inmediato. Los cos­tos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos del servicio de grúa y el aceite y f i l t ro adicionales, además de la pérdida de ingresos futuros porque usted decide jamás volver a llevar su auto a ese taller. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos, y éstos, a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de protección al consu­midor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difícil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una compañía.

Entre los costos externos de una falla también figuran los costos de servicio de garan­tía y de litigios. La garantía es un compromiso escrito de que el productor sustituirá o re­parará las partes defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del cliente. La garantía cubre generalmente un periodo específico. Por ejemplo, la reparación de un televisor está garantizada de ordinario por 90 días y los automóviles nuevos tienen una garantía de cinco años u 80,000 kilómetros, lo que ocurra primero. Los costos de ga­rantía deben ser tomados en cuenta en el diseño de nuevos productos o servicios, sobre to­do en relación con la habilidad (como lo veremos más adelante en este mismo capítulo).

Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en manos del consumidor. Como muestra la figura 6.3, cuanto más se aproxima un producto al f inal de su elaboración, tanto más caro es detectar y corregir sus defectos. Cuando el producto ya fue embarcado al consumidor, el costo de reparar un defecto se dispara. Por ejemplo, enviar un ingeniero de I B M a un cliente en un lugar remoto para que revise una falla en la instalación de su computadora y la repare es mucho más costoso que localizar y reparar el defecto en la fábrica antes que la computadora sea embarcada. U n ejemplo extremo fue el telescopio espacial Hubble. Puesto en órbita con un transbordador espacial en 1990, el te­lescopio produjo imágenes borrosas porque una de sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dólares, un examen habría permitido detectar el proble­ma cuando el telescopio todavía estaba en tierra. Por no haberlo hecho, la N A S A tuvo que enviar después a un equipo de astronautas, en una misión del transbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo cual tuvo un costo de más de $600 millones.

Los productos defectuosos pueden lesionar y hasta causar la muerte de los consumi­dores que los compran. Va en aumento el número de estados que está adoptando leyes es­trictas de responsabilidad sobre productos, que obligan a las compañías a pagar daños (a menudo grandes sumas) a los demandantes perjudicados o a sus herederos, aunque no se logre demostrar que el fabricante fue negligente al diseñar el producto. Lo único que se ne-

F I G U R A 6 . 3

Costos de la detección y reparación de

un defecto > c o o o S » •o

o o J_

Proceso Pruebas finales Cliente Momento en que se detecta el defecto

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 223

ACTIVIDAD EN INTERNET

Visite http://www. prenhali.com/krajewski/

para explorar los esfuerzos de Jack-in-the-Box por recuperar la confianza

de los clientes en relación con la seguridad que ofrecen

sus productos.

cesita demostrar es que el producto estaba defectuoso y que fue la causa de la lesión o la muerte del consumidor. Por ejemplo, la Ford M o t o r Company, cuyas 23 millones de trans­misiones automáticas fabricadas entre 1968 y 1980 presuntamente se deslizaban por sí so­las de la posición de estacionamiento a la de reversa cuando el motor se dejaba en marcha, tuvo que afrontar en una época más de 1000 demandas judiciales, en las cuales se le exigía el pago de un monto total de $500 millones como indemnización por las lesiones y muer­tes atribuidas a dichas transmisiones. En Tacoma, Washington, un niño de dos años murió envenenado por los alimentos que ingirió en un restaurante Jack-in-the-Box. Nada menos que 300 personas más se infectaron con las mismas bacterias E. coli que ocasionaron la muerte del niño. Las ventas en los restaurantes Jack-in-the-Box cayeron 2 0 % a raíz de esas intoxicaciones, y muchos gerentes y empleados de la empresa tuvieron que ser despedidos.

Los costos de l i t igio no sólo incluyen los gastos judiciales, sino también el t iempo y el esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representan­tes de la compañía. U n costo adicional es el referente a la mala public idad. Por ejemplo, el tampón Rely de Procter & Gamble, que supuestamente provocaba el síndrome del choque tóxico, y el Bendectin de M e r r e l l - D o w Pharmaceuticals, que causaba presunta­mente deformidades en los recién nacidos, terminaron por ser retirados del mercado por sus fabricantes a causa de la información que publicaron los medios acerca de ellos. I n ­dependientemente de que la compañía sea declarada o no culpable en un tr ibunal de jus­ticia, el costo de esos litigios es enorme y la publicidad negativa puede ser devastadora.

M E J O R A M I E N T O D E L A C A L I D A D P O R M E D I O D E L A T Q M

Los programas de participación del empleado y mejoramiento continuo tienen la finalidad de mejorar la calidad en términos generales. Sin embargo, la T Q M está enfocada a menudo en la bencbmarking, el diseño de productos y servicios, el diseño de procesos y las compras.

¿Cuan buena es la calidad de

la compañía en comparación

con la de sus competidores?

bencbmarking

Bencbmarking

Bencbmarking es un proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los pro­ductos, servicios y procesos de una empresa, comparándola con la de los líderes de la i n ­dustria. Las compañías usan este método para entender mejor cómo hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones. Las mediciones tí­picas que van incluidas en este procedimiento son: costo por unidad, perturbaciones del servicio (interrupciones) por cliente, t iempo de procesamiento por unidad, tasas de retención de clientes, ingresos por unidad, rendimientos sobre la inversión y niveles de sa­tisfacción del cliente. Los que participan en proyectos de mejoramiento continuo recu­rren al método de bencbmarking para formular metas y objetivos de rendimiento. Este método de comparación se realiza en cuatro pasos básicos:

1 . Planificación. Identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la(s) empresa(s) que se usará(n) como modelo(s) en la comparación; determinar las mediciones de rendimiento para el análisis; recabar los datos.

2. Análisis. Determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como modelo(s) para la comparación, e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas.

3. Integración. Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

4. Acción. Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos y recalibrar los modelos de comparación a medida que mejora la situación.

El proceso de bencbmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo, pero el primero se enfoca en el establecimiento de metas cuanti­tativas para el mejoramiento continuo. La bencbmarking competitiva se basa en compa-

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224 T E R C E R A P A R T E Calidad

raciones, en las cuales se toma como modelo a un competidor de la misma industria. En la bencbmarking funcional, rubros como administración, servicio al cliente y operacio­nes de ventas se comparan con las funciones homologas de compañías sobresalientes de cualquier industria. Por ejemplo, Xerox comparó su función de distribución con la fun­ción correspondiente de L . L . Bean, porque esta última empresa goza de renombre como un destacado minorista muy eficiente en la distribución y el buen servicio al cliente.

El procedimiento de bencbmarking interna consiste en estudiar a una unidad de la pro­pia organización, que tenga un desempeño superior, y usarla como modelo para otras uni­dades. Esta forma de comparación suele ser conveniente para empresas con varias unidades o divisiones de negocios. El método de bencbmarking en todas sus formas se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo a largo plazo.

¿Qué factores del sistema

de operaciones están

ocasionando problemas

importantes en términos

de calidad?

fiabilidad

Diseño de productos y servicios

Es probable que los cambios de diseño eleven las tasas de defectos, ya que con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los métodos, los materiales o las especificacio­nes. Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabili­dad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el ámbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseños estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el mundo. Si bien los dise­ños modificados logran incrementar la participación de mercado, la gerencia debe estar consciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios. Si una em­presa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su pro­ceso, a f in de mantenerlo en el mercado, como lo ilustra la Práctica administrativa 6.2.

La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales. Ashton-Tate, creador del software de dBase, tuvo que pagar las consecuencias de no haber realizado la planificación y las pruebas adecuadas antes de introducir su dBase I V en 1985. El pro­grama tenía fallas que bloqueaban el sistema hasta en las rutinas más sencillas, por eso llegó a los clientes mucho después de la fecha prometida. En consecuencia, la participa­ción del producto en el mercado de EUA se desplomó del 6 8 % en 1985 al 4 8 % en 1988. La pérdida de ventas resultante de los errores de programación y los retrasos se podría haber evitado con una planificación más minuciosa y revisiones apropiadas durante las etapas de diseño y prueba. Entre 1988 y 1991, las personas a cargo del desarrollo del producto dBase realizaron extensivas pruebas de 45,000 funciones de ese programa, para depurar las fallas. A pesar de todo, las ganancias se derrumbaron y Borland Internatio­nal adquirió la empresa Ashton-Tate en 1991.

Otra dimensión de la calidad que está relacionada con el diseño del producto es la f iabi l idad, la cual se refiere a la probabil idad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos están formados por varios componen­tes y todos ellos tienen que estar en buenas condiciones de operación para que el produc­to funcione tal como se esperaba. A veces es posible diseñar productos con componentes (o subsistemas) adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.

Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia medida de fiabilidad (la probabilidad de que funcione bien cuando sea requerido). La fiabilidad de ca­da subsistema contribuye a la calidad del sistema total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicación de las habilidades de todos los subsistemas, es decir,

(> i ) ( r 2

donde rs = f i a b i l i d a d del p r o d u c t o completo

n = número de subsistemas

rn = f i a b i l i d a d del subsistema o componente n

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 225

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 6.2 C O N S I D E R A C I O N E S I N T E R N A C I O N A L E S EN EL D I S E Ñ O DE A U T O M Ó V I L E S

Las compañías que diseñan productos para venderlos en los mercados internacionales deben estar cons­cientes de las diversas necesidades y deseos de sus

clientes. La calidad de un producto se juzga a menudo en función de su adecuación al uso previsto, lo cual está de­terminado por su diseño. Ford Motor Company se en­frentó a esa cuestión cuando modificó el diseño del Taurus para venderlo en Japón. El proyecto fue más com­plicado que simplemente cambiar al lado derecho el vo­lante de la dirección, y tan sólo este último cambio costaba más de $150 millones. Por ejemplo, el tablero de control para el aire acondicionado y el radio tuvo que ser invertido para facilitar su operación con la mano izquier­da. Fue necesario bajar los asientos para los conductores japoneses, quienes suelen ser más menudos que los esta­dounidenses. Por último, las señales de vuelta tuvieron que desplazarse a menos de 45 centímetros del borde del vehículo, de acuerdo con la ley japonesa.

Después de considerar con mucho cuidado las necesi­dades especiales de los conductores japoneses, los diseña­dores descubrieron también otros problemas. Cuando el vehículo fue conducido en plan de prueba por las calles de Japón, los conductores tuvieron dificultad para encontrar sitios de estacionamiento, porque el automóvil era dema­siado largo. Además, resultaba difícil realizar maniobras con ese vehículo en las estrechas calles japonesas.

En una sala de exhibición de automóviles de Japón, un ven dedor le explica las características del nuevo Ford Taurus a un prospecto de cliente.

m

Fuente: "Ford Alters Car to Suit Japanese" 12 de mayo de 1996.

South Bend Tribune,

Esta medida de la f iabi l idad está basada en la suposición de que la f iabil idad de cada componente o subsistema es independiente de la de los demás.

Supongamos que un pequeño radio portátil, diseñado para las personas que salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso que le sirve de base, con una f iabil idad de 0.99; una unidad de caja, con f iabi l idad de 0.90; y un juego de audífonos, con f iabil idad de 0.85. Estas cifras de f iabi l idad representan las probabi l i ­dades de que cada subsistema se conserve en buen estado de operación dentro de dos años. La f iabil idad del radio portátil es:

rs = (0.99)(0.90)(0.85) = 0.76

La mala calidad de los audífonos y las cajas perjudicó la f iabi l idad de este producto. Su­pongamos que los nuevos diseños permitieran alcanzar una f iabil idad de 0.95 para la ca­ja y de 0.90 para los audífonos. Entonces la f iabi l idad general del producto mejoraría a:

rs = (0.99)(0.95)(0.90) = 0.85

Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente, porque el producto fallará cuando cualquiera de ellos sufra un desperfecto.

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2 2 6 T E R C E R A P A R T E Calidad

ACTIVIDAD INTER!

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para explorar el programa en línea de General Motors:

"Construya usted su propio vehículo."

Diseño de procesos

El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de éste. Los gerentes del First National Bank of Chicago observaron que las solici­tudes de los clientes que requerían una carta de crédito tardaban cuatro días en recorrer las docenas de trámites reglamentarios que debían realizarse antes de que se pudiera emitir dicho documento y en las cuales intervenían nueve-empleados. Para mejorar el procedi­miento y abreviar el tiempo de espera para los clientes, el banco capacitó a varios especia­listas en la emisión de cartas de crédito a f in de que realizaran todas las tareas necesarias, de manera que el cliente pudiera tratar el asunto con una persona solamente. Además, los clientes serían atendidos por el mismo empleado cada vez que volvieran a solicitar una car­ta de esa índole. El banco expide ahora cartas de crédito en menos de un día.

La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de ca­lidad. Supongamos que la especificación de diseño para la distancia entre dos orificios en una placa de metal sea de 3.000 pulg ± 0.0005 pulg. Supongamos también que se están produ­ciendo demasiadas placas defectuosas; es decir, que el espacio entre los orificios no siempre coincide con la especificación del diseño. Una forma de reducir el porcentaje de las partes de­fectuosas producidas con este proceso podría consistir en la compra de nueva maquinaria, capaz de fabricar placas de metal con orificios separados entre sí por un intervalo de 3.000 pulg ± 0.0003 pulg. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso acep­tar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.

Una de las claves para alcanzar una alta calidad es la ingeniería concurrente (véase el capítulo "Estrategia de operaciones"), en la cual los gerentes de operaciones y los diseñado­res trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseño del producto o ser­vicio, para garantizar que los requisitos de producción y las capacidades de proceso estén sincronizados. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo. N C R , una compañía de Atlanta que fabrica terminales para mostradores de salida, usó la ingeniería concurrente para desarrollar un nuevo modelo en 22 meses, es decir, la mitad del tiempo normal . El número de partes del terminal se redujo en 85%, y para su ensamble se requerían tan sólo dos minutos. Los rechazos a causa de mala calidad y los cambios de in ­geniería disminuyeron significativamente. El Instituto Nacional de Normas y Tecnología es­t ima que cuando las empresas manufactureras aplican la ingeniería concurrente necesitan entre 30 y 7 0 % menos tiempo de desarrollo, requieren entre 20 y 9 0 % menos tiempo para lanzarse al mercado y elaboran su producción con una calidad entre 200 y 6 0 0 % más alta.

Despliegue de la función calidad Una clave para mejorar la calidad mediante la T Q M consiste en vincular el diseño de pro­

despliegue de la función ductos o servicios con sus respectivos procesos de elaboración. El despliegue de la función calidad (QFD) calidad (QFD) (del inglés quality function deployment) es un medio para traducir los requisi­

tos del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elabo­ración del producto o servicio. Bridgestone Tire y Mitsubishi Heavy Industries generaron la T Q M a fines de la década de 1960 y principios de la siguiente, cuando emplearon tablas de calidad que les permitieron tomar en cuenta los requisitos del cliente en el proceso de diseño de productos. En 1978, Yoji Akao y Shigeru Mizuno publicaron el primer trabajo acerca de este tema, y en él demostraron la forma en que pueden "desplegarse" las consideraciones de diseño para incluir todos los elementos mediante los cuales compite una empresa. A partir de entonces, han aplicado este enfoque más de 200 compañías de Estados Unidos, en­tre las cuales figuran: Digital Equipment, Texas Instruments, Hewlett-Packard, A T & T , ITT, Ford, Chrysler, General Motors , Procter & Gamble, Polaroid y Deere & Company.

En este enfoque se intenta responder las seis preguntas siguientes:

1 . Voz del cliente. ¿Qué necesitan y desean sus clientes? 2. Análisis competitivo. En lo que se refiere a nuestros clientes, ¿en qué medida

somos competentes en relación con nuestros competidores? 3. Voz del ingeniero. ¿Qué medidas técnicas están relacionadas con las necesida­

des de nuestros clientes?

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 227

4. Correlaciones. ¿Cuáles son las relaciones entre la voz del cliente y la voz del i n ­geniero?

5. Comparación técnica. ¿Cómo es el rendimiento de nuestro producto o servicio en comparación con el de la competencia?

6. Trueques de ventajas. ¿Cuáles son los posibles trueques de ventajas de carácter técnico?

El análisis competitivo proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir una ventaja competitiva. A continuación, es preciso especificar las relaciones entre las necesidades del cliente y los atributos de ingeniería. Por último, es necesario reconocer el hecho de que el mejora­miento de una determinada medida del rendimiento puede implicar el empeoramiento de otra.

El enfoque del QFD proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posi­bles efectos sobre la calidad del producto. Los ingenieros usan los datos para enfocar su atención en características significativas del diseño de un producto. Marketing emplea este insumo para determinar sus propias estrategias. Operaciones se basa en esa información a f in de identificar los procesos que serán decisivos para mejorar la calidad del producto, tal como ésta es percibida por los clientes. Por consiguiente, el QFD fomenta la comunicación entre funciones con el propósito de mejorar la calidad de los productos y servicios.

Consideraciones sobre compras

La mayoría de las empresas depende de proveedores externos para obtener una parte de los materiales, los servicios o el equipo que utilizan en la elaboración de sus propios pro­ductos y servicios. Las compañías grandes tienen cientos e incluso miles de proveedores, algunos de los cuales suministran los mismos tipos de partes. La calidad de esos insumos puede afectar la calidad del trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador. Por ejemplo, la Ford M o t o r Company no tuvo más remedio que suspender la fabricación de los modelos Tempo y Topaz en sus plantas de Kansas City, Missouri , y Oakville, Ontario, cuando una parte defectuosa para los motores, que compraba a un proveedor externo, provocó que algunos engranes de esos motores perdieran varios dientes durante una prueba. Cerca de 5500 de los trabajadores contratados por hora quedaron temporalmente cesantes. Además, Ford perdió casi 2000 automóviles por cada uno de los días que la producción estuvo interrumpida.

Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son fac­tores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor, sino también a la calidad del producto. U n comprador competente es capaz de identificar a los proveedores que ofrecen productos y servicios de alta calidad a un costo razonable. Una vez que ha identificado a esos proveedores, dicho comprador debe trabajar junto con ellos a f in de que le proporcionen partes esencialmente libres de defectos. Para eso, posiblemente tenga que examinar y evaluar ciertos trueques entre recibir materiales fuera de las especificaciones y buscar una acción correctiva.

Las especificaciones para las partes y materiales comprados deberán ser claras y realistas. Como una forma de verificar las especificaciones, los jefes de compras de algunas compañías emprenden estudios sobre capacidad de proceso para productos importantes (véase el capítulo "Control estadístico de procesos"). Esos estudios consisten esencialmente en utilizar pequeñas muestras del producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes, con inclusión de las materias primas y las partes compradas, funcionen en conjunto para constituir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable. El análisis de los resul­tados del estudio logra detectar especificaciones no realistas y la necesidad de hacer cambios.

La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de com­pras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la información que éstos le proporcionen. Una fecha límite no realista puede conducir a una selección deficiente, basada en información incompleta sobre las capacidades del proveedor. Además, es necesario mejorar la comunicación entre compras y otros departamentos, como ingeniería y control de calidad, cuando estos últimos tienen que proporcionar información para evaluar las calificaciones del proveedor y su proceso de manufactura. Más tarde veremos otras consideraciones acerca de compras (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro").

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228 T E R C E R A P A R T E Calidad

¿Deque manera pueden

identificarse las áreas en las

que es necesario mejorar

la calidad?

lista de verificación

histograma

gráfica de barras

gráfica de Pareto

diagrama de dispersión

Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento

El primer paso para mejorar la calidad de una operación es la recolección de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la ac­ción correctiva necesaria. Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos con el f i n de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar: listas de verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, diagramas de dis­persión, diagramas de causa y efecto, gráficas y gráficas de control . Después nos ocupa­remos de las gráficas de control (véase el capítulo " C o n t r o l estadístico de procesos"). En esta sección mostraremos cómo se usan los otros seis métodos, para hacer patente la d i ­versidad de las posibles aplicaciones. Concluiremos esta sección con un ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas conjuntamente, para enfocar la atención en las causas de un problema de calidad específico y sus posibles remedios.

Listas de verificación. La recolección de datos con ayuda de una lista de verificación suele ser lo más conveniente como un primer paso en el análisis de problemas de calidad. La lista de verificación es un formular io que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. Es posible que esas características se midan sobre una escala continua (por ejemplo, peso, diámetro, tiempo o longitud), o bien, por medio de un " s í " o un " n o " (por ejemplo, un cambio de color de la pintura, mal olor, dependientes descorteses o un contenido excesivo de grasa en los alimentos).

Histogramas y gráficas de barras. A menudo, los datos contenidos en una lista de veri­ficación pueden presentarse clara y sucintamente en forma de histogramas o gráficas de barras. U n histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad (en términos estadísticos, la tendencia central y la dispersión de los datos). Con frecuencia, en el histograma se i n ­dica la media de los datos. Una gráfica de barras es una serie de rectángulos que repre­sentan la frecuencia con la cual se presentan las características de los datos que suelen medirse por medio de un " s í " o un " n o " . La altura de la barra indica el número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.

Gráficas de Pareto. Cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cuál de ellos deberán atender primero. Vi l fredo Pare­to , un científico italiano del siglo x i x cuyo trabajo estadístico se centró en las desigual­dades presentes en series de datos, planteó que la mayor parte de una "ac t iv idad" tiene como causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. En el caso de un problema de calidad en un restaurante, la actividad podría estar constituida por las quejas de los clientes y el factor causal podría ser " u n camarero desatento". En el caso de un fabricante, la actividad en cuestión podrían ser los defectos que presenta el producto y el factor podría consistir en "una parte fal tante" . El concepto de Pareto, co­nocido como la regla 80-20, sostiene que el 8 0 % de la actividad es causada por el 2 0 % de los factores. Con sólo concentrarse en el 2 0 % de los factores (los "pocos factores v i ­tales"), los gerentes pueden atacar el 8 0 % de los problemas de calidad.

Esos pocos factores, vitales para una actividad, suelen identificarse por medio de una gráfica de Pareto, es decir, una gráfica de barras en la cual los factores están repre­sentados a lo largo del eje horizontal , por orden decreciente de frecuencia. La gráfica tie­ne dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuen­cia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requie­ren la atención inmediata de la gerencia.

Diagramas de dispersión. Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar seguros de ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. U n diagrama de dispersión, que es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Cada punto de un diagrama de dispersión representa la observación de datos. Por ejemplo, el gerente de un

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 229

diagrama de causa y efecto

VISTA PREVIA DE SOFTWARE

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para enterarse de la forma en que el software puede

ayudar en la aplicación de herramientas de TQM.

E J E M P L O 6 . 1

Análisis de retrasos en la

salida de vuelos

gráficas

taller de moldeado sospecha que los defectos de sus piezas fundidas son función del diá­metro del molde. El podría construir un diagrama de dispersión que representara gráfi­camente el número de piezas fundidas que corresponden a cada diámetro de moldeo producido. Una vez completo el diagrama, sería posible observar cualquier relación en­tre el diámetro y el número de defectos.

Diagramas de causa y efecto. U n aspecto importante de la T Q M consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insu-mos, los métodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atr ibuto en particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiera alguna correc­ción consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este t ipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relación con un defecto en particular no aparecerán en el diagrama correspondiente a dicho defecto.

El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de "espina de pes­cado". El pr incipal problema de calidad analizado en él se rotula como la "cabeza" del pescado; las categorías más importantes de causas potenciales se representan como las "espinas" estructurales; y las causas específicas probables aparecen como las "espi­nas menores". A l elaborar y uti l izar un diagrama de causa y efecto, el analista ident i f i ­ca todas las categorías importantes de causas potenciales del problema de calidad que está estudiando. Podrían ser, por ejemplo, aquellas que se refieren al personal, las má­quinas, los materiales y los procesos. Para cada categoría importante , la persona que realiza el análisis elabora una lista de todas las causas probables del problema de cali­dad. Por ejemplo, bajo el r u b r o denominado "personal " , podría escribir " fa l ta de ca­pacitación", "comunicación deficiente" y "ausentismo". Algunas sesiones de l luvia de ideas ayudan al analista a identificar y clasificar correctamente todas las causas men­cionadas como sospechosas. A continuación, él investigará de modo sistemático las causas anotadas en el diagrama para cada categoría importante , e irá actualizando ese mismo diagrama a medida que se vayan evidenciando nuevas causas. El proceso de construir un diagrama de causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concen­trar su atención en los principales factores que afectan la calidad del producto o servi­cio en cuestión. En el ejemplo 6.1 se muestra la forma en que una aerolínea aplica un diagrama de causa y efecto.

El gerente de operaciones de Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de sus vue­los. A f i n de analizar todas las causas posibles de ese problema, construyó el diagrama de causa y efecto que aparece en la figura 6.4. El problema principal , es decir, el retraso en la salida de los vuelos, aparece como la "cabeza" del diagrama. El gerente reunió a su personal y, juntos, realizaron una sesión de l luvia de ideas durante la cual se intentó mencionar todas las causas posibles de esa situación. De esta manera, lograron ident i f i ­car varias categorías importantes: equipo, personal, materiales, procedimientos y, por último, "otros factores" que están fuera del control de la gerencia. Además, dentro de cada categoría importante se identificaron varias causas como posibles sospechosas.

El gerente de operaciones sospechó que la mayoría de los retrasos observados en la sa­lida de sus vuelos se debía a problemas relacionados con materiales. En consecuencia, pro­puso que fueran examinadas las operaciones de servicio de alimentos, carga de combustible y manejo de equipaje. Eso le permitió averiguar que no había suficientes tractores para re­molcar las carretillas transportadoras de equipaje en operaciones de transferencia, y que los aviones se retrasaban en espera del equipaje de los pasajeros de vuelos de conexión.

Gráficas. En las gráficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales, como pode­mos apreciar en las gráficas de línea y las gráficas circulares. Las gráficas de línea representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, para desta­car las tendencias de los datos. Las gráficas de línea se usan en las gráficas de control (véase

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230 TERCERA PARTE Calidad

Equipo

Otras

Demoras del avión en llegar a la puerta

Fallas mecánicas

Personal

Trámites de pasajeros en la puerta

Retrasos de los que asean las cabinas

Tripulación no disponible

Retrasos del personal que va a bordo

Demoras al embarcar equipaje al avión / No se anuncian debidamente las salidas

Retrasos en la sal ida de vue los

Materiales

Retrasos en reabastecimiento de combustible

Retrasos de la hoja de peso/balance

Retrasos del servicio de alimentos

No se entregó al contratista copia del horario actualizado

Retrasos en los procedimientos de registro

Esperas por pasajeros demorados

Procedimientos

F I G U R A 6 . 4

Diagrama de causa y

efecto para los retrasos

en la salida de vuelos

Fuente: Adaptado de D. Daryl Wyckoff, " N e w Tools

for Achieving Service Qual i ty" . The Cornell Hotel

and Restaurant Administration Quarterly,

noviembre de 1984, pág. 89. © 1984 Cornell H .R .A.

Quarterly. Reproducido con autorización. Reservados

todos los derechos.

el capítulo "Control estadístico de procesos") y en los pronósticos (véase el capítulo "Pronós­ticos"). Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel; el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un fac­tor determinado. Las gráficas circulares son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.

Recolección de datos

Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma in ­dependiente, pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto. Para resolver un problema referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a menudo como detecti­ves, ponderando datos con miras a aclarar las cuestiones que están en juego y deducir las causas. A este proceso lo hemos llamado recolección de datos. El ejemplo 6.2 muestra cómo es posible usar las herramientas para mejorar la calidad mediante una recolección de datos.

E J E M P L O 6 . 2

Identificación de las causas de mala

calidad en forros para techo

La Well ington Fiber Board Company fabrica forros para techos de automóviles, esos componentes de fibra de v idr io que forman la parte interna del techo de los autos de pa­sajeros. La figura 6.5 muestra la aplicación secuencial de varias herramientas para el me­joramiento de la calidad.

Paso 1 . A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró una lis­ta de verificación con diferentes tipos de defectos.

Paso 2. Una gráfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificación, reveló que las roturas en los tableros de fibra representaban el 7 2 % de los defectos de calidad. La gerente decidió investigar más a fondo el problema de los tableros de f ibra rotos.

Paso 3. U n diagrama de causa y efecto, para representar las roturas de los tableros de f ibra , permitió identificar varias causas posibles del problema. La que pareció más sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitación de los empleados.

Paso 4 . La gerente reorganizó los informes de producción de acuerdo con los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tenía diferentes grados de

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C A P I T U L O 6 Administración de la calidad total 231

Paso 1 Lista de verificación

Defec tos del f o r r o de t e c h o

Tipo de defecto Recuento Total

A. Rasgadura de la tela

B. Decoloración de la tela

D. Bordes deshilacliados m

4

3

C. Rotura del tablero de f i b r a ^ ^ ^ ^ 36

Total 50

Paso 2 Gráfica de Pareto

5 0 r- 1 0 0

Tipo de defecto

Paso 3 Diagrama de causa y efecto Paso 4 Gráfica de barras

Materiales Personas

Fuera de ^especificaciones

No disponibles

Capacitación

Ausentismo

Comunicación

Humedad

/Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas

Velocidad de la máquina

Preparación incorrecta

Otras Proceso

V) o O O

ra E o

T3

Roturas (A O

del jü tablero Z ra de f ibra ID

•o o I E z

1 5

1 0

Primero Segundo Turnos

Tercero

F I G U R A 6 . 5

Aplicación de las

herramientas para

mejorar la calidad

experiencia. Una gráfica de barras demostró que la mayoría de los defectos se regis­traba en el segundo turno, al cual correspondía la fuerza de trabajo de menos expe­riencia. Una investigación ulterior reveló que los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de f ibra al finalizar la opera­ción de prensado, lo cual ocasionaba la formación de muchas grietas y astillas.

Aunque el segundo turno no era responsable de todos los defectos, al localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logró mejorar la calidad de sus operaciones.

• • P R E M I O N A C I O N A L M A L C O L M B A L D R I G E A L A C A L I D A D

Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si de­sean ser competitivas. A f in de poner de relieve ese hecho, el Congreso proclamó como ley, en agosto de 1987, el Proyecto de Ley Nacional M a l c o l m Baldrige para el Mejora-

Premio Nacional miento de la Calidad, con lo cual fue insti tuido el Premio Nacional M a l c o l m Baldrige a Malcolm Baldrige la Calidad. Insti tuido con ese nombre, en memoria del finado secretario de comercio que a la Calidad fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el dé­

ficit del comercio, este premio promueve, brinda reconocimiento y divulga las estrate­gias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad.

Cada año se otorga un máximo de dos premios, en cada una de estas tres categorías: grandes empresas manufactureras, grandes compañías de servicio y pequeñas empresas de manufacturas o de servicios. Hasta 1997, 32 entidades habían recibido este prestigio-

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232

La conquista del Premio Nacional Malcolm

Baldrige a la Calidad representa un logro

extraordinario. En esta foto, el presidente Clinton

felicita a los repre­sentantes de ADAC

Laboratories, Custom Research, Inc., Dana

Commercial Credit Corporation y Trident

Precisión Manufacturing, que fueron los ganadores

de este galardón en 1996.

so premio: 16 manufactureros, 8 proveedores de servicios y 8 empresas pequeñas. Entre las organizaciones galardonadas más conocidas f iguran: M o t o r o l a , I B M , Xerox, 3 M , A T & T , Federal Express, M e r r i l l Lynch y el Ritz-Carlton Hote l .

El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisión para obtener el Premio Baldri­ge son rigurosos, pero con frecuencia ayudan a las compañías a definir lo que significa para ellas la calidad. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio son los siguientes:

1 . Liderazgo: sistema de liderazgo, valores, expectativas y responsabilidades públicas; 2. Planificación estratégica: eficacia de la planificación estratégica y de negocios, y

despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento; 3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado: de qué manera determina la compa­

ñía los requisitos de sus clientes y del mercado, y cómo consigue satisfacer al cliente; 4. Análisis de la información: eficacia de los sistemas de información para brindar

apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el clien­te y el éxito en el mercado;

5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el éxito de los esfuerzos para alcanzar todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organización de alto rendimiento; '

6. Administración de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar la calidad de productos y servicios;

7. Resultados de los negocios: resultados del rendimiento y aplicación de la bench-marking competitiva en lo referente a satisfacción del cliente, aspectos financie­ros, recursos humanos, proveedores y operaciones.

La satisfacción del cliente es el pilar fundamental de estos siete criterios. A l criterio 7, resulta­dos de los negocios, es al que se concede mayor peso durante la selección de los ganadores.

Con el Premio Baldrige, la atención se ha enfocado en la importancia de la calidad y en los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. Los es­fuerzos que requiere la aplicación de un programa de calidad suelen retribuir buenos divi ­dendos. Los 16 ganadores del premio, desde 1988 hasta 1995, sobrepasaron el índice bursátil 500 de Standard & Poor en una proporción de 3 a 1 , en términos de rendimiento sobre la inversión. Millones de copias de la lista de criterios han sido enviadas por correo a organizaciones que no tienen siquiera la intención de solicitar el premio. Sin embargo, esos lincamientos han modificado la forma de pensar de muchos gerentes, quienes, gracias a su influencia, han logrado mejorar sus operaciones. Las organizaciones que han solicitado la presea se percatan de que reciben beneficios aun cuando no resultan vencedoras. Las 48 compañías que entre 1990 y 1995 llegaron a la ronda final de juicios, pero no ganaron, ob­tuvieron mejores resultados que el 500 de S&P en una proporción de 2 a 1 . El principal be­neficio consistió en que se percataron de las fortalezas y debilidades de sus respectivas organizaciones y encontraron la forma de mejorar sus operaciones. Otro testimonio del i m ­pacto producido por este premio es el hecho de que 11 estados y varios países han usado sus lincamientos como modelo para instituir sus propios premios. El Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad es un paso importante para promover la causa de la calidad en Estados Unidos y hacer que el público esté más consciente de la práctica de la buena calidad.

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 233

N O R M A S I N T E R N A C I O N A L E S D E C A L I D A D

Desde la perspectiva de la

calidad, ¿cómo se puede

preparar una organización

para realizar negocios en

mercados extranjeros?

Si cada país estableciera su propio conjunto de normas, las compañías que venden en los mercados internacionales tendrían grandes dificultades para cumplir con las normas de documentación de la calidad que aplicaran todos los países con los cuales comercia. Pa­ra superar este problema, la Organización Internacional de Normalización ideó un con­junto de normas, conocidas como las ISO 9000, que son aplicables a las compañías que realizan negocios en la Unión Europea. Posteriormente fue adoptado un nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administración ambiental.

Las normas ISO 9000 ISO 9000

ACTIVIDAD EN INTERNET

6.5 Visite tittp://www.

prenhall.com/krajewski/ para explorar el Premio

Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad y el programa de

certificación ISO 9000.

I S O 9 0 0 0 es un conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa de calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando demuestran, frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Una vez certificadas, las compañías son incluidas en un directorio para que los clientes poten­ciales sepan qué empresas han sido certificadas y en qué niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Más bien, informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.

Las ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La ISO 9000 es un documento de carácter general que ofrece instrucciones para la selección y aplicación de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se ocupa de 20 aspectos de un programa de calidad para las compañías que diseñan, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de esos aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documenta­ción diversa sobre el sistema de calidad, compras, diseño de productos, inspección, capaci­tación y acción correctiva. En realidad, ésta es la norma más completa y la más difícil de satisfacer. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos que la ISO 9001, pero en el caso de compañías que elaboran sus productos de acuerdo con los diseños de cada cliente o que realizan sus actividades de diseño y servicio en una ubicación física diferente. La ISO 9003 es la norma más limitada en su alcance y abarca únicamente el proceso de producción. La ISO 9004 contiene instrucciones para la interpretación de las demás normas.

ISO 14000: un sistema de administración ambiental

ISO 14000 Las normas I S O 14000 requieren que las compañías participantes lleven una relación de las materias primas que usan y también de la generación, el tratamiento y la disposi­ción de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada compañía, exigen que éstas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeño en el aspecto ambiental. Las ISO 14000 son un conjunto de cinco nor­mas que abarcan diferentes rubros, entre los cuales figuran los siguientes:

• Sistema de administración ambiental: se requiere un plan para mejorar el de­sempeño en términos de utilización de recursos y producción de contaminantes.

• Evaluación del desempeño ambiental: las normas especifican las instrucciones para la certificación de compañías.

• Nomenclatura ambiental: se definen diversos términos, como: reciclable, efi­ciente en términos de energía y seguro para la capa de ozono.

• Evaluación del ciclo de vida: se evalúa el impacto ambiental vitalicio de la ma­nufactura, uso y disposición de un producto.

Para no perder su certificación, las compañías tienen que ser inspeccionadas periódica­mente por auditores privados externos.

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234 TERCERA PARTE Calidad

Ventajas de la certificación ISO

El proceso completo de certificación puede tardar hasta 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. Por ejemplo, ABB Process Automation, Inc., fabrican­te de sistemas de control para productores de pulpa, papel y productos químicos, tuvo que destinar 25,000 horas de trabajo, en el curso de nueve meses, y $1.2 millones, incluida la su­ma de $200,000 por gastos de auditoría, para obtener la certificación ISO 9001. Hasta un tercio del tiempo necesario para establecer un sistema basado en ISO 9000 se dedica al desa­rrollo y la producción de la documentación requerida, la cual incluye diagramas de flujo, pro­gramas de computadora, videocasetes y páginas de información escrita. Igual que en el caso de la ISO 9000, el proceso de certificación ISO 14000 no resulta económico. Una compañía manufacturera con 3000 empleados podría gastar $200,000 solamente por concepto del tiempo requerido de sus empleados. Por eso, casi todas las empresas que solicitan la certifica­ción ISO 14000 son grandes fabricantes mundiales, como Lucent, Hewlett-Packard e I B M .

A pesar de los gastos y compromisos que implica la certificación ISO, los beneficios externos e internos que proporciona son significativos. Los beneficios externos provie­nen de la ventaja, en términos de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las compañías que bus­can un nuevo proveedor elegirán más probablemente al que haya demostrado su capaci­dad para satisfacer las normas ISO. Las empresas registradas declaran un incremento promedio de 4 8 % en su rentabil idad y una mejoría de 7 6 % en su marketing. Por eso ha aumentado el número de compañías que aspiran a recibir la certificación para obtener una ventaja competitiva. En 1997, más de 110,000 entidades manufactureras de todo el mundo ya contaban con la certificación ISO 9000.

Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de T Q M de la em­presa. El British Standards Institute, un destacado auditor independiente, estima que la mayoría de las compañías que obtienen el registro ISO 9000 consigue una reducción del 1 0 % en el costo de elaboración de un producto, gracias a las mejoras que introducen en lo referente a calidad. La certificación bajo las ISO 9000 requiere que la compañía analice y documente sus procedimientos, lo cual es necesario en todos los casos para implementar programas de mejoramiento continuo, de participación del empleado y otros similares. Los beneficios internos pueden ser considerables. DuPont, que cuenta con 160 registros ISO 9000 en todo el mundo, obtuvo beneficios significativos, como los siguientes:

• una reducción de $3 millones por concepto de costos en una empresa de electrónica,

• un incremento de 70 a 9 0 % en la puntualidad de las entregas,

• un decremento en las discrepancias de su producción con respecto a las especifi­caciones, de 500 partes por millón (ppm) a 150 p p m ,

• una reducción en el número de métodos de prueba, de 3200 a 1100,

• un descenso en la duración del ciclo del producto, de 15 días a 1.5 días,

• una disminución de $750 millones por concepto de costos de operación en un lo­cal, gracias a la supresión de tareas innecesarias, la reducción de las horas extras y una definición más clara de los puestos de trabajo, y

• un incremento en los rendimientos del "pr imer paso", de 72 a 9 2 % .

Como quedó demostrado con la experiencia de DuPont, los lincamientos y requisitos contenidos en las normas ISO brindan a las compañías un buen impulso inicial en la búsqueda de programas de T Q M .

Problema resuelto 1

Kathryn Chou ha tenido que pagar altos costos por concepto de reparaciones para sus máquinas vendedoras de bocadillos. Ella sospecha que las máquinas son maltratadas por los clientes, quie­nes se sienten indignados a causa de la escasa fiabilidad de estos artefactos. Para que las máquinas funcionen correctamente, tendrá que cumplirse lo siguiente:

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 235

Subsistema Fiabilidad

La máquina está conectada al tomacorriente 0.97 Los billetes y monedas son reconocidos correctamente 0.92 El cliente oprime el botón que corresponde a su selección 0.98 La máquina vendedora está debidamente aprovisionada 0.98 La máquina entrega realmente el producto 0.85

¿Cuál es el grado de fiabilidad que ofrece esta operación de venta automática?

Solución La fiabilidad del sistema depende de la presentación simultánea de los eventos independientes ex­presados por la fórmula

rs = ( % ¿ ( ¿ ) • • • ( f j

Sustituyendo ri = 0.97, r 2 = 0.92,. . . , obtenemos

rs = (0.97)(0.92)(0.98)(0.98)(0.85)

= 0.7285, es decir, una fiabilidad de casi 73%

Problema resuelto 2

Vera Johnson y Merris Williams se dedican a fabricar crema de base. A continuación presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondientes a su operación de envasado. La fiabilidad repre­senta la probabilidad de que cada una de las operaciones se realice de acuerdo con las especifica­ciones deseadas.

Operación Fiabilidad

Mezcla 0.99 Rellenado 0.98 Tapa 0.99 Etiqueta 0.97

Johnson y Williams pidieron a sus esposos que les ayudaran a seguir la huella del proceso y anali­zar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los siguientes datos.

Defecto Frecuencia

Grumos de producto no mezclado 7 Frascos demasiado llenos o incompletos 18 La tapa de los frascos no sella bien 6 Etiquetas arrugadas o faltantes 29

Total 60

a. ¿Cuál es la fiabilidad de esta operación de envasado? b. Dibuje una gráfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia.

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236 TERCERA PARTE Calidad

Solución a. La fórmula es

rs = If&tj • • • ( O Sustituyendo r1 = 0.99, r 2 = 0.98,. . . , obtenemos

rs = (0.99)(0.98)(0.99)(0.97)

= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93%

b. Los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del número total de defectos:

~ X 100% = 48.33% oU

Los envases mal llenados representan el 30% del número total de defectos:

1S 60

x 100% = 30.00%

El porcentaje acumulativo de los dos defectos más frecuentes es

48.33% + 30.00% = 78.33%

Los grumos representan — X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje acumulativo es

78.33% + 11.67% = 90.00%

Las tapas mal selladas representan — X 100% = 10% de los defectos; el porcentaje acumu-lativo es

10% + 90% = 100.00%

La gráfica de Pareto se presenta en la figura 6.6.

F I G U R A 6 . 6

Gráfica de Pareto

O) •o o o

T3 ra '5 c 0) 3 O o

Etiqueta Llenado Mezcla Sello

Repaso de fórmulas

1 . La fiabilidad de un producto equivale a: rs = (r j ) (r 2 ) • • • (rn)

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 237

Puntos relevantes del capítulo

• La administración de la calidad total considera tres princi­pios: un enfoque centrado en el cliente, la participación del empleado y el mejoramiento continuo de la calidad.

• El punto de vista del consumidor acerca de la calidad suele definirse en diversas formas. Es posible que el cliente haga un juicio cuantitativo al decidir si un producto o servicio cumple con las características de diseño especificadas. En otras situaciones, pueden cobrar más importancia los jui­cios cualitativos acerca del valor, la adaptabilidad para el uso que el consumidor piensa darle, el soporte que se brin­da para el producto o servicio, y el aspecto estético. Una responsabilidad de la T Q M , en términos de marketing, consiste en escuchar a los consumidores e informar sobre los cambios de sus percepciones en torno a la calidad.

• La calidad puede usarse como arma competitiva. El diseño de alto rendimiento y la calidad consistente son prioridades competitivas asociadas a la calidad. La competencia en el nivel mundial requiere que las empresas elaboren produc­tos o servicios de calidad con la mayor eficiencia.

• Todos los empleados de la organización comparten la res­ponsabilidad por la calidad. Entre los programas para la participación del empleado figuran el liderazgo en una cul­tura organizacional cambiante, el desarrollo individual, los premios e incentivos y el trabajo de equipo.

• Los gerentes tienen que adquirir habilidades para poder en­señarlas a sus subordinados. Los proyectos de mejoramiento que provienen de los propios empleados son los mejores. En­tre las estrategias para mejorar la calidad relacionadas con los empleados figuran: la capacitación del trabajador, los in­centivos económicos adecuados y los círculos de calidad.

• El mejoramiento continuo implica la identificación de mo­delos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la práctica, y la tarea de inculcar en los empleados un senti­miento de propiedad para que identifiquen continuamente todas las mejoras que deban hacerse en productos, servicios y procesos.

• La administración de la calidad es importante por su im­pacto sobre la participación en el mercado, el precio y las ganancias, y también por los costos que implica la mala ca­lidad. Las cuatro principales categorías de costos asociados

a la administración de la calidad son: los de prevención, los de evaluación, y los internos y externos de una falla. Para que la calidad mejore, los costos de prevención tienen que aumentar. Todos los costos de evaluación, y los internos y externos de una falla, disminuyen cuando la calidad mejora gracias a la aplicación de medidas preventivas.

• Bencbmarking es una medición de tipo comparativo. Se usa para establecer metas con el propósito de lograr un mejora­miento continuo. Las distintas formas de bencbmarking son: competitiva, funcional e interna.

• La ingeniería concurrente mejora el acoplamiento entre el diseño de productos y las capacidades de los procesos de producción. Una calidad más alta y periodos más cortos para el desarrollo de productos, gracias a la aplicación de la ingeniería concurrente, son ventajas competitivas.

• El mejoramiento de la calidad requiere una estrecha colabo­ración entre las funciones (diseño, operaciones, marke­ting, compras y otras). El despliegue de la función calidad (QFD) favorece la planificación y la comunicación entre las funciones.

• Las claves para controlar la calidad de los proveedores son: el enfoque que adopte el comprador y la administración de especificaciones. El comprador tiene que considerar la cali­dad, la entrega y el costo. Las especificaciones deben ser claras y realistas. Es necesario mejorar la comunicación en­tre compras y otros departamentos.

• La herramientas para organizar y presentar datos referen­tes al mejoramiento de la calidad son: listas de verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, diagra­mas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas y gráficas de control.

• El Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad pro­mueve, reconoce y publica las estrategias y logros, en térmi­nos de calidad, de destacados fabricantes, proveedores de servicios y empresas pequeñas de EUA.

• ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documenta­ción de programas de calidad. Las normas ISO 14000 exi­gen que las compañías participantes estén al pendiente de la forma en que utilizan materias primas y de la generación, tratamiento y disposición de sus residuos peligrosos.

Términos clave

administración de la calidad total (TQM) 213

bencbmarking 223 calidad 215 ciclo planear-hacer-comprobar-

actuar 219 clientes externos 217 clientes internos 227 costos de evaluación 220 costos de prevención 220

costos externos de una falla 222 costos internos de una falla 221 despliegue de la función calidad

(QFD) 226 diagrama de causa y efecto 229 diagrama de dispersión 228 fiabilidad 224 garantía 222 gráfica de barras 228 gráfica de Pareto 228

gráficas 229 histograma 228 ISO 9000 233 ISO 14000 233 kaizen 218 lista de verificación 228 mejoramiento continuo 218 Premio Nacional Malcolm Baldrige

a la Calidad 231

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238 TERCERA PARTE Calidad

Preguntas para discusión

1 . Las compañías que aplican la T Q M han alcanzado un grado considerable de éxito. ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan los fabricantes y provee­dores de servicios que desean lograr un mejoramiento continuo de la calidad de su producción?

2. Recientemente, Samsung Group puso en marcha un pro­yecto de $13,000 millones con el objetivo de fabricar au­tomóviles. Para tener éxito, se requería que la gerencia y los empleados aprendieran muchas nuevas habilidades. A pesar de la creciente presión por lanzar un nuevo produc­to al mercado a principios de 1997, el gerente de producción de la nueva planta, Samsung Motors, exigió que los ensa­yos se prolongaran casi un año, antes de empezar a ven­

der el producto, porque advirtió la necesidad de que los trabajadores repitieran cada una de las operaciones entre 60 y 100 veces para que lograran memorizar la secuencia en forma correcta. Se decidió que la fecha de lanzamiento del producto sería a principios de 1998. ¿Cuáles son las consecuencias de la aplicación de este enfoque para las em­presas que se disponen a incursionar en el mercado con un nuevo producto?

3. En el mejoramiento continuo se reconoce que muchas pe­queñas mejoras se combinan para reportar grandes benefi­cios. ¿Con el mejoramiento continuo se logrará que una compañía que se encuentra en último lugar dentro de su in­dustria llegue a ocupar el primer sitio? Explique su respuesta.

Problemas

1 . Contented Airlines (CA) se niega a brindar sus servicios en el nuevo Delayed Indefinitely Airport (DIA) en tanto que el sistema automático para manejo de equipaje de dicho ae­ropuerto no sea capaz de transportar el equipaje hasta el lugar correcto con una fiabilidad mínima del 99%, cual­quiera que sea el vuelo en cuestión. Una fiabilidad más ba­ja dañaría el prestigio de CA en lo referente a su servicio de calidad. El sistema de equipaje no podrá llevar las maletas al lugar correcto si falla cualquiera de sus subsistemas. La siguiente tabla muestra esos subsistemas y su respectivo grado de fiabilidad para funcionar satisfactoriamente en la operación de cualquier vuelo en particular.

Subsistema Fiabilidad

Suministro de energía eléctrica 70.0% sin sobrevoltajes Lectura del explorador 99.8% precisa Software de computadora 98.2% libre de fallas Sistemas mecánicos 97.5% sin obstrucciones Operadores 96.0% sin errores

a. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema de equipaje para atender cualquier vuelo en particular?

b. Cuando el sistema de transbordador para los pasaje­ros está funcionando, los motores del sistema de equi­paje sufren un aumento brusco del voltaje. Entonces, cada uno de estos motores tiene que ser restablecido manualmente. Con la instalación de protectores con­tra sobrevoltajes, la fiabilidad del suministro de ener­gía eléctrica aumentará a 99.9%. ¿Cuál será entonces la fiabilidad de ese sistema para transportar equipaje?

c. ¿Qué podría hacerse para mejorar la fiabilidad de ese sistema de equipajes?

2. Un semiconductor está formado por tres componentes en serie. La fiabilidad del componente 1 es 0.98, la del com­ponente 2 es 0.95 y la del componente 3 es 0.99. ¿Cuál es la fiabilidad de todo el semiconductor?

3. Un vehículo de lanzamiento espacial está constituido por 100 subsistemas, los cuales deben pasar satisfactoriamen­te una inspección antes de que el cohete pueda despegar. Si cada uno de los subsistemas tiene una fiabilidad del

99.9%, ¿cuál es la probabilidad de que este cohete sea lanzado sin retraso alguno?

4. En la Sócrates University, todos los semestres comienzan en medio del caos. Confundidos, los estudiantes forman largas filas de espera frente a las oficinas de los diferentes departamentos. No se ha logrado que lleguen puntual­mente al sitio preciso para recibir la clase apropiada.

Problema Probabilidad

Los alumnos se inscriben en cursos equivocados 0.05 Conflictos en la asignación de los salones de clase 0.05 Se cometen errores en las listas de alumnos 0.001 Los alumnos se equivocan al leer los horarios de clases 0.03 Errores en el horario de clases publicado 0.005 Las clases se cancelan 0.01

En promedio, cada estudiante se inscribe en cinco cursos. ¿Cuál es la fiabilidad del proceso de inscripción? En otras palabras, ¿cuáles son las probabilidades de que un estu­diante se presente en el lugar indicado y en el momento oportuno a la clase apropiada, para los cinco cursos?

5. El gerente de Perrotti's Pizza está recolectando datos so­bre las quejas de los clientes a causa de la entrega de sus productos. Las pizzas llegan tarde, o bien, se envía al clien­te una pizza que no es la que pidió.

Problema Frecuencia

La cubierta se pega contra la tapa de la caja 17 La pizza no llega a tiempo 35 Cubierta/combinación equivocada 9 Error en el estilo de la costra enviada 6 Tamaño incorrecto 4 La pizza llega parcialmente comida 3 La pizza jamás llega 6

a. Basándose en una gráfica de Pareto, identifique los "pocos factores vitales" que afectan la entrega de es­tos productos.

b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de los retrasos registrados en la entrega de las pizzas.

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 239

>. Smith, Schroeder, and Tom (SST) es una compañía de mudanzas domésticas que proporciona su servicio a cor­tas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de fútbol americano de la es­cuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST existe preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de recuento siguiente.

Queja Recuento

Vidrio roto /// / / ///// / / / Entrega en dirección equivocada / / / Muebles maltratados a bordo

del camión ///// ///// ///// / / Retraso en la entrega ///// / / Retraso para recoger muebles /// / / / / / / / ///// / Pérdida de artículos ///// ///// Deterioro y rasguños por

manejo brusco ///// / / / / / ///// ///// / / / / / / / / Manchas en la tapicería /// / / /

a. Dibuje una gráfica de barras y una gráfica de Pareto para identificar los problemas más graves que se pre­sentan durante las mudanzas.

b. Básese en un diagrama de causa y efecto para identifi­car las causas potenciales de las quejas.

'. Rick DeNeefe, gerente del departamento de autorización de créditos del Golden Valley Bank, se percató recientemente de que un competidor importante afirmaba en su publicidad que las solicitudes de préstamos sobre activo serían aproba­das por su empresa en el curso de dos días laborables. Como quiera que la prontitud en la aprobación de créditos ha sido una de sus prioridades competitivas, DeNeefe decidió averi­guar cuan eficiente era su departamento en comparación con el departamento correspondiente de ese competidor. Golden Valley marca con un sello la fecha y hora en la que cada soli­citud es recibida, y después marca también en ella la fecha y hora en que se toma la decisión final en respuesta a dicha so­licitud. En marzo se recibieron 104 solicitudes en total. El tiempo necesario para tomar cada decisión, redondeado a la hora más próxima, se muestra en la tabla siguiente. Los em­pleados de Golden Valley trabajan 8 horas diarias.

Tiempo para tomar la decisión Frecuencia

7 - 9 horas 10-12 horas 13-15 horas 16-18 horas 19-21 horas 22 -24 horas 25 -27 horas

5 12 38 19 22

0 8

Total 104

a. Dibuje un histograma a partir de estos datos. b. Analice los datos. ¿Cuál es el rendimiento del Golden

Valley Bank en relación con esta prioridad competitiva? El año pasado, el gerente del departamento de servicio del taller mecánico East Woods Lincoln-Mercury instituyó un programa para recopilar las opiniones de los clientes, a fin

de averiguar en qué forma podría mejorar su servicio. Una semana después de haber dado servicio a un vehículo, su asistente llamaba por teléfono al cliente para averiguar si se sentía satisfecho con el trabajo realizado y solicitar sus su­gerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un año de re­copilar datos, el asistente descubrió que las quejas de los clientes podían agruparse en las cinco categorías siguientes:

Queja Frecuencia

Ambiente poco amable 5 Larga espera para recibir el servicio 17 Precios demasiado altos 20 Factura incorrecta 8 Es necesario regresar para corregir el problema 50

Total 100

a. Dibuje una gráfica de barras y una gráfica de Pareto para identificar los problemas de servicio más significativos.

b. Use un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de las quejas.

9. Oregon Fiber Board fabrica forros interiores de techo pa­ra la industria automotriz. La gerente de manufactura es­tá preocupada por la calidad de este producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, es­tá relacionado con el tamaño de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes da­tos, basándose en los registros de producción.

Partida Tamaño Defectos (%) Partida Tamaño Defectos (%)

1000 3.5 11 6500 1.5 2 4100 3.8 12 1000 5.5 3 2000 5.5 13 7000 1.0

6000 3000 4.5 4 6000 1.9 14 3000 4.5 5 6800 2.0 15 2200 4.2 6 3000 3.2 16 1800 6.0 7 2000 3.8 17 5400 2.0 8 1200 4.2 18 5800 2.0 9 5000 3.8 19 1000 6.2

10 3800 3.0 20 1500 7.0

a. Dibuje un diagrama de dispersión para estos datos. b. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la

partida y el porcentaje de defectos? ¿Qué consecuen­cias tiene esto para los negocios de Oregon?

10. Grindwell, Inc., fabricante de herramientas para esmerilar, está preocupado por la durabilidad de sus productos, la cual depende de la permeabilidad de las mezclas de sínter utilizadas en la producción. Sospechando que el contenido de carbono podría ser la fuente del problema, el gerente de la planta recolectó los siguientes datos.

Contenido de carbono (%) 5.5 3.0 4.5 4.8 4.2 4.7 5.1 4.4 3.6

índice de permeabilidad 16 31 21 19 16 23 20 11 20

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240 TERCERA PARTE Calidad

a. Dibuje una gráfica de dispersión para estos datos. b. ¿Existe alguna relación entre la permeabilidad y el con­

tenido de carbono? c. Si la baja permeabilidad es deseable, ¿qué sugiere la gráfi­

ca de dispersión con respecto al contenido de carbono? 11. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el

Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observó un incremento del número de retrasos en la salida de los vue­los. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles:

• El avión llega tarde a la puerta de salida • Se acepta la impuntualidad de algunos pasajeros • Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida • Retrasos en el registro de pasajeros en la puerta de salida • El equipaje llega con retraso al avión • Demoras de otros miembros del personal o falta de al­

gunos artículos • Fallas mecánicas

Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, cla­sificándolos de acuerdo con las siguientes categorías prin­cipales: equipo, personal, materiales, procedimientos y "otros factores" fuera del control de la gerencia. Propon­ga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de ope­raciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.

12. Plastomer, Inc., se especializa en la fabricación de película de plástico de alta calidad para envolver productos alimen­ticios. Esta película es rechazada y arrancada por diversas razones (p. ej., opacidad, alto contenido de carbono, espe­sor o calibre incorrecto, rasguños, etc.). En el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos regis­trados y la cantidad de material desperdiciado en cada uno de ellos. La tabla siguiente presenta los resultados.

Tipo de defecto Cant idad de

desperd ic io (Ib)

Burbujas de aire 500 Roturas por burbujas 19,650 Contenido de carbono 150 Irregularidades 3,810 Grosor/cal ibre 27,600 Opacidad 450 Rasguños 3,840 Recortado 500 Arrugas 10,650

13,

Dibuje una gráfica de Pareto para identificar el tipo de de­fecto que la gerencia debería tratar de eliminar primero. La gerencia de una compañía envasadora de champú in­trodujo nuevas botellas de 13.5 onzas y para llenarlas uti­lizó una máquina que ya tenía, con ciertas modificaciones.

Para medir la consistencia del rellenado con la máquina modificada (ajustada para porciones de 13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir de una muestra aleatoria de 100 botellas.

13.0 14.1 14.2 12.8 13.1 14.0 12.9 13.6 13.2 13.7

13.3 14.0 14.1 13.1 14.1 13.6 14.3 14.4 13.8 13.8

13.6 13.7 14.0 13.6 14.2 13.2 14.0 13.1 13.7 13.4

14.0 14.4 13.9 14.6 13.3 13.9 14.2 13.5 13.4 14.1

12.9 14.3 14.0 12.9 14.0 14.5 14.8 13.3 13.8 12.8

14.2 14.8 14.5 13.1 14.1 14.0 14.5 14.0 13.3 13.7

12.9 13.9 13.6 14.4 13.1 14.4 13.1 13.6 13.7 13.8

14.5 13.5 13.3 14.0 13.6 13.9 12.7 13.5 14.1 14.1

13.5 14.3 12.9 14.4 13.7 14.6 13.9 14.3 13.7 14.3

a. Dibuje un histograma para representar los datos ante­riores.

b. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas están fuera de las especificaciones. A partir de los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las botellas rellenadas por la má­quina estarán fuera de las especificaciones?

Problema avanzado

14. En la Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos, cada unidad termina­da se somete a una inspección final antes de enviarla al clien­te. En su papel de gerente de verificación de la calidad en Conner, usted tiene que hacer, cada mes, una presentación ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad. Su asistente realizó un análisis de los memoran­dos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que fue­ron rechazadas el mes pasado. Después, le entregó a usted un resumen donde aparece el número de referencia de cada tarjeta de circuito y los motivos por los que fue rechazada, los cuales corresponden a alguna de las siguientes categorías:

A = Cobertura electrolítica insuficiente B = Defectos en el proceso de laminado C = No hay suficiente cobre en el depósito electrolítico D = Se presenta separación en el electrodepósito E = Deficiencias en el proceso de grabado

El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado reveló lo siguiente:

C B C C D E C C B A D A C C C B C A C D C A C C B A C A C B C C A C A A C C D A C C C E C C A B A C

a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con los diferentes motivos por los cuales se produje­ron rechazos.

b. Desarrolle una gráfica de Pareto para identificar los tipos de rechazo que sean más significativos.

c. Examine las causas del tipo de defecto más significati­vo, con la ayuda de un diagrama de causa y efecto

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C A P Í T U L O 6 Administración de la calidad total 241

CASO Cranston Nissan

Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por

la mañana. La siguiente carta es una de ésas que Steve no ol­vidará fácilmente.

Estimado Sr. Jackson: Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví recientemente, a raíz de la reparación de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatería, y después en su departamento de ser­vicio. Le contaré con detalle los sucesos, por orden cronológico.

28 de agosto Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por la herrumbre en las siguientes áreas:

Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas Plancha de base izquierda: debajo de la puerta del conductor Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa Plancha trasera de carrocería: debajo de la matrícula

Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro días.

1 de septiembre Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había estado cinco días en el taller. Me dijeron que podía recogerlo a cualquier hora después de las 2 p.M. M i esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto, pagué la factura por $443.17 y esperé. A las 6 P.M., apareció chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera me­jor apariencia). Subí al automóvil y observé que la luz de corte­sía, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalate­ría, no pudo averiguar cuál era la falla. La solución que propu­so era retirar la bombilla y regresar después del Día del Trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que "La puerta izquierda está abierta") sonaba incesantemente. Sin salir del local, regresé al lado del señor Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún modo podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Enton­ces el señor Boyd me sugirió que llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico había localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el vehículo estaba en perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que re­quería era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobra­rá más importancia a medida que se desarrolle el relato.

2 de septiembre Llamé a Jim Boyd a las 10:30 A . M . y me enteré de que todavía no habían revisado el automóvil. El prometió llamarme antes de que el taller cerrara, la víspera del día feriado, pero no lo hizo. Después supe que no me llamó porque "no tenía nada que informar". El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo y el lunes.

5 de septiembre Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche. Eran las 4 P.M. y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho nada, pero que debería estar listo al día siguiente. En ese mo­mento comprendí que evidentemente mi auto no tenía la prio­ridad en el departamento de servicio.

6 de septiembre Volví a llamar a Jim Boyd (a las 4 P.M.) y me enteré de que ha­bían dejado de trabajar en mi automóvil porque el departamento de servicio necesitaba mi autorización y no sabían cuál podría ser el costo. Ante la insinuación de que yo tendría que pagar por todo ese enredo, me molesté mucho y exigí que dejaran de inme­diato el vehículo en las condiciones mecánicas que estaba cuan­do lo llevé al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simón, gerente del departamento de servicio, quien me aseguró que si la avería había sido causada por alguna operación realiza­da en el taller de hojalatería, yo no tendría que pagar el costo. No volví a conducir el auto desde que lo dejé en el taller, y jamás pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.

7 de septiembre Ya muy avanzado el día, telefoneé al señor Simón, quien me dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que él tomaría mi llamada. Larry me dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba por va­rios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaró que la reparación sería laboriosa y que el vehículo estaría listo al día siguiente, a una hora indeterminada.

8 de septiembre Llamé otra vez al señor Simón para saber cómo estaba el vehículo. El me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba. Durante el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomó el teléfono y me explicó que ya podía recoger el auto, pero que ellos lo enviarían a un subcontratista el lunes para que reparara el velocímetro. Añadió que cuando el mecánico hizo un recorri­do de prueba en el vehículo, notó que el velocímetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error co­metido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregun­té si me cobrarían algo por esto y él respondió que no. M i esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. para recoger el vehícu­lo. Aclaré con Larry los pasos a seguir y él de nuevo me aseguró que el velocímetro sería reparado sin cargo alguno para mí.

Me trajeron el automóvil y, cuando me acerqué a él, noté que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Pedí ayuda, el señor Simón acudió y observó la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la bús­queda del cable defectuoso. Se llevó otra vez el vehículo al ta­ller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvió a salir, me explicó que sería necesario sustituir la moldura por­que estaba averiada.

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2 4 2 TERCERA PARTE Calidad

Cuando llegué a mi casa, descubrí que la luz antirrobo, en el tablero, seguía destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. N i siquiera activando el sistema de seguridad se re­solvía el problema. La única forma en que logré que las luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi sistema de seguridad estaba dañado. No necesito decirle que me sentí muy disgustado.

11 de septiembre El domingo por la noche llevé de nuevo el automóvil al taller y dejé una nota, junto con mis llaves, en el buzón del "pájaro ma­drugador". En la nota cité las dos cosas que estaban pendientes de reparación, según quedó convenido el viernes anterior: la moldura y el velocímetro. Además, mencioné el problema del sistema de seguridad y sugerí la posibilidad de que "alguien hu­biera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la bús­queda del cable averiado". El lunes recibí la llamada telefónica de alguien del departamento de servicio (creo que se llamaba John), quien me dijo que la avería del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de la portezuela y en "algunos cables dentro de la puerta del conductor". La cerradu­ra me costaría $76 y el costo del resto no lo podía precisar aún. Su estimación verbal fue por un total de $110. Le pregunté por qué no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. El respondió que tanto el hojalatero como el mecáni­co que repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto.

Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se ol­vidara de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento sólo deseaba que me de­volvieran el coche, pensando que podría hablar después del problema con alguien como usted. Le pedí que repararan el velocímetro y de nuevo le pregunté si tendría yo que pagar al­gún cargo. Me aseguró que no.

13 de septiembre Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para decirme que podía recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 P.M. También afirmaron que sería necesario pedir la moldura porque no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y sólo AHORA se decidían a pedirla. Esto me obligará a ir una vez más al taller.

Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehículo, me presentaron una factura por $126. Pregunté por qué concepto era ese cobro y me mostraron una lista porme­norizada que incluía la reparación del velocímetro y el diag­nóstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tenía entendido que no habría cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valoró el problema y ordenó que me entregaran el automóvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisaría la situación al día siguiente.

El vehículo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupé el asiento del conductor, noté que faltaba el espejo retrovisor: lo encontré encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me causó profundo asombro e incluso indignación. Me bajé del vehículo y pregunté cómo podía pasar algo semejante sin que nadie lo notara. Jim Boyd respondió que probablemente alguien no quería reconocer que lo había hecho. Solicitó la parte para reponerla y reparó el soporte del espejo.

Señor Jackson, comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante las últimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los motivos de esa frustración. Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cuál es su opinión.

Atentamente,

Sam Monahan 555 South Main, Turnerville

Preguntas

Responda las siguientes preguntas desde la perspectiva de la T Q M . 1. Establezca las categorías de los problemas de calidad pre­

sentados en este caso. 2. ¿Cuáles son las causas probables de tantos contratiempos? 3. Elabore una gráfica de causa y efecto para representar la

"incapacidad de resolver un problema de reparación a en­tera satisfacción del cliente".

4. ¿Qué medidas específicas deberá tomar Jackson en forma inmediata? ¿Cuáles deberían ser algunas de sus metas a lar­go plazo?

CASO El restaurante auténticamente mexicano ae José

Dos tacos de frijoles, un burrito grande de pollo y un plato de arroz a la española, por favor", dijo Ivan Ka-

retski al transmitir el pedido de una de sus mesas a la cocina, mientras preparaba las bebidas solicitadas. La actividad era in­tensa. A Karetski le gusta trabajar así. Muchos clientes signifi­can muchas propinas y, como todo estudiante que lucha por obtener la licenciatura, aprecia enormemente ese ingreso adicio­nal. Sin embargo, las propinas han disminuido a últimas fechas.

El restaurante de José ocupa un pequeño local con 58 si­llas y ofrece una variedad razonablemente amplia de platos mexicanos, preparados y presentados al estilo tradicional de ese país. Su ubicación es un distrito de negocios maduro, en la periferia de una gran área metropolitana de Nueva Ingla­terra. El local está junto a una arteria importante y ofrece espacio de estacionamiento limitado fuera de la calle. La decoración interior del restaurante promueve el tema

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CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 243

mexicano: los muros parecen de adobe y están decorados con sarapes, el mobiliario es estilo hispano-mexicano, y la guita­rra flamenca y los mariachis alternan como música de fondo.

Los clientes entran al restaurante por un pequeño vestíbu­lo que comunica directamente con el comedor; no hay un área de espera separada. A su llegada, los visitantes son recibidos por una anfitriona que los lleva directamente a sus lugares o les dice cuánto tendrán que esperar. Los clientes de José casi siem­pre encuentran lugar de inmediato, salvo los viernes y sábados por la noche, en que la espera puede prolongarse hasta 45 mi­nutos. Como el espacio interior para quienes esperan es muy l i ­mitado, la clientela debe permanecer fuera del local mientras se desocupa alguna mesa. José no hace reservaciones.

Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, la anfi­triona reparte los menús y llena los vasos con agua. De acuer­do con las normas, el camarero asignado a la mesa debe saludar a los comensales a menos de un minuto de que éstos se sienten. (Por tratarse de un restaurante tradicional mexica­no, todos los camareros son varones.) El camarero se presen­ta, anuncia las especialidades del día y anota las bebidas solicitadas. Después de llevar las bebidas a la mesa, el cama­rero anota los pedidos de alimentos.

El menú consiste en 23 platos principales, preparados con ocho productos básicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, torti­llas de maíz, tortillas de harina, tomate y lechuga) y otros ingre­dientes diversos (fruta, legumbres, salsas, hierbas y especias). Antes de las horas de las comidas, el cocinero prepara esos pro­ductos básicos a fin de poder combinarlos y presentarlos rápida­mente cuando tenga que servir los platos solicitados. El tiempo típico que se requiere para completar una comida, después de haber sido ordenada, es de 12 minutos. Buena parte de ese tiem­po corresponde a los toques finales, de modo que varios alimen­tos pueden prepararse al mismo tiempo. Como es fácil suponer, una de las cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir el programa de preparación de los diversos platos pedidos por una mesa, de modo que todos estén listos más o menos al mismo tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los platos y comple­mentos, el camarero los revisa para comprobar que coincidan con el pedido y sean agradables a la vista, corrige cualquier error y añade los toques finales. Si todo está en orden, coloca las vian­das en una bandeja y las lleva a la mesa. A partir de ese momen­to, el camarero está al pendiente de la mesa para acudir en cuanto se requiriera cualquier servicio o ayuda adicional.

Cuando los comensales de una mesa están a punto de terminar el plato principal, el camarero se aproxima, pregun­ta si puede llevarse platos vacíos y recibe los pedidos para los postres y el café. Cuando todos terminan de comer, el camare­ro les presenta la cuenta por pagar y, poco después, recoge el

pago. José acepta dinero en efectivo y las principales tarjetas de crédito, pero no recibe cheques.

Karetski considera que su relación con el cocinero es im­portante. Debido a que este último controla en gran parte la calidad de los alimentos, Karetski desea estar en buenos tér­minos con él. Por eso lo trata con respeto, trata de ordenar los platos incluidos en su hoja de pedido de modo que aparez­can primero los que requieren un tiempo de preparación más largo y se asegura de escribir con claridad para facilitar la lec­tura de los pedidos. Aunque esto no forma parte de su traba­jo, ayuda a llevar ingredientes del refrigerador al área de almacenamiento cuando el cocinero está ocupado, e incluso realiza parte de las operaciones de cocina. Aquél ha estado irritable últimamente y se queja de la mala calidad de algunos ingredientes que le han enviado. Por ejemplo, la semana pasa­da recibió lechugas bastante marchitas y pollo duro, con más hueso que carne. En las horas pico, pueden requerirse más de 20 minutos para que los alimentos solicitados lleguen satis­factoriamente a una mesa.

Karetski ha tenido oportunidad de ver los resultados de una encuesta realizada por la gerencia entre los clientes de las horas vespertinas, el viernes y el sábado pasados. La tabla si­guiente es un resumen de las respuestas.

Resultados de la encuesta entre los í dientes

¿Le asignaron la mesa con rapidez? Sí 70 No 13 ¿Le atendió bien el camarero? Sí 73 No 10 ¿Le sirvieron en un t iempo razonable? Sí 58 No 25 ¿Disfrutó usted sus al imentos? Sí 72 No 11 ¿Considera usted que su cena valió el

precio que pagó por ella? Sí 67 No 16

Cuando llevaba la bandeja de bebidas a la mesa, Karetski ca­viló si la reciente disminución de las propinas no se debería a algún factor que él pudiera controlar.

Preguntas

1 . ¿Cómo debería definirse la calidad en este restaurante? 2. ¿Cuáles son los costos que paga este restaurante por la ma­

la calidad? 3. Use alguna herramienta para el mejoramiento de la calidad

y evalúe la situación que prevalece en el restaurante de José.

Fuente: Este caso fue elaborado por Larry Meile, del Boston College, como base para una discusión en el aula.

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