CALICREA - Comfandi, tu mano amiga · Cedric David, Carlos Botero, Juan Bautista Silva, César...

CALICREA

Ministerio de CulturaRepública de Colombia

Una experiencia en emprendimiento creativo y culturalCALICREA

CALICREA Una experiencia en emprendimiento creativo y cultural

Proyecto Industrias Culturales Cali

Primera edicion, noviembre de 2011

Impreso en Santiago de Cali, Colombia

Se autoriza la reproducción total y parcial de este documento siempre y cuando permanezca intacto su contenido y se de crédito al proyecto de Industrias Culturales Cali.

Este documento fue financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID-Fomin y el Ministerio de Cultura, mediante el Proyecto: Industrias Culturales Cali, como proyecto piloto.

Investigación y Compilación de Contenidos

Leydi Y. Higidio Henao. Diana M. Ledesma González.

Autores de algunos contenidos

Daniel Fernández, Juliana Barrero, Andrés Felipe Ángel, Sandra Viviana Cortés, Cedric David, Carlos Botero, Juan Bautista Silva, César Amado Rúa, Juan Carlos Monroy, Directum Art + Industria, Fernando Vidal, Mónica Loeb Willes, Diego Agudelo, Rita Mónica Jímenez, María Elisa Holguín, Juliana Zapata, Martha Sánchez.

Autores del proyecto

BID-Fomin, Comfandi, Ministerio de Cultura Colombia, Asociación Metrópoli Colombia Cultura y Desarrollo-Intervida, Secretaría de Cultura Cali, Universidad Icesi y Cámara de Comercio de Cali.

Proyecto Industrias Culturales Cali

Equipo de Gerencia

Rosana Velasco PerafánCoordinadora General

Leydi Y. Higidio HenaoCoordinadora Componente I-Creación y Aceleramiento Empresarial

Jimmy Ramírez BejaranoCoordinador Componente IV-Redes

Paola VaccaLíder del clúster audiovisualCoordinador Componente IV-Redes. 12/2010-05/2011

María Elisa Holguín HolguínCoordinadora Componente V-Sostenibilidad Carolina Sánchez Cardona Asistente Financiera y de Adquisiciones

Ángela Castaño ÁlvarezJefe de Comunicaciones

Diana Marcela Ledesma GonzálezAsistente de Servicios Empresariales

Paola Andrea Álvarez MartínezAsistente de Servicios Empresariales 2010 a 07/2011

Carolina Carvajal LozanoAsistente de Redes

Rocío Dávila RengifoAsistente de Redes 02-09/2011

Gloria Uribe Asistente Administrativa

Paola Giraldo DuquePasante de Comunicaciones

AGRADECIMIENTOS

Al comité Directivo

Carlos Alfonso Novoa MolinaEspecialista Senior BID/FOMIN

Adriana GarcíaDirectora Asociación Metrópoli Colombia.Jimmy Ramírez BejaranoAsesor Cali- Asociación Metropoli Colombia.

Roberto Arango DelgadoPresidente Cámara de Comercio CaliYolanda Constain Gerente de Cultura- Cámara de Comercio de CaliPaola Vacca CastañoLíder del Clúster Audiovisual

Armando Garrido OtoyaDirector Administrativo- ComfandiAdiela ArangoSubdirectora de Servicios Sociales- ComfandiKaty Franco ArmientaJefe de Educación y Cultura- ComfandiMaria Nelly ÁlzateJefe de Departamento de Desarrollo Social y Relaciones Corporativas- ComfandiCarmen Amelia LozanoJefe de Fomento Empresarial- Comfandi

Fotografías

Manuel Salinas y Registro del Proyecto

Burricornio Taller Editorial:

Adriana Maria Ríos Edición y Corrección de Estilo

Fabián Grisales Concepto y diseño Gráfico

ImpresiónImagenes Gráficas S.A.

Revisión técnica

Rosana Velasco PerafanLeydi Y. Higidio HenaoDiana M. Ledesma González

www.industriasculturalescali.com

Carlos RojasSecretario de Cultura de Cali.Luis Fernando ZapataCoordinador de Industrias Culturales- Secretaria de Cultura de CaliErnesto PuedrahitaProfesional del área de Planeación- Secretaría de Cultura

Francisco PiedrahitaRector Universidad ICESIJulio Cesar AlonsoDirector de CIENFI- Universidad ICESIHoover DelgadoJefe del Departamento de Humanidades Geronimo BoteroVicedecano Facultad de Ciencias Sociales

Comité de emprendimiento:

Gloria ZambranoJefe de Emprendimiento ComfandiJimmy Ramírez BejaranoAsesor Cali- Asociación Metrópoli Colombia.Luis Fernando ZapataCoordinador de Industrias Culturales- Secretaria de Cultura de CaliLuis Miguel ÁlvarezProfesor tiempo completo del CDEERita Mónica JiménezJefe sede Aguablaca Cámara de Comercio de Cali.

Asesores:Alba Mery MaturanaAlejandro EspinosaAlejandro TobónAndrés Felipe Ángel Carlos BoteroCarlos PastranaCedric DavidCésar Amado RúaDaniel Fernández Diego Agudelo Fernando Charria Fernando Vidal Guillermo Valencia José Ricardo Solano Juan Bautista SilvaJuan Carlos Monroy Juliana Barrero Manuel Fernando AmayaManuel Sevilla Mario CarrilloMónica Muñoz Paola Andrea ÁlvarezSandra Viviana CortésStella Amparo VillotaJorge Rubio

ISBN: 978-958-57198-0-4

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CONTENIDO

09

El Proyecto Industrias Culturales Cali como modelo pi-loto* ha propiciado, la identificación de necesidades y alternativas de solución tanto para emprendedores como empresarios de base cultural para potencializar sus resultados. Vale la pena resaltar que estos procesos

están estructurados bajo el concepto de identidad de una región; esto incide en el modelo del no modelo, es decir, no existe un modelo de éxito estricto o exacto el cual pueda replicarse, sino ex-periencias, lecciones aprendidas o buenas prácticas, que pueden considerarse, en cada caso, en el momento de ejecutar proyectos de desarrollo cultural, social y económico.

A través del análisis y apoyo a nivel individual se ha desarrollado todo un proceso que deben estar relacionados entre sí, y la suma de estos genera un impacto a nivel de ciudad o región. Dentro del reconocimiento de los espacios culturales se evidencia que los actores se reconocen, y en muchas ocasiones, pueden realizar sus productos o servicios a pesar de las dificultades de recursos económicos por la colaboración entre ellos (coproducción). Aun-que este escenario se presenta muchas veces, se convierte en sinergias puntuales y no en una estrategia de sector y procesos de ciudad; además se debe considerar que este sector contempla muchas emociones y estructuras de formación y pensamiento, que hace que se presenten conflictos entre sí, que dificulta el tra-bajo en red, donde se percibe al otro como competencia y no como coompentencia.

El proyecto es una plataforma que busca articular todas las ins-tituciones que interactúan con la cultura - identidad y región, que inciden en las artes y se reflejan en nuevos enfoques creativos transversales de una sociedad. Es por esta razón, que dentro de los objetivos del proyecto está el brindar apoyo para empresas de base cultural que presentan dinámicas diferentes; es por esta ra-zón que se brinda el componente de capacitación, nuevas meto-

PRÓLOGO

El proyecto es una plataforma que busca arti-cular todas las instituciones que interactúan con la cultu-ra - identidad y región, que inci-den en las artes y se reflejan en nuevos enfo-ques creativos transversales de una sociedad.

* Un proyecto piloto supone un paso cualitativo y cuantitativo que trasciende a un intercam-bio de experiencias. (tomado de Guía para la identificación, diseño y puesta en marcha de

proyectos piloto- V1.1)

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PRÓLOGO

dologías de formación, búsqueda de financiación, formación de público e integración de lo público y privado, conformando así nuevas estrategias de in-tervención buscando rentabilidad, pero ante todo sostenibilidad.

Pensar e identificar la relevancia de la cultura, el arte y la creatividad, no sólo como un tema cualita-tivo y romántico sino como parte fundamental del desarrollo de la sociedad, permite aprovechar las potencialidades de cada ciudad o región, de pro-mover empleos, identificar nuevas áreas de trabajo para los diferentes profesionales, entre otros temas de importancia. Lo anterior radica en la importan-cia de buscar una mejor organización del sector, con productos y servicios de calidad y que puedan participar en cualquier mercado (local, nacional e internacional), basados en aumentar los niveles de conocimiento, fomentar la innovación y la creativi-dad, aprovechar las nuevas formas de comunica-ción y negociación, que al final al articular todos los procesos, se logre potencializar las ventajas comparativas y competitivas de la ciudad.

Dentro de este documento se presentará una lí-nea de tiempo en donde cultura-arte-creatividad, han pasado de ser actividades de esparcimiento (no factor de trabajo) a un sector que ha ido to-mando mayor participación en el producto interno bruto (PIB) y presenta una gran cadena de valor. También se expondrán los procesos de este mo-delo/plan piloto, tales como la selección, el reco-nocimiento, la formación, el acompañamiento em-presarial, la capacitación técnica, la creación de oportunidades para comercialización (directorio, ruedas de negocios generales y especializadas), la gestión de recursos (créditos, convocatorias, in-versionistas), redes y e-commerce. Por último, se

presentarán algunas lecciones aprendidas y buenas prácticas, en donde se encon-trarán herramientas como las plantillas de plan de negocio para empresas y empren-dimientos de base cultural y ejemplos es-pecíficos de algunos de los participantes del proyecto.

Finalmente, es importante el reconoci-miento y agradecimiento al trabajo man-comunado de las instituciones que han hecho este proyecto viable como lo es el BID- FOMIN, Comfandi, Cámara de Co-mercio, Fundación Metrópoli Colombia, Secretaría de Cultura de Cali y Universi-dad ICESI; aquellas otras instituciones que nos han acompañado en cada proce-so, a los empresarios, a los docentes que nos acompañaron y acompañan en las diferentes capacitaciones y los emprende-dores culturales de la ciudad que han sido la base y esencia de todo este piloto, que espera dejar aprendizajes relevantes para el desarrollo de la ciudad y que aspira ser un referente para otros actores culturales en cualquier lugar. Agradecimientos es-peciales para el equipo de gerencia del proyecto que ha dedicado todo el tiempo necesario para que todas las iniciativas y aportes se tengan en cuenta y sean apro-vechados al máximo.

Pensar e identificar la relevancia de la cultura, el arte y la creatividad, no sólo como un tema cualitativo y romántico sino como parte fundamental del desarrollo de la sociedad

CASOEmprendimiento de desarrollo socialFundación Notas de Paz

por la OEA a tocar en el Hall de las Américas, en Washington, Estados Unidos, en el cierre del Foro Interame-ricano de la Paz. Esto sin contar las múltiples presentaciones en los Tea-tro Municipal Enrique Buenaventura y Los Cristales, el Centro de Eventos Valle del Pacífico y la sala Beethoven, así como en empresas e instituciones educativas de la ciudad.

¿Cómo pasaron de la casita alquilada a la sede propia? (que, a propósito, quedan una frente de la otra): juntan-do esfuerzos. Lili Scarpeta, presidenta de la Fundación, trata de no hacer la historia muy larga, pero cuenta con or-gullo que el 30% de la obra, que duró un año, fue donado en especie por empresas del país.

A esto hay que sumarle subastas, conciertos, obras de teatro, aportes de la Fundación Amigos de Notas de Paz y la obstinación de quienes ha-cen parte del proyecto. Así las cosas, lo que hoy se inaugura hoy es muchas cosas más que un edificio”.

Fuente: Periódico el País. 28 de Octu-bre de 2011

Fundación Notas de Paz

La orquesta infantil y juvenil Notas de Paz busca generar un modelo de construcción de espacios de paz a través de la educación y formación musical en los barrios menos favore-cidos de Cali, Colombia, en zonas con índices de pobreza y violencia que superan todos los indicadores de la ciudad.

Actualmente, los 140 músicos en for-mación que habitan en este barrio y que hacen parte del proyecto se sien-ten, como lo define Santiago Zea: “sobrados”. Cuentan con un salón de ensayos donde caben todos có-modamente, tienen biblioteca, cuarto de instrumentos, teatrino al aire libre, sala de cómputo para hacer las ta-reas, salones de ensayo hasta sala de entrenamiento auditivo.

Se trata de un logro más que mere-cido. De ser en el 2007 un modesto grupo de niños y jóvenes que empezó a ocupar su tiempo libre en la música, se pasó cuatro años después a una sinfónica imponente y estremecedora.

Un dato suelto puede dar cuenta de los milagros obrados a través de esta fundación: en el 2009 fueron invitados

013013

INTRODUCCIÓN

transformar a la ciudad en referente lati-noamericano por su poten-cial, artístico y empresarial, al tiempo que logra posicio-nar el valor del emprendi-miento cultu-ral como parte fundamental del desarrollo económico y social.

CALI

Comprender cultura, arte y creatividad como factores independientes es esta-blecer disyuntivas como definir, si una cebra es un caballo blanco con rayas negras o un caballo negro con rayas

blancas. Se entiende entonces que cultura, arte y creatividad se convierten en un solo elemento, lo-grando que el arte refleje aquello que una cultura es capaz de crear; comprendiendo cultura como las tradiciones y costumbres de una región especí-fica, que dan lugar a la producción de conocimien-tos, la cohesión social y el desarrollo económico local. Así la cultura logra constituirse como la prin-cipal fuente de innovación e impulsora de nuevas manifestaciones creativas que permiten dialogar con los espacios políticos, sociales y económicos de la región.

En esta ocasión, la ciudad de Santiago de Cali, ubicada en el suroccidente de Colombia, siendo la capital del pacífico colombiano y reconocida como la Sucursal del Cielo, fue elegida como la sede del proyecto piloto de cáracter privado Industrias Culturales de Cali, cuyo objetivo es el de transfor-mar a la ciudad en referente latinoamericano por su potencial artístico y empresarial; así como posicio-nar el valor del emprendimiento cultural como par-te fundamental del desarrollo económico y social que favorece la diversidad cultural, reconociendo el valor del oficio, los saberes, la creatividad, el patri-monio, la memoria y las prácticas de los individuos alrededor de la cultura caleña y vallecaucana.

Los recursos del proyecto provienen en un 55% del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El valor restante lo aportan los socios como contrapartida. Ellos son:

• COMFANDI Caja de Compensación del Valle del Cauca-Andi

• Ministerio de Cultura• Secretaría de Cultura y Turismo de Cali• Asociación Metrópoli Colombia-Intervida• Universidad Icesi• Cámara de Comercio de Cali

Al inicio del proyecto, los sectores prioriza-dos fueron: Artes Escénicas, Medios Inte-ractivos, Producción Musical y Producción Audiovisual, contando con setenta y cinco (75) empresas inscritas en el proyecto du-rante el año 2009 y 2010. En el año 2010 y 2011 se llevan a cabo dos (2) convocato-rias con el propósito de vincular setenta y cinco (75) emprendimientos, y de acuerdo a la respuesta a la convocatoria, se hace necesario redefinir los sectores de inter-vención en la actualidad son: Audiovisual, Diseño, Editorial, Artes Escénicas y Patri-monio (Gastronomía –Turismo).

Por último, es importante destacar que el principal objetivo de este documento es sintetizar la Ruta de Emprendimiento Cultural trazada por el proyecto con las ciento cincuenta (150) iniciativas empre-sariales vinculadas a él; por lo tanto no es una guía de trabajo con pasos estrictos a seguir. Su mayor intención consiste en informar al lector sobre los aspectos fun-damentales en el fomento de la Industria Cultural y motivarlo a investigar más sobre el tema.

MARCO CONTEXTUAL

015

Como la declamación del actor, la arenga del orador y la melodía del músico, la labor de todos ellos perece en el mismo instante de su producción. (Smith, 1776)

8,7%

PIB Mundial

Analizar las dificultades que presentan los emprendedores y empresarios de base cultural no puede evaluarse con base en los hechos actuales, sino

también, en cómo se ha comportado este sector a lo largo de la historia y como es-tos antecedentes aún siguen afectando las dinámicas de estos gestores y su posi-cionamiento en el mercado. Adicionalmen-te, es necesario reconocer que el empren-dedor cultural es diferente del tradicional al trazar su proyecto de vida alrededor de su hacer, de la pasión por el arte de crear e innovar.

Por otra parte, la economía se establece como ciencia social basada en el com-portamiento del ser humano en diferentes contextos, marcado por las tendencias de la época. De esta manera comparar la po-sición de la cultura en el contexto econó-mico de la antigüedad con el actual, refleja una concepción completamente distinta. “En los siglos XVI y XVII, algunos gran-des pensadores económicos percibieron que las actividades artísticas y culturales, a pesar de sus méritos intrínsecos, cons-tituían una desviación del uso del capital y del trabajo productivo hacia actividades improductivas” (Palma & Aguado, 2010); es decir, el ocio sólo era ocio e invertir en esta actividad constituiría un desperdicio.

“Como la declamación del actor, la arenga del orador y la melodía del músico, la labor de todos ellos perece en el mismo instante de su producción”. (Smith, 1776)

Adam Smith, en su publicación de La ri-queza de las naciones, realizó una distin-ción entre trabajo productivo y no produc-tivo. Este autor consideraba que “el tra-bajo de los artistas, igual que el de otros miembros respetables de la sociedad, era improductivo pues no generaba riqueza material” (Palma & Aguado, 2010). ¿Qué pensaría Adam Smith si lo que él conside-raba como trabajo improductivo represen-ta el 8,7 del PIB mundial?

El pensamiento económico clásico guardó interés en la teoría del valor del trabajo, la acumulación de capital y el comercio exterior, demeritando el potencial de los bienes artísticos y culturales y la poca atención en la intervención estatal de la épo-ca. Así como este tipo de planteamientos podrían resaltarse, muchas situaciones coyunturales de la cultura-arte deben ser reconocidas ya que aun los artistas y gestores culturales están en el proceso de asumir y romper estas barreras.

Aún así, la evolución de estas concepciones per-mitió comprender que el arte y la cultura no eran sectores ajenos a la realidad económica de una ciudad, país o el mundo en general. Los margina-listas, en especial León Walras, (padre de la es-cuela económica: Marginalismo) fortaleció el inte-rés por asignar valor al trabajo artístico y cultural: “Las leyes generales del mercado deben aplicarse al mercado de diamantes, al de cuadros de Rafael, al de tenores y divas”. No obstante, se debe resaltar que estas nociones comprendían bienes tangibles; aun lo intangible no era reconocido como un bien de riqueza.

Cada escuela del pensamiento económico aporta al desarrollo cultural nuevas nociones. Los clási-cos lo consideraban sólo actividades improducti-vas que representaban ocio para la sociedad; los marginalistas asignaban valor sólo a los bienes tangibles y la escuela postmoderna inciden en la creación de empresas sin ánimo de lucro con la capacidad de acceder a subsidios de la entidad pública y donaciones del sector privado. “Las em-

MARCO CONTEXTUAL MARCO CONTEXTUAL

016 017

El arte es un elemento esencial y un componente básico de una verdadera civilización humana

Gestores culturales cali

Gestores culturales cali

Formado en otras disciplinas

20%Formado en áreas relacionadas con la cultura

80%

Educación superior

Educacion media (Bachiller)

Otros

76%

22%

2%

presas sin ánimo de lucro son muy usuales en el sector cultural, por varias razones: la existencia de bienes públicos en el sector; las empresas con áni-mo de lucro producen cantidades muy pequeñas de bienes públicos; los gobiernos democráticos que elaboran su presupuesto teniendo en cuenta al votante mediano ofrecen subsidios que inducen un nivel de bienes públicos inferior al que muchos votantes desean y están dispuestos a pagar; se puede identificar a esos votantes y convencerlos de que hagan donaciones a través de estas empre-sas (Netzer, 2003)1. En general, los gobiernos y los individuos prefieren las organizaciones sin ánimo de lucro para entregarles subsidios y donaciones (Peacock, 2000, 194-194).” ¿Es esta concepción diferente en una ciudad como Cali?, ¿Es el mece-nazgo una actividad común en el sector?.

La relación economía y cultura incita a la reflexión acerca de cómo la economía debe retomar el papel fundamental del ser humano - economía y no eco-nomía - ser humano, así como el contenido mismo del desarrollo, sea individual o colectivo, está liga-do a la cultura. Las discusiones del siglo XX de al-gunos economistas con un enfoque social, afirman que indicadores como el Producto Interno Bruto (PIB) no representan la satisfacción o felicidad de los individuos; sólo representa el crecimiento de las transacciones que están amarradas a una gran cadena de valor, pero que no evalúa cómo cada individuo se beneficia y en qué proporción2. Esto podría presentar cómo la economía se aparta de la ciencia social, ubicándose desde enfoques ma-1 Keynes, como Robbins, tuvo participación activa en la ges-tión de instituciones artísticas en Londres; desde 1941 fue presidente del Council for the Encouragement of Music and the Arts (CEMA), que en 1945 se convirtió en el Arts Council of Great Britain, hasta su muerte, en 1946. Con otros miembros del grupo de Bloomsbury, propuso varias ideas sobre la concepción y el papel de las actividades artísticas en la vida económica y social (Palma & Aguado, 2010)2 Max neef, Manfred

croeconómicos y no de aquel que provee unos lineamientos y estrategias para me-joramiento de una comunidad en cuanto al desarrollo social, económico, ambiental y cultural.

“El arte es un elemento esencial y un componente básico de una verdadera ci-vilización humana; la experiencia estética derivada del consumo de bienes y servi-cios artísticos es diferente de la que pro-porcionan otros bienes y servicios; en los mercados de arte, el precio no es el único acicate de la creación artística. En la pro-ducción de las obras parece influir más la presión psicológica interna que la recom-pensa financiera; la educación artística es tan importante como la formación técnica, la educación técnica se justifica porque eleva la producción de bienes y servicios con un conjunto de recursos físicos. En las artes y la literatura se justifica porque contribuye a que los seres humanos lleven una vida mejor”. (Palma & Aguado, 2010)

Hasta los años setenta, la cultura y el arte fueron incluidos dentro del mercado (Sti-gler y Becker), bajo la corriente del “libre mercado”. El interés por postular las si-guientes tres (3) hipótesis se plantea con el fin de modelar la formación del gusto por los bienes culturales: 1. Formación de hábito; 2. Adición racional; 3. Aprendizaje a través del consumo; estas hipótesis son base de la formación y alcance público en la actualidad, resaltando su importancia.

Es importante resaltar que al no conside-rar la cultura y el arte desde el enfoque empresarial, históricamente hablando, han hecho que se desconozca cómo se deben contemplar los temas generales para empresas tradicionales en empresa-rios culturales, así mismo no es claro el mercado. Sumado a lo anterior, se man-tienen costumbres a lo largo de la historia como la de percibir o concebir por parte del consumidor que no debe pagar por estas experiencias, haciendo necesario crear estrategias para formar público don-

de la sociedad reconozca la gran cadena de valor que conforma este sector y la tri-ple rentabilidad de estas empresas: finan-ciera, social y ambiental.1

Sin embargo, es importante mencionar que se han hecho grandes avances en la perspectiva empresarial de este sector, pero dado los contantes cambios en as-pectos tecnológicos, de comunicación y legales (propiedad intelectual) hace que este sector - un poco más que los otros sectores - esté en continuo cambio, que tenga un crecimiento constante y que se esté replanteando cuál es la manera de apoyar su creación, comercialización y sostenibilidad. Este constante cambio ge-nera diferentes dinámicas en la sociedad que invitan a la formación de profesiona-les en el desarrollo de esta industria cul-tural y creativa.

De acuerdo al estudio de perfil de gesto-res en Cali, se encontró que el 76% de los encuestados posee una formación profe-sional para el mundo laboral (sea técnica, tecnológica o universitaria). Este grupo en su mayoría posee un nivel universitario, develando una gran población potencial para acceder a la formación de posgra-do (40%), que como vemos por ahora es muy baja entre los encuestados (15%). Y, hay un 22% de los gestores que tienen un 1 David Parrish. Ambiental: financiera: social:

nivel formativo de educación media (bachilleres), constituyéndose en un importante sector en poten-cia para acceder a la formación universitaria. Vale la pena resaltar que “los gestores que han tenido formación superior provienen de múltiples discipli-nas, sólo un 20% se ha formado en áreas relacio-nadas con la cultura y un 80% proviene de otras disciplinas muy diversas. La mayoría tiene una formación profesional en áreas artísticas (19%), seguido de otros formados en áreas humanísticas (13%), en ciencias económicas y sociales (11%) y en educación (11%); en menor grado, provienen de las ciencias naturales, de la salud y el derecho”. (Gil Giraldo, 2010)

De esta manera, tomando la investigación e imple-mentación del Proyecto Industrias Culturales, Cali se reconoce como una ciudad rica en procesos cul-turales y creativos, con una historia que muestra el recorrido y crecimiento del sector, que busca pos-tular a la ciudad como capital cultural del Pacífico. Este aspecto se busca fortalecer y acelerar desde el proyecto, encontrándose con un escenario rico en información y en comportamientos aún no con-templados a través de otras investigaciones. Esto deja en evidencia que hay un camino muy amplio y largo por recorrer, desde un enfoque microeco-nómico pero también desde lo macroeconómico, como es el desarrollo.

MARCO CONTEXTUAL

Así, dentro del vaivén de mecanismos y metodolo-gías establecidas por economistas, se reconocen modelos relacionados con desarrollo endógeno (CEPAL- Comisión Económica para América Latina y el Caribe), considerando que la mejor posibilidad para un país es permitirle producir, garantizandole la venta de sus productos y servicios y apartar la competencia internacional. No obstante, las últi-mas tres décadas han avanzado muy rápidamen-te a través de las nuevas formas de comunicación como el internet, que han asentado la globaliza-ción y que ha hecho que cambien las maneras de proteger lo que produce y ofrece cada país o socie-dad, como por ejemplo el sentido de pertenencia y la identidad (factor diferencial); y es por esto que la cultura en la actualidad, a diferencia de la eco-nomía clásica, tiene un papel principal; de ahí el interés por proponer un modelo de desarrollo eco-nómico local cultural, que permita medir y analizar el crecimiento de este sector, desde el consumo (¿cuál es el resultado de las estrategias de forma-ción de público utilizadas en la actualidad?); los ingresos que se generan en este tipo de empresas y cómo a través de propuestas y proyectos como el PRIC (Proyecto Industrias Culturales - Cali), se incrementan estos tipos de modelos; la cadena de valor fundamentada en los supuestos de trabajo que generan, al igual que las redes que proponen un trabajo articulado y propuestas de ciudad y de país; y por último, los subsidios brindados por el Estado y aportes de la sociedad en general.

Dentro esta investigación se quiere presentar una estructura de modelo, de acuerdo a lo contempla-do dentro de estos 3 años de labores y el análisis del tema a nivel mundial; esto como una invitación para que sea considerada y a futuro desarrollado.

Donde Ingresosi, representan las canti-dades vendidas a un precio determinado; Empleosi, mide la generación de trabajos directos e indirectos por el sector, sin ser necesarmiente vinculación formal; Redesi, la formación de colectivos que fomenta el trabajo asociado; Consumoi, representado por el gasto de la población en bienes ar-tísticos y culturales; y Subsidioi el apoyo público y privado al sector cultural.

No obstante, se debe reconocer que la cultura y el arte, son variables que no per-miten cuantificarse en un único modelo, no está establecida una sola ruta; el sec-tor cultural se puede considerar como el modelo del no modelo. Donde procesos realizados con éxito en otros países no necesariamente se replicarán con buenos resultados en otras sociedades; a diferen-cia de las teorías de desarrollo, de pro-nosticar con mayor certeza la estabilidad de la bolsa de valores. La cultura es un libro abierto dispuesto a ser escrito. Este documento invita a continuar analizando los comportamientos del sector, a profun-dizar, a considerar modelos que presenten la importancia de la industria cultural-crea-tiva en el desarrollo de la ciudad, porque creer en él artista, creativo o gestor cul-tural, es creer en la identidad cultural de nuestra ciudad.

No obstante, se debe reconocer que la cultura y el arte, son variables que no permiten cuantificarse en un único modelo, no está establecida una sola ruta.

018

A continuación, se presenta la estructura del mo-delo planteado:

CASOEmprendimientoarte e inclusión

• TEATRO LA MÁSCARA• ARTESCÉNICAS

sonal al tiempo que ofrece un espacio de sano esparcimiento, contribuyendo así de forma activa a la generación de tejido social. Es el colectivo con mayor proyección en la ciudad de Cali en lo que refiere al género de la comedia. Sus trabajos son reconocidos por su calidad y contenido, pues tiene como objetivo social transmitir mensajes po-sitivos mientras el público se divierte. Su excelente labor ha sido reconocida en el ámbito empresarial, que le ha permitido mantener un público cauti-vo de más de 7 mil personas y por su innovación en escena con el formato de show comedy. Su enfoque empre-sarial ha destacado aArtescénicas no sólo en la escena caleña sino también como una de las primeras empresas teatrales de la ciudad de Cali.En el año 2010 visitó la república de Argentina regresando con gran éxito. Ha participado en diferentes festivales entre los cuales recibió destacadas condecoraciones por su trabajo y re-conocimiento del público. Artescéni-cas permanentemente continua en la elaboración de sus próximos espectá-culos. “Proponemos una comedia elabora-da, rica y exigente. Colombia es un país que necesita reír y reflexionar, volver a las salas de teatro y disfrutar de él”.La actividad del grupo es constante, con presentaciones para todas las edades y trabajo creativo permanente en montaje de shows, obras teatrales y cuadros pedagógicos para empre-sas, agencias de publicidad, celebra-ciones y eventos especiales, actos culturales, instituciones educativas y salas de teatro.Fuente:http://www.showcomedy.com.co/quienesomos.html

TEATRO LA MÁSCARA

El Grupo de Teatro La Máscara tiene como misión crear, investigar y reali-zar espectáculos teatrales, artísticos y culturales en condiciones favora-bles permitiendo la construcción de los procesos culturales y aportando a la dramaturgia de la región y el país. Constituye propósito fundamental in-volucrar el teatro y las demás expre-siones artísticas como herramienta de apoyo social con perspectiva de género.

Entre sus proyectos relevantes se en-cuentran: III FESTIVAL INTERNACIO-NAL DE TEATRO CONTEMPORÁ-NEO DE MUJERES CALI PACÍFICA. Para promover y difundir el trabajo artístico y cultural de las mujeres y su contribución como gestoras de paz. Los recursos financieros y logísticos se conseguirán con las distintas ins-tancias municipales, departamenta-les, nacionales y la empresa privada.

Propósitos

Promocionar y divulgar el trabajo que adelanta el grupo del Teatro La Más-cara, de Cali en lo referente al teatro contemporáneo de mujeres y sus al-cances.Celebrar a través del arte y la cultura la presencia de las mujeres del mundo como gestoras de Paz.Comprobar una vez más que el teatro de las mujeres y su trabajo artístico en el mundo es de una magnitud sin límites.Permitir el intercambio artístico y cul-tural de las naciones ampliando fron-teras y creando lasos de trabajo soli-dario.Fomentar la circulación de la cultura y la formación de nuevos públicos.

“Desde el 1994, La Máscara ha pre-sentado su trabajo en los festivales de teatro internacionales del Magdalena Project (Red Internacional de Muje-res en el Teatro Contemporáneo, con base en Gales, Gran Bretaña), lo cual ha alimentado su compromiso con el teatro de género y ha fortalecido su contacto con otras mujeres, más allá de las fronteras nacionales”.

Fuente: http://www.casadelasameri-cas.com/publicaciones/revistaconjun-to/127/marlene127.htm ARTESCÉNICAS Representaciones y Producciones Ar-tescénicas es una compañía artística creada en 2004 por actores profesio-nales y Licenciados en Arte Dramático con el firme objetivo de diseñar y pro-ducir espectáculos escénicos de gran calidad que aporten al crecimiento per-

MARCO TEÓRICO

021

Las Industrias Culturales con-stituyen un componente cada vez más importante en las economías post-industriales basadas en el conocimiento. No sólo contribuyen

al crecimiento económico y la creación de empleo, sino que también actúan como elementos vehiculares en la transmisión de la identidad cultural, aspecto esencial en la difusión y promoción de la diversidad cultural.

Durante la última década, diferentes go-biernos de todo el mundo han empezado a reconocer este hecho y han comenzado a desarrollar políticas específicas para la promoción de las industrias creativas.

Este creciente interés por este tipo de in-dustrias, que durante un largo periodo de tiempo han sido consideradas como in-dustrias marginales, ha supuesto la proli-feración de análisis, estadísticas, mapeos y estudios sobre la relación entre las in-dustrias creativas y el desarrollo económi-co, facilitando a los órganos legislativos de diferentes países, los datos e información necesarios para la elaboración de políti-cas públicas en este sector. A pesar de este creciente interés, es cier-to que el sector creativo es todavía poco comprendido en la gran mayoría de paí-ses, y queda pues, un largo camino para convencer a estos gobiernos del gran po-tencial de las Industrias Creativas en las actividades económicas nacionales. En los próximos años, sin duda, la demanda de estadísticas más sofisticadas se incre-mentará a nivel internacional, nacional y regional y los gobiernos deberán apoyar y fomentar iniciativas en este sector como un factor clave en el desarrollo económico de sus países1.

1 UNESCO, Comprender las industrias culturales

Los productos culturales no son solamente mer-cancías para ser consumidas en el corto o me-diano plazo (como “bienes duraderos” o “no du-raderos”). Los bienes y servicios de la industria cultural son, además de mercancías, propuestas de sentido sobre el mundo que nos rodea; constitu-yen propuestas de definición sobre quiénes somos (y quiénes no somos – identidad y alteridad). Los contenidos simbólicos de los productos culturales proponen socialmente (y a veces imponen) patro-nes estéticos, qué es lo bello y lo que no; proponen pautas éticas y contribuyen a configurar la moral social prevaleciente (lo “correcto/incorrecto”; lo “normal/anormal”, lo propio y lo impropio, lo propio y lo ajeno). Proponen representaciones sobre los diversos niveles de posibles “comunidades imagi-narias”, desde lo local hasta lo “global”.

Es decir, desde las identidades de barrio, pasan-do por las identificaciones con lo nacional, con lo deslocalizado y transnacional, estas pueden ser portadoras simbólicas de las nuevas utopías socio-históricas (mundos posibles). Son universos sim-bólicos ligados a las comunidades que los produ-cen y a colectividades afines.

Estos mundos simbólicos parten de la experien-cia personal que cada uno de los participantes ha venido construyendo socialmente y es la impronta para la realización progresiva de sus emprendi-mientos culturales. Se fundamenta en el desarrollo personal, en las habilidades con las que cada uno cuenta y las cuales se ponen en juego una vez se enfrentan a una idea de negocio sostenible.

Los bienes y servicios de la industria cultural son, además de mercancías, propuestas de sentido sobre el mundo que nos rodea

023

ECONOMÍA DE LA CULTURA:

Es la aplicación del análisis económico a las artes, a la herencia y a las Industrias

Culturales, sin importar si son públicas o privadas. UNCTAD,

Creative Economic Report 2010.

ECONOMÍA CREATIVA:“Es el conjunto de actividades

basadas en el conocimiento que interactúan de forma transversal

con toda la economía con un alto potencial para generar

ingresos, empleo e inclusión social, diversidad cultural y desarrollo humano. En el

centro de la economía creativa están las industrias creativas”.

UNCTAD, Edna Dos Santos.

MARCO TEÓRICO

DEFINICIONES SOBRE ECONOMÍA DE LA CULTURA

Las Industrias Culturales: entre definiciones y postur-as políticasCambio de paradigma: la creatividad como un recurso generador de riqueza

Los focos de desarrollo económico y social en la humanidad han ido cambiando, determinados prin-cipalmente por la disponibilidad de los recursos existentes y las capacidades de los individuos de cada época. La tenencia de la tierra así como su explotación, fue durante muchos siglos el sustento del desarrollo económico y social de la humanidad, y sigue siendo aún en algunas zonas del mundo, el principal recurso para la generación de ingresos. Por su parte, el capital y el uso de las máquinas fueron el principal recurso del siglo XIX, y desde sus inicios hasta la actualidad, el ingenio del hom-bre se ha direccionado en gran medida a hacer que las máquinas sean lo más eficientes posible. Sin embargo, hoy por hoy, la explotación de la tierra y de los desarrollos tecnológicos sobre las máqui-nas, parecen no ser suficientes como motores de desarrollo económico y social; primero, por que los recursos naturales escasean cada vez más y se hace más costosa su explotación, y segundo por-que se están alcanzando los puntos máximos en optimización y desarrollos tecnológicos con maqui-naria. Es decir que el uso de los recursos conven-cionales, de los que hasta hoy habíamos vivido, ya cumplieron su cuarto de hora.

Ante este escenario, existe un recurso no agotable, no contaminante que nunca había sido explotado de manera consciente y es el conocimiento, un recurso intangible capaz de generar valor y rique-

MARCO TEÓRICOza, que está siendo el eje central para el desarrollo económico y social en la actua-lidad. Es en este contexto, en el que las llamadas Industrias Culturales y Creativas han comenzado a tener un lugar protagó-nico como motor de desarrollo económico y social, debido a que su principal recurso para generar bienes y servicios parte de la creatividad, un intangible asociado direc-tamente con el conocimiento y el acervo cultural que poseen los individuos.

La creatividad como recurso principal de las Industrias Culturales tiene propieda-des únicas. Entre sus múltiples benefi-cios cabe destacar que es un recurso no agotable, por más que sea explotado es inagotable, por el contrario, con su uso se incentiva a que nazcan más y mejo-res ideas. Al respecto, George Bernanrd Shaw da un ejemplo que esclarece lo anteriormente dicho: “…si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e inter-cambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una man-zana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, enton-ces ambos tendremos dos ideas”1.

Por su parte, la unidad de Economía Crea-tiva del British Council, en su publicación “La Economía Creativa: una Guía Intro-ductoria” expone diversos puntos de vista que refuerzan esta idea como que “la gen-te que tiene ideas, es ahora más poderosa que la gente que trabaja en las máquinas, y en muchos casos, que los dueños de las mismas” (Jhon Howkins) o que “las Indus-trias Creativas, a diferencia de los demás sectores de la economía, tienen la ventaja que pueden crear valor de la nada” (Char-les Leadbeater). Una de las propiedades de la explotación de la creatividad, es que a diferencia de los otros recursos, la explo-tación de éste no genera daños inmedia-tos ni a largo plazo en el ecosistema.

1 Reporte de Economía Creativa. UNCTAD, 2010.

Industrias Culturales en el corazón de la economía de la cultura

Como vimos anteriormente, la creatividad está actualmente ubicada en el ojo del hu-racán, no sólo como el principal insumo para la generación de bienes y servicios culturales, sino también como un insumo vital para añadir valor a todos los bienes y servicios producidos por los individuos. De esta manera y a diferencia de los modelos económicos del pasado, las industrias cul-turales tienen un valor intrínseco que los otros sectores económicos no tienen por naturaleza y están demandando fuerte-mente. Un ejemplo claro de esto es el de la publicidad, que a partir de valores cul-turales y su referente estético, le genera valor a los bienes y servicios que circulan en el mundo.

La creatividad como uno de los principa-les componentes para generar valor, ha hecho que existan ramificaciones de la economía que se dediquen al estudio per-manente de los bienes y servicios que usa la creatividad como su principal recurso. Las Industrias Culturales, como caso pun-

tual, son el corazón de la economía de la cultura creativa, del entretenimiento o de la experiencias, según su lugar geográfico de estudio (denomina-das por los ingleses industrias creativas, por los estadounidenses industrias del entretenimiento y por los escandinavos industrias de la experiencia).

A pesar de la diferencia en sus delimitaciones, como se tratará posteriormente, la economía de la cultura tiene por objeto estudiar los fenómenos intrínsecos a la producción y consumo de bienes y servicios, producidos a partir de un componente creativo. La economía de la cultura ha estudiado y a tratado de dar explicación a fenómenos particu-lares de la creación artística, su producción, circu-lación y apropiación tales como: la racionalidad de los artistas, los procesos económicos de la mate-rialización de las obras, el encuentro/desencuen-tro entre la obra y su público, la valoración de la sociedad por los bienes y servicios culturales y la importancia que tiene para los individuos acceder a los bienes y servicios culturales.

Recuadro No 1.

ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA:

“El punto focal no son los insumos sino los

resultados, concretamente en productos que crean

experiencias individuales para los usuarios”. Países

escandinavos. Michel Hutter

022 023

las llamadas Industrias Culturales y Creativas han comenzado a tener un lugar protagónico como motor de desarrollo económico y social

025

MARCO TEÓRICOMARCO TEÓRICO

A pesar de los diferentes “apellidos o etiquetas” que puede tener la economía de la cultura (como se muestra en el recuadro anterior) es importan-te anotar que están unidas y que en su definición conceptual subyace el tipo de valor que es genera-do por los bienes o servicios que se producen en las Industrias Culturales. La economía de la cultura supone que los bienes y servicios producidos por las industrias culturales tienen valor económico (es decir tienen un valor de cambio o precio en el mer-cado), pueden tener un valor funcional ( su valor funcional puede estar determinado por el valor al uso que le damos en la vida diaria); sustancialmen-te, estas son características de cualquier bien o servicio que tiene un valor simbólico, que muchas veces no tiene nada que ver con su costo de pro-ducción sino con el valor que le da una sociedad al simple hecho que el bien exista, y que los indivi-duos logren identificarse con dicho valor.

En conclusión, el elemento unificador de la economía de la cultura es el hecho de es-tudiar la creación, producción, circulación y apropiación de los bienes y servicios con un alto componente de creatividad, con la posibilidad de transmitir un valor simbólico y de generar emotividad en su consumo, todo esto enmarcado en las Industrias Cul-turales. En consecuencia, es de esperarse que los bienes y servicios producidos por las Industrias Culturales se caractericen, según Throsby (2001), por:

024 025

EL VALOR DE LOS BIENES CULTURALES

El lugar de la economía de la cultura como disciplina contemporánea. Luís Bonet. Universidad de Barcelona

a. Valor funcional: Que puede darse en términos de entrete-nimiento, en términos decorati-vos o educativos.b. Valor simbólico: Puede tener una dimensión patriótica, social o generacional.c. Valor emotivo: Su consumo genera emociones.

La economía creativa: una guía introductoria. British Council

a. Valor de cambio: Paso final para que los bienes o servicios encuentren su nivel de precio óptimo en el mercado.b. Valor funcional: Determinado por la manera en la que se usa en la vida diaria.c. Valor Expresivo: Un signifi-cado cultural que poco o nada tiene que ver con sus costos de producción o su funcionalidad.

Economía y Cultura: un encuentro en busca de soluciones. David Throsby

a. Valor Económico: El valor de intercambio de los bienes en un mercado.b. Valor cultural.c.Valor de Existencia: El valor que le dan las personas a la existencia de las artes. David Throsby.

1 2 3

Recuadro No.2

• Tener alguna forma de creativi-dad en su producción.

• Generar y comunicar algún tipo de significado simbólico.

• Representar alguna forma de Propiedad Intelectual

Modelos de estudio de las Indus-trias Culturales

Pese a que el nacimiento de la economía de la cultura se atribuye a Wiliam Baumol en 1966, tras la publicación de Las artes del espectáculo, existe un dilema econó-mico, de casi medio siglo debido a la cons-tante transformación cultural y económica, determinada en gran parte por la llegada de las nuevas tecnologías de la comuni-cación y de la información, que han tenido un impacto determinante en el curso de las industrias culturales. Es factible decir que la economía de la cultura, y sus indus-trias, no se han terminado de definir y de inventar, y que por el contrario, le imponen cada vez más retos a quienes se dedican a su estudio, principalmente porque están determinadas desde su concepción por su entorno cultural.

En este sentido, es usual que quienes pertenecen al campo de lo cultural y de lo creativo se vean frecuentemente cuestio-nados por saber a qué sector pertenecen o cómo se define lo que hacen, o más grave aún, ¿Qué institución en el Estado es el di-reccionador de políticas para el desarrollo o crecimiento de nuestra actividad econó-mica?. ¿Hacemos parte de las industrias creativas o culturales?, ¿son lo mismo?, ó ¿son radicalmente distintas?; estas son preguntas frecuentes en este sector.

Aún son confusos los “apellidos” relaciona-dos al tema: economía de la cultura, crea-tiva o de experiencias, así como a su cora-zón, las industrias culturales, creativas, de entrenamiento o de experiencia. Todo esto surge porque las principales referencias en el tema están direccionadas por paí-ses que han logrado explotar económica y socialmente, las actividades culturales. Este es el caso del Reino unido, Estados Unidos, los países escandinavos y Francia quienes han logrado delimitar lo que con-sideran que tiene un significado simbólico y es susceptible de ser explotado, siendo consecuentes con su cultura y su entorno.

De tal manera encontramos que el Reino Unido, adoptó el concepto de industrias creativas en 1997, con la creación del Departamento de Cultura, Me-dio y Deporte (DCMS, por sus siglas en inglés) que creó una mesa de trabajo de las industrias creativas y asumió el trabajo hasta el momento desarrollado por el Departamento de Patrimonio Nacional. Su primera labor fue hacer el mapeo de las industrias creativas y definir según sus necesi-dades y prioridades, qué hacia parte de las recién nombradas “industrias creativas”, que se definieron como “aquellas actividades que tienen su origen en la creatividad, la habilidad y el talento individual y que tienen el potencial de crear empleos y rique-za a través de la generación y la explotación de la propiedad intelectual”. Sin duda el Reino Unido es el precursor de lo que conocemos como economía creativa, dándole una mayor preponderancia a las actividades que tenían altos componentes creati-vos y que eran susceptibles a tener algún tipo de propiedad intelectual, con lo que se incluyeron acti-vidades como el software, el diseño, la multimedia y la moda, que no necesariamente tienen un com-ponente cultural o no cuentan con una dirección directa.

Muchos países implementaron la clasificación di-señada por el Reino Unido y le adaptaron sectores, que dadas sus particularidades culturales, valía la pena incluir. Este es el caso de la India; a la lista se incluyó el yoga y la medicina ayurvédica. Países como Francia, pese a las nuevas tendencias y po-sibilidades que ofrecía al adoptar la definición de economía creativa o industrias culturales, mantie-ne la definición y la delimitación de sus industrias culturales. (Ver cuadro No.1)


026 027

Por su parte, para los países escandinavos, la im-portancia de los bienes y servicios generados por las industrias culturales o creativas se establece a partir del consumo, es decir, de la experiencia que pueden vivir quienes consumen este tipo de bie-nes o servicios. Por tanto, en su lista también se incluyen los restaurantes o cierto tipo de deportes y hablan desde la economía de la experiencia.

En conclusión, cada uno de los países ha desa-rrollado y/o adaptado una definición, a su entorno y lo que su sociedad considera que es deseable incluir en ese gran listado de bienes o servicios, cuyo principal insumo es la creatividad. En conse-cuencia, todas las definiciones son correctas en la medida en que tengan correspondencia con el marco conceptual definido por un proyecto en par-ticular, como es el caso de las Industrias Creativas de Cali, o por un marco político como el del Minis-terio de Cultura, delimitado en el CONPES 3659 del 2010.

A partir de estas delimitaciones se han ido gene-rando diferentes modelos:

En Colombia hablamos de las Industrias Culturales

Según el CONPES 3659, que es la Po-lítica Nacional para el Desarrollo de las Industrias Culturales, direccionada por el Ministerio de Cultura, se entienden por “in-dustrias culturales” en el sentido acogido por la UNESCO y la UNCTAD: a aquellos sectores productivos donde se conjugan creación, producción y comercialización de bienes y servicios basados en conte-nidos intangibles de carácter cultural, ge-neralmente protegidos por el derecho de autor. Estas entidades mencionan:

“No hay dudas de que el debate acerca de los fundamentos de las teorías y polí-ticas económicas actuales es mucho más amplio que el objetivo de este artículo; esta reflexión tiene por objeto argumen-tar y enfatizar que los modelos económi-cos no funcionan de manera aislada. Es el momento de ir más allá de la economía y buscar un enfoque humanístico más amplio que tenga en cuenta las especia-lidades de los países, reconociendo sus diferencias culturales, identidades y reales necesidades.

2. Modelo de Textos Simbólicos: Se enfoca en la cultura popular, dejando las artes de élite como parte del marco político y social. Es el proceso a través del cual la cultura de una sociedad es for-mada y transmitida para ser carac-terizada, a través de la producción industrial, diseminación y consumo de textos simbólicos o mensajes.

3. Modelo de círculos concéntricos: Su análisis se basa en que el valor cultural de los bienes culturales, es aquel que determina la particu-laridad de estas industrias.

4. Modelo Copyright de la OMPI: Este modelo está basado en las industrias involucradas, directa o indirectamente, en la creación, manufactura, producción, trans-misión y distribución de trabajos con derechos de autor. Propiedad Intelectual.

1. Industrias Creativas: Aquellas actividades que tienen su origen en la creatividad, la habilidad y el talento individual, que tienen el potencial de crear empleos y riqueza a través de la generación y la explotación de propiedad intelectual. Gobierno del Reino Unido, 1998.

Recuadro No 3. Modelos de estudio de las In-dustrias culturales1

1 Adaptado del “Potencial económico de las Industrias creativas” de Michael Hutter. En: El sector cultura hoy: oportunidades, desafíos y res-puestas. ISBN: 978-958-8387-34-5

Todos esos linajes siguen existiendo, pero como un campo desorganizado; que ha sido marginado por cuenta del peso de la economía marginal (sic) y del conocimien-to computacional, por la economía política y la racionalidad de la estructura y por la negligencia general de los procesos eco-nómicos dentro de los estudios culturales. Si bien algunas subdisciplinas organiza-das han emergido como un contrapeso parcial – y, en particular, la sociología económica, la antropología económica, la geografía económica y la psicología eco-nómica – estas ejercieron poquísima in-fluencia en el pensamiento económico corriente. Pero, hay aquí una apertura que se puede ampliar. (2003, xvii)

l. Las actividades y los procesos de esta última “se encuentran insertados de ma-nera molesta en la estructura de políticas públicas”, según señala Pratt (2005, 31), que hasta ahora se han vinculado de ma-nera muy limitada con la “baja” cultura orientada al mercado. En lugar de eso, en-focan la provisión de las formas de cultura “elevadas” que deben apoyarse y finan-ciarse como bienes públicos.

Luego, las industrias culturales con fines de lucro existen en tensión creciente con el sector cultural. Es decir que para obte-ner los grandes beneficios que la tecnolo-gía es capaz de ofrecer a la economía de la cultura, es necesario mantener un equi-librio en el uso intensivo de la tecnología sin perder la diversidad y autenticidad de los productos culturales.

En toda la región de Asia-Pacífico, no obs-tante, la esfera cultural (así como las in-dustrias culturales) representa, cada vez más, un lugar de búsqueda de identidad, que es una necesidad real para muchos pueblos en la región que sufren transfor-maciones sociales, así como una crecien-te inseguridad económica en las grandes concentraciones de población, además de sufrir con las normas y los valores extremadamente diversifi cados y contra-

dictorios presentados por medio de la multitud de productos y servicios culturales de fácil acceso: lo viejo y lo nuevo, lo tradicional y lo contemporáneo, lo global y lo local.

En consecuencia, una característica de casi todos los países de Asia es el hecho de que cualquier debate sobre las industrias culturales enfatiza la importancia de la cultura, sobre todo frente al pa-trimonio cultural, habilidades y conocimientos tra-dicionales como fuente de desarrollo socioeconó-mico. Esta es una diferencia importante del debate europeo, que tiende a enfatizar el carácter innova-dor y la expresión individual como el mayor poten-cial para el desarrollo de las industrias creativas”.Esta definición determina que para el caso de Co-

Recuadro No 4. Definición de las Industrias Culturales en Colombia1. “Industrias culturales” e “Industrias Creativas”: Dis-tinción con efectos sobre el ámbito de la política pública y sobre la delimitación esta-dística de la industria.

Fuente: Adaptado UNCTAD

IndustriasCulturales y

Creativas

Artes Escénicas: Música, Danza,

Marionetas, Circo y Ópera

Audiovisuales: Cine, TV, Radio

Servicios Creativos: Arquitecto, Publicidad,

Servicios y Cultura

Media Interactiva: Contenidos Digitales,

Software, videojuegos, animaciones

Diseño: Interiores, Gráfico, Modas y Joyería

Literatura y Publicaciones:

Libros, Prensa y otras publicaciones

Artes Visuales: Pintura, Escultura

Fotografía, Antiguedades

Patrimonio Cultural: Museos, Bibliotecas, sitios arqueológicos

Conocimiento Tradicional:

Festivales, artesanos

028 029


lombia, las Industrias Culturales están basadas por contenidos intangibles de carácter cultural, más allá que provenga de la creatividad o que sea susceptible a propiedad intelectual. Desde esta perspectiva se adapta la definición de la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Develo-pment) a las necesidades encontradas en los sec-tores que generan bienes y servicios con carácter cultural en el país, con lo cual, sectores como el di-seño quedan excluidos de esta política. Sin embar-go, se deja la puerta abierta a sectores que pueden tener carácter cultural, porque sus contenidos así lo determinan, como es el caso de la animación, los videojuegos y la publicidad.

En conclusión, es posible decir que la definición de las Industrias Culturales, creativas, de entrete-nimiento, de la experiencia, es ante todo una pos-tura política que tiene que ver con la apuesta que cada uno de los países hace por la preservación y desarrollo de sus bienes y servicios, que parten de lo intangible, de lo creativo y lo cultural. En esta media, de la definición y la delimitación que hace cada país, sobre qué se incluye o no dentro de sus industrias culturales, creativas o de la experiencia, depende de una agenda política particular que de-pende a su vez de los intereses de sus institucio-nes, de sus actores y de su entorno económico, político y social.

Desarrollo del tejido empresarial cultural

Existen unos lineamientos de política pú-blica encaminados a desarrollar las In-dustrias Culturales porque se consideran como fuente potencial de ingresos y de empleos, además de producir bienes y servicios deseados por una sociedad que generan externalidades positivas, como incentivar la creatividad y fomentar la co-hesión social. Buena parte de dichos li-neamientos están direccionados a corregir fallas de mercado propias del sector, dado que son considerados bienes meritorios1 y buena parte de la sociedad no puede ac-ceder a ellos; o no existen los suficientes incentivos en los individuos para producir dicho bienes y servicios culturales. Este es el caso de los artistas, que debido a que no generan los ingresos suficientes para su sustento, replantean su actividad. Es-tas dificultades llevan a un desencuentro entre la oferta y la demanda de los bienes y servicios culturales.

Una de las principales falencias del sector cultural desde el lado de la oferta, se debe a que la mayoría de los artistas descono-cen el valor que su bien o servicio tiene para una sociedad, por lo tanto tienden a subestimar su valor, traducido en el pre-cio; es decir, cobran muy por debajo de lo que realmente cuesta su trabajo, o en su defecto, muy por encima de lo que la so-ciedad está dispuesta a pagar.

Con frecuencia se presenta que al esta-blecer el precio de la obra en el mercado, el artista no ha contemplado el costo de su propia mano de obra, lo que hace que no genere ningún tipo de utilidad, más que el reconocimiento. Este tipo de prácticas son usuales en el sector cultural, princi-palmente porque los artistas no incluyen dentro de su formación temas empresaria-

1 Bienes meritorios: aquel tipo de bien que genera externalidades sociales necesarias para el desarrollo humano (Castellanos, 2010) . Se considera deseable la provisión de can-tidades mayores.

les que les permitan hacer de su ejercicio creativo una actividad rentable.

Por otro lado, el supuesto básico de la racionalidad de los agentes en el sector cultural tiende a revaluarse debido a las características de la mayoría de los em-prendedores culturales, que incide en el hecho de presentar su obra sin evaluar la demanda que tendrá o no su trabajo. Ante este escenario nos encontramos con que los artistas tienden a tener comportamien-tos aventureros y arriesgados; sin embar-go, no por esto son considerados de por sí emprendedores, pero con seguridad son una población con una alta probabilidad a generar emprendimientos.

Por consiguiente, resulta importante forta-lecer las potencialidades que poseen los individuos del sector cultural, brindándo-les herramientas para desarrollar sus em-prendimientos y hacer que estos tengan mayores probabilidades de éxito.

La importancia de generar herramientas que le posibiliten al emprendedor fortale-cer su idea de negocio o empresa, como la anuncia Pierre André Julián en su libro sobre “Economía del conocimiento y em-prendimiento regional” llevan a que “ (…) todo cambio de una empresa no tenga impacto solo sobre ella misma, sino tam-bién sobre el mercado local, el nacional y el internacional, que termina por generar cambios en el tejido industrial territorial”. Esto implica que el emprendimiento y la capacidad de creación y de innovación que tienen los emprendedores sea/es una especie de virus que se multiplica, haciendo que un sector completo pueda entrar en dinámicas de desarrollo, sos-tenibilidad e innovación. Por tanto, es de gran importancia permear al sector cultu-ral con procesos sólidos que fortalezcan el emprendimiento y los emprendedores se sensibilicen sobre el papel que cumplen en la construcción de tejido empresarial cultural.

1. No existe una única definición. Davidsson (2001).2. Actividad que posibilita crear, soste-ner y agrandar una empresa rentable. Cole (1942).3. Comportamiento que conduce a la creación de una nueva organización. Gatner (1990).

4. El emprendimiento constituye un proceso innovador(…) Que excluye las imitaciones o las sim-ples adquisiciones realizadas por los gerentes. Curran y Burrows (1986).5. Una nueva producción de bienes o servicios que responden a una oportunidad, con todas sus consecuencias (…) Nuevas iniciativas de negocio inicialmente concebidas y enseguida desarro-lladas para atender un mercado. Venkataraman (1997).

6. El emprendimiento es una manera de ver las cosas y un proceso para crear y desarro-llar actividades económicas con base en el riesgo, la creatividad y la innovación, al gestionar una organización nueva o una ya existente. L'OCDE (2003).

Recuadro No 5. Definiciones sobre emprendimiento

Por tanto, es de gran importan-cia permear al sector cultural con procesos sólidos que fortalezcan el emprendi-miento

la definición y la delimitación que hace cada país, sobre qué se incluye o no dentro de sus industrias cul-turales, crea-tivas o de la experiencia, depende de una agenda po-lítica particular

MARCO TEÓRICO

030

Los emprendedores y sus emprendimien-tos

Como se dijo anteriormente, es claro que en el sector cultural existe una relación directa entre el emprendedor y su proyecto de vida, es decir la realización personal del emprendedor cultural está directamente relacionada con su proyecto creativo. Esto permite que pese a las dificultades, los em-prendedores culturales mantengan su atención sobre el proyecto o empresa que desean llevar a buen término. No obstante, es importante hacerse una reflexión permanente sobre el emprendimiento que se está proponiendo. Para esto se postula la matriz que esta a continuación (creada por Pierre André Julián)

MercadoFirma

Antiguo Nuevo

Nueva Nueva empresa basada en una reproducción o que imita

Nueva empresa innovadora

AntiguaReinicia con cambios mayores o menores

Expansión del mercado

A partir de esta matriz el emprendedor puede hacer una reflexión sobre el tipo de firma que tiene o está desarrollando: Nueva o Antigua (por las características del sector cultural suelen ser firmas con menos de 5 años de creación y sobre el tipo del mercado en el que se desarrolla o se puede desarrollar su empresa). Es frecuente encontrar que las empresas del sector cultural son empresas nuevas en mercado antiguo. Este es el caso de las editoriales, librerías, productoras audiovi-suales y grupos de teatro. Con la llegada de las nuevas tecnologías es posible que empresas que pertenecen a mercados antiguos puedan migrar hacia mercados nuevos.

Lo ideal es que las empresas tiendan a moverse en mercados nuevos porque es-tán produciendo bienes y servicios con un alto componente de innovación, ya que tie-nen todo un mercado por explotar; ahora bien, si se mueven en mercados antiguos, es necesario trabajar continuamente en el factor diferenciador del resto de empresas. Es importante que esta matriz sea un per-manente punto de reflexión para estimular la innovación de producto /servicio, mode-los de negocio, entre otros factores.

Es frecuente en-contrar que las empresas del sector cultural son empresas nuevas en mer-cado antiguo.

CASOEmprendimientoDiseño Colombiano

• EWA DISEÑO• 2y1DEA

motivó a iniciar con nuestro proceso de emprendimiento, es así como na-ció 2y1DEA (Dos y una idea) estudio de diseño industrial. Con TUTO gana-mos el Premio Ramiro Castro al inven-tor Brigard & Castro, Bogotá, Colom-bia 2009 y el Premio de Los Lectores XIII Premio Lápiz de Acero, Bogotá, Colombia 2010 (http://www.lapizdea-cero.com/nominados/ganadores.html ); además del apoyo financiero del WWF (World Wildlife Found) para la fase inicial del proyecto. De esta ma-nera para finales del 2010 además de estos dos premios y el apoyo del WWF logramos la difusión de la empresa en diversos medios como la Revista Pro-yecto Diseño y la revista digital Yanko Design ( http://www.yankodesign.com/2011/03/30/paper-wall-clock/ ), entre otros. Para inicios de este año viendo la necesidad de abarcar un mercado más cercano y más amplio dimos origen a la marca Amarillo2, cuyo producto inicial son unos relojes para pared hechos en cartón y papel; un objeto cotidiano inspirado en nues-tra filosofía verde. De esta manera mantenemos nuestro principio base: ´´Acercar la naturaleza a la cotidiani-dad de nuestra actual sociedad´´.

NUESTRA IDEOLOGÍA Buscamos la manera de maximizar nuestro des-empeño como individuos en diversos entornos por medio de la creación y conceptualización de ideas para todo público. El constante contacto con nuestros clientes, el escuchar, cono-cer y valorar tus expectativas nos per-mite conservar un nivel de innovación con productos de la más alta calidad.

EWA DISEÑO

Es una empresa generadora de pro-ductos los cuales se caracterizan por su identidad, estética, funcionalidad y ante todo por transmitir caracterís-ticas culturales. Igualmente ofrecen servicios como: diseño exclusivo de productos de mercadeo corporativo, decoración y diseño de espacios y desarrollo y fomento de eventos cul-turales.

Su gestora Diana Giraldo es una dise-ñadora industrial amante de la cultura y del origen de la artesanía, donde todo objeto no solo es agradablemen-te estético y utilitario, sino a su vez trae consigo una historia cargada de información cultural y de preservación de la cultura de donde proviene.

Ewa, en la lengua Nasa Yuwe, de la comunidad indígena Páez (Pueblo Nasa), significa bueno o bien. Entre sus reconocimientos se encuentran:

• Participación Expoartesanias 2010 – Ewa Diseño. Diciembre 2010.

• Publicación Revista Axxis. Julio 2010

• Publicación en la Revista SoHo, Abril 2009.

• Periódico El Tiempo, El País y El Heraldo 2006 – 2007.

• Jurado premios Diseño y Punto. Universidad Icesi. Mayo 2007.

• Participación en la feria EXPOAR-TESANIAS 2006 – Stand casa Cafetera, Artesanías de Colom-bia. LCDA del eje cafetero. Bogotá – Colombia. Proyectos varios.

• Invitación y Participación en la Bienal de Diseño de Sain Etienne 2006 - Francia como integrante del grupo de diseñadores repre-sentantes de Colombia en la Fe-ria Internacional. Noviembre 22 a Diciembre 3 del 2006.

• Nominación a los premios Lápiz de Acero 2006. Mayo 18 del 2006. Categoría: Concepto

• Proyecto del taller “Diseño Nóma-da”: Diseño para desplazados por la violencia en Colombia 2004.

• Salonne Satelite del Mueble. Ita-lia. Enero a Mayo del 2004.Pro-yecto: 1+1

2y1DEA

Todo inició desde la universidad, como diseñadores industriales siempre he-mos soñado con ´´salvar al mundo´´, fue así como en nuestro proyecto de grado desarrollamos una estación portátil de trabajo para el análisis de tortugas marinas, llamada TUTO (2009); la aceptación fue tal que nos

033

RUTA DE EMPRENDIMIENTO1. PROCESO DE SELECCIÓN

1.1. Entrevista con Componente I

Con el ánimo de describir el proceso eva-luativo del emprendimiento cultural, el componente I-Creación y Aceleramiento Empresarial del Proyecto Industrias Cul-turales Cali estableció un espacio de 15 minutos en el cual se plantearon los linea-mientos, objetivos y metas del Proyecto; posteriormente se dio paso a la presenta-ción de cada emprendedor. Este proceso contó con la participación de la psicóloga Lorena Acevedo1, quien emitió un juicio sobre los aspectos motivacionales y per-sonales de cada emprendedor cultural; este aspecto fue muy importante para el proyecto, considerando el impacto social que se buscaba alcanzar.

Finalmente, los integrantes del Componen-te I-Creación y Aceleramiento Empresarial elaboraron el Instrumento de Selección de Emprendimientos Culturales (ISEC). Con esta herramienta se buscó dar una califi-cación a cada proyecto para avanzar en el proceso de preselección. Este proceso consta de las siguientes categorías:

• Equipo de Trabajo 10%

• Emprendimiento 30%

• Impacto Social y Económico 20%

• Evaluación de Sostenibilidad 20%

• Percepción de la Entrevista 20%

1.2. Aplicación perfil emprendedor

Esta prueba buscaba caracterizar las par-ticularidades del Emprendedor Cultural. Esta prueba identifica su vocación hacia

1 psicóloga del área de Fomento Empresarial de Comfandi, caja de compensación y entidad ejecutora del pro-yecto.

la transformación de una idea en realidad. Esta herramienta fue estructurada por el Departamento de Fomento Empresarial de Comfandi, logro alcan-zado tras el acompañamiento en las entrevistas. Cabe resaltar que a este proceso sólo asistieron quienes obtuvieron una calificación sobresaliente en el Instrumento de Selección de Emprendimien-tos Culturales (ISEC), es decir, mayor e igual a 60. Las competencias evaluadas fueron:

• Visión de futuro

• Sensibilidad social

• Liderazgo

• Toma de decisiones

• Orientación al logro

• Iniciativa para la acción

• Construcción de redes

• Creatividad

• Adaptación al cambio

Este perfil permitió indicar que el artista, creador y/o gestor cultural se caracteriza por un alto nivel de competencias personales, demostrando su inte-rés por un objeto social. El perfil arrojó los siguien-tes resultados:

Calificación Rango % Emprendedores

ÓPTIMO 100% 2%

ALTO 99% - 80% 51%

MEDIO 79% - 50% 46%

BAJO 49% - 30% 2%

Equipo de Trabajo

10% Emprendimiento

30%

Impacto Social y Económico

20%

20%

20%

Evaluación de Sostenibilidad

Percepción de la Entrevista

RUTA DE EMPRENDIMIENTORUTA DE EMPRENDIMIENTO

034 035

Lo anterior permitío tener un acercamiento a las características del emprendedor creativo-cultural como una persona con un gran liderazgo, con dis-posición al trabajo en red, con sensibilidad social, y lógicamente, con una gran creatividad; al ser com-parada con otros emprendedores de áreas tradicio-nales, lograron estar por encima de la calificación promedio.

Por otro lado, tomando el artículo de la Revista Em-prendedores1 de España se exponen ocho (8) ti-pos de emprendimientos en un panorama general. Para el caso del emprendimiento cultural se puede decir que los perfiles se enfocan desde otros as-pectos como:

1. El perfil de Robinson Crusoe no aplica para la Industria Cultural. Este tipo de emprendedor se caracteriza por emprender por necesidad o por huida de las circunstancias actuales. No están satisfechos con su situación profe-sional o económica y deciden indagar nuevos rumbos. El gestor cultural asume su iniciativa o emprendimiento como su proyecto de vida, cruzando cualquier obstáculo y creando em-prendimientos sostenibles en el tiempo.

Esto se puede apreciar con los resultados de las competencias donde el 78,43% está dispuesto a tomar riesgos y el 80,39% tiene visión de futuro.

2. En la mayoría de los casos, el emprende-dor se convierte en un gestor cultural ya que logra promover la iniciativa empresarial a un fin determinado, que fue detectado desde la acción de emprender. Adicionalmente, está in-

1 Revise el artículo completo en el siguiente link:www.octantis.cl/content/view/450653/Los-ocho-tipos-de-emprendedor.html

teresado por el reconocimiento social que incide fuertemente en el tiempo de dedicación entre sus productos y/o servicios culturales vs gestión de recursos; esta situación plantea que, al involucrarse en estas labores, des-cuide la actividad artística y creativa por disponer de su tiempo en la con-secución de recursos.

3. Existen emprendedores que no están interesados en convertirse en ge-stores, por lo cual se hace necesario que conozcan los procesos, pero aun así necesitarán quien se encargué de estos temas. (managers)

4. Se encuentra el emprendedor y/o empresario que considera firme-mente que para el desarrollo de sus iniciativas se requiere del apoyo gu-bernamental o de la Responsabilidad Social Empresarial, lo cual debe con-siderarse constantemente en cuanto a la solicitud de recursos y a la pre-sentación de proyectos y propuestas a convocatorias.

5. Por otro lado, se encuentran aquellos que no creen en el apoyo guberna-mental, pero si en la empresa privada y en la generación de sus propios re-cursos para su propia sostenibilidad.

6. Existe el emprendedor que confía ciegamente en la sostenibilidad de su empresa, siempre y cuando requiere para ello, los ingresos que provienen de sus ventas.

7. Emprendedor que considera conocer todas las herramientas y no requieren de capacitación. Sólo tienen en mente un interés y son los recursos económicos para su funcionamiento.

8. Aquellos que aún no perciben sus productos con ánimo de lucro, sólo los valorizan socialmente, aunque quieren basar su vida en su proyecto.

1.3. Comité final

El Comité asistió los procesos de empren-dimientos, cuyo resultado se basó en el Instrumento de Selección de Emprendi-mientos Culturales (ISEC)1 y perfil del em-prendedor, donde los participantes obtu-vieron una calificación sobresaliente. Para este comité se invitó a un representante de cada uno de los socios del proyecto. Las personas invitadas fueron:

• Luis Miguel Álvarez. Profesor del CDEE (Centro de desarrollo del es-píritu empresarial) - Universidad Icesi

• Rita Mónica Jiménez. Jefe de sede Aguablanca- Cámara de Comercio Cali

• Gloria Zambrano. Jefe de emprendi-miento - Comfandi

• Ernesto Piedrahita. Profesional del área de planeación- Secretaría de Cultura de Cali

• Jimmy Ramírez. Asesor Cali - Aso-ciación Metrópoli

• Leydi Higidio Henao. Coordinadora Componente I de Creación y Acelera-miento Empresarial - Proyecto Indus-trias Culturales Cali

1 Basado en la herramienta de Selección de Em-prendedores Culturales del Proyecto Colombia. Fondo Mundial de la Lucha contra el Sida, TBC y la Malaria.

2. RUEDA DE SINERGIA

Sistematización de las lecciones aprendidas del proyecto Industrias Culturales Cali

Lección Aprendida es el conocimiento que surge de la experiencia adquirida por los involucrados en el ciclo del proyecto; hace referencia a las prácticas y enfoques que facilitan su desarrollo para alcanzar los resultados propuestos; alude a las dificultades que afectaron y limitaron el proyecto para alcan-zar sus objetivos, tanto en su calidad como en su cantidad; brinda un valor agregado en la dirección, formulación y ejecución de futuros proyectos o para corregir procesos durante su desarrollo. En síntesis, es un análisis que contiene aspectos rel-evantes de aquello que se aprendió y el origen de ese proceso de aprendizaje. Las lecciones apren-didas no son lo mismo que las conclusiones o las recomendaciones. Las lecciones aprendidas impli-can una reflexión sobre la experiencia y señalan aquello que es posible o probable que suceda y lo que hay que hacer para obtener un determinado resultado o prevenir una situación o resultado no deseado (OIM, 2008)2.

A continuación se presenta la sistematización de las lecciones aprendidas que identifica cada em-prendedor de su recorrido, todas estas en el marco de las Ruedas de Sinergias, una serie de encuen-tros que tuvieron lugar el 29 de Abril y el 23 de mayo de 2011, contando con la participación de 50 emprendimientos de base cultural y 12 empresas.

2 Modificado

Por otro lado, tomando el artículo de la Revista Em-prendedores de España se exponen ocho (8) tipos de em-prendimientos en un panora-ma general.

En síntesis, es un análisis que contiene aspec-tos relevantes de aquello que se aprendió y el origen de ese proceso de aprendizaje.


036 037

Criterios para la identificación de la Lección Aprendida

I. Título de la lección aprendida II. Clasificación de la experiencia vivida en

la Lección Aprendida

2.1. Emprendedores

Experiencias desarrolladas

A. De la experiencia aprenden

Para Industrias Culturales de Cali es muy impor-tante presentar a los nuevos emprendedores, las experiencias y percepciones que los Actores Ob-jetivos Seleccionados (AOS) tienen del apoyo re-cibido, que consistió específicamente en un proce-so de aceleración empresarial. Las empresas que decidieron acompañar este espacio fue: Fundación Circo para todos y Fundación Escribir No Muerde, representados por Adriana Córdoba y Mónica Lla-no, respectivamente.

B. Asociatividad

i. Inicio

Se conformaron cuatro (4) mesas de trabajo de 6 a 10 integrantes. A cada unidad de trabajo se les pre-sentó cuatro grupos de preguntas para su reflexión:

1. Experiencia Exitosa

a. ¿Qué estrategia o actividad le per-mitió obtener los resultados esperados o superiores a lo esperado? b. ¿En qué ayudó esta actividad/estra-tegia?

1. Experiencia Mejorada

a. ¿Cambió o ajustó alguna actividad o estrategia para superar obstáculos o desafíos y alcanzar los resultados planeados? b. ¿Qué cambió o ajustó? c. ¿En qué ayudó este cambio?

1. Experiencia Recomendada

a. ¿Ha desarrollado alguna actividad o estrategia novedosa que recomienda aplicar en otros proyectos? ¿Cuál? b. ¿Por qué recomienda esta actividad o estrategia?

1. Experiencia No Recomendada

a. ¿Qué actividad o estrategia no ha obtenido los resultados esperados? b. ¿Por qué no ha obtenido los resulta-dos esperados?

1. Redes

a. ¿Qué necesitó de la red? b. ¿Qué traigo para aportar a la red?

ii. Desarrollo

El facilitador de la Rueda de Negocio lee en voz alta cada una de las experiencias con sus respectivas preguntas, las cuales deben ser respondidas por cada empren-dedor cultural asistente. Finalizado este proceso, cada grupo de trabajo designa dos integrantes quienes tendrán como principales funciones: moderar la mesa al tiempo que se consigna en un forma-to digital el consolidado de las respuestas desarrolladas.

iii. Resultados

a. Experiencia Exitosa

• Estrategia de divulgación a través de las redes sociales, mecanismo que fortalece la promoción y publicidad del producto cultural.

• Participación en convocatorias y es-

pacios afines al sector cultural, lo cual permite acceder a múltiples herramien-tas que dan lugar a la innovación y constante mejora del producto. Resul-tado: Proyección.

b. Experiencia Mejorada

• Publicidad, apoyada tanto en material electrónico como escrito, página web y tarjetas de presentación respectiva-mente.

• Ajustes organizacionales, a nivel de equipo de trabajo permitieron la definición de roles a nivel de em-prendimiento y facilitó la identificación de necesidades.

• Acceso a la información, tanto del sec-tor como del mercado; por ejemplo, el desarrollo de políticas públicas o es-pacios para conformar y/o fortalecer alianzas en el sector cultural.

c. Experiencia Recomendada

• Creación de alianzas que bus-quen, no sólo congregar a los artistas; también que involucren a la sociedad en general y espe-cialmente grupos estudiantiles, activistas, movimientos de gé-nero (feministas), personas con discapacidad, entre otros. Esto fortalece la innovación del pro-ducto y permite alcanzar reco-nocimientos para todo el equipo conformado.

• La creatividad es una característica del artista. Para lograr la innovación del pro-ducto se requiere constantemente actuali-zar la información del mercado.

• Desarrollo de una buena imagen a través de creación de marca (logo) al tiempo que se articula con la Web.

d. Experiencia No Recomendada

• Falta de planeación. Esto evitaría la creación de compromisos que no se pueden cump-lir considerando el afán de alcanzar una meta, al tiempo que no se dejaría una mala imagen frente al cliente y/o público. La improvisación en este sector no resulta una herramienta de salvación.

• Menospreciar el tiempo y esfuerzo involu-crado en el emprendimiento cultural.

• Presentar un producto sin contar con toda la estructura necesaria, por ejemplo registro de marca, derechos de autor, manejo de la competen-cia, etc.

e. Redes

• Acceso a información actualizada, a tra-vés de las experiencias adquiridas por los miembros de la red.

• Reconocer nuevas alternativas del sec-tor como organizaciones o personas dispuestas a apoyar el emprendimiento cultural, tanto con capital semilla como capacitación y seguimiento.

OBJETIVOS

1. Creación a. Nombre de la Propuestab. Producto/Servicio/Ruta

2. Produccióna. Objetivob. Recursos (Costeo)c. Equipo (Asociatividad/ Colectivo)d. Logística

3. Distribucióna. A quién va dirigidob. Estrategia de mercadoc. Nuevas formas de negociación (Innovación)d. Ventas e. Ganancia


038 039

C. Turismo Cultural:

i. Inicio

La empresa Pacific Colombia Travel Network1 realizó una presentación sobre el turismo regio-nal donde mostró a los participantes el compor-tamiento del sector en Cali y las expectativas frente a la dinámica del mismo. De esta mane-ra, se entregó el siguiente lineamiento a cada mesa de trabajo:

• La oferta turística local e internacional está buscando generar nuevos productos para el turismo. Como artistas y agentes de la cultura local, ¿cómo diseñarían un nuevo producto/servicio, o ruta turística que sea realmente innovadora para la ciudad?.

• El turista considera, como variable impor-tante más no definitiva, el precio frente a la competencia; sin embargo le da un gran peso a factores distintivos e innova-dores en lo que está buscando.

ii. Desarrollo

Debido al interés de iniciar un proceso de for-mación de redes, alianzas y/o mecanismos de aso-ciatividad, cada mesa de trabajo debía presentar una propuesta que permitiera la participación de cada uno de los integrantes. 1 “El deseo de potencializar al Valle del Cauca y el Pacífico Co-lombiano hizo que se unieran con un mismo ideal quince (15) empresas re-lacionadas con el turismo en la región; conformando así una red de turismo, que tiene a la disposición del cliente, cinco (5) hoteles, diez (10) agencias y operadores turísticos, que con su experiencia, nos permiten diseñar produc-tos y servicios a la medida de las exigencias de los clientes”.

I. Cali Sensorial

Esta propuesta articuló nueve (9) emprendimientos que presentaron la propuesta con base en la expe-rimentación sensorial de lugares representativos de la ciudad como: Galería Alameda, Chipichape, Río Pance entre otros. Para tal fin, conta-rían con un autobús ícono de la ciu-dad, cuyas adecuaciones estarían a cargo de Ewa Diseño. En su interior proyectarán imágenes y sonidos de la ciudad. Esta labor estaría a cargo de SINEquipo Producciones, Orques-ta María Mulata, Makondo, Todo es popular y Gráfica Mestiza; al tiempo se diseñarán espacios de interacción con los sentidos,y allí se articularía la Red de Museos. El recorrido contaría con una cartilla y souvenirs que se-rían diseñados e impresos por Gale-ría Colombia, Construyendo Historias y Marcela Zafra.

II. Ruta turística del barrio San Fer-nando

Esta ruta presentaría un espacio de reconocimiento del patrimonio de la ciudad a través de los sentidos, en el barrio San Fernando. Esta propuesta no sólo aprovecharía los saberes ar-tísticos de sus integrantes, también estaría interesada en brindar a los asistentes a eventos dicho espacio de renocimiento. Por medio de eventos artísticos que permitieran apreciar la historia de la ciudad donde los es-pectadores podrán interactuar con el desarrollo urbano y arquitectónico de la ciudad.

III. Calijeando

Esta propuesta presentaría la ciudad desde otra perspectiva, involucrando ocho (8) emprendimientos de dife-rentes sectores; esto permitiría que la ruta turística le brindará al visitante

extranjero una experiencia única. Ini-ciando con la producción artesanal del producto de panadería típico de la región: el pandebono, seguido de un city tour por los sitios históricos de la ciudad, que terminaría con un al-muerzo en la zona popular de mayor reconocimiento de la ciudad: la Gale-ría Alameda, acompañado de música y souvenirs. Toda la experiencia no podía terminar ahí: una paseo por “la ciudad dulce” permitiría presentar una nueva ciudad.

IV. Turismo Experiencial

La idea consiste en brindar al cliente un tiempo donde experimente con al-gún momento de su cotidianidad; en ese intervalo maravilloso se le dará la oportunidad de liberar tensiones y acumular buenos recuerdos, transfor-mando la historia y creando un punto de referencia para la vida del turista. Todo esto apoyado en experiencias inolvidables que sólo Cali les puede brindar, por ejemplo: recorridos por restaurantes típicos, paseos ecológi-cos, visita al zoológico, visita a la red de museos, entre otras experiencias.

V. Hostal

En este lugar se desarrollarán una serie de actividades vivenciales de acuerdo a las empresas que partici-pan:

• Vivir con los sentidos, basándose en experiencias de las personas en situación de discapacidad: to-car, oler, escuchar y observar.

• Conocer cómo se hace un pro-grama de radio y que otras redes radiales lo vivan.

• Escenario para exhibir objetos típicos.

• Turismo comunitario.

VI. Festival

El trabajo realizado por la mesa de trabajo consistió en la necesidad de articularse en el marco de un festival de ciudad. Como produc-to se realizaría un desfile en donde Berkana hiciera las piezas de ropa, los artistas de Re-siduo Sólido hicieran un backstage con la mú-sica, el grupo Arlekin participaría con los mo-delos para que sean ellos los que hagan ma-labares, pero además sean los que modelen las piezas de ropa. Al fondo de la tarima iría una pantalla con un Vj de Zalama. Mientras los chicos modelan por la pasarela, el moderador de la pasarela sería uno de los integrantes de Mango Biche, en donde envuelve a los espec-tadores en un cuento sobre las tendencias de la oda y el concepto de evento.

Resultados

Reconocimiento de la falta de oferta de turismo en la ciudad que articule la industria cultural.

Ideas innovadoras y creativas que permiten la creación de asociatividad entre los emprendedores culturales del proyecto.

Desarrollo de actividades que tienen como fin la creación de redes empre-sariales.

Presentar que la industria cultural ne-cesita más de cooperación que de la competencia empresarial.

Las grandes ideas en la industria cul-tural no se fortalecen sólo por el ca-pital financiero, vale más el potencial artístico.

RUTA DE EMPRENDIMIENTO

040

2.2. Rueda Sinergia Empresarios

El objetivo general de la rueda de negocios con empresarios fue reconstruir los lazos de confianza y compromiso con la propuesta del proyecto de In-dustrias Culturales de Cali. Para tal fin, la jornada inició con la presentación de todos los asistentes, se establecieron cuáles eran las expectativas a al-canzar al finalizar el día, de las cuales se coinci-dió en la importancia de tener la oportunidad para exponer su percepción frente a los procesos del proyecto y estar a la expectativa de las propuestas que el proyecto tiene para el año 2011 y 2012. De esta manera, las actividades desarrolladas fueron:

A. Presentación del proyecto

Se presenta una exposición a cargo de la coordi-nadora general del proyecto Rosana Velasco que incluye los avances del proyecto a la fecha, la asig-nación presupuestal de los años 2009 y 2010 y la situación financiera actual.

B. Evaluación del proyecto

Mauricio García1, orientador de la jornada, abre el espacio para realizar una evaluación conjunta del proyecto a través de la participación voluntaria y algunos ejercicios como:

Reflexión en equipos

Para este ejercicio se debía identificar cuantos triángulos están contenidos en el hexágono si-guiente:

Al finalizar se debía llegar entre todos los partici-pantes a un consenso de la cantidad de triángulos. De esta actividad se reflexiona la complejidad que se pueden presentar en las dinámicas de grupos /equipos en el momento de interactuar y llegar a acuerdos.

1 Mauricio García, experto en transformación cultural de equipos y organizacionales.

C. Conclusiones

• Se dio el espacio para que cada una de las empresas culturales expresara ampliamente sus opi-niones y expectativas frente al proyecto.

• Se presentaron las inconformi-dades de los emprendedores del proyecto, como la dificultad de disponer de mucho tiempo para los procesos de capacitación y las dificultades al generar de re-cursos.

• Las empresas culturales en ge-neral solicitaron su inclusión en esta etapa del proyecto: requie-ren que desde el PRIC se agen-cien procesos de asociatividad.

• Se solicita que los socios del proyecto tengan como primera opción a las empresas culturales del proyecto en los momentos que requieran servicios cultura-les o artísticos.

• Asesoría y Acompañamiento permanente en el proceso.

• Preparación y Gestión para parti-cipar en Ruedas de Negocio.

• Acción y Gestión de Recursos (Búsqueda de recursos a través de: sensibilización a la banca, presentación a convocatorias nacionales e internacionales, posibilidad de becas y estímulos y formulación de proyectos para cooperación internacional).

• Apoyo para facilitar la circulación, comercialización y aumento de ventas.

CASOEmprendimientoComercialización

• HERENCIA DE TIMBIQUÍ• ZALAMA CREW• MAMA JULIA Y LOS

SONIDOS AMBULANTES

En el mes de septiembre de 2011 se llevó a cabo Circulart en la ciudad de Medellín un importante evento para el sector musical con rueda de negocios y espacio para presentaciones artís-ticas de los grupos preseleccionados a continuación una breve reseña de algunos de los grupos que ganaron la opción de show cases:

HERENCIA DE TIMBIQUÍ

El grupo Herencia de Timbiquí, toma su nombre del municipio del mismo nombre y está conformado por afro-descendientes orgullosos de sus raí-ces africanas y quienes se han dado a la tarea de retomar el conocimiento musical empírico del Pacifico Colom-biano y mezclarlo con elementos de la música urbana contemporánea, para así producir una sonoridad de orden global pero centrada en la raíz negra de nuestro litoral. Desde Timbiquí, Cauca, »Herencia se llevó el premio a Grabación del Año con 'Tambó' en los premios Shock 2011.

ZALAMA CREW

es un colectivo de artistas indepen-dientes de la ciudad de cali, el cual se caracteriza por la diversidad de conceptos culturales (musica, arte y trabajo social) que cada integrante aporta desde su criterio y experiencia, plasmando un producto final cargado de diferentes matices lo cual genera una propuesta unica e innovadora. sus influencias musicales son reggae, hip hop, drum&bass, soul, funk, jazz, bossa, pacifico y sonidos electronicos posicionandose como un grupo bajo el concepto de urban world music. Esta agrupacion fue conformada en el 2008 como una iniciativa totalmen-te experimental e informal. Durante este tiempo se han producido varios singles que han tenido gran acepta-cion en el publico y en la actualidad Zalama crew se encuentra promocio-nando su ultima produccion ZALAMA LEKUM con su productora zalama producciones

MAMA JULIA Y LOS SONIDOS AMBULANTES

Creada en el año 2008, esta banda re-crea los sonidos de la música Afroco-lombiana con un toque de influencias callejeras. Su base rítmica la confor-ma la percusión tradicional de las cos-tas, acompañada por el dulce sonido selvático de la Marimba de Chonta.

Es una agrupación que surge a partir de un proceso de investigación sobre músicas tradicionales y urbanas lide-rado por su director y creador Joaquín Salcedo, quien ha sido lider de otros importantes proyectos musicales en-tre los que se destaca “Quinto Piso” (1999-2002) grupo que actuó en algu-nos de los festivales internacionales de Jazz.


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3. FORMACIÓN EMPRESARIAL

El crecimiento de las Industrias Culturales y/o Creativas muestra la necesidad de establecer las condiciones necesarias para que las PYMES de este sector cuenten con una base sólida, siendo empresas sostenibles en el tiempo, siendo ejes del desarrollo local y de una economía moderna.

A través de estas líneas de apoyo se busca gene-rar alternativas de solución a las dificultades con las que se han enfrentado las PYMES tradicionales y superar el promedio de vida de estas. Las dife-rentes experiencias de las Industrias Culturales y/o creativas en el mundo han posibilitado establecer lecciones aprendidas y buenas prácticas, que pro-porcionan información relevante para la construc-ción de planes de negocios, acompañamiento, for-talecimiento y acceso de recursos, más enfocados y con un mejor aprovechamiento.

Este proceso busca proporcionar el conocimiento y experiencias de las empresas de base cultural y/o creativa como una guía, donde se unen el desarro-llo de productos innovadores y las características y consideraciones necesarias para que se generen ingresos y empresas sostenibles.

3.1 HABILIDADES PARA LA VIDA1

Objetivo

Comprender el enfoque de Habilidades para la Vida y su vínculo con planes de acción concretos que conducen al desa-rrollo. Le permite al emprendedor trazar su proyecto de vida alrededor de su hacer.

“Vemos las cosas no como son sino como somos”Autor desconocido

Marco Teórico

Los emprendimientos y la generación de ingresos en el campo de las industrias cul-turales y creativas, mediante la reflexión y acción de Habilidades para la Vida, poten-cializa el éxito en la lógica de la sostenibi-lidad de la generación de ingresos en el complejo entramado del desarrollo local endógeno.

En este sentido, el enfoque Habilidades para la Vida contribuye a la construcción de planes de vida y de negocio de los em-prendedores del sector cultural y artístico, a través de la reflexión y acción del ser, conocer, hacer, vivir juntos, emprender en el marco del proceso cultural.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) reconoce que para que las perso-nas puedan tener un desempeño adecua-do en la realización de las tareas que la vida cotidiana exige, es necesario tener destreza en una serie de competencias que ha denominado Habilidades para la Vida.

Con la adquisición de estas habilidades, las personas se hacen competentes psi-cosocialmente para enfrentar con éxito los desafíos que la vida les plantea, indepen-

1 Desarrollado por Daniel Fernández. Profesional en Psicología. Máster en Desarrollo, Especialista en Planifica-ción y Administración del Desarrollo.

Comprender el enfoque de Habilidades para la Vida y su vínculo con planes de ac-ción concretos que conducen al desarrollo. Le permite al em-prendedor tra-zar su proyecto de vida alrede-dor de su hacer.

dientemente de la circunstancia o diversi-dad de situaciones que se presenten; una vez se es competente se puede afrontar cualquier situación por novedosa que esta pueda ser, como la cotidianidad de desa-rrollo empresarial de las Industrias Cultu-rales, donde diferentes capacidades son necesarias para administrar, gestionar, po-sicionar y por supuesto hacer de sus ideas e iniciativas emprendimientos tangibles y útiles para su subsistencia, pero también, para la transformación social y cultural de las comunidades donde están inmersos.

A partir de la propuesta de la OMS se han adelantado numerosos trabajos para desarrollar metodologías y adaptaciones para entrenar en la adquisición de dichas habilidades; es el caso de Emprendizajes1 para la Vida, que busca realizar una adap-tación de la experiencia desarrollada por Fe y Alegría en Colombia y desarrollar una metodología adecuada a las necesidades de formadores y emprendedores. A conti-nuación se presentan los principales con-ceptos relacionados con la propuesta y los antecedentes técnicos que la soportan.

¿Qué es Emprendizaje?

Hace referencia a la capacidad que tienen los seres humanos para adquirir las habili-dades necesarias y emprender un proyecto personal de desarrollo que los lleve a ser felices, sentirse plenos y productivos para ellos mismos y para la sociedad.

En este punto es útil preguntarse ¿cómo se adquieren las habilidades?, ¿cómo una persona se hace competente?, ¿cómo se aprende a emprender?

Así como para aprender a nadar hay que entrar al agua y comenzar a desarrollar unas habilidades que se perfeccionan con la práctica, para aprender a emprender se inicia emprendiendo, intentando una y otra vez hasta obtener éxito en el desempeño de la tarea y utilizando el conocimiento, la 1 Enunciado postulado por Campos R. S. Bogotá, 2009.

experiencia y las lecciones aprendidas en diferen-tes situaciones o escenarios.

La experiencia ha demostrado que desde la puesta en marcha de los emprendimientos y construyendo el propio proyecto personal de desarrollo es como se adquieren las habilidades y conocimientos ne-cesarios para sacarlo adelante, lo que sugiere una actitud y aptitud de emprendedores o forjadores de un futuro propio.

Este enfoque plantea, cómo a partir de las accio-nes y decisiones cotidianas se construye el futuro propio. Diariamente, las personas trabajan para obtener la calidad de vida que desean, se es res-ponsable de aquello que se obtiene de la vida y por ello la persistencia y la búsqueda de nuevos sue-ños, pues al final solo será responsabilidad propia haberlos alcanzado o no.

Una vez se es responsable de la propia vida, sur-gen oportunidades2, de vínculos con otros que apalancan para cumplir con las metas, redes de personas emprendedoras, es más factible que uniendo esfuerzos, relaciones y conocimientos se logre alcanzar de manera conjunta y colaborativa los proyectos personales y colectivos de desarrollo.

La oportunidad para un emprendedor no es otra cosa que un capital confianza que puede ser apor-tado o generado por la sociedad y las empresas, por ejemplo: a través de programas de responsabi-lidad social empresarial o programas de apoyo de la banca, en alianza con el gobierno con tiempos

2 Oportunidad es la palabra clave cuando se está en búsqueda del desarrollo humano. Las sociedades que son capaces de generarlas para sus integrantes contribuyen en la satisfacción de sus necesidades y cons-trucción de una identidad propia, las oportunidades se generan, construyen, aprovechan y se crean nuevas.


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de gracia para reembolso de créditos y estímulo, con subvenciones a quienes alcancen ciertos nive-les de desarrollo en el mediano y largo plazo. Esto beneficia al emprendedor y a quienes le rodean, pues su calidad de vida aumenta y se generan me-jores condiciones laborales, lo que se traduce en crecimiento y generación de valor para el conjunto de la sociedad.

En síntesis, el Emprendizaje se define como el pro-ceso mediante el cual las personas adquieren co-nocimientos y destrezas que favorecen el desarro-llo personal y social, genera una manera de pensar y actuar coherente y orientada hacia el desarrollo de valores, capacidades y competencias, así como su aplicación para la generación de valor y de ri-queza, es dinámico y requiere del concurso de mu-chas personas para llevarse a cabo. Su resultado beneficia al individuo, la empresa, la economía y la sociedad.

Competencias necesarias para el Emprendizaje

El Emprendizaje como proceso lo desarrolla un/a emprendedor/a, en este caso una persona que ha definido o está en el camino de definir su proyecto personal de desarrollo, el cual es su carta de na-vegación para moverse y orientar su accionar en el mundo: allí plasma sus sueños, sus deseos, la forma de alcanzarlos y los recursos que requiere para su realización.

Las características personales del emprendedor/a se convierten en las herramientas que le posibilitan alcanzar sus metas; estas son diferentes para cada quien y pueden ser desarrolladas y fortalecidas de acuerdo con las necesidades y objetivos que se plantea alcanzar. Un/a emprendedor/a por ejem-plo, puede conocerse a sí mismo/a para alcanzar un nivel de autonomía e iniciativa personal basa-das en el reconocimiento de los valores, principios y características de personalidad que configuran


su identidad.Se espera que un/a emprendedor/a po-sea valores y actitudes personales tales como perseverancia, responsabilidad, au-toestima, creatividad, pensamiento crítico, habilidades para la toma de decisiones y manejo de las tensiones, emociones y sentimientos.

También ser capaz de imaginar proyectos y transformarlos en acciones, de soñar, de elegir desarrollar las opciones y planes propios, relacionarse positivamente y tra-bajar en equipo, ser creativo e innovador.

Para la Unesco (Unesco, 1999) la inno-vación, la creación, la comunicación y la crítica son las competencias necesarias para actuar y enfrentar como ciudadano responsable la realidad del siglo XXI. Es-tas competencias se deben integrar a la adquisición del saber, del saber-hacer y del saber vivir juntos.

Aprendizajes necesarios para llevar a cabo el Plan de Desarrollo Personal

Estos aprendizajes se usan a lo largo de la vida, ya que durante estas etapas se definen formas de ser y relacionarse con otros, lo que determina en gran medida la forma y posibilidades de integración a la sociedad y su vida productiva.

a. Aprender a Ser: Descubrirse a sí mismo, involucra el tomarnos un tiempo para explorarnos, pensar-nos como si fuésemos un tesoro por descubrir y buscar en nues-tro interior todas las capacidades, cualidades, habilidades, deseos, sueños, talentos, recuerdos, capa-cidad de razonamiento, capacida-des físicas, aptitud para comunicar y relacionarnos, que permanecen allí esperando por un explorador/emprendedor que les dé un buen uso y les saque provecho.

b. Aprender a Vivir Juntos: Es la capacidad para coexistir en el mundo con otras personas, desa-rrollando la comprensión del otro y la percepción de las formas de interdependencia -realizar pro-yectos comunes y prepararse para tratar los conflictos- respe-tando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz1. Esta capacidad está estrechamente ligada con el conocerse o ser, ya que sólo podemos construir sen-tido sobre nosotros mismos, las demás personas y el mundo que nos rodea, en la interacción con los demás2. Navegación empáti-ca, ver con el corazón.

c. Aprender a Conocer: Esta es una capacidad que poseemos todos los seres humanos, está vinculada con la posibilidad de aprender a aprender, recibir in-formación del medio, seleccionar lo que nos interesa, aplicarlo a nuestra vida, transformarlo, usar-lo para nuestro propio beneficio y el de los demás.

d. Aprender a Hacer: Es la posi-bilidad que tenemos de usar la información y el conocimiento adquirido por medio de la expe-riencia o la educación (formal o no formal) y aplicarlo con éxito frente a las demandas de la so-ciedad, de manera que podamos hacer frente a diversas situacio-nes y trabajar en equipo.

e. Aprender a Emprender: Una vez que se han adquirido compe-

1 Delors Jaques. La educación encierra un teso-ro. Informe a la UNESCO de la Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI. Santillana ediciones UNESCO, 1996.

2 Mantilla Leonardo, Chahín Iván. Habilidades para la Vida, Manual para aprenderlas y enseñarlas. Edex, 2006-2007.

tencias personales y sociales, la persona está en camino para definir cuál es el plan de desarrollo que desea seguir para su vida. En este momento comienza la ruta del emprendedor, en la que cualquiera que sea su elección, tendrá que poner en práctica los Emprendizajes para la Vida.

Desarrollo de actividades

Objetivos

a. Propiciar con los emprendedores, ejercicios de reflexión y acción para identificar sus capacidades y competencias, como herramienta para la consoli-dación de sus trayectos de vida en relación con los emprendimientos.

b. Acompañamiento técnico a emprendedores/as en la identificación, formulación e implementación del ser, conocer, hacer, vivir juntos, emprender en relación con sus emprendimientos.c.

Actividad

a. Presentación Artística de los participantes.

El facilitador selecciona una actividad para realizar la presentación del grupo, buscando que se com-partieran cualidades y emociones presentes en los participantes. Colocaron su nombre en una página completa, resaltándolo mediante colores o efectos especiales y simbolizándose mediante un título o un dibujo como Emprendedor de la vida.

Se invita a los participantes a dialogar acerca de sus expectativas sobre la jornada, se disponen a compartirla en el muro de expectativas. Dentro de las cuales se plantearon por los emprendedores del Proyecto las siguientes:

El Emprendi-zaje se define como el proce-so mediante el cual las perso-nas adquieren conocimientos y destrezas que favorecen el desarrollo per-sonal y social

La innovación, la creación, la comunicación y la crítica son las competen-cias necesarias para actuar y enfrentar como ciudadano res-ponsable la realidad del siglo XXI.


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Reconocer las fortalezas que tiene cada uno y cómo estas se potencializan en beneficio del sueño y plan de negocio personal.

Conocer y compartir con los demás empren-dimientos culturales con el fin de hacer un proceso de transferencia de lecciones apren-didas, alegría, dinamismo para fortalecer el emprendimiento propio.

Identificar herramientas que contribuyan al co-nocimiento de sí mismo, construir confianzas y generar conexiones que potencien los em-prendimientos culturales.

Identificar desde las fortalezas personales, es-trategias para la gestión cultural y contribuir de esta forma a una vida digna.

Adquirir conocimientos suficientes y pertinentes para crear una buena estructura y solidez a los emprendi-mientos.

Identificar estrategias y métodos de fortalecimiento de los emprendimien-tos a partir del mejoramiento de acti-tudes y aptitudes frente a la vida.

Dialogar e indagar con otros/as dife-rentes posibilidades para el desarrollo y crecimiento personal y su incidencia en las empresas culturales.

Mostrar la fortaleza de la persona sorda como generador de proyectos culturales. Hacer del conocimiento artístico y cultural un proceso más cotidiano y vivencial proyectado al servicios de los demás.

Se logró satisfacer con las expectativas planteadas por los asistentes, se identifi-caron ideas relacionadas con sus carac-terísticas personales y fortalezas para emprender y el tema de Emprendizaje es un concepto nuevo que no han trabajado antes.

Los /as asistentes identifican su perfil de Emprendizaje1 mediante la reflexión de las Habilidades para la Vida, diligencian-do el test de Emprendizaje a partir de la reflexión de cada una de las habilidades:

1 Test Propuesto por Campos. R.S 2010

Estas son las Habilidades

para la vida:

• CONOCIMIENTO DE SI MISMO: Conocer mejor nuestro ser, carácter, fortalezas, oportunidades, actitudes, valores, gustos y disgustos. Cono-cerse a sí mismo también significa construir sentidos acerca de nosotros mismos, de las demás personas y del mundo en que vivimos.

• MANEJO DE EMOCIONES Y SENTIMIENTOS: Propone apren-der a navegar en el mundo de las emociones y sentimientos, logrando mayor "sintonía" con el propio mundo afectivo y el de las demás personas. Esto enriquece la vida personal y las relaciones interpersonales.

• COMUNICACIÓN ASERTIVA: Ex-presar con claridad, y en forma apro-piada al contexto y la cultura, lo que se siente, piensa o necesita.

• RELACIONES INTERPERSONALES: Establecer y conservar relaciones interpersonales significativas, así como ser capaz de terminar aquellas que impiden el crecimiento personal.

• PENSAMIENTO CRÍTICO: Ana-lizar con objetividad experiencias e información y ser capaz de llegar a conclusiones propias sobre la reali-dad. La persona crítica se pregunta, investiga y no acepta las cosas en forma crédula.

• TOMA DE DECISIONES: Evaluar distintas alternativas, teniendo en cuenta necesidades, criterios y las consecuencias de las decisiones, no sólo en la vida propia sino también en la ajena.

Dimensión Individual

Como parte de la dimensión individual se propone un ejercicio para ir explorando las diferentes habili-dades e ir identificando los Emprendizajes para la Vida. Los participantes comienzan con un ejercicio de auto-reconocimiento en el cual dibujaron las lí-neas de la palma de la mano sin mirarla, con el fin de contrastar qué tan cierto puede ser que nos conozcamos “como la palma de la mano”.

Posteriormente se realiza la lectura de una historia llamada “El Anillo” de Jorge Bucay que posibilita la reflexión en torno a la necesidad de dar valor y re-conocer, que son los únicos llamados a decidir en torno a cómo se proyectan hacia los demás.

Las/os participantes evidencian que realmente no se conocen a sí mismos y que este ejercicio les da herramientas para iniciar un camino en la búsque-da de su conocimiento y de las capacidades de las


Conocerse a sí mismo tam-bién significa construir sen-tidos acerca de nosotros mis-mos


048 049

cuales no son conscientes. Adicionalmente, identi-fican cómo la habilidad para la vida de conocerse a sí mismo, les brinda herramientas para orientar, definir metas a corto, mediano y largo plazo, delimi-tar sus expectativas y colocar metas y fechas a sus planes de negocio para hacer empresas culturales productivas y exitosas.

De igual manera, se logra explorar, saber qué se quiere en la vida e identificar los recursos persona-les con que se cuenta para lograrlo, aspectos que le permiten a una persona tener claridad sobre el proyecto vital que quiere emprender y desarrollar las competencias que necesita para lograrlo. Cono-cerse es el soporte y el motor de la identidad y de la capacidad de desarrollar autonomía.

Dimensión Grupal

Los/as participantes recuerdan aspectos de su per-sonalidad: gustos, disgustos, fortalezas y oportuni-dades. A partir de la reflexión, realizaron pequeñas esculturas y moldearon un animal con el cuál com-parten algún rasgo en el ser, hacer, conocer, vivir juntos y emprender con el que se identificaron, por ejemplo: un perro y ser amigo/a fiel.

Terminado el trabajo, se prepararon mesas de ex-posición de las obras. Los/as participantes se colo-can al lado de sus trabajos para responder al inte-rés que pueda tener la otra mitad que las aprecia, intentando interpretar lo que el artista quiso expre-sar mediante su obra.

Una vez finalizada la exposición se genera un diá-logo en pequeños grupos en torno a los siguien-tes, a aquello que descubrieron con el ejercicio, las diferentes interpretaciones frente a lo expresado acerca de la realidad interior. Así mismo, los/as participantes reflexionaron sobre la relación de la

realidad interior de sus vivencias y cuali-dades con sus manifestaciones y las in-terpretaciones o “lecturas” que hacen de ellas otras personas.

Se da paso para compartir anécdotas de la vida personal donde experimentaron, cómo las manifestaciones de sus cuali-dades interiores fueron interpretadas de manera distinta a la cualidad interior que experimentaban o querían expresar.

Al finalizar se hace un análisis de lo ocu-rrido en términos del material que se les entregó para realizar su animal, el proce-so de decisión para elegir el animal y la característica, el proceso para la elabora-ción del animal, la posibilidad de encontrar algo que los identificó, lo que transmite a los demás el animal que eligieron y lo que realmente queríamos transmitir; todo esto como elementos que le imprimen un se-llo personal al emprendimiento que están abordando.

Dimensión Grupal Colectiva

En este espacio se indaga con los/as par-ticipantes el sueño emprendedor y el uso de la creatividad como herramienta clave para definir y sacar adelante su plan de desarrollo personal. Utilizar las herramien-tas personales para definir aquello que su corazón les indica como el camino a seguir y ponen en ello todo su esfuerzo e interés para hacer realidad sus sueños.En este camino siguen descubriendo y aprendiendo acerca de sí mismos/as y desarrollando destrezas y competencias necesarias como emprendedor/a para relacionarse con otros, saber negociar y comunicar sus intereses y necesidades, comprender el mercado, tomar decisio-nes, ser creativo a la hora de plantear soluciones y proyectos, presentar ideas innovadoras para situaciones o problemas comunes; hacer un despliegue de habili-dades para alcanzar sus metas, mejorar su calidad de vida y beneficiar a su en-torno.

Se entregan fichas lego a cada participan-te para que representaran con las fichas un sueño de su plan de desarrollo perso-nal. Se organizó una exposición y todos los participantes presentaron sus creacio-nes al grupo e intercambiaron ideas, iden-tificaron proyectos comunes y plasmaron en sus creaciones emociones, sentimien-tos y sueños por alcanzar.

Se terminó con la lectura “Los dos sacos” con la que se invita a los participantes a reflexionar acerca de su actitud en la vida. Se realiza una retroalimentación vivencial, en la cual los participantes expresaron como se sintieron y qué aprendieron.

Retorno a la Dimensión Individual

En este momento los/as participantes ha-cen un balance de la experiencia vivida du-rante el encuentro de todo el día, median-te dos instrumentos de autoevaluación, identifican aquellos elementos para seguir descubriendo y aprendiendo acerca de sí mismos/as y las destrezas y competencias necesarias como emprendedor/a para re-lacionarse con otros, saber negociar y comunicar sus intereses y necesidades. De esta forma, comprender el mercado, tomar decisiones, ser creativo a la hora de plantear soluciones y proyectos, hacer un despliegue de habilidades para alcanzar las metas que se proponen y mejorar su calidad de vida y la de sus comunidades.

La gráfica representa aquellas habilidades y em-prendizajes que los/as participantes consideran deben fortalecer y dar prioridad en este momento. Se identifican dos habilidades en común:

a. Toma de decisiones: Los/as participan-tes consideran necesario profundizar herramientas personales que les permita evaluar las diferentes posibilidades en un momento dado, teniendo en cuenta, entre otros factores, necesidades, valores, mo-tivaciones, influencias y posibles conse-cuencias presentes y futuras, tanto en la propia vida como en la de otras personas.

b. Comunicación Asertiva: Los/as partici-pantes refieren que es necesario profun-dizar en el fortalecimiento de competen-cias personales para expresar en forma clara lo que piensan, sienten o necesitan, teniendo en cuenta los derechos, senti-mientos y valores de sus interlocutores. Y dar a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades, respetando las de las demás personas.


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3

4

5

1

50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%

Conocimientode si mismo

Manejode emocionesy sentimientos

Relacionesinterpresonales

Pensamientocritico

Tomade decisiones

Habilidaddes a

fortalecer

Como parte de los compromisos individuales, du-rante los siguientes días/semanas cada Empren-dedor se compromete a realizar la comprobación de su lista de rasgos personales; esto se hace diariamente revisando lo sucedido en la jornada y comparando con lo escrito. Puede confrontar lo que dice y piensa de sí con aquello que sus actos y vi-vencias tienen por decirle; puede tomar en cuenta los distintos ambientes en que se desenvuelve y las relaciones que se dan en ellos. Con el tiempo, tendrá un perfil más claro de lo que es, sus recur-sos, debilidades y fortalezas.

Resultados

Descripción Habilidades para la vida

Conocimiento de sí mismo:

Conocer mejor nuestro ser, carác-ter, fortalezas, oportunidades, acti-tudes, valores, gustos y disgustos.

Conocerse a sí mismo también significa construir sentidos acerca de nosotros mismos, de las demás personas y del mundo en que vivimos.

Conocerse, saber qué se quiere en la vida e identificar los recursos personales con que se cuenta para lograrlo, son aspec-tos que le permiten a una persona tener claridad sobre el proyecto vital que quiere emprender y desarrollar las competencias que necesita para lograrlo. Conocerse es el soporte y el motor de la identidad y de la capacidad de comportarse con autono-mía. Conocerse no es sólo mirar hacia dentro de sí, también es saber con qué fuentes sociales de afecto, ejemplo, apoyo o reco-nocimiento se cuenta. Saber con qué re-cursos personales y sociales contamos en los momentos de adversidad.

Manejo de emociones y sentimientos:

Propone aprender a navegar en el mundo de las emociones y senti-

mientos, logrando mayor “sintonía” con el propio mundo afectivo y el de las demás personas. Esto enriquece la vida personal y las relaciones interpersonales.

Las emociones y sentimientos nos están continuamente enviando señales, aunque no siempre las escuchamos. A veces pen-samos que no tenemos derecho a sentir miedo, tristeza o indignación. Se conside-ra que sentimientos y emociones como la rabia y el odio son “malas” y deben evitar-se. Este es un ejemplo de cómo el mundo afectivo es distorsionado por la razón, por prejuicios, temores aprendidos y raciona-lizaciones.

Comprender mejor lo que sentimos impli-ca no sólo escuchar lo que nos pasa por dentro, sino también atender al contexto en que nos pasa.

Comunicación asertiva:

Expresar con claridad y en forma apropiada al contexto y la cultura, lo

que se siente, piensa o necesita.

La persona que se comunica asertivamen-te, expresa en forma clara lo que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse da a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades, respetando las de las demás personas.

La comunicación asertiva se fundamen-ta en el derecho inalienable de todo ser humano a expresarse, a afirmar su ser y a establecer límites en las relaciones con las demás personas. Así se aumentan las posibilidades de que las relaciones inter-personales se lesionen menos y sea más sencillo abordar los conflictos.

Relaciones interpersonales:

Establecer y conservar relaciones interpersonales significativas, así

como ser capaz de terminar aquellas que impiden el crecimiento personal.

Con esta destreza existen dos aspectos claves. El primero es aprender a iniciar, mantener o terminar una relación. En la vida de las personas es normal encontrar relaciones que se fortalecen o malogran; todos conocemos a personas con dificul-tad para iniciar una relación, para conser-varla en el tiempo o para terminarla cuan-do sea necesario.

El segundo aspecto clave es aprender a relacionarse en forma positiva con las per-sonas con quienes se interactúa a diario, especialmente cuando no se decide con

quién se comparte la vida cotidiana, en el caso del trabajo, o en el caso de la escuela.

Pensamiento crítico:

Analizar con objetividad experiencias e in-formación y ser capaz de llegar a conclu-

siones propias sobre la realidad. La persona crí-tica se pregunta, investiga y no acepta las cosas en forma crédula.

En términos muy amplios, pensar críticamente significa “pensar con un propósito”: demostrar una idea o hipótesis, interpretar el significado de algo o solucionar un problema.

El pensamiento crítico depende de dos factores principales: una serie de habilidades cognitivas y las disposiciones afectivas. Lo cognitivo implica aplicar destrezas básicas del pensamiento, como la interpretación, el análisis, la evaluación, la infe-rencia, la explicación y la autorregulación, en un proceso activo de pensamiento que permite llegar a conclusiones de un orden superior. Las disposi-ciones afectivas se refieren a la actitud personal; hace falta también querer pensar.

Toma de decisiones:

Evaluar distintas alternativas, teniendo en cuenta necesidades, criterios y las conse-cuencias de las decisiones, no sólo en la

vida propia sino también en la ajena.

Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Continuamente estamos tomando decisiones, es-


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a. Reflexionaron sobre las ideas personales acerca de quiénes somos, la manera en que interpretamos el mundo y su relación con las empresas culturales que lideran.

b. Identificaron el sueño emprendedor y la crea-tividad como herramienta clave para definir y sacar adelante su plan de desarrollo personal.

c. Los/as participantes consideran que se en-cuentran con un alto desarrollo en las diferen-tes habilidades para la vida. De acuerdo a la literatura que soporta la noción de cada una de las Habilidades para la vida, el grupo en su mayoría considera que su perfil es alto en todos los aspectos, antes de iniciar el proceso de Emprendizaje. Hecho que se confrontará con la aplicación del test una vez terminado el encuentro.

cogiendo qué hacer tras considerar distintas alter-nativas, en nuestra vida cotidiana o en situaciones de conflicto.

Esta habilidad ofrece a las personas herramien-tas para evaluar las diferentes posibilidades en un momento dado, teniendo en cuenta, entre otros factores, necesidades, valores, motivaciones, in-fluencias y posibles consecuencias presentes y futuras, tanto en la propia vida como en la de otras personas.

3.2 DERECHO EMPRESARIAL1

Objetivo

Aclarar todas las inquietudes legales que pueden generarse en la creación y ejecución de una em-presa de base cultural-creativa.

El Derecho Empresarial se constituye actualmen-te como una de las disciplinas del Derecho más complejas y a la vez más útiles para quien decide ser empresario. A continuación se agrupan temas básicos del Derecho Comercial y Laboral con he-rramientas prácticas que le permitirán al empren-dedor y/o empresario resolver preguntas sobre el cómo formalizar una iniciativa comercial, las res-ponsabilidades del empresario colombiano y los límites de la contratación laboral en el marco de los principios y principales postulados del Derecho Laboral en Colombia.

1 Desarrollado por Andrés Felipe Angel. Abogado, con máster en Derecho de las Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información. Espe-cialista en Derecho Comercial. Contó con la colaboración de Sandra Viviana Cortés, abogada conciliadora en derecho y capacitadora. Consultora de em-presas en las áreas civil, laboral, comercial y especialmente en contratación.

PARA TENER EN CUENTA

Definiciones:

Empresa: “Se entenderá por empresa toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circula-ción, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más establecimientos de comercio”.2

Establecimiento de Comercio: “Se en-tiende por establecimiento de comercio un conjunto de bienes organizados por el empresario en un sitio determinado para realizar los fines de la empresa”.

Una misma persona podrá tener varios establecimientos de comercio, y, a su vez, un solo establecimiento de comercio po-drá pertenecer a varias personas y desti-narse al desarrollo de diversas actividades comerciales”.3

“Salvo estipulación en contrario, se entien-de que forman parte de un establecimien-to de comercio:

1) La enseña o nombre comercial y las marcas de productos y de servicios.2) Los derechos del empresario sobre las invenciones o creaciones industria-les o artísticas que se utilicen en las ac-tividades del establecimiento. 3) Las mercancías en almacén o en pro-ceso de elaboración, los créditos y los demás valores similares.4) El mobiliario y las instalaciones. 5) Los contratos de arrendamiento y, en caso de enajenación, el derecho al arrendamiento de los locales en que funciona, si son de propiedad del em-presario, y las indemnizaciones que, conforme a la ley, tenga el arrendatario.6) El derecho a impedir la desviación de la clientela y a la protección de la fama comercial.

2 Código de Comercio. Artículo 25 3 Código de Comercio. Artículo 515

7) Los derechos y obligaciones mercan-tiles derivados de las actividades pro-pias del establecimiento, siempre que no provengan de contratos celebrados exclusivamente en consideración al titu-lar de dicho establecimiento”.1

Para abrir un establecimiento de comercio al público debo registrarlo en Cámara de Comercio y solicitar los permisos de uso del suelo, sanidad, bomberos y Sayco y Acinpro.

Persona Jurídica: Se denomina perso-na jurídica, una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles y de ser representada judicial y ex-trajudicialmente.

Comerciante: “Son comerciantes las per-sonas que profesionalmente se ocupan en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles. La calidad de co-merciante se adquiere aunque la actividad mercantil se ejerza por medio de apodera-do, intermediario o interpuesta persona”.2

“Es obligación de todo comerciante:

1) Matricularse en el registro mercan-til.2) Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa formalidad.3) Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripcio-nes legales.4) Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documen-tos relacionados con sus negocios o actividades. 5) Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones mercantiles.6) Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal”.3

1 Código de Comercio. Artículo 5162 Código de Comercio. Artículo 103 Código de Comercio. Artículo 19

Actos No Mercantiles4:

No son mercantiles:

1) La adquisición de bienes con destino al consumo doméstico o al uso del adquirente y la enajenación de los mismos o de los so-brantes. 2) La adquisición de bienes para producir obras artísticas y la enajenación de éstas por su autor.3) Las adquisiciones hechas por funcionarios o empleados para fines de servicio público.4) Las enajenaciones que hagan directamente los agricultores o ganaderos de los frutos de sus cosechas o ganados, en su estado natu-ral. Tampoco serán mercantiles las actividades de transformación de tales frutos que efectúen los agricultores o ganaderos, siempre y cuan-do que dicha transformación no constituya por sí misma una empresa.5) La prestación de servicios inherentes a las profesiones liberales.

Registro Mercantil5: El registro mercantil tendrá por objeto llevar la matrícula de los comerciantes y de los establecimientos de comercio, así como la inscripción de todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exigiere esa formali-dad.

El registro mercantil será público. Cualquier persona podrá examinar los libros y archivos en que fuere llevado, tomar anotaciones de sus asientos o actos y obtener copias de los mismos.

4 Código de Comercio. Artículo 235 Código de Comercio. Artículo 26 y 27


052 053

Aclarar todas las inquietu-des legales que pueden ge-nerarse en la creación y eje-cución de una empresa de base cultural-creativa.

El registro mercantil se llevará por las Cáma-ras de Comercio, pero la Superintendencia de Industria y Comercio determinará los libros ne-cesarios para cumplir esa finalidad, la forma de hacer las inscripciones y dará las instruc-ciones que tiendan al perfeccionamiento de la institución.

Requisitos para constituir una sociedad

Art. 110. _ La sociedad comercial se consti-tuirá por escritura pública en la cual se expre-sará:

1o) El nombre y domicilio de las personas que intervengan como otorgantes. Con el nombre de las personas naturales deberá indicarse su nacionalidad y documentos de identificación legal; con el nombre de las personas jurídicas, la ley, decreto o escritura de que se deriva su existencia.

• En la Sociedad Colectiva deben de comparecer todos, directamente o por medio de apoderados, por la res-ponsabilidad que conlleva.

• En la En Comandita, únicamente los gestores.

• En la Limitada, todos deben de com-parecer. La sociedad limitada como tal, no existe ante terceros.

• En la Anónima, puede delegarse la comparecencia.

Nota: • En la Industria Cultural es común la cons-

titución como SAS o Entidades sin ánimo de lucro por varias razones: la existencia

de bienes públicos en sector; las empresas con ánimo de lucro producen cantidades muy pe-queñas de bienes públicos (Net-zer, 2003), por tal motivo tenga en cuenta lo siguiente:

- Las empresas se pueden crear como persona natural o jurídica.

- En las entidades sin ánimo de lucro su patrimonio no les pertenece a los asociados en caso de liquidarse; todo debe pasar a una entidad sin ánimo de lucro pero nunca se liquidará a fa-vor de sus integrantes.

- En las entidades con ánimo de lucro verdaderamente se forma un patrimo-nio propio y familiar que puede pasar de generación en generación.

- Tanto las entidades con ánimo de lucro como las entidades sin ánimo de lucro están sometidas al Régimen Común, es decir, que están obligadas realizar, presentar y si es del caso, pagar impuesto de renta y comple-mentarios, retención en la fuente, IVA e industria y comercio. confirmar

- Hoy en día, la sociedad más económica y fácil de constituir es la SAS. Sólo se necesita el acta, estatu-tos y cartas de aceptación de cargos. En una notaría los accionistas hacen el reconocimiento de texto y firma del acta y estatutos, y luego con todos los documentos se registra ante Cámara de Comercio. Cuando se entrega el registro se acude a la DIAN y se re-aliza el registro tributario RUT y se solicita el NIT. (Ley 1429 y anexo de estatutos)

Derecho laboral

La contratación de personal es una de las actividades que presenta mayores dificul-tades para los empresarios. El desconoci-miento de las normas legales o el diseño de políticas empresariales contrarias a ta-les disposiciones generan a las organiza-ciones inconvenientes legales con efectos patrimoniales.


054 055

Fuente: Notas de Clase. Derecho Empresarial1.

Prestaciones Sociales

Como su nombre lo indica, son las que otorga la ley, bien sea a través del Congre-so o por medio de decretos emanados del poder ejecutivo. Las empresas de base cultural en su mayoría utilizan contratos de prestación de servicios, donde omiten estas obligaciones extralegales. Sin em-bargo en búsqueda de afianzar este sector se presentan las principales:

1 Universidad Icesi. Profesor Óscar Atilio Tafur González

Recuadro No. 1 Jornadas de Trabajo

Prestaciones Sociales Extralegales

• Son las que los empleadores acuerdan con los trabajadores, por encima de las que otorga la ley, obedeciendo a bene-volencia del empleador o a convención colectiva.

• La ley dice que el empleador está obliga-do a pagar un mes de salario por cada año de servicios al terminar el contrato de trabajo.

CESANTÍA

• Estas se deben pagar cuándo:

a) A la terminación del contrato.b) Al cumplir año de servicio.c) Con carácter parcial, cuando el

trabajador es llamado al servicio militar.

d) Con carácter parcial, para adqui-rir, o remodelar vivienda.

e) Para estudios superiores del tra-bajador o cónyuge en Institucio-nes de Educación Superior reco-nocidas por el Estado.

Para obtener las cesantías, el trabajador tiene dos opciones:

a. Solicitar el formulario al fondo de cesantías al que se está afiliado; este formulario debe estar autori-zado por el empleador para que posteriormente el Ministerio de Trabajo también lo autorice; y así se pueda efectuar el retiro.

b. Solicitar por escrito el pago direc-to de las cesantías al empleador, antes que este las consigne en el fondo; el empleado debe de-mostrar que es para compra o remodelación de vivienda o para estudios.

• Manera de Liquidación

a) Cuando se gana sueldo fijo, la base de liquidación será el últi-mo, siempre y cuando no haya variado en los últimos 3 meses.

b) Cuando ha variado en los últimos


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3 meses, o cuando es variable, la base será el promedio de lo devengado en el último año de servicio.

Cesantía = sueldo x tiempo de servicio 360

Ejemplo:

El Teatro Colón dispone de 2 actores de estabili-dad fija. El sueldo asignado es de $1.500.000. El administrador está calculando el pago de cesantía para estos actores por lo cual, toma la fórmula de cesantía así:

• Sueldo=$1.500.000• Tiempo de servicio= 360 días (1 año)

Cesantía = 1.500.000 x360= $1.500.000360

AUXILIO DE CESANTÍA

Es una suma de dinero que el empleador da a su trabajador a la terminación del contrato de traba-jo, cuando no ha cumplido el año de servicios y cuando ha cumplido el año de servicio para que atienda a su subsistencia durante el tiempo que esté desempleado.

Art. 249 Código Sustantivo del Trabajo (CST): Un mes por cada año de servicio.

Excepciones:

1. Trabajadores que no tienen derecho:

a) Talleres que ocupen menos de 5 trabaja-dores

b) Los de la industria puramente familiarc) Los que tienen salario integral.


Cesantía x 12% x tiempo de servicio 360

PRIMA DE SERVICIOS

La prima de servicios no es salario ni se computa como salario para ningún efecto. Art. 306 CST.

Para liquidarla se debe tener en cuenta todo lo devengado en el semestre o en el tiempo menor en su caso. No se podrá li-quidar solamente con el último sueldo a Junio o a Diciembre, sí el trabajador ha percibido auxilio de transporte, horas ex-tras, recargo nocturno, también deben ser tenidos en cuenta


Prima de servicios= Devengos 12

VACACIONES

Son un descanso a que tiene derecho el trabajador por haber laborado durante 1 año al servicio de un empleador. Su com-pensación en dinero está prohibida salvo a algunos casos autorizados por el Minis-terio de Trabajo como a la terminación del contrato laboral sin el disfrute de estas. La ley 1429 autorizó la compensación en di-nero de la mitad del tiempo, pero la otra mitad debe darse en el descanso efectivo del trabajador.

Las vacaciones no son una prestación social, puesto que no es un auxilio que el empleador deba pagar a sus trabajadores, sino un descanso. Art.186 CST.

• Excepciones:

En los contratos con término inferior a 1 año, se tiene derecho al pago pro-porcional al tiempo laborado.

Compensación en Dinero: En algunos ca-sos se puede pagar hasta la mitad de las vacaciones. También cuando el contrato ha finalizado y no se ha gozado de las va-caciones.

ANOTACIONES FINALES

• El Régimen Simplificado con establecimiento de comercio cancela sólo el impuesto de in-dustria y comercio.

• Todas las personas que ejerzan una actividad mercantil dentro de una localidad tienen la ob-ligación de registrarse ante Cámara de Comer-cio de su domicilio.

• Tanto las personas naturales como jurídicas deben registrarse en el RUT (Registro Único Tributario) y solicitar su NIT. Para que puedan ser contratos por empresas públicas y priva-das

• Así como se deben registrar ante la Cámara de Comercio y ante la DIAN, cuando se con-stituyen, también deben cancelar el registro cuando no desean continuar, porque los dere-chos de renovación y las obligaciones de de-clarar continúan.

• Siempre que existan: prestación personal del servicio, subordinación y remuneración. Se configura un contrato laboral y no cabe otras figuras jurídicas.

• Recuerden que la legislación laboral y tribu-taria en Colombia es la misma para cualquier tipo de empresa.

Los que prestan servicios como contratistas in-dependientes que no ganen más de $7´500.000 pueden solicitar el no cobro de la retención en la fuente. (Ley 1450 de 2011).


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3.3 MERCADEO29

“Sector Creativo que tiene un desafío: vender ex-periencias impredecibles. Casi siempre son pro-ductos intangibles en audiencias impredecibles”

Objetivos

- Identificar el contexto en el que se mueven las empresas creativas y culturales desde la historia, sus mecanismos de exhibición y de difusión.

- Establecer un portafolio a partir del contexto an-terior y resaltar los factores innovadores como la relación estrecha con la tecnología; todo esto cana-lizado con las diferentes estrategias de mercadeo.

El artista tiene arte y tiene clientes

La mayoría de los bienes culturales y artísticos tie-nen características intangibles, diseñados desde una dimensión hedonista y emocional de los con-sumidores y relativamente menor a la dimensión utilitaria; es por eso que a diferencia de un producto que puede ser evaluado antes de la compra, como por ejemplo un automóvil, la mayoría de los pro-ductos culturales son realmente medibles después de su consumo; por lo tanto no se puede hablar del consumo de productos culturales como un tipo de producto tradicional por las siguientes razones:

a. El consumo de productos culturales requiere la capa-cidad y voluntad de dedicar tiempo. En este sentido el cliente no sólo debe realizar una inversión en dinero sino también de tiempo.

b. El consumo cultural es ante todo una buena “experien-cia”

Lo anterior, invita al creador, realizador y gestor cultural a evaluar el plan de merca-deo desde otras perspectivas como:

a. El tiempo de las personas, depende del ciclo de vida. Es decir, un universitario, tie-ne más tiempo libre que un gerente financiero.

b. La propensión a consumir ciertos productos culturales, varía según la edad de los individuos, los ingresos y condición física (salud).

Por último, la comercialización de los productos culturales no puede limitarse a considerar perfiles socio-demográficos pues involucra variables que tratan de cuantificar las emociones del consumidor, y por lo tanto, su modelo de comercializa-ción se vería afectado radicalmente. Por este motivo, a continuación se expone la psicología del consumidor y por último el proceso de toma de decisiones.

Algunos autores afirman que una de las dificultades del marketing cultural radica en el choque entre la prioridad del pro-ducto/servicio vs. las necesidades del consumidor, lo cual incide fuertemente en la manera en que debe realizarse un estrategia de marketing. Si se toma el pri-mer caso, el que respeta la creatividad y la inspiración del autor, deberá en-tonces esperar la finalización del pro-ducto o servicio para realizar el plan o la estrategia de mercadeo. La siguiente estructura presenta cuatro (4) escenarios

en donde el emprendedor cultural puede basar se estrategia de mercadeo:

Tabla No. 1 Estructura de la concepción del mercado

4 Situaciones combinadas: basadas en el mercado (ejemplo: presentaciones tipo Broadway)

1 Empresas centradas en el producto

3 Organizaciones centradas en el mercado, quienes reproducen un producto

2 Situaciones combinadas: basadas en el producto (Ejemplo: editor sin ánimo de lucro)

Fuente: (Cuadrado & Molla Deseáis, 2006)Psicología del Consumidor1

Estas postulaciones tienen algunas varia-ciones y ajustes, debido a los diferentes análisis de los siguientes autores:

Tabla No. 2 Enfoques de la literatura del marketing de las artes

Etapas del marketing de las artes

Autor Relaciones con el marketingÁmbito de aplicación del marketing

Conjunto de Herramientas

Arts Council (1976)

Diggle (1976)

Técnicas fácilmente transferibles del sector comercial a las organizaciones artísticas.

Utilidad del marketing para la investigación de mercados, promoción, merchandising y distribución.

El arte primero

El arte primero

Sistema de procesos de gestión organizativos

Robbins y Verwey(1982)Wyatt (1983)

Utilidades del marketing para la toma de decisiones.

Utilidad del marketing para la toma de decisiones

El arte primero

El arte primero

1 El módulo de Mercadeo fue tomado de Nantel, 2009

29 Docentes del módulo de Mercadeo en el Diplomado: Cedric David, administrador de empresas, Audencia Francia. Director de merca-deo, gestor centrol cultural, productor de conciertos y giras, manager de artistas, conferencista y docente. Carlos Botero, administrador de negocios, especialización en mercados y maestría en Mercadeo. Capacitador en ventas y merchandising, docente y entrenador de supervisión y productividad. (Texto complementado con fuentes de expertos internacionales)


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Filosofía organizativa

Maitland y Meddick (1990)Greater London Arts(1989)

Rodger (1987)

Hirschaman (1983)

Colbert y Cuadrado (2003)

Scheff y Kotler (1996)

Scheff y Kotler (2004)

Solomon (2003)

Boorsma (2006)

Utilidad del marketing para la toma de decisiones.

Utilidad del marketing para la toma de decisiones.

Utilidad del marketing para la toma de decisiones, aunque se empieza a ver como una filosofía organizacional.

Extiende la definición del consumidor a una donde se incluye al propio productor y al resto de artista.

El marketing se orienta al mercado una vez que el producto está diseñado.

Equilibrio entre las necesidades de los consumidores y el respeto a la integridad artística.

El marketing se orienta al mercado una vez que el producto está diseñado.

Integración del marketing en todas las etapas de producción cultural.

El consumidor como productor cultural.

Orientación al producto (arte)

Orientación al producto (arte)El marketing es neutral.

El arte primero (el artista es el primer consumidor de sus propios productos)

Orientación al producto (arte)

Balance entre arte y mercado.

Balance entre arte y mercado

Orientación al mercado

Orientación al mercado

Fuente: (Azuela, Sanzo, & Fernández, 2010)

pacífico. A primera vista, se podría asumir que tienen los mismos gustos y que su comportamiento futuro debe ser similar. ¿Pero, qué pasa si los gustos del primer consumidor fueron desarrollados en su infancia mientras que el segundo se han desarrollado más recientemente, en gran parte debido a la popularidad de artistas como Ancestros, Grupo Bahía, Herencia de Timbiquí, etc?. En el primer caso, la toma de decisiones tiene mucho que ver con el desarrollo de actitudes profunda-mente arraigadas, mientras que el segun-do tiene que ver con un mecanismo de so-cialización a menudo combinado con una moda pasajera. ¿Se puede decir entonces que nuestro primer cliente es una persona menos susceptible a las influencias socia-les que el segundo?. Tal conclusión sería apresurada y tal vez peligrosa si se hace caso omiso de la situación.

Vemos que es diferente la relación consumidor-pro-ducto en estos dos ejemplos. De acuerdo a esto, la estrategia de cualquier empresa para sacar prove-cho de esta lealtad no puede ser el misma..

Para muchos productos, la naturaleza del proceso de toma de decisiones utilizado se basa principal-mente en los beneficios buscados por el consumi-dor. Por lo tanto, un consumidor puede hacer su elección comparando los diferentes productos y servicios. El concepto de beneficio que se busca permite a los administradores comprender mejor la estructura de los procesos de decisión utilizados por los consumidores, y por extensión, se les indu-ce a utilizar estos elementos comerciales.

Consumidor

El consumidor de productos culturales sustenta su decisión en una cantidad de información que se presenta en dos tipos:

INTERNOS EXTERNOS• Experiencias de Vida• Preferencias • Disposiciones • Actitudes

• Naturaleza del Producto• Publicidad• Comentarios

“A partir de esta premisa se deduce que una em-presa puede hacer marketing efectivo si entiende la naturaleza de la información utilizada por los consumidores, así como la forma en que esta in-formación será recogida y utilizada, que es lo que llamamos la toma de decisiones”.

Este proceso, sufre la mayor parte de la influencia de tres grandes tipos de variables, llamadas la base de la tríada. Relación con la situación de compra, relación con los clientes y relación con las materias primas.

De esta manera y en primer lugar, se toma la tríada (individuo-producto-situación) y se trata de responder a la siguiente pre-gunta ¿Qué determina la motivación del consumidor para comprar un producto? En principio, no se puede entender la di-námica que caracteriza a un mercado o un segmento de este mercado si no conside-ramos al mismo tiempo al consumidor, los productos que compra y la situación en la que la compra se hizo. Por ejemplo: dos consumidores se describen a sí mismos como fieles amantes del Festival Petronio Álvarez, por consiguiente, a la música del

Figura 1. Principales elementos de análisis de los comportamientos del consumidor

Fuente: (Nantel, 2009)

Actitud

La actitud es un mecanismo especialmente eficaz que permite al consumidor, con base a su expe-riencia positiva y la confianza, tomar su decisión: sencilla, rápida y eficiente.

Para comprender cómo las actitudes afectan la toma de decisiones de los consumidores, primero debemos entender cómo se forman estas actitu-des. “La mayoría de las actitudes se forman a par-tir de las experiencias de vida que, como veremos más adelante, puede ser causada por un proce-so según lo contratado (o asignados), un proceso cognitivo, o un proceso emocional. Por supuesto, estos procesos rara vez son de un tipo y son más bien una combinación de varios tipos. En muchos casos, sin embargo, una actitud puede estar rela-cionada con un mecanismo de aprendizaje cuyo origen no es fácilmente discernible y, a menudo se perdió en una variedad de mecanismos de socia-lización”.

Ejemplo de Proceso Cognitivo: La Música1

“En la industria de la música en Quebec, la caída de las ventas de CD debido a la piratería en Inter-net, fue menos grave que en otras partes del mun-do y la cuota de mercado de Francia ha aumen-tado. Esto no es una coincidencia. Con el lanza-miento de Star Academy, se posicionaron nuestros artistas y diseñadores en un escaparate de gran

1 Luc Lavoie, es el vicepresidente ejecutivo de Quebecor Inc.

alcance para su trabajo. El día después de la gala, las ventas de CDs de nuestros artistas aumentaron considerablemente. Eso no es todo. Los artistas descubiertos a través de este concepto tienen un gran éxito de ventas y compositores, producto-res, músicos y técnicos fueron los prime-ros en alegrarse.

La numerosa producción emitida por TVA se produce en Quebec y contribuye así a mantener una industria que sería más fá-cil que entregar el contenido a los EE.UU. para pagar enormes honorarios a los ar-tistas extranjeros, cuyos impactos econó-micos en Quebec es cero. Esto también es válido en el campo de la edición de libros”.

La pregunta que surge es ¿En Cali qué estrategias se están desarrollando para la formación de público y apoyo al arte local? Desde el proyecto Industrias Culturales de Cali se está buscando la promoción de artistas locales a través de circuitos que permitan la formación de públicos, tanto de colegios como de universidades. Este proceso será será analizado al finalizar el proyecto. Hábito

Para los consumidores, el hábito es otro mecanismo para la toma de decisiones. Como la actitud, el hábito permite al con-sumidor tomar una decisión rápida. Sin embargo, en contraste con la actitud, el hábito se caracteriza por un proceso de bajo nivel de participación. En pocas pala-bras, el hábito es un procedimiento senci-llo y rutinario para la selección de un pro-ducto o una categoría de producto con la compra o de consumo; el hábito tiene muy poco riesgo.

Motivación

“En el estudio del comportamiento del consumidor, no debemos perder de vis-ta lo que se tiene en cuenta a la hora de realizar la compra de un producto, en la

medida en que un consumidor está moti-vado hacerla. La motivación se convierte en el disparador, en la base del compor-tamiento del consumidor. Esto provoca un desequilibrio entre el estado actual de un consumidor y un estado deseado. Cuanto más fuerte sea el desequilibrio, más fuer-te es la motivación de los consumidores para actuar. Este desequilibrio puede te-ner como punto de consumo de origen en sí mismo, una situación o la promoción de los productos fabricados por la Industria”.

Al contrario de lo que creemos, los consu-midores (independiente de las presiones que puedan tener) no pueden ser motiva-dos por un estímulo. Su motivación para el consumo de un determinado producto se basa principalmente en la experiencia pa-sada y su grado de implicación con el pro-ducto. Estas dos variables, a su vez, tie-nen una importancia en la naturaleza del proceso de toma de decisiones a seguir.

Variables relacionados con el Individuo

• Participación

- Reflejo de la importancia que cobra, para un individuo en una situación dada, un producto cultural. - Está asociado con la compra o uso de un producto o servicio, por lo cual existe un riesgo.

• Experiencia

- La experiencia acumulada por el consumidor tendrá un impacto sobre la naturaleza de la toma de decisio-nes futuras.- En última instancia, cuando el pro-ducto es de alta participación y la experiencia que un consumidor tiene es alta y satisfactoria, crea en él una predisposición emocional tan fuerte que afecta su percepción sobre aque-llo de lo que va a producir, más de lo que realmente merece. Esto explica el fenómeno de los fans que más allá de

los altibajos de sus artistas favoritos, este ya no puede ser crítico. Este es el fenómeno de sesgo perceptivo que es común a los “fans”.

• Personalidad

- Se podría pensar que una persona, teniendo en cuenta su personalidad, estaría más intere-sado en el cine, mientras que otro prefiere la ópera o que hay consumidores que prefieren los valores de sonido, mientras que otros bus-can la innovación y lo inusual.- Algunos consumidores son más propensos a comportarse de acuerdo a las expectativas de sus compañeros, mientras que otros tienden más bien a actuar por su propia predisposi-ción.

Marketing Cultural

A. Modelo de Marketing de las artes:

El modelo que se presenta a continua-ción fue el propuesto por Colbert (1993); sin embargo, debe comprenderse desde la siguiente perspectiva: “La concepción amplia del producto cultural lo delimita como un producto formal, formado por la actividad cultural propiamente dicha (la obra) y un producto aumentado, formado por atributos ajenos a dicha actividad que lo hacen más diferenciado (beneficios y servicios periféricos). El producto formal deberá ser la creación del artista con in-dependencia de los consumidores, respe-tando así la integridad artística” (Cuadra-do & Molla Deseáis, 2006). En la figura No. 2 se expone el modelo de Colbert:


062 063

Como se mencionaba al principio de este capítulo, los avances en este tema han demostrado que se busca un punto me-dio de acuerdo a la actividad artística o cultural en la que deba basarse el mar-keting, donde se encuentre el respeto por la creación y la inclusión del consumidor; de tal manera que aunque el consumi-dor, no en todas las ocasiones participe desde la etapa creativa, pueda contribuir al concepto y desarrollo del producto o servicio ya desde la promoción.

B. Estrategia de mercadeo:

Los siguientes principios sustentan una estrategia exitosa de mercadeo y los pa-sos para la planificación estratégica de marketing:

Administrar de acuerdo con su misión

-No tomar decisiones o acciones que no estén inspiradas en su razón de ser.-Cada miembro de la organización necesita entender, apoyar y ser capaz de expresar en forma clara y concreta la misión de esta.

Focalizarse de forma más directa con sus verdaderas capacidades

-Lograr alianzas estratégicas con otras organizaciones culturales.-Lograr auspicios o donaciones del sector privado.

Focalizarse en la calidad

-Exaltar los productos artísticos que tienen ventajas con respecto a los demás a través de correo directo, telemarketing, folletos, ofertas especiales, etc.-Capturar el interés de la gente enalteciendo la calidad de presentación, producción y promoción del producto.

Conocer a sus consumidores mediante técnicas de investigación de mercados

-Centrar la atención principal hacia el lado de la demanda:¡Su majestad la audiencia! Recuérdese que la esencia del arte es su comunicación con la audiencia.-Conocer a sus públicos, tanto actuales como potenciales.-Escuchar las opiniones de otros para saber qué es lo que les gusta o disgusta, qué los mantiene alejados del arte?.-Definir segmentos de la población interesados en sus productos y otros que pueden ser seducidos.-Ser sensibles a los distintos cambios artísticos que son necesarios para nuestros diferentes segmentos de público.-Indagar en el entorno y proponer temas de interés social.

Crear accesibilidad

-Aumentar el tamaño de la audiencia.-Facilitar el acceso a distintos tipos de arte.-Apoyar proyectos que satisfagan las necesidades de un segmento específico del público.-La accesibilidad puede ser aumentada a través de una ampliación del producto y un efectivo posicionamiento.

Concentrarse en el largo plazo

-Un mercadeo exitoso requiere de una visión de largo plazo.-Crear una amplia audiencia para el futuro.-Fomentar el arte en las escuelas y universidades (planes de estudio).-Crear escuelas de arte dramático.-Construir una audiencia entusiasta y leal.

Integrar el arte a la vida diaria

-Las organizaciones culturales deberían ser más activas en esta dirección, involucrando a los artistas con la comunidad, creando oportunidades novedosas para llevar ¾ a través de todos los medios posibles ¾ el arte al público.-Mostrar que el arte se puede integrar a la cotidianidad de la gente y hacer su vida más placentera.


064 065

Análisis

Objetivos

Planificación

Ejecución

Control

Misión Producto

Salida

Precio

DistribuciónPromoción

Consumidores

Intermediarios

EstadoColabora-

doresComposición comercial residual

1 2

34

5 6

TiempoParticularidad de la empresa

CompetenciaVariables no controladas

Figura 2. Modelo Marketing de las artes (Colbert, 1993)

Fuente: (Cuadrado & Molla Deseáis, 2006)

Fuente:(Camacho Azurduy, 2009)

Tabla No. 3 Principios Estratégicos del Mercadeo Cultural

Para concluir, algunos puntos básicos que debe considerar una empresa cultural:

(tomado del capítulo 3 de la colección del Obser-vatorio Cultural del Proyecto Atalaya. Producto No. 44: Marketing y Comunicación Cultural. Antonio Leal Jimenez –Maria Jose Quero Guervilla).

• Preguntas que deben plantearse al pensar en el marketing de mi propuesta creativa- cultural:

“¿Qué es lo que buscamos?, ¿incrementar el nú-mero de asistentes?, ¿alcanzar a públicos nue-vos?, ¿vincular a los públicos actuales?, ¿mejorar la imagen de nuestra organización entre el público local?. Cualesquiera que sean los objetivos mar-cados, han de ser coherentes con los grupos de interés específicos.”

• ¿Cuál es el contexto que debe con-templarse?

“El Modelo de las Siete”

Para el sector cultural, el marketing mo-derno identifica siete grupos de interés (stakeholders): los públicos, la competen-cia, los proveedores, los centros educati-vos, organizaciones públicas, organiza-ciones privadas y empleados. Para cada uno de los colectivos, se han de planificar estrategias de beneficio mutuo (estrate-gias de ganador– ganador) que permitan consolidar las relaciones a medio o largo plazo. (dependiendo de los requerimientos de los proyectos)

Las relaciones con la competencia han de orientarse hacia la colaboración con las organizaciones que operan en el mis-mo ámbito. El concepto Co-ompetencia se define como «el resultado de unir los conceptos de competencia y cooperación, no sólo para crear una nueva palabra, sino para crear una nueva forma de partena-riado». Entendemos como partenariado la colaboración entre agentes del mismo sector con el fin de desarrollar relaciones beneficiosas para todos.

En el colectivo de proveedores se integra cualquier persona u organización cuyos bienes o servicios han de incorporarse en el proceso de producción y/o distribu-ción de la actividad cultural y se pueden identificar dos categorías: proveedores de productos o proveedores de competencias relacionadas con la gestión.

Las relaciones con centros educativos constituyen una estrategia para públicos actuales y futuros. La colaboración con otros agentes del sector hará más fácil y eficiente la implementación de esta estra-tegia.

Las organizaciones públicas desempeñan un papel importante en la mayor parte de los países desarrollados, aunque el nivel

de dependencia es muy variable. Es im-portante identificar qué agentes intervie-nen en nuestra actividad y qué tipo de relación ejercen sobre él.

La gestión de relaciones con el sector pri-vado constituyen una alternativa poco uti-lizada en comparación con otros países. Cualquier organización privada capaz de aportar valor entrará en juego a este nivel.

Por último, los públicos internos de la or-ganización han de contar con el nivel de conocimiento suficiente como para involu-crarse en la actividad de la entidad y en su orientación al público.”

Las empresas y emprendedores que en su mayoría han venido desarrollando es-trategias de manera empírica, ha sido de mucha importancia consolidar mode-los y estrategias de marketing que sean propuestos y desarrollados por expertos. Respondiendo a esta necesidad, el PRIC ha brindado algunos talleres que serán complementados por profesionales que brinden respuestas colectivas e individua-les, reconociendo que en la actualidad se hace necesario formar y ganar nuevos pú-blicos.


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Figura 3. Pasos para la planificación estratégica de marketing

Fuente: (Leal Jímenez & Quero Gervilla, 2011)

PLANIFICACIÓN

PLAN DE MARKETING CULTURALFinalidad:

Anticiparse / responder al entornoAprovechar las oportunidades

Utilizar mejor los recursos internos

ANÁLISIS ESTRATEGICO / DIAGNOSTICO

Acción: desarrollo de las estrategias planificadas

Supervision de resultadosDiseño de acciones correctoras

EJECUCIÓN

CONTROL

3.4 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PARA EMPRESAS CULTURALES Y CREATIVAS1

Objetivo

Reconocer la estructura de negocio que se aborda por cada uno de los emprendedores, específica-mente de su producto o servicios, de lo necesario para el desarrollo y las características con las que se dedicará a su proyecto.

Introducción

Actualmente en el ambiente empresarial, la conta-bilidad se ha convertido en un elemento necesario por cuanto procura un orden financiero en toda ini-ciativa de empresa, de tal manera que su utiliza-ción, independientemente de estar o no obligado a llevarla, le permite a la empresa, natural o jurídica, ser vista por entidades de carácter privado, gu-bernamental o mixto, entiéndase entidades como bancos comerciales, entidades financieras de se-gundo piso (Findeter, Bancoldex, entre otras de su misma índole); de estas instituciones se necesitará en algún momento la apertura de una cuenta y/o un préstamo para financiar la operación, como una empresa seria e íntegra que no descuida ninguno de sus aspectos en aras de un crecimiento y soste-nibilidad en el tiempo.

1 Elaborado por Juan Bautista Silva. Administrador de Em-presas especializado en Finanzas y Contraloría, con amplia experiencia y conocimientos en las áreas Administrativas y Financieras de compañías multinacionales, industriales y de servicios. Trayectoria exitosa como Geren-te Administrativo - Financiero (CFO), Experiencia: Elaboración de estados financieros y Consolidaciones bajo normas IRFS, Control Interno y Auditoría, Planeación y Análisis financiero, Reducción de costos y gastos, Evaluación de proyectos y valoración de empresas, Fusiones y Adquisiciones de socie-dades y Planeación y administración del área Tributaria.Cesar Amado Rúa. Contador público con amplia experiencia en el manejo contable de las empresas de base cultural y creativa.

La gestión de relaciones con el sector priva-do constituyen una alternativa poco utilizada en compara-ción con otros países.

En este orden de ideas, las empresas de base cultural no son una excepción a esta condición, dado el prometedor futuro que se les augura por su importancia siempre presente en el desarrollo de una sociedad, y puesto ahora de relieve por los diferentes programas de apoyo al emprendimiento y formalización empresarial. Las entidades privadas y/o gubernamentales menciona-das anteriormente seguramente ya cuen-tan con un portafolio de productos y ser-vicios adecuados especialmente para las empresas de base cultural; con seguridad también exigirán a estas los mismos do-cumentos que exigen a empresas de base no cultural como son: registro de cámara de comercio y por sobre todos los estados financieros que se construyen a partir de la contabilidad.

De esta manera, la utilización de la conta-bilidad en la empresa, permitirá tener un orden y control de las operaciones diarias de la misma, conociendo por consiguiente la dimensión de los ingresos que se han generado y los costos y gastos en que se ha incurrido en su funcionamiento. En el renglón de los ingresos, esto se logra en tanto se detalle los clientes con los que se cuenta y los productos y/o servicios que se les ha vendido. Por ejemplo, una em-presa dedicada a la danza o al teatro de-berá tener presente cuales son los clientes que más adquieren sus obras y así tomar decisiones frente a cuál es el porcentaje de ingresos que aporta cada uno, cuál es su cliente estrella y qué tanta dependencia

se genera hacia este. Otro tanto sucede con los gastos y costos en la medida en que se conozca la definición de cada uno de estos conceptos y así proceder a cla-sificar las erogaciones de dinero como de uno u otro.

Ingresos, gastos y costos

Existen unas definiciones técnicas de es-tos conceptos, siendo indiferente la con-formación jurídica u objeto social de la empresa.

Ingresos

Se clasifican en operacionales y no ope-racionales. Los operacionales son aque-llos que se generan por la ejecución del objeto social. Por ejemplo, una empresa de danza o teatro tendrá por ingresos operacionales los que perciba por sus presentaciones artísticas y si dicta clases por las que imparta a sus estudiantes. Una empresa de diseño los tendrá por todas aquellas actividades que se desprendan de su objeto. Los ingresos no operacionales, por lo ge-nera son comunes a todas las empresas, siendo un ejemplo claro de ello, los intere-ses que se ganan en una cuenta bancaria o los dineros consignados de una empre-sa.

Gastos

Son todas aquellas erogaciones de dine-ro que permiten el funcionamiento de la empresa sin que tengan que estar rela-cionadas directamente con la producción del bien o servicio. Ejemplo de ello es el canon de arrendamiento de la oficina o local, el pago para la secretaria, el vende-dor, el utilero en el caso de los grupos de teatro o musicales, los servicios públicos, el teléfono, entre otras erogaciones.

Costos

Es importante precisar que puede haber diferentes apreciaciones y clasificaciones de acuerdo al objeto social de la empresa. Por definición son todas aquellas eroga-ciones de dinero que están relacionadas con la producción del bien o servicio.

En este caso, se puede citar como ejemplo a una empresa que fabrica títeres, en don-de los costos corresponden a la tela con que los hacen, los ojos, el material para la boca, la lengua, elcabello, el salario de la persona que los elabora. Si se cuenta con un taller especial para su elaboración, entonces el alquiler entra a considerarse igualmente como costo, la energía que consume la máquina para confeccionar-los, si se tienen vendedores las comisio-nes también se pueden considerar como costo. En una empresa de artes escénicas los costos corresponderían al pago de los artistas, el lugar de ensayo, los servicios públicos correspondientes, si se tiene destinado un vestuario para cada obra este entraría a considerarse como costo, al igual que el caso anterior al contratar un representante, las comisiones pagadas a este serían tratadas como costo.

Los dos ejemplos anteriores permiten ha-cer una clasificación entre costos fijos y variables, estructura muy útil al momento de analizar y controlar los costos de pro-ducción. Para la empresa de títeres los costos fijos y variables pueden ser:

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

• El pago de la persona que elabora los títeres bajo el supuesto que ella los sigue elaborando, se vendan o no.

• El canon de arrendamiento del taller.• El cargo fijo de los servicios públicos.

• En general los materiales utilizados para la elaboración de los títeres dado que su con-sumo depende de la cantidad de títeres que se elaboren.

• Las comisiones pagadas al vendedor, pues-to que estas dependen de si vende y cuánto.

• La parte variable del consumo de energía, ya que esta depende de cuánto tiempo se utilice la máquina para elaborarlos.

Para la empresa de artes escénicas tenemos:

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

• El pago de los artistas, entendiendo que el objeto social es crear y vender.*

• El canon de arrendamiento del sitio de ensayo.

• El cargo fijo de los servicios públicos.

• Los arreglos que se realicen al vestuario, dependiendo de la obra presentada.

• Las comisiones pagadas al representante, puesto que es-tas dependen de los contratos conseguidos.

• La parte variable del consu-mo de energía en el lugar de ensayo, utilizada ya sea para iluminación o para el funcio-namiento de instrumentos musicales.

• El cáterin y transporte.

* El pago de los artistas puede ser un costo fijo, siempre y cuando se pague lo mismo sin importar en cuanto se venda la obra o espectáculo; y puede clasificarse como costo variable cuando el pago de los artistas depende del valor en que se vendió la obra o espectáculo.


068 069

Punto de equilibrio

Los tres elementos descritos anteriormente (ingre-sos, costos y gastos) son el punto de partida para hallar el punto de equilibrio, el cual consiste, en grandes rasgos, en hallar el volumen de ingresos necesario para cubrir mis gastos de funcionamien-to y mis costos de operación. De tal forma que se convierte en un punto de referencia, a partir del cual un incremento en las ventas generará utilidad y un decremento o pérdida.

El volumen de ingresos necesario para cubrir los costos y gastos está compuesto, según el caso, por la cantidad de bienes y/o servicios que se deben vender para obtenerlo. Así, la empresa de títeres deberá determinar cuánto de estos bienes debe vender y si tiene varias clases o tipos, entonces cuántos de cada tipo debe vender para alcanzar su punto de equilibrio. De igual manera, la empresa de artes escénicas, que regularmente cuenta con varias obras, con mayor o menor grado de com-plejidad y con una cantidad de artistas necesarios, deberá precisar cuántas y cuáles debe vender para alcanzar rápidamente su punto de equilibrio.

Ejemplo práctico:

Citando los ejemplos anteriores, se tiene que los títeres son vendidos por unidad a $80.000.00, sus costos variables (materiales) son $30.000.00, sus costos fijos (persona que elabora los títeres y ca-non de arrendamiento del taller) $1.000.000.00 y sus gastos (pago de secretaria y servicios) suman $700.000.00.

Entonces:

Ventas = $ 80.000.00 x Q (cantidad de unidades a vender)

Costo variable = $ 30.000.00 x QCosto fijo = $ 1.000.000.00Gastos = $ 700.000.00

Estos valores se trasladan a la si-guiente ecuación:

Ventas totales = costos variable total + costo fijo + gasto

$80.000.00 x Q = $30.000.00 x Q + $1.000.000.00 + $700.000.00

Se despeja la ecuación:

$50.000.00 x Q = $1.700.000.00

Q = $1.700.000.00 / $50.000.00

Q = 34

Probando:

$80.000.00 X 34 = $30.000.00 x 34 + $1.000.000.00 + $700.000.00

$2.720.000.00 = $2.720.000.00

Conclusión:

Las unidades que se necesita vender para alcanzar el punto de equilibrio son 34.

Estados financieros

Los estados financieros son, sin lugar a dudas, la carta de presentación de la em-presa ante los acreedores mencionados al inicio de este tema, cooperativas, bancos privados o del estado; y su oportunidad y eficacia, dependen exclusivamente del control sobre los registros diarios de las operaciones de la empresa. De tal suer-

te, que si se registran datos incompletos, se obtendrán estados financieros incom-pletos, que no reflejan la realidad de la empresa y por consiguiente, no adecua-dos para tomar decisiones a partir de los mismos.

Los estados financieros se clasifican en estados de propósito general y de pro-pósito especial, siendo los primeros los solicitados por entidades externas y los segundos para uso interno de la empresa. Dentro de los estados de propósito gene-ral se encuentran dos de los más solicita-dos por estas entidades externas que son. a). El balance general y b). El estado de resultados.

El balance general comprende los bienes y derechos que posee la empresa, a lo que se ha denominado ACTIVO, y la ma-nera como ha financiado estos, denomina-do PASIVO y PATRIMONIO.

EMPRESA ABC

a. Balance general al 30 de junio de 2011

ACTIVO PASIVO

• Dinero en caja y/o bancos• Clientes (dinero adeudado a la empresa)• Inventario (para las empresas que

comercializan productos)• Activos fijos (muebles, máquinas, equipos,

vehículos, edificaciones, terrenos, que se utilizan para la operación de la empresa.

• Patentes, Good Will.

• Bancos (dinero que debe la empresa)• DIAN (por impuestos a pagar)• Cuentas por pagar en general a proveedores.

PATRIMONIO• Conformado por los aportes realizados por él o

los socios de la empresa.

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, el lado izquierdo del balance se compone de los bienes y derechos con los que cuenta la empresa para operar, mientras que el lado derecho representa la manera como la empresa ha financiado la obtención de esos bienes y derechos, ya sea con préstamos que quedarían cla-sificados en el pasivo o con recursos pro-pios, que en ese caso, estaría clasificado en el patrimonio.

El otro estado exigido, el estado de resultados, se compone de los ingresos percibidos por la empre-sa menos los costos y gastos incurridos por la mis-ma, para obtener finalmente una utilidad o pérdida del ejercicio.

Para citar los datos del ejemplo sobre el punto de equilibrio tenemos:

EMPRESA ABC

b. Estado de resultadosDel 1 de enero de 2011 al 30 de junio de 2011

Ingresos$3.200.000.00 (venta de 40 unidades)

MenosCostos variablesCostos FijosTotal Costos

$1.200.000.00 (prod. de 40 unid.)$1.000.000.00$2.200.000.00

Gastos Total Gastos

$ 700.000.00$ 700.000.00

Utilidad $ 300.000.00


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Los otros tres estados que completan el grupo de los estados financieros de pro-pósito general son:

El estado de cambios en el patrimonio.El estado de cambios en la situación

financiera.El estado de flujos de efectivo.

Los tres ele-mentos des-critos ante-riormente (ingresos, cos-tos y gastos) son el punto de partida para hallar el punto de equilibrio

El balance ge-neral compren-de los bienes y derechos que posee la em-presa

Aspectos tributarios

Las responsabilidades tributarias a cargo depen-den del tipo de conformación jurídica, esto es per-sona natural o jurídica.

IVA o Impuesto a las Ventas

Se define como impuesto al valor agregado y es el que se le suma a las ventas realizadas. La tarifa general para ese impuesto es dieciséis por cien-to (16%). Sin embargo, existen otras tarifas como diez (10%), veinte (20%) por ciento, entre otras, cuya aplicación depende del servicio o producto que se comercialice.

Ejemplo:

Si para una presentación artística se establece en un precio de venta de $ 1.500.000.00, a esta cantidad se debe calcular y sumar un 16% corres-pondiente al IVA. Esto sería igual a $ 240.000.00, para obtener una factura de venta total por $ 1.740.000.00. Cabe aclarar que el $ 1.740.000.00 es pagado totalmente a la empresa, pero $ 1.500.000.00 son ingreso para la empresa y los $ 240.000.00 se le deben entregar a la DIAN bimes-tralmente, que es el periodo en que se declara el IVA.

La legislación tributaria permite restarle al IVA ge-nerado ($ 240.000.00), el IVA que se ha pagado en la adquisición de bienes y servicios por parte de la empresa. Estos es, si se ha comprado elementos de aseo y cafetería y en esas compras se ha paga-do un IVA de $ 70.000.00, entonces lo que se debe pagar a la DIAN será la diferencia entre lo genera-do ($ 240.000.00) y lo pagado ($ 70.000.00), es decir, $ 170.000.00.

En el impuesto a las ventas (IVA), existen dos clasificaciones:

Régimen Común

En esta clasificación se encuentran algu-nas personas naturales y por defecto las personas jurídicas, a no ser que comer-cialicen algún bien o servicio catalogado como no generador de IVA. Estas perso-nas naturales y jurídicas responsables de IVA, son las que deben operar según el ejemplo antes citado. Entre sus obligacio-nes están:

Llevar contabilidad.Registrar sus libros de contabilidad

ante Cámara de Comercio.Facturar con los requisitos que esta-

blece el Código de Comercio y el Es-tatuto Tributario.

Discriminar el IVA generado y decla-rarlo bimestralmente.

Generalmente declarar renta.

Régimen Simplificado

En este régimen están las personas na-turales que la DIAN ha clasificado como tales, debido a unas condiciones especia-les, y si bien son responsables del IVA no se les obliga a facturarlo y declararlo por su bajo nivel de operaciones.

Para que una persona natural permanez-ca en el régimen simplificado, debe cum-plir totalmente con las siguientes condicio-nes, de no hacerlo, pasa a ser parte del ré-gimen común con todas sus obligaciones.

Que en el año anterior hubieren obte-nido ingresos brutos totales provenien-tes de la actividad gravada inferiores a cuatro mil 4.000 UVT (Unidad de Valor Tributario).

Que tengan como máximo un estable-cimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio donde ejercen su ac-tividad.

Que en el establecimiento de comer-cio, oficina, sede, local o negocio no se desarrollen actividades bajo franqui-cia, concesión, regalía, autorización o cualquier sistema que implique la ex-plotación de intangibles.

Que no sean usuarios aduaneros.Que no haya celebrado en el año in-

mediatamente anterior contratos de venta de bienes o prestación de ser-vicios gravados por valor individual y superior 3.300 UVT.

Que no celebre en el presente año contratos de venta de bienes o pres-tación de servicios gravados por valor individual y superior 3.300 UVT.

Que el monto total de sus consignacio-nes bancarias, depósitos o inversiones financieras en el año inmediatamente anterior no supere la suma de 4.500 UVT.

UVT : Siglas de Unidad de Valor Tributario, es una unidad de medida de valor que tie-ne como objetivo representar los valores tributarios que se encontraban anterior-mente expresados en pesos. Su valor en pesos cambia cada año, así para el año 2011 el valor de la UVT es de $ 25.132.00 y para el año 2010 fue de $ 24.555.00.

Impuesto de renta

Es un impuesto de carácter directo dado que graba directamente la riqueza de las personas naturales o jurídicas, clasifican-do estas últimas en pertenecientes al régi-men ordinario o especial.

En el régimen ordinario están las empre-sas limitadas, anónimas, en comandita, entre otras. La tarifa general actual es de treinta y tres por ciento (33%).

En el régimen especial están las enti-dades sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, y su tarifa es del veinte por ciento (20%).

A las personas naturales se les aplica una tabla presente en el estatuto tributario, que según su ri-queza o base gravable, así es la tarifa.

La tarifa del impuesto de renta se aplica sobre la base gravable, la cual se obtiene restándole a los ingresos los costos y gastos de la empresa, esto explicado a grandes rasgos.

En este impuesto existen igualmente unos requi-sitos, que de cumplirlos totalmente o no, obliga a declarar renta o a no hacerlo.

Los requisitos son:

Patrimonio bruto a 31 de diciembre del año an-terior inferior a 4500 UVT.

No pertenecer al régimen común. Los ingresos para contribuyentes de menores

ingresos no deben superar en el año anterior los 1400 UVT. Para asalariados los 4073 UVT. Para trabajadores independientes los 3300 UVT.

El consumo en tarjetas de crédito durante el año anterior inferior a 2800 UVT.

El total de compras y consumos durante el año anterior inferior a 2800 UVT.

El total de consignaciones acumuladas duran-te el año anterior inferior a 4500 UVT.

El incumplimiento de alguno de estos requisitos obliga a declarar renta.

La legislación actual define como asalariado a la persona cuyos ingresos provienen en un ochenta por ciento (80%) de un contrato laboral. Al traba-jador independiente como aquel que obtiene por lo menos el ochenta por ciento (80%) de sus in-


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Las responsa-bilidades tribu-tarias a cargo dependen del tipo de confor-mación jurídi-ca, esto es per-sona natural o jurídica.

Impuesto de renta:

Es un impues-to de carácter directo dado que graba di-rectamente la riqueza de las personas natu-rales o jurídi-cas

gresos por concepto de honorarios, comisiones y servicios, además debe facturarlos y haber sido sometidos a retención en la fuente. Los contribu-yentes de menores ingresos son aquellos que no clasifican en ninguno de los anteriores.

Impuesto de Industria y Comercio y su comple-mentario de avisos y tableros

Se trata de un impuesto de carácter obligatorio que grava el ejercicio de actividades industriales, co-merciales o de servicios dentro de la jurisdicción de un determinado municipio o distrito. Para que la actividad sea gravada basta con su ejercicio.

De acuerdo con lo anterior, tanto personas jurídi-cas como naturales e incluso las sociedades de hecho, son responsables del pago del tributo cuan-do ejecutan una de las actividades gravadas. Tam-poco tiene relevancia el hecho de poseer o no un establecimiento de comercio, pues su existencia no es requisito para la generación del tributo.

El impuesto ICA se liquida sobre la totalidad de los ingresos obtenidos por el ejercicio de la actividad o actividades gravadas anteriormente descritas y sus tarifas oscilan entre el tres punto tres por mil (3.3 x 1000) hasta el veintisiete punto cinco por mil (27.5 x 1000); esta última, correspondiente a las ac-tividades desarrolladas por bares y compra ventas.

Avisos y tableros

El ICA tiene un impuesto complementario denomi-nado de Avisos y Tableros que se genera por la exposición de avisos o tableros que promocionen el ejercicio de la actividad o del establecimiento, a través del cual ella se desarrolla; este tributo se

debe liquidar únicamente cuando el con-tribuyente expone efectivamente avisos, pues a falta de estos, no existe hecho generador y, por lo tanto, no hay lugar al pago del tributo.

Se liquida tomando como base el impues-to de Industria y Comercio a cargo del contribuyente, valor al que se le aplica una tarifa fija del quince por ciento (15%), sien-do liquidado y pagado dentro del mismo formulario de declaración del impuesto principal.

Impuesto de espectáculos públicos

El Impuesto de Espectáculos Públicos es un tributo que recae sobre la presentación de eventos en una determinada jurisdic-ción municipal de forma permanente u ocasional. Se liquida sobre el valor de la boleta, tiquete o similar de ingreso y es sujeto pasivo del mismo, el espectador o participante del evento aplicando una ta-rifa del veinte por ciento (20%) así: diez por ciento (10%) dispuesto por la Ley 181 de 1995 (Ley del Deporte) Artículo 77 y el diez por ciento (10%) previsto en el Artícu-lo 7° de la Ley 12 de 1932, cedidos a los Municipios por la Ley 33 de 1968.

El impuesto de espectáculos públicos es un claro ejemplo de un tributo en donde son diferentes el sujeto pasivo económi-co y el sujeto pasivo jurídico; por sujeto pasivo económico tenemos al espectador que paga por el ingreso o participación del evento; por sujeto pasivo jurídico tene-mos al empresario organizador del evento quién está obligado a recaudar el impues-to pagado por el espectador a través de la boleta para proceder a declarar y pagarlo al ente territorial dentro de las 72 horas siguientes a la presentación del evento. Esta última precisión es muy importante pues suele sostenerse, erradamente, que es el empresario del evento el sujeto pa-sivo, siendo que él solamente obra como retenedor o recaudador de los valores del tributo.

Algunas observaciones importantes sobre el tributo consisten en:

- La entrada a sitios de esparcimiento noc-turno dan lugar al cobro del tributo, por cuanto se da el hecho generador de pre-sentación de eventos musicales, teatrales y otros.

- No es necesario asistir en calidad de es-pectador, sino que también se origina el impuesto en eventos donde quien ingresa, participa del evento, como ocurre en ca-balgatas, discotecas y similares.

- Las boletas de cortesía dan lugar al co-bro del impuesto; sólo que en estos casos es el empresario quien asume el costo.

El Impuesto de Espectáculos Públicos fue creado a través de la Ley 12 de 1932 y fue posteriormente ratificado a través del De-creto Extraordinario 1333 de 1986.

En Santiago de Cali, el tributo fue adopta-do y desarrollado por las siguientes nor-mas:

Acuerdo No. 26 de 1.986

“Por el cual se reglamentan las Exoneraciones de los Im-puestos de Rifas, Juegos y Espectáculos Públicos en el municipio de Cali.

Acuerdo No. 104 de 2.002

“Por el cual se conceden unas exoneraciones”

Retención en la fuente

Es un mecanismo de recaudo anticipado de un determinado impuesto que pue-de ser renta, IVA o ICA. Si la persona a la cual se le practicó la retención en la fuente está obligada a declarar por estos impuestos, puede entonces descontar de la respectiva declaración de cada uno de los impuestos, las retenciones que le prac-ticaron. Si no es así, estas se convierten en su aporte para financiar los gastos del Estado.

Ejemplo:

Una empresa jurídica que comercializa títeres rea-liza en el año 2011, una venta de $ 1.000.000.00, más $ 160.000.00 de IVA. Al recibir el pago del comprador, que además es retenedor de IVA, este efectuaría las siguientes retenciones:

Por renta (3.5% compras)$ 35.000.00 (calculado sobre $ 1.000.000.00)

Por ICA (7.7 x 1000 actividad comercial)$ 7.700.00 (calculado sobre $ 1.000.000.00)

Por IVA (50% del cobrado)$ 80.000.00 (calculado sobre $ 160.000.00)

En resumen la empresa de títeres recibiría:

Por ingresos $ 957.300.00Por IVA $ 80.000.00

En su declaración de IVA bimestral declararía $ 160.000.00 de IVA generado, se descontaría $ 80.000.00 que la empresa le retuvo y solo pagaría $ 80.000.00, que fueron los que le pagaron efecti-vamente. En cuanto a la retención por renta, esta se la descontará en el año 2012 cuando deba cal-cular su impuesto de renta por el año 2011. Respec-to a la retención por ICA, esta se la pueda descon-tar igualmente de su declaración de impuesto de industria y comercio.

Las personas naturales comerciantes, que el año anterior hayan tenido un patrimonio bruto o unos ingresos brutos superior a 30.000 UVT, se convier-ten en agentes de retención en la fuente. Las per-


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El impuesto de espectáculos públicos es un claro ejemplo de un tributo en donde son diferentes el sujeto pasivo económico y el sujeto pasivo jurídico

Retención en la fuente:

Es un me-canismo de recaudo anti-cipado de un determinado impuesto que puede ser ren-ta, IVA o ICA.

como anotan Baumol y Bowen “el trabajo del artista es un fin en sí mismo, no es un medio para la producción de un bien”. Un ejemplo muy citado, dibuja claramente la situación: la ejecución de un concierto de música clásica toma el mismo tiempo hoy que hace 300 años. Los costos que im-plica llevar esa representación al público crecen más rápidamente que los ingresos que se perciben por ella2.

Ante esto lo que influye en los consumido-res, más que el querer pagar lo que real-mente cuesta un producto o servicio, es la capacidad adquisitiva que tienen, y es allí donde se hace necesario el subsidiar al sector o encontrar otras formas para que estas empresas logren cubrir sus costos y tener una rentabilidad para poder mante-nerse en el mercado.

El sector artístico y cultural genera unas externalidades positivas que abarcan te-mas como la generación de empleos, identidad, ambientales, entre otros, que se resaltan en la actualidad y que repercu-ten, no sólo en la importancia del sector, sino en que son claves para el desarro-llo socioeconómico de una ciudad y de un país. Lo anterior incide aún en el tema del subsidio por parte del Estado, el cual reconoce esas externalidades positivas y garantiza su permanencia en el tiempo; esto puede generar ciertas dependencias y se discute actualmente si es la forma en que estas propuestas deben desarrollarse.

Jaramillo (2006) nos presenta el arreglo institucional dirigido a la financiación de las artes entre el apoyo del Estado y el mecenazgo cultural en los Estados Uni-dos. Para el 2003 este logró 12.200 mi-llones de dólares, una relación de casi 42 dólares donados por persona. El 50% do-nado por individuos privados, el 33% por fundaciones y el 17% por empresas; y en esta financiación el papel del Estado solo responde al 10% del total.

2 Tomado de Jaramillo H, 2006

En Colombia -según datos relacionados por Jaramillo- solo existe el 10% de la suma total de los proyectos que llegan al Ministerio; muchas veces las propuestas son infladas para lograr un poco más de recursos. Estas estrategias de transparen-cia por parte del Estado buscan que se ga-rantice la entrega de los mismos, pero re-conociendo solo ese 10% de los recursos. La sensación por parte de los artistas o gestores es de insatisfacción, encontran-do una baja calidad y una falta de análisis concienzudo con relación al impacto en la entrega de los recursos.

Después de este análisis es importante preguntarnos qué se está pensando para

el futuro inmediato, cómo estamos pensando brin-dar a los actores del sector cultural, soluciones para financiar todas sus creaciones, que como menciona Jaramillo, “llevan debajo del brazo bus-cando ablandar el alma de algún empresario” y “La crisis parece ser su modo de vida”.

Si analizamos en la actualidad con qué se enfren-tan los emprendedores culturales, se identifican algunas dificultades cuando busca las mismas fuentes de financiación que empresas de otros sectores:


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sonas jurídicas por el hecho de serlo, generalmen-te son agentes de retención en la fuente.

Fuentes de Financiación:

Uno de los estudios más relevantes del tema es Performing Arts: The Economic (1996) de los eco-nomistas estadounidenses, Baumol y Bowen. El estudio fue basado en un modelo econométrico y se demuestra que las artes padecen de una gran enfermedad y son los costos. Esta enfermedad se remite a las necesidades que se presentan para hacer una producción artística y esto se remite bá-sicamente a la mano de obra. Gráficamente esta es la relación:

Sector tradicional:

Precio del producto ( )=( )Tecnología +( )Capacitación+ ( )en la cantidad de producción.

Sector de las artes y la cultura.

Precio del producto=( )Tecnología +( )Capa-citación + ( ) en la cantidad de producción. Sólo aumenta su calidad.

Para el caso de los sectores tradicionales, los cos-tos se reducen colocándolos en una posición más “avanzada”, pero en las artes no se ha logrado que estos factores logren mejorar la productiva, y por ende reducir costos, ubicando a las artes como un “sector Arcaico”1. La tecnología para el sector termina siendo un complemento (mejora la cali-dad) más no un factor de reducción de costos. Tal

1 En especial sector de las artes escénicas, con algunos cam-bios en la actualidad como la venta de la música, aunque el traslado para las presentaciones aún sigue siendo costosa.

Fuentes de Financiación Situación Observación

Créditos con la banca

Las instituciones financieras aún no están totalmente familiarizadas con las dinámicas de las empresas del sector, lo que dificulta la aprobación de los créditos.

Algunos emprendedores y empresarios del proyecto han presentado planes de empresa que tienen resultados financieros muy atractivos, y que por esta razón instituciones financieras han aprobado estos recursos. Aunque ya se ha venido abriendo estas puertas, falta sensibilizar más a la banca, y por parte de los emprendedores, concebir mejor su posición empresarial.

Fondos (convocatorias)

Aunque muchas de estas empresas se han postulados en convocatorias abiertas a todo público, para los evaluadores estas propuestas pueden ser muy inciertas y arriesgadas; y los emprendedores tienen dificultades para presentar planes de negocios que muestren indicadores diferentes. También nos encontramos dentro del PRIC con muchos emprendedores que desconocen estas convocatorias o que sencillamente no les interesa porque sienten que frente a todas las propuestas que llegan del Estado, la probabilidad de ganarlas son mínimas.

La incubadora de empresas PRANA ha presentado varias propuestas que han sigo ganadoras durante varios años, compitiendo con propuestas de otros sectores que pueden garantizar mayor rentabilidad y sostenibilidad. Por otro lado el Ministerio de Cultura-SENA, lanzan por primera vez en el 2011, una convocatoria llamada Fondo Emprender para el sector cultural por un monto de mil millones de pesos. También el Ministerio de Cultura y Bancoldex abren una línea de créditos en éste mismo año.

Inversionistas

Un porcentaje alto de los emprendedores y empresarios culturales presentan sus iniciativas, más desde lo cualitativo que lo cuantitativo, lo cual no es de interés para las redes de inversores.

Industrias como la del cine y medios interactivos han logrado incentivar a inversionistas por los diferentes beneficios (entre ellos la ley de cine) y la rentabilidad que a nivel mundial se ha logrado a través de este tipo de empresas.

También es importante mencionar que muchas de estas empresas han logrado con recursos propios, y con el enfoque de coproducción o trueque, ex-hibir sus productos y servicios, y para poder sos-tenerse deben mantener unas tarifas bajas en el pago a los artistas. Siendo este un sector donde el insumo principal es el conocimiento, muchas de estas propuestas no avanzan por la carencia de re-cursos financieros; teniendo en cuenta que es más bien el momento de aprovechar de las nuevas tec-nologías, beneficios de las diferentes instituciones, estrategias y del reconocimiento del mercado.

Para Analizar:En cuanto a las dificultades de recursos, como inciden algunos actores:

OfertasArtistas, Creativos y Gestores de la Cultura

Apoyos(Gobierno)

EmpresariosRSE

DemandaPúblico

¿Cómo determinan sus costos y sus precios?

¿Tienen un plan de empresa?

¿Aún falta organización administrativa y optimización de los recursos?

¿Qué actividades ha desarrollado para formar público?

¿Qué beneficios empresariales se han brindado para que los productos y servicios culturales puedan ser más competitivos?

¿Existe alguna respuesta a las sugerencias de algunos subsectores de los altos costos que deben asumir y que a veces alcanzan hasta el 50% de sus utilidades?

¿Existe una planeación para apoyos económicos relacionados con el impacto social?

¿Reconoce al sector artístico-cultural como un generador de valor y desarrollo socioeconómico, que incide al final en el consumo?

¿Reconoce el valor de las empresas artísticas y culturales?

¿Cómo apoya usted este sector?

¿Busca que estas actividades sean gratuitas?

¿Alguna vez ha escuchado de crowdfounding o aportes a una propuesta donde usted apoya y recibe algo, donde no es una donación?

La idea de postular estas inquietudes es contemplar cuál es nuestro contexto local y qué posibilidades tienen o cuentan los emprendedores y empresarios culturales de la ciudad. Al analizar toda la cadena de valor del sector artístico-cultural y creativo, posibilita dar solución no sólo a las fuentes de financiación, sino a su sostenibilidad y a su posicionamiento como sector relevan-te para el desarrollo socioeconómico local y nacional. Para esto es importante iniciar desde el nivel micro, es decir, desde cada empresa, orientando y fortaleciendo tan-to a nivel técnico como empresarial; y a nivel macro, el apoyo y los espacios que permiten promocionar estos productos y servicios que se comercializan en el mer-cad (por medio de estrategias innovado-ras y reconocimiento de identidad) son de interés para los turistas y el marketing de ciudad, entre otros factores.

Las nuevas tecnologías nos facilitan estra-tegias de mecenazgo de manera directa como el crowdfonding, que a través de pá-ginas web y el e-commerce, permiten ven-der una producción musical con meses de anticipación o la boletería de una película


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de igual manera, o ser hasta accionista de algunos de estos proyectos creativos y culturales, facilitando la financiación; sin embargo, para poder realizarlo se hace necesario consideraciones técnicas como la de tener la empresa, una página web, generar confianza y haber enamorado a ese público-consumidor con un producto de buena calidad e innovador. Este tipo de estrategias deberán ser contempladas de una manera organizada, ya que el públi-co podría verse inmerso en una constante solicitud de pagos, lo que haría que en un momento estas personas no quieran con-tinuar con el apoyo a estas propuestas.

La idea de postular estas inquietudes es contemplar cuál es nuestro contexto local y qué posibilidades tienen o cuentan los emprendedores y empresarios culturales de la ciudad.

3.5 PROPIEDAD INTELECTUAL1

"El avance tecnológico en los países de-sarrollados en décadas recientes, es-pecíficamente desde la década de los ochenta (período en el que tecnologías de punta como la biotecnología constitu-yen importantes fuentes de altos ingresos para países como Estados Unidos y de la Unión Europea) ha llevado a desarrollar innovaciones en el sistema de propiedad intelectual", Esta situación dio lugar a que los países de América Latina reformulen desde entonces sus sistemas de propie-dad intelectual.1 Elaborado por Juan Carlos Monroy. Abogado de la Universidad Externado de Colombia con Especialización en Propiedad Intelectual con énfasis en Derecho de Autor y Dere-chos Conexos y docente de la materia de “Derecho de Autor’ de la Universidad Extemado de Colombia, Universidad del Rosa-rio, Universidad Sergio Arboleda, Universidad de la Sabana y Universidad Jorge Tadeo Lozano.

A continuación, se brindan elementos conceptua-les que permitan a los estudiantes conocer y en-tender la protección que brinda la ley frente a los bienes intangibles, tan bien concebidos como la propiedad intelectual; y entender de qué manera estos conceptos se adoptan al desarrollo de las in-dustrias de la cultura y el entretenimiento.

Algunas preguntaspara tener en cuenta:

¿Qué es la Propiedad Intelectual?

La propiedad intelectual parte de la idea de que las creaciones intelectuales del ingenio y el talento son bienes inmateriales susceptibles de apropia-ción. Buscando incentivar la creación intelectual, se reconoce una especie de monopolio sobre la explotación de esos intangibles.

¿Qué es el Derecho de Autor?

Es la protección que la ley reconoce sobre las creaciones artísticas y literarias. Forma parte de la disciplina denominada “Propiedad Intelectual” que comprende la Propiedad Industrial y el Derecho de Autor.

La propiedad intelectual parte de la idea de que las creaciones intelectuales del ingenio y el talento son bienes inmateriales susceptibles de apropiación.

¿Qué protege la Propiedad Industrial? ¿Qué protege el Derecho de Autor?

• Patentes de invención• Patentes de modelo de utilidad• Diseños industriales• Topografías de trazado de circuitos

integrados• Marcas• Lemas comerciales• Nombres comerciales• Denominaciones de origen

• Obras literarias y artísticas• Obras de artes plásticas (dibujo, pintura,

escultura)• Obras musicales• Obras teatrales y demás artes escénicas• Obras fotográficas• Obras audiovisuales• Obras arquitectónicas• Programas de computador

El derecho de autor y los derechos conexos

Preguntas claves

¿En qué consiste el principio de ausencia de formalidades?

La protección del derecho de autor se reconoce desde el momento y por el hecho de la creación misma. El registro de la obra no es requisito para su protección. Tampoco la inclusión del símbolo “©” o la mención de reserva de derechos.

¿En qué consiste el principio de no protección de las ideas?

Las ideas no son susceptibles de apropiación. Lo que protege el derecho de autor es la forma par-ticular en que el autor las plasma o expresa en la obra. Tampoco existe protección sobre el contenido conceptual de las obras, el cual puede ser retoma-do libremente por terceros.

¿En qué consiste el principio de irrelevancia del mérito artístico?

El mayor o menor mérito artístico o la destinación que se va a dar a la obra es irrelevante a efecto de reconocer la protección del derecho de autor. La protección del derecho de autor se reconoce en tanto exista originalidad, sin importar tales consi-deraciones.

¿En qué consiste el principio de independencia de la propiedad del soporte físico?

El derecho de autor recae sobre la obra como in-tangible y no se confunde con la propiedad sobre

el ejemplar de la obra, en el cual esta se plasma. La entrega del ejemplar de la obra no implica la transferencia de los derechos.

¿Qué es una obra?

Es una creación intelectual original de ca-rácter artístico o literario, susceptible de reproducirse o divulgarse. La “originalidad” implica que la obra debe ser expresión de la personalidad creadora de su autor, y en otro contexto, que no sea copiada de otra preexistente.

¿A quién se considera “autor”?

Es la persona natural que realiza la crea-ción intelectual. Se entiende que es una persona que concibe en su mente la crea-ción y que luego la plasma o expresa en una obra. Varias personas pueden ser au-toras de una misma obra.

Una persona jurídica no puede ser consi-derada autora. Ella podría ser la titular de los derechos patrimoniales (derechoha-biente). Ejemplo: un animal o una máquina tampoco podrían ser reconocidos como autores.

¿Cuáles son los derechos patrimonia-les?

Son facultades exclusivas para realizar, au-torizar o prohibir a terceros la realización de cualquiera de los actos de explotación de las obras.

A diferencia de los derechos morales, los patrimoniales sí pueden ser transferidos a terceros.

¿Cómo se transfieren los derechos pa-trimoniales?

Existen las siguientes modalidades:

• Cesión convencional. (contrato de transferencia de derechos, obras reali-zadas bajo relación laboral)

• Disposición de la Ley. (obras creadas por servidores públicos)

• Presunción legal. (obras cinemato-gráficas, obras colectivas, obras por encargo)

• Causa de muerte.

¿Qué son los derechos morales?

Son derechos inalienables imprescripti-bles e inembargables. A saber:

a) Derecho de Paternidad

El autor tiene derecho a que se mencione su nombre o seudó-nimo cada vez que la obra es reproducida o comunicada públi-camente.

b) Derecho de Integridad

El autor tiene derecho a oponer-se en todo momento a que su obra sea mutilada, o deformada de tal manera que se afecte su mérito artístico, o el honor o la reputación de dicho autor.

c) Derecho de Inédito

El autor tiene derecho a publicar o a mantener inédita su obra, si así lo tiene a bien. Es “inédita” una obra cuando no ha sido dada a conocer al público.

d) Derecho de Modificación

El autor tiene derecho a introdu-cir modificaciones a su obra en cualquier momento.

No obstante, si con su decisión de modificar la obra el autor pue-de ocasionar perjuicios a terce-ros, este deberá indemnizarlos previamente.

e) Retracto

El autor tiene derecho a retirar su obra de circulación, así la haya consentido previamente.

No obstante, si con su decisión de retirar la obra el autor puede ocasionar perjuicios a terceros, este deberá indemnizarlos pre-viamente.

¿Qué es el derecho de reproducción?

Es el derecho exclusivo de autorizar o pro-hibir cualquier reproducción de la obra, esto es la fijación de la obra en un soporte que permita otras reproducciones, o la co-municación de la obra.

También el almacenamiento digital en la memoria de un sistema informático se asi-mila a reproducción.

¿Qué es el derecho de comunicación pública?

Es el derecho exclusivo de autorizar o pro-hibir cualquier comunicación pública de la obra, esto es, cualquier acto a través del cual la obra se da a conocer al público sin mediar la entrega de ejemplares. También la puesta a disposición en redes digitales interactivas se asimila a comunicación pú-blica.


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Obra: Es una creación inte-lectual original de carácter ar-tístico o litera-rio, susceptible de reproducirse o divulgarse.

¿Qué es el derecho de distribución?

Es el derecho exclusivo de autorizar o prohibir la entrega de ejemplares de la obra al público, ya sea mediante venta, arrendamiento o alquiler.

¿Qué es el derecho de transformación?

Es el derecho exclusivo de autorizar o prohibir la modificación, adaptación, traducción o arreglo de la obra, sin detrimento del derecho moral de inte-gridad.

Cabe mencionar que cuando la transformación in-volucra originalidad, surge una “obra derivada”.

¿Qué es el derecho denominado “droit de suite” (derecho a seguir o prosecusión)?

Es el derecho exclusivo de participar de un por-centaje sobre las sucesivas ventas de una obra de artes plásticas en subasta pública. Para la vigencia de este derecho se requiere que la ley nacional lo reglamente.

¿Qué son las limitaciones o excepciones?

Son casos especiales en los que la ley permite que una obra se utilice libre y gratuitamente, sin reque-rir la autorización del titular de los derechos. Deben consistir en casos específicamente definidos, que no afecten la explotación normal de la obra ni cau-sen perjuicio injustificado al titular.

¿Qué es el derecho de cita?

Es una limitación o excepción en virtud de la cual se pueden transcribir apartes no sustanciales de una obra ajena como ilustración de la obra propia. Estos apartes no pueden ser tantos o tan seguidos que terminen siendo una reproducción de la obra ajena.

¿Qué es la reproducción para fines de enseñanza?

Es una limitación o excepción en virtud de la cual es permitido a las instituciones edu-cativas reproducir obras como ilustración de la enseñanza o para la realización de exámenes. Debe tratarse de partes no sus-tanciales de las obras ajenas.

¿Qué es la comunicación pública en instituciones educativas?

Es una limitación o excepción en virtud de la cual es permitido a las instituciones educativas comunicar públicamente obras. Dicha comunicación debe tener por desti-natarios a la comunidad académica y no se debe cobrar por la entrada al espectáculo.

¿Qué es la copia privada?

Es una limitación o excepción en virtud de la cual es permitido obtener por sus pro-pios medios unas reproducciones de una obra, en tanto dicha reproducción se haga en una sola copia, se destine al uso priva-do o personal de quien la obtiene y no se derive ningún lucro o beneficio económico.

¿Qué es el uso incidental?

Es una limitación o excepción en virtud de la cual es permitido reproducir o divulgar obras que hayan sido vistas o escuchadas con ocasión de acontecimientos de actua-lidad. El propósito de esta reproducción o divulgación debe ser el de informar sobre tales sucesos.

¿Cuáles excepciones se refieren a los fines de información?

Las noticias o informaciones sobre aconte-cimientos de actualidad son libremente re-producibles. Los análisis o comentarios re-lativos a los acontecimientos de actualidad, pueden ser reproducidos a menos que sus autores se hayan reservado expresamente dicho derecho.

¿Cuál excepción se refiere a obras de arquitectura?

El aspecto externo de las obras de ar-quitectura son libremente reproducibles. El propietario de una obra arquitectónica puede introducirle modificaciones a su in-mueble, pero el arquitecto tiene el derecho de hacer retirar su nombre o mención de ésta.

¿Cuál excepción se refiere a bibliote-cas?

Es permitido a las bibliotecas reproducir ejemplares que pertenezcan a sus fon-dos bibliográficos, en tanto: Sea necesario para la conservación, reposición o présta-mo de tales ejemplares. Dichos ejempla-res se encuentren agotados en el comer-cio.

¿Cuál excepción se refiere a fines judi-ciales?

Es permitido reproducir libremente obras con el propósito de incorporar tales repro-ducciones como material probatorio de expedientes judiciales o investigaciones administrativas.

¿Cuál excepción se refiere a leyes y de-cretos?

Es permitido reproducir libremente el texto de la constitución, leyes, decretos, actos administrativos y sentencias judiciales en tanto la reproducción esté ceñida a su tex-to original.

¿Qué sucede con las obras ubicadas en el espacio público?

Es libre reproducir la imagen de obras ubi-cadas o expuestas de manera permanen-te en calles, plazas o cualquier otro espa-cio público.

¿Cómo se aplica el derecho de autor en el en-torno digital?

El Tratado OMPI (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual) sobre Derecho de Autor (WCT - World Intellectual Property Organization Copyright Treaty) el Tratado OMPI sobre Interpre-tación o Ejecución y Fonogramas (WPPT – World Performances and Phonograms Treaty) fundamen-tan esta protección en cuatro pilares:

• Almacenamiento digital como forma de repro-ducción.

• Derecho de puesta a disposición en redes di-gitales.

• Limitaciones y excepciones en el entorno di-gital.

• Medidas tecnológicas de protección.

¿Qué sucede al “subir” obras a Internet?

• Esta conducta, conocida como “upload” impli-ca la reproducción de la obra al almacenarla en el servidor de Internet.

• También implica la puesta a disposición de la obra, si esta puede ser accedida por el público.

• Para los casos anteriores se requiere autoriza-ción del titular de los derechos.

¿Qué sucede al “bajar” obras de Internet?

Esta conducta, conocida como “download” implica la reproducción de la obra al almacenarla en la me-moria temporal o permanente del equipo (cliente) que se conecta a Internet.

No obstante, dicha conducta puede ampararse en limitaciones o excepciones al derecho de autor.


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¿Qué limitaciones se aplican al entorno digital?

Los Tratados de la OMPI de 1996, dejan en liber-tad a cada país para:

Expedir un régimen especial de limitaciones o ex-cepciones aplicables al entorno digital; o aplicar el régimen ya existente en la medida que resulte pertinente. Esta aplicación no debe violar la regla de los 3 pasos.

¿Qué son las medidas tecnológicas de protec-ción?

Son dispositivos físicos (hardware) o lógicos (soft-ware) que:

• Restringen los usos no autorizados de las obras, o protegen la información sobre la ges-tión de derechos.

• Los Tratados de la OMPI obligan a sancionar la conducta de evadir o eludir estas medidas tecnológicas.

¿Qué es la “responsabilidad de los ISP”?

El proveedor del contenido en un sitio de Inter-net es el directamente responsable por cualquier infracción al derecho de autor. Se discute en qué términos el proveedor de servicios de Internet (ISP- Internet Service Provider) puede asumir la responsabilidad basada en su culpa por la conduc-ta infractora que se vale de su servicio.

¿Qué es la piratería?

Se conoce con este término, la conducta de repro-ducir sin autorización del titular obras y fonogra-mas con destino a su distribución comercial. Esta

¿Qué son los derechos conexos?

Bajo ese término se conocen los derechos reconocidos a:

• Artistas intérpretes o ejecutantes.• Productores de fonogramas.• Organismos de radiodifusión.

¿Qué derechos se reconocen a los ar-tistas intérpretes o ejecutantes?

Los artistas intérpretes o ejecutantes son quienes cantan o interpretan una obra musical, declaman una obra literaria o re-presentan o interpretan un papel dentro de una obra de artes escénicas o audiovisua-les. Tienen derecho a:

a) Autorizar o prohibir la fijación o grabación de su interpretación o ejecución.

b) Autorizar o prohibir la comunica-ción pública de su interpretación o ejecución no fijada.

c) Recibir una remuneración por la comunicación pública de sus interpretaciones o ejecuciones musicales.

¿Qué derechos se reconocen a los pro-ductores de fonogramas?

Los productores de fonogramas son las personas o empresas que graban por pri-mera vez los sonidos de una interpreta-ción o ejecución, u otros sonidos. Tienen derecho a:

a) Autorizar o prohibir la reproduc-ción y distribución de su fonogra-ma.

b) Recibir una remuneración por la comunicación pública de su fo-nograma, la que es compartida con los artistas intérpretes o eje-cutantes.

¿Qué derechos se reconocen a los or-ganismos de radiodifusión?

Los organismos de radiodifusión son las empresas de radio y televisión que trans-miten programas al público por medios inalámbricos (radiodifundidos). Tienen de-recho a:

a) Autorizar o prohibir la retransmi-sión de su señal.

b) Autorizar o prohibir la reproduc-ción o la distribución de repro-ducciones de su señal de radio-difusión.

Derecho de autor en las industrias de la cultura y el entretenimiento

Derecho de autor en la industria de la música

Contrato autor – editor musical. Contrato de fijación en fonogra-

mas. Contrato de manager o represen-

tante.Contrato de artista o de artista

exclusivo.Contratos en el caso de la pro-

ducción fonográfica independien-te.

Derecho de autor en la industria audio-visual

Contrato entre el producto y el director.

Contrato entre el productor y el autor del guión o libreto audiovi-sual.


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conducta está tipificada como delito en el Artículo 271 numeral 1 del Código Penal.

¿Qué modalidades de piratería exis-ten?

Las reproducciones ilegales pueden o no tratar de imitar las características del producto legítimo. Estas reproducciones pueden recaer sobre soportes “físicos” o también efectuarse mediante almacena-miento digital.

¿Sobre qué obras y producciones recae la piratería?

Existe la piratería:

• Fonográfica (CD`s, CDR`s, casse-tes, archivos digitales ofrecidos por Internet)

• Editorial (libros o fotocopias)• Audiovisual (DVD`s,DVDR`s, VCD`s,

videocassetes, archivos digitales ofrecidos por Internet)

• De software (CDR`s, computadores que se venden con software insta-lado)

• De televisión (distribución ilegal de señales)

¿Qué es el plagio?

Se conoce con este término la reproduc-ción literal o simulada de una obra, su-plantando falsamente el nombre de su verdadero autor. Constituye violación del derecho moral de paternidad y eventual-mente, del inédito.

¿Cómo se demuestra el plagio?

En los procesos judiciales, se requiere la intervención de un perito que compare las dos obras y determine si existen suficien-tes semejanzas en sus elementos origi-nales como para entender que se trata de una copia. Esta comparación es diferente según cada tipo de obra.

Contrato de adaptación audiovisual de la obra literaria.

Contrato entre el productor y el autor de la música original.

Contrato de sincronización audiovisual de la obra musical y/o el fonograma.

Contrato entre el productor y el actor o actriz.

Derecho de autor en la industria editorialContrato de edición literaria.Contrato de traducción.Contrato entre el editor y el ilustrador.Contrato entre el editor y el fotógrafo.Contrato de edición digital.

Derecho de autor en la industria de las aplica-ciones y contenidos digitales

Contratos para la transferencia de dere-chos patrimoniales.

Contrato de licencia de software.Contrato de desarrollo de software a la

medida.

Procedimiento de registro: Derechos de autor

Con el objeto de proteger de una forma más efi-ciente los derechos otorgados por la ley a través de los derechos de autor, este mismo ha creado un mecanismo denominado registro que se lleva a cabo ante la máxima autoridad en materia de de-recho de autor: la Dirección Nacional de Derecho de Autor. (DNDA)

De acuerdo con la anterior, el registro de una obra literaria, obra artística, obra musical, obra audiovi-

sual, software, actos y contrato y fonogra-mas, se realiza frente a la Dirección Na-cional de Derecho de Autor. Este registró podrá llevarse a cabo de manera física u online, como se explica a continuación:

• Registro Online

Debe ingresar a la dirección www.derechodeautor.gov.co con el fin de crear una cuenta. Para crear dicha cuenta usted debe hacer clic a “ingreso usuario no registrado”; ahí deberá diligenciar un formulario con sus datos. Creada la cuen-ta, ingresa con su usuario y contraseña, encontrará un link para cada tipo de regis-tro, donde sólo bastará con un clic para iniciar el procedimiento.

• Registro Físico

Debe acudir de forma presencial ante la Dirección Nacional de Derecho de Autor o mediante correo. Se realiza la solicitud, di-ligenciando un formulario que se descarga en la página web. Paso seguido se envía o presenta dicho formulario debidamente diligenciado, con un copia de la obra (la Dirección Nacional prefiere la presenta-ción de la obra en CD o DVD)

De acuerdo con el objeto de registro en cada caso podrá ser necesario aportar para ambos formas de registro los siguien-te documentos:

• Se debe aportar una copia del contra-to de cesión de derechos o el contrato mediante el cual se encargó la hechu-ra de la obra.

• Si el registro se tramita con repre-sentación, se debe aportar el poder de representación, el registro civil si se trata de un autor menor de edad o el certificado de existencia y repre-sentación legal o el que haga sus ve-ces en materia de representación de personas jurídicas.

• La dirección nacional de derecho de autor sólo admite archivos online en los siguientes formatos. jpg, .zip, .pdf, doc, .rtf, pdf, entre otras especificida-des.

• En la presentación del registro en físi-co deberá incorporase la información en un CD o DVD.

• La obra presentada en documento fí-sico y que supere las 5 hojas, deberá presentarse anillada o empastada.

• El trámite tiene una duración de 15 días y no tiene ningún costo.

LA PROPIEDAD INDUSTRIAL1

En el presente documento nos centrare-mos en dos grandes temas que hacen parte del gran bloque de la Propiedad In-dustrial. Estos temas son: Marcas y Dise-ño industrial, los cuales serán expuestos a continuación.

¿Qué es una marca?

La marca es un signo distintivo que prote-ge un bien o un servicio determinado. La finalidad del empresario es que su bien o servicio sea reconocido entre el públi-co consumidor ante otros productos que ofrezcan características similares; es por ello que pueden ser registradas como marcas las palabras, dibujos, letras, nú-meros, formas, colores, logotipos, retratos, etiquetas, emblemas, escudos, sonidos y demás formas que sean susceptibles de representación gráfica y que principal-mente distingan un bien o servicio en el mercado.

1 Aporte realizado por la empresa Directum Art+ Industria. Abogadas especialistas en Propiedad Industrial, De-rechos de Autor y nuevas tecnologías. Ubicados en la ciudad de Cali, Hotel Aristi.

¿Cómo se clasifican las marcas?

1. Por su signo

a. Nominativas: Son marcas que identifican un producto o un servicio a través de más de una le-tra, dígito, número, palabras frases o combinacio-nes de los mismos. Un ejemplo de marca nominati-va puede ser NIKE, ADIDAS, DIESEL.

b. Figurativas: Son aquellas que se distinguen a través de un logotipo que se caracteriza por su configuración o forma totalmente impronunciable, además de ser susceptibles de representación grá-fica.

c. Marcas Mixtas: Las marcas mixtas consisten en la combinación de representaciones gráficas con elementos verbales y uno o varios elementos gráficos de color o tridimensionales.

d. Marcas tridimensionales: Consistente en la forma de los productos, sus envases o sus empa-ques; al contar con un volumen pueden ser perci-bidas por el tacto y son considerablemente diferen-ciables en el mercado.

e. Marcas sonoras: Las marcas sonoras se ca-racterizan por sonidos o melodías que distingue el consumidor y lo identifica con un bien o servicio determinado. Las marcas sonoras deben ser repre-sentadas gráficamente a través de un pentagrama, fonograma u onomatopeya, y acompañada por un archivo de sonido que soporte la grabación digital al momento de solicitar el registro ante las oficina de la Superintendencia de Industria y Comercio.


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La marca es un signo distintivo que protege un bien o un ser-vicio determi-nado.

2. Por la función del signo

a. Comerciales: Este tipo de marcas tiene por objeto identificar un bien o servicio de un empre-sario en el mercado. Este tipo de marcas son las más conocidas.

b. Colectivas: Este tipo de marcas identifican bienes y servicios de distinta procedencia empre-sarial, pero están pretendidas por asociaciones, corporaciones o colectividades en general, y de ahí que posean características comunes.

c. De certificación: La marca de certificación en un signo recae sobre la calidad u otras caracterís-ticas de un producto o servicio. Esta certificación es realizada por el titular de la marca y para llevar a cabo este tipo de certificación, es necesario que el titular este conformado como una empresa o institución de derecho público u organismo estatal, regional o internacional.

3. Por uso o distinción

a. Común: Son marcas que están referidas a un/unos bien/es o servicio/s, que están de acuerdo con el nomenclador (interacción) y el público con-sumidor las distingue de manera general.

b. Notoria: Este tipo de marcas son muy reco-nocidas por el sector pertinente, es decir el sector donde se desenvuelve el bien o servicio prestado por parte del empresario. La marca notoria tiene una intensa difusión dentro del mercado; de ahí que los consumidores la recuerden, la prefieren y la adquieren.

c. Renombrada: Es una marca con prestigio en el mercado, por lo tanto mere-ce ser protegida más allá del principio de especialidad frente a cualquier uso poste-rior de un signo idéntico o similar que pue-da generar dilución del valor atractivo de la marca o que pueda suponer aprovecha-miento indebido por un tercero. Este tipo de marcas son conocidas por varios tipos de sectores de consumidores.

¿Cómo se tramita el registro de una marca?

El trámite de registro de una marca consta de dos etapas: 1) constituido por los pasos previos a la entrega de la solicitud y 2) de la entrega de la solicitud se conforma la segunda etapa. A continuación se detalla cada paso:

Pasos previos

• Escoger signo: La marca debe refle-jar los valores funcionales, expresivos y centrales de la empresa y su visión, para que de esta forma sea distinta e identificable por el consumidor.

• Identificar la clasificación interna-cional: Determina en cuál de las cla-sificaciones anteriormente expuestas se ajusta mi signo distintivo.

• Realizar la búsqueda de antece-dentes y parecidos fonéticos o gráficos del signo: Es cuando se solicita la expedición del listado de las denominaciones que se asemejen a la marca que se solicita el registro. La Superintendencia de Industria y Co-mercio no obliga al usuario a realizar este paso, ya que que tiene un costo.

• Diligenciar el petitorio: Para pre-sentar la solicitud del registro debe diligenciarse el formulario único de signos distintivos que se denomina “PETITORIO”. El petitorio se adquiere de forma gratuita en las instalaciones

de la superintendencia de Industria y Comercio o en la página web www.sic.gov.co.

Presentación de la solicitud

La Superintendencia de Industria y Co-mercio es la encargada de todos los asun-tos relacionados con la Propiedad Indus-trial y más específicamente se encarga de los signos distintivos sujetos a registro. Por tanto el petitorio diligenciado debe presen-tarse ante la Superintendencia de Indus-tria y Comercio en Bogotá.

Presentada la solicitud se le asigna la fe-cha de presentación (seis meses después de esta fecha se podrá solicitar el registro de marca en otro país) y un número de ra-dicación, el cual servirá para identificar la solicitud.

Estudio de la solicitud

En esta etapa de proceso de registro, se realiza un examen que consta de varias etapas:

a) Examen de forma: El examen de forma tiene por objeto revisar si los docu-mentos exigidos por la Superintendencia en la solicitud se en encuentran en orden, para proseguir con la publicación. Si los documentos no están organizados según los requerimientos de la SIC, esta emitirá un requerimiento para que dentro de se-senta (60) días siguientes a la notificación del requerimiento, se complete, subsane y aclare la solicitud.

b) Publicación: Realizado satisfactoria-mente el paso de “examen de forma”, da lugar a la publicación. Se publica por una sola vez en la gaceta de la Propiedad In-dustrial

c) Oposiciones: Esta etapa del regis-tro tiene como objeto incluir a terceros interesados en el NO REGISTRO DE LA MARCA SOLICITADA. Estos se adhieren

al proceso de registro, presentando un escrito en el cual se expone y fundamenta la causal de no irre-gistrabilidad y pagar una tasa administrativa fijada para el momento que se lleve a cabo la oposición. Las oposiciones deben ser presentadas dentro de treinta (30) días hábiles, siguientes a la publicación en la gaceta de la Propiedad Industrial.

d) Admisión y traslado: Si la oposición prospe-ra, se emite un oficio admitiéndola y se traslada a quien solicito la marca.

e) Respuesta de la Oposición: Una vez co-rriendo el traslado de la admisión de la oposición al solicitante de la marca, cuenta con treinta (30) días hábiles para hacer llegar la defensa con pruebas y argumentaciones que estimen conveniente. Podrá pedir prorroga por treinta (30) días más la primera vez, pagando la tasa administrativa de la SIC.

f) Estudio de fondo: Luego del traslado, la deci-sión de signos distintivos puede tomar dos decisio-nes: aprobar o negar el registro. Si lo aprueba, otor-gará el certificado de registro; en el caso contrario, sólo fundamentará en que norma se respaldó para su decisión.

Diseños industriales

¿Qué es un diseño industrial?

El diseño industrial es toda forma estética que dota de un valor agregado a una producción en la indus-tria, manufactura o artesanía.

El diseño industrial recae sobre un producto, pues le brinda características estéticas atractivas que le confiere la habilidad de competir en el merca-


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do con productos de igual calidad, precio similar o simplemente, que cumpla la misma función. ¿Cuáles son la características del diseño in-dustrial?

El diseño es usado para un artículo o producto que será fabricado a grandes escalas, de ahí que se denomine Diseño Industrial.

El fin del diseño industrial es crear una caracte-rística estética agradable para que sea atractiva al consumidor y aumente la demanda sobre dicho productos.

El diseño puede ser bidimensional o tridimensional. Los diseños bidimensionales sólo poseen largo y ancho; un ejemplo de esto son las figuras incorpo-radas en el papel tapiz. Los diseños tridimensiona-les poseen largo ancho y profundidad; un ejemplo de este tipo de diseños son los electrodoméstico, vehículos y estructuras arquitectónicas entre otros.

El diseño debe ser novedoso para ser susceptible de protección, es decir, se requiere que el diseño no hubiera sido accesible al público en ningún lu-gar del mundo, por ningún medio (revistas, perió-dicos, catálogos, entre otros) y que se diferencie claramente de un producto de su misma clase o de otras realizaciones similares.

¿Cuál es el procedimiento para recibir dicha protección?

La protección se lleva a cabo mediante el regis-tro de diseño industrial. Al igual que el trámite de marcas, el procedimiento consta de dos pasos. El primer paso es el previo de la solicitud y el segun-

do es la parte de análisis de la solicitud por parte de la SIC para otorgar el registro.

Pasos previos a la solicitud: En princi-pio, se debe adquirir el formulario y dili-genciarlo de acuerdo a las instrucciones que se encuentran dentro de este. Debe justificar el por qué desea proteger el di-seño y anexar representaciones gráficas o fotografías.

Las representaciones gráficas, si es tri-dimensional, debe incluir largo, ancho, profundo, vista superior, inferior, frontal, posterior lateral derecha e izquierda, pers-pectiva del objeto o isometría y los cortes o fotografías si fuera necesario.

El paso posterior a la entrega a la solici-tud en la SIC, es igual que el trámite de marcas en la parte formal. Claramente su objeto de registro es distinto.


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3.6 COMERCIALIZACIÓN WEB1

El Sitio Web tiene como meta:

• Fidelizar seguidores existentes • Gestionar la comunidad • Informar a su público • Promocionar la obra • Oportunidades de difusión a nivel

mundial

¿Qué es dominio y qué es hosting?

El dominio es la dirección www.nombre.com y hosting, es el espacio en el que se aloja el código y las demás aplicaciones que constituyen el sitio web.

1 Aporte realizado por Mónica Loeb. Administrado-ra de Empresas de la Universidad del Valle y amplia experien-cia en temas de implementación tecnológica. Editora de libros electrónicos, desarrollo de software, asesora tecnológica para organizaciones, asesora administrativa a organizaciones y de-sarrollo web.

Antes de comprar el dominio tenga en cuenta lo siguiente:

1. Consulte en motores de búsqueda, la relevancia del dominio y su construc-ción.

2. Vea la historia y reputación de su dominio.

3. Verificar que será usted el dueño del dominio.

Tenga en cuenta los siguientes niveles para el dominio:

a. Primer nivel • COM (Comercial) • EDU ( Educativo)• NET ( Red o Network) • ORG (Organizaciones) • INFO, US, BIZ, etc

b. Segundo nivel• COM.CO (Comercial de Colombia) • NET.ES ( Red o Network de Es-

paña) • ORG.DE (Organizaciones de Ale-

mania) • INFO.CN, US.CL, BIZ.EC, etc

¿Por qué escribir artículos?

• Crea «presencia» a su voz. • Para darse a conocer / posicio-

narse. • Atrae seguidores potenciales. • Marketing viral1 • Crea vínculos válidos para su

web. • Puede desvirtuar mitos falsos. • Ventaja frente a la competencia.

1 “Chris Anderson en su libro The Long Tail (2006), afirma que “el boca a oreja es ahora una conversación pública a través de conocimientos en blogs y comentarios de clientes, exhaustivamente recopilada y medida. Las hormigas llevan me-gáfonos”. Esta metáfora sirve para explicar con detalle el tránsito a una nueva dinámica: las hormigas (todos nosotros) se alían con los ratones (del ordenador) y, a golpe de clic, amplifican de forma exponencial el efecto de retroalimentación de las reco-mendaciones. Ya no se conforman con el boca a oreja (Word of mouth) sino que practican con el ratón de su ordenador (Word of mouse) y consiguen que la comunicación se difunda como virus. Cuando de forma estratégica se utiliza este potencial de difusión, podemos hablar de marketing viral”. (Sivero Bello, 2008)

Tenga en cuenta lo siguiente2:

• Escriba al menos cinco artículos pilares importantes.

Un artículo pilar es normalmente un artículo escrito en un estilo tipo tutorial orientado a en-señar algo a su audiencia. Generalmente son más extensos de 500 palabras y contienen una gran cantidad de consejos prácticos o sugerencias. Este estilo de artículos se dest-aca por un largo tiempo, permanece actual (no depende de la noticias del momento o del tiempo) y ofrece un valor real e introspección. Entre más artículos pilares tenga su blog, será mejor.

• Escriba un nuevo artículo diario como mínimo.

No todos los artículos deben ser pilares, pero usted debe trabajar para obtener aquel-los cinco pilares al mismo tiempo que coloca información fresca en su boletín electrónico a manera de artículos cortos. Lo importante aquí es demostrar a los visitantes que visitan por primera vez, que su blog es actualizado constantemente y que si ellos regresan maña-na muy seguramente encontrarán algo nuevo. Usted no tiene que producir un artículo diario todos los días, pero es importante que lo haga cuando su blog apenas está lanzando.

• Use un nombre de dominio apropiado.

Si usted está haciendo un sitio web serio en-tonces trate con seriedad el nombre con el que llamará su sitio web. Para lograr que las

2 (Starak, 2008)

Carrera 70 calle 25A 81

El dominio es la dirección www.nombre.com y hosting, es el espacio en el que se aloja el código y las demás apli-caciones que constituyen el sitio web.

personas conozcan su obra y difundan la voz acerca de su sitio web, usted debe utilizar un nombre memorable. Las personas frecuente-mente hablan acerca de los blogs que les gustan cuando hablan con los amigos en el mundo real (quiere decir en el mundo fuera de internet, ¿recuerda aún ese lugar, no es cierto?) Usted necesita facilitar la difusión del mensaje y compartir su URL.

Trate de adquirir:

Un dominio .com si es posible Enfóquese en que el nombre sea corto y fácil de recordar, y no de aquellos dominios en los que la gente se preocupa en colocar las palabras clave correctamente (desde luego, si usted puede obtener un dominio que con-tenga palabras claves importantes y sea fácil de recordar, ¡entonces usted habrá hecho un estupendo trabajo!)

• Comience a comentar en otros blogs.

Cuando sus artículos pilares y sus pequeños artículos diarios se encuentren listos es hora de exponerlos al mundo. Una de las mejores maneras de encontrar el tipo correcto de lec-tor para su blog es comentar en los blogs de otras personas. Usted debe procurar que sus comentarios estén escritos en blogs con una temática similar a la suya, dado que los lec-tores que se encuentran allí son los que po-tencialmente estarían interesados en su blog.

La mayoría de sistemas de comentarios de blogs le permiten incluir su nombre y el titulo de su blog cuando usted escribe un comentar-

io. Es de esta manera como la gente encuentra su blog. Si a usted le gusta comentar frecuentemente y siempre tiene algo valioso que decir, la gente se interesará más por su trabajo y por lo tanto visitará su blog.

• Utilice Trackballs y enlaces en otros blogs en sus propios artícu-los.

Un Trackball es una especie de con-versación en un blog. Cuando usted escribe un artículo nuevo en su blog y este se enlaza o referencia al artículo de otro bloguero, enton-ces usted puede hacer un Trackball a dicha entrada. Lo que esto hace es dejar un resumen limitado de su artículo en el artículo de ellos – algo así como su blog diciéndole a alguien más que usted ha escrito un artículo en donde los menciona. Los Track-balls normalmente aparecen como comentarios.

Esta es una buena técnica ya que al dejar comentarios en un Trackball, no sólo se deja un enlace desde otro blog hacia el suyo que será seguido por los lectores, sino que también hace algo mucho más importante – atrae la atención de otro blogger. El otro blogger vendrá a su blog y leerá su artículo, ansioso de saber que ha escrito usted acerca de él. Ellos pu-eden convertirse en lectores leales de su blog e incluso monitorearlo, y si usted tiene suerte, es posible que el-los escriban un artículo en que men-ciona en algún enlace de su blog y con ello le traigan nuevos lectores.

• Incentive los Comentarios en su Blog.

Una de las formas más poderosas de convencer a alguien para que se convierta en un lector leal es mostrarle que existen otros lectores leales que siguen su trabajo. Si ellos ven gente comentando en su blog, el-los deducen que su contenido debe ser bueno, dado que usted tiene lec-tores y ellos mirarán alrededor para ver de qué se trata. Para incentivar los comentarios, usted simplemente coloque algunas preguntas de sus artículos. Asegúrese de siempre re-sponder a los comentarios de forma que usted mantenga viva la conver-sación.

• Envíe su último artículo pilar a un carnaval de blogs.

Un carnaval de blogs es un artículo que resume una colección de artícu-los de muchos blogs diferentes que tratan acerca de un tema específico. La idea es recolectar algunos expo-nentes del mejor contenido sobre un tema que se ha publicado en la semana. Frecuentemente otros blogs realizan enlaces a estos carnavales y las personas que tienen artículos destacados en dichos carnavales frecuentemente reciben nuevos lec-tores.

• Envíe su blog a blogtopsites.com.

Vaya a Blog Top Sites, encuentre la categoría apropiada para su blog y envíelo. Usted tiene que copiar y

pegar un par de líneas de código en su blog, de tal manera que ellos puedan catalogarlo y después usted podrá ver cómo el tráfico llega. Para ser honesto, este mensaje no le enviará una cascada de nuevos lectores pero es muy fácil de hacer y sólo toma cinco minutos, así que vale la pena.

• Envíe sus artículos a un directorio de artículos.

Este es otro consejo que no le enviará a cientos de nuevos visitantes inmediatamente (pero esto podría pasar si usted es constante) pero vale la pena debido a que usted utilizará lo que ya tiene: sus artículos pilares. Una vez por semana tome uno de sus artículos pilares y envíelos a un directorio de artículos. Su artículo estará disponible para otras personas con el fin de republicarlo en su sitio web o su boletín electrónico.

Usted será beneficiado a través de su sección acerca del autor. Cree su propia sección en que incluya una o dos frases, además del en-lace para su sitio web (o blog en este caso). Todas aquellas personas que publiquen su artículo tendrán que colocar la sección acerca del autor, por medio de esta usted recibirá visitas. Si alguien en un boletín electrónico grande publica su artículo, usted puede recibir una gran cantidad de lectores nuevos simul-táneamente.

¿Por qué tener un catálogo virtual?

• Crea «presencia» a su voz. • Copias ilimitadas gratis .• Atrae seguidores potenciales.


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• Posicionamiento de su marca. • Marketing viral. • Crea vínculos válidos para su web. • Ventaja frente a la competencia. • Estudios en el exterior han demostrado que

un cliente potencial tiene que ver al menos 7 veces una marca para considerarla «digna de probarla».

¿Por qué estar en una red social?

• Crea «presencia» a su voz. • Crea reputación. • Atrae seguidores potenciales pasivamente. • Posicionamiento de su marca. • Marketing viral. • Gestión organizada de comunidad. • Ventaja frente a la competencia.

Cuidado con:

o Privacidad de mi red y filtros. o Lo que se dice : publicidad. o Políticas y mecanismos de privacidad. o Cederle el control a la red social.

Boletines Electrónicos1

¿Por qué escribir boletines?

• Crea «presencia» a su voz. • Se posiciona como experto. • Atrae seguidores potenciales. • Posicionamiento de su marca. • Marketing viral. • Crea vínculos válidos para su web. • Puede promocionarse a través de ca-

sos de estudio. • Puede desvirtuar mitos falsos. • Ayudar a aliados. • Fidelización.

Cuidado con:

o No emplear doble Opt Ins. o SPAM. o Comprar listas de emails. o Publicidad comparativa. o Publicidad engañosa. o ¡No mencione precios! o Las características de los productos,

coloque una cláusula de cambio sin previo aviso!

o Boletines pesados. o No usar estadísticas en boletines. o Periodicidad en los boletines.

1 Un boletín electrónico es un correo electrónico con noticias e información sobre varios temas, el cual se envía a una serie de direcciones de correos electrónicos suscritos a una lista. (Seoane Balado, 2005)


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Tipología de aplicaciones Web 2.01

No. Aplicación Concepto

1 Blogs

• Espacio de publicación personal o colectivo, pensado con la estructura de un diario.

• Pueden ser privados, públicos, abiertos a todo el mundo.• Fácil de crear y sostener.• Es la menos “2.0” de todas, ya que la interacción entre usuarios es

limitada, porque sólo tienen la posibilidad de escribir comentarios a los “posts” originales del autor del blog.

2 Wikis• Sistemas de edición colectiva de textos.• Registra todos los cambios y entradas que los diferentes usuarios han

hecho.

3 Software Social

• Mecanismo de “amigo de un amigo”. • Sistemas como Orkut of Facebook son ejemplo.

4 Folksonomy

• El término es una variación de “taxosonomy” que potencia la idea de una clasificación popular, utilizando término “folk”.

• Son categorías para clasificar fotografías, archivos de sonido, vídeos, páginas web, restaurantes, etc.

• Estas categorías están abiertas para todo el mundo.

5 Mapas Interactivos

• Herramienta que resulta mucho más útil que una en papel, se puede rotar y ampliar con un golpe de click, además de personalizarlo.

6 Creación Colectiva

• “Por creación colectiva entendemos un producto cultural en el que el artista no es el creador final de la obra. El artista es más bien un productor que crea una interface básicamente vacía o con unos contenidos mínimos e invita a los usuarios a construir colectivamente la obra entre todos, siguiendo un mínimo de reglas que hagan del producto algo interesante”.

• El uso de mahsups o de folksonomy hace que la localización de esos objetos culturales sea cada vez más sencilla y versátil.

7 Redes P2P

• Técnicamente es un sistema que permite crear una red ad hoc compartiendo los contenidos de diversos PCs conectados a Internet.

• El sistema también recuerda contenidos que habían estado accesibles cuando un usuario estaba conectado a la red aunque ahora no lo esté.

• Es un sistema relativamente rápido y anónimo para compartir productos protegidos por copyright como música y películas; lo cierto es que pueden utilizarse redes P2P para compartir productos completamente legales, ya sea protegidos por un tipo de licencia Creative Commons o bien resultados de un experimento científico: software libre cedido con licencia GNU, etc.

1 Casacuberta (2008)

Visibilidad del negocio en internet1

• Refuerce su firma en los correos electrónicos.

¿Su firma al final de los correos electrónicos motiva a los lectores a actuar?

Incluya siempre su información de contacto y también una oferta gratuita como un boletín electrónico o un reporte especial. Asegúrese de colocar esta información bajo su nombre.

A los clientes potenciales no les importan las letras que siguen a su nombre, lo que les im-porta es aquello que usted puede hacer por ellos.

Coloque su firma en modo automático de tal manera que cada correo electrónico que usted envíe se constituya en un anuncio. Es un error muy grave no incluir dicho cierre en todos los correos electrónicos que usted envíe.

• Refuerce la marca de su negocio con un libro electrónico.

No piense en soluciones difíciles, costosas y lentas.

Usted no necesita escribir el libro más maravil-loso y extenso que exista en su campo. La gente hoy en día es muy ocupada y quiere leer poco. Ellos desean obtener su información lo más rápi-do posible y en un formato fácil de leer.

Un editor de libros electrónicos le puede ayudar a que cada página se constituya en un vende-

1 Cullins (2008)

dor por sí mismo, cautivando el interés de los lectores en cada capítulo. Un li-bro bien organizado, bien formateado y qué responde a los interrogantes de sus clientes, es un libro que vende. Es muy probable que este libro genere múltiples testimonios a su favor.

• Conozca a su audiencia ideal - sus cli-entes potenciales y compradores actu-ales- antes de escribir un material de mercadotecnia.

Esto es muy importante para cada semi-nario, correo electrónico, boletín elec-trónico y carta de ventas que usted cree. Reserve tiempo para crear el perfil de su audiencia.

¿Utilizan ellos el internet? ¿Son principalmente hombres o mu-jeres? ¿Cuál es el rango de edad de sus cli-entes y compradores? ¿Cuáles son las preguntas que ellos tienen? ¿A dónde acuden ellos cuando buscan información gratuita? (Piense en los directorios de artículos).

• Escriba consejos cortos y artículos so-bre cómo hacer las cosas.

Envíe sus recursos como un reporte complementario a su lista de contac-tos cada dos semanas. Luego, cuando su grupo piense que estará listo para usted, ellos recordarán lo mucho que usted les ha ayudado en el camino. Ellos le verán como el experto en su campo. Escribir artículos es como tener dinero en el banco.

Usted puede aprovechar un artículo hasta en tres formas diferentes:

Usted puede utilizarlo en sus bole-tines electrónicos.

Usted puede remitirlo a directorios de artículos. Estos editores desean

información original para sus su-scriptores.

Cuando los suscriptores leen sus artículos y les gustan, ellos lle-garán en masa a su sitio web.

• Envíe sus artículos a sitios web y direc-torios de artículos con un alto volumen de visitantes (Bancos de Artículos.)

Hacerlo solamente toma media hora diaria o cuatro horas semanales. Luego que usted reúna 10 artículos, usted es-tará listo para aprovechar las bondades del mercadeo viral.

Cuando los editores vean su artículo en un directorio de artículos, ellos los reproducirán en su propio sitio web, en sus blogs o en sus boletines electrónic-os. Esta es una publicidad imparable que mantendrá el nombre de su nego-cio vigente por muchos años. Este es el mejor mercadeo para guiar a su público objetivo hacia su sitio web.

• Delegue los envíos de artículos a un asistente como lo hace su entrenadora de libros.

Cinco horas semanales de mercadeo en internet enviando dos artículos acerca de 50 sitios web preselecciona-dos cuestan US$50 y generan más de US$3,000 mensuales en ventas.

El mercadeo de artículos avanzado ori-entado en el principio de dar para reci-bir, es la mejor manera de lograr visibili-dad para su negocio.

• Revise la carta de ventas de su página principal y en las páginas de servicio en caso de no estar atrayendo clientes po-tenciales.

¿Sabía usted que por cada producto y servicio que usted ofrece, necesita una carta de ventas con el fin de suminis-trarles a sus clientes potenciales la sufi-

ciente información que les permitirá realizar una decisión de compra?

Muchos emprendedores olvidan colocar una carta de ventas para los servicios que ofrecen en su sitio web. Brinde una mayor visibilidad a su negocio al menor costo en términos de tiempo y de dinero.

Ejemplos de situaciones problema con los sitios web:

Problema 1: El dominio y el hosting de los empre-sarios no están a su nombre.

Solución: Cada hosting tiene su propio sistema y en ese contexto sólo se pueden dar indicaciones generales para que cada empresario actúe con base en las políticas de su proveedor específico. En el caso que no sea posible cambiar los nombres de los dueños de los dominios y hosting (porque se ha roto el contacto con quien maneja el sitio web, no se tienen las claves, etc) se recomienda la com-pra de un nuevo dominio y hosting para empezar de cero.

Problema 2: Los empresarios emplean Facebook como plataforma principal y no tienen un sitio web propio.

Solución: Los empresarios deben reconocer que tener un sitio web es una sucursal virtual, por tanto se pueden realizar actividades comerciales, a difer-encia de métodos como Twitter, Facebook, grupos de noticias y similares que funcionan como canal para atraer visitantes al sitio web de la empresa y no como un espacio para la comercialización.


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Muchos em-prendedores olvidan colo-car una carta de ventas para los servicios que ofrecen en su sitio web.

3.7 LOS RIESGOS DEL EMPRENDIMIENTO CULTURAL1

Objetivo

Establecer los diferentes riesgos con los que se han enfrentado empresarios de esta industria a través del tiempo, los cuales identifican lecciones aprendidas y buenas prácticas, de procesos y de-cisiones.

“ Hasta mediados de 1990 el sector creativo en Reino Unido era considerado como de marginal importancia para la economía del país y cierta-mente no era visto como motor para la generación de empleos ni para su crecimiento económico. Hacia mediados de los años noventa, los nuevos recursos estructurales de la Unión Europea co-menzaron a tener un efecto de largo alcance y el crucial impacto de la creatividad en la regenera-ción, así como en proyectos de inclusión social se hizo más visible. La creatividad en sí misma, por supuesto, no es un asunto nuevo, sin embargo, sí lo era la conciencia de su potencial económico.” (Charles Nuttall, Director British Council Colombia

En la actualidad, el emprendimiento cultural no so-lamente satisface la necesidad humana de expre-sarse y compartir socialmente las variadas visio-nes vitales y experienciales y sus mundos posibles, sino que se ha ido convirtiendo en un potencial 1 Elaborado por Fernando Vidal. Estudios universitarios en De-recho y Ciencias políticas. Con experiencia en dirección escénica y didáctica del arte. Investigador en artes, docente universitario y gestor cultural.

económico, tal como lo caracteriza el di-rector del Consejo Británico de Colombia. Sin embargo, dicho potencial se enfrenta a los hábitos y concepciones de cultura sub-yacentes en los proyectos, por quienes los presentan o emprenden, pero también a las resistencias y malformaciones concep-tuales de la institucionalidad encargada, de la sociedad que sigue atribuyéndole a la cultural y a lo cultural, una cualidad suntuaria de fines de semana, relativa-mente élite y rechaza su propio potencial como constructor de un entramado de co-hesión social, que nos permite encontrar lenguajes de diálogo y entendimiento en la diversidad y el extrañamiento provocado por los diferentes puntos de vista sociales e individuales.

La posibilidad de constituir alianzas y asociaciones de grupos, empresas crea-tivas y proyectos de emprendimiento en las diferentes áreas del sector cultural, se ha convertido en una alternativa para el desarrollo de este, considerado desde su potencial económico y productivo; también como una opción que tiene cada región para constituir un clúster cultural que se pueda consolidar y proyectarse regional, nacional e internacionalmente, así como para generar espacios comunes de alian-za y retroalimentación con otras áreas y/o sectores como el turismo cultural. Com-prender la dimensión del sector cultural como generador de capital simbólico so-cial que aporta a la construcción de tejidos de convivencia más pacífica no es tarea fácil, dada la atomización de intereses compitiendo por exiguos recursos oficiales y privados, así como la poca estabilidad de oportunidades que viabilicen la perma-nencia y cualificación de sus productos.

Sin embargo, para que esta posibilidad pueda ser una realidad, en un campo tan particular como el cultural, se requiere la identificación de los riesgos que se pre-sentan reiteradamente, los cuales exigen un análisis del contexto sociocultural, la normatividad vigente y su manera de

aplicarse, las relaciones de poder y sus efectos, tanto positivos y negativos, los procesos de inmersión de la instituciona-lidad y los medios para legitimarse, lo cual explica el surgimiento de unas prácticas de comportamiento y sus consecuentes manifestaciones culturales. Así mismo, los impactos de estos contextos, en las diná-micas organizativas y sus hábitos de ges-tión tradicionales, que en muchos casos, se quedan cortos o limitan la dimensión de los deseos y el tiempo de dedicación a la creación y producción de los bienes de consumo cultural. Sin embargo, contrasta el tiempo que se le dedica a la creación de la obra artística con el poco tiempo/espa-cio que se le asigna al trabajo que se le debería dedicar a preparar la circulación local, regional y nacional, por no nombrar las dificultades para salir del país. Se ha identificado que el mayor problema de latinoamérica en cuanto al desarrollo de su producción en el sector de la cultura, es precisamente en el mercadeo de sus bienes de consumo cultural, estando este mercado dominado por productos de EEUU (57%), Europa, Canadá e India y en mínima medida por las obras de nuestros artistas y emprendedores culturales.

El contenido de la conferencia sobre ries-gos para el emprendimiento cultural está basado en dos aspectos articulados, los riesgos del contexto y los riesgos organi-zativos.

En general, hay una serie de prejuicios que se han convertido en lugares comu-nes, que afectan la disposición y el com-portamiento estandarizado de los pro-yectos, y se convierten en una constante que es necesario confrontar y desmontar, o por lo menos evidenciar, para trabajar conscientemente en su mejoramiento.

A continuación relaciono algunos de estos prejuicios de trabajo que se constituyen en riesgos a la hora de emprender un proyec-to en el campo de lo cultural:

a. El trabajo artístico y creativo requiere condicio-nes especiales de aislamiento e inspiración que riñen con las exigencias del mercado, pues le quitarían la seriedad a la obra.

b. El artista no debe involucrarse en la gestión ad-ministrativa de su obra, por lo que siempre se está esperando de un salvador, llámese mece-nas, inversionistas, protector, etc.

c. La producción artística y creativa no puede li-mitarse a condicionantes de tiempo/espacio, y mucho menos, a indicadores de logro específi-cos; es refractaria al orden, pues su singulari-dad creativa es el caos.

d. Las empresas creativas, al trabajar con la origi-nalidad, deben estar separadas y asiladas por el peligro de la copia y por la competencia de los recursos, que genera relaciones de sospe-cha y resentimiento.

e. Las dificultades de abordar el trabajo en equipo son inherentes a la característica de individuali-dad del proceso creativo, que en muchos casos hace colapsar las producciones colectivas, y estallar la guerra de egos.

f. El trabajo artístico genera incomprensión y re-chazo, por lo que es imposible trabajar en es-trategias de formación de público sin claudicar a ciertos principios, pues el arte es minoritario.

g. La obra no es una mercancía, su valor es sim-bólico y la participación en procesos de gene-ración de mercados de bienes de consumo cul-tural, desvía la atención del objetivo didáctico social.


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Comprender la dimensión del sector cultural como genera-dor de capital simbólico so-cial que aporta a la construc-ción de tejidos de convivencia más pacífica no es tarea fácil

En Colombia hay una importante industria cultural fonográfica, editorial, de telenovelas y dramatiza-dos, al lado de una industria incipiente pero en despegue como la cinematográfica y un amplio espectro de emprendimientos artísticos y cultura-les, formada principalmente por micro y pequeñas empresas creativas inmersas en un mercado poco regulado y muy competido, pues todavía se finan-cia a través de un sistema de premios y estímulos, que se pueden o no ganar, como un juego del azar. La mayoría de las creaciones se realizan en casas o pequeños estudios o salas, no en espacios espe-cializados, ni con un entable tecnológico adecua-do. Podríamos caracterizar a la mayoría de estas empresas creativas como constituidas con escaso recursos humanos y tecnológicos, son autofinan-ciadas y se mueven en la economía informal.

Por su parte, los principales riesgos que afectan a la compra de un producto son el riesgo funcional, riesgo económico y riesgo psicológico.

• Riesgo funcional: Este riesgo se puede de-finir como el riesgo en donde el producto no cumple con las expectativas.

• Riesgo económico: Un producto es más cos-toso, su compra será precedida por un com-plejo proceso de toma de decisiones.

• Riesgo psicológico: Puede definirse como el riesgo asociado con la compra o consumo que no es coherente con la imagen que el consumidor tiene de sí mismo. Por ejemplo, un consumidor por temor a enfrentarse a ciertos impulsos latentes en él, puede abstenerse de ver escenas de violencia en el cine.

La identificación y el análisis de los ries-gos reiterados que afectan a la estabiliza-ción del sector cultural es imprescindible para dar ese salto cualitativo necesario para el desarrollo cultural del país y de su potencial como fuente de riqueza y de co-hesión social.


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3.8 ETICA1

Objetivos:

• Sensibilizar sobre la importancia de integrar la reflexión ética en la cons-trucción y diseño de la empresa cul-tural.

• Incorporar en el diseño de empresas culturales el sentido de valores ciuda-danos que aporte a la convivencia y la paz.

• Analizar algunos casos empresaria-les que han logrado posicionar sus productos con calidad y además crear un ethos favorable para el desarrollo integral de las personas y las comu-nidades.

Las industrias culturales tienen una doble responsabilidad: una de orden interna, que está en relación con la organización misma de los sectores, la proyección, la sostenibilidad y el posicionamiento; la otra responsabilidad está en relación con su función social dentro de la sociedad, en cuanto no sólo es producir un bien sino de educar a la sociedad para que valore esa producción y desde allí se apueste a una mayor sensibilidad de los valores sociales necesarios para contribuir desde las pro-ducciones culturales a la paz.

Las apuestas culturales tienen que ges-tionarse desde valores que promuevan el desarrollo humano y esto implica el res-peto y la promoción de principios para la convivencia. 1 Elaborado por Diego Agudelo. Profesor en el área de Teología, Historia y Ética Profesional en la Pontificia Univer-sidad Javeriana Cali

prefieren tal empresa y sus productos porque hay algo que les identifica, que les une con unos valo-res morales que se respetan. Es un capital que no es tanto financiero, pero sí beneficioso porque crea ethos (ambiente) de confianza mutua para obtener calidad de vida.

Todo este sentido de correspondencia entre valo-res, tareas y fines entre los sujetos es lo que va componiendo una “cultura corporativa” que integra y “arropa”, recobrando en ellas un sentido de vida más trascendental, no en el sentido religioso, sino en el sentido de apertura, de superación y de pro-yección (integralidad).

Para que tenga sentido y sea posible esta cultura corporativa es necesario pasar de una ética de la convicción de la que hablaba Weber y en la fui-mos formados familiar y profesionalmente durante mucho tiempo, a una ética de la responsabilidad, que es la que hoy se propone en la educación. La ética de la convicción prescribe y prohíbe determi-nadas acciones incondicionalmente como buenas o malas en sí, sin considerar las condiciones, las consecuencias y circunstancias de realización de tales acciones. Esto significa que no se puede ad-mitir como válido moralmente el que se pueda re-currir a medios dudosos para la obtención de un fin deseable; la ética de la responsabilidad, por el contrario, pide tener en cuenta el contexto y las consecuencias previsibles de las decisiones, ha-ciéndose cargo de las mismas. Tiene el peligro, de transformarse en un puro pragmatismo calculador de consecuencias.

En consecuencia, la tarea empresarial que hoy en-frentan los empresarios, y con ellos, todos los ac-tores de la organización se da es desde una pers-

El arte en la sociedad. Su función y res-ponsabilidad social como generadoras de valores ciudadanos a través de la educa-ción y la sensibilidad en los espacios de la escuela como lugar privilegiado para promover. La identidad de los colombia-nos es la primera tarea a recuperar, si se pretende hacer una apuesta cultural que no sólo se quede en el producto, sino que logre generar valor.

La responsabilidad de los empresarios culturales no sólo se da en su tarea de producción de calidad, que sea valorada técnicamente por los expertos, sino tam-bién con las sabidurías y expresiones de las comunidades que allí se expresan.

Uno de esos factores que son muy impor-tantes para integrar en forma transversal es lo concerniente a la ética, pues no sólo es un tema de actualidad por el contex-to de desconfianza en el que se mueve el sector empresarial, sino porque es un indicador del grado de responsabilidad, in-tegración y generador de esperanza para una sociedad.

Actualmente la ética empresarial es un tema obligado entre académicos y em-presarios, procurando encontrar caminos para reconstruir la credibilidad y la con-fianza de las empresas. Dos valores que requieren de tiempo para construir ese reconocimiento.

Las organizaciones que sobreviven a las contingencias del mercado cultural son aquellas organizaciones que plantean su productividad en la responsabilidad a lar-go plazo, generando internamente un sen-tido de pertenencia entre sus miembros, y a la vez, una confianza en el público por la calidad de los productos o bienes que ofrece.

Esta legitimación que se obtiene a través de la credibilidad y confianza crea el “ca-pital- empatía”, es decir, consumidores que

Esta legitima-ción que se ob-tiene a través de la credibili-dad y confian-za crea el “ca-pital- empatía”

pectiva de la ética de la responsabilidad, una tarea que requiere de imaginación, creatividad y riesgo; pues no existe un “vademécum” para actuar, que-dando como recurso fundamental, la formación de la conciencia moral que le permita a los diferen-tes actores, tomar decisiones a partir de la inte-gración de valores y principios morales1. Precisa-mente cuando en una organización (corporación) se generan espacios para mejorar la iniciativa, la movilización de la inteligencia, el desarrollo de las capacidades de todos los actores, se generan gru-pos de progreso (departamentos, secciones), rela-ciones de sinergia, que van consolidando procesos de calidad y van construyendo y transformando los principios y valores, sustituyendo el contenido de los mismos; por ejemplo, el de obediencia por la responsabilidad pro-activa.

La clave del éxito empresarial en las industrias cul-turales no está en la colocación de la inversión fi-nanciera, ni en la explotación física de la fuerza de trabajo, sino en la dinámica conjunta de búsqueda de un objetivo de servicio en el que se privilegia el diseño cualitativo a la eficacia inmediata, la ad-hesión a ideales a la coerción burocrática; por eso no bastan las transformaciones técnicas sino que hay que cambiar las maneras de relación entre las personas y potenciar sus capacidades para sacar adelante un “bien compartido”.

Para ello, también se requiere de una “nueva” con-cepción de la empresa cultural que consiste en innovar y crear riqueza estableciendo el beneficio como un medio, no el fin de la empresa. Esto se logra ejerciendo liderazgo directivo con autoridad para motivar, delegar responsabilidades, actitud de 1 E. Schmidt. Ética y Negocios para América Latina, Universidad del Pacífico- OXI, Lima, 2000, pp. 133- 151

escucha y diálogo y desarrollando medi-das “conocidas” de redistribución de be-neficios: el management participativo.

De este ideal, se desprende para la em-presa el asumir un ethos determinado con los siguientes rasgos: responsabilidad por el futuro; desarrollo de la capacidad comunicativa que le legitime; respeto por unos valores morales de la sociedad y que crean un entorno afectivo; personalización e identificación de los individuos y de las compañías a través del desarrollo del sen-tido de pertenencia; confianza entre las firmas y el público en relación no sólo a calidad de producto sino también a idea-les comunes como responsabilidad con el respeto por la naturaleza.

El propósito de la ética empresarial en contexto de la industria cultural es ayu-dar al profesional, al empresario, a los diferentes actores de una organización a que sean capaces de tomar decisiones adecuadas: “La ética (…) es el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas es-tas decisiones podrían generar un código ético, pero en realidad la meta consiste en generar recursos para que las perso-nas puedan tomar mejores decisiones”2. Brown entiende que las organizaciones son “comunidades morales”, lo cual signi-fica que la interacción y las relaciones hu-manas presentes en ellas tienen una sig-nificación ética y que en ellas hay solidari-dad que prevalece frente a los conflictos y desacuerdos. Por tanto, el tomar mejores y justificadas decisiones y llegar a acuerdos es fundamental para la permanencia de la empresa y de su imagen.

Lo planteado hasta ahora es muy impor-tante porque la reflexión no surge de ma-nera deductiva a partir de algún principio general, sino que se ha inspirado en el mundo mismo de la empresa y sus acto-res tal como se ha ido configurando hasta hoy, para comprender mejor sus urgencias

2 M.T. Brown. la ética en la empresa, Paidós, Bar-celona, 1992, p. 21

y orientarla moralmente en sus decisio-nes. Al tiempo que se descubren rasgos comunes en otros ámbitos de la vida so-cial y que van componiendo los rasgos de una ética mínima o una ética cívica.

La ética empresarial consiste en el des-cubrimiento, creación y aplicación de los valores, normas compartidas por una so-ciedad pluralista en el ámbito especial de la empresa y que se expresan en las deci-siones de los miembros de la misma y en las decisiones corporativas, no sólo en la generación de recursos, sino en la crea-ción de códigos de conducta que generan identificación. Tanto los miembros de la empresa como el público se caracterizan por ser “interlocutores válidos”.

En cuanto a los códigos de conducta, es-tos deben girar al menos en los siguientes aspectos: justicia y equidad (salarios, mé-rito, precio del producto…), derecho (pro-tección de la salud del empleado, igual-dad en las oportunidades…), honestidad seguridad en la información comercial, no compra de favores…) y ejercicio del poder corporativo (seguridad laboral, del produc-to, medio ambiente…).

Por inferencia, podemos decir que cuan-do en una empresa cultural hay muchos de estos rasgos descritos en sus logros y su nombre permanece en el imaginario colectivo, a pesar de ya no estar siendo tan visible (como es nuestro caso) es una situación que genera por un lado, felicidad por lo que se logró, y que se hizo a pul-so en el día a día, interiorizando los valo-res que se proclamaron. Por otro lado, se genera nostalgia por querer volver a ser “luz” de esperanza para mucha gente, que desea creer en este país y en líderes que no buscan simplemente un lucro, sino un servicio. Todo esto justifica moralmente el deseo de justicia con la historia y con la memoria de muchas personas que lo-graron crear una empresa de tal prestigio como Varela, y que por una supuesta ley de mercado de competencia esta memo-

ria parece ir perdiéndose en el mar de los intereses de lucro de los grandes.

Se crean empresas de vallecaucanos de carácter cultural con proyección mundial por la calidad de sus productos, en el mercadeo de los mismos para volverlos “emblemáticos”, en el proceso técnico por el respeto a la naturaleza, a los artistas, al trabajo mismo. El propósito es organizarse sí, como indus-tria, pero no dejar de construir sueños y en esos sueños, tener presentes a muchas personas que hicieron que estas empresas su segunda casa, su posibilidad de ser alguien en esta sociedad de anónimos que se está dando en el mundo y que en ella la gente tenga la oportunidad de alcanzar una vejez con sentido, haciendo algo positivo por sí mismos, por los suyos y por los demás, todo un ethos empresarial. Eso vale la pena lucharlo por los caminos que la justicia y la equidad nos per-mite.

Interrogantes para articular en el plan de nego-cio:

• ¿Su propuesta de negocio genera valor ciuda-dano e incentiva la identidad?

• ¿Cómo se refleja en su empresa y sus proyec-tos, la responsabilidad social?

• ¿Cuál es el ethos organizacional que favorece con su propuesta de negocio?


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La ética (…) es el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas estas decisiones po-drían generar un código ético, pero en rea-lidad la meta consiste en generar recur-sos para que las personas puedan tomar mejores deci-siones


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3.9 REDES1

Las redes como fenómeno de trasforma-ción socio-económica e innovación

Personas, redes y sus contextos

Numerosos autores2 coinciden en señalar que el eje central de toda Red es la persona como ser humano, emergiendo la definición de “Sistema de Actividad Humana”3 como referente del concepto de red.

Por “Sistema de Actividad Humana”, se puede en-tender un sistema medianamente complejo, como es una empresa con sus trabajadores o un sistema altamente complejo, como es el mercado o la bol-sa de valores con miles de empresas cotizando y compradores accionarios.

La identidad individual y/o colectiva de una red será el resultado de distintos seres humanos que se cruzan, y dependerá de los “dominios” en los que los actores se encuentren.

Los “dominios” son los espacios donde las perso-nas conviven, se mueven y cambian constante-mente, como puede ser el domino laboral (existen-cia de identidad como empresario o trabajador)4

1 Texto elaborado por Cristian Figueroa. Doctor en Ingeniería Industrial. Se ha dedicado a los temas territoriales y económicos. 2 Castells, Manuel. 1996. La Era de la información, Volumen 1 La Sociedad Red. Alianza Editorial. Madrid; Messner, Dirk. 1997. The Net-work Society: Competitiveness and Economic-Development as problems of Social Governance. London. DIE3 Beer, Stafford.1967. Cybernetics and Management. Versión en inglés. Editorial English Universities P. London 4 Maturana, Humberto. Varela, Francisco. 1984. El Árbol del co-nocimiento. Edición en español. Editorial Universitaria. Santiago. Chile

Figura 1. Personas + Redes o Sistemas de Actividad Humana y principales dominios de convivencia: Familiares -Sociales de amistad- Empresariales o de negocios-Laborales o pro-fesionales.

La relación entre dominio y territorio se establece porque este último se puede en-tender como un sistema vivo:

• Sobre un territorio operan redes y en las redes interactúan personas.

• La identidad de un territorio no sólo se relaciona con las identidades indi-viduales de sus integrantes, también con las propias identidades que cons-truyen los colectivos.

• Actualmente, conviven territorios pre-senciales y espacios virtuales influ-yéndose mutuamente. (ejemplo: las redes sociales en las cuales las per-sonas en forma virtual crean grupos de opinión, influyendo, convocando y afectando a su vez a otras personas)

• El territorio presencial y espacio vir-tual puede tener distintas geografías (territorios) y geometrías (espacios), fronteras y arquitecturas que condi-cionan las conductas y códigos de in-teracción, determinantes en la cons-trucción de capital social.

Según la red y dominio en que las perso-nas se encuentren se enfrentarán a dis-tintos espacios de complejidad5, enten-diendo la complejidad como el número de 5 Beer, Stafford (1967). Cybernetics and Manage-ment. Edición en inglés. Editorial English Universities P. London

estados de una red particular: a un mayor número de estados, mayor será la com-plejidad. De esta manera, si un grupo de personas está inmerso en una red local de empresas, la complejidad de esa red será probablemente menor que la de la red que sustenta la bolsa de valores de una gran plaza bursátil.

Existe la ley de variedad de Ashby1 que dice: “Variedad absorbe Variedad”; o inter-pretada: dos Sistemas de Actividad Huma-na o Redes tenderán a igualar sus capaci-dades de complejidad para poder convivir y ser viables en el tiempo. Es el caso de una empresa y su interacción con el mer-cado a través de la oferta y la demanda de productos y/o servicios.

De acuerdo a lo anterior, no es que una empresa deba aumentar sus costos y ca-pacidades operativas, de producción y de logística hasta el infinito para poder igua-lar la complejidad del mercado. Por el con-trario, en una política de expansionismo se establecen ciertos mecanismos que se llaman amplificadores y filtros para admi-nistrar la complejidad de ambos sistemas. Estos amplificadores y filtros resultan ser mecanismos o estructuras capaces de ad-ministrar la complejidad sosteniblemente para el funcionamiento de la empresa y del propio mercado.

En el sistema económico tradicional de las empresas y el mercado, por ejemplo, existen amplificadores como el marketing para potenciar la oferta de productos y/o servicios; y filtros como los estudios de tendencias, para comprender y abordar la demanda, expectativas e intereses de los consumidores.

1 Ashby, William (1972). Introducción a la cibernéti-ca. Edición Nueva Visión. Buenos Aires 12

Figura 2. Los sistemas de actividad humana tienden a monitorear, regular y controlar: Reducir y amplificar com-plejidad. Equilibrio de los sistemas de actividad humana. Personas== Red Empresarial== Mercado2.

Redes presenciales y virtuales

Actualmente, las redes se transforman en pode-rosos mecanismos de amplificación y filtros entre las empresas y el mercado para poder dar cuen-ta del grado de complejidad o variedad de ambos sistemas. Sobre todo, con la irrupción en los últi-mos años de las tecnologías e internet, donde al desarrollo de las tradicionales “Redes Presencia-les” que las empresas escalaban para asociarse con otros pares empresariales, permiten captar, demanda y ofertar sus productos y/o servicios; también se suman y emergen las “Redes Virtua-les” como una nueva forma de relacionarse, que si bien no reemplazan el desarrollo de las “Redes Presenciales” (como instancias de conocimiento, confianza, gestión y plan de trabajo), potencian y fortalecen las capacidades de las personas y em-presas para trabajar en red.2 Beer, Stafford.1966. Decision and Control: The Meaning of Operational Research and Management Cybernetics. Edición en inglés. Edi-torial Wiley. London104

Por ejemplo, una red empresarial podrá ser el cruce entre estas dos estructuras, donde el marco ideal es que el eje común de las redes siempre esté más cerca del espacio distribuido. De esta manera, exis-te una mayor auto-organización de la red, fortalecimiento de sus relaciones y su capacidad de generar y transferir conoci-miento.

Lo anterior queda claro en el siguiente caso: cuando un grupo de proveedores, llamados “agronaranjas:robin”, que históri-camente proveía y vendía naranjas a una sola empresa tractora o demandante, “A” decide trabajar en red y diversificar sus productos y servicios, vendiéndole a otros demandantes “B”, “C” y “D”, estableciendo canales de comercialización a través de Internet (tienda online). Por ejemplo si “A” quebrara y también “C” dejara de comer-cializar con “agronaranjas”, esto no afecta-ría el 100% del negocio de las naranjas.

Figura 4. Tipos de redes según su estructura: centralizadas, semidescentralizadas y distribui-das en relación a redes presenciales y virtuales en una empresa1

1 De Ugarte, David. 2007. El poder de las Redes. Editorial Cobre. Barcelona

Figura 3. Redes presenciales y redes virtuales como mecanismos de amplificación y filtro de los estados de complejidad entre la empresa y el mercado.

Hoy las redes con el despliegue y masificación de las tecnologías de la información y la comunica-ción, tienden a acelerar los procesos de conoci-miento y relación entre distintas personas, en que la dimensión territorial deja de ser una debilidad (factor distancia) y se transforma en una oportuni-dad (factor tiempo) para desarrollar o ampliar re-des. Si bien las redes virtuales no aseguran una profundidad en las relaciones, sí diversifican las formas en que las redes conviven y se relacionan, sobre todo en los espacios de colaboración en tor-no a la información y su uso.

Junto a la identidad que una persona, empresa o red desarrolla en el mundo presencial como un me-canismo de definición o diferenciación frente a ter-ceros, hoy, la “identidad digital” en la internet social

de las redes virtuales pasa a ser comple-mentaria a la anterior (“identidad presen-cial”), para que una persona se relacione socialmente o una empresa desarrolle sus negocios. La información que transmite una persona o empresa será clave para sus procesos de colaboración virtual y presencial.

En términos generales, nos encontrare-mos con tres tipos de redes en relación a sus estructuras (organización/gobernan-za), relaciones (capital social/relacional) y flujo de información (capital intelectual/conocimiento): redes centralizadas, semi-centralizadas y distribuidas.

De esta manera, cuanto más distribuida resulte ser una red más robusta será y menos dependiente de terceros; y cuanto más centralizada, más debilidades exis-tirán. Si un nodo central se cae en una red centralizada, compromete a todos los nodos de una red en su estructura y re-laciones. En un Sistema de Actividad Hu-mana semicentralizado, el efecto anterior tiene menos impacto en la estabilidad y viabilidad de la red. Las redes virtuales ayudan a que los Sistemas de Actividad Humana resulten ser más distribuidos en sus procesos de relación y flujo de infor-mación.

Existe el concepto de Resiliencial1: “Rela-tivo a una red social, es la capacidad de dicha red para mantener una interacción viva ante cambios de estructura o pérdida de nodos. En psicología y sociología es la capacidad de recuperación y redefinición identitaria. En lenguaje más común es, en cierta forma, una especie de capacidad de adaptación a los cambios”.

En general, las redes presenciales tende-rán a ser semicentralizadas en combina-ción con las redes virtuales, que por su flujo de información, son más distribuidas.

1 Blog Idarky. 25/03/2010. Resiliencia Energética. http://indarki.blogia.com/2010/030401-resiliencia-energetica.php. De Ugarte, David. 2010. Resiliencia. http://lasindias.net/indianopedia/Resiliencia

En el mundo presencial, la principal característica de las redes es la existencia de un territorio físico donde se definen cadenas, polos y sistemas pro-ductivos, y cada integrante tiene una identidad for-malizada ante la ciudadanía (legal o informal).

En el espacio virtual, las principales características de las redes son la existencia de identidades digi-tales, integración de nodos y relaciones de redes distribuidas.

No debería existir un versus entre redes presen-ciales y virtuales o un reemplazo de una por otra: ambas redes coexisten entre las relaciones pre-senciales y virtuales de las personas y empresas (estén on/off-line). De todas maneras, debe existir la relación directa entre las personas y empresas a través de las redes presenciales.

Tal como plantea Gurrutxaga2, en la economía globalizada una parte de la creación de valor en muchas industrias se basan en activos intangibles, por lo que los factores decisivos tienen que ver con atributos y características de los territorios y espa-

cios que los hacen especialmente atractivos para personas creativas depositarias de “talento”.

Proceso de formación de redes

En general, las redes desde un punto de vista presencial y virtual, tienen una evolución natural

o proceso de formación que va desde la selección de participantes, pasando por el encuentro de lí-deres, participantes activos y pasivos, la orquesta-ción de un coordinador o animador, el paso de una red centralizada a semicentralizada y distribuida entorno a un objetivo común.

2 Gurrutxaga, Andrés. 2009. Recorridos para la innovación. In-nobasque. Bilbao


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Redes Presenciales

Metodologías y herramientas

Redes virtuales

Red Empresarial

Si bien las re-des virtuales no aseguran una profun-didad en las relaciones, sí diversifican las formas en que las redes conviven y se relacionan, sobre todo en los espacios de colaboración en torno a la información y su uso.

Figura 5. Proceso de formación de redes1.

Redes productivas 1 Figura basada en Dini, Marco y otros. 2009. Presentaciones sobre Redes Productivas. LAC

Una red productiva/empresarial se define como el conjunto de empresas indepen-dientes que se asocian voluntariamente y sin perder su autonomía, para alcanzar un fin común. Es normal encontrar tres tipos de redes en los tejidos productivos:

• Redes horizontales (asociativi-dad)

• Redes verticales (desarrollo de proveedores)

• Redes complejas (clusters)

Metodologías para el desarrollo de re-des presenciales y virtuales - produc-tivas

Existen varias metodologías para el desa-rrollo de redes presenciales productivas. Entre unas y otras existen pasos homogé-neos; las diferencias se establecen en los criterios y formas de intervención. Se plan-tea el uso de herramientas y metodologías combinadas para el desarrollo de redes virtuales productivas. Metodológicamente, el proceso de formación de redes en sus ámbitos presenciales y virtuales - producti-vas, tiene una aplicación combinada como se detalla en los siguientes esquemas metodológicos (metodologías enriqueci-das y modificadas de las transferidas en consultoría a través de organismos como ONUDI, FOMIN, CLACDS-INCAE y otros) con distintas etapas y énfasis evolutivos, de acuerdo al tipo de red productiva: redes horizontales para la formación de grupos asociativos, redes verticales para el desa-rrollo de proveedores y redes complejas o de clusters para programas de desarrollo económico y territorial.

Figura 6. Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes horizontales productivas2.

2 Basada en fuente metodológica inicial: Ceglie, Giovanna. Michale, Clara. Dini, Marco (1999). Cluster and Net-work Development Project in Developing Countries: Lessons Learned Thorugh the Unido Experience. OECD Boosting Inno-vation The Cluster Approach. París.

Figura 7. Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes verticales productivas1.

Figura 8. Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes de clusters (complejas) productivas

Los anteriores esquemas metodológicos muestran lo importante que resulta seguir etapas evolutivas para la formación de 1 Basada en fuente metodológica inicial: Ceglie, Giovanna. Michale, Clara. Dini, Marco. 1999. Clúster and Net-work Development Project in Developing Countries: Lessons Learned Thorugh the Unido Experience. OECD Boosting Inno-vation The Cluster Approach. ParisBasada en: Vega, María Angélica. Cabrera, Sara. 2009. Re-flexiones, presentaciones y notas varias.


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redes. En general, las personas y organizaciones que se dedican a la promoción, impulso y acelera-ción de redes en espacios territoriales presencia-les o espacios virtuales, por desconocimiento no aplican metodologías para el desarrollo de redes. Es común encontrar herramientas y dinámicas que apoyan algunas de las etapas metodológicas de formación de redes, pero no una secuencia lógica y natural para el desarrollo de las confianzas y co-construcción de un proyecto colaborativo.

Las herramientas y dinámicas existentes exploran el desarrollo de redes presenciales y virtuales, pero tampoco se encuentra una sinergia entre lo presencial y virtual; se trata más bien de prácti-cas que nacen desde la experiencia y búsqueda de colaboración, a veces en estados primarios de formación de una red y otras, en relación a temas o proyectos específicos.

Los esquemas de metodologías combinadas de redes presenciales y virtuales presentados para el desarrollo de redes productivas horizontales, verticales y de clusters, tienen su base en meto-dologías ya existentes y utilizadas, que han sido modificadas agregando los conceptos “presencial” y “virtual” para potenciar la mirada en la relación y generación de redes en el nuevo contexto econó-mico global, entre el manejo de la información y la tecnología entorno a internet. Estos elementos están provocando un cambio profundo en la mane-ra en que las empresas desarrollan sus negocios.

En todo caso y sin perjuicio del papel catalizador y movilizador que juegan las redes en las dinámicas de innovación, estas necesitan contextos adecua-dos donde cultivarse. Las redes para la innovación no nacen de la nada ni se alimentan de vacíos, se construyen sobre soportes, talentos y bases que

las hacen funcionar y permiten su repro-ducción.

Manual metodología tejeRedes

Procesos y objetivos

La metodología tejeRedes se base en el desarrollo de tres procesos interdepen-dientes, cuyos objetivos, desde las pers-pectivas presencial (p) y virtual (v) son:

•Proceso I p: Búsqueda y selección de partici-pantes, intereses comunes y desarro-llo de confianzas.

v: Búsqueda identidades digitales (web, blogs y redes sociales) afines y seguimiento e interacción a través de plataformas nativas y derivadas de in-ternet.

•Proceso II p: Experimentación y co-construc-ción del grupo.

v: Desarrollo de iniciativas a través de herramientas metodológicas com-binadas para redes (presenciales y virtuales)

•Proceso III: p: Diseño proyecto sostenible y ca-pacidades necesarias para implemen-tación.

v: Definición de plataforma virtual a través de internet y de recursos y ope-ración plataforma virtual.

Alcances y productos de los procesos

Los alcances y productos para cada uno de los procesos, desde la perspectiva pre-sencial (p) y virtual (v) son: Proceso I p: Conocimiento (BCC41 o BCi42)

y diagnósticos red.

v: Mapeo geo-referenciado - co-nexiones red - actores e intereses comunes (BCC).

Proceso II p: Estrategia de la red (inteligen-

cia competitiva). v: Estrategia red virtual.

• Proceso III p: Diseño e implementación - plan

de acción (negocio– sostenible). v: Diseño e implementación plata-

forma virtual (gestión del conoci-miento – K social/relacional).

Animadores y Participantes de las redes

La idea central de la metodología tejeRe-des es promover dos estructuras meto-dológicas en paralelo que se cruzan para aplicar las mismas herramientas y dinámi-cas, que establecen una diferencia entre las personas que participan desde la en-redadera promoviendo la red y las perso-nas que son parte de los enredados, que formarán o forman parte de la red.

A las primeras, las denominaremos “Animadores” de fases de la enredade-ra, con funciones y roles muy especializa-dos:

Implementar la metodología tejeRedes por procesos (fases y etapas)

Crear, adaptar e implementar herra-mientas y dinámicas presenciales y virtua-les por procesos, enfocadas a objetivos comunes y negocios con resultados tangi-bles (con o sin fines de lucro) para que la red no pierda el rumbo y los participantes tengan los incentivos para seguir juntos en el tiempo.

Ser especialistas y diferentes según las características de cada proceso y fase:

Desarrollar la capacidad y sensibilidad de observación y escucha, Tejer a los participantes entorno a sus intereses y confianzas, Coordinar distintos aspectos -operati-vos y logísticos- de la red.

A los segundos, los denominaremos “Parti-cipantes” de etapas de los enredados y están compuestos por:

Líderes sociales y económicos de la red. Si bien representan un bajo porcentaje del conjunto de una red en sus fases y etapas iníciales, serán aquellos que empujarán la red y resultarán ser los referentes de la misma. Generalmente llegarán y desarrollarán la red hasta sus fases finales de con-solidación, siendo los principales motores a través de sus capacidades de creatividad e innovación. Los líderes tienen características muy especiales en sus relaciones colaborativas presenciales; el uso de las tecnologías e internet para el desarrollo de redes sociales virtuales. Además se relacionan y se sienten representados en las prácticas de una economía abierta.

Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red. No represen-tan un gran porcentaje del total de participantes de una red en sus fases y etapas iníciales (son más que los líderes). Seguirán y apoyarán la opinión y acción de los líderes, para incentivar a otros par-ticipantes (pasivos). Generalmente la mayoría de los participantes activos desarrollarán las fases y etapas intermedias hasta que algunos desarrollen proyectos en las fases y etapas de consolidación. Los participantes activos son más creativos que innovadores, necesitan del apoyo del coordinador


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de fase y de los líderes para su participación y de-sarrollo de los proyectos. Todo participante activo puede convertirse en líder en el desarrollo de la red. Tienen una buena capacidad de sociabilidad y usan las tecnologías e internet.

Participantes pasivos de las transformaciones sociales y económicas de una red. En general pue-den participar de la red, no necesariamente serán los que escalen fases o desarrollen proyectos co-laborativamente. Pueden transformarse en partici-pantes activos, pero requerirán de un gran traba-jo y apoyo de los coordinadores de fases, como también el incentivo de los líderes y participantes activos. A veces se unen a una red por lo novedoso de las prácticas pero no por compartir sus carac-terísticas.

Capacidades de los Animadores (enreda-deras) y líderes (enredados) en los proce-sos.

En el proceso I, los animadores y líderes de-ben tener las capacidades para:

Sumar socialmente a los enredados, utilizan-do herramientas y dinámicas que permitan cautivar y filtrar a los participantes que bus-can en las redes mecanismos para potenciar sus negocios o actividades individuales.

Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar y posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espa-cios de confianza.

En el proceso II, los animadores y líderes de-ben tener las capacidades para:

Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámi-cas que permitan filtrar y posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.

Promover acciones pilotos que em-piecen a perfilar la micro-identidad de la red en relación al negocio que une a los participantes de la misma.

Desarrollar y asesorar (consultoría) a la red en su proceso de incubación y en relación al negocio que quieren desarrollar los participantes de la misma.

Desarrollar un pre-plan estratégico con acciones entorno al negocio.

En el proceso III, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:

Desarrollar un plan estratégico con acciones en torno al negocio.

Acelerar e independizar la red en una nueva organización con o sin fi-nes de lucro.

Herramientas - dinámicas y medi-ción metodología tejeRedes

Cada uno de los procesos (fases y etapas) de la metodología tejeRedes tendrá hitos específicos para que las personas que van participando y desarrollando la red puedan avanzar entre una etapa y otra, a través del uso de herramientas y diná-micas que permitan en forma flexible, la co-construcción de un proyecto común y colaborativo y el desarrollo de las confian-zas entre los participantes.

Cuando se establece el desarrollo de una fase y etapa de la metodología tejeRedes siempre se entenderá como la entrada de los participantes a una especie de caja, donde el proceso de trasnominación es co–trabajo, desarrollo, participación y co-laboración, por medio de herramientas y

dinámicas especialmente diseñadas con anterioridad, en el momento o sobre la marcha, dependiendo de los dominios y las personas que se encuentran interac-tuando en alguna fase o etapa.

Según el grado de avance de las fases y etapas: cuanto más iniciales, las Herra-mientas y Dinámicas (en adelante H y D) serán más acordes con el conocimiento y desarrollo de los grados de confianza entre los participantes; a medida que se avanza, las H y D serán más especificas, buscando el desarrollo de competencias técnicas y conocimiento de los actores de la red para ir hilvanando el desarrollo de un futuro proyecto. En la última fase y etapas las H y D serán muy específicas y técnicas, de cara al diseño y desarrollo de un proyecto con o sin fines de lucro.

Por último, en cada entrada y salida de cada proceso podremos utilizar métricas y medir algunos indicadores en el punto t0 del inicio del proceso o el punto t1 de salida del proceso.

Características de la metodología tejeRedes

Las principales características en la meto-dología tejeRedes son:

Para aplicar la metodología tejeRedes es necesario una persona, institución u organización enredadera, con ca-racterísticas de líderes y animadores, para promover, levantar redes, impul-sar, incubar y acelerar nuevas organi-zaciones en red.

También es necesario la existencia de enredados, que resulten ser líderes (futuros animadores), actores activos y pasivos.

Cada proceso (fase) propuesta de la metodología puede ser desarrollada por personas, instituciones u organi-zaciones de distintas enredaderas, que pueden escalar o integrar fases.

En cada proceso son importantes: el tiempo, las herramientas o metodologías, el espacio presencial y virtual, características de los líde-res y animadores, participantes de las fases (enredaderas) o etapas (enredados).

En territorios multisectoriales con debilidades socio-económicas.

Centros físicos y/o virtuales dinámicos con lí-deres y animadores en las enredaderas.

Potencial de actores y/o organizaciones acti-vas y pasivas (deseable líderes territoriales) en los enredados.

Enredaderas focalizadas por procesos, exper-tos en herramientas y dinámicas para etapas de enredados.

Existencia de distintas enredaderas indepen-dientes especializadas por procesos.

Relación estratégica entre distintas enredade-ras según el proceso o la integración de una misma enredadera en las fases.

Los líderes y animadores de las fases de enre-dadera con perfiles y funciones distintas.

Los actores activos, pasivos y líderes de cada etapa de enredados tienen perfiles de distinto nivel y experiencia.

Los participantes o enredados de la prime-ra etapa, no necesariamente necesitan tener claridad de una iniciativa o proyecto, pero si capacidad de emprendimiento.


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Los participantes o enredados de etapas su-periores deben tener claridad respecto a algu-na iniciativa o proyecto.

En la fase-etapa inicial, el número de enreda-dos o participantes es mayor, que van dismi-nuyendo en la medida que se avanza en las fases-etapas. A la inversa el grado de confian-za entre los enredados al inicio es menor y en la medida que se avanza en las fases-etapas aumenta.

Gestión sistemas de trabajo en red

La estructura y gestión de las enredaderas deben tener las siguientes características:

Unidades independientes o integradas por fa-ses, pero con características distintas en rela-ción a la gestión de los animadores y líderes:

o Fase I, orientada a captar (marketing) y selec-cionar (perfiles) enredados junto con activida-des de inicio de carácter más bien lúdicas.

o Fase II, orientada a perfilar e incubar negocios, capacidades de consultoría.

o Fase III, orientada a acelerar nuevos negocios, consultoría y gestión de nuevas empresas.

Estructuras flexibles, trabajo y gestión en red. Funciones claves: Políticas, Inteligencia y

Coordinación general. (control, monitoreo y regulación).

Funciones especializadas: animadores por fa-ses.

Redes e instituciones culturales del proyecto

A continuación se presentan las redes del proyecto y los avances logrados hasta el momento:

RED DE TEATRO: siete (7) grupos de teatro independiente.

o Creación de “MEMORIA EN MOVI-MIENTO” propuesta de obras cortas en espacios no convencionales.o Participación de memoria en movi-miento en jornada de Centro Histórico del 30 de Septiembre.

RED DE MUSEOS DEL VALLE DEL CAUCA: dies (10) museos de Cali.

o 1°Encuentro Departamental de Museos del Valle del Cauca, 2011.o Realización de la página web: museosdelvalle.com.coo Participación en la formulación del pacto por la cultura en Cali. o Participación en la convocatoria del PRIC Cali crea Cultura.

RED DE MEDIOS CULTURALES: seis (6) organizaciones. o Realización del 1° Laboratorio Co-munitario de Medios Digitales y Con-tenidos Culturales “COMUNlab”, en articulación con la Universidad ICESI.o Realización de imagen corporativa de la red. o Página web (en diseño).

COLETIVOS AGUABLANCA, OBRE-RO Y YUMBO: treinta y nueve (39) or-ganizaciones artísticas. o Actualización del plan estratégico del colectivo Aguablanca de muestra.o Rueda de Sinergia de redes y aso-ciatividad. o Realización de planes de acción de los colectivos de Obrero y Yumbo. o Participación de agrupaciones mu-sicales de Aguablanca en la Rueda de Negocios de Medellín Circulart, 2011.o Participación de cuatro esquinas de Aguablanca en jornada de Centro Histórico de Octubre.o Participación en la Réplica de Di-

plomado Creación y Gestión de Em-presas de Base Cultural. o Articulación de Aguablanca con el centro de producción musical LASO.

RED CENTRO HISTÓRICO: diez (10) instituciones. o Seis (6) jornadas de viernes Cul-tural en el Centro Histórico de Cali, a partir de Mayo 2011 (el último viernes de cada mes) o Se han articulado en Centro His-tórico: instituciones, redes culturales, artistas, emprendedores y empresas culturales de la ciudad.

Actividades desarrolladas por tejeRe-des

El Proyecto de Industrias Culturales de Cali y TejeRedes, la semana del 25 al 31 de julio de 2011, realizaron una serie de talleres y actividades para promover el uso de redes como herramienta para im-pulsar el emprendimiento de los creativos. Uno de los talleres lo realizamos con la di-rectiva del proyecto, que está compuesta entre otros por Comfandi, El Ministerio de Cultura, la Alcaldía de Cali (Secretaria de Cultura y Turismo), la Asociación Metró-poli, la Universidad ICESI y la Cámara de Comercio de Cali.

El taller con el grupo directivo surgió por la necesidad de conocer las ventajas del trabajo en red y explorar el mundo de las cadenas productivas y los clúster como mecanismos de organización y fomen-to productivo. Se revisaron conceptos, se experimento lúdicamente y se vieron ejemplos de trabajo en red y proyectos empresariales. Después se realizó un taller con el Co-lectivo Aguablanca: “Que es un grupo de organizaciones, gestores y artistas cultu-rales del Distrito de Aguablanca que se encargan de coordinar, desarrollar, formar y promover las prácticas artísticas y cul-turales, conservando nuestra identidad

cultural basados en el principio del derecho a par-ticipar desde la igualdad y equidad, construyendo para el fortalecimiento de la cultura y competir en escenarios locales, nacionales e internacionales”.

Cristian Figueroa, expositor del módulo Redes co-menta sobre la experiencia:

“Con el colectivo realizamos un taller muy práctico de cómo enredarse entre creadores y promotores de la cultura. Fue un encuentro increíble donde la música, el teatro y la plástica nos hicieron vivir y sonreír. Los chicos y chicas del colectivo demos-traron que son unos tejedores innatos y que reali-zan un trabajo hermoso.

Por último, realizamos un taller de dos días con el grupo que participó del Diplomado Creación y Gestión de Empresas de Base Cultural. Fueron más de 50 personas que participaron en dos días de trabajo; el primer de día exploramos el mundo de las redes y experimentamos lúdicamente distin-tos conceptos y experiencias.

El segundo día aprendimos algunas metodologías como el world café y proacción café para activar redes y grupos de trabajo, para levantar iniciativas y tomar acciones. Como en todos los talleres, el tiempo fue corto pero las ganas de seguir trabajan-do fueron muchas.

El grupo del diplomado, como en los talleres an-teriores, disfrutaron, aprendieron y practicaron en el arte de enredar. En el grupo existían proyectos de teatro, editorial, artes visuales, música, diseño, medio ambiente y sostenibilidad, gastronomía y tu-rismo y gestión cultural. Si bien el diplomado tenía su centro en el emprendimiento, se configuraron con las líneas de promoción de la asociatividad del proyecto de Industrias Culturales de Cali. Otro fac-


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tor maravilloso fue la diversidad de personas y sus mundos, como aprendimos, los CLEHES * eran li-bros abiertos de historias de vida”.

*¿Qué es en síntesis y en palabras simples el CLEHES? -Los negocios, la economía y las empresas son sistemas de actividad humana. Entonces, dentro de ese espacio, el CLEHES es un recurso que está en nosotros, que sirve para generar aprendizaje, autoaprendizaje y acción en el individuo, a nivel personal o laboral, ya que permite hacer un diag-nóstico y analizar en qué espacio se está y en cuál desearía estar. Las dimensiones que constituyen el CLEHES son (como parte de la sigla): Cuerpo, Lenguaje, Emoción, Historia, Eros y Silencio. (ex-traído de: www.noticias.universia.cl

1. Taller No. 1 “Redes Productivas e Inno-vación”

1.1. Objetivos:

• Sensibilizar en los conceptos y prácticas de trabajo en redes productivas.

• Reflexionar sobre las oportunidades y la relación que brinda la era digital.

1.2. Temática:

• Redes y comunidades.

• Procesos Productivos e Innovación.

• Metodología para el desarrollo de redes, com-partir experiencias y vivencias sobre este tema, mostrar casos prácticos en los que el trabajo en red alcance un gran impacto. (esta metodología se replica en el Taller No. 2 y 3)

• Estrategias, focalización y herramientas para animar comunidades en Red.

2. Taller No. 2. Explorando redes

2.1. Objetivos:

• Sensibilizar en los conceptos y prácti-cas de trabajo en red.

• Reflexionar sobre las oportunidades y la relación que brinda la era digital y economía abierta.

2.1. Temática:

• El foco del taller es el networking / tra-bajo en red.

3. Taller No. 3. Redes Colaborativas y Sistemas de Trabajo en Comunidades de Innovación.

3.1. Objetivos

• Sensibilizar en los conceptos y prácti-cas de trabajo en red.

• Reflexionar sobre las oportunidades y la relación que brinda la era digital y la economía abierta.

3.1. Temática:

• El foco del taller es el networking / tra-bajo en red.

• Desarrollo de alianzas estratégicas y cooperación entre empresas para comercializar y/o producir.

• Presentación de tecnologías sociales presenciales y virtuales disponibles sobre el trabajo en red.


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Expositor: Cristian Figueroa

CASO

Los “Laboratorios de Emprendi-miento Cultural” corresponden a un proceso que busca promover

la competitividad y el fortalecimiento de las unidades productivas de base cultural de la ciudad y la región, lide-rado por la Cámara de Comercio de Cali, en alianza con organizaciones de orden nacional, departamental, municipal y de la empresa privada.

El programa inició en el mes de mar-zo del año de 2006 en el cual se em-pieza a trabajar con algunos grupos de la zona del Distrito de Aguablanca. En el año de 2008 después de un tra-bajo colectivo, se realizó el proceso “Aguablanca DeMuestra” en el cual se quería mostrar la cara positiva del distrito de Aguablanca en el marco de Exponegocios. En este evento se evi-denció la importancia de apoyar los grupos culturales, para que éstos ten-gan oportunidad de hacer negocios y darse a conocer en toda la ciudad.

En el mes de enero del 2009 se de-sarrolló una agenda de trabajo con el Ministerio de Cultura, en la que se analizó la viabilidad de desarrollar el Laboratorio Social de Emprendimien-to Cultural. Para el año 2011, se con-solida la metodología y se empieza a replicar en los entornos de las sedes de la Cámara de Comercio de Cali y algunos municipios del Valle gracias a la alianza con Confecámaras y en Convenio con el Ministerio de Cultura.

La Cámara de Comercio de Cali li-dera los procesos llamados “Labora-torio de Emprendimiento Cultural” en las zonas más deprimidas de la ciu-dad, teniendo cobertura en las sedes de Aguablanca, Obrero, Unicentro y Yambo con el objetivo de brindar he-rramientas que consoliden una pla-taforma de oferta cultural para que los grupos artísticos de Cali, Yumbo, Palmira Buga, Sevilla y Buenaventu-ra sean competitivos en el mercado local, nacional e internacional. En la actualidad contamos con ciento cua-renta y cinco (145) grupos inscritos en el proceso.

El programa se lleva a cabo en alian-za con el Ministerio de Cultura, Go-bernación del Valle del Cauca, Al-caldías de Cali y Yumbo, Agencia de Cooperación Española para el De-sarrollo, Fundación Carvajal, Caja de Compensación Familiar Comfandi, la Universidad San Buenaventura Cali, el proyecto de Industrias Culturales de Cali y el Servicio Nacional de Aprendi-zaje, Sena.

Por el proceso han pasado cerca de cuatrocientos sesenta y dos (462) grupos culturales y en el momento hay cerca de ciento sesenta (160) gru-pos y se han dictado ciento veintisiete (127) talleres.

Emprendimiento cultural- socialPor: Rita Mónica JiménezJefe Sede Aguablanca Cámara de Comercio de Cali


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4. PLAN DE SEGUIMIENTO

De acuerdo al enfoque del proyecto como mode-lo piloto, que ha sido enriquecido por todos los modelos de emprendimiento de los socios, como es el caso de la entidad ejecutora Comfandi, BID-FOMIN, la Universidad ICESI, Asociación Metrópo-li, Cámara de Comercio de Cali y el Ministerio de Cultura (estos dos últimos con el enfoque cultural y creativo).; sumando los aportes de instituciones expertas en el tema, como la incubadora de em-presas culturales e industria creativa PRANA que capacitó a asesores y emprendedores en el 2010 y ACTIVE que brindó su formación a asesores en el 2011; así como las investigaciones realizadas por el equipo de gerencia del proyecto de modelos de cursos, pregrados y postgrados acerca del em-prendimiento cultural y creativo, se logró identificar la ruta para las ciento cincuenta (150) empresas culturales del PRIC.

Dentro de esta ruta esta la identificación-selección, formación que ya fueron mencionadas dentro de este documento, y seguidamente se estructuraron los procesos para el fortalecimiento y acompaña-miento de estas empresas. Después de reconocer las expectativas y brindar un programa de forma-ción y asesorías (que para unos fue totalmente nuevo y para otros sólo algunos temas) se estruc-turó de manera conjunta con los emprendedores y empresarios del proyecto como debería ser este fortalecimiento, dadas sus necesidades que men-cionaban de manera directa y que incluían en en-cuestas on-line, con las cuales el proyecto continua evaluando y consultando.

Después del diplomado de Gestión de Empresas de base cultural y la creación de la base de sus planes de negocio, los emprendedores obtuvieron información acerca de fuentes de financiamiento y paralelamente se ha brindado formación técnica. En la tabla No. 1 se citan algunos espacios brindados luego de este diplo-mado.

Institución Profesional Temas

Universidad ICESI Andrés Otero Mecanismos de Financiación.

Findeter Angela Quintero Financiación.

Ministerio de Cultura Daniel Castillo Fondo Emprender.

Roadie Colombia Alex Farigua ON stage.

Incolballet Carlos Repilado Luminotécnia.

Flamin`lab Luis Felipe Rodríguez Páginas web.

Fundación Kreanta Felix Manito Ciudades Creativas.

Cecom Música Cedric DavidPreparación para rueda de negocios. (Sector Musical)

Clúster Trade Daniel Jokka E-commerce.

Fundación Iberoamericana de Industrias Culturales y Creativas

Santiago Arroyo Financiación para el sector cultural.

Universidad Javeriana

Julian David Correa

Jorge Rubio

Alberto Sanabria

Fernando Charria

Liliana Cortes

Julian Arango

Martin Giraldo

Diplomado en Administración de Empresas culturales.

Universidad Javeriana Fernando VidalFormulación y concepción de proyectos cul-turales.

Universidad Javeriana Ana María Ayala Diseño y Montaje de Exposiciones.

Estos talleres cortos facilitaron a los parti-cipantes a identificar posibles soluciones a problemas actuales de sus empresas. No obstante, en búsqueda de fortalecer es-tos procesos uno de los pasos dentro de la ruta es el acompañamiento a través de diferentes componentes. adicionalmente de un proceso de seguimiento de dos (2) horas mensuales para verificar el cumpli-miento de los compromisos que cada uno ha pactado dentro de los planes de nego-cio, ajustes o solicitudes al proyecto.

En su mayoría el hotel Aristi “Corazón Cul-tural de Cali” ha sido el lugar de encuentro para realizar esas asesorías. Es importan-te resaltar que a diferencia de otros em-prendimientos, establecer los parámetros de plan de empresas son más complejos y normalmente sufre varias modificaciones hasta que el emprendedor puede ubicarse en el escenario más viable, después de analizar todas sus posibilidades. En este orden, el proceso de seguimiento dirigido a los emprendedores difiere de los em-presarios quienes se encuentran en una fase de diagnóstico y apoyo específico, con planes de acción, estratégicos y de mercadeo; adicionalmente para fortalecer esta etapa, se planteó una Rueda sinergia durante el 2011 con el objetivo de identi-ficar las inconformidades, solicitudes y soluciones por hacer de manera conjunta.

De acuerdo a las peticiones presentadas por los empresarios y/o emprendimientos de base cultural, las asesorías que ofrece el proyecto son:

Tabla No.1 Seminarios y Talleres de Formación para el Sector Cultural

a. Desarrollo Organizacional y Estratégico

Según Muchinsky (1994) el Desarrollo Orga-nizacional se define como “un esfuerzo plani-ficado, que afecta toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización, utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”. De esta forma, el asesor estará en capacidad de guiar al emprendedor de base cultural en lo siguiente:

1. Incentivar y/o Fortalecer la Planeación Estratégica.

2. Definición de la Cultura Organizacional.

3. Gestión de Calidad.

b. Aspectos legales

Los aspectos legales son el conjunto de todos los temas que relacionan el derecho, es decir “lo que está conforme a la regla”. De esta forma, el asesor estará en capacidad de guiar al empren-dedor de base cultural en lo siguiente:

1. Derecho Comercial

2. Derecho en Propiedad Intelectual

3. Derecho Público

c. Contabilidad, Crédito y Finanzas

La contabilidad es la ciencia social encargada de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas, esto con el fin de servir en la toma de decisiones y control. De esta forma, el asesor estará en capacidad de guiar al emprendedor de base cultural en lo siguiente:

en Medellín “Circulart”1. Los resultados de esta participación permitieron presentar a diez (10) emprendedores de la ciudad, ge-nerar contactos e invitaciones para circu-lar a nivel nacional e internacional y la pre-sentación de unas propuestas musicales de Cali, con mucha fuerza y recordación dentro del evento.

A través de estas líneas de apoyo se bus-ca generar alternativas de solución a las dificultades con las que se han enfrenta-do las PYMES tradicionales y superar el promedio de vida de estas. Las diferentes experiencias de las industrias culturales y/o creativas en el mundo han posibilitado establecer lecciones aprendidas y buenas prácticas, que proporcionan información relevante para la construcción de planes de negocios, acompañamiento, fortaleci-miento y acceso de recursos, todo esto más enfocados y con un mejor aprovecha-miento.

Por tal motivo, el proyecto abrió una pri-mera convocatoria el 25 de septiembre de 2011 “Cali Crea Cultura”. Esto con el objetivo de apoyar iniciativas que dentro de sus actividades tuvieran impacto, pro-yectarán a futuro la generación de empleo, velarán por el cuidado del medio ambiente y pensarán en el trabajo en red. Este fue el primer pilotaje que contó con la evaluación del comité de emprendimiento y asesores del proyecto2; esto permitió identificar la

1 “CIRCULART es una herramienta web desarro-llada como parte del proyecto Plataformas Exportadoras de Artes Escénicas y Musicales 2008 liderada por Redlat. 2 Para realizar esta evaluación, se determinó que el comité de emprendimiento quien realizó la selección de em-prendedores del proyecto, participaría también en el análisis de los resultados. Este comité está compuesto por: Luis Miguel Alvarez, docente del Centro de Desarrollo de Espíritu Empresa-rial de la Universidad ICESI; Gloria Zambrano, Jefe de Sección Emprendimiento, de Comfandi; Luis Fernando Zapata, asesor de la Secretaria de Cultura y Turismo de Cali; y Rita Monica Jimenez, Jefe de Sede Aguablanca de la Cámara de Comercio Cali.

Así mismo se incluyeron jurados externos y expertos en el tema como: Juan Carlos Gaitán, director de la Incubadora de Em-presas Culturales e Industrias Creativas: PRANA; Jorge Rubio, director de ACTIVE, Agencia Creativa para la Innovación y el Emprendimiento; y Santiago Arroyo, director de la Fundación Iberoamericana de las Industrias Culturales y Creativas (Es-paña).

manera de potencializar las próximas convocato-rias (2012).

En esta ocasión se seleccionaron cinco (5) empre-sarios y emprendedores de diferentes áreas cultu-rales y creativas, estos son:

1. Calicomix

2. Ra la Culebra

3. Red de Museos del Valle

4. Todo es Popular

5. Barabara Films

Para finalizar es muy importante para el proyec-to reconocer dentro de este pilotaje los procesos y herramientas que pueden facilitar y mejorar la creación y el fortalecimiento de estos emprendi-mientos y empresas culturales, dentro lo que se ha percibido una ruta dinámica que se construye de acuerdo a sus necesidades. De igual manera, ha sido muy complejo para estos emprendedores y empresarios destinar el tiempo necesario para los procesos de formación, por lo cual es mucho más efectivo para este tipo de proyectos: presentar una propuesta de capacitación general al principio y continuar con asesorías puntuales y soluciones para cada caso posteriormente.

Otro punto a analizar para los emprendedores es muy importante el reconocimiento de sus propues-tas artísticas como empresa. Sin embargo, entran en la disyuntiva entre administrar y gestionar y/o tener que disminuir el tiempo de sus propuestas artísticas; esto los desmotiva y lo que busca la ma-yoría es que a futuro se pueda contratar profesio-nales que conozcan el sector y que se encarguen de estas actividades. Punto que invita a las institu-ciones de educación formal a presentar a sus estu-diantes este sector.


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1. Contabilidad

2. Acceso al Crédito

3. Finanzas

d. Comercialización y Difusión

El mercadeo cultural, en teoría consiste en dejar en libertad al creador y luego, en posesión del objeto artístico produ-cido, buscando la fracción del merca-do que podría estar interesada en él.

1. Comercialización

2. Difusión

El proyecto reconoce que la financiación del sector cultural es compleja. Por tal mo-tivo, busca de manera permanente varias fuentes de recursos a través de la coope-ración internacional, gracias al acompa-ñamiento del área de Departamento de Desarrollo Social y Relaciones Corpora-tivas de Comfandi; invitación de expertos a nivel mundial que hablan y conocen del tema (labor que es apoyada por todos los socios del proyecto); investigaciones realizadas por la Universidad ICESI que muestra cómo se desarrolla el tema en la ciudad; la articulación con procesos cultu-rales en ciertos sectores vulnerables de la ciudad como son los nodos de Aguablan-ca, Obrero, Ladera y Yumbo; gracias a la Cámara de Comercio de Cali y el interés de la Asociación Metropoli por reconocer el talento de los jóvenes y relacionarlos con sus proyectos de vida y sus opciones de desarrollo profesional y laboral.

También hay ciertas intervenciones bási-cas como brindar avales dentro del pro-yecto para presentación a convocatorias, festivales y acceso a créditos; gestión tanto para recursos económicos como humanos y logísticos. La participación en espacios de promoción, muestras empre-sariales y ruedas de negocios. Ejemplo de esto es la rueda de negocios de la música

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GESTIÓN DE CALIDAD

La implantación de un sistema de calidad permite a las empresas una oportunidad para mejorar la competitividad, logra un alto grado de diferenciación mediante la optimización de sus procesos que evi-ta errores y pérdidas de tiempo. En bús-queda de que el sector cultural logré este posicionamiento, se articuló dentro de los objetivos del proyecto la certificación de al menos diez (10) empresas en la norma NTC 6001, cuyo objeto y campo de aplica-ción según ICONTEC es:

Esta norma establece los requisitos fundamentales para implementar un sistema de gestión en micro empresas y pequeñas empresas de cualquier sector económico, tanto de bienes como de servicios, en un entorno de negocios actual que les permita:

-Demostrar la capacidad de cumplir las exigencias del mercado y los requisitos reglamentarios aplicables.

-Fortalecer su competitividad teniendo en cuenta el nivel de satisfacción de los clientes y la mejora continua.

- La aplicación de este norma facilita la implementación de los modelos inter-nacionales de los sistemas de gestión, tales como ISO 9001, ISO 14001, OH-SAS 18001, entre otros.

De esta manera, junto con la empresa Green SQA, se llevó a cabo la primera etapa de trabajo que consintió en la ela-boración de los mapas de procesos que son una forma fácil de identificar, definir y comunicar los procesos a todo el personal de la empresa. Es mediante el diseño de un mapa de procesos que se representa la situación particular o propia de la or-ganización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los pro-cesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones y relaciones al interior;

que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos, y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.

La identificación y selección de los procesos que formarán parte de la estructura tiene que ser el re-sultado de una reflexión y trabajo multidisciplinario sobre las actividades que se desarrollan en la or-ganización y sobre su impacto o influencia en el logro de la estrategia, los objetivos y resultados.

GESTIÓN DE CALIDAD

Recuadro No 1 Mapa de Procesos - Todo es popular.

Fuente: (SQA, 2011)

GESTIÓN DE CALIDAD

124

Para mapear procesos es importante seguir los siguientes pasos:

• dentificar los procesos.• Clasificarlos o darles una cat-egoría.• Mapear los procesos.• Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los procesos.• Describir y documentar los pro-cesos.

Dentro de la clasificación o categoría de procesos, encontramos las siguientes:

• Procesos Estratégicos o de Direcci-ón: Estos procesos son los que tienen por objetivo dar los lineamientos or-ganizacionales que aseguren la oper-ación y mantenibilidad de la empresa. Generalmente en este grupo están los procesos de Gestión Gerencial a cargo del Gerente de la empresa y el Proce-so de Mercadeo entre otros.

• Procesos de Realización o Desar-rollo: Son los procesos que tiene como responsabilidad la gestión de la razón de ser de la organización. Aquí se identifican los procesos que hacen parte del ciclo productivo o cadena de valor de la empresa.

• Procesos de Apoyo o Soporte: Son los procesos que no pertenecen ni a las decisiones estratégicas ni a la real-ización de los productos o servicios de la empresa, pero que son necesarios para asegurar una buena operación. Dentro de estos procesos encontra-mos los procesos de Gestion Adminis-trativa, Gestion del Talento Humano e Infraestructura entre otros.

A continuación se presentan un par de mapas de procesos construidos a las em-presas vinculadas al proyecto de Indus-trias Culturales de Cali.

Recuadro No 2 Mapa de Pro-cesos - La Cubeta Pentaprismáti-ca

Fuente: (SQA, 2011)

Recuadro No 3 Mapa de Procesos Escue-la de Cine Digital.

Fuente: (SQA, 2011)

CASOEmprendimiento cultural y calidad

• ESCUELA DE CINE DIGITAL PAKIKO ORDOÑEZ

• INCOLBALLET

ESCUELA DE CINE DIGITAL PAKIKO ORDOÑEZ

“Esta iniciativa pionera en Cali y el suroccidente de Colombia tiene como su principal artífice al fotógrafo y cineasta Pakiko Ordóñez, cofunda-dor de la mítica fundación cultural Ciudad Solar (homenajeada en el 41 Salón Nacional de Artes Visuales-2008 por haber sido punto de partida de la generación de artistas caleños fotógrafos, cineastas, artistas visuales, escritores, críticos de arte, historiadores e investigadores de los años setenta), quien ha realizado más de 10 cor-tometrajes y los largometrajes. En efecto, desde Abril de 2009, la Escuela de Cine Digital y Artes Audiovisuales de Cali Pakiko Ordóñez integrará la experiencia de la gente caleña y colombiana en realización cinematográfica”

Fuente: http://www.adoos.com.co/post/5445255/escuela_de_cine_digital_de_cali_pakiko_orda-aez

El compromiso de esta entidad por lograr la cer-tificación en la NTC 60001, ha permitido que junto con el proyecto de Industrias Culturales y Green SQA a la fecha se estructuraron el mapa de procesos y el manual de calidad, lo cual es un paso más para alcanzar este gran logro.

INCOLBALLET

¿Qué es INCOLBALLET?

La Compañía Colombiana De Ballet es la única compañía profesional de ballet de Colombia con reconocimiento nacio-nal e internacional. A lo largo de estos años ha realizado di-versas giras nacionales e internacionales, en U.S.A. Europa, Centro y Sur América”.

Fuente: http://www.incolballet.com/quienes-somos/historia-mision-y-vision.php

EMPRESA CERTIFICADA POR CALIDAD

“La institución vallecaucana fue reconocida con la certifica-ción de calidad de las normas ISO 9001 y NTCGP 1000:2009, resultado del trabajo y esfuerzo permanente de todos sus funcionarios y contratistas, quienes se han dado a la tarea de cumplir sus labores bajo un esquema de eficiencia, eficacia y efectividad, con el cual ha logrado brindar una óptima aten-ción al sector y a los usuarios de los servicios de la compañía en los planos local, nacional e internacional.

Para llegar a la certificación, entregada por Bureau Veritas, durante seis meses Incolballet se sometió a un estricto proce-so orientado por Intenalco para la organización de los docu-mentos requeridos. Luego, recibieron la visita del ente que se encargó de entrevistar y verificar todos los detalles.

“Estas certificaciones sirven para las personas que van a es-tablecer convenios con Incolballet. Son garantía de que se relacionan con una entidad seria, responsable y que logra resultados óptimos”, manifestó la maestra Castro.

Ahora, Incolballet debe someterse de manera anual a un pro-ceso de auditoría y mantener su nivel de calidad”.

Fuente: Periódico el País. 29 de Abril de 2011

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SOSTENIBILIDADProyecto para la creación de una Agen-cia Público – Privada para el Desarrollo de la Industria Cultural en Colombia

Por: María Elisa Holguín Coordinadora de SostenibilidadProyecto Industrias Culturales Motor de desarrollo para Cali.

El Proyecto Industrias Culturales se ha convertido en una gran apuesta para Comfandi, desde sus políticas culturales, y es ahora un referente a nivel nacional como proyecto piloto en la promoción al emprendimiento y las Industrias Cultura-les de Cali. Todo empezó hace varios años cuando desde el Centro Cultural Comfan-di se tuvo la iniciativa de apoyar procesos de jóvenes emprendedores que querían crear sus propias empresas culturales.

Teniendo como referente el Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona – CCCB, donde se gestaron grandes es-pacios para el arte liderados por jóvenes de la ciudad, como es el caso de una de los festivales más grandes de Europa – El Sonar, Festival Internacional de Música Avanzada y Arte New Media-. Un evento que empezó siendo una muestra dentro de este Centro Cultural de la ciudad, don-de se hospedaban sus organizadores y gracias al apoyo de esta institución ahora es uno de los eventos más innovadores de la industria de la música en España. To-mando esté ejemplo, se inició un proceso dentro del Centro Cultural Comfandi que se llamaba Vive y Piensa Joven. Desde ese momento empezamos apoyando gru-pos como Ra Laculebra y el Colectivo Me-joda, quienes ahora son los organizadores del Festival de Cine Comunitario de Cali, y se han ganado varios premios por su tra-bajo audiovisual.

Gracias a esta experiencia, Comfandi de-cidió apostarle al Proyecto de Industrias Culturales con el BID; y gracias al apoyo de los socios se diseño el proyecto que fi-nalmente inició formalmente a finales del

2009. Año en el que también el Ministerio de Cul-tura estaba estructurando su política de Emprendi-miento e Industrias Culturales y rápidamente en el país se empezó a hablar de la economía creativa y de la importancia que las industrias culturales te-nían en el mundo. Fue así como en el 2010 se apro-bó el CONPES 3659 y gracias a este documento, se lograron articular varias entidades del Gobierno, en torno a la promoción de las Industrias Cultura-les del país. Por primera vez la cultura empezaba a tener una perspectiva de competitividad, de ge-neración de empleo y desarrollo para el país, y el DNP, la Presidencia de la República y Mincomercio empezaban a reconocer la importancia del sector.

En el marco de toda esta transformación, en Cali se empieza a desarrollar el proyecto, como un laboratorio que cada vez ha ido tomando más re-levancia para la ciudad. Se ha logrado conformar una red de emprendedores y de empresas de base cultural que demuestran que Cali es una ciudad creativa y que puede competir con otras ciudades por sus fortalezas en la creación y en su patrimo-nio inmaterial. Es ahora, después de 3 años, don-de todo este proceso debe tener una continuidad y como se pensó desde un principio, el proyecto tiene un propósito que es “Crear la institucionalidad permanente de gestión público/privado que impul-se la generación y crecimiento de las empresas e instituciones culturales en Cali.” De esta manera se convierte en el marco ideal para desarrollar un proyecto piloto de Agencia público-privada para el desarrollo de la Industria Cultural en la región, con la posibilidad de que la estructura que se consolide, pueda ser replicable en otras ciudades de Colombia a través de socios estratégicos como las Cajas de Compensación y las Cámaras de Comercio.

Desde el 2010, Comfandi hace una alianza con la familia Aristizabal para rescatar el Hotel Aristi, lo cual permite a la agencia público –privada con-tar con esta sede. Esto posibilita la capacidad de operación de las diversas líneas de acción que se proponen desarrollar. Actualmente Comfandi ocu-pa los tres primeros pisos, donde se alquilan los salones para eventos empresariales y desde el tercer piso funciona una figura de centro de em-prendimiento cultural donde tienen sus oficinas más de 20 empresas culturales y se hacen diver-sas actividades, talleres y conferencias en torno a la industria cultural. Se espera que más adelante algún piso del hotel pueda volver a funcionar como hotel, con un énfasis para los eventos culturales, residencias artísticas y rodajes de películas. La institucionalidad público-privada permitirá dar continuidad a los diversos procesos que el Pro-yecto Industrias Culturales de Cali ha desarrollado en estos últimos años y por lo tanto se apoyarán las empresas de éste sector que se han vinculado a este proyecto, promoviendo su sostenibilidad y buscando nuevos mecanismos de financiación.

La idea sería poder trabajar en los siguientes cam-pos de acción:

• I Etapa:

o Área de emprendimiento y desarrollo para empresas culturales. o Fomento del turismo cultural, intercam-bios y residencias artísticas en alianza con otras entidades.o Articulación con otros proyectos de la ciudad: Invest Pacific, Ciudad Salsa.

• II Etapa:

o Nuevos mecanismos de finan-ciación para los proyectos: Recur-sos reembolsables y no reembol-sables / Fondos ya existentes.o Articulación con el Observatorio del ICESI o Centro Universitario para las Industrias culturales, que es el gran reto que tiene la Univer-sidad dentro del Proyecto.o Generación de mercado para la cultura: estrategia de circulación de artistas, productos y servicios cul-turales y formación de público.

La creación de una nueva institución es un gran reto pero también una gran oportuni-dad para los artistas locales que necesitan apoyo para poder circular y ser cada vez más visibles a nivel nacional e internacio-nal. Existen otras iniciativas en el mundo que dan ejemplo de esto, como los son el Centro Metropolitano de Diseño en Bue-nos Aires, Argentina: http://cmd.mdebue-nosaires.gob.ar/, la Cantera en México que esta más dedicada a la danza: http://www.lacanteraestudiodedanza.blogspot.com/ y el Instituto Catalán de Industrias Culturales: www.gencat.cat/cultura/icic/.

Se espera lograr este gran objetivo, tam-bién se espera que Comfandi asuma la continuidad de los procesos desde el De-partamento de Educación y Cultura y la Jefatura de Emprendimiento.

SOSTENIBILIDAD

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CASORed de instituciones Culturales

• Consolidar a la Red de Mu-seos del Valle del Cauca como en-tidad representativa e interlocutora natural ante la comunidad y las enti-dades públicas y privadas a nivel re-gional, nacional e internacional al año 2016.• Como objetivo específico enesta línea estratégica, se pretende generar una nueva percepción de los museos del departamento, en función de lo cual se han iniciado acciones encaminadas al posicionamiento de la red.• Elrediseñodelaimagencor-porativa de la Red y la implementa-ción de la página web museosdelvalle.com.co se convierten en las primeras actividades realizadas como parte del proceso de fortalecimiento de nuestra estrategia de comunicación.

Museo Arqueológico La Merced, Mu-seo de Arte Colonial y Religioso La Merced, Museo La Tertulia, Proyecto “Museo de la Ciudad Hernán Martínez Satizabal” de la Sociedad de Mejoras Públicas de Cali, pertenecientes a la Red de Museos del Valle del Cauca, que en el Municipio de Santiago de Cali agremia once (11) instituciones museales

Esta red impulsa las actividades de-sarrolladas el último viernes de cada mes en el centro cultural de Cali, bajo el nombre de Centro histórico, que comprende desde exposiciones en los museos como presentaciones ar-tísticas que entretienen y divierten al público existente.

RED DE MUSEOS DEL VALLE

La Red MUVAC, es el espacio de en-cuentro, coordinación, solidaridad y cooperación conformado voluntaria-mente y en igualdad de condiciones por los museos del Departamento del Valle del Cauca, bajo el auspicio tem-poral del Proyecto Industrias Cultura-les de Cali en su etapa fundacional.

La Red ha realizado un trabajo con-junto desde octubre de 2004 donde se destacan proyectos tan importantes para la ciudad como: Los “Domingos de Puertas Abiertas” la celebración del “Día Internacional de los Museos”, el programa “Un Museo para todos” (visitas gratuitas de estudiantes de institución públicas de la ciudad), pro-gramas de formación y capacitación en diversos campos del ámbito mu-seístico, entre otros.

Desde el año 2010, gracias al Proyec-to Industrias Culturales de Cali, la Red MUVAC se ha fortalecido en su orga-nización y proyección hacia el futuro, en desarrollo de lo cual se ha diseña-do un plan estratégico que contempla dentro de sus objetivos estratégicos:

CONCLUSIONES

• Considerando la información tan im-portante que se resalta dentro de este proyecto piloto, se abordaron 50 de las 150 empresas culturales, y dentro de este marco se indagó acerca de temas como: características de empleo, ingre-sos, salud, pensiones, educación, entre otros. Se encontró que estas empresas y emprendimientos:

• Generan alrededor de 185 empleos fi-jos1 y 1.208 empleos temporales2 (en-contrando que cada pyme genera 3,5 empleos donde el subsector que más genera son las artes escénicas, seguido por el diseño y las artes audiovisuales).

• Tan sólo el 29,2% tiene un salario pro-medio mensual superior e igual al sala-rio mínimo legal vigente ($535.600). De otro lado, de la muestra total, el 75,1% tiene acceso a la EPS y el 20,5% cotiza para pensión por el salario mínimo.

• De los empleos generados, el 54,1% son mujeres y el 45,9% restante son hombres.

1 Empleo Fijo: Se considera que un emprende-dor y/o empresario de base cultural tiene un empleo fijo si su relación de trabajo con la organización a la que se encuentra vinculada requiere al menos del 70% de su tiempo en las acti-vidades diarias de la entidad. La vinculación no requiere estar relacionada por contrato escrito, ni está obligado al pago de pro-tección social. La empresa y/o emprendimiento que contrate a la persona debe garantizarle una asignación salarial mensual, como mínimo de ciento cincuenta mil pesos moneda corriente ($150.000).

Dentro de las características de este sector en la ciudad de Santiago de Cali, se pueden percibir como empresas sosteni-bles en el tiempo pero que no se destacan por el formalismo de contratación, siendo estas relaciones contractuales de ma-nera verbal, pero este tipo de vinculación es respetado por la comunidad.

2 Empleo Temporal: Se considera que un empren-dedor y/o empresario de base cultural tiene un empleo temporal si su relación de trabajo con la organización a la que se encuen-tra vinculada lo requiere sólo para actividades casuales como: festivales, presentaciones, rodajes de películas, entre otros. La vinculación no requiere estar relacionada por contrato escrito ni está obligado al pago de protección social. La empresa y/o emprendimiento que contrate a la persona debe garantizarle una asignación salarial justa a las labores realizadas durante la actividad.

• El 34,1% pertenece al estrato 3, el 23,2% al es-trato 2, el 20,5% al estrato 4 y el 21,6% restante se distribuye en los demás estratos.

• El 52,4% tiene formación universitaria, el 11,9% tiene postgrado (especialización o maestría) y el 35,7% restante se distribuyen en formación téc-nica, bachillerato, primaria y empírica.

• La preocupación por la tasa de desempleo en-lista los objetivos de los gobiernos nacionales, departamentales y regionales, le apuntan a un sólo logro: generar políticas que permitan la re-ducción de esta tasa de desocupación. Algunas veces esta meta se logra con resultados sobre-salientes: a pesar que la tasa de ocupación está asociada a un alto grado de informalidad (como es el caso de la Industria Cultural donde de la muestra obtenida es el 49,02%,) tienen registro público ante Cámara y Comercio de Cali.

• Estos resultados generan diferentes controver-sias que invitan a preguntarnos ¿Cuál debe ser la política que regule el trabajo de artista, em-prendedor y/o gestor cultural? ¿Cómo combatir la informalidad del sector cultural? ¿Se deben aplicar las mismas definiciones de trabajo infor-mal a este sector?

• Impulsar a este sector representa impactar tres dimensiones: económica, social y cultural. En este orden de ideas, se encuentra otro debate: la profesionalización del artista, emprendedor y/o gestor cultural. A pesar de reflejarse un alto ín-dice de profesionalización, quedan varias inquie-tudes: ¿Los programas universitarios ofrecen programas de gestión cultural?, ¿En el currículo académico alguna materia invita al estudiante a emprender?, ¿Les brindan las herramientas so-bre el emprendimiento? 131

CONCLUSIONES

• Hay otras consideraciones como la relación en-tre los reconocimientos nacionales e internacio-nales y los ingresos. Al parecer, estos galardones aun no inciden de manera relevante en los in-gresos de los empresarios y emprendedores, ge-nerando ciertas inquietudes: ¿los empresarios y emprendedores de la cultura desconocen cómo aprovechar estos reconocimientos o ya son muy comunes? ¿cuánto tiempo se demora para que un premio se refleje en un aumento de los ingre-sos? o mejor aún ¿hay estudios que permitan establecer la relación galardones-ingresos a ni-vel local o nacional?

• Es necesario sensibilizar a toda la ciudad acerca de la economía creativa, industria cultural y crea-tiva y su impacto a nivel mundial, de tal mane-ra que se logre posicionar a estos empresarios culturales y creativos, y que incida de manera relevante en el acompañamiento y aporte como consumidores de estos productos y servicios.

• La dinámica de este sector invita a pensar en políticas que favorezcan la creación y sostenibi-lidad de empleos para el artista y/o gestor cul-tural. Las entidades públicas y privadas deben iniciar por creer en la Industria Cultural y Creati-va de su región y apostarle a su fortalecimiento; de tal manera que se pueda posibilitar ayudas a empresas en su mayoría de las artes escéni-cas, que de acuerdo a los casos analizados, aun necesitan del mecenazgo para poder sostenerse en el tiempo.

• Adicionalmente, los procesos de capacitación y acompañamiento empresarial, deben plantearse para cada proceso, así como lograr cambiar la concepción en la mayoría de ellos, dónde el di-nero no es lo único para emprender; también las dinámicas de las asesorías para este tipo de em-prendedores deben estar asociadas a resultados puntuales, con tareas definidas que deben ser verificadas, estableciendo desde un comienzo que el consultor es un apoyo y NO el encargado de realizar las labores, por lo menos en la etapa inicial mientras el emprendedor contrata profe-sionales encargados de estas tareas.

• La poca disponibilidad de tiempo que tienen los empresarios y emprendedo-res culturales y creativos, por motivos de los constantes viajes, capacitaciones creación y producción de sus obras, productos y servicios, la gestión de re-cursos, hace que no puedan aprovechar lo apoyos ofrecidos.

• Aunque el tema de habilidades para la vida se brindó en el Diplomado de Creación y Gestión de Proyectos de Base Cultural, es importante que tanto las instituciones y los emprendedores participantes, profundizaran más este tema por los diferentes conflictos que se manejan en este sector, como la manera que ellos consideran se deben comercializar sus productos y servicios, la percepción de la sociedad acerca de sus iniciativas, las diferentes líneas en las que quieren trabajar, que hace ne-cesario que se organicen y comiencen a ejecutar de acuerdo a sus prioridades, el manejo del tiempo, entre otros.

• Aunque existen unos avances muy inte-resantes del trabajo en red y de la com-petencia, todavía se hace necesario en-tender muchas de las ventajas de esta estrategia, cómo es la consolidación de una agenda local de eventos que promueva el turismo cultural y la gene-ración de más público local a dichos eventos.

• Las nuevas tendencias tecnológicas y de comunicación son un factor relevante en la promoción y comercialización de este sector. Sin embargo, para las artis-tas y creativos es esencial contar con los espacios físicos y encuentros per-sonales con los profesionales de apoyo, así como sentirse parte de un proceso.

• La posibilidad de tener un proyecto pi-loto alimentado por las necesidades de los empresarios y emprendedores cul-turales y creativos hace que las alter-nativas proporcionadas por el proyecto

tengan una lógica y mejores resultados. Esto ha sido posible por las constantes evaluaciones y encuestas on line. Tam-bién la posibilidad de crear alianzas, crear nuevas oportunidades y apoyar en la consolidación de lineamientos de polí-tica que permitan potencializar el sector son bondades de proyectos como este, que deben ser sostenidas en el tiempo por los mismos empresarios y empren-dedores con el apoyo institucional local.

• La estructura del sector invita a los em-prendedores a reflexionar sobre su en-torno y su postura frente a él, al tiempo que les permita identificar las oportuni-dades que les ofrece. Es fundamental que el emprendedor incorpore la infor-mación existente de estudios sectoria-les, de tendencias que inciden en las decisiones que va asumir en el corto y largo plazo. Así como los lineamientos de políticas públicas que le permiten to-mar decisiones sobre su emprendimien-to, más acertadas y congruentes con las tendencias que se van dando en el sector cultural.

• También es de gran importancia que el emprendedor vea la necesidad de tener un diálogo permanente con los actores del sector, que posibilite acciones con-juntas que beneficien y de cuenta del desarrollo de su actividad económica, así como tener una interlocución con instancias públicas y privadas.

• En cuanto a la relación con las enti-dades bancarias en la actualidad, el 23,53% ha obtenido un crédito bancario, esto como resultado de dos cosas: 1) La mayoría de estas entidades consideran al emprendedor de base cultural como un emprendedor sin ingresos fijos, des-confiando de su actividad crediticia, 2) desconocimiento de la actividad artísti-ca y cultural.

• A pesar de esto, los años de existencia mínimos son de cuatro (4) años, demos-

trando que a pesar de no contar con la confianza de la banca, estas iniciativas logran sus soste-nibilidad gracias a actividades como el mece-nazgo, pensamiento que debe ser modificado por lograr la rentabilidad a través de las mismas actividades mercantiles de la empresa.

• Un 48% de los empresarios y emprendedores no conocen de las convocatorias públicas para acceder a recursos y tampoco sienten que pue-dan construir un proyecto completo que pueda ganar estos recursos.

• Reconociendo la constancia de los free riders (o personas que no pagan por asistir a eventos o consumir algún producto), y de la propuesta de eventos públicos gratuitos, aún es muy difícil visualizar empresas con una rentabilidad media y alta.

• Los empresarios y emprendedores de base cul-tural y creativa invierten en la compra de equi-pos, software y publicidad. En promedio, al ini-ciar este tipo de empresas se realizan compras promedio a $1’200.00 en equipos, $400.000 en software y $280.000 en publicidad.

• En su mayoría, los emprendedores tienen que realizar otras actividades para poder comple-mentar sus ingresos. Por esta razón se hace ne-cesario generar un panorama y un ambiente pro-picio para que estos productos y servicios sean valorados y comprados. Este es el primer paso para que estas propuestas sean sostenibles en el tiempo.

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CONCLUSIONES CONCLUSIONES

Ministerio de CulturaRepública de Colombia

CALICREA - Comfandi, tu mano amiga · Cedric David, Carlos Botero, Juan Bautista Silva, César...

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