C3 BENCHMARKING Y FACULTAMIENTO por Joaquín Mendoza

C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

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Benchmarking y Facultamiento: El papel de la Capacitación

por JOAQUIN EDUARDO MENDOZA ALFARO

C3: CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN CALIDAD DEL SERVICIO

Conferencia presentada en la SEMANA DE LA CALIDAD Auditorio Incalli Ixcahuiocopa Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco Azcapotzalco, D.F.

28 de Agosto de 1996

La Capacitación y la Mejora Continua han estado ligadas de toda la vida, pues es la Capacitación el primer paso para el mejoramiento. Igualmente, es por todos reconocido que en materia de calidad, la capacitación debe ser constante y bien encauzada. Sin embargo, no siempre se conoce a fondo el papel específico que representa la capacitación en la aplicación de algunas de las metodologías de la Calidad Total.

Es el objetivo de esta plática analizar el papel de la Capacitación en dos de las metodologías de la Calidad Total que mayor impacto han causado en los últimos años, Benchmarking y Facultamiento, así como la relación de estas con el Aprendizaje Organizacional.

BENCHMARKING

La palabra “Benchmarking ” se refiere a una marca, parámetro, un estándar o punto de comparación o referencia. Pero para fines de esta plática y como metodología de la Calidad Total nos apegaremos a la definición de Michael Spendolini (1994) como

“proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.


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El Benchmarking es un proceso que permite detectar las causas que describen los excelentes resultados de las mejores empresas en determinados procesos o prácticas, con la finalidad de cerrar las brechas entre ellos y quienes realizan el Benchmarking. Esta herramienta se puede aplicar a cualquier proceso organizacional en cualquier empresa y ha tenido un gran auge a raíz de su inclusión como criterio del Premio Malcom Baldrige, en 1988.

El Benchmarking produce dos productos finales: (1) puntos de referencia o “benchmarks”, que son aquellos que nos permiten observar en donde estamos con respecto de nuestra competencia, ya sea en producto, servicio o proceso, de manera que se pueda establecer la brecha entre lo que se hace y lo que quisiéramos ser y (2) “habilitadores”, que son la forma en la que se cierra la brecha. Esto es, habilitar una solución que permita reducir la brecha (o rebasar) los puntos de referencia.

A través de esta herramienta de la calidad total las empresas han podido alcanzar un mayor nivel competitivo al identificar las mejores prácticas de las empresas líderes y adaptarlas a los procesos de las compañías que establecen la comparación. De esta forma muchas empresas han podido (a) mejorar su servicio al cliente, (b) reducir tiempos de desarrollo de productos, (c) reduciendo costos de procesamiento

Los procesos en lo que más se ha hecho Benchmarking según datos del American Productivity & Quality Center, son:

Desarrollo de productos

Satisfacción del cliente

Reducción de tiempo en procesos

Recursos humanos y entrenamiento

Procesos de calidad

Sistemas de distribución

El Proceso de Benchmarking

El Benchmarking se basa en cuatro aspectos básicos:

a. Conocimiento de la operación (procesos), tanto las fortalezas como las debilidades.

Valoración de la operación interna (procesos) con el fin de tener suficientes elementos para renovar o fortalecer dicha operación y asegurar su permanencia como líder: qué comparar, cómo medir, qué indicadores.

b. Conocer e identificar a los líderes de la competencia

Conocer y diferenciar las propias capacidades y posición en el mercado en comparación con los competidores, al grado de identificar áreas de oportunidad y áreas fuertes tanto en sus procesos como en los nuestros y tener herramientas para guiar los nuestros hacia la superioridad.

c. Incorporar lo mejor de la competencia (aprender de ellos)

Aprender de las industrias líderes y de nuestros competidores. Si ellos son fuertes en alguna área, descubrir cómo y por qué lo han logrado, posteriormente incorporar esta práctica (modificando y adaptando) en nuestro proceso.


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d. Ganar la superioridad, instalando las mejores prácticas, capitalizando los beneficios y evitando lo negativo.

Si se han estudiado cuidadosamente las mejores prácticas y de estas se han seleccionado las mejores para instalarlas entonces se tendrá la superioridad en todas las áreas y nuestro proceso será exitoso. Ganar superioridad: mejorando el conocimiento, mejorando las prácticas, mejorando los procesos.

Niveles del Benchmarking

El Benchmarking se puede manejar a varios niveles:

1. Interno: estudio funcional que solo involucra a empresas “hermanas”, divisiones, unidades o departamentos de una corporación.

2. Funcional: investiga como se desempeña una función, proceso u operación común a varias empresas, a una industria o rama económica.

3. Competencia: se enfoca en los competidores directos, analizando productos, servicios y/o procesos.

Errores y Barreras más comunes en el Benchmarking

Miedo a ser visto como copión.

El miedo a perder la ventaja competitiva, al compartir información.

La arrogancia.

Impaciencia.

Simplificación excesiva del proceso de Benchmarking .

Olvidarse de las expectativas del Cliente.

Que los propietarios del proceso no participen directamente.

Hacer Benchmarking sin tener un proceso de mejora continua.

No revisar los propios procesos.

Establecer parámetros muy amplios.

Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.

Falta de seguimiento e implantación de los hallazgos.

No capacitarse.

Capacitación y Benchmarking

Cómo puede verse muchos de los errores y barreras por los que el Benchmarking no siempre ofrece los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. ¿Cómo se vinculan la Capacitación y el Benchmarking? Hay básicamente tres tipos de vínculos entre las Capacitación y el Benchmarking:

1. Capacitación para llevar a cabo el Benchmarking

2. Capacitación como habilitador para cerrar brechas

3. Benchmarking como herramienta de aprendizaje


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Capacitación para llevar a cabo el Benchmarking

Como señala Hequet (1993), el Benchmarking solo funciona en un ambiente de desarrollo. Y ahí es donde interviene la Capacitación. Primeramente quienes deciden implantar esta herramienta necesitan ser entrenados en:

a. Benchmarking cómo herramienta: ¿qué es?, ¿cómo se lleva a cabo?,¿qué se necesita?, ¿hasta dónde se puede llegar con el Benchmarking ?

b. Preparación del Benchmarking : análisis de procesos, conducción efectiva de entrevistas, construcción de cuestionarios, etc.

c. Análisis de resultados: Estadística

En resumen, se debe cubrir la necesidad de educar a los principiantes en el Benchmarking sobre la metodología apropiada y sobre la disciplina básica en el proceso. Como las necesidades de información aumentan y puesto que el Benchmarking es un proceso de intercambio, las organizaciones con las mejores prácticas les exigirán más a sus socios, en cuanto a preparación y profesionalismo (Spendolini, 1994).

Capacitación como habilitador para cerrar brechas

Una vez que se han establecido las comparaciones, analizado los resultados y establecido las metas a alcanzar, entonces todas las personas que intervengan en la implantación de los habilitadores, que son la forma en la que se cierra la brecha, tendrán que recibir la Capacitación para asegurar un cambio exitoso.

Esta Capacitación implica desde la difusión a los trabajadores de base sobre el significado del Benchmarking , su propósito, cómo se empleará y su relación con el proceso de mejora continua hasta el desarrollo de habilidades técnicas especializadas que les permita estar a la altura de los trabajadores de la empresa con los mejores procesos.

Benchmarking como herramienta de aprendizaje

Quizás una de las definiciones más sencillas del Benchmarking es “aprender de otros”. Y es completamente cierto. Es importante recordar que detrás de todas las actividades de planeación, organización y análisis como experiencia que definen al Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.

Esto ofrece consecuentemente la posibilidad de emplear Benchmarking como herramienta de aprendizaje y Capacitación. Así, especialmente en el nivel de Benchmarking interno, esta puede ser también una extraordinaria herramienta de Capacitación, al permitirle al empleado o dueño del proceso conocer cuales son las mejores prácticas, cómo se realizan y aprender a planear como implantar los cambios en su área de responsabilidad.


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FACULTAMIENTO

Las organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal estos atributos.

Así, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al español como “delegación”, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino facultamiento como sinónimo de Empowerment .

Pero, ¿qué es exactamente “Facultamiento ”? Empowerment o facultamiento significa “energetización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo (Byham y Cox,1992). El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad.

El facultamiento se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofía motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El facultamiento viene a llenar todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC, 1995)

Cómo se implanta un proceso de Facultamiento

Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para diseñar una estrategia de facultamiento:

* Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de facultamiento.

* Definir el facultamiento operacionalmente.

* Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.

* Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos).

* Ofrecer Capacitación continua.

* Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.

Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y


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tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.

Errores o Barreras más comunes en la implantación del Facultamiento

* Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del facultamiento.

* El miedo a perder el status; miedo al cambio.

* Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.

* Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.

* No cambiar las procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el facultamiento.

* Falta de indicadores para evaluar el progreso.

* Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño de la planeación del facultamiento.

* Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.

* No capacitarse.

Capacitación y Facultamiento

Al igual que en el Benchmarking , muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitación tiene vínculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparación respecto a los cambios que se introducirán y (b) Capacitación para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.

La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la implantación correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por si mismo es muy difícil que se logre un cambio cultural tan impactante para la organización. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitación. Este Plan Integral debe de ir de la mano del Plan Estratégico de Implantación antes mencionado, pues a medida que la gente este preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y así sucesivamente.

Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparación en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solución de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones.

Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura 1), en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irán asumiendo progresivamente por “aproximaciones sucesivas”.


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Figura 1.Matriz de Planeación de Desarrollo de Equipos (Holpp, 1994).


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Posteriormente, se desarrolla un programa para asumir las nuevas responsabilidades, la Capacitación que recibirán los equipos, supervisores y gerencia y los indicadores bajo los cuales serán evaluados, como puede verse en la figura 2.

Figura 2. Ejemplo de Mapa de fronteras de Facultamiento (Holpp, 1994).

Una de las mejores prácticas para una implantación exitosa del facultamiento es la Capacitación del personal por la gerencia y /o supervisores. Blanchard (1995) menciona que la mejor manera de aprender algo es enseñándolo, por lo que no hay mejor manera de lograr el compromiso de los gerentes y supervisores y de garantizar el seguimiento de las cosas que haciendo que ellos participen activamente en el entrenamiento de su gente.

De esta manera, se considera que el aprendizaje es una parte integral y fundamental del trabajo en una empresa que faculta a sus empleados.

CAPACITACIÓN: UN ELEMENTO DE ASEGURAMIENTO DE RESULTADOS

Una conclusión del papel de la Capacitación en la implantación y desarrollo ambas herramientas es el de la Capacitación como un elemento de aseguramiento. Esto significa que la Capacitación lejos de ser un elemento de cambio (“a través del conocimiento la gente puede cambiar) ”, en donde se confunde su contribución, cuando apoya la implantación de herramientas bien estructuradas, como el Benchmarking y el Facultamiento, y con cambios en entorno que sustenten su implantación, se convertirá en


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un elemento de aseguramiento de resultados. De esta forma, la contribución de la Capacitación se vuelve de gran importancia, pues su apoyo esta definido y es claro.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL FACULTAMIENTO Y EL BENCHMARKING

Un concepto que ha adquirido mucha importancia en los últimos años es la Organización que Aprende o Aprendizaje Organizacional. De acuerdo a este concepto todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; muchas se basan en el rendimiento o se concentran en él (Guns y Anudsen,1996). Ciertamente no hay nada de malo en concentrarse en el rendimiento, pero hoy en día ya no es suficiente. En cambio las organizaciones que se basan en aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran que el aprendizaje es la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento:

Y este enfoque se basa en tres premisas:

1. El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento de mañana será fruto del aprendizaje de hoy.

2. Dado que las organizaciones basadas en el aprendizaje, siguen invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

3. Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

En resumen: la única forma de obtener y conservar una ventaja competitiva es asegurarse de que la organización esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia. Y el Benchmarking y el Facultamiento son dos herramientas que brindan un camino seguro para el aprendizaje organizacional.

Benchmarking y Aprendizaje Organizacional

Uno de las implicaciones de este concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. Esto se realiza cuando uno expone su propio pensamiento y hace que este se abra a la influencia de los demás. Dentro de ese contexto el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que pueda guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración: en esencia, una herramienta para la organización que aprende (Spendolini, 1994). Pero, sobretodo, el Benchmarking es no sólo aprender de otros (o a través de ellos), sino aprehender, con “h” intermedia, el aprendizaje valioso obtenido de los demás (CCTC, 1995).

Consecuentemente, el Benchmarking transforma a la organización al dar elementos de aprendizaje que van más allá de la simple información, pues actualmente lo importante no es tenerla, sino tener los elementos para transformarla, para poder crear, innovar a partir de la información existente para mejorar. De esta manera, al generarse aprendizaje, se desarrolla y se acumula el conocimiento. El mejoramiento continuo es a fin de cuentas un aprendizaje continuo vinculado a la acción continua (CCTC,1995)


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Sin embargo, los cambios en el entorno exigen rapidez en la acción, por lo que la cuestión se vuelve no sólo aprender, sino aprender rápida y efectivamente, por lo que la educación permanente se torna prioritaria. Esto exige una mayor preparación de la gente de la empresa. Así, las empresas que inviertan en su capital intelectual, en su personal, tendrán muchas más posibilidades de enriquecer sus procesos, prácticas, sistemas, etc. Entonces, se tendrán productos o servicios basados en el conocimiento, de trabajadores que aprenden de por vida. Todo un cúmulo de elementos que llegan a constituir el capital intelectual de la organización, que es lo único que puede brindar realmente una ventaja competitiva a las organizaciones (Valdez, 1996).

Facultamiento y Aprendizaje Organizacional

¿Pero por que desearían aprender las personas? Antes que nada el aprendizaje es una responsabilidad personal. Todos necesitamos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y desempeño propios. Y cada uno de nosotros debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento. Y para ello se necesita un ambiente que propicie el desarrollo del personal dentro de la organización.

Por lo tanto, solo aquellas organizaciones que tengan un alto grado de participación de personal, bajo esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa podrán hacer que su gente tenga el deseo de aprender. Luego entonces, el Facultamiento es un elemento que facilita enormemente el aprendizaje organizacional, ya que bajo este esquema de desarrollo humano, el personal de la organización debe aprender y experimentar continuamente, de manera que logra presentar innovaciones antes que lo hagan sus competidores. Entonces los empleados dejan de ser entes aparentemente activos y se transforman en “alumnos perpetuos”, generando un crecimiento continuo del capital intelectual.

A MANERA DE CONCLUSIÓN

1. La Capacitación cuando apoya a herramientas bien estructuradas, como el Benchmarking y Facultamiento, y con cambios en entorno que sustenten su implantación, se convierte en un elemento de aseguramiento de resultados.

2. El Benchmarking y el Facultamiento, como herramientas de la Calidad Total , sólo podrán ser adoptadas e implantadas exitosamente en aquellas organizaciones que reúnan dos condiciones fundamentales: (a) que las consideren como parte del plan estratégico de la organización y (b) que sean organizaciones maduras.

3. Si son implantadas adecuadamente pueden convertirse en la llave del Aprendizaje Organizacional, pues facilitan el aprendizaje, el desarrollo del personal y la documentación de los cambios en los procesos.

Ambas herramientas implican un proceso de cambio, lo cual conlleva que los empleados entiendan la visión, misión y valores de su organización, su mercado y sus clientes; sus productos, servicios y competencia. En resumen, empleados con una visión general de negocio. Los empleados actuarán con mayor consistencia en el mejor de los intereses de la organización cuando sean tratados como dueños de sus actos y de sus responsabilidades.


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Referencias

American Productivity & Quality Center. http://www.apqc.org

Blanchard,,K J.P.Carlos & W.A.Randolph. Empowerment: Takes mora than a minute: Berrett-Koheler Publishers, Inc.: San Fco., Cal. 1995.

Byham. W.C. y J. Cox, Zapp: La energía inspiradora y vigorizante que aumentará el éxito. Editorial Diana México.1992.

CCTC. Benchmarking: Aprendiendo del Mejor. Sistema de Información para el Liderazgo Competitivo. Año 1,Vol.6, 1995.

Guns, B. y K. Anudsen. Aprendizaje Organizacional: Como ganar y mantener la competitividad. Prentice-Hall Hisponoamericana, S.A..: México,1996

Hequet; M. The Limits of Benchmarking.Training Magazine,1993, Febrero, 36-41.

Holpp, L.. Applied Empowerment. Training Magazine, 1994, Febrero, 39-44.

Holpp, L. If empowerment is so good, why does it hurt? Training Magazine, 1995, Marzo, 52-57

Spendolini, M.J. Benchmarking. Amacom: Nueva York,1994.

Valdés, L. Conocimiento es futuro: Hacia la Sexta Generación de los Procesos de Calidad. CONCAMIN; CCTC: México, 1996

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