C12 Adquisiciones 5a Ed

7/18/2019 C12 Adquisiciones 5a Ed

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Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.Prohibida su reproducción parcial o total.

Gestión de las

Adquisiciones

del Proyecto




2

Agenda

• Introducción a la Gestión de las Adquisiciones.

• Los Procesos.

12.1 Planificar las Adquisiciones.

12.2 Efectuar las Adquisiciones.

12.3 Control de las Adquisiciones.

12.4 Cerrar las Adquisiciones.




3

Introducción

Para responder las preguntas del examen debe tener en

cuenta la perspectiva del Comprador a menos que la

pregunta indique lo contrario.

Incluye los procesos de gestión de contratos y control

de cambios para administrar los contratos u ordenes de

compra.

Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de

múltiples contratos o subcontratos de forma secuencial o

simultánea.

Generalmente, el vendedor gestionará el trabajo como

un proyecto si la adquisición no se limita a materiales,

bienes o productos comunes.

Compra o

Adquisiciones de

Productos o

Servicios fuera del

Equipo del Proyecto.




4

Introducción

Un contrato es un acuerdo vincu lante para las partes en

virtud del cual el proveedor se compromete a brindar los

productos, servicios o resultados especificados, y el

comprador se compromete a pagar o aportar otra

contraprestación válida.

Es un vínculo legal sujeto a resolución en juzgados.

Un contrato debe tener: una oferta, una aceptación,

consideración de algo de valor (no necesariamente dinero),

capacidad (partes competentes) y propósito legal.

Administración

de Contratos




5

Introducción

Administración

de Contratos

Es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto,

garantizar que todos los Contratos satisfagan las

necesidades de Proyecto y al mismo tiempo, se respeten

todas las políticas en materia de Contratos que posee la

Organización.

Según el área de aplicación los Contratos también

se pueden denominar:

o Acuerdoso Convenios

o Subcontratos

o Órdenes de Compra




6

Aunque todos los Documentos del Proyectoestán sujetos a algún t ipo de Revisión y

Aprobación, el carácter jurídicamente vinculante

de un Contrato, hace que su proceso de

Aprobación sea más exhaustivo.

El objetivo principal es asegurar que el lenguaje

del Contrato describa los Productos, Servicios o

Resultados que satisfagan las necesidades del

Proyecto.

Introducción




7

Introducción

Contratación Centralizada.

Ventajas Desventajas

Mayor habilidad para contratación.Un administrador de contratos puede

trabajar en muchos proyectos

Un departamento de contratación proveerá a

sus empleados con capacitación, mejora

continúa y lecciones aprendidas

compartidas.

Puede ser más difícil obtener ayuda

sobre el proceso de contratación

cuando es requerido.

Las prácticas de la compañía están

estandarizadas.

Los profesionales en contratación tendrán

una clara y definida línea de carrera en la

profesión de contratación.




8

Introducción

Contratación Descentralizada


Más fácil acceso a los conocimientos de

contratación porque los expertos son

parte del equipo.

“No home” para los administradores de

contratos después que el proyecto es

concluido.

Mayor lealtad hacia el proyecto

Difícil mantener un alto nivel de

conocimientos de contratación en la

compañía.

Más enfocado en la experiencia de

contratación.

Duplicación de conocimientos e ineficiente

uso de recursos de contratación a través

de los proyectos.

Poca estandarización de las prácticas de

contratación de un proyecto a otro.

Tendencia a tener una falta de línea de

carrera en la profesión de contratación.




12.1

Planificar las Adquis ic iones

12.2

Efectuar las Adquis ic iones.

12.3

Control de las Adquis iciones

12.4

Cerrar las Adquis ic iones

Introducción

Son 4 los Procesos

de la Gestión de las

Adquisiciones.

Cada Procesocorresponde a un Grupo

de Procesos, excepto a

Iniciación.




10

Introducción

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones

del Proyecto

Controlar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisic iones

Cerrar las Adquisic iones

Planificar las Adquis iciones




Los Procesos

11

http://www.soloimagen.net/imagenes-animadas/Mecanica-ver.asp?PicID=7




12

12.1 Planificar las Adquisiciones




13

Planificar las Adquisiciones

Determinar qué, cómo, cuándo y cuánto comprar.

Incluye la consideración de posib les vendedores.

Comprende la revisión de los riesgos involucradosen cada decisión de fabricación propia o compra.

Comprende la revisión del tipo de contrato que se

planea utilizar con respecto a mitigar los riesgos y

transferir los riesgos al vendedor.

Este proceso tiene una gran influencia mutua con el

proceso Desarrol lar el Cronograma (6.5).




15


Flujo de Datos del Proceso


Gráfico extraído delPMBOK quinta edici ón

Pl ifi l Ad i i i




16

Entradas

Es la relación que provee el registro de interesados

que participan en el proyecto y otros interesados que

están involucrados con el proyecto.

Factoresambientales de

la empresa

Cultura de la compañía, condiciones del mercado,

disponibilidad en el mercado de los productos o servicios a

ser adquiridos.

Activos de losprocesos de la

organización

Procedimientos de adquisiciones, estándares de

contratos, lecciones aprendidas de proyectos anteriores,

lista de vendedores precalificados.

Planificar las Adquisic iones

Registro delos

Interesados

Pl ifi l Ad i i i




17

Tipos de Contratos

Precio Fijo o Suma Global.

Costo Reembolsable.

Tiempo y Materiales (T & M).

Factores que puedeninfluenciar en la decisión

de elegir un t ipo decontrato

Que tan bien esta definido el Enunciado del Trabajo.

La cantidad o frecuencia de Cambios esperados

luego de iniciado el Proyecto.

El nivel de esfuerzo y habilidad que el comprador

puede dedicar para gestionar al proveedor.

La cantidad de Riesgo.

Los estándares de los tipos de contratos a ser

utilizados por la Empresa.

La cantidad de competencia en el mercado.


Herramientas y Técnicas

Pl ifi l Ad i i i




18

La Orden de Compra

es el Contrato más

simple de Precio

Fijo.


Tipos de Contratos

El tipo de Contrato determina el Riesgo compartido entre el

vendedor y el Comprador.

El Contrato a Precio Fijo cerrado, es el tipo de Contrato preferido,

fomentado y exigido por la mayoría de Organizaciones.

Es posible optar por un tipo de Contrato diferente,

sin embargo es conveniente justif icar su uso.

En la práctica NO es INUSUAL combinar los tipos

de Contrato en una misma adquisición.


Pl ifi l Ad i i i




19

Contratos de PrecioFijo

• Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP).

• Contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos

(FPIF).

Contratos de CostosReembolsables

• Costo más Honorarios Fijos

(CPFF).• Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF).

Contratos por Tiempoy Materiales

Costo híbrido en el que generalmente

se paga por hora o por ítem.

• Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-

EPA).

• Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos

(CPAF).



Pl ifi l Ad i i i




20


Menos trabajo de gestión del comprador.

El vendedor puede subvalorar el trabajo y tratar

de beneficiarse con ordenes de cambio.

El vendedor está muy incentivado en

controlar los costos.

El vendedor puede no completar algo del trabajo

si ellos empiezan a perder dinero.

Las compañías tienen experiencia eneste tipo de contrato. Mayor trabajo para el comprador al escribir elenunciado del trabajo del contrato.

El comprador conoce el precio total al

iniciar el trabajo.

Puede ser más costoso que un contrato CR si el

enunciado del trabajo del contrato no esta bien

definido o incompleto. El vendedor debe añadir

reservas para los riesgos.

Contrato de Precio Fijo o Suma GlobalDesde el punto de vista del Comprador



Pl ifi l Ad i i i




21


Un enunciado del trabajo más simple.

Requiere auditorias de facturas del

vendedor.

Usualmente se requiere menos trabajo para

definir el alcance que en un contrato de

precio fijo.

Requiere más trabajo de gestión del

comprador.

Generalmente menos costoso que el

contrato a precio fijo porque el proveedor no

tiene que agregar reservas para los riesgos.

El vendedor tiene pocos incentivos

para controlar los costos.

El precio total es desconocido.

Contrato de Costos ReembolsableDesde el punto de vista del Comprador







22


Fácil de crear. El beneficio es por hora facturada.

La duración del Contrato es breve.El vendedor no esta incentivado en

controlar los costos.

Buena decisión cuando se esta contratando

personal para realizar actividades

específicas y temporales.

Requiere supervisión día a día por

parte del comprador.

Contrato por Tiempo y Materiales

Desde el punto de vista del Comprador







23

Tipos de Contratos

Riesgo

CPFF CPIF T&M FPIF FFP

Comprador

Vendedor

Extraído de PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.

FP-EPACPAF


Para el Comprador los Contratos

de Precio fi jo son menos

riesgosos. Mientras que para el

Vendedor son menos riesgosos

los de Costos Reembolsables.






24


Incluye el análisis de los Costos Directo eIndirectos.

Fabricación Interna, con o sin colaboración externa.

Adquisición externa: comprar, alquilar, hacer un “ leasing” .

¿Se requiere comprar de inmediato? Análisis de Hacer oComprar

¿Se va a trabajar con información confidencial?

Juicio de Expertos

Es requerido para analizar los Criterios de Evaluación de

Ofertas o Propuestas hechas por los vendedores.

Puede involucrar los servicios de un abogado para

ayudar a entender los términos y condiciones de las

adquisiciones.


Experiencia

Comercial y Técnica





25


Incluye la búsqueda y examinación de laindustria y la capacitación del vendedor .

El equipo del proyecto, puede obtener la Información

de las conferencias presenciales y online.

Identifica la capacidad y variedad de los recursos en elmercado.

Algunas veces, la investigación de mercado no es

suficiente para proveer información especifica y formular una

adquisición estratégica.

El intercambio de información en estas reuniones es vital

para complementar una investigación de mercado.


Investigaciónde Mercado

Reuniones





26

Salidas

Plan de

Gestión de las

Adquisiciones

Tipos de contratos a usarse.

Responsables de realizar estimaciones

independientes.

Documentos de adquisición estandarizados.

Gestión de múltiples proveedores.

Restricciones y asunciones.

Vendedores precalificados.

Métricas de adquisiciones.


¿Cómo se gestionarán

los Procesos de

Adquis ic ión?





27

Enunciado del

Trabajo Relativo a Adquisiciones

(SOW)

Definidos a partir de la Línea Base de Alcance del Proyecto.

Se redacta de manera clara y concisa.

Puede revisarse y refinarse hasta que el contrato sea

firmado.

Define, para cada artículo que se va comprar, la

parte del alcance del proyecto que esta incluido

en el contrato relacionado.

Decisiones deHacer o Comprar

Muy importante en el caso de organizaciones que

subcontratan continuamente.

En función de alcance, cronograma, costos, calidad y

riesgo.


Salidas





28

Documentos dela Adquisición

Invitación a Licitación (IFB): Solicita el precio de todo el

trabajo.

Solicitud de Cotización (RFQ): Solicita un precio por

ítem hora, o metro cuadrado.

Solicitud de Propuesta (RFP): Solicita un precio pero

además una propuesta detallada de cómo el trabajo será

realizado, quién lo hará, experiencia de la compañía,

currículos...etc.

Incluyen: una descripción de la forma deseada de respuestay el SOW .Generalmente influyen en el

Contrato a escogerIFB Precio Fijo.

RFP Costo Reembolsable.

RFQ Tiempo & Materiales.

Solici tud de Información (RFI): Solicita información sobre un

producto o servicio.


Salidas

Se utilizan para obtener

respuesta de los posibles

Vendedores.





29

Criterios deSelección deProveedores

o Comprensión de la necesidad.

o Costo del ciclo de vida.

o Capacidad técnica.

o Riesgo.

o Enfoque de Gestión y Técnico: procesos y procedimientos.

o Capacidad de Producción e Interés.

o Referencias.

o Derechos de propiedad intelectual y propiedad exclusiva.


o Capacidad Financiera.

o Desempeño pasado de los vendedores.

o Tamaño y tipo de negocio.

Salidas




30

12.2 Efectuar las Adquisiciones




31

Efectuar las Adquisiciones

Consiste en obtener respuesta de los vendedores,

seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

El equipo recibe ofertas y propuestas, y aplica criterios

de selección definidos (Sistema de Calificación

Ponderado) a fin de seleccionar uno o más vendedores

calificados.

Se puede elaborar una lista restringida de Vendedores

calificados, basándose en una Propuesta Preliminar.




ENTRADAS

SALIDAS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Propuestas delos Vendedores

APO

Conferenciasde Oferentes

Publicidad

Plan de Gestiónde las

Adquisiciones

Criterios de Selección

de Proveedores

Documentos dela Adquisición

Documentos delProyecto

Decisiones de

Hacer o Comprar

EstimacionesIndependientes

Negociación de Adquisiciones

Técnicas deEvaluación de

PropuestasJuicio deExpertos

VendedoresSeleccionados

Acuerdos

Calendarios deRecursos

Solicitudes de

Cambio

Plan deDirección del

Proyecto

ACTUALIZA

Documentos delProyecto


Técnicas Anal íti cas

Enunciado delTrabajo Relativoa Adquisiciones

(SOW)

Ef t l Ad i i i

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=aClHA1tIkHDlEM&tbnid=D8YLNh4jLl81jM:&ved=0CAUQjRw&url=http://revistaitnow.com/2012/07/negocios/idc-mercado-de-software-de-analisis-se-mantendra-fuerte/&ei=H0_LUYzqN8H84AO13IHIDA&psig=AFQjCNE_m1FDnlHWnVm4YTa05zPNKv38lg&ust=1372364935556133





33Flujo de Datos del Proceso Efectuar las Adquisic iones


Gráfico extraído delPMBOK quinta edición





34

Herramientas y TécnicasEfectuar las Adquisic iones

Conferenciasde Oferentes

Son útiles para asegurar que todos los vendedores tienen un

entendimiento claro y en común de las adquisiciones.

Reuniones con potenciales vendedores previas a

la preparación de una oferta o propuesta.

Se debe garantizar que ningún oferente reciba un trato

preferencial.

Se debe responder todas las preguntas delante de todos

los competidores, de forma verbal y por escrito.

Técnicas de Evaluaciónde Propuestas

Se define un Proceso Formal de Evaluación, de acuerdo

con las políticas de adquisición del comprador.

La selección del Vendedor se basará en las respuestas de los

Vendedores a criterios de ponderación previamente definidos.





35

Herramientas y TécnicasEfectuar las Adquisic iones

Sistema de Selección Ponderado de Vendedores





36

Herramientas y TécnicasEfectuar las Adquisiciones

EstimacionesIndependientes

Para validar las Estimaciones entregadas

por los vendedores.

Publicidad

Anuncios en publicaciones de c irculación general, como

periódicos, o en publicaciones especializadas. Algunas

jurisdicciones gubernamentales requieren la difusión pública

de los contratos gubernamentales

Técnicas Analít icas

Define el entorno de las adquisiciones de una necesidad que se

puede brindar a través de sus ofertas. Ayuda a las organizaciones a identificar la disposición del

proveedor para proporcionar el estado final deseado, determinar el

costo previsto para apoyar el presupuesto y evitar los excesos de

costos debido a los cambios.


http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=aClHA1tIkHDlEM&tbnid=D8YLNh4jLl81jM:&ved=0CAUQjRw&url=http://revistaitnow.com/2012/07/negocios/idc-mercado-de-software-de-analisis-se-mantendra-fuerte/&ei=H0_LUYzqN8H84AO13IHIDA&psig=AFQjCNE_m1FDnlHWnVm4YTa05zPNKv38lg&ust=1372364935556133




37


Negociación de

Adquisic iones

El contrato puede incluir: responsabilidades, autoridades, términos

y legislación aplicable, derechos de propiedad exclusiva, forma de

pago y precio, cronograma general, entre otros.

Se debe llegar a un acuerdo mutuo antes de la firmadel contrato (ganar -ganar).

Para adquisic iones complejas la negociación puede ser

un proceso independiente.

El objetivo de la negociación es obtener un precio justo y

razonable para el producto o servicio que se desea adquirir y

desarrollar una buena relación con el vendedor.

No siempre es realizada por el Gerente de Proyecto.






38

Salidasq

Acuerdo Legal vinculante para ambas partes.

Documento formal, por escrito y estandarizado

Indican las obligaciones de cada una de las partes y que

obligaciones son las más críticas.

Vendedoresseleccionados

Indica cómo van a ser resueltas las disputas y conflictos y

cómo se gestionará las solicitudes de cambio.

Incluye: SOW, línea base del cronograma, informes de

desempeño, periodo de ejecución, roles y responsabilidades, precios

y condiciones de pago, criterios de aceptación, garantías, sanciones,

incentivos, seguros, tratamiento de las solicitudes de cambio.

La carta de intención no es un contrato porque ésta no

representa un vínculo legal. Esta carta simplemente

indica que el comprador esta interesado en contratar

los servicios del vendedor





39

Salidasq

Acuerdo Legal vinculante para ambas partes.

Documento formal, por escrito y estandarizado

Indican las obligaciones de cada una de las partes y que

obligaciones son las más críticas.

Acuerdos

Indica cómo van a ser resueltas las disputas y conflictos y

cómo se gestionará las solicitudes de cambio.

Incluye: SOW, línea base del cronograma, informes de

desempeño, periodo de ejecución, roles y responsabilidades, precios

y condiciones de pago, lugar de entregas, criterios de aceptación,

garantías, sanciones, incentivos, seguros, tratamiento de las

solicitudes de cambio, terminos y alternativas en la resolucion de

disputas (ADR).

La carta de intención no es un contrato porque ésta no

representa un vínculo legal. Esta carta simplemente

indica que el comprador esta interesado en contratar

los servicios del vendedor




40

12.3 Controlar las Adquisiciones




41


Puede estar a cargo de un administrador de adquisiciones, quién

a pesar de ser parte del equipo de proyecto generalmente depende de

un supervisor de un departamento diferente.

Asegura que el desempeño del vendedor cumplirá con losrequisitos contractuales y que el comprador actuará conforme

a los términos del contrato.

Incluye la aplicación de los procesos de Dirección de Proyectos

apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las

salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto.

o Dirigi r y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

o Realizar Control de Calidad.

o Realizar el Control Integrado de Cambios.

o Monitorear y Controlar los Riesgos




42

Documenta cual ha sido el desempeño del vendedor

basándose en el contrato y las acciones correctivas establecidas.

Incluye un componente de gestión financiera que involucra el

seguimiento de pagos al proveedor.

Incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo

contratado por causa justa, incumplimiento o conveniencia.

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento

por mutuo acuerdo según los términos establecidos en el

contrato.





43

Tipo de Contrato Acciones a tomar

Costo Reembolsable

• Estar seguros que todos los costos cargados sean aplicables al proyecto.

• Auditar todas las facturas

• Asegurarse de que el trabajo del vendedor está avanzado eficientemente.

• Inspeccionar los recursos que el vendedor añadió al proyecto y no

añadieron valor.

• Inspeccionar los recursos que el vendedor añadió al proyecto y no fueron

inicialmente solicitados.

• Continuamente estimar el costo del proyecto.

Tiempo & Materiales

• Proveer dirección diaria al vendedor.

• Intentar planificar entregables concretos.

• Asegurarse que la longitud del proyecto no se extienda demasiado.

• Asegurarse que el número de horas cargados sea razonable.

• Inspeccionar las acciones del vendedor que puedan estar fuera del

contrato.

Precio Fijo

• Inspeccionar que el vendedor no corte el alcance ni la calidad solicitada.

• Inspeccionar sobre ordenes de cambio con sobre precio.

• Verificar malos entendidos sobre el alcance.


C t l l Ad i i i




ENTRADAS

SALIDAS


44Solicitudes deCambio

Solicitudes deCambio

Aprobadas

Informes deDesempeño del

Trabajo

Acuerdos

Datos dedesempeño del

Trabajo

ACTUALIZA

APO

Plan de Gestión

del Proyecto

Sistema de Controlde Cambios del

Contrato

Revisiones delDesempeño de las

Adquisiciones

Sistema de Gestiónde Registros

Inspecciones y Auditor ias

Informar elDesempeño

Sistemas de Pago Adminis tración deReclamaciones


Plan deDirección del

proyecto

Documentos dela adquisición

Información deldesempeño del

trabajo

Control de las Adquisiciones

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=jR7txD_8xTabEM&tbnid=VztccHWGBvV5OM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.abortoinformacionmedica.es/2012/12/22/informe-ive-2007/&ei=ak3LUeq3G5Dl4AO7ooGoBg&psig=AFQjCNEG4LO5-q9eQ3txJRz-DBTpwrAClw&ust=1372364507732294

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=t1VAQVpJYmvONM&tbnid=67DYRsuX33cmFM:&ved=0CAUQjRw&url=http://smarttech.com/es-PE/Solutions/Education+Solutions/Products+for+education/Complementary+hardware+products/SMART+Response/SMART+Response+PE&ei=sU_LUdTMENP54AOPkIDICA&psig=AFQjCNF0E_XY5EpsDHJCfOk2TDo695Dp1g&ust=1372365034510023





45

Control de las Adquisiciones

Flujo de Datos del Proceso Control de las Adquisic iones

Gráfico extraído delPMBOK quinta edición





46

Entradas

Informes deDesempeño del

Trabajo

Documentación técnica desarrollada por el vendedor

y otra información sobre los entregables suministrada en

virtud de los términos del contrato

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Pueden incluir modificaciones en los términos y

condiciones del contrato, incluidos el enunciado del

trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los

productos, servicios o resultados que se suministrarán.

Informes de Desempeño del Vendedor.


http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=t1VAQVpJYmvONM&tbnid=67DYRsuX33cmFM:&ved=0CAUQjRw&url=http://smarttech.com/es-PE/Solutions/Education+Solutions/Products+for+education/Complementary+hardware+products/SMART+Response/SMART+Response+PE&ei=sU_LUdTMENP54AOPkIDICA&psig=AFQjCNF0E_XY5EpsDHJCfOk2TDo695Dp1g&ust=1372365034510023




47


Sistema de Control deCambios del Contrato

Define el proceso por el cual el contrato

puede ser modificado.

Revisión deDesempeño realizada

por el Comprador

Revisión estructurada del avance del vendedor para

cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del

costo y del cronograma, tomando el contrato como

referencia.

Incluye los formularios, sistemas de seguimiento,

procedimientos de resolución de conflictos y niveles

de aprobación necesarios para autor izar los cambios.

Inspecciones y Auditorias

Solicitadas por el comprador y respaldadas por el

vendedor según lo establecido en la documentación del

contrato.





48


Informar elDesempeño

Proporciona información a la dirección sobre

la efectividad del vendedor para alcanzar los

objetivos contractuales.

Sistema de Pago

Normalmente manejados por el sistema de

cuentas a pagar del comprador.

Sistema de Gestión deRegistros

Es un conjunto específico de procesos, funciones

de control relacionadas y herramientas de

automatización que se consolidan y combinan en un

todo, como parte del Sistema de Información de la

Dirección del Proyecto.





49


Administración deReclamaciones

Los cambios impugnados y los cambios potencialmente

constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los

cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de

acuerdo sobre la compensación correspondiente o incluso sobre

si un cambio ha tenido lugar. Se denominan tambiénreclamaciones, conf lictos o apelaciones.

Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, es

posible que tenga que ser gestionada conforme a los

procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el

contrato (puede ser necesario un arbitraje o litigio).





50

Salidas

Información deDesempeño del

Trabajo

Proporciona una base para la identificación de los actualeso potenciales problemas para apoyar las reclamaciones

posteriores o nuevas adquisiciones.

Al informar sobre el desempeño de los vendedores de la

organización aumenta el conocimiento del comportamiento

de la contratación apoyando la predicción mejorada, la

gestión de riesgos y la toma de decisiones. También ayudar en caso de que haya una disputa con el

vendedor.

Incluye informes de cumplimiento de los contratos, que

proporciona un mecanismo para rastrear resultados

específicos esperados y recibidos de los vendedores.

Los informes de cumplimiento de contrato soportancomunicaciones mejoradas con los proveedores por lo que

que los posibles problemas se abordan con prontitud, a

satisfacción de todas las partes.





51

Salidas

Contrato.

Cambios aprobados/no aprobados.

Información Técnica, de gestión

(avances), económica y financiera.

ACTUALIZA APO

Plan de Direccióndel Proyecto

Solicitudes deCambio

ACTUALIZACorrespondencia

Cronogramas ysolicitudes de pago

Documentación deevaluación de desempeño

del vendedor

Información deDesempeño delTrabajo




52

12.4 Cerrar las Adquisiciones




53

Cerrar las Adquisiciones

Es el proceso de finalizar cada adquisición para el

proyecto. Respalda al cierre del proyecto (o fase)

asegurando que los acuerdos contractuales sean

completados y aceptados.

Las reclamaciones s in resolver pueden quedar sujetas

al litigio después del cierre de las adquisiciones.

La finalización anticipada de un contrato en un caso

especial del cierre de una adquisición, y puede resultar de

un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de

una de las partes.




ENTRADAS

SALIDAS


54

Documentaciónde las

adquisiciones

Audi torías de Adquis ic ión

Sistema de Gestión

de Registros

Adquis ic ionescerradas

ACTUAL IZA

APO


Plan dedirección del

Proyecto

Negociación de Adquis ic iones






55

Flujo de Datos del Proceso Cerrar las Adquisiciones


Gráfico extraído del PMBOK quinta edición





56


Recuerda esta herramienta,

generalmente es evaluada en el

examen. No confundirla con las

auditorías de calidad.

Auditorías de Adquisic ión

Es una revis ión estructurada del proceso de

adquisición, desde el proceso Planificar las

Adquis ic iones hasta Adminis trar las Adquisic iones.

Su objetivo es identificar los éxitos y fracasos que

merecen ser reconocidos en la preparación o

administración de otros contratos de adquisición en el

proyecto, o en otros proyectos.

El acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos,

reclamaciones y controversias pendientes a través

de la negociación es un objetivo fundamental.

La mediación o el arbitraje son métodos

alternativos de resolución de conflictos en los casos

que no pueda llegarse a un acuerdo mediante la

negociación directa.

Negociación de Adquis iciones




57

Salidas

APO

Archivo de la Adquisición.

Aceptación de los Entregables.

Adquisic ionesCerradas

Notificación formal por escrito

indicando que el contrato ha sido

completado.

Documentación sobre lecciones aprendidas.

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