UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO

Nombre del alumno: Luis Eduardo Suarez Landa

Nombre de la docente:

Edward DemingNaci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su PH. (Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.En 1926, inicialmente su inters principal fue la aplicacin de las tcnicas estadsticas ya que se form en el grupo de Walter Shewart, quin desarrollo los mtodos del control estadstico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, los mtodos del control estadstico de la calidad y que Fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru IshikawaConceptualiza y desarrolla el crculo Deming para la mejora (plan, do, check, action), mismo que considera los elementos bsicos del proceso administrativo, siempre consider que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la direccin de la organizacin, a travs de tcnicas administrativas.

Este autor consider que la responsabilidad de la direccin se entraba en dos reas principales: a) Creacin de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad. Destaca la importancia de lo que l llama motivacin intrnseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivacin extrnseca (aceptacin de recompensas materiales por el trabajo realizado).

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de Funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. La variacin no asignable es o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo Principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, duramente aleatorias.

LOS 14 PRINCIPIOS

Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y Transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez e n su libro "Out of the Crisis" ("Salir De la Crisis")

1. Constancia 2. Nueva Filosofa 3. La Inspeccin 4. Las Compras 5. Mejoramiento Continuo 6. Entrenamiento 7. Liderazgo 8. El Miedo 9. Barreras 10. Slogan 11. Cuotas 12. Logros Personales 13. Capacitacin 14. Transformacin

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en Leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la Calidad de los productos y servicios que se ofrecen

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nosMuestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabilzala fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la Capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.

Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos deEllos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar La avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en localidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.