20/04/2012 O. Tipismana N. 1

20/04/2012 2 O. Tipismana N.

Las organizaciones, constituyen un «nicho social», idóneo para poder

estudiar la MOTIVACIÓN y el APRENDIZAJE

El factor Clave, está, relacionado con las

RELACIONES INTERPERSONALES

Razón, para desarrollar CAPACIDADES de MOTIVACIÓN y, reconocer el esfuerzo, por una CULTURA DE APRENDIZAJE

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Procesos para mantener la activación y el impulso para alcanzar los objetivos

Proporciona la base cognitiva para integrar los comportamientos de: 1. Planificación; 2. Organización; 3. Toma de Decisiones; 4. El Aprendizaje y 5. La Evaluación;(Pintrich & Schunk, 1996)

Spence and Helmreich (1983) Son comportamientos cuyas tareas están orientadas a LOGROS. Son acciones individuales que a menudo al ser comparadas y evaluados con otros, se forman ESTÁNDARES.

Atkinson (1964) Son actividades comunes que comparadas a las demás, se orientan a RESULTADOS. Atkinson and Feather (1966) Atribuyen a la combinación de variables de personalidad de: Tendencia al éxito y evitación del fracaso para obtener logros.

Bigge and Hunt (1980) Es el impulso para trabajar con diligencia y vitalidad para dirigir constantemente sus conducta a metas. Obtener DOMINIOS en las tareas difíciles y desafiantes y crear los resultado con sentido de LOGRO.

En todas las definiciones se destacan tres elementos centrales:

1. Estimulación de las Capacidades personales (Potenciales, Talentos)

2. Esfuerzo constante para mantener el impulso y,

3. Obtener la sensación de Satisfacción.

Tendencia Conceptual I

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Es conocido el modelo básico de la Motivación, del que

parten casi todos los “nuevos modelos”

Base Conceptual II

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Tendencia Conceptual III

Modelo Orientado a Logro Modelo Orientado a Impulsores

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Caracterización Comportamental I

Motivación orientada por organización:

20/04/2012 7 O. Tipismana N.

Caracterización Comportamental II

Visión

Objetivos Estrategia

Cultura

Núm. 1

Éxito

Objetivo y Estrategia

¿Qué?

Orientado hacia la tarea

(“Valores fuertes”)

Cultura Corporativa

¿Cómo?

Orientada hacia la gente

(“Valores suaves”)

Eficacia

Tecnología

Control

económico

Identificación de un propósito.

Participación, entusiasmo, autorrealización, reconocimiento

Conocimiento y Aptitudes

Capacidad en el área

Reclutamiento y contratación de

personas calificadas

Motivación

Buena voluntad para aprender algo nuevo, atmósfera agradable de

trabajo, participación en los retos.

Calidad

Éxito técnico

Puntualidad

Ajuste del presupuesto

Control del proyecto

Comunicación y cooperación

Internamente • Confianza mutua, flujo libre de

información, comunicación abierta y retroalimentación constructiva

Externamente • Buen servicio, e interés en las necesidades del cliente

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El problema de la Expectativa y la Equidad

Caracterización Comportamental III

Expectativa

(Alude a la percepción, instrumentalidad y el valor)

❶ Observar si hay capacitación y se alienta a la gente

❷ Definir con toda claridad las relaciones entre el desempeño y las recompensas

❸ Observar si se aseguran de que las recompensas sean insuficientes

❹ Observar las diferencias individuales en cuanto a las valencias.

❺ Observar si se utiliza, por ejemplo el efecto “Pigmaleón”.

Equidad

(Justicia, igualdad, accesibilidad)

❶ Existe consciencia en los directivos que la sensación de equidad se basa en la percepción.

❷ Los empleados perciben que se les trata con justicia.

❸ Existe correspondencia entre el desempeño elevado y de lo que se tiene que hacer para alcanzar ciertos resultados

❹ Existe problemas de favoritismo entre los empleados

❺ Se informa con objetividad el programa de incentivos y las normar a seguir.

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Relación Entre Motivación y Aprendizaje I

Estilos de Aprendizaje Organizacional Contexto y Métodos de Aprendizaje

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Relación entre Motivación y Aprendizaje II

❶ Identificar la Ceguera al Cambio ❷ La Candidez ❸ La Homogeneidad ❹ El Acoplamiento Estrecho ❺ La parálisis ❻ El aprendizaje de Supersticiones ❼ La difusión deficiente

❶ Reconocer que existen límites y

que éstos se pueden definir y

negociar

❷ Se requiere que las ideas estén

ligadas a las estrategias

❸ Es necesario pensar en las

contingencias

❹ Que dominen capacidades que

representen más que experimentos

aislados

❺ Que las ideas que se compartan

tengan Impacto

❶ Experimentadoras/Innovadoras

❷Trabajadores

competentes/Adquieren habilidades

❸ Imitadoras/establecen de marcas

de referencia

❹ Expertas/Mejoras continuas

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Generar Ideas Con Impacto: Necesidad de desarrollar Estilos de

Aprendizaje

Generalizar Ideas con impacto: Capacidad

para compartir

Identificar las Incapacidades para

Aprender

Relación entre Motivación y Aprendizaje III

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EL MÉTODO QUE EMPLEO PARA MOTIVAR A LOS DEMÁS

Instrucciones

Indique con qué frecuencia actúa o piensa de la manera señalada por los siguientes enunciados cuando trata de motivar a otra persona. Encierre en un círculo

el número apropiado de acuerdo con la siguiente escala: Muy rara vez (MRV); Rara vez (RV); En ocasiones (EO); Con mucha frecuencia (CMF)

N° Enunciados MRV RV EO CF CMF

1. Le pregunto a la otra persona qué espera lograr en una situación específica 1 2 3 4 5

2. Trato de determinar si la persona posee la habilidad de hacer lo que necesito que se haga 1 2 3 4 5

3. Cuando una persona se muestra renuente a hacer algo, por lo general significa que es perezosa 5 4 3 2 1

4. Le explico con suma precisión a la persona que deseo motivar, qué es lo que quiero 1 2 3 4 5

5. Me gusta darle a otra persona una recompensa de inmediato para que se sienta motivada 5 4 3 2 1

6. Cuando una persona hace un trabajo para mí, le doy toda la retroalimentación posible 1 2 3 4 5

7. Me gusta rebajar lo suficiente a la otra persona con el fin de intimidarla y lograr que haga lo que necesito que se haga 5 4 3 2 1

8. Me aseguro de que la otra persona sienta que se le trata con justicia 1 2 3 4 5

9. Creo que si sonrío de manera agradable, puede hacer que la persona trabaje con tanto ahínco como es necesario 5 4 3 2 1

10. Trato de obtener lo que necesito atemorizando a la otra persona 5 4 3 2 1

11. Especifico con toda claridad lo que debe lograrse 1 2 3 4 5

12. Elogio con generosidad a la gente que me ayuda a realizar mi trabajo 1 2 3 4 5

13. El trabajo bien hecho es recompensa suficiente; por lo tanto no soy nada generoso con los elogios 5 4 3 2 1

14. Siempre me aseguro que la gente sepa cuán ha satisfecho mis expectativas en cuanto a una tarea 1 2 3 4 5

15. A fin de ser justo, trato de darle a la gente una recompensa similar sin importar cuan bien haya desempeñado la tarea. 5 4 3 2 1

16. Cuando el desempeño de una persona que trabaja para mí es bueno, reconozco de inmediato sus logros 1 2 3 4 5

17. Antes de darle una recompensa a alguien, trato de descubrir qué le resultaría atractivo 1 2 3 4 5

18. Mi política es no darle las gracias a nadie por hacer un trabajo por el cual recibe un pago 5 4 3 2 1

19. La motivación se verá afectada si la gente no sabe cómo realizar una tarea 1 2 3 4 5

20. Muchos trabajos pueden ser satisfactorios en sí mismos si se formulan de la manera apropiada. 1 2 3 4 5

Autoevaluación I

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EVALUACIÓN DE SU CULTURA DEL APRENDIZAJE

¿En qué grado se caracteriza su unidad en la organización por cumplir con los siguientes

enunciados?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Tenemos un sesgo hacia la acción

2. Damos más valor al diálogo que a la discusión

3. Hacemos que el aprendizaje sea parte de nuestros valores culturales

4. Damos nuestro beneplácito a las investigaciones abiertas y al autoanálisis

5. Somos juguetones, pero también serios, cuando abordamos la tarea planteada (el trabajo

es divertido)

6. Fomentamos las actitudes experimentales

7. Apoyamos los fracasos que son producto de tratar de llegar más allá

8. Percibimos todo cambio como una oportunidad, no como una amenaza

9 Fomentamos la capacidad para estar siempre conscientes de los procesos internos y el

ambiente exterior

10. Nos anticipamos a las demandas futuras, en lugar de descansar sobre éxitos pasados

11. Creemos que los conocimientos son más importantes que el título del puesto

12. Fomentamos la norma de la reciprocidad

13. Nos aseguramos de que el compromiso por compartir ideas esté contenido en todos los

documentos estratégicos formales.

Calificación Total

Autoevaluación II

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Dinámica Metodológica y Aplicativa I

Regla I

“Una actitud Positiva frente al Cambio”

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Dinámica Metodológica y Aplicativa II

Claves de la Conducta para mejorar la motivación de su gente

Regla II

Descubra los resortes internos (necesidades, deseos, objetivos personales) que inciten a las personas a actuar de una determinada manera.

Establezca metas y objetivos organizativos claros

Adopte esfuerzos externos (premios…) congruentes con los resortes internos de cada persona

Vigile el concepto de equidad dentro de la organización, lo que supone prestar atención a los obstáculos y detalles del trabajo de cada persona

Vigile las condiciones organizativas (políticas, reglas,….) que favorecen o impiden la auto motivación de cada empleado

Aparte de las recompensas monetarias, utilice otras formas de reconocimiento del esfuerzo de los empleados (organice almuerzos, homenajes….). Sea imaginario y atento en el reconocimiento

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O. Tipismana N.

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Dinámica Metodológica y Aplicativa III

Regla III

Expresar con claridad qué comportamientos conducirá a una recompensa

Elegir una recompensa apropiada

Suministrar una amplia retroalimentación

Lograr que las recompensas sean visibles

Hacer que la recompensa se adapte al comportamiento

Hacer que la recompensa siga de inmediato al comportamiento observado

Cambiar la recompensa cada cierto tiempo

Conceder las recompensas con frecuencia variable

Reglas para el empleo eficaz del Reforzamiento positivo

20/04/2012 17 O. Tipismana N. Actividades I: Caso

Un caso difícil de Relaciones Interpersonales

Jimmy Gómez aspira a llegar a ser algún día el gerente de un gran hotel. Con el fin de alcanzar su meta, dedica parte de su tiempo a obtener un título universitario

en Ingeniero de Sistemas de la Información y Gestión. Asiste a clases en diferentes horarios para no dejar de cumplir con todas las obligaciones de su empleo de

tiempo completo como supervisor del personal de Procesos Industriales en una empresa local de buena reputación. Gómez supervisa un personal de alrededor de

45 personas que trabajan en el departamento, incluyendo programadores, jefes de sección, trabajadores operativos, secretarias. Los Programadores tienen un alto

salario están bajo las órdenes directa del gerente de la organización, Sonya Rosato quien también es la jefa de Gómez.

El personal del Departamento bajo las órdenes de Gómez gana un promedio de 9 mil dólares por mes. La mitad de estos empleados trabaja a medio tiempo y no

recibe casi ninguna prestación. Los empleados que trabajan tiempo completo gozan de algunas prestaciones modestas, tales como vacaciones, un seguro de vida

de 25,000 dólares y seguro médico. La administración de la Organización está convencida de que la empresa paga al personal salarios competitivos y que pagarles

más afectaría sobremanera las utilidades.

En una reunión celebrada con Rosato para fijar metas, Gómez estuvo de acuerdo en que los aspectos de su operación que necesitaban mejoras importantes, eran

la reducción de la rotación de personal y el incremento de la productividad del personal del Departamento de Procesos Industriales. Rosato señaló que si bien el

índice de rotación de los empleados a cargo de Gómez se encontraba dentro del promedio para personal del Departamento en la zona geográfica en la que se

encontraban (75% anual), era demasiado alto. Si se pudiera reducir el índice d rotación a 45%, la empresa ahorraría miles de dólares en gastos de contratación y

capacitación. Asimismo, se desperdiciaría menos material a causa de errores cometidos por los aprendices en la preparación de los productos. Además, los

trabajadores con más experiencia por lo general dejan caer menos productos y aditivos.

Rosato y Gómez también estuvieron de acuerdo en que una menor rotación significaría que un número mayor de empleados contaría con las habilidades

necesarias para desempeñar bien su trabajo y, por ende, podría ser más productivo. Por ejemplo, una persona con una gran experiencia en la preparación de

aditivos químicos puede preparar el doble de esta sustancia que un principiante. Rosato expresó también su preocupación sobre el hecho de que muchos de los

miembros de personal del área de insumos parecían ser perezosos.

Gómez continuo pensando en el problema durante la semana que siguió a la reunión con su jefa. Llegó a la conclusión preliminar de que en realidad se trataba de

un problema de motivación. Su razonamiento fue que si el personal estuviera más motivado, conservaría el trabajo durante más tiempo y no daría la impresión de

ser perezoso. Como primer paso para tratar de motivar mejor al personal del área, Gómez llevó a cabo algunas entrevistas informales como algunos miembros del

personal durante los descansos y hacia el final de la jornada de trabajo. Les preguntó a 12 empleados qué podría hacer la administración de la Organización para

que los empleados no fueran despedidos con tanta frecuencia y trabajaran con mayor ahínco. Algunos de los comentarios que recibió Gómez son:

• “¿Qué esperabas por 9 mil dólares al mes? ¿Algo así como un Superman? Trabaja tanto como un obrero de fábrica, pero no me pagan lo que a un obrero de

fábrica.”

• Me gusta el trabajo, pero igual que les pasa a muchos otros aquí, tengo un problema. Mi esposa está esperando un bebé; si me quedo aquí no tendré dinero

suficiente para mantener a la criatura. Mi esposa quiere dejar de trabajar durante un año para cuidar al bebé”.

• “Yo no lo creo, pero algunos de los empleados piensan que la administración no se preocupa mucho por ellos, así es que si pueden encontrar otro trabajo que

pague aunque sea 500 dólares más por hora, se van sin pensarlo dos veces.”

• Me gusta este trabajo. Quiero decir, creo que de verdad hacemos algo bueno. A la gente le gusta pasarla bien y comer bien es una forma de hacerlo. También

pienso que ayudamos a mantener a la gente sana y a vivir más tiempo. Nuestros alimentos se preparan con los mejores ingredientes; hasta la carne de res es

magra y saludable.”

Sigue…………

20/04/2012 18 O. Tipismana N.

• No tengo ningún problema con el trabajo. Lo que me molesta es que se nos respeta lo suficiente. El Jefe del Departamento recibe toda la gloria,

pero nosotros hacemos gran parte del trabajo. Pienso que hago un trabajo importante, pero nadie me lo dice. A veces pienso que me tratan

como una herramienta más. Varios compañeros piensan lo mismo sobre el trato que recibimos aquí.”

Después de efectuar las entrevistas, Gómez pensó que tenía una gran cantidad de información y empezó a preguntarse cómo podría traducir

toda esta información en un plan de acción capaz d reducir la rotación y hacer que el persona del departamento, sección insumos trabajara con

mayor empeño.

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Actividad II: Vídeo

http://youtu.be/saNj6B0Vasw

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Actividades III: Ejercicio

La pasión por explorar:

1. “Leonardo da Vinci, el Curioso”

2. “La curiosidad mató al gato”