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  • T E R C E R A P A R T E CALIDAD

    Y "' ' i

    L-apuuh ADMINISTRACIN DE LIDAD TOTAL

    A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS La administracin de la calidad total es importante para.

    contabilidad, que d e b e med i r y es t imar ios cos tos de la mala cal idad y p roveer a sus c l ien tes in te rnos da tos l ibres de er ro res .

    finanzas, que d e b e valorar las consecuenc ias de los p r o g r a m a s de T Q M sobre el f lu jo de e fec t i vo y p roveer a sus c l ien tes i n te rnos i n f o r m e s f inanc ie ros s in d e f e c t o s .

    recursos humanos, que est a cargo d e reclutar e m p l e a d o s q u e sepan valorar el t raba jo de cal idad, de mot i va r los y capac i tar los .

    sistemas de informacin para la administracin, que d isea los s i s t e m a s para segui r la huel la de la p roduc t i v idad y el r e n d i m i e n t o en t r m i n o s d e ca l idad.

    marketing, que utiliza con props i tos de p r o m o c i n los datos sobre cal idad y rendi-m i e n t o .

    operaciones, q u e d isea y p o n e en marcha os p rog ramas de T Q M .

    METAS DE APRENDIZAJE Despus de leer este captulo, usted podr... 1. definir la calidad desde la perspectiva del cl iente. 2. describir los principios de un programa de T Q M y la forma en que los diversos e lementos

    encajan entre s para mejorar la calidad y la product iv idad.

    3. identif icar los cuatro costos principales de la mala calidad.

    4. explicar la forma en la que los programas de T Q M mejoran la calidad por medio de la bench-marking, el diseo de productos y servicios, el despl iegue de la funcin calidad y la concien-cia de la calidad al realizar las compras.

    5. dist inguir entre las di ferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar cmo se debe usar cada una de ellas.

    6. discutir el carcter y las ventajas del Premio Nacional Malco lm Baldrige a la Calidad, y las nor-mas internacionales para programas de calidad y programas de administracin ambiental .

    212

    EfranTypewritten textKrajewski, Lee J., y Larry P. Ritzman. Administracin de Operaciones. 5ta. Mxico: Parson Educacin, 2000.

  • El hotel de lujo Parkroyal Christchurch, de Christ-church, Nueva Zelanda, dispone de 297 habitacio-nes para huspedes, tres restaurantes, tres salones de tertulias y 338 empleados para atender a 2250 huspe-des cada semana, los cuales consumen, en promedio, 2450 comidas. A pesar de que la operacin es compleja, la cali-dad del servicio recibe la ms alta prioridad en el Parkro-yal, porque la clientela as lo exige. Los huspedes tienen muchas oportunidades de valorar la calidad del servicio que se les brinda. Por ejemplo, antes de la llegada del visi-tante, el personal de reservaciones se dedica a reunir una cantidad considerable de informacin sobre lo que a ese husped en particular le agrada y lo que no le agrada. Esta informacin (p. ej., la preferencia por las almohadas duras o por tener a su disposicin ms toallas) se distribuye al personal a cargo de la limpieza y otras operaciones del ho-tel, y se usa para personalizar el servicio que cada husped va a recibir. A su llegada, un portero saluda al husped, le abre la puerta del automvil y descarga su equipaje. Des-pus, el visitante es escoltado hasta la oficina del recepcio-nista, quien lo registra y le asigna su habitacin. Por ltimo, cuando el husped va al comedor, camareros y co-cineros tambin deben colocarse en el mismo nivel de alta calidad que distingue al Parkroyal de sus competidores.

    Cmo es posible mantener un nivel tan alto de cali-dad? El Parkroyal ha facultado a sus empleados (les ha otorgado empowerment) para que tomen medidas preven-tivas, y correctivas si es necesario, sin tener que pedir aprobacin a la gerencia. Adems, la gerencia y los em-

    El Parkroyal Christchurch, ubicado en las riberas del ro Avon, ha ganado en cinco ocasiones el Premio de Turismo de Nueva Zelanda, en la categora de hoteles.

    pleados usan grficas de lnea, histogramas y otras repre-sentaciones grficas para estar al tanto del rendimiento e identificar las reas que es necesario mejorar. En los res-taurantes se exhiben fotografas de los manjares, a f in de recordarles a los empleados cmo deben ser la presenta-cin y el contenido de los platos. Finalmente, en este nego-cio de servicios donde el contacto con el cliente es intenso, el reclutamiento, la capacitacin y la motivacin del em-pleado son factores fundamentales para alcanzar y mante-ner altos niveles de calidad en el servicio.

    El desafo de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de cal idad con la m a y o r eficiencia. E l Parkroya l Chr is tchurch no es ms que u n e jemplo de una compaa que ha a f rontado el desafo y usa la cal idad como u n arma compet i t iva . Este captulo es el p r i m e r o de dos en los cuales aborda-remos el tema de la ca l idad. Exploraremos las consecuencias competi t ivas de la ca l i -dad, enfocndonos en la filosofa de la administracin de la calidad to ta l que muchas

    administracin de la empresas han adoptado . La administracin de la cal idad t o t a l ( T Q M ) (del ingls calidad total ( T Q M ) total quality management) insiste en tres pr inc ip ios : satisfaccin del cliente, i n v o l u -

    cramiento del empleado y me joramiento c o n t i n u o de la ca l idad. C o m o se aprecia en la f igura 6 . 1 , la T Q M tambin incluye benchmarking, diseo de productos y servi-cios, diseo de procesos, compras y herramientas para la resolucin de problemas. M s adelante abordaremos el c o n t r o l estadstico de procesos, el cual consiste en tcnicas tiles para evaluar y v ig i lar la cal idad de los sistemas en operacin (vase el captulo " C o n t r o l estadstico de procesos") .

    213

  • 214 T E R C E R A P A R T E Calidad

    F I G U R A 6 . 1

    La rueda de la TQM

    I C A L I D A D : U N A FILOSOFA D E ADMINISTRACIN

    Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o despus, considere como situacin natu-ral el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la ne-cesidad de que las compaas mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad mxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japn, en la dcada de 1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destruccin de la industria japonesa por los bom-bardeos de los Aliados, durante la Segunda Guerra Mundial . Despus de la guerra, Japn tuvo que reconstruir por completo su base industrial . A partir de la dcada de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M . Juran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofa de Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador; y que la direccin debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean de-tectados y resueltos. Juran crea que el mejoramiento continuo, la administracin dirigente y la capacitacin son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles se burlaban de la habilidad de los pequeos ve-hculos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para competir contra sus grandes sedanes de lujo. N o obstante, la crisis de los energticos a mediados de los aos 70 cre la de-manda de la eficiencia en el consumo de combustible y, combinada con la creencia de los con-sumidores de que los autos japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abri la puerta para que los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prcticas de calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de Japn. En los aos 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que deban escuchar al consumidor o resignarse a perder su participacin en el mercado. En el breve periodo de 30 aos, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se considera-ban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy, la brecha de calidad entre los automviles japoneses y los de otros fabricantes se est acortando en forma espec-tacular. Sin embargo, la leccin aprendida por las empresas en todo el mundo est clara: la economa mundial de los aos 90 y siguientes exige que las compaas brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad.

    Ya identificamos con anterioridad dos prioridades competitivas que se refieren a la ca-lidad: el diseo de alto rendimiento y la calidad consistente (vase el captulo "Estrategia de operaciones"). Estas prioridades caracterizan el impulso competitivo de una organizacin. Los planes estratgicos en los cuales se reconoce la calidad como una prioridad competitiva esencial deben estar basados en alguna definicin operacional de calidad. En esta seccin

  • C A P T U L O 6 Administracin de la calidad total 215

    Cmo perciben los clientes

    la calidad de los servicios?

    calidad

    ACTIVIDAD INTERNET

    6.1 Visite http://www.

    prenhall.com/krajewski/ para ver cmo Seagate

    incrementa el valor de sus nuevos productos para el

    cliente, proporcionando las especificaciones,

    caractersticas y ventajas de los mismos.

    examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operacin.

    Definiciones de calidad centradas en el cliente

    Los consumidores definen la calidad en varias formas. En trminos generales, la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente. Para propsitos prcticos, es necesario ser ms especficos. La calidad tiene mltiples dimen-siones en l