UCATeora de la Organizacin Caso Hotel Family Alumnos: Mara CostasFederico LinosPedro HervasNicolas Garca LozaLisandro Garca

Fecha de entrega: 28/09/2014

1) Distinguir cules son las partes de la organizacin y qu personas estn comprendidas en cada una de ellas. Es evidente que esta organizacin tiene problemas estructurales por lo que el organigrama no refleja la jerarqua real que posee la organizacin. De nuestro anlisis surge que el pice estratgico se encuentra formado por el presidente (el padre), los hijos y Fernando Navarro. Incluimos a este ltimo ya que fue incorporado para gerenciar el negocio y suplantar el retiro de los hijos. Lo que implica que va a tener poder al momento de la conduccin y toma de decisiones, siendo este consciente que debe reestructurar la organizacin y conseguir que el presidente delegue poder de decisin.Conceptualmente la lnea media se encuentra formada por los gerentes de nivel corporativos, donde las reas Finanzas, Comidas & Bebidas y Marketing pertenecan cada una a cada hijo, pero dos se retiraron por lo que se encuentran vacos. Mientras que las reas de Personal y Administrativa estan ocupadas por personas no pertenecientes a la familia. En este nivel tambin hay un Gerente General por cada uno de los hoteles, Rubn Castro es el Gerente del Hotel 5. Ademas hay gerentes de cada departamento para cada uno de los hoteles. Para el Hotel 5 los gerentes son: Luca Ortiz (Personal), Jos Grosso (Administracin), Alberto Servettini (Mantenimiento), Cristina Otamendi (Habitaciones), Liliana Varela (Eventos), Luis Lpez (Comidas & Bebidas) y Miguel Vallaro (Ventas). Lo mencionado hasta aqu es lo conceptual ya que el caso muestra que algunos de los gerentes prcticamente no cumplen roles de lnea media como es el caso de Luis, quien dice que se pasa todo su tiempo realizando informes econmicos y financieros para el nivel corporativo de manera manual.Por ltimo se encuentra la lnea operativa la cual se encuentra conformada por todos los empleados de cada hotel perteneciente cada uno a las distintas reas. La organizacin carece de tecnoestructura y staff de apoyo.

2) Qu mecanismos de coordinacin se encuentran presentes.Este caso presenta una organizacin que surgi siendo pequea y gracias al esfuerzo de la familia crecio y se convirtio en una gran empresa. Al estar conformada por seis hoteles el primer concepto lgico es que funcione mediante la normalizacin de procesos. Basamos este anlisis en que a nivel operativo todos los Hoteles deben brindar el mismo servicio realizando las tareas de la misma manera. Como por ejemplo el rea de mantenimiento debera funcionar igual para todos los hoteles. Al igual que los gerentes de los hoteles deberan operar de manera similar frente a la solucin de problemas. Sin embargo esto no ocurre, la organizacin no posee un sector de tecnoestructura, el rea fundamental para la normalizacin de procesos. El caso plantea una situacin en donde el presidente es quien realmente posee el control de la organizacin, en donde inclusive se tomaron decisiones en contra de las opiniones de los dems miembros del pice estratgico (los hijos). Con respecto a la relacin entre este y la lnea media tambin se da esta tendencia en donde se desestiman las decisiones tomadas por los gerentes e inclusive contradicindolas. Esto deja en evidencia que el mecanismo de coordinacin principal en este caso es la autoridad, la cual se suele dar en organizaciones nuevas y pequeas pero no cuando esta posee determinada escala. Esto se da en todos los niveles de la organizacin, los gerentes de nivel corporativo casi que no poseen control en la toma de decisiones. Mientras que los GG tampoco, ya que los empleados solan contactarse con el dueo ante la aparicin de problemas. Mostrando una grave falla en la comunicacin, producto de dicho mecanismo de coordinacin. El recin contratado Gerente de operaciones es consciente sobre esta falla estructural y organizacional, por lo que su primer objetivo es redisear el organigrama para delimitar correctamente las funciones. Corrigiendo as los problemas comunicacionales y de exceso de poder poder del presidente. Para as asignar correctamente las tareas optimizando los recursos disponibles.

3) Analizar los parmetros de diseo de la organizacin. Los parmetros de diseo que ms se ajustan a la empresa hotelera son los de una "estructura simple" ya que tiene una funcion poco profesional y escasamente desarrollado como se puede leer en el texto que solo una gerenta es universitaria y las condiciones del hotel en trminos de estructura y sistemas estan escasamente desarrollados. La determinacion de politicas y responsabilidades es altamente centralizada en los dueos de la empresa los hijos son el principio y el final de todas las decisiones especialmente en el Padre se manejan de manera autoritaria sobrepasando a los gerentes. Por ejemplo al gerente de recursos humanos a quien le manejan el sector a su voluntad.Carece de tecnoestructura y staff de apoyo, con esto se podria generar un mejor control en la direccion y un manejo ms profesional y capacitado en los sectores medios y operativos.Para nuestro criterio la empresa se maneja de manera que lo hara una empresa joven y debera profesionalizar sus diseo a una burocracia tradicional, normalizando los procesos y estandarizando resultados mediante la creacin de un rea de tecnoestructura.

4) Cul es el diseo decisorio de la organizacinLa toma de decisiones de la organizacin est centralizada en los dueos de la empresa, esto se realiza mediante la autoridad, la cual es implementada directamente por orden de los dueos de la organizacin, ya que consideran que por la alta rotacin de personal el mismo no est lo suficientemente calificado o con la experiencia suficiente para tomar decisiones que sean tiles para solucionar los problemas. Tienen un modelo de liderazgo de tipo "autocrtico" en el que el lder mandan y gobiernan al grupo y lo ejercen de forma nica es decir que el poder de decisin no se delega a los subordinados. Estos son los que tienen la informacin y en muchos casos no la comparten como deberan, por ejemplo muchos gerentes generales se quejaban de que se enteraban de sucesos de los hoteles a travs de sus subordinados, en lugar del nivel superior a ellos.Si bien este tipo de liderazgo es efectivo al momento de tomar decisiones que deben ser rpidas y precisas y hay un fuerte control sobre los procesos, en el caso de esta empresa tambin suceda que al ser una empresa familiar en la que los dueos son diferentes miembros de la misma, a veces los empleados podan recibir rdenes que se contradecan con otras porque los mismos dueos no se ponan de acuerdo. De esta forma es que ni los gerentes de reas de los hoteles y an siquiera los generales de los hoteles pueden discutir sobre la implementacin de soluciones a problemas con los que deben lidiar continuamente, pues no cuentan con la autoridad para hacerlas realidad.

5) Comente los factores de contingencia que identifique.Edad de la organizacin:La primera hiptesis explicada por Mintzberg respecto a la antigedad de la organizacin establece que cuanto ms antigua es la misma, ms formalizado estar su comportamiento.En este caso, no se especifica la antigedad de la organizacin, pero en base a lo detallado en el texto podemos establecer que debido a su funcionamiento, la misma es an joven o bien no supo capitalizar sus aos de experiencia.A medida que pasa el tiempo, la organizacin aprende ms sobre cmo adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de comunicacin y coordinacin. La organizacin normal establece procedimientos normativos de funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la misma. En esta empresa, este aprendizaje no se ha dado. La evidencia de ello son los diversos problemas de comunicacin que existen en ella.

Tamao de la organizacin:Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, ms especializadas estarn sus tareas.A pesar del aumento de tamao de la organizacin (al pasar de ser un hotel familiar a una corporacin) el comportamiento de la misma no es mucho ms formalizado que el de antes.Hay una mayor divisin del trabajo que cuando la organizacin contaba con un nico hotel, pero an no se logr una correcta burocratizacin en la misma.

Sistema tcnico:Respecto a este factor, podemos decir que el nivel de sofisticacin de la organizacin es muy bajo y ello repercute en la baja formalizacin del comportamiento de la misma.Como prueba de ello podemos mencionar el hecho de que la empresa no esta computarizada. Ello ocasiona demoras en la elaboracin y presentacin de informes econmicos y financieros resultando en la prdida de tiempo necesario para corregir posibles desvos.