Espacio AbiertoISSN: 1315-0006eabierto@cantv.netUniversidad del ZuliaVenezuelaLpez, Caleb A.Gerencia organizacional y sociedadEspacio Abierto, vol. 9, nm. 3, julio-septiembre, 2000, pp. 433-453Universidad del ZuliaMaracaibo, VenezuelaDisponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=12290308 Cmo citar el artculo Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista en redalyc.orgSistema de Informacin CientficaRed de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y PortugalProyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abiertoEspacio Abierto, Vol . 9 - No. 3 /I SSN 1315-0006jul i o-septi embre2000 /pp. 433-453GERENCI A ORGANI ZACI ONAL YSOCI EDADCal eb A. Lpez*ResumenEsteensayo pretendeexplorar la relacinmutua entregerencia organizacional ysociedad,al sealar: 1) losnexosentresociedadyorgani-zacin a travs del concepto deideologa; 2) lagerenciaorganizacional comoaccinderivadadeideologa y valores compartidos por la sociedad;3) el rol del gerentecomoentemoldeador decon-ductas dentrodela organizacin y4) la influen-cia dela gerencia organizacional en la sociedad.El desarrollo delos aspectos antes mencionadosrecogelasconcepcionesdeterministaeindetermi-nista en la formacin, mantenimiento y cambiodevaloreseideologasen lasorganizacionesyenla sociedad como un todo, respectivamente. Seconcluyequela sociedad, a travs deun procesodesocializacin, crealaculturayvaloresdeunaorganizacin(concepcindeterminista), peroquela organizacin, por intermedio delos valores yestilos deliderazgo gerenciales, puedepromovercambiosen lasideologasdela sociedad (concep-cin indeterminista).Pal abras cl ave: Valores, gerencia orga-nizacional, ideologa, socializacin, determinis-mo cultural y organizacional.Reci bi do: 15-04-99Aceptado: 10-04-00* Escuel a de Admi ni straci n y Contadur a B bl i ca, Uni versi dad del Zul i a, Ncl eo COL. Cabi mas,Venezuel a.Organizational Management and SocietyI . I ntroducci nLa i nteracci n entre el i ndi vi duo y su medi o ambi ente, espec fi camente l arel aci n entre su si stema de val ores personal es y l os val ores de l a soci edad a l acual pertenece, ha si do objeto de estudi o de l a psi col og a y l a soci ol og a contempo-rneas. Esta mi sma rel aci n se apl i ca a l a organi zaci n y su medi o ambi ente. Losval ores conteni dos en l as i deol og as de l a soci edad ti enen un i mpacto si gni fi cati voen l a gerenci a organi zaci onal y vi ceversa. Este aspecto ha si do un tema recurren-te en l a l i teratura actual sobre gerenci a y cul tura organi zaci onal (vea Fi gura 1).El si stema de val ores que l os gerentes traen consi go al i ngresar en una or-gani zaci n en parti cul ar, se refl eja en sus propi os comportami entos y en l as ex-pectati vas de comportami entode otros mi embros de l a organi zaci n. Tantoparael gerente como para el empl eado, uno de l os aspectos ms i mportantes de l a i n-teracci n soci al se ori gi na en el si ti o de trabajo. Por l o tanto, es ti l conocer cmoopera el proceso de soci al i zaci n, ya que l as acci ones y el si stema de val ores del os gerentes y empl eados son, en parte, resul tado de este proceso.No sl o l a soci edad ejerce i nfl uenci a sobre i ndi vi duos o grupos, l o contrari otambi n es verdadero. De acuerdocon Kast y Rosenzwei g (1970), en el mundoor-134 /espacio abierto vol. 9, no. 3AbstractThis essay explores the mutual relation-ship between organizational management andsociety by pointing out: 1) connections betweensocietyand organizationthrough theconceptof ideology; 2) organizational management as aresult of ideologies and values shared bysociety;3) theroleof themanager asan entitywhomoldspeoplesbehaviorswithintheorganizationand4)theinfluenceof organizational management onsociety. Development of the aforementioned as-pects takes intoconsideration both deterministicand non-deterministic views for the formation,maintenanceand changingof values and ideolo-gies in organizations and society, respectively. I tis concluded that society, through a processes ofsocialization, creates thecultureand values ofan organization (deterministic conception), butthat the organization, through the values andstyles of management leadership, can promotechangesin theideologiesand valuesof societyasa whole (non-deterministic conception).Key words: Values, organizational ma-nagement, ideology, socialization, cultural andorganizational determinism.gani zaci onal , l as organi zaci ones uti l i zan recursos provi stos por el entorno y po-seen un grado de autonom a para al canzar sus propsi tos, pero di chas organi za-ci ones tambi n estn l i mi tadas por l os requeri mi entos de sati sfacci n de l as ne-cesi dades de una soci edad mucho ms ampl i a. Las organi zaci ones operan bajol as i deol og as general es establ eci das por l a soci edad pero, al mi smo ti empo, sucarcter noes de pasi vi dad; l as organi zaci ones tambi n modi fi can l os val ores so-ci al es. Esta rel aci n di nmi ca entre l as organi zaci ones y l a soci edad se refl eja enl a soci edad de negoci os; en l a i deol og a de l as grandes empresas corporati vasse establ ece el tema domi nante para el si stema total (Kast y Rosenzwei g, 1970).Este art cul o pretende expl orar l a rel aci n mutua entre gerenci a organi za-ci onal y soci edad, al seal ar: 1)l os nexos entre soci edad y organi zaci n a tra-vs del concepto de i deol og a; 2)l a gerenci a organi zaci onal como acci n deri vadade i deol og a y val ores comparti dos por l a soci edad: 3)el rol del gerente comoentemol deador de conductas dentro de l a organi zaci n y 4) l a i nfl uenci a de l a geren-ci a organi zaci onalen l a soci edad.2. La soci edad y l a organi zaci nLa i dea de que l as acci ones de l a organi zaci n son soci al mente l i mi tadassi gni fi ca que parte de l a expl i caci n para su comportami ento puede ser encon-trado en el contexto soci al (Pfeffer & Sal anci k, 1978). Una soci edad, especi al-mente l a soci edad contempornea, puede ser vi sta como un agregado de organi-gerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 135zaci ones parti cul ares en un rea geogrfi ca espec fi ca y en un ti empo determi-nado. De acuerdo al New I l l ustrated Websters Di cti onary (1992), una soci edades un si stema de vi da en comuni dad, en el cual l os i ndi vi duos, ordi nari amenteen una rea terri tori al , forman una asoci aci n conti nua y regul adora para sumutuo benefi ci o y protecci n.En l a mi sma l nea de pensami ento, una organi zaci n es un conjunto depersonas uni das por un l azocomn... con el propsi tode al canzar al gunos objeti-vos defi ni dos y comunes (Reeser, 1978). Los conceptos de soci edad y organi-zaci n comparten el ementos comunes en sus defi ni ci ones: ambas estn com-puestas de personas que se unen para al canzar objeti vos comunes. De esta for-ma, l as organi zaci ones son partes consti tuyentes de l a soci edad y l os medi ospara al canzar l os fi nes de esta l ti ma. Comotal es, l as organi zaci ones pueden serconsi deradas como grupos formal es que encarnan, refl ejan y transmi ten l os va-l ores de una soci edad parti cul ar y su correspondi ente i deol og a.Como resul tado de esta conformi dad de val ores, l as organi zaci ones puedenl egi ti mar su exi stenci a dentro de l os l mi tes de un si stema soci al parti cul ar. Lal egi ti maci n es el proceso por el cual una organi zaci n justi fi ca su exi stenci aante otra organi zaci n de su mi smo ni vel o ante una organi zaci n de ni vel supe-ri or, para conti nuar con l a i mportaci n, transformaci n y exportaci n de ener-g a, materi al es e i nformaci n (Maurer, 1971: 361). Parsons (1956) arguye quel os val ores l egi ti man l os patrones funci onal es de operaci n necesari os para supropi a ejecuci n, bajo condi ci ones normal es en una si tuaci n espec fi ca. Conse-cuentemente, si una organi zaci n, por ejempl o, espera sobrevi vi r y trabajar conefi caci a en el mundo capi tal i sta occi dental , debe ser conduci da de acuerdo conl os val ores de una i deol og a capi tal i sta.Marti n y Lodge han resumi do dos i deol og as di ferentes pero que coexi stenen l a soci edad occi dentalde hoy d a:La pri mera i deol og a, enunci ada por el fi l sofo John Locke hace 300 aos,es el ncl eo del tradi ci onal Ameri can Way, l a cual exal ta l os val ores deli ndi vi dual i smo, l a propi edad pri vada, l a l i bre competenci a de un mercadoabi erto, y un gobi erno l i mi tado.... La comuni dad no ser a ms que l a sumade l os i ndi vi duos que l a componen. El respeto por l a persona y su sati sfac-ci n ser a el resul tado, esenci al mente, de una l ucha sol i tari a en l a cual l ai ni ci ati va y el trabajodurori nden sus di vi dendos. La persona apta sobrevi -ve, si usted no sobrevi ve, probabl emente no es apto. Los derechos de pro-pi edad ser an una garant a sagrada de l os derechos i ndi vi dual es, y l os136 /espacio abierto vol. 9, no. 3usos de l a propi edad estar an control ados por l a competenci a, para sati sfa-cer l os deseos del consumi dor en un mercado abi erto. El gobi erno l i mi tadoser a el mejor. La real i dad ser a perci bi da y entendi da a travs de acti vi da-des especi al i zadas de expertos que l a di secan y anal i zan en estudi os objeti -vos.La segunda i deol og a defi ne al i ndi vi duo como una parte i nseparabl e deuna comuni dad en l a cual sus derechos y obl i gaci ones estar an determi na-das por l as necesi dades del bi en comn. El gobi erno jugar a un papel i m-portante como pl ani fi cador y ejecutor de l as necesi dades de l a comuni -dad.... El respeto a l a persona y su sati sfacci n ser a el resul tado del l ugarque ocupa el i ndi vi duo en un proceso soci al orgni co; obtenemos nuestraesti mul aci n pl acentera por ser parte i ntegrante de un grupo. Un grupobi en di seado hace uso compl eto de nuestras capaci dades i ndi vi dual es.Los derechos de propi edad ser an menos i mportantes que l os derechos de-ri vados del si mpl e hecho de ser mi embros de l a comuni dad o de un grupopor ejempl o, l os derechos al trabajo, sal ud y educaci n. Los usos de l a pro-pi edad estar an regul ados, de l a mejor forma, de acuerdoa l as necesi dadesde l a comuni dad, l a cual a menudodi fi ere de l os deseos del consumi dor i n-di vi dual . El gobi erno deber a establ ecer l as metas de l a comuni dad y coor-di nar su ejecuci n. La percepci n de l a real i dad requeri r a un reconoci -mi entodel si stema gl obal y de l as rel aci ones entre l as partes. Este procesoi ntegrador es l a tarea pri mari a de l a ci enci a (1975: 143-150).La pri mera i deol og a (I deol og a I ) encaja muy bi en con l os val ores de l ai deol og a tradi ci onal capi tal i sta. La segunda (I deol og a I I )se equi para con l a ti-ca contempornea que se al i nea al concepto de organi zaci n como un grupo depersonas que trabajan juntas para al canzar i ntereses comunes.Las organi zaci ones, dentro de l os l mi tes y val ores de l a I deol og a I I , nopueden consi derarse ms como si stemas cerrados, si no como subsi stemas de unsi stema mucho mayor l a soci edad en general . La Fi gura 2 muestra una versi ndel model o de Wi ener (1961) de l a organi zaci n como un si stema abi erto y adap-tabl e.Shafri tz y Ott ven l a organi zaci n como un un grupo compl ejo de el emen-tos di nmi camente entreteji dos e i nterconectados, que i ncl uye sus entradas,procesos, sal i das, ci rcui tos de retroal i mentaci n y el medi o ambi ente donde ope-ra. Un cambi o en cual qui era de l os el ementos del si stema causa, i nevi tabl emen-te, cambi os en sus otros el ementos (1987:234). De acuerdoa este model o, l as en-tradas son todos l os recursos proveni entes del medi o ambi ente de l as organi za-gerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 137ci ones, l o que i ncl uye di nero, i nformaci n, tecnol og a, materi a pri ma, personas,etc. Cuando estos recursos se entremezcl an dentro de l os parmetros de una or-gani zaci n, ocurre un proceso de combi naci n y transformaci n. Los resul tadosde este proceso son bi enes y/o servi ci os ofreci dos a l a soci edad.Por l o tanto, el prestar atenci n excl usi vamente a l as entradas, procesos ysal i das de una organi zaci n no garanti za su efecti vi dad y supervi venci a en unti empo espec fi co y en un punto geogrfi co determi nado. Esta vi si n expresa l aperspecti va de l a organi zaci n como si stema cerrado, manteni da por l os pro-pul sores de l a teor a tradi ci onal de l a organi zaci n, naci dos en el ti empo de l aRevol uci n I ndustri al y al comi enzo de l a i deol og a capi tal i sta (I deol og a I ). Laconcepci n si mpl i sta de organi zaci ones como si stemas cerrados consi dera a s-tas como estructuras estti cas y uni di mensi onal es. En contraste con esta pers-pecti va, Shafri tz y Ott (1987)ven l as organi zaci ones como si stemas abi ertos queti enen procesos de i nteracci n di nmi ca entre sus el ementos, l o que permi te su-posi ci ones de causa/efecto mul ti di mensi onal es y compl ejas acerca de sus rel a-ci ones organi zaci onal es.Las organi zaci ones son si stemas adaptabl es que deben ajustarse a l os cam-bi os ambi ental es para l ograr su supervi venci a. Dos el ementos, presentados enl a Fi gura 2, defi nen l as di ferenci as entre l as concepci ones de l a organi zaci ncomosi stema cerradooabi erto: l os ci rcui tos de retroal i mentaci n y el medi oam-bi ente. Los ci rcui tos de retroal i mentaci n son canal es a travs de l os cual es l aorgani zaci n reci be i nformaci n del medi o ambi ente para el ajuste constante yconti nuo del si stema. Esta i nformaci n ayuda a l as organi zaci ones a hacer l os138 /espacio abierto vol. 9, no. 3cambi os necesari os para adaptarse a l as demandas de l a soci edad y para asegu-rar su efi caci a y supervi venci a. El medi o ambi ente o entorno consi ste en cual-qui er evento que tenga al gn efecto en l as acti vi dades y sal i das (outputs) de l aorgani zaci n. Entre estos eventos estn l os cambi os tecnol gi cos, soci al es, rel i-gi osos y econmi cos. Pfeffer y Sal anci k presentan un ejempl oi l ustrati vode cmol os ci rcui tos de retroal i mentaci n y el medi o ambi ente si rven para l a supervi-venci a de una organi zaci n que encara si tuaci ones espec fi cas del medi o am-bi ente:Las escuel as pri mari as son parte del ambi ente de otras organi zaci ones. Deeste modo, cuandol as escuel as fal l an en ensear apropi adamente l a l ectu-ra y escri tura, al gunas organi zaci ones pueden verse ms afectadas queotras. Una organi zaci n que norequi era que l as personas sepan l eer comoparte de sus tareas, puede ser m ni mamente afectada. Otras organi zaci o-nes pueden experi mentar profundos efectos, como es el caso de l as uni ver-si dades, que gastan ms y ms recursos para ensear habi l i dades bsi casde l ectura, escri tura y matemti cas, puesto que tal es el ementos son i m-presci ndi bl es para su funci onami ento. An ms afectados resul tan l as ca-sas de publ i caci ones, al darse cuenta que es necesari o vol ver a escri bi r sustextos al ni vel de spti mo y octavo grado. La Asoci aci n Ameri cana de Pu-bl i caci ones ti ene que revi sar el panfl eto Como Obtener el Mxi mo de SuLi bro Texto, porque l os estudi antes uni versi tari os, para l os cual es se es-cri bi ste, no pueden entenderl o (1978:12).En concl usi n, l as organi zaci ones no pueden ser estudi adas ni manejadassol amente en atenci n a sus procesos i nternos; l as organi zaci ones necesi tan serconsi deradas como enti dades dentro de su contexto natural : l a soci edad.3. Gerenci a organi zaci onalLas organi zaci ones no funci onanautomti camente, stas necesi tandepersonas para su di recci n. La gerenci a es el el emento cl ave en el desempeo ysupervi venci a organi zaci onal . Daft, Ski vi ngton y Sharfman afi rman: Gran par-te del trabajo de gerenci a es l a l ucha para hacer que l as organi zaci ones funci o-nen efecti vamente. El trabajo de l a soci edad se hace a travs de l as organi zaci o-nes, y l a funci n de gerenci a es hacer que esas organi zaci ones real i cen su traba-jo (1997: XI I I ).gerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 139Los gerentes, al i gual que l as organi zaci ones, han si do i nfl uenci ados porval ores proveni entes de l as i deol og as preval eci entes en l a soci edad. Dos de es-tas i deol og as contemporneas basadas en l as teor as de McGregor (1960): Teo-r as X y Y, han si do descri tas por Peters y Waterman (1982), de l a si gui enteforma:McGregor catal og l a Teor a X como l a presunci n de medi ocri dad de l asmasas. Sus premi sas son: (1)que el hombre promedi oposee una aversi ni nherente por el trabajo y tratar de evi tarl o si puede; (2)que l a gente, porl otanto, necesi ta ser obl i gada, control ada, di ri gi da y amenazada con casti -gos para que pueda poner un esfuerzo adecuado haci a l os fi nes de l a orga-ni zaci n; y (3)que el t pi coser humanoprefi ere ser di ri gi do, l e gusta evi tarl a responsabi l i dad, ti ene rel ati vamente poca ambi ci n y desea seguri dadante todo. McGregor argumenta que l a teor a X no es un hombre espan-ta-pjaros, si nouna teor a que materi al mente i nfl uye l a estrategi a geren-ci al de un ampl i o sector de l a i ndustri a ameri cana.La teor a Y, en contraste, asume: (1)que el usodel esfuerzosi coy mentalen el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al ser humano t pi cono l e di sgusta el trabajo de manera i nherente; (2) que el control externo yl a amenaza con casti gos no son l os ni cos mecani smos para promover es-fuerzos haci a l os fi nes de l a organi zaci n; (3)que el compromi soal cumpl i -mi entode objeti vos es una funci n de l as recompensas asoci adas con el en-torno, de l as cual es l a ms i mportante es l a sati sfacci n del ego, el cualpuede ser el productodi rectodel esfuerzodi ri gi dohaci a l os propsi tos de l aorgani zaci n; (4) que el ser humano promedi o aprende, bajo condi ci onescorrectas, no sol amente a aceptar l a responsabi l i dad si no a buscarl a; y (5)que l a capaci dad para ejerci tar un rel ati vo al to grado de i magi naci n, i n-genui dad y creati vi dad en l a sol uci n de probl emas organi zaci onal es esampl i a, y no est di stri bui da escasamente en l a pobl aci n (1960: 95).Las teor as X y Y representan dos concepci ones opuestas acerca de l a natu-ral eza del trabajo y del ser humano. Estas i deol og as coexi sten en l a soci edad ac-tual y promueven comportami entos di sti ntos entre l as personas a ni vel es geren-ci al es.La gerenci a, de acuerdo a l a Teor a X, puede rel aci onarse con l a i deol og a I ,el si stema organi zaci onal que representa l a escuel a tradi ci onal de gerenci a consu nfasi s en l a efi ci enci a y l a producti vi dad. En un i ntento por cl ari fi car el con-teni do espec fi co del trabajo del gerente, Gul i ck y Urwi ck (1937) presentaron,140 /espacio abierto vol. 9, no. 3sei s dcadas atrs, l o que el l os l l amaron Gerenci a por POSDCORB. Este trmi-no nemotcni co representa, en i ngl s, l as funci ones de planning(pl ani fi caci n),organizing(organi zaci n), staffing(provi si n de personal ), directing(di recci n),coordinating(coordi naci n), reporting(reporte)y budgeting(presupuesto). Estaconcepci n de l a gerenci a se deri va del anl i si s funci onal el aborado por Fayol(1949). Una descri pci n ms detal l ada de este ti pode gerenci a es presentada porReeser (1978):1. Establ eci mi ento de objeti vos para eluso de l os recursos di sponi bl es2. Formul aci n de pl anes para al canzar l os objeti vos pl ani fi cados3. I denti fi caci n de l as di ferentes acti vi dades que sern desarrol l adas4. Organi zaci n de l as acti vi dades en grupos (departamentos)5. Defi ni ci n l as tareas a real i zar6. Agrupaci n de l as tares en trabajos7. Establ eci mi ento de l os ni vel es de compensaci n de l os puestos8. Dotaci n de personas a l os puestos de trabajo9. I ni ci aci n deldesempeo deltrabajo10. Sumi ni stro de i ncenti vos para esti mul ar l a producti vi dad11. Establ eci mi ento de control es para medi r ell ogro de objeti vos12. Toma de acci ones de remedi o sil os objeti vos no estn si endo al canza-dos. (p. 4)Esta concepci n de gerenci a noabarca l os postul ados de l a i deol og a I I , pre-sentada anteri ormente, ni l as demandas i mpuestas a l a gerenci a cuando l as or-gani zaci ones son consi deradas como si stemas abi ertos. En l a teor a X, l a rel a-ci n entre l a organi zaci n y su medi o ambi ente no es punto de di scusi n, debateo di sputa. Consecuentemente, el punto de vi sta de l a organi zaci n como si stemacerrado y sus correspondi entes prcti cas gerenci al es, centradas en l a admi ni s-traci n o gerenci a ci ent fi ca, no ha permi ti do una compl eta apreci aci n de l asi nterdependenci as e i nteracci ones entre l as organi zaci ones y sus entornos.Debi do a l i mi taci ones, tanto de l as teor as tradi ci onal es de l a organi zaci n,como de l a gerenci a tradi ci onal , para expl i car y tratar con l as compl eji dades degerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 141l as organi zaci ones contemporneas, surgi una perspecti va di ferente de geren-ci a bajo l a concepci n de organi zaci n como si stema abi erto. De acuerdo a Sha-fri tz y Ott, Las teor as de si stema abi ertos proveen l as bases i ntel ectual es paral a combi naci n de di versas perspecti vas de l a organi zaci n, tal es como: cl si ca,neocl si ca, rel aci ones humanas y de comportami ento, estructural moderna y desi stemas (1987:237). Esta concepci n ha teni do una gran i nfl uenci a en l a formacomo l a gente ve l a gerenci a organi zaci onal en el presente. Un resul tado de estenuevoparadi gma fue l a emergenci a de l a gerenci a estratgi ca, con i nters en l asdemandas, l i mi taci ones y oportuni dades deri vadas del entorno espec fi co de l aorgani zaci n. Esta perspecti va tambi n ha contri bui do al fl oreci mi ento de l ai dea de gerenci a a travs de val ores o de gerenci a a travs de l a cul tura (Hal l &Thompson, 1980; Rael i n, 1991; Watson, 1994).El i mpacto de l a cul tura corporati va en el di seo y gerenci a de organi zaci o-nes es un tema constante en l os escri tos contemporneos acerca de l as organi za-ci ones ameri canas (Deni son, 1990). Watson menci ona l as razones de l a emer-genci a de l a gerenci a a travs de val ores:La concepci n tradi ci onal de gerenci a como una acti vi dad que envuel vepl ani fi caci n, control , comando, entre otras acti vi dades si mi l ares, me pa-rece, desde hace muchoti empo, noms que aspi raci ones i deal i zadas de es-cri tores sobre gerenci a que vi eron el mundocomoun l ugar muchoms ma-l eabl e y control abl e de l o que en verdad resul ta ser l a prcti ca cuando tra-tamos de manejar aspectos de ste. Hayan si do o no esas l as experi enci asde esos gerentes que habl an tanto de cul turas y cambi os cul tural es en susorgani zaci ones, este ti po de i nsati sfacci n con i deas convenci onal es de l agerenci a ha sentadol as bases para toda esta tendenci a a consi derar vari a-bl es cul tural es en l a gerenci a del trabajo (1994: 5).La i dea de gerentes mol deadores y comuni cadores de val ores dentro de susorgani zaci ones no es al go nuevo. Esta perspecti va puede encontrarse en l asi deas de Barnard (1938) y en el trabajo ci ent fi co en el rea soci al de Sel zni ck(1957); ambos teri cos escri bi eron de l a gerenci a como funci n mol deadora delcarcter de sus organi zaci ones. Este punto de vi sta de gerenci a puede ser tam-bi n asoci ado con March y Ol sen (1979) y con Wei ck (1979), qui enes vi eron elmundo como un l ugar esenci al mente ambi guo en el cual el ti po de pl anes deta-l l ados no eran muy apegados a l a real i dad. Esta teor a sosti ene que, debi do a l aambi gedad y l o i mprevi si bl e del mundo, l a gerenci a debe ser ejerci da a travsde cul turas y val ores ms ampl i os, en vez de pl anes detal l ados o regl as r gi das.142 /espacio abierto vol. 9, no. 3Watson (1994)endosa el uso de l a cul tura y de l os val ores comparti dos como ma-neras para di ri gi r organi zaci ones, porque esta perspecti va encaja con l a natura-l eza del ser humano (cri aturas que buscan el si gni fi cado de l as cosas de l a vi da)y, tambi n, porque encaja con l a real i dad del mundo: un l ugar i mpredeci bl e yambi guo.La cul tura ha si do defi ni da por Kroeber y Kl uckhohn como:... patrones, expl ci tos e i mpl ci tos, de y para un comportami entoadqui ri doy transmi ti do por s mbol os, que consti tuyen el l ogro di sti nti vo de l os gru-pos humanos, i ncl uyendo su i ncorporaci n en artefacto. Los ncl eos esen-ci al es de l a cul tura consi sten de i deas tradi ci onal es (i .e., hi stri camentederi vadas y sel ecci onadas) y, especi al mente, de sus val ores respecti vos(1952: 181).Si mi l armente, l a cul tura corporati va se refl eja en l as acti tudes y val ores,en el esti l o de gerenci a y en el comportami ento en l a toma de deci si ones de supersonal (Schwartz, 1993). Para Deni son (1990), l a cul tura corporati va se refi e-re a un conjunto de val ores, creenci as y patrones de comportami ento que formanl a i denti dad esenci al de una organi zaci n. En l a mi sma tni ca, Watson (1994)defi ne l a cul tura corporati va como un conjunto de si gni fi cados a ser comparti-dos por todos l os mi embros de l a organi zaci n, que defi ne l o bueno y l o mal o, l ocorrecto y l o i ncorrecto y l as maneras de pensami ento y comportami ento apro-pi adas de l os mi embros de l a organi zaci n (1994:111). Aunque el carcter man-comunado que pudi era tomar l a gerenci a en una organi zaci n determi nada esun aspecto cl ave para entender l a funci n gerenci al , un punto an ms i mpor-tante es el hecho de que el trabajo de gerenci a es ejerci do por personas y no pormqui nas. Ni chol son, Stepi na y Voi ch seal an dos consi deraci ones i mportantesacerca de l as rel aci ones entre el ni vel de cul tura naci onal y el de l a organi zaci n:Pri mero, l as cul turas en el mbi to organi zaci onal no surgen en forma ai s-l ada. Todol ocontrari o, l as organi zaci ones obti enen sus mi embros de l a po-bl aci n naci onal , qui enes traen consi go l os val ores y creenci as que operandentrode su cul tura. Cuandose i nvesti ga l a cul tura a escal a naci onal , unopuede esperar un grado razonabl e de congruenci a general entre l os si ste-mas de val ores y creenci as de sus mi embros. Por l o tanto, hay una fuerterel aci n entre cul tura organi zaci onal y cul tura naci onal cuando el focoest en l os val ores y creenci as, y cuando el ni vel de anl i si s es l a soci edad.Segundo, y ms i mportante, l as acti tudes y conductas que fl uyen de l os va-l ores y creenci as l ohacen dentrode contextos organi zaci onal es. Por l otan-to, para exami nar apropi adamente l a rel aci n entre l os val ores y creenci asgerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 143de trabajo a escal a naci onal , se debe dar consi deraci n a dos referentescontextual es para estas creenci as: l a soci edad y el si ti o de trabajo (1994:29-30).4. Gerenci a y gerentesLas personas son parte de l os recursos que i ngresan a l a organi zaci n. Es-tos i ndi vi duos, como l os otros recursos, provi enen del medi o ambi ente organi za-ci onal juntocon sus si stemas parti cul ares de val ores e i deol og as. De este conti n-gente humano emergen l os gerentes de l a organi zaci n. Los gerentes son, parapropsi to de este art cul o, l as personas que practi can l a gerenci a; si n embargo,l a gerenci a no est si empre ci rcunscri ta altrabajo de una sol a persona.La gerenci a de una organi zaci n, en el senti dode l as personas que l l evan acabol a funci n gerenci al , puede, l gi camente ser una sol a persona, un gru-po de personas o cual qui er persona en l a organi zaci n. Ni nguna organi za-ci n puede sobrevi vi r si n gerenci a. Pero, sea que esta funci n est desem-peada por una sol a persona, un grupo de personas o por l a parti ci paci ndemocrti ca de cada mi embro de l a organi zaci n, esto una cuesti n de se-l ecci n (sel ecci n que ocurre dentro de l as l i mi taci ones de factores conti n-gentes de compl eji dad tecnol gi ca, tamao organi zaci onal , entre otros)(Watson, 1994: 39).Aunque el carcter mancomunado que pudi era tomar l a gerenci a en unaorgani zaci n determi nada es un aspecto cl ave para entender l a funci n geren-ci al , un aspecto, an ms i mportante es el hecho de que el trabajo de gerenci a esejerci do por personas y no por robots. Cuando l os gerentes entran a formar partede una organi zaci n no se despojan de sus val ores, creenci as y acti tudes. Los va-l ores, creenci as y acti tudes de l a coal i ci n domi nante (el grupo con el mayor po-der dentro de l a organi zaci n, que pudi era ser el grupo de gerentes) se convi er-ten en l a cul tura ofi ci al de una organi zaci n (Watson, 1994). Estas creenci as yval ores producen normas que mol dean, en gran medi da, el comportami ento del os i ndi vi duos y de l os grupos dentro de l a organi zaci n (Schwartz, 1993). Porejempl o, si l os gerentes que i ngresan a una organi zaci n traen consi goun bagajede val ores de l a Teor a X, o Teor a Tradi ci onal de l a gerenci a organi zaci onal , elresul tadoms facti bl e ser a l a i mposi ci n, en l a organi zaci n, de una seri e de ac-ti tudes y normas que enfati cen control es coerci ti vos y jerarqu as. Si por el con-trari o, l os gerentes que i ngresan a l a organi zaci n poseen val ores de l a Teor a Y,se esperar a que enfati zaran elautocontroly l a col aboraci n.144 /espacio abierto vol. 9, no. 3No sl o l os gerentes i ngresan a l a organi zaci n con val ores, creenci as y ac-ti tudes parti cul ares, estotambi n ocurre con el restode su personal . Este l ti mogrupo se consti tuye en l a fuente de l a cul tura no ofi ci al , es deci r, un si stema or-gani zaci onal de si gni fi cados, val ores y normas que preval ecen en l a organi za-ci n en un momento determi nado (Watson, 1994). Cuando hay i ncompati bi l i da-des entre l a cul tura ofi ci al y l a cul tura no ofi ci al , l a i ntervenci n del gerentees necesari a. De acuerdo a l a opi ni n de Watson, l a l gi ca de gerenci ar una or-gani zaci n a travs de l a cul tura es tratar de hacer l a cul tura ofi ci al y l a no ofi-ci al tan consonantes como sea posi bl e e i deal mente, hacerl as una sol a (1994:112). De esta manera, l a cul tura organi zaci onal se convi erte en patrones de cre-enci as y expectaci ones comparti das por l os mi embros de l a organi zaci n. Por l otanto, l a gerenci a es, en parte, si mpl emente una cuesti n de l l evar adel ante unaorgani zaci n para que l a gente que qui ere obtener al gode el l a conti ne dandosusoporte, de manera que l a organi zaci n sea capaz de conti nuar su exi stenci a enelfuturo.5. I nfl uenci a de l a gerenci a organi zaci onalen l a soci edadLa noci n de organi zaci n como si stema abi erto conduce necesari amente,a l a noci n de determi ni smo soci al (una expl i caci n del comportami ento huma-no causado por fuerzas ambi ental es) en el mbi to organi zaci onal . De acuerdo aeste punto de vi sta, l as organi zaci ones son mol deadas y condi ci onadas por l asdemandas y l i mi taci ones de sus entornos. Esta concepci n, aunque real y veri fi-cabl e emp ri camente, no consi dera con i gual nfasi s el hecho de que l as organi-zaci ones, a travs del trabajo de l a gerenci a, pueden tambi n tener un gran i m-pacto sobre el medi o ambi ente en el cual estn i nmersas. Grandori (1987) pre-senta un nuevo ngul o para consi derar l a rel aci n entre l a organi zaci n y el me-di oambi ente: maneras comol as organi zaci ones afectan sus entornos. Este autorexpresa l os postul ados de l a escuel a i ndetermi ni sta de gerenci a organi zaci onal ,en l os si gui entes trmi nos:Aquel l os que toman l a perspecti va i ndetermi ni sta han cri ti cado el con-cepto determi ni sta de l a rel aci n entre l a organi zaci n y su entorno quepreval ece en l a teor a si stmi ca de l a organi zaci n. En contraste a l a no-ci n de un ambi ente objeti vo externo al cual debe adaptarse l a organi za-ci n, l os i ndetermi ni stas postul an el concepto del entorno decretado.... elcual , l a mi sma organi zaci n sel ecci ona y crea. El entorno no es, ni puedegerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 145ser, concebi do como una vari abl e i ndependi ente que condi ci ona l a organi -zaci n, a menos que uno pase por al to i mportantes efectos de medi aci n yretroacci n (1978: 83).Debi do a l a compl eji dad, ambi gedad, turbul enci a e i mpreci si n del entor-no de l a organi zaci n, l a gerenci a debe establ ecer una estrategi a para tratar ypara enfrentarse al medi o ambi ente externo. Di l l (1962) seal a que, debi do a l ai nevi tabl e canti dad y di versi dad de inputsque son accesi bl es y rel evantes, ni n-guna organi zaci n es probabl emente capaz de perci bi r o atender si no sl o a unapequea porci n de el l os (1962: 97). Por l o tanto, l a escogenci a, de una manerasel ecti va, para exami nar el entorno organi zaci onal , que presta sl o atenci n aaquel l os asuntos y factores que tengan un i mpacto o efecto en l a consecuci n del os objeti vos organi zaci onal es, es cr ti ca. Tal manera de abordar este asunto hasi do l l amado elentorno decretado (Di l l , 1962). Elentorno decretado es, deacuerdo a Pfeffer y Sal anci k (1978), un entorno creado por l a organi zaci n, con-secuenci a o resul tado de l as deci si ones tomadas por su gerenci a, a l a cual el si s-tema debe, entonces, adaptarse.En l a teor a de gerenci a, el entorno decretado puede ser vi sto y estudi ado atravs de dos di ferentes ngul os: 1)l a perspecti va de l a dependenci a de recursos,oescuel a determi ni sta (Pfeffer y Sal anci k, 1978); o2)y l a perspecti va denomi na-da por al gunos autores (Cybert y March,1963; March y Si mon,1958; Si mon,1957), como razonami ento adaptati vo, y por otros, como aprendi zaje organi-zaci onal (Grandori , 1987). La pri mera perspecti va consi dera l as defi ni ci onesdel entorno decretado como una tarea consci ente de l a gerenci a para al terar ynegoci ar con el medi o ambi ente l a consecuci n de l os fi nes de l a organi zaci n. Lasegunda perspecti va conci be l os cambi os en el entorno como un resul tado, no deacci ones consci entes, si no de efectos i mprevi stos y de consecuenci as, no busca-das ni deseadas, que se ori gi nan de l as acci ones tomadas por l as organi zaci ones.En su l i bro, El Control ExternodelasOrganizaciones.UnaPerspec-tiva de Dependencia de Recursos (The External Control of Organi za-ti ons.-A Resource Dependence Perspecti ve), Peffer y Sal anci k (1978) pre-sentan l a gerenci a organi zaci onal como un esfuerzo consci ente y di ri gi do a i n-fl ui r y cambi ar el medi o ambi ente en el cual se encuentran i nmersas l as organi-zaci ones. Esta transformaci n ocurre al al terar y negoci ar con di ferentes acto-res, usual mente con otras organi zaci ones. Por un l ado, l a gerenci a organi zaci o-nal se adapta a l as l i mi taci ones del entorno, al al terar l a di stri buci n de poder(resul tado de l a posesi n de escasos recursos en pocas manos) que exi ste en una146 /espacio abierto vol. 9, no. 3soci edad en parti cul ar. Al gunos mecani smos usados para al terar este estado decosas en el entorno, son l as fusi ones y el creci mi ento organi zaci onal . Las fusi o-nes hacen frente a l a i nterdependenci a competi ti va entre organi zaci ones, al el i-mi nar adversari os y ganar al i ados; de esa manera, se ti ene como resul tado, or-gani zaci ones ms grandes y con estructuras organi zati vas compl ejas. Ambos re-sul tados, gran tamao y compl eji dad, aumentan l a capaci dad de supervi venci ade l as organi zaci ones, al agruparse mayor nmerode personas i nteresadas en elxi to organi zaci onal . Las fusi ones son eventos muy comunes en l a soci edad ac-tual . Hoy en d a pueden observarse ejempl os de fusi ones entre organi zaci onesen l as i ndustri as de comuni caci n, computaci n y aeroespaci al es.Por otro l ado, l a gerenci a organi zaci onal tambi n negoci a con el entorno atravs de l a coordi naci n soci al de actores i ndependi entes. El vi ejo cl i ch, Si nopuedes vencer a tus adversari os, netel es se refl eja en vari os mecani smos i n-formal es y semi i nformal es de al i anzas i nterorgani zaci onal es empl eadas paracoordi nar l os i ntereses respecti vos de vari os actores. Pfeffer y Sal anci k (1978)seal an que al gunas de estas acci ones corresponden a procesos de co-optaci n,asoci aci ones de mercadeo, cartel es, conveni os de i ntercambi orec proco, consejosde coordi naci n, cuerpos de consejer a, cuerpos de di rectores y normas soci al es.Todos estos mecani smos son ti l es para tener acceso a l os recursos, para l a esta-bi l i zaci n de outcornes y para desvi ar el control del entorno. Un medi o ambi entenegoci ado ayuda a encarar l os probl emas asoci ados con l a i nterdependenci a or-gani zaci onal .Contrari o a l os premedi tados mecani smos para afectar el entorno organi -zaci onal postul ados por l a perspecti va determi ni sta, l a escuel a i ndetermi ni stave l a gerenci a organi zaci onal como un proceso de aprendi zaje. Esta perspecti vade gerenci a de entorno decretado es presentada por Grandor (1987) en su l i-bro, Perspectivas acerca dela Teora dela Organizacin (Perspecti vason theOrgani zati on Theory). Este autor l l ama l a atenci n sobre una teor aemergente de l a organi zaci n que enfati za l a gerenci a de organi zaci ones bajocondi ci ones de ambi gedad. De acuerdo a l a opi ni n de Grandor, l as organi za-ci ones que ti enen caracter sti cas de i ncerti dumbre son buenas candi datas parausar el model o del cesto de basura de sel ecci n organi zaci onal ; proceso ste dedeci si n, en el cual l os sol uci ones o i nterpretaci ones a una si tuaci n son unacombi naci n de corri entes i ndependi entes dentro de l a organi zaci n: parti ci-pantes, l a sol uci n propuesta por l os parti ci pantes, l os probl emas, y el ti po deoportuni dades a l as cual es l os parti ci pantes ti enenacceso (MarchyOl sen,gerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 1471979). Este model o para gerenci ar organi zaci ones est basado en l a concepci ndelentorno decretado presentado en l a Fi gura 3.Los nmeros asi gnados a l os di ferentes el ementos de l a Fi gura 3, represen-tan aspectos cl ave para l a expl i caci n de l as premi sas sobre l as cual es se basa l aescuel a i ndetermi ni sta, para l a creaci n del entorno decretado de l a organi za-ci n. La gerenci a (1 en l a fi gura) representa l as personas a ni vel gerenci al , conval ores, esquemas mental es oteor as parti cul ares acerca de cmodeben ser con-duci das l as organi zaci ones. Estas personas ven un evento futuro, con repercu-si ones en el medi o ambi ente, a travs de dos procesos: conoci mi ento e i nterac-ci n. El conoci mi ento (2 en l a fi gura) es l a comprensi n del medi o ambi ente atravs de procesos percepti vos. De acuerdo al punto de vi sta de l os i ndetermi ni s-tas, l as premi sas de i nvesti gaci n para el conoci mi ento de l as organi zaci oneshan si do centradas en paradi gmas organi zaci onal es, tal es como creenci as, ma-pas cognosci ti vos, esquemas y mi tos, en vez de serl o en l a l ey de regul aci n y au-tocorrecci n de estos mi smos constructos. Como resul tado, el anl i si s del desa-rrol l ode conoci mi entoy val ores ha estadosustentado, mayormente, en trmi nosde su tendenci a a permanecer ms o menos constante. La sol uci n para esta148 /espacio abierto vol. 9, no. 3si tuaci n (i nerci a y prejui ci o) est en el redescubri mi ento del potenci al de i nno-vaci n, a travs de acci ones al eatori as basadas en experi mentaci n y error.Wei k presenta un ejempl opara l a comprensi n de esta si tuaci n en el mundodelestudi o de l as organi zaci ones:La mayor a de l os gerentes se meten en probl emas porque ol vi dan pensaren c rcul os. Di go esto l i teral mente. Los probl emas gerenci al es persi stenporque l os gerentes conti nan creyendoque hay cosas tal es como, causal i -dad uni l ateral , vari abl es i ndependi entes y dependi entes, or genes y termi -naci ones. Ejempl os de esto exi sten por doqui er: l os esti l os de l i derazgoafectan l a producti vi dad, l os padres soci al i zan a sus hi jos, l os est mul osafectan l as respuestas, l os fi nes afectan l os medi os, l os deseos afectan l asacci ones. Las si gui entes afi rmaci ones son erradas porque cada una deel l as, de forma demostrabl e, tambi n operan en di recci n opuesta: l a pro-ducci n afecta l os esti l os de l i derazgo (Lowi ng y Crai g,1968), l os hi jos so-ci al i zan a sus padres (Osofsky,1971), l as respuestas afectan l os est mul os(Gombri ch, 1960), l os medi os afectan l os fi nes (Hi rschman y Li ndbl om,1962), l as acci ones afectan l os deseos (Bem, 1967). En cada uno de estosejempl os, l a causal i dad es ci rcul ar, no l i neal . Esta consi deraci n resul taverdadera para l a mayor a de l os eventos organi zaci onal es (1979: 86).La i nteracci n (3 en l a fi gura) es el proceso de actuaci n sobre el entornoorgani zaci onal . Los i ndetermi ni stas conci ben este proceso como un cambi o i n-control abl e que se l ogra a travs de profec as autocumpl i das (i deas y esquemasmental es de l os i ndi vi duos dentro de l as organi zaci ones, acerca del comporta-mi ento de l as personas en otras organi zaci ones con l as cual es, l os pri meros, ti e-nen al gn ti po de rel aci n), y l os efectos magni fi cadores de pequeas vari aci o-nes (consecuenci as i mpredeci bl es de acci ones menores de organi zaci ones en elmedi o ambi ente donde se encuentran ubi cadas). En rel aci n con esto l ti mo,Wei ck aporta elejempl o de l a formaci n de una ci udad en un rea agr col a:Una vez que un granjeroestabl ece una fi nca en un si ti odetermi nado, otrosgranjeros si guen su ejempl o; pronto, uno de l os granjeros abre una ti endade herrami entas donde se congregan l os granjeros. Ms tarde, un puestode comi da abre al l ado de l a ti enda de herrami entas, y crece l a vi l l a. La vi -l l a hace fci l l a obtenci n de cosechas a buenos preci os, l o cual atrae toda-v a ms granjeros; eventual mente se desarrol l a una ci udad. Ahora bi en, siun anal i sta busca una causa geogrfi ca como l a razn por l a que este si ti oespec fi co y no otro se convi rti en una ci udad, no l a encontrar. No l a en-contrar porque esta razn nose encuentra al l . Los procesos de ampl i fi ca-ci n generaron l a compl eji dad. Debi do a que el producto fi nal es tan com-gerencia organizacional y sociedad caleb a. lpez/ 149pl ejo, hay muchas otras pi stas fal sas en rel aci n con cosas, o vari abl esni cas que podr an causar que esta ci udad se formara en este l ugar. To-das estos i ndi ci os son engaosos, porque ni ngunode el l os fue l a causa deque l a ci udad se l ocal i zara espec fi camente en ese l ugar. La verdad estarperdi da para el anal i sta, especi al mente para l a persona que ve l a real i dadsol amente comocosas y estructuras, en vez de rel aci ones y procesos (1979:81).El entorno (4 en l a fi gura) es el agregado de l os actores soci al es, eventos,ci rcunstanci as, etc., y es caracteri zado como i mpredeci bl e, ambi guo, vol ti l yobscuro. El entorno decretado es el ambi ente sel ecti vo en el cual l a organi za-ci n pone su atenci n y sobre elcualtrata de i nfl ui r y cambi ar.La perspecti va de l a organi zaci n como un ente dentro de un medi o am-bi ente cambi ante e i mpredeci bl e, demanda un ti pode gerenci a di screci onal (Pfe-ffer & Sal anci k, 1978). Esta perspecti va puede ser entendi da y apreci ada mejoral consi derarl a descri pci n de tres rol es gerenci al es propuestos por Pfeffer y Sa-l anci k: si mbl i co, sensi bl e y di screci onal .En el rol de gerenci a si mbl i ca l as acci ones no estn rel aci onadas con l asfuerzas del entorno. Los outcomes de l a organi zaci n estar an determi na-dos pri mordi al mente por el contexto, por l o que l as acci ones del admi ni s-trador ti enen poco efecto. En el rol de sensi bi l i dad, l as acci ones organi za-ci onal es se desarrol l an comorespuesta a l as demandas del medi oambi en-te. Los gerentes real i zar an acci ones de acuerdo a l as i nterdependenci asque confrontan, l as fuerzas del entornoy l as acci ones gerenci al es estn di -rectamente rel aci onadas. En el rol di screci onal , l as fuerzas del entornosonmanejadas para acomodarse a l os i ntereses de l a organi zaci n. La funci ngerenci al ser a l a de di ri gi r l a organi zaci n haci a entornos ms favorabl esy admi ni strar y establ ecer entornos negoci ados favorabl es a l a organi za-ci n. Estos tres rol es estn i mpl ci tos en l a gerenci a de l as organi zaci ones(1978: 262-263).La concepci n determi ni sta de l a soci edad en el comportami ento del hom-bre y sus organi zaci ones soci al es pudi eran ser contrarrestadas por el rol asi gna-do a l os gerentes como agentes de cambi o en sus respecti vas organi zaci ones y enl a soci edad.150 /espacio abierto vol. 9, no. 36. Concl usi onesDe l o anteri ormente pl anteado puede concl ui rse, por un l ado, que l a soci e-dad, a travs de sus i deol og as y procesos soci al i zantes juega un papel pri mor-di al en el establ eci mi entoy manteni mi entode cul turas y esti l os gerenci al es den-tro de l a organi zaci n. Por otro l ado, puede tambi n aadi rse que l a gerenci a or-gani zaci onal , en l as personas de sus l deres y gerentes, puede promoci onar yproduci r cambi os en l os val ores de l a soci edad y en l a manera comosus organi za-ci ones se enfrentan a l as demandas del entorno. Ambos procesos muestran cl a-ramente l a rel aci n de i nfl uenci a mutua entre l a soci edad y l a gerenci a organi-zaci onal .Bi bl i ograf aBARNARD, C. (1938). Thefunctionsof theexecutive. Cambri dge, MA: Har-vard Uni versi ty Press.CYBERT, R.M., & MARCH, J.G. (1963). Abehavioral theoryof thefirm.En-gl ewood Cl i ffs, NJ: Prenti ce Hal l .DAFT, R.L., SKI VI NTON, K.D., & SHARFMAN, M.P. (1987). Organizationtheory. New York: West Publ i shi ng Company.DENI SON, D.R. (1990). Corporatecultureand organizational effective-ness. New York: Wi l ey.DENI SON, D.R. (1990). Corporatecultureand organizational effective-ness. New York: Wi l ey.DI LL, W.R. (1962). Thei mpact of envi r onment on or gani zati onal deve-l opment, i n: S. Mai l i ck & E. H.V. Ness (Eds.), Concepts and issues inadministrative behavior (pp. 94-109). Engl ewood Cl i ffs, NJ: Prenti ceHal l .FAYOL, H. (1949). General and industrial management. London: Pi tmanPubl i shi ng, Ltd.GRANDORI , A. (1987). 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