Ca idad tota en CompensarServicio 01 cliente y medidos ontisindicolistos

1988-1991A Valentina,

a sus suenosJ a su generaci6n

Abel Ricardo Lopez Pedreros*

Introducclon

C aprichosamente qu'ero escribir unas pocas li-neas de una manera no muy acade-nica, expo-niendo algunos motivos que han despertado mi

interes sobre los asuntos que competen a este articu-lo' Cursaba quinto semestre de hlstoria en la Univer-

Historiador. Universidad Nacone de Colombia.Esle articulo hace parte de ta mOflogralia de qrado intitulada20 allos al sevco de Ie familia: ReJaciones labore/es y de ge-nera en IIna empresa de servicios. Compensar 1978-1997,presenraoa para cprar el titulo de Historiador en la Universi-dad Neclcnai de Colombia. sece Bogota. Ouisiera agradecera los protaqonstas de esre nlstorra. quenes compartieronconmigo el relato de Sll trabaio, de sus miedos, de sus pensa-mientos, de sus vidas, Espero que esle texto salisfaga. enalga, sus expectativas, Mucho Ie debo a la diligencia de los di·rectivos de Cornpensar para acceder a sus archivos y pennilirla realizacion de varias entrevistas. Estoy en deuda can variosprofesores del Departamento de Historia de la UniversidadNacional, Con Luz Gabriela Arango, quien dirigi6 esta tesis

sidad Nacional t algunas circunstancias person alesme hicieron vincular laboralmente a la Caja de Com-pensaci6n Familiar, Cafam. Recuerdo el riguroso pro-ceso de selecci6n del que fui objeto para lograracceder al trabajo de vendedor. Era un mattes, me le-vente un poco tarde, perc aqilice ml arreglo personaldando la velocidad necesaria a rnis movimientos para

desde sus principles en 1997; con el maestro Mauricio Archi-la, cuen dio su ircondiconal apoyo a las 'carretes' Investiga-tivas personales. debo olro tanto a su amistad. EduardoSaenz Rovner hizo suqerencias bibhoqraficas para la eetora-cion de esta tests. que sin duda mejoraron el texto. MedofiloMedina y Vera Weiler siempre han prestado etencon al desa-rrollo de las investigaciones de los estudiantes de la carrera.Gracias a Marta Saade y Oscar Calvo, cemareoas y amigos.par las erernas clscusrones sobre los temas de este articulo ya cada uno de los integralltes del espacio vital de discusionque tuve en la formacion como historiador: La revista Goliar-dos,A mi familia, en especial a mi padre. maestro y amigo canquien he compartido mis investigaciones histciricas. A mi com-paiiera, Maria Isabel Corles, y a mi hija Valeillina, su pacierJ-cia diaria con mis "hislerias" y mis historias.

tNNDVAR, WVIslfI de ciencias ,1dmillislrallvas Y sodatesNo. /4. Julin· Oidembre de 1999 119

INNOVAR. revista de ciencias administrativas t scciales

lIegar puntual a la "cita de t-abaio'. La circunstancia 10ameritaba. Cuando me iba acercando al edificio de laempresa divisaba un fila de personas, que cada vezera mas numerosa.

Eran las 8:00 de la maiiana, abrieron la puerta y elvigilante con parsmona revisaba los bolsos de laspersonas que iban ingresando a la empresa. Me apro-xirne a la recepci6n para preguntar d6nde quedaba laoficina de personal. En seguida una senorita que ves-tia un lujoso uniforme con el escudo de la empresarespondi6: "c Va usted en busca de empleo?". No al-ca-ce a responder cuando replic6: "Le aconsejo quese arregle un poquito si quiere entrar a trabajarY

, Cansemejanle advertencia, pense en devolverme t vestir-me "decentemente', perc el plazo para las enlrevistasera hasla ese dia. Entonces, antes de dirigirme a lamencionada oficina pase al bafic y me hice un arreglopersonal acorde con la situacion. Una vez en la oficinade personal, luego de esperar por mas de tres no-as,par fin pude entrar a la entrevista. Me preguntaron parmi familia, mis estudios, mi edad, mi estado de saludmental y fisico, mis gustos sexuales, mis principios re-Iigiosos (algo tuve que inventar), si iba a fiestas, si to-maba cerveza, d6nde vivla: en fin, estas son algunasde las preguntas que recue-co. Luego de la sxhausti-va indagatoria me dijeron que habia side aceptadoperc que era necesario hacerse las pruebas medicas yparticipar en el proceso de induccion que realizaba laempresa para los nuevos trabajadores, La empresalos designaba "los nuevos colaboradores de la familiaCafam". Tras cumplir esos requisitos inicie mis laborescomo vendedor en uno de los supermercados de estacaja de compensacion.

Recuerdo un domingo cuando el reloj marcabacon exaclitud las once y cincuenta y cinco de la mana-na. Entre par la puerla de personal, necesitaba apre-surar las cosas para Ilegar a tiempo y debia ser objelode las minuclosas revisiones de los Vigilantes de laempresa, Marque tarjeta, e inicie la rutina laboral deseis horas can quince mlnutos de descanso. Con otrastantas personas, mujeres y hombres, vendiamos ropa,nos desviviamos por los clientes, arreglabamos las es-tanterias, limpiabamos con esmero ellugar de lrabajo,corriamos los muebles para evitar ser vistos por lascamaras de seguridad monitoreadas par los jefes y losvigilantes de la empresa y esperabamos con ansiedadque sonara el himno de la empresa que daba por ter-minada la jornada laboral

La experiencia cotidiana con el trabajo asalariadainfluyo, en buena medida, en la eleccion del lema deinvestigacion. Contrario a 10 que puede pensarse, los

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investigadores y en general los cientificas sociales nopueden alejarse, sustraerse 0 separarse de los proble-mas de nuestro tiempc. En efecto, las problemetlcasactuales y su realidad atectan la manera como nosacercamos a! pasado. Es mas, nuestras preocupacio-nes par 10 preterite surgen de nuestro papel activo enla sociedad contemporanea. Ante estc es necesariorecordar 10 que decia Marc Bloch respecto al aficio delhistoriador: "SI yo fuera un anticuario me gustarian lascosas viejas. Perc soy un historiador y amo la vida [...]esa facul/ad de captar 10 vivo es en etecto, la cualidaddominante del historiador. .. "2

As1, hcle un estudio exploratorio para detinir canmayor exaclitud el tema de la investiqacion. En princi-pic me preocupaba observar las relaciones laboralesdurante el Frenle Nacional a traves de la experienciade una empresa de servicios, en ese caso Cafam. Enefecto, cuando presente rni proyecto de monografiaescogi esta empresa como terna de mi Investiqacicn,el cual fue aprobado e in.cie mi pesquisa historic aLuego de unos meses de trabajo de arch iva, surgi6 elprimer lexto que recogia algunas ideas sobre la tema-tea durante el periodo de 1957 a 1965. Esta ponenciafue presentada al semina rio de historia empresarialrealizado en el marco del X Congreso de Historia deMedellin en agosto de 1997, Dias despues la empresaen cuestion solicit6 mi presencia en la oficina del di-rector general de la Caja, quien dedic6 una maiianacompleta a explicarme por que con mi investigacionestaba danando la "imagen corporativa" de la empre-sa, A pesar de los intentos tanto de dejar en anonima-to el nombre de la empresa como de los protagonistasde la historia, la Caja de compensacion resolvio cerrarel archivo y desde luego bloquear el normal procesode mi investigacion.

Ante esta situacion pense en algun momenta cance-lar la investigaci6n e iniciar un nuevo proceso de trabajosobre otra cuesti6n. Sin embargo, el gusto por el temame oblige a buscar nuevas alternativas. Una de elias,conlando can buena suerte y la diligencia de un maestrodel Departamento de Historia de la Universidad Nacio-nal, tue haber encontrado la Caja de CompensacionCompensar, sus trabajadoras y trabajadores, su vida, su

2. Marc Bloch. Inlroducci6n a /a His/aria, Fonda de Cultura Eco-narnica, Mexico, 1992, p. 38. La cita rue leida en: Mauricio Ar-chila, "EI historiadof 0 la alquimia der pasado?", en: CarlosMiguel Orllz y Bernardo Tovar Z. cemp., Pensar 01pasade. Ar-chive General de la Nacion; Departamento de Historia de laUniversldad Nacional, Sanla Fe de Bogota, 1997, p 83.

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historia. Afortunadamente esta opclcn no me alej6 de-masiado de la tematica planteada al comienzo.

EI lema central de este articulo es caracterizar yanalizar las relaciones laborales en una empresa deserviclc durante el periodo 1978-1997 Se pretendedar eventa de la problemat.ca que plantea los model asgerenciales de calidad lotal en las relaciones de traba-jo. EI estudio de case busea explicar la particularidadsabre estas cuestiones, perc asi mismo devela las Ii-mitaciones del presente estudio: mediante esta inves-tigaci6n no se puede explorar los procesos globalesde los modelos japoneses y su influencia en las rela-ciones laborales. Pero Bun asi, no se debe descono-cer que en un espacio empresarial y laboral concretose presentan conflictos, acuerdos, decisiones y tiposespecificos de relaciones que son reflejo de las dife-rentes circunstancias que se dan a un nivel social masamplioe. Por eso, para futuros trabajos es precisoadentrarse en terraticas comparativas que permitancaracterizar y analizar tendencias generales de lasproblernaticas en cuestion, sin olvidar el papel activode los actores concretos. Existen ya varios estudiossobre empresas que seran una buena base para el ob-jetivo descrito anteriorrnente.

La revision biblioqratica canto con la lectura ex-haustiva del archive de la empresa. En primer lugar serealize el estudio de los memorandos de trabajo, car-tas de renuncia, evaluaciones de perlodo de prueba yvaloraci6n de me-tes per-sonales. Esta informacionnos dio pistas sobre las po-liticas de control ejercidaspor la empresa hacia lastrabejaooras y los trabaja-dores. En el mismo sentido,leimos los manuales de lra-bajo, los manuales de ca-pacitacion, los informesanuales, los manuscritossobre politicas de selecci6ny los criterios para ascen-der jerarquicamente en la

3, vease Luz Gabriela Arango,"Del palernalismo al terror delmercado: genera, reestructura·ci6n y relaciones laborates en laimluslria lexlil", En: varias aulo-ras, Mujeres. hombres y cambiasocial, Universidad Nacional deCOlombia, CES, Santa Fe deBogola, 199B, pp. 193-253.

organizaci6n, 10que nos permitio observar las diferen-cias de qerero en el espacio laboral.

Otra documentacion consultada fueron las memo-rias de los seminarios de calidad total (1990, 1991,1994 y 1995); los libros que han side leidos dentro deesta ternatica por las trabajadoras y los trabajadores:las aetas de los comites primarios, del consejo directi-vo, del comlte de direcci6n y los boletines intern os.Esta fuente de informaci6n nos adentrc en el cornpor-tamiento cotidiano de las relaciones laborales y de qe-nero, y en especial sobre la prcblernatica de laparticipaci6n y las cuesliones de sindicalismo.

Otra fuente valiosa fueron los testimonies orales.5e escogieron 17 trabajadoras y 8 trabajadores luegode la lectura de las hojas de vida y los rnemorandos".EI criterio basico de selecci6n fue la antigQedad, perotambien se ccnto can la partcpacon de personal reti-rado que ayudo a diversificar los puntos de vista sabrelas relaciones laborales y de qenero. Vale la pena ad-vertir que en algunos casos se contc con otros relatosrecagidos dentro de la investiqacion antes menciona-da que reaice con Mauricio Archila y Amaila de La To-rre sabre la historia de Compensar. Las entrevistasrealizadas para esta monografia indagaron sabre lavida de las trabajadoras y los trabajadores de Com-pensar. En particular, sobre las trayectorias laboralesy la vinculacion a una empresa de servicios y la recep-cion de las politicas empresariales. Tamblen se explo-

ro sobre la experienciafemenina y masculina conrelacion a las estrategias uti-lizadas para hacer compati-ble el mundo laboral, elfamiliar y del estudio. Obser-vamos ademas la posicionde los trabajadores y traba-jadoras respecto a la instau-racion de modelos gerencia-les, en especial. la calidadtotal. Los testimonios orales

4. Dentro de esta mueslra se en-cuentran directivos, asislenles.operarios, secrelarias, recep-cionistas, conductores, aseado-ras, enfermeras y jetes dedivision. Por razones obvias.no se divulgaran los nombresde los entrevistados y entrevis-ladas y para ello se colocarannombres ficlicios. Vtiase elanexo.

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,tarnbien nos adentraronen las rulinas laborales yextralaborales, las activi-dades en eltiempo libre yde oco, asi como de lastareas en el trabajo do-mestrco

Origen yantecedenteshistoricos

Antecedentes: ladactrina socialcat6lica: el punta en comuns

EI desarrollo de Compensar esta ligado al transcurrirhist6rico del pais a 10 largo del presente siglo, par lasencilla razon de que en este periodo se consolida elmundo laboral colombiano. Esta caja de compensa-cion familiar fue pensada e ideada par una lnstitucicnque tuvo sus origenes a comienzos del presente slqlo.Hablamos de la Fundaci6n Social, que luvo al jesuitsespafiol Jose Maria Campoamor como su primer ges-tor. Fue una obra que IIev6 par nombre Circulo deObreros y fue creada en 1911, Dentro de sus pmclpa-les objetivos proponia una alternative catolica para lasclucon de la injusta condicion de los obreros; alter-nativa heredada del modelo europeo de la doctrina so-cial cetojca, formulada en 1891 por el Papa Le6n XIII.Esta dectrina, en terminos generales, aparte de ofre-cer mejores condiciones materiales para la clase obre-ra, pretendia ser una instiluci6n integral que buscaba'te redenci6n moral, economice e inte/ectual de la c/a-se obreralJ/i.

5. Esle capilulo se basara en el texlo de Mauricio Archila, Amai-la de La Torre y Ricardo Lopez, 20 afios de la hisforia deCompensar. En prensa. 1999.

6. Para un estudio sabre la obra de Campoamor en Bogota, vea-se: Rocio Londono y Alberto Saldarriaga, La ciudad de oiosen Bogota, Barrio Villa Javier, Fundaci6n Social, BOgo18,1994. La cita es de eSle libro, pp, 14 Y ss. Tambien: RecioLondono, Gabriel Restrepo, oiez hislorias de vida: Las Ma-

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De igual manera, las basesque luvo la creaci6n del subsi-die familiar se hallan en la doc-trina social cat6liea. EI subsidiofamiliar se origin6 en Europa amediados del siglo pasado:cien atics mas tarde iniciariasu actividad en territorio colom-biano, Con la creaci6n del sub-sidio familiar se incorpor6 en ellenguaje del mundo labcral eleoneepto de sa/aria familiar,que abogaba por que la familiatrabajadora fuera la principal y(mica destinataria de los ingre-

sos de los obreros. Se consideraba al obrero comounco proveedor de ingresos en la familia, de suerteque las mujeres no perdieran el rol tradieional de ma-dres y esposas, pues si el obrero devengaba un sa/a-rio familiar, elias no tendrian necesidad de meter otraslabores fuera del hogar. En conseeuencia, los empre-sarios europeos empezaron a abonar dineros a fondoscomunes para redistribuirlos entre su mana de obradependiendo del numero de hijes que tuviera el traba-jador"

La misma doctrina social catolica que dio origen alas cajas de compensacion en Europa, ilumin6 la obrasocial del padre Campoamor en nuestro medio. Pero

rres, Funoacon Social, Bogota, 1995, y Manuel Briceno, DelCirculo de obreros y de la Caia Social de Ahorros a la Funda-cion Social, Fundacion Social, Boqota, 1997. La doctrina so-cial catofca eera oeslcarnente constituida por ra enciclicaRerum Novarum de Leon XIII de 1891 y Quadrigesimo Anno,dictada par Pia XI en 1931.

7. Para conocer los origenes historicos del subsidio familiar,veanse: Gabriel Poveda Ramos, Com/ama, precursora y pro-tagonista del subsidio familiar en Colombia, 1954-1989,Comfama, Medeliln, 1989; RoberloArias Perez, 'EI origen delsislema de compensacion familiar" en: La {i/oso{ia de Ie segu-ridad social, Tomo I, Verilas, Bogola, 1994, capitulo 1. Y JohnJaime Correa, Los gremios econ6micos y la compensaci6n fa-miliar en Colombia. Esrudio de caso' Fena/co y Comfenalco-Anrioquia. 1957·1986 Ponencia presenlada 131X Congreso deHistoria, Medellin, agoslo de 1997.

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el insisti6 mas en las bondades del ahorro como me-dia para contener la rebeldia obrera contra su injustacondici6n Asi, surgi6 en el ano 1911 el menconaooClrculo de Obreros y su respectiva Caja de Ahorros ya fines de los arias 10 se constituyc el barrio San Ja-vier, en el extreme sur-oriental de Boqotae

Sin embargo, la creaci6n de Compensar estuvoinfluida par razones precisas. En ese entonces los em-presarios pensaban que era necesario modificar en al-guna medida la distribucion de la riqueza. Para ella,cretan los gestores pertenecientes al Circulo de Obre-ros. era importante analizar y repensar el sistema decompensaci6n familiar. Asi, el Circulo de Obreros de-cidi6 participar en una serle de reflexiones sobre ellema, apoyado en su vasta experiencia, su crecimien-to empresarial y sus eouoce principios axiologicos. Ala cabeza de estas reflexiones encontramos a los su-cesores del jesuila Gampoamor: Jose Maria Posada,Luis Guillermo Velez, Eustoquio Guarin, Jaime Marti-nez y Adan Londono. AI mrs-no tiernpo el futuro GrupoSocial vivia un apreciable crecimiento empresarial Es-tando ya con la Caja Social de Ahorros asumi6 el retedel gobierno de Misael Pastrana de iniciar labores deahorro y crsdito hipotecario en el recen creado siste-ma UPAC (Unidad de Poder Acquisitive Constante).Entonces se lunda la Corporaci6n de Ahorro y Vivien-da Colmena, en 1974. En el mismo ana se cre61a Pro-motora Colmena y 'un ano mas tarde se ineursion6 enel mercado de las comunicaciones con Genpro (Cen-tro de Producci6n AUdiovisual). En 1976 se creo Ser-vir, empresa recrealiva: recurriendo tambiE!n a latecnologia informatica se dio inicio a Sistemas K.BData EI crecimienlo del Grupo Social no paro ahi, al-gunos alios despues se inicio la creacion de filiales deColmena en Seguros y fiduciarias. Posteriormente sedaria inicio a Leasing Colmena. Esle envidiable creci-mienlo econ6mieo y empresarial eonlaba ademas conla ventaja de tener una exitosa imagen empresarial,pues gozaba de una eonfianza en su gestion eeon6mi-ea que se prolongaba hacia la inversion de sus ganan-eias en proyeetos de imp acto social9.

Ademas del contexto antes descrito, la ereaeionde Compensar en 1978 estuvo influida por otras razo-nes. Entre estas encontramos el objelivo por parte delCirculo de Obreros de encarrilar el sistema de subsi-dio familiar. 5e percibia que el funcionamiento de las

B, Rocio Londono y Alberto Saldarriaga, L8 ciudad de Dios enBogola, op. ci/., pp, 35 Y ss.

g. Manuel Briceno, De! eircl/lo de obreros, op. cil, pp. 171-172.

cajas de compensaci6n se habia desviado de la filoso-fla que Ie dio oriqen: la doctrina social cat6lica, queabogaba por los trabajadores mas necesitados y susfamilias, por una sociedad mas justa y por la reden-cion moral de la sociedad. Adernas, se argumentabaque los recursos administrados por las cajas se esta-ban destinando a obras suntuarias, en beneficia de lasc1ases medias y en desmedro de las clases popularesEn efecto, se propuso una caja de cornpensacion quereviviera y encauzara los principios axiolopfcos delsubstdio familiar y estuviera al servicio de los mas ne-cesnaocso. Desde el punto de vista del Girculo deObreros, esla pretensi6n era coherente y fiel a la obradesarrollada por Campoamor, 10que daba viabilidad ylegitimidad axioloqlca a la creaci6n de la caja de com-pensaclor EI acta de fundaci6n dice: " ..nos hemosreunido hoy con el objeto de 'undar una caja de Com-pensaci6n Familiar al servicio de los mas necesitados.Este grupo de empresarios y personas que estamoshoy aqui, pretendemos recordarle al pais la necesidadimperiosa de lograr una sociedad mas justa y equitati-va mediante mecanismos constructivos y pacificoscomo los de la compensacion familiar. ..~11 Se tratabade una empresa "que promulgara el principio del sub-sidio familiar como una forma de sustentar a los masdebiles ..." 12

De igual manera, y continuando con los objelivosde equidad social, se aducia que la creaci6n de Com-pensar estaba ligada con la necesidad de las empre-sas pequer'ias que ten ian trabajadores con muchoshijos, que aportaban poco y demandaban mucho, ra-zon por la cual las grandes cajas del momenta no lasaceptaban. Asi, al parecer, Compensar intento suplirlas necesidades de los trabajadores de estas empre-sas, pero tambien encontr6 un lugar especifico en elmercado del subsidio que Ie daria la posibilidad de irafianzandose cada vez mas en el. Segun un inlegran-te del consejo directivo de aquel momento, la idea im-perante era "." resolver ese problema creando unacaja que los reciba a todoS"lJ.

10. Mauricio Archila, 20 aiios de His/oria de Compensar, op. cil.,p. 12.

11. Acra de Fundaci6n, junio 18 de 197B, Archivo Compensar.(De ahara en adelante se citara A.C.)

12. Asamblea General de Ailliados, acta No.1, agasto 22 de1978, A.C.

13, Car:os Perez, ex integrante del consejo directivo, enlrevista,noviembre de 199B.

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y suciales

Asi lIegamos a la ultima rezon por la cual se cre6Campensar, a mi juicio, interdependiente con las ante-nores. Esta fue el objetivo del Circulo de Obreros detener un mecanisme eficaz de rentabilidad empresarialy econ6mica que Ie diera la posibilidad de realizar in-versi6n en 10que los fundadores denominaban cues-tiones socia/es. Sin embargo, no resulla gratuito que

el origen de Compensarhaya estado inmerso en uncrecimiento empresarialconsiderable de la hoy lIa-mada Fundacion Social.Por eso, si bien la preocu-pacion por invertir en abrasde impacto social era real,tam bien exislia el interespor obtener una rentabili-dad economics que lespermiliera consequ.r ga-nancia, no necesariamentepara inversiones sociales.Este interes econcmlco yempresarial del Circulo deObreros se disimulaba, einclusive se negaba, me-diante la proyeccion del su-puesto objetivo de lainversion lotal en cuestio-nes sociales. Es decir, elconjunto de la ganancia sedestinaba a proyectos degran impacto social, con lapretension de diferenciarse

de otros grupos econcrncos del pais a los que sola-mente preocupaba oblener e! mayor porcentaje de be-neficio individual. Par eso en el acla de fundacion seenr-na:

al fundar esla caja pretendemos buscar y lograr un mejorvivir para las familias de quienes lrabajan en nuestras em-pres as [... ] era necesario atender al Ilamado pontificio yproteger a la familia como celula primaria de la sociedad[... ] se lrata de competir no como un negocio, sino acabarcon la injusticia ... 14

Desde luega, en las fuentes de mayor acceso solose reconocia el objelivo social, a la vez que se negabael fin de ganancia, mienlras que en los documentos decirculaci6n reslringida acurria 10cantraria' el fin deganancia surgia y el objetivo social desapareciaPor ejemplo, en los tramites de gestaci6n de la caja,

14. Acla de Fundaci6n, junio de 1978, A.C,

el Circulo de Obreros contrat6 una encuesta para sa-ber "que oportunidades tenemos en el mercado [ ..] nopodemos correr el riesgo de rea/izar a/tas inversionesde dinero sin tener ganancia monetaria alguna paranosotros"15.

De esta manera. coexistieron en la creacion de lacaja tanlo el fin social como el objetivo de obtener ga-nancia privada, a pesar de que la empresa y sus gesto-res disimularan el segundo mediante e! prirnero. pues laoportunidad empresarial y economca era incompatiblecon los principios axiol6gicos en los que siempre hancreido.

Asi, Compensar, basado fielmente en la encuestacnaoa'e iniciaria su guia de trabajo con el objelivo deconseguir un espacio cada vez mayor en e! mercadodel suosidio familiar, tarea que no Ie fue nada facil.Para esto utilize un par de estralegias que Ie diercnbuenos resullados: una alta cuota mono-eta en elpago del subsidia familiar y el servicio de salud.

De esta manera se creo la Caja de Compensaci6nFamiliar Compensar. EI acla de fundacicn se firm6 el10 de junto de 1978. EI 30 de junio del mismo aro, elMinislerio de Trabajo Ie concedi6 la personeria juridi-ca y el 2 de noviembre de 1978 inicia labores can 41empresas aftliadas. 1.278 lrabajadores inscritos, conaportes cercanos al mil16n de pesos y 27 empleadoslaborando en la empress".

Surgimiento de la calidad total

EI crecimienlo de Compensar, y sobre todo la acogidade sus servicios, reposaron en el trabajo arduo de sustrabajadores y trabajadoras. Perc para ese desempe-no no bastaba una clara guia axicloqlca, habia que in-corporar mecanismos eficientes de funcionamienlo

15. Carla anexa, anterior a la informaci6n de la encuesla No apa-rece emisor. 5e encuentra en la Carpeta Cinep- Servicios. D6, # 9, A.C., resaltado mio, Vale la pena anotar Que si bien laencuesta fue muy nombrada, el hallazgo no lue larea facit.

16, Encuesta Cinep-Servicios, Carpeta D 6 # 9, A.C. En la encuestase respondi6 a pre9unlas como: i.,A quien debe servir una cajade compensaci6n?; i.,en que orden son mas imporlantes los ser-vicios que debe preslar una caja de Compensaci6n?, enlre otras.Entre los resultados mas importantes encontramos que la princi-pal poblaci6n objelo eran los obreros de ingresos bajos con unporcentaje de 61 ,8 %. EI servicio de salud jue el mas importantepara los lrabajadores. con 50,1 %.

17. Informes Anuales, 1979, A.C. (De ahara en adelante se citar~como I.A.)

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empresarial. Aunque desde el principia la empresatuvo esa preocupacion, los nuevas retos requerianrespuestas calificadas. En ese sentido. la contrataci6nde un coordinador para el area de Organizaci6n y Me-todos a finales de 1987 fue el paso definitive para im-plementar en la Caja el modele de gerencia [apones:los circulos de ceucao".

Este lipo de modelos de gerencia S8 han venidointroduciendo en empresas del sector industrial, fir-an-ciero y de servicios, especialmente en los ultirncs 10aries, con el apoyo de varias enlidades como la Cor-poraci6n Colombiana de la Calidad, el grupo ColombiaCalidad, la Fundacion Colombian a Calidad, la Funda-cion Carvajal y asesores privadcs». Este nuevo princi-pio organizativo introduce una concepcion de laempresa sequn la cual esta es un grupo hornogeneoque funciona como un sistema integrado en condecada una de las partes debe contribuir al funciona-rniento del conjunto a traves de la retroalimentacicnmutua Tecricamente mediante esta formula cada unode los integrantes de la empresa debe participar demanera creativa en el cumplimiento de los objetivoscomunes. AI mismo tempo. esa ideolagia, entre otras,ha invadido el discurso empresarial en el cual se plas-ma un mundo del trabajo idilico, ausente de conflictos,sin autoridad yen la cual los trabajadores(as) no su-fren ninguna medida de control20.

18, Acta de Consejo Direc/ivo, No. 141, 1988, A.C, Uno de los di·reclivos afirmo que esta lue la (mica teoria organizacional queha asumido Compensar a 10 largo de su historia (entrevista,noviembre de 1998).

19, Wase Anita Weiss (editora), Modemizaci6n industrial: empre-5015 y lrabajadores, Departamento de Sociologia, UniversidadNadonal de Colombia, Bogota. 1998,Compensar tuvo como material de primera mana el libro deEnrique Ogliastri, uno de los mas leidos para "empaparse" enel lamoso modelo de calidad tolal. Enrique Oligaslri: Gerenciajaponesa y circulos de capaci/aci6n, experiencias en AmericaLatina, Grupo Editorial Norma, Bogola 1988, Este libra es tansolo una legitimad6n de los modelos de ealidad total. Paraconocer una crilica exhausliva. wiase Eduardo SaenzRovner, "Ideologias empresariales y 13 investigacion en las fa-cultades de adminislracicin en Colombia' en: Innovar, revistade eiencias adminislratil'BS y soclales, Facultad de CiendasEconomicas, Universldad Nacional de Colombia. enero-juniode 1995, No. 10. pp. 14 Y ss.

20. los origenes de esta ideologia adminislrativa los encontra"mas en 105 Eslados Unidos alrededor de 1980. Surgio can ladefinicion de 'cultura organizacional", la cual concebia la em·presa como un sis1ema de significados socialmenle construi-dos y los cuales eran cornpartidos por lodos los inlegrantes

Estas circunstancias significaran un proceso paula-tina de racionalizacion y cambia organizativo que fuedelimilando un nuevo perfil en las relaciones taborales.Se exigio una redefinicion en las politicas de seleccionde personal, en las estralegias de mercadeo y en la or-qanizacion del trabajo. Esto se combine can el esfuerzode racionalizar los esquemas laborales y la introduccionde cambios tecnotoqlcos. EI mas importante cambia enese momento, como se dijo, fue asumir, a finales de1988, un nuevo modele organizacional: la administra-cion par calidadt'. Este buscaba la utilizaci6n optsnadel esfuerzo humane y la orqanizacion de la producci6n(servicio) que se reflejara en la reduce ion de la perdidade tiempo laboral.

lodes estes circunstancias fueron produciendo uncambia paulalino en las relaciones laborales. EI iniciode estudios de tiempas y movimientos en el contextode la orqanizacion cientifica del trabajo estuvo acom-pafiado por la racionalizacion de los criterios de selec-cion para incorparar personal. Adernas, las funcionesdel trabajo de los empleados{as) fueron objeto de eva-luaciones tecnicas. A su lurno, los horarios laboralesfueron sometidos a un proceso de ajuste •...porque seempezaron a medir casas, entonces usted cuantotiempo gasta, dando una cita y si es personal y duran-te el tiempo /ibre y a esta hora esta desoGupado. Ahipor ejemplo, ten/amos toda /a gente de 8 a 5 sin pen-

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de la organizacicin En terminos generales, introducia unanueva configuraeion a las relaciones laborales. Se tenian encuenta los valores de 105 trabajadores y trabajadoras, segunlos cuales podrian aumentar la competitividad de las empre-sas. Esto se suscribia dentro de un discurso administrativo detipo normativo, en contraposicion al racional (administracioncienlifica y racionalismo de sistemas, entre otros). Denlro delos principales libros que promulgaron estos principlos encon-tramos: William Ouchi. Theory Z: How American BussinessCan Meet Ihe Japanese ChaJlenge?, Mass8chusetssAdisson·Wesley, 1981; Thomas Peters y Robert H Waterman,In Search of Excel/ence, Nueva York, Harper and Row, 1982 yTerrence Deal y Allan Kennedy, Corporate Culture, Reading,Massachuseles, Adisson-Wesley, 1982, Sabre la trayectoriahistcirica de las ideologias administrativas, vease StephenBarley y Gidean Kunda: "Plan y dedicacion: oleadas de ideo-logias de control normativo y radonal en el discurso adminis-trativo·. en Innovar, revisfa de ciene/as administralivas ysociales, Facullad de Ciencias Economicas. Universidad Na-cional de Colombia, julio-didembre de 1995, No, 5, pp 12·35,Iraduccion de Hernando Garcia Bustos,

21. Esle paradigma gerencial no es exclusivldad de Compensar,se desenvuelve denlro de 10 que se ha Ilamado la Toyotiza-cion 0 japonizacion de los discursos empresariales.

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INNOVAR,revista de cienciasadministrativasy·\Jfr~Vi..i£H.c;.~~)~:1

set que habia hora pica, ahora los furnos son de 8 a10 y 2 a 4, depende de la asistencia del publico .. un

La lncorporecon de personal empezo a ser evaua-da para calcular las necesidades de corrratacion de per-sonal. Ya no se daba la oportunidad de que el director 0los altos rangos de la Caja hicieran posible la entrada di-recta de trabajadores 0 trabajadoras a la empresa. Laoficina de Orqanizacion y Metodos, en trabajo conjuntocon la de Desarrollo Humano se encargaban de decidirsi era necesario contratar personal, bajo que tempo, enque jornadas, especificando claramente las funcionespara desempeiiar. Asi mismo se intensfico el uso de lamodalidad de concurso para ingresar a trabajar en laCaja. La planta de personal,

en ese fiempo empezo a definirse par estudios tecncos [.,,] paracrear un cargo nuevo, debia haber un estudo con variables tee-nicas standard, en donde se justifique par programas nuevasque acorreta la Caja, par el crecimiento en voicmenes de ecuvr.dades, par elementos muy objetivos que son cuenmceoos ycuya cuantificaci6n en horas de lrabajo da luqar a una conclu-sion: se oecesns una persona de tiempo aSI .. , 3

A esta circunstancia S8 afiadio que el numero detrabajadares en 1987 respecto al ano anterior aumen-to en 55%, 10que provoco que las relaciones cercanasy de mutuo conocimiento entre los directivos, los tra-bajadores y las trabajadoras empezaran a desapare-cer; la camaraderia, la amistad laboral y los lazosperson ales entre trabajadoras y trabajadores empeza-ron a extinguirse. Las relaciones laborales, en contra-posicion al periodo anterior, paulatinamente fueronhaciendose mas distantes entre los diferentes inte-grantes de la empresa, el conocimiento de los compa~Fieros se hizo cada vez mas restrlngido, y los nombresse fueron olvidando. Una trabajadora recuerda

como la empresa crecio tanto infartunadamenle se ha perdi·do muchas casas (...J parecia que se sentia nuevo, me senti aasi en varias divisiones y de pronto se te olvidada el carne,nadie te reconocia, nadie se sabia ya el nombre, quizas parahi la division [... 1 uno se encontraba en el ascensor, es etpunta de encuenlro porque no hay mas, si, ese es ellugar deencuenlro ..-24

...!hubo un] cambia de la poblaci6n que integra ta empresa, [enese momenlo] empezamos a hacer mas, teniamos interesesdistintos y responsabilidades distintas, el clima laboral fuecambiando, pero no posilivamente, donde la sensacion es quela productividad es 10mas imporlante y 10olro no tan1025.

22. Carolina Cortes, directiva, entrevisla, noviembre de 1998.

23. Mauricio Granados, directivo, enlrevisla, noviembre de 1998

24. Isabel Sanchez, ex IrabaJadara de la empresa, entrevista, no-viembre de 1998. Veese anexo 3, fotogralia No.8.

25. Clemencia Delgado, asislenle, entrevista, noviembre de 1998.

126

Las relaciones laborales sufrieron una transform a-cion, influenciadas por el discurso gerencial que habiaadoptado la empresa: los circulos de calidad. Estaideologia administrativa pretendia reducir los conflic-tos entre jefes y trabajadores para incentivar las rela-ciones de confianza, apoyandose en un discursobasado en la unidad de intereses que requiere uncompromiso personal y moral entre los trabajado-re(as) y la empresa como una unidad abstracta. Sebuscaba entonces un(a) trabajador(a) dispuesto(a) ycomprometido(a) can los fines empresariales, asumi-dos como propos".

Esta nueva configuraci6n en las relaciones laboralesperrntio a los directivos mantener arm6nicamente la re-lacion entre jete y trabajador(a). Adernas la jerarquia la-boral se rutrio de nuevos cargos, 10 que hizo quecrecera la distancia entre directivos y lrabajadores(as),par un lade, pero se intensificara la confianza en la rela-cion de los trabajadores y trabajadoras con un jefe inme-diato y direcfo, por el otro. Esto lrajo consigo una nuevaterminologia para referirse a las relaciones laborales, Enese momento se introdujo una nomineclcn que rernplazclos tradicionales roles para las relaciones entre jefe y tra-bajador{a). Se describe al jefe con el eufemismo deorientador, lider de personas y subalternos, pues jete"t1ene una connotacion mas impostiva, de autoridad, demano dura"27, mientras que gerente 0 lider "tiene unaconnotacion con mayor enfasis de responsabilidad, deguia, de orientador, de apoyo, de entrenador, de creadorde campeones"28. A su turno a los trabajadores(asj seles denomino colaboradores para que lOsesientan impor-tantes denIm de la organizacion y no se sientan bajo unaautoridad sino en un trabajo conjunto"29,

Este objetivo de armonizar tanto la jerarquia labo-ral como sus relaciones intrinsecas se reforzo median-te formulas calculadas en el comportamiento laboral y

26, Vease Carmen Marina Lopez, "Formas de relaciones laboralesen Colombia", en: Globalizacion, apertum economica y relaeio·nes indus/riales en America Larina, Luz Gabriela Arango y Car-men Marina Lopez (comp) Facultad de Ciencias Humanas,CES, y RET, Universidad Nacional, 1999, pp. 193 Y ss. Y Car-men Marina Lopez, "Crisis economica y procesos de democrati-zacion en la industria lexlil colombiana, el grupo Fabricato', en:Innvovar, revis/a de ciencias administratlvas y sociales, Facul-lad de Ciencias Econ6micas, Universidad Nacional de Colom-bia, No. 10, julio·diclembre de 1997, pp.129·145.

27. Cambio de denominacion, memorando, junio 27 de 1988, sp,carpeta L34. A,C.

28. Cambio de denominacion, ibid.

29, Cambio de denominacion, ibid.

l U" .....""...

BIBllOl'ECA GESTlliN DE LA CAUDAD

cotidiano entre jefe y trabajador. Por ejemplo, en elcaso de una amoneslaci6n, producto de una falla delsubalterno, la forma de Ilamar la atenci6n no era"siempre te equivocas, que tango que hacer para queaprendas, no sirves para nada"30, sino mas bien creoque has fal/ado, y tv trabajo debe ser objeto de algu-nas modificaciones, si tu gustas yo te colabor631. Aho-ra bien, esta amonestaci6n se hecla en un lugarprivado y asi se evitaban los "seniimientos de avasa-I/amiento que pueden surgir en los trabajadores cuan-do se regafia en publico"32. Se pensaba que la eficaciade la amonestaci6n era mayor cuando se estimulabaposuivamente y aumenlaba el sentimiento de respon-sabilidad y leallad a su jete y a la empresa.

Esta nueva terminologia queria hacer mas sulileslas fuertes diferencias jerarquicas que se estabancreando y a su vez esconder un proceso de control,cooptaci6n e inlimidaci6n hacia los Irabajadores y Ira-bajadoras. Para elio tom6 importancia, en terminosdiscursivos, la participaci6n y la colaboraci6n entre 10-dos los integrantes de la empresa. Por ejemplo, en elcaso de una opinion dada por un trabajador 0 trabaja-dora, el jefe no debia responder: "i., Cual idea, que es/0 que te hace pensar que sabes mas que noso-troS?"33, sino mas bien decir: "Por que no me explicasmas detalladamente, dejando que el co/aborador ha-ble, sin importar si la idea no se toma en cuenta ... "34.EI objelivo de los directivos y jefes era entonces "creary formar en las mentes y en los corazones de todo elpersona/la imagen de la obra eomun y /a adhesion ael/a"35.

Esto estuvo acompatiado par estrategias de losdirectivos de la empresa para incentivar en los trabaja-dares y trabajadoras la importancia de la funcion queeslaban desempenando. Despertar sentimientos deorgullo, de salisfacci6n, de euforia y de relevancia encuanto a la actividad que realizaban en la Caja. La in-troduccion de actitudes como Ilamar can nombre pro-pio a los trabajadores, alabarlos 0 saIudarias de mana,intentaba armonizar las relaciones laborales y aumen-tar la eficiencia y la productividad de los trabajadoresy trabajadaras, AI mismo tiempo, se escondia el objeli-

30, Manuscrilo, 1989. carpela F 23, #54, s,p, A,C.

31 Manuscrilo, 1989, ibid,

32, Malwscrilo, 1989, ibid,

33, Manuscrilo, 1989, ibid.

34. Manuscrito, 1989, ibid,

35. InlroducciOn a los semmarios de Calidad, \991, carpeta. 83,PP· 12 y ss, A.C

CANJE

va de la empresa de mantener un orden laboral conve-nienle para sus intereses.

[....lias prioridades de los empleados han camotaoo. Las es-taorsftcas muestran que los tactores como hacer ellrabajo in,teresente. al trabajo en equipo, hacer sentir irnpcrtante alcolaborador en la orcenaecron, son tan lmportantes para loscolabotacores como 10es el buen sueldo[ ...] desarrollando laautoestima en los erroreacos de la orqaruzacion, inculcandoel sentimiento de confianza y capacidao. Diciendcle al em-pleado que liene razon: alabe sus labores3salOdeio de mana,atirmele que esta orgulloso par su trabajo 6,

Sin embargo, todas eslas estrategias se hicieronefeclivas mediante el proceso de capacitacion en ad-ministraci6n por calidad que empezo a ejecutar la em-presa. En principia, como era de esperarse, losprimeros en lomar esta capacitacion fueron los directi-vos. quienes la trasmitieron posteriormente al restodel personal. Los directivos estaban convencidos deque sin una capacilaci6n y educacicn del personal enlos modelos de calidad total esta no seria una reali-dadv. Mediante lecturas, seminarios y videos se bus-caba que "sensibilizaran a todo e/ personal frente a/acaUdad total, ademas se buscaba arraigar la calidadtotal en las entrafias de cada uno de nuestros fUll cio-narios" 38, De esta manera se impregn610da la cotidia-nidad laboral con el nuevo modelo organizacional, quelrajo consigo la lectura par parte de los trabajadmes ytrabajadoras, de una serie de libros sobre la lematieamencionada.

no haciamos mas, leiamos, ibamos a cursos, todo era cali-dad total, era impresionanle, todo tenia que ver con aso, unose cansaba, porque a toda hora era si uno estaba aplicandoel lamoso model ito de la Calidad TOla139.

En esta nueva cotidianidad laboral se plasmabanlos nuevos derroteros de la empresa. 5i bien continuola preocupaci6n por la complacencia del usuario y elcumplimiento del objetivo social, se introdujo la salis-facci6n total del clienle como la ral6n de ser de Com-pensar, La mision ahara era:

Compensar es una Caja de Compensaci6n Familiar, inscrilaen al campo de la saguridad social, cuyo objativo esencial esal cumplimiento integral de la filosolia del subsidio familiar,Como empresa apoyada en valores crislianos que impulsa yorientan su desarrollo, no podemos concabir el progreso ais·lado de la calidad lotal en ejacuci6n para atender las necesi-dades y expectalivas razonables de nuestros afiliados y sus

36, Introduccion a los seminarios de Calidad, 1991, ibid, p, 15.

37, Acta de Consejo Directivo, No, 76, 1988.

38, Introduceion a los seminarios de ealidad, 1991, op. cil p. 11,A.C

39, Carolina Ospina, secretaria, enlrevisla, noviembre da 1998,

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

familias. Nuestro crecimiento se mncamenra en el servicio yatenci6n at usuario, qulenes son el centro de nuesuas inquie-tudes y decisiones. Mediante el profundo respeto a la perso-na, buscamos permanentemente la lnteqrsclon creanva detooos ios colaboradores en el meier cumojrnemo de los ob-jetivos sociales [... J calidad total es excelencia en todD 10 quebecemos. la peteccion en lodo. Esperamos que la calidadecomcsne tooas las acuvlceoes del trabajo en bueca de laplena satistaccon del cueote ..,40

La satlsfacclon total del cliente era tarea de lassecretarias, enfermeras, auxmares y trabajadoras 50-ciales. Para lograrla, los trabajadores y trabajadorastuvieron un proceso de capacitacion exhaustivo quecomprendi6, como. habiamos dicho, lecturas, evalua-ciones, videos y juegos La relevancia que tome elcliente para los funcionarios fue de suma importancia.La relaci6n que se establecio entre el usua-lo (cllente)y los trabajadores fue de subordinacicn. La lectura deuno de los indicios Iconcqraflcos encontrados en el ar-chivo nos muestra que caracteristicas tertian esas re-laciones. En primer plano el cliente aparece con unacorona, sentado en el trono de la realeza en represen-taci6n de que "el cliente es el rey", mientras que la tra-bajadora aparece besandole las manos y tendida antesus pies, simbolizando asi, tanto la imagen de sumi-sian, respeto, obediencia, de trabajo servicial. comode que ffel cliente no depende de nosotrosJ nosotrosdependemos de (;1"41. Segun esto, se representaba lasumisi6n que debra tener uno sobre el olro y la obliga-cion de satisfacer las ordenes y los deseos del cliente,lease rey, pues se concebia, que "(;1 paga su sa/ario.Sin el tendriamos que haber cerrado las puertas de laempresa~42.

Asi, la adecuada prestacion del servicio se convir-lio en el principal inleres que debian tener las laboresque se desarrollaban en la empresa. Para ello, se utili-z6 una metafora religiosa que decia que servir a losdemas era la (mica forma de superacian personal. Enresumen, 10que se que ria hacer ver era:

A lraves del servicio lenemos conciencia que podemos supe-rarnos en la medida que contribuimos a la superacion de losdemas. Es la mejor opcion de vida. Podriamos afirmar quecada uno de nOSOlros es mas de 10 que eramos anles de in·gresar a Compensar porque ha contribuido al desarrollo deuna institucion de servicio y en el servicio es donde uno serealiza, porque el servicio es 101 forma mas acorde con nues-

40, I.A, 1990, s.p. A.C.

41. Notas de Celidad, 1992, A.C.

42. No/as de Calidad, ibid.

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tros valores y ~rincipiOs y ests forma de vida nos reacraoecera Dies. 3

De esta forma se planteaba el servkic y su intrin-seca satisfaccion al cllente en un entorno religioso ca-liticandclo como un mandamiento de Dios, el cual erade obligalorio cumplimiento par parte de trabajadoresy trabajadoras. Este mandamiento consistia en que elcompromiso de nuestros trabajadores con el cliente esdarle la atenci6n que quisieramos que nos dieran anosotros 44.

A su vet, se concebia el servicio como una cruza-da religiosa que implantaba una serie de normas en elmomento de atenci6n al cliente. EI no cumplimiento delas norm as promulgadas por esta cruzada Ilevaba aque los trabajadores(as) cayeran en los siete pecadosdel servicio. Entre ellos encontramos: 1. Apatia: elcliente no importa; 2. Desaire: callar al cliente; 3. Frial-dad: el cliente es un canson; 4 Superioridad: el clientees inferior; 5. Robotismo: No mirar al cliente; 6. Evasi-vas: evadir al cliente y 7. Eslogans: Decirle mentiras alcliente45.

Sin embargo, los trabajadores y trabajadoras, 50-

bre todo elias, mostraban una relaci6n ambivalenteentre amor y odio hacia el cliente. Afirmaban, por unaparte que" ..era ayudar totalmente al cliente, metersey sofucionarles los problemas de los usuarios, eliasterminan siendo, como decian en los talleres, comolos reyes, los dioses a quienes hay que hacerles milvenias, que ellos siempre tienen la razon porque a lalarga ellos son los que nos dan la 'papita' y si no losatendemos bien pues se van y se acaba el trabajo {...}entonces uno les coge mucho amor, fos consiente, Iegusta que se vayan contentos"46. Perc par otra, lastrabajadoras lerminan odiando por las excesivas exi-gencias que hac1an,

... los clientes y en general los usuarios son muy dificiles demanejar, creen que uno les va a solucionar todos los proble-mas que tienen, son agresivos, groseros, irrespetuosos, uno

43. Seminario de Calidad. oclubre 7 de 1990, carpela L21 No. 56.A.C.

44. Seminario de Calidad, ibid, Las metaforas religiosas son muyIrecuentes en las culturas organizacionales. vease Fiona Wil·son. "Language, Technology, Gender and Power", en: HumanRelations, vol. 45, No.9, 1992, pp. 883-904.

45. Alberechi Kall. La revoluci6n del servie/o, Legis, Fondo Edito-rial, Bogota, 1990. Traduccion de Jesus Villamizar, pp. 14 y15. Este libra lue uno de los primeros que se leyeron en laempresa luego de que se inslauro la adminiSiracion par cali-dad.

46. Victoria Franco, secrelaria, entrevista, noviembre de 1998.

GESTION DE LA CAUDAD

sella del trabaio ootancolos. no los queria ni ver. y as queelias penssn que pueden obtigar a uno a hacer 10que eliasquieten. pera bueno, yo los he sabido manejar curente eltempo que he trabajado en la empresa .. ,47

Asi, las relaciones laborales S8 configuraron deotra manera. Se amplic la distancia entre directlvos ylrabajadores(as) y se lntenstncota relaci6n directa conun jete inmediato. A su vez el service Y la satisfacci6nal cliente tomaron relevancia denim de las prioridadesde las funciones de cada uno de los integrantes de laCaja. Ademas, dentro del contexto del modele geren-cia I de la calidad total surqio una "preocupacion" parcrear mecanismos institucionales que supfieran la ne-cesidad de participaci6n de los trabajadores y Irabaja-doras. tema que veremos en las paqinas siguientes.

EI problema de la participaci6n

Can la inlroducci6n del modelo gerencial basado enlos ctrcuros de calidad se dio paso a la supuesta preo-cupacion de los directivos por crear canales formalesde participaci6n activa para los trabajadores y las t-a-bajadoras. Unos arios atras, en 1984, la empresa ha-bia instilucionatizado los grupos primarios, los cualesse reforzarian en 1988 cuando la Caja invlrtl6 altas su-mas de dinero en la "adaplaci6n" de sus trabajado-res(as) a los modelo~ participativos pregonados par lacalidad total. Bajo la vigilancia directa de los directivosse fortaleci6 el funcionamiento de los grupos prima-rios. Se buscaba que "fueran los epicentros dondeconvergen la participacion de fodos los func;onarios[. .] busca el mejoramiento continuo de las actividadesdiarias que nos /levan a la busqueda de la exeelen-cia.. "4B. Ademas, en este mismo ano la empresa reto-rno un bolelin interno Hamado "Comentemos" quehabia cancelado afios alras. En su nueva etapa teniacomo objelivo "mantener una adeeuada participaci6ne informacion entre los funcionarios a la vez que se fo-menta el sentido de pertenencia y compromiso de losfunciollarios de la empresa ... "49

Sin embargo, la rel6rica de estos rotulos participa-livos e inslitucionates se distanci6 de las acciones rea-les. La lectura juiciosa de los objetivos de las politicaspretendidamente democratic as de la empresa deja en-trever que estos canales formales de participaci6n no

47, Victoria Frarrco, ibid.

48. I.A, 1993, p. 28,4g. Comites Grupos Primarios, Subdirecci6n Operaliva, 30 de

septiembre de 1988, Acla 001. A.C.

eran mas que sofismas de distracci6n y en el mejor delos casos una participaci6n calculada, controteoa ycon limites precisos. AI crear los estatutos del mencio-nado boletin interno se manifest6 que: "sera un mediode comunicaci6n de los funcionarios de Compensar ycirculara cada dos meses [.. .] su conlenido estara de-dicado al mejor conoclmiento de la caja ell cuanlo asu fiJosofia, seiviooc, programas y procedimientos,esla orienlado a informar, ilustrar 0 distraer, no a for-mular quejas, elogios 0 ueticones "50Y en cuanto alos grupos primarios se decia: " [ ] lodos los funcio-narios seran participes de los {ogros de la caja, ya quesin ella's no ser/a posible su desarrollo {...] buscaranmantener informados a los empleados sabre las nue-vas directrices de Compensar [. ..] que los funcionariospuedan conocer la caja para que fa panicipaci6n seacoherente can los objetivos de fa caja"51.

Adernas de entender la participacion como comu-nicactcn, circulaci6n de informacion y, en el meier delos casas, como una forma de conocer las funcionesque desempefiaba la empresa, los canales formalescan los que contaban los trabajadores estaban sujetosa unos canones precisos impueslos por los directivosque hac ian de la participaci6n un lugar delimitado don-de solo cabian los inlereses de la empresa que eran,en la 16gica descrita, los mismos de los trabajadores,desconociendo asi la relaci6n entre capital y trabajo.

En este orden de ideas no se hacia otra cosa quepregonar que la conducta de los trabajadores y traba-jadoras debia estar sujeta a "un espiritu positivo hacialos parametros dados de participaci6n"52 y obligaba aque "los intereses de los trabajadores [tenian] que es-tar acordes con fas metas de la organizacion, demos-trando mistica y lealtad par la institucion"5J. Asi, laparticipaci6n se ejercia bajo unos parametres claros,precisos y limitados, modelo al cual los trabajadoresdebian resignarse 0 par 10menos conformarse.

Sin embargo, este tipo de participaci6n que se im-ponia era para los directivos una estrategia, quizaseficaz, que les daria la posibilidad de mantener el con-trol tanto sobre el orden laboral como sabre sus intrin-secas relaciones de trabajo. Para ello no dudaron eniniciar el proceso de 10que Ilamaron "Ia adaptacion enla participaci6n". Segun los principios de esta adapta-

50. Estatutos Bolelin Comenlemos. 1991. A.C.

51, Manual de Adminislraci6n de Personal, 1989. A,C.

52. Cornile de Plan de desarrollo, 1991, Carpeta D 6 # 23. A.C.

53. Comite de Plan de desarrollo, 1991, ibid.

129

cion, no era dificil realizar esta tarea, pues se pensabaque "los trabajadores son ninos y como tales son rea/-mente susceptib/es de ser educados en unos oeteme-tros claros yean unas reg/as del juego precisas{.,Hcomo a un nino] se /e da un dulce pero se Ie pideque obedezca .. 54

Esta capacitaci6n buscaba "educar" a los trabaja-dores y trabajadoras en este tipc precise de participa-ci6n en el que "los funcionarios se adecrJen alesquema concreto de participacion y que nos deje se-guir lIevando el manejo de la caja { ..J para tal efectose sugieren los siguientes paramentos {sicJ: trasmitir alos funcionarios de la caja que /a entidad es un todoque se puede participar y que es un objetivo de /a di-teccon implementar este sistema { ..J hagamos sentira los trabajadores que participan, eso es 10 importan-te, que exista una verdad oficial" 55.

Esla "verdad oficial" eran las caracteristicas delorden laboral impuesto y al que habia que conformar-se. Sin embargo, la respuesta de los trabajadores ytrabajadoras no fue como esperaban los directivos. de"ninos susceptib/es de educar" Esta inesperada repli-ca produjo otra estrategia: incorporar nuevas calificati-vos para aquel que no se "convirtiera a no comu/garacan e/ nuevo credo participativo". Asi, surgieron los"predicadores", los "conversos", los "fariseos" y los "in-credulos" de los modelos participativos de la calidadtotal. La recepci6n de este nuevo modelo organizacio-nal en los trabajadores y trabajadoras no fue homoge-neo. Algunos se sometieren y aceptaron la "verdadoficial impuesla" par la empresa, pere otres cues tiona-ron las nuevas caracleristicas del arden laboral, Paraestos ultimos, quiza calificados como incredulos 0 fari-seos, la instauraci6n de la calidad lotal y la armoniza-cion de las relaciones laborales no eran mas que:

,.. ,tenerlo contenlo a uno, eso no es mas, que Ie mandabanun dulce a las 8:00 de la manana, que S8 10 mando el jete, yque el jete se hace en la puerta de enlrada a la olicina y nosdaba la mana y nos daba un golpe en la espalda [.,.1 nos teli-cllaban por todo, y claro, una gente si cree que eso es 10 ma-ximo, ay! que como se preocupan par uno: eso es muy

54. Comite de Plan de desarrollo, 1991, ibid.

55. Carta de} diree/or ai subdirec/or opera/ivo, noviembre de1992, A.C.

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penseoo. eso no es que les nazca sino que les toea [".] ya no10 repanan a uno oetante de los compaaeros. no 10 9ritan sinoque 10 llevan a otro lado y le dice con la mayor oencadezaque no debe hecer, eso era todo 10 de la canoao total, es me-terte a los jefes que no debian fnsultarnos a nosotras porqueeso crea ccnmctos.. 56

Esta lectura critica de la instauraci6n de los mo-delos de calidad total y su forma de plantear las nue-vas relaciones laborales no fue muy comun Estoporque las estrategias, ahora si autoritarias, hacianque el trabajadar 0 lrabajadora que cuestionara el or-den labcral en terminos sobre todo de los parametresde participaci6n, se exponia a ser excluido de la em-presa 0 vetado en su organizaci6n interna. Por ello loscuestionamientos, opiniones, criticas 0 todo 10 que pu-diera significar violacion al orden laboral siempre esta-ban condicionados par el "rniedo" a ser expulsado. Enmuchas respuestas dadas a las cartas de renuncia secalificaba al trabajador a trabajadora que se atrevieraa cueslionar el modele, como un "elemento no aptopara /a organizaci6n". Dejemos que nos describa lacues-on un directivo de la empresa:

de la cuidadosa lectura de su carla de renuncla asr comode las converseccnes posteriores sostenoas con usted ycon mis subdirectores de la entidad, saco como conclusionque su sentido de com prom iso, lealtad y sumision de los pri-meros aiiOs se han ¥enido deteriorando langiblemente, Todaentidad liene unos parametros especificos de participacion yes necesario que los funcionarios sepan aceptar esta cues-lion. Conslalo que para el cumplimienlo de los objeli¥os deCompensar u.~led ~?no es apIa y menos aun parte de nues-tra organlzaclon ...

Asi, la brecha entre las normas que pregonabanuna participaci6n y las acciones reales se hizo cad avez mas amplia. AI mismo tiempo, ese "miedo" limita-ba y deseslimulaba los posibles cuestionamientos al

56. Sandra Salcedo, seerelaria, entrevista, noviembre de 1998,

57, Carta de respuesla del director, mayo 3 de 1990. La carta derenuncia es del 2 de mayo de 1990, anexadas a la Hoja de¥ida C 38, A.C. La carta de renuncia dice: "ese ideal de justi-cia Social pregonado par Compensar en el que todos supues-lamenle es/amos compromelidos, es en /erminos reales falsof. .. } uno como (unelonario liene el miedo has/a de penser ylodo se eseonde de/res de que astamos reelbiendo in(orma-ci6n (...j en Compensar la particlpaeion as irrespeto y a/rOpe-//0 de las personas".

GESTlllN DE LA CAUDAD

orden laboral; el pensar en el riesgo de perder la vin-culacion laboral con la empresa era para algunos tra-bajadores suficiente raz6n para evitar "problemas" conlos directives y jefes. La politica implicita y casi invisi-ble de coartar y amedrenlar a 105trabajadores y traba-jadoras que violaran el orden laboral impuesto con supostble exclusion de la Caja, fue una efectiva estrate-gia de control. En palabras de una trabajadora:

, uno con este cuesucn a veces Ie toea ser [sic] aquantarselas condiciones, uno ace, tiene buen sueldo y el trabajo esagradable, en general tooo asia muy bien, perc, desde queS8 metieron los circulos de calidad, eso no S8 pueoe decirsino 10 que digan las direcfivas, y es que no se atreve porcuenadia puede negar que par 10 rnenos yo necesuo este Iraba-jo, necesno el satsno para vivir y yo no los puedo echar aelias [directives] en cambia elias perlectamente 10 pueoenhacer como he vista casos, que no quiero comental...58

Sin embargo, contrario a 10 que podia pensarse,los trabajadores y trabajadoras tomaron un papel acti-vo en el cuestionamienlo de este tipo de gesti6n de-mocratica.

Brotes de sindicalismo: politicasantisindicalistas

Como ya vimos las posibilidades de participaci6n realeran muy limitadas, condicionadas y respondian aunos intereses particulares, mas no generales, a pe-sar de que en la ret6rica se afirmaba 10 conlrario, Sinembargo, se reconocia la poca efectividad de los ca-nales formales de participacion, y esto era asociado auna apatia de los de abajo, Un direclivo de la empresaplanteaba esta cueslion asi

aparenlemenle la participaci6n no ha sido muy alta [...] quieroreferirme al hecho de que si no hay parlicipacibn no es por-que los de arriban no dejen, no sLempre es asi, sino porqueI " ~9os de abajo son un poco apallcos

Sin embargo, la revision juiciosa de las fuentesprimarias muestra una lendencia contraria a la afirma-ci6n del directivo. Como hemos dicho en varias oca-siones, la posibilidad de discutir 0 crlticar el ordenlaboral impuesto por la empresa y su modelo "partici-pativo" era una tarea dificil para los trabajadores y tra-bajadoras, pues las estrategias autoritarias de controlpor parte de los directivos no estaban ausentes, Noobstante, la clase trabajadora tomo un papel activo decuestionamiento ante la teo rica gestion democratica

58. Carolina Ospina, secretaria, eilirevisla, noviembre de 1998.

59. Carlos Unero, 8n!revista, septiembre de 1998,

que se desarrollaba dentro del modele "participative"de la calidad tolal.

La principal manifestaci6n de este papel activofue la inquietud que expresc un grupo de lrabajadoresy trabajadoras por defender intereses y derechos pro-pios. Esto ccurrio alrededor de 1990, dos eros des-pues de instaurar como modelo organizacional lacalidad total. Es necesario advertir que mas que unaorganizaci6n consolidada 0 un sindicatc conform ado-0 por 10 menos no alcanz6 a serlo- fue una disiden-cia que se preocup6 per observar las condiciones rea-les de participaci6n y otras cuestiones: Del rnisrnomodo, estas preocupaciones no esluvieron influidas nipresionadas por alguna comente de izquierda 0 poruna central sindical. Sin embargo, se querla iniclar unproceso de consolidaci6n de un grupo de trabajadoresque buscara "poner en terminos claros nuestro dere-cho de asociaci6n para defender nuestros intereses"£oy que hiciera posible "los canales de comunicaci6n yparticipaci6n efectiva que hagan mas democratico lasdecisiones en aras de mejorar las relaciones 81interiorde la empresa ... "61

Con este deseo de lograr una asociaci6n que de-fendiera sus intereses, se hizo una serie de reunionesperi6dicas£2, quiza clandeslinamente, para estudiar,cueslionar y criticar el supuesto modelo participativo yotres puntos relacionados con el proceso laboral den-tro de la empresa.

Exisli6 una relevante critica a los canales inslitu-cionales de participaci6n propuestos por los jefes y di·rectivos. Por ejemplo, los grupos primarios, los cualeste6ricamente eran el espacio para consolidar las nece-sidades democralicas, fueron objeto de una serie decuestionamientos por parte de los trabajadores, entrelos que encontramos la poca efectividad de la partici-paci6n y el excesivo centralismo en la toma de deci-siones sobre cualquier tematica de la cotidianidadlaboral. Afirmaban los trabajadores que en los gruposprimarios

par lradici6n 0 par falta de energia no se respaldan las ideas,se decide par el planteamiento hecho par el directivo de masalto nivel" 0 " que los grupos primarios no funcionan 0 noexisten, asi 58 da el caso que asi los subalternos expresen y

60, Escrito a maquina, 15 de mayo de 1990, Carpeta, L23 1157,s,p A,C.

61 Ibid.

62. Las huellas encontradas en el archivo y en la periodicidad delos documentos mueslran que las reuniones se hacian (mas 0menos) cada quince dies. Escrilo a maquina, ibid.

131

JNNOVAR, revista de ciencias admmistrativas y sociales

planteen soiuciones 0 inquietudes de las casas reraclonaoescon su trabaio. sea excusfvemente temas tratadas par los di-recflvos [... J el trabajo en equipc es positivo y las opnlonessiempre se aceptan se£un la prioridad jerarquica del cargo dela persona que 10dice

A eslo se sumaba el anhelo de salir del raqulticomodelo participativo, que en teoria satisfacia las nece-sidades oer-ccreuces. Los trabajadores proponianuna participaci6n que tuviera efeclos otrectos en larealidad laboral de la empresa y abogaban, edemas,par que la Iibertad de expresi6n no estuviera supedita-da a los canones precisos, conscienles y calculadosque imponia los jefes y directivos.

Sin embargo, estos cuestionamientos con respec-to a la participaci6n suscitaron otros no menos lmpor-tantes. Existi6 la preocupaci6n real de lostrabajadores par tener el control y el poder de los pro-cesos laborales que se daban dentro de la empresa, yeste fue otro de los puntas que se criticaban de aquelorden laboral. Otra vez escuchemos la voz de los ac-teres:

... se percibe una gran concentracion del poder en Compen-sar t no sotamente en termtnos de las grandes decisionessino hasta en los mas minimos delalles, pareceria que cual-quier accion debe conlar can los vislos buenos de los directi-vas, 10cual se traduce en una actitud de desconfianza lacitahacia los funclonarios, en 10 cual vemos un gran obstaculopara nuestros Inlereses coleclivos y de tener la batuta ennuestro trabajo y en las funciones que desempefiamos64

No sobra anotar que los trabajadores veian las re-laciones laborales que instauraban los modeios de ca-lidad total desde los conflictos de intereses en dondeellos y elias no estaban lIevando la mejor parte. Eslotrajo consigo el cuestionamienlo de las relaciones la-borales en su cotidianidad. Por ejemplo, criticaban lasformas de evaluaci6n que realizaba la oficina de orga-nizaci6n y melodos; la cantidad de trabajo y el recortede personal; los horarios laborales; las polfticas de as-censo y promocion en los cargos; los horarios de des-canso, entre olros.

Esta serie de peticiones 0 preocupaciones resul-tan relevantes si tenemos en cuenta que fue la unicahuella escrila que encontre en la lectura del archivosobre algun cuestionamiento publico y organizado alorden laboral Ademas su importancia sobresale cuan-do sabemos que una de las principales estrategias delos modelos gerenclales de calidad total es evitar, acomo de lugar, la consolidacion de un sindicato. Com-

63. Escrito a maquina, 15 de mayo de 1990, op_ eif.

64. Ibid.

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pensar y sus directivos no fueron ajenos a esta ultimaestrategia. Por el contrario, la combinaron con una se-rie de pollticas para evilar que se gestara este leqiti-mo derecho de asociaci6n y como era de esperarse.salir avante, sin importar los medias, de las criticasque se planteaban Los directives pretendian mante-ner en sus manos el control de los procesos laboralesy, a su vez, evitar cualquier situaci6n que les significa-ra perderlo; par eso, la minima rnanitestacion de disi-dencia por parte de los trabajadores debia sersofocada.

Las eslrategias de los directivos de la empresapara "evitar' la consolidaci6n de un grupo que cuestio-nara las caracteristicas de las relaciones labarales semanifeslaron principalmente en dos formas: La exclu-sion de los trabajadores que se "atrevieran" a hacerlo ymediante un proceso de "educaci6n" basado en lecturade escrilos 0 documentos "ecademlcos" "literarios","pedag6gicos" que contenian un trasfondo antisindicalVale la pena anolar que estas politlcas antisindicalistasno fueron exclusivas de Compensar, pues sabemosque la ideologia administrativa de los clrculos de call-dad sugiere una altemativa para socavar el sindicatis-rna 0 cualquier manifestaci6n disidente. Sin embargo,cada una de las politicas antisindicales se manifieslasegun las caracteristicas propias de cada empresa65.

No es gratuito que las personas que se preocupa-ron par crilicar el supuesto modelo participativo no es-ten laborando actual mente y sus hojas de vida no seencuentran en el archivo de la caja66. A pesar de queen los textos, producto de las reuniones clandeslinas

65. Vease Guillermo J. Grenier, 'Los circulos de calidad en unaestralegia corporaliva antisindical: un esludio de caso", en In-novar, FacuUad de Ciencias Econ6micas, Universidad Nacio-nal de Colombia, Santa Fe de BogOla, julio-diciembre de1996, pp. 37-50. Traduccion de Hernando Garcia Bustos. Re-sulta inleresanle esle arliculo par cuanlo el autor era un "cre-yente" de los circulos de calidad y al iniciar su inyestigacionluvo contaclo directo con los mecanismos bajo los cuales seejercia el anlisindicalismo en los Irabajadores. Ademas mues-Ira c6mo en la decada de los alios 80, en una empresa norle-americana se ejecutan politicas anlisindicales que van desdeel fillro que se ejerce en la seleccion de personal, hasla ex-cluir a los participanles en sindicalos. Atirma ademas que apesar de estas formas discriminalorias, los circulos de calidadsiguen creciendo por doquier, argumenlados en la supuestagesti6n parlicipativ3 y democralica en los espacios laborales.

66. Como se comenlo en la introduccion, se revise el con juntode las hojas de vida y. segun los directivos, en el archivose encuentra la tOlalidad de las personas que alguna veziaboraron en la empresa; sin embargo, los nombres de los

GESTION DE LA CAUDAD

que cuestionaban el orden laboral, se afirmaba "espe-(amos no se tomen represalias en contra de los traba-jadorBs, por el documento anterior"67, S8 percibe unatendencia contraria. Sin embargo, S8 encontraron po-cas huellas en las fuentes escritas y menos Bun en lostestimonies orales donde pudieramos observar el des-pido de un trabajador por haberse "atrevido" a consoh-dar su derecho de asocaclon. Esto nos muestra que,de nuevo y como S8 esperaba, las politicas de coopta-cion e infimidacicn S8 realizaron en un plano implicitoy casi inapreciable.

Para lograr tal objelivo, los directivos contaban conuna arma de control poderosa: los modelos de calidadtotal. Esta ideologia contiene un snnurnerc de medioscas invisibles para evitar la consolidaci6n de un sindica-to. Ademas, en el tipo de relaciones laborales antes des-crito, se excluye al sindicato como un posible entenegociador entre trabajador y empresa. Con esto empe-zaron a circular entre los trabajadores una serie de docu-rnentos que explicaban el por que no habie que crear ungrupo que defendiera otros intereses diferentes a los dela empresa. Como ya hemos dicho, en la ideologia de lacalidad total se concibe la empresa como un todo condesupuestamente los integrantes de la empresa participany se entienden los intereses de los lrabajadores(as) y losde la empresa como homoqeneos.

Sin embargo, existio en el pensamiento directivola idea de que el "brote de sindicalisrno' a de algunadisidencia estaba asociado directa e irremediable men-Ie con corrientes de izquierda. Para conlrarrestar este"peligro" los directivos no dudaron en aplicar la litera-tura de auto res que abogaban por el modelo de la cali-dad total y sus politicas antisindicalistas. Losdocumentos dirigidos a todos los trabajadores sabreesta cuesti6n no se hicieron esperar. A primera vista,parecian textos redactados y pensados por los directi-vas, pero la pesquisa investigativa mostr6 que no eranmas que la reproducci6n de uno de los lantos textosque invaden los discursos gerenciales desde la deca-da de los anos 80 en nuestro pais68.

participantes en esas reuniones no se hallaron en el archivo.No sobra decir que 67% de los participantes elan mujeres y elrestante 33% hombres. Esto "desmitifica" la imagen de quelas mujeres son mas d6ciles y sumisas a la hora de cuestio-nar e1orden laboral en general y los modelos participafivDs enparticular.

6? Escrifo a maquina, 15 de mayo de 1990, op, ell

68 Nos referimos allibro de Enrique Ogliaslri, op. eil.

Como 10hace Enrique Ogliaslri en su libro, los di-rectivos reproducian textos en que afirmaban que los"gmndes pens adores de izquierda estaban de acuerdocan los modelos parlicipativos que proponian los en-culos de calidad"69. Cilaban especificamente, como 10hace el autor del libra, a Ernest Mandel y AntonioGramsci Ademas afirmaban que: "los circulos de cali-dad es 10 mejor que se ha invenfado el mundo, porqueverdaderamente beneficia a los trabajadores. Ponerseen contra al programa de cireulos de caUdad es coo-nerse a alga progresista"70. 0 declan, por ejemplo,que para Gramsci "f.. J la perspectiva sindicalista deoposicion cerrada Ileva a degradar a los trabajadoresy que ellos debian verse como 10 que realmente son:los verdaderos productores y responsables del traba-. "71}o..

Sin embargo, estas interpretaciones, en el mejorde los casas, son reproducciones amatiadas para leqi-timar algunas posiciones. Si miramos estas aseve-racrones nos damos cuenta de que estan desconlex-tualizadas y a su vez parcializadas. Slguiendo alhisloriador t economista Eduardo Saenz, quien cntcaesta cuesticn, observamos que por un lado, Gramsciafirmaba, lejos de la opinion de los directivos, que "elcapitalista como dueno 0 como administrador ya noera necesario y que los frabajadores podrian manejar~as empresas] y colectivizarlas''72, y par otro, Mandeldecia que las ideologias que buscan establecer unconceso en las empresas eran para "endulzar las pi/-dams, {representanJ una doctrina hipocrita { ..] los sin-dicafos y los trabajadores deben rehusar a hacer laminima concesion al espiritu de equipo que los patro-nos proclaman"73.

69. Memoranda de junio 22 de 1990, para funcionarios de Com-pensar. Este memorando se encontr6 en la mayoria de lashojas de Vida de los trabajadores, Ademas se encontro en lacarpeta L25 # 32, A,C.

70. De nuevo es una cifa dellibro de Oligastri. op. cit., pp. 34 Y;;

71 Ogliaslri, ibid.

72. Citado par Eduardo Saenz, 'Ideologias empresariales y 1a in-vestigacion en las facultades de adminislraci6n en Colombia',op. cil., pp. 14-17. La cila es de John M Cammet, An/onioGramsci and the Origins of italian Communism, Stanford Uni-versity Press, Stanford, 1967, PP. 78-79, 83, 92 Y 94.

73. Cifado par Eduardo Saenz, op. eil., p. 15. La eita es de ErnestMandel, 'The debate on Workers' Control", en: Hunnis G. Da-vid Garson y John Case (compiladores). Workers' con/rol, Areader on Labor and Social Change, Random House, NuevaYorK, 1973, Wase Gareth Morgan, Images of Organiza/ion,Sage publications, Beverly Hills, 1986.

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y scciales

Desde luego, los directives y en genera! los con-sultores desconocian 0 mejor obviaban las opinionesde "estes gran des pensadores de izquierda" pues es-tas significaban el cuestionamierto de su modelo ge-rencial Los utilizaban para leg if mar los modelos deperficipacicn que defend ian

Las estrategias anlisindicales no pararon em. Secreia que a fuerza de repetir, insistir en que el modelode participacion era efectivo, esto se convertiria enverdad. Acompanc estc el proceso de "capacitacion yadaptacion" que argumentaba que los trabajadorespor naturaleza eran buenos y dociles, pero que las"malas influencias de /a sociedad" los corrcrnp'an.Para esto era necesario "educarlos" en el ideal de queffe/ trabajador es por naturaleza bueno, pera necesitaeducaci6n y esta consiste en darle unas re/aeiones deconfianza y un control indirecto, amp/lando /a autoestl-ma y la autoconfianza"74.

Esta "adaptacion" consisuo en proyectar la ima-gen de que el sindicalismo es sincnirno de conflicto.Par una parte, se reforzaban val ores ernpresarialesaceplados y que caracterizaban el deber ser de las re-laciones laborales entre empresa y trabajador y parotra, se expedian una serie de normas para, en casode que se presentaran conflictos en el trabajo, saber"superarlos". Asi, se asociaban los "valores positivos"con el respeto al orden laboral, al exito en el trabajo yla felicidad personal. Por ejemplo, mientras que "{...} laequidad, fa franqueza, la honestidad, debe ser las ca-racteristicas de las relaciones entre jefes y subordina-dos [ ...} el mutuo respeto y la confianza, conformandoun equipo cuyo prop6sito comun es Compensar,siendo uno SO/0"75 era la soluci6n a los problemas delsindicaiismo. La "desobediencia, insubordinaei6n e in-tereses individuales antes que los empresaria/es"76eran la causa de la gestacion de los sindicatos. Asimismo, mientras que "cooperar con otras y reeibir, te-ner espiritu de grupo, con intereses simi/ares, [. .} nopensar en intereses propios como /0 hacen los sindi-catos [ ..} dedicarse de /lena a las funciones, siendo/ea/es a las /abores y a la empresa, ascendiendo en lajerarquia de la empresa siendo un campe6n en su tra-bajonn era asociado directamenle al exito en la carre-ra laboral y la felicidad personal de cada uno de los

74, Seminario con lrabajadores, 6 y 7 de octubre de 1990, carpe-ta 06 #113, s. p. A.C.

75. Ibid.

76. Ibid.

77. Ibid,

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trabajadores, las "posiciones apaticas al trabajo engrupo, deslealtad a la empresa y a sus funeiones"78s610 lIevaba como consecuencia final "conflictos, tris-tezas, trabajo de baja calidad, insubordinaciones sincausa, en general s610 problemas a todos los inte-grantes de la empresa. Como 10 hacen la mayoria delos sindicatosn79. Vemos asi que los valores negativoseran asociados con los problemas del sindicalismo,como la inconformidad y el cuestionamiento al ordenlaboral, perseguir otros inlereses diferentes a los de laempresa y crtlcar los modelos de parftcipacion.

De igual manera, seqrm los empresarios, existiauna proporcionalidad directa entre sindicalismo y con-flicto. Este ultimo se desarrollaba dentro de la concep-cion de que los conflictos laborales eran problemasindividuales y personales. Por eso, pensaban las di-rectivas que s! proyectaban a los trabajadores que "esnecesario cambiar /a caUdad humana, no ser tan con-flictivo, dia/ogar y arreglar los problemas, no siendo in-con formes, trabajando en equipo"80, el sindicalismo notend ria un lugar de gestaci6n en la empresa. Para 10-grar tales cambios se pensc calculadamente en unasnormas y "mandamientos" para hacer "que los demaspiensen como uno", donde se negaba el contncto y seplasmaba una forma de superarlo:

Mandamiento 1 EI imico medio de salir ganando de una dis-cusi6n es evilarla; Mandamiento 2: demuestre respeto por lasopiniones ajenas, jamas diga al pr6jimo que se equivoca;Mandamienlo 3: consiga que la olra persona dig a si inmedia-lamenle; Mandamiento 4: deje que su inlerlocutor sea quienhable mas; Mandamienlo 5: deje que la otra persona creaque es de ella la idea; Mandamiento 6: mueslre simpatia porlas ideas de los demas, a pesar de que no sean inleresanles:Mandamiento 7: dramatice sus ideas. Cumple estos manda-mientos y evitemos el sindicalismo81

Esta serie de normas desarrollaba la pretensionde los directivos de proyectar la imagen de unas rela-ciones laborales armonicas y ausentes de conflictos.Para eso, no se dudo en hacer circular entre los traba-jadores documenlos en donde se plasmaba la nuevajerarquia laboral. En esta, desaparecia el antagonis-rna tanto entre empleado y jefe como entre trabajadory empresa. Se comparaba la anterior jerarquia en lacual los trabajadores aparecian en la base bajo unatradicional relaci6n de autoridad. Mientras tanto, en la

78 Ibid.

79. Ibid.

80. ibid.

81 Informe sabre el semlnario-Iailer Comunicaci6n eficaz, juniode 1991, carpeta 06 #115, s.p, AC.

GESTION DE LA CAUDAD

nueva piramide S8 colocaba a los trabajadores en unlugar de mayor importancia, que sin embargo no dista-ba mucho de la jerarquia tradicional Se realizaba ungiro de la piramide, mas no dellugar jerarquicc de losdiferentes estamentos de la empress, pues en esta S8mantenia a las directivas en el tope, los frabajadoresen el medic y los clientes en la base. Asi S8 pretendiahacer ver una supuesta inversion de la piramide deautoridad, que en terrninos qratlcos y retoricos resulta-ba lIamativa pero que en acciones reales no distabamucho de la piramide tradicional de auloridad.

De la misma rnanera. S8 Inicio la estrategia de ha-cer ver al sindicalismo como una cuestion que no eraviable segun las caracteristicas de la empresa. Se que-ria mostrar que "las relaciones con los sindicatos sondemasiado tortuosas, dificiles, enredadas y generanuna dificultad muy complicada en la empresa {.. .j'&2

Para lograr este objetivo surgi6 una literatura pedag6gi-ca 0 didactica, con una moraleja en su trasfonda quededa: "las relaciones sindicales deterioran el ambientelaboral y es un elemento de enfrentamiento, menosca-ba el sentimiento de lealtad que debe tener el trabaja-dar hacia su empresa ... "&3. La mayoria de estos textos,producia una dicotomia entre sindicalismo como proble-ma y el antisindicalismo como soluci6n.

La lectura de esta literatura deja entrever la afiliaci6ndirecta entre "civilizaci6n" y antisindicalismo, par un lado,y "primitivismo" y sindicato par el otro. Asi, mientras quelas relaciones laborales en las cuales "los trabajadoresque se preocupan par organizarse alrededor de un sindi-cato, olvidando los intereses de la empresa"84eran vistascomo "primitivas, irracionales, egoistas y por tanto provo-can un sinnumero de conflictos y problemas en 11'1 empre-51'1"&5. Los trabajadores "que se preocupan por observarlos intereses de la empresa, trabajan en equipo y sonleales a su trabajo"86, las relaciones entre jefe y trabaja-dor y entre este y la empresa eran proyectadas como "ci-vilizadas, pacificas, raciona/es y ausentes de conflictos,en los mejores terminos, en un ambito de confianza ylealtad"87. Se asociaba 10tradicional con el sindicalismo y10modemo con su opositor el antisindicalismo, Entonces,de acuerdo con esta 16gica, se debia ser maderno para

82, Pedro Ricaurte, enlrevisla, noviembre de 1998,

83, Informe sobre Seminario laller, op, cit,84 Anonimo, 1990, para funcionarios de Compensar, s. p, carpe·

la 06 #112, A,C

85. Ibid,

86. Ibid,

87. Ibid.

superar los problemas descntos. Se reiteraba ademaspor que en Compensar no era posible un sindicato:

... si los Irabajadores comparan tm salario con el del mercadoveian que estaban en ventaa aoemae de las prirnas y lasbonificaciones y es este punto el mas lmportante para crearun sindcato (...J unos meses oespues la empress creciocomo nunca antes 10 habia heche y los directives esteoanccntentos con los trabejaccree y estes con los directives [..,]un sindicato se necesita cuando la empress Ilene un os inte.reses ctsnntos a los de los trabajadores y cuando el salarioes muy baj088.

Un directive dijo:los sindicatos yo me atreverta a decir que en un 90% de susreivindicaciones son salariales, y en Compensar los salaries~~~~~~I~v8~menle buenos, entonces no hay caioo pcrque se

De esta manera, el 'buen salario" no permitia 11'1ccnsolidacion de un sindicato. Sin embargo, como vi-mos, los trabajadores pedian no s610 una adecuadaremuneraci6n par sus funciones sino que abogabanpor una participaci6n real y, sabre todo, un control di-recto sabre los procesos laborales de 11'1 empresa; enultimas, sabre su propio trabajo. Para contrarreslaresto se presentaron entonces las imagenes de los tra-bajadores que eran "aptos para caer en el sindicalis-mort. En esla imagen se colocaba a quienes "noasumen un compromiso can 11'1 empresa, los que pien-san que ya no son importantes, los que piensan par sisolos: ereando islas y rivalidades. Tambien los quepiensan que fodo esta mal y los peores que son losque no trabajan par 11'1 empresa sino par su interespropio, ellos son los propensos al sindicalismo"90.

Asi mismo se creaban estereotipos de los rasgossindicalistas en los trabajadores y los cuales eran pro-yectados como valores negativos. Si, par ejernplo, untrabajador era "friste, eal/ado, (imido, aburrido, vulnera-ble, hostil, desanimado, amargado, resentido, odioso,desconfiado, frustrado, Su frase comun es a nadie Ie im-porta la opinion de los empleados"91, las posibilidades deque este participara en un sindicato eran alIas, mientrasque para un trabajador "confiado, orgulloso, realizado,eapaz, segura. importante, divertido, feliz, euf6rico, opti-mista, carifioso, amado, conforme con 10 que hay y sufrase es lodos podemos participaf92, las posibilidades

88. Ibid,89. Carlos Arduaga, directivo, enlrevista, noviembre de 1998.

90. Seminario de calidad, octub'<> 7 de 1990, s, p A,C.

91. Ibid,

92. Ibid.

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INNOVAR, revista de clencias administrativas y suciales

de vinculacion a un sindicato eran minimas. Todo estose desarrollo en un contexto en el cual se extrapola-ban esos valores positivos can la preocupacion quedeb ian tener "los buenos trabsjadores" de comprome-terse can los intereses y fines empresariales, asu-miendolos como los propios. La circulaci6n dedocumentos 0 textos con esta moraleja ha side muyfrecuente desde entonces hasta nuestros dias. La lee-tura de una de elias deja entrever la proveccion deuna imagen ideal en la cual las relaciones laboralescarecen de conflictos y mas acn, de sindicalistas, yexiste la sumisicn de los subalternos a sus jefes a lavez que se hace inmutable el orden laboral exlstente.

Estaba una vez un directive con los males del sindicalismo, eldia era Iluvioso y todo salia mal, desesperaoo se puso a leeruna revista sobre la empresa y luego de oarse cuenta de susproblemas la rompio, pero enseguida se oo cuenta que esarevrsta era indispensable. llama a un subarternc y le dijo quesi podia recomponer una pagina de la revisla tend ria una bo-rlificaciarl. EI directivo perlso Que eslo no se podia hacer y si10 pudiera realizar, 10maria mucho tiempo, Pera en cuesti6nde 10 minutos ellrabajador Ie tralo armada de nuevo la revis·la, el direclor pregunto: Como 10 hicisle?, el trabajador con-testa, pues vi que detras de la folD de la empresa eslaba untrabajador atendiendo un c1iente y se me hizo mas f.'lcil armaresa figura, 10 irltenle y 10 logre, pero vaya mi sorpresa, cuan-do vollie la hoja me di cuenta que la fotogratia de la empresalambierl estaba armada, 10 que me hizofensar que si la em-presa esta bierl el trabajador tambiem .. ,9

Esta era la solucion a ojos de los directivos, delos problemas del sindicalismo. Hacer ver que losintereses empresariales son supuestamente losmismos que los de los trabajadores. Ademas, seplasmaba el ideal de relaciones laborales donde eltrabajador es sumiso y respetuoso de las ordenes yesta "satisfecho" con el orden laboral impuesto porla empresa, de 10contrario podia correr el riesgo deque se Ie cancelara el contrato.

Asi, vemos como los modelos de parlicipacion im-pueslos por la ideologia adminislrativa de [a calidadtotal en Compensar fueron utilizados para negar losprocesos democraticos, como la elecci6n sindical.Pretend ian ademas realizar un consenso entre patro-nes y trabajadores bajo un sofisma de distraccion que

93. Anonimo, Para IUrlcionarios de Compensar: 7 de abril de1992, En los ultimos afios las criticas a la calidad total porparle de los lrabajadores han disminuido, pero rlO desapareci-do. Por ejemplo, Urla carla de renuncia decia: "", esa es parti-cipacion? Mi conlralo laboral sa termino el 6 de enero de1995 sin justa causa, argumenlando que no cumplo con losrequisi/os para ser Irabajadar de Compensar par la sendl/arazon de no campar/ir las razones de los directivos. AI recibir

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dice: los intereses empresariales y patronales son losrnisrnos que los de los lrabajadores. Sabemos cema-slade sobre los contliclos de clase en nueslra socie-dad para suponer que "la cooperaclon de clases" sehace posible mediante estos discursos gerenciales 0administratlvcs. Mas aun, cuando la participacion estadada bajo unos parametros fimitados y precisos queresponden a las expectativas de unos pocos.

Estas medidas se hacen cada vez mas Implfcitasy casi imperceptibles. 10que a los ojos de muchos em-presarios y corrientes administrativas es ta forma idealpara lograr unas relaciones labarales ideales, sin con-flictos y sobre todo sin sindicalistas.

Ouizas esta sea una de las principales caracte-risticas de las empresas de servicios. Por eso es pre-ciso seguir indagando a traves de esle tipo deorganizacianes En futuros lrabajos es necesarioahondar en las relacianes laborales y de genero ensectores de la sociedad como los empleados publi-cos, tan olvidados par la histariografia laboral col om-biana. En el mismo sentida, debemos aproximarnoscon una mirada critica a los diferentes discursos ge-renciales, que pretenden invisibilizar la relacion cap i-tal-trabajo. Sabemos mucho de los conflictos declase para pensar que mediante estas corrientes ad-ministrativas lograremos la "felicidad social" dondelas disimilitudes de clase desaparezcan y los objeti-vas cada vez se hagan mas homageneos. Nos preo-cupa, eso si, la constante difusi6n de estos modelosgerenciales que ya no solo se cine a las empresassino que pretende ampliarse a la sociedad en gene-ral En la actual coyuntura, por ejemplo, se pretendedespertar sentimientos positivos en las personaspara superar la crisis que al parecer no ha tocadofondo. Buscar en el pasado las razones de las ten-dencias actuales sera un rete de no pocos anos deinvestigacion Aproximarnos mas al mundo laboral(no solo al obrero) del siglo XX integrando una mira-da estructural y de los procesos generales con,la rea-lidad concreta de los aclores de la historia. De eslamodo, entenderemos aun mejor el pasado, el presen-te y nuestras propias vidas

la carta de despida no pude declararme en desacuerdo, peracuando pregunle por que de la des vinculacion de la empresa,me respondieron lex/ua/menle: cualquier cosa es valida conlal que usled se vaya de Compensar y nosolros mandamosaea, EI praceso de eal/dad pregona la partieipaeion, eso no seda. 10que se da es un irrespelo por los ampleados'. Carta derenuncia. 7 de Julio de 1995, anexada a la hoja de vida, L 12,A,C,