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Empresas líderesque perduran¿Qué tienen en común Nestlé, Cordorniu, Mayoral, Ebro Foods, Telefónica eInmobiliaria del Sur? Pese a desarrollar su actividad en diferentes sectores ycontar con trayectorias muy dispares, todas ellas forman parte de un selecto club:el formado por empresas líderes que han sido capaces de perdurar

Antonio García de CastroDirector general del Instituto Internacional San Telmo

Rocío Reina PaniaguaAsistente de investigación en el Instituto Internacional San Telmo

N estlé, empresa suiza líder del sectorde la alimentación, se fundó en 1866;Ebro Foods, empresa líder mundial enel sector del arroz y segundo fabrican-

te mundial de pasta, fue creada en 1903; Telefónica,compañía que ocupa una de las posiciones de lide-razgo mundial en telecomunicaciones, se fundó en1924; Mayoral, una de las empresas líderes en ropainfantil, fue fundada en 1941; e Inmobiliaria del Surdata de 1945, habiendo desarrollado una saneadaposición en el sector inmobiliario, pese a la difícilsituación que atraviesan hoy en día muchas compa-ñías en su sector. Una mención especial merece elcaso de Codorniu, que, fundada en el año 1551, ha

mantenido su naturaleza familiar y actividad en elsector vitivinícola.

Una de las tareas más importantes de la alta di-rección de una empresa es conseguir que la mismaperdure. Posiblemente, éste sea el mejor indicadorde la calidad de la dirección y el gobierno de unacompañía. Además, podríamos afirmar que laprofe-sionalidad de su gestión será sobresaliente si, apartede perdurar, la empresa ostenta una posición de li-derazgo en un sector de actividad, bien por cifra deventas, bien por rentabilidad. La alta dirección tienela responsabilidad de diseñar el futuro que la empre-sa desea alcanzar, algo que se hace realidad con lacolaboración de todas las personas que trabajan en

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ella. El contenido clave de su trabajo es la toma dedecisiones. De todas ellas, hay algunas en las que nose puede equivocar, o podría poner en grave riesgo lacontinuidad de la empresa. No obstante, en ocasio-nes es necesario tomar decisiones arriesgadas quepueden hacer peligrar la continuidad de la compa-ñía. Por este motivo, el análisis y el diagnóstico deriesgos constituyen una de las tareas más importan-tes para la alta dirección y el gobierno de cualquierempresa, y, por tanto, han sido una constante de em-presas líderes que perduran.

Pese a todo, hay empresas que, tras vivir ciertasvicisitudes, no logran salir adelante, a pesar de queparecían tener un buen negocio, mientras que exis-

ten otras que, realizando sus actividades en el mis-mo entorno, consiguen sobreponerse o incluso salirreforzadas. Ésas son las empresas de las que debe-mos aprender. ¿Qué hicieron y hacen sus dirigentespara lograrlo? ¿Qué decisiones han ido tomandoconforme se iban encontrando con las dificultadesy las oportunidades del entorno?

A lo largo de estos años hemos estudiado y ase-sorado a muchas empresas en sectores muy diver-sos, desde la agricultura a la industria y los servicios.También hemos escrito y publicado un importantenúmero de casos de empresas líderes en su sectorque han sido capaces de perdurar. A través de estashistorias clínicas hemos podido ir descu- >•>•>•

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Caso práctico Mestlé Continous ExcellenceEn el año 2008, Nestlé lanzó el programa Nestlé Continuous Excellence (NCE),

una de las iniciativas de transformación de la compañía más ambiciosas de los

últimos años. Con una visión a largo plazo, NCE tenía la ambición de transformar

todas las operaciones de la compañía, suprimiendo todo aquello que no generara

valor para el consumidor o el cliente. Iniciándose su implementación en diversas

fábricas de todo el mundo, su aplicación se fue extendiendo progresivamente

como una mancha de aceite cuando, en 2009, se decidió expandir la iniciativa

más allá de las operaciones para convertir Nestlé en una Lean Enterprise.

Bajo el lema O Waste (desperdicio), 1 Team (equipo), 100% Engagement

(compromiso), NCE tenía la ambición de transformar la forma de trabajar de las

personas, tanto en sus actitudes como en sus procesos. Todo ello con una mayor

integración interfuncional y con una implicación de los empleados en la toma de

decisiones a todos los niveles, incluidos los operarios de las fábricas y cualquier

persona que pudiera proponer una mejora en su propio trabajo, gracias a una

intensa formación y capacitación en métodos de resolución de problemas.

En definitiva, el espíritu de NCE se resumía en las tres "C": satisfacer a los consu-

midores, obtener una ventaja competitiva y garantizar la compliance en todas las

actividades como la base del éxito de la empresa a largo plazo.

>•>•>• briendo, poco a poco, cuáles son las clavespara conseguir que las empresas vayan consolidán-dose a lo largo del tiempo hasta alcanzar el lideraz-go de sus sectores. Está claro que su situación actualha sido fruto de las decisiones acertadas de su altadirección, así como del esfuerzo y la dedicación delas personas que han trabajado en ellas a lo largo delos años, destacando la mayoría por su prudencia ypragmatismo. En este artículo pretendemos enume-rar y comentar cada uno de estos elementos clave,con el objeto de poder ayudar a otros empresarios

y altos directivos a que gobiernen sus empresas conjusticia y eficacia, aprendiendo de las buenas prác-ticas de aquellas compañías que han logrado sobre-vivir tanto en tiempos difíciles como en aquellosque no lo eran tanto. Nuestro trabajo tiene una seriede coincidencias y puntos en común con el estudioBuilt to Last: Successful Habits of Visionary Campa-ntes, de los profesores de la Universidad de StanfordJames C. Collins y Jerry I. Porras. En su trabajo, losprofesores Collins y Porras realizaron un seguimien-to y análisis de 18 empresas estadounidenses funda-das antes de 1950 para señalar las características co-munes que las habían llevado a perdurar.

EL GOBIERNO Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESASegún el tratado Política de empresa, de los profeso-res Antonio Valero y José Luis Lucas, la dirección y elgobierno de una empresa consisten en elegir y hacerrealidad el modelo de negocio, la estructura directi-va, la convivencia profesional y la configuración ins-titucional. En nuestro análisis de casos hemos iden-tificado ciertos principios y buenas prácticas que serepiten y son clave para la supervivencia de empre-sas líderes, más allá de la vida de los directivos y pro-pietarios que los crearon.

1E1 motor de la empresa: el negocio. Dirigir ygobernar implica escoger el modelo y los procesos

de negocio deseables y hacerlos realidad. Se trata deuna elección global y detallada. Es global porque abar-ca asuntos generales, como productos, tecnologías deproducción, elección y relación con proveedores, logís-tica, políticas financieras y contables..., entre otros. Ydebe ser detallada porque implica diseñar planes deacción con la concreción necesaria para que otras per-sonas entiendan lo que tienen que hacer de cara a suimplementación.

De las claves observadas, quizá la primera, y unade las más importantes, sea tener productos queaporten valor al cliente y sean diferenciales de losde la competencia. Compañías líderes como Mayo-ral, Ebro Foods o Nestlé llevan a cabo un constanteanálisis sobre las necesidades del consumidor y sugrado de satisfacción al consumir sus productos.Todos los procesos de negocio, desde la innovaciónde productos a las operaciones y, por supuesto, lasacciones comerciales, están enfocados a satisfaceral consumidor. La innovación se ha demostradoclave en las empresas líderes que perduran, perocon el consumidor como fuente de inspiración. Larelevancia que adquieren el cliente y el consumidorfinal es crucial para poder enfocar todos los esfuer-zos de las personas de la empresa. Éste resulta uno

Empresas líderes que perduran 43

de los puntos en que nuestro estudio coincide conel de los profesores Collins y Porras. Una de esas ca-racterísticas que ellos identificaron en su análisisera contar con productos muy útiles para los clien-tes que, por tanto, satisfacen las necesidades de losconsumidores.

Otra característica de las empresas líderes queperduran es su visión a largo plazo. Desde la alta di-rección y gobierno de la empresa se piensa en el largoplazo, en la continuidad. Es una cuestión de mentali-dad. Creen que no se puede dirigir una empresa quemira hacia el corto plazo como meta. Según hemosescuchado de los propios dirigentes de esas empre-sas, por ejemplo, no se pueden tomar decisiones quecomprometan el futuro de la compañía pensando enmeses, porque nunca se buscará la creación de va-lor sostenible. Invertir en investigación y desarrollo,estar en países con hábitos de consumo totalmenteradicales, poseer la tecnología más avanzada... sondecisiones que no dan resultados en un trimestre oun año, sino que deben medirse a largo plazo.

Éste es otro de los puntos que aparece en la enu-meración elaborada por Collins y Porras: las orga-nizaciones que perduran son aquellas que buscanun rendimiento extraordinario, pero a largo plazo.Este tipo de empresas, normalmente, pese a creceren ventas y tamaño, no tienen el objetivo de crecerrápidamente a corto plazo, sino de ser mejores. Noobstante, este hecho no significa que no tengan ob-jetivos a corto plazo que mantienen año a año. Porejemplo, el modelo de Nestlé es crecer en unidadesun 4%, o un crecimiento orgánico de un 5 o 6% cadaaño, pero con un crecimiento continuado de losmárgenes, lo que hace a Nestlé ser exigente al máxi-mo con su desempeño y sus logros en un mercadoque crece al 2% a nivel global.

En su afán por intentar atender al consumidor, lamayoría de las compañías han tratado de ampliarsu presencia geográfica haciendo, como uno de suspilares estratégicos, que el consumidor pueda acce-der a sus productos cuando sea, como sea y don-de sea. La internacionalización se ve como una es-trategia a largo plazo, y no como una oportunidadcoyuntural. Esto es algo que podemos observar enNestlé desde sus comienzos, marcando su carácter,en Ebro Foods o en Mayoral, que vende sus produc-tos hasta en Siberia.

Evidentemente, hay sectores en los que la interna-cionalización es más difícil, pero en todos los casosrepresenta una ruptura en la que se ha de ser pru-dente, ya que la realidad nos demuestra que el mun-do no es plano. Por ello, ese marcado carácter ínter-nacional de las empresas líderes que perduran no las

aleja de la realidad de cada país, sino que las ayuda acomprender la importancia de lo local, adaptándosea cada mercado. Una empresa que logra sobreviviral paso del tiempo debe ser dinámica, sincronizadasiempre con la evolución de las costumbres de losconsumidores y con las más modernas técnicas.

Pero estas empresas no sólo han internacionaliza-do su comercialización, sino, en muchas ocasiones,también su producción, buscando la eficiencia y loscostes competitivos. La optimización en estas com-pañías siempre ha estado ahí, tanto en tiempos decrisis como de bonanza, cuando las empresas tien-den a autocomplacerse si van bien y a despreocupar-se de ello. Además, en sectores intensivos en manode obra, con más del 25% del coste total del produc-to, estas empresas han ido trasladando a lo largo delos años parte de su producción a países emergentes.

Las empresas que han logrado sobrevivir con éxi-to han desarrollado un sistema de operaciones quepersigue la excelencia continuada. Han tenido cla-

En compañías como Mayoral, Ebro Foods o Nestlé,

todos los procesos de negocio, desde la innovación

de productos hasta las operaciones y acciones

comerciales, se enfocan a satisfacer al consumidor

ro que debían conseguir tener los mejores produc-tos para satisfacer a cualquier cliente, y para elloera necesario hacerlo con unos costes ajustados.Para que una compañía perdure también necesitasistemas. La tecnología de la información ha sidocatalizadora y aceleradora de esa eficiencia. Porejemplo, Mayoral ha apostado siempre por unossistemas de información punteros que le permitanconocer exactamente lo que ocurre en cada unode sus mercados o controlar cada una de las pren-das. Le han permitido ser muy eficiente y acortar eltiempo de diseño y producción y la logística paradar el máximo servicio a sus clientes y que las pren-das lleguen a tiempo. En el caso de Nestlé, lanzó enel año 2000 GLOBE, una nueva plataforma, o siste-ma de información, desde la que se podía conocerla situación de la empresa en cualquier mercado atiempo real. Esta gran accesibilidad a los datos de lamarcha de la compañía permite a los directivos, enel centro corporativo de Vevey, conocer lo X >• >•

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>•>•>• que ocurre en los mercados con una mayorfacilidad, a la vez que el sistema se convierte en elcanal por el que difundir las buenas prácticas que sellevan a cabo y utilizar su dimensión para conseguirlas mejores condiciones.

La innovación para buscar esa eficiencia y losproductos con las características antes descritas esotro de los pilares de una empresa líder que perdu-ra. Las palabras del propio Henri Nestlé, fundadorde Nestlé, aclaran la directriz que sigue la compañía:"Mantengámonos siempre en el buen camino quehemos seguido hasta ahora, intentando dar apoyocientífico a nuestra empresa: eso vale infinitamentemás que tener las arcas llenas".

La prudencia es una característica que está

presente en las finanzas de estas compañías, a

la vez que en áreas y funciones diversas como la

política de ventas o en su método publicitario

La inversión es necesaria para tener futuro. Nose consigue perdurar sin ella, pero hay que ser pru-dentes desde el punto de vista financiero. Inmobi-liaria del Sur, por ejemplo, aun estando en el sectorinmobiliario, en el que se han cometido muchos ex-cesos estos últimos años, ha conseguido superar to-das las crisis desde su fundación en 1945 gracias asu prudencia financiera, que ha llevado a la empresaa constituir una división patrimonial sin hipotecasque le permite tener asegurado el pago de los gastosde estructura, e incluso repartir dividendos con losingresos recurrentes. Invertir, por tanto, no está re-ñido con unas finanzas sanas: Inmobiliaria del Surno entró en el juego de comprar demasiado sueloque esperaba ser declarado urbano. Mayoral llevaun estricto control de la morosidad, cobros y pagosy valoración de existencias. Nestlé destina cada añoa inversiones el 5% de sus ventas... La inversión nodepende de la marcha de la economía, y es naturalen las empresas líderes que perduran.

Las personas que gobiernan este tipo de organi-zaciones tienen claro que para poder actuar es nece-sario disponer de medios financieros adecuados enel momento deseado. Conviene, por tanto, no sóloevitar el crecimiento exagerado del capital circulan-te, aplicando un estricto control sobre los stocks ylos deudores, sino centralizar en lo posible las dispo-nibilidades para evitar que se dispersen a través detoda la empresa, logrando que estén realmente a ladisposición de la dirección.

Tener una buena posición financiera permitirá,además, poder aprovechar oportunidades de adqui-sición de otras empresas líderes que hagan posibleofrecer a los clientes productos buenos y en las quetrabajen buenos profesionales. Ebro Foods, Cam-pofrío, Nestlé o Telefónica han demostrado que lasadquisiciones ayudan a tener buenos productos ynegocios que impulsen la compañía. Sin embargo,siempre teniendo presente que la adquisición deotros negocios es un instrumento estratégico y dedesarrollo, así como un método de lucha eficaz con-tra la competencia, pero no un fin en sí.

Pero esa prudencia no sólo está presente en las fi-nanzas de estas compañías, sino también en el res-to de áreas y funciones. Por ejemplo, en la mayoríade ellas, la política de ventas y su método publicita-rio están caracterizados por la sensatez y el sentidocomún. Su principio es abaratar para vender mucho,conociendo a su consumidor y tratando bien al ca-nal y a los prescriptores. Henri Nestlé, fundador deNestlé, decía: "Siendo prudentes y a la vez intrépidos,triunfaremos". Ser prudentes implica conocer muybien tus puntos fuertes. De esta manera, podrás sacar

el mayor partido a aquello que haces muy bien y que,normalmente, no lo tiene la competencia. Ir constru-yendo una base de características competitivas dife-renciales en las que asentar la estrategia de la empre-sa es un seguro para la continuidad de la misma.

El foco en el negocio es una clave; es decir, saberqué es básico en tu negocio y qué no lo es. Por ejem-plo, una constante en la estrategia de Nestlé ha sidono entrar en la producción de las materias primas,salvo en situaciones muy excepcionales, ni en la dis-tribución directa de los productos a los consumi-dores. Nestlé parte de la base de que sus gananciasprovienen exclusivamente de su actividad industrial.Ellos dicen: "Jamás pensamos, ni por un momento, enbuscar beneficios a partir de operaciones financierassobre las oscilaciones en las cotizaciones monetarias.Por otra parte, tenemos la obligación elemental deproteger nuestra tesorería, evitando en lo posible laspérdidas que sufrimos por las devaluaciones".

Con el mismo espíritu, las empresas enfocadascomienzan a ampliar la gama de productos. Así,Ebro Foods decide trabajar en el negocio de la pasta,de las salsas...; Telefónica hace lo propio con Inter-net; Mayoral, con el calzado, y Nestlé con múltiplesproductos alimenticios, pero ahora también en te-mas relacionados con la salud y el bienestar. Eso sí,teniendo presente en todo momento la aceptacióndel consumidor y poniendo siempre la calidad de losproductos en un primer plano. Las marcas y su cui-dado son considerados otro de los puntos clave.

Esto también obliga, en ocasiones, a abandonarnegocios poco prometedores o que no correspon-dían a su vocación, como hemos visto en Campo-frío, Ebro Foods, Nestlé o Telefónica; cómo se racio-nalizaba el trabajo en todos los niveles, reduciendode ese modo el coste de las operaciones y mejoran-do al mismo tiempo su rentabilidad, manteniendouna gestión austera y controlando sus gastos y susoperaciones financieras.

Otro aspecto que tienen en cuenta estas compa-ñías es que no están aisladas del mundo. Las empre-sas que perduran son aquellas que están informadasde las tendencias, que conocen hacia dónde se mue-ve el sector para ir avanzando con él; son capacesde analizar la dirección hacia donde se mueve sumercado. Ignorar la competencia es uno de los peo-res riesgos que amenaza al negocio, pero, al mismotiempo, lo que realmente intentan esas empresas essuperarse a sí mismas, sabiendo que ambas cosasson posibles al mismo tiempo.

Saber leer el entorno y posicionarse en aquelloslugares donde está el crecimiento futuro es claveen las empresas que buscan asegurarse su

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>•>•>• continuidad. Tener la sede en un determi-nado país, como ocurre con Nestlé en Suiza, que esvisto por muchos como garantía de estabilidad ysupervivencia, y saber dirigirse a aquellos paísesdonde las condiciones son buenas para trabajar esconstruir sobre cimientos sólidos. Aquí aparece re-flejado otro principio que rige en empresas líderesque perduran, los riesgos están medidos y se avan-za con pasos firmes; son compañías más de evo-lución que de revolución. Esto le ha permitido se-guir adelante sin demasiados sobresaltos y con undevenir estable y sólido, forjando su futuro con lasucesión constante de decisiones con mucho sen-tido común. Los mejores aciertos no aparecen derepente, sino que las oportunidades se han busca-do y han existido innumerables pruebas y errores,aprendiendo de la experiencia.

Las reglas del juego del funcionamiento de la estructura

directiva han de estar claramente establecidas; es decir,

se ha de entender el reparto de los roles, las relaciones

de autoridad y los grados de autonomía

2Las personas: su organización. El siguientepilar del modelo son las personas y su organiza-

ción. Gobernar la empresa es elegir y hacer realidadsu estructura directiva. La mayoría de las empresaslíderes que perduran en sus sectores cuentan condirectivos capaces y comprometidos, organizados demanera que puedan llevar a cabo lo definido en suestrategia. Es mucho mejor tener una estructura quefuncione que un gran líder que trabaje en solitario. ElSr. Maucher, o CEO y chairman de Nestlé en los añosnoventa, lo explicaba con estas palabras: "La direccióndebe funcionar basándose menos en la autoridad ymás en la creación de valor para la compañía (lideraz-go con valor añadido). Así que ahora delego aquello enlo que no aporto valor, incluso aunque, técnicamente,esa decisión la pudiese tomar yo ". Incluso en momen-tos de crisis o ralentización de las actividades, comoel que se vive desde 2008, surgen ideas que muchasveces no se pueden hacer realidad debido a las dificul-tades para encontrar personas comprometidas porfalta de valores, pereza o miedo.

El primer paso es encontrar a esas personas, te-niendo en cuenta que elegir es comprometerse a

hacer. La estructura es el negocio con personas connombres y apellidos, pero sin que eso signifique di-señar la estructura en función de las personas. Hayque disponer de directivos competentes en todas lasáreas de la empresa, cuyo número estará en funciónde la dimensión. Además, todos ellos han de formarun auténtico equipo.

Una vez elegidas las personas, resulta muy con-veniente que las reglas del juego del funcionamien-to de la estructura directiva estén claramente esta-blecidas; es decir, que se entienda tanto el repartode los distintos roles como las relaciones de auto-ridad y los grados de autonomía. Como tendencia,hay que evitar los repartos excesivamente comple-jos y la proliferación de niveles. Dividir demasiadolos encargos puede conducir a roces innecesarios.Hay que saber encargar a las personas cosas con-cretas para lograr crear estructuras armónicas conla fuerza suficiente para hacer y pensar negocios.Es una labor artesanal. Hacer estructura exige bajardel diseño global y llegar hasta la realización de losencargos individuales. Nestlé ha aprendido la im-portancia de lo que ellos llaman el "People's Plan".Para distribuir los encargos entre los directivos hayque olvidar los prejuicios, modas, preferencias, in-fluencias, vínculos, etc. Hay que asignar los puestospor competencias. Un aspecto esencial es la coor-dinación, porque es consecuencia natural de haberrepartido encargos interrelacionales. Pero si los di-rectivos se pasan todo el tiempo coordinándose esporque se decidió inadecuadamente.

En todas las empresas que hemos estudiado se vela importancia de conseguir dirigentes con capacida-des. Dirigentes que piensen en consolidar el negocioy en dotarlo de los medios necesarios para proseguirsu buena marcha, contando con un buen equipo di-rectivo y trabajadores preparados y comprometidos.

El factor humano tiene una importancia capital.A nivel de la dirección, se dice a veces que el éxitode una empresa depende, en primer lugar, del jefe,del jefe en segundo lugar, y que, a continuación, ade-más de la calidad del producto, están los trabajado-res que él mismo, o sus asistentes, ha sabido formar.Las empresas líderes que perduran se caracterizanpor un equipo de directivos de primer nivel y mu-chos años en la compañía. El Comité Ejecutivo deNestlé lo componen 12 personas que suman más de300 años en la empresa con experiencia global diri-giendo muchos mercados en diferentes continentesy negocios. Además, algunos de ellos proceden delas empresas líderes que han comprado y que hansabido integrar en Nestlé. En 2013 tienen el reto deintegrar dos empresas chinas de más de 40.000 per-

Empresas líderes que perduran 47

sonas. Para ello han desarrollado un plan especialque incluye todos los procedimientos de avance:desde la retribución hasta la formación.

Es fundamental gozar de un plantel de altos di-rectivos preparados para asegurar el futuro relevode los puestos clave en el seno de la empresa. Estoimplica que se tomen con tiempo suficiente las de-cisiones necesarias en materia de selección y de for-mación. También tener un plan de sucesión más omenos formalizado.

Un hecho que se repite en todas las empresasde las características que hemos estudiado es que,dentro de lo posible, intentan cubrir los puestos di-rectivos vacantes mediante la promoción interna,aunque esto suponga dejar de acudir al recurso decontratar a personas del exterior. Esa manera de ga-rantizar la unidad de empresa y su previsión es algoque ha ayudado a empresas como Nestlé a conseguirpersonas en puestos relevantes que han guiado a laempresa hasta la posición en la que está, por ejem-plo. En el estudio de los profesores Collins y Porrasrevelan que de todas las empresas exitosas que estu-diaron, que contaban en conjunto con más de 1.700años de vida empresarial, sólo se habían nombradocuatro consejeros delegados que alcanzaban la posi-ción sin haber desarrollado su vida profesional en lacompañía de la que se tratase.

Es imprescindible ir creando una masa crítica dedirectivos que sostengan la empresa para, cuandollegue el momento, poder llevar a cabo el relevo atiempo. Y es preferible que el relevo de los máximosdirigentes responsables ejecutivos sea eligiendo en-tre directivos de dentro de la empresa. Sabemos quees muy importante que la alta dirección conozca enprofundidad el negocio de la empresa y sus aspec-tos fundamentales, y para ello es necesario el ofi-cio que se adquiere con la experiencia (conociendoel mercado, el producto, las nuevas necesidades delos clientes, los costes, las personas, los márgenes,el aprovisionamiento, las operaciones eficientes, lasnecesidades financieras, etc.).

Se confirma en esas empresas que llevan en el ne-gocio un gran número de años el principio de elegircomo jefe al mejor de los hombres para ocupar laposición de vértice. Fierre Liotard-Vogt, que fue con-sejero delegado de Nestlé y responsable de la desig-nación de Maucher como director general a princi-pios de los ochenta, daba una importancia decisivaal factor humano. Él decía: "En el centro de todas lasempresas están primero los hombres, luego los pro-ductos y después los métodos". Y el actual presiden-te de la misma empresa, Peter Brabeck, decía: "Yo nohabré logrado nada si mi sucesor no es al menos tan

exitoso como lo fui yo -y, con suerte, más aún-. Nose logra tener un gran liderazgo si una empresa sólofunciona bien cuando estás tú al volante".

EL COMPROMISO DELAS PERSONAS OE LA EMPRESALos valores de una compañía son vitales. Hay quegenerar una cultura propia, adecuada a una empre-sa concreta. Las empresas de las que hablamos lotienen muy claro. Los principios que deben dirigir

la acción de cada una de las personas que trabajanen la compañía, estén donde estén, son conocidosy respetados sin excepción y llevan a la búsquedade la excelencia continua. El mantenimiento delcompromiso, de la iniciativa y de los valores sólo esposible cuando existe un adecuado número de per-sonas que lo viven y transmiten, sobre todo aque-llas que están en la cúspide de la organización.Encontrar a esas personas y darles continuidad seconvierte en el gran reto.

Para intentar comprender cómo se asientan lasbases de una organización sólida hay que empezarconociendo cómo eran aquellas personas que em-pezaron el negocio y que imprimieron los primerosretazos de la cultura de la empresa.

De la descripción de Rafael Domínguez de Gor,presidente y fundador de Mayoral, de José >• X >•

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Luis Ballvé, fundador de Campofrío, de Pru-dencio y José Manuel Fumar, de Inmobiliaria del Sur,de Javier López de la Puerta, de San Telmo, de Anto-nio Valero, del IESE, de Henri Nestlé, de Nestlé... sedesprende una enumeración de capacidades que tie-nen estos hombre de negocios: iniciativa, aperturade mente, seguridad en sí mismos, visión, exigencia,afán de superación, una capacidad que les lleva abuscar el bien para la sociedad y que tienen muchosfundadores como ellos, y magnanimidad. Además,no les faltará nunca la firme voluntad -constancia-que precisan los hombres de acción.

Estos principios deben unirse a ciertas capacida-des, habilidades y conocimientos para conformar laclase de dirigente que necesita una empresa que pre-tenda mantenerse y crecer a lo largo del tiempo másallá de la propia vida del dirigente. Tener un gran ta-lento organizador, experiencia financiera y negociosinternacionales, estar muy preparado, ser políglotay mantener muy buenas relaciones con las demás

Dado que, a lo largo de su vida, estas empresasno sólo han crecido orgánicamente, sino tambiénmediante fusiones, adquisiciones e incluso graciasa alianzas con otras empresas, un aspecto clave escontinuar trabajando con una misma cultura cuan-do hay un gran número de personas que se incorpo-ran con un sistema de valores que puede ser total-mente diferente. Seguir funcionando y reorganizarsetras una fusión es complejo, sobre todo para lograrconfigurar la estructura y la manera de trabajar másconveniente. Este aprendizaje será otro punto parala continuidad de las empresas a lo largo de los años.

En muchas de ellas, como Ebro Foods, Telefóni-ca o Nestlé, años después de las fusiones con otrasempresas sigue habiendo entre sus directivos per-sonas que provenían de las empresas adquiridas,que no sólo habían mantenido sus puestos, sinoque habían conseguido promocionarse. Esta capa-cidad de integración de las sociedades adquiridas,cómo darles su espacio y cómo incorporar poco a

La formación también es una actividad muy importante para las empresas que perduran,

igual que ha de serlo para toda compañía que desee crecer. En este sentido, los planes de

carrera han de proponerse teniendo en cuenta no sólo las necesidades de la compañía, sino

también, al mismo tiempo, la formación a nivel individual

instituciones del entorno, si se combina con todoslos valores anteriormente señalados, dibuja la altadirección del tipo de empresas que estudiamos eneste artículo. Un principio será tener una direcciónconstituida por hombres y mujeres en lo mejor de suvida, con una autoridad basada en sus probadas ca-pacidades, que siguen los valores y principios de laempresa y con una gran experiencia en los negocios.Tal y como aparece en el libro Built to last, en estasempresas trabajan personas que creen en unos de-terminados valores, que defienden ante modas.

Las características que desarrolla una personaque ha vivido una experiencia lo más completa po-sible (trabajando en varios países, realizando dis-tintas tareas y colaborando con diferentes perso-nas de la organización durante varios años) es otrode los factores clave del éxito de las compañías, y,al mismo tiempo, sirve como sistema para la for-mación de los directivos, así como para divulgar lacultura empresarial.

poco el talento en las líneas directas de responsa-bilidad a nivel mundial, es otra piedra angular deléxito de las organizaciones. Cuando las personasse entienden y comparten las mismas ideas, se creauna potencia considerable. Este carácter integra-dor les sirve para no encontrar reticencias si llega elmomento de afrontar nuevas adquisiciones. Se hademostrado que trabajar en una determinada or-ganización es un lujo para la persona siempre queacepta sus principios.

La formación es otra actividad muy importantepara estas compañías, como debe serlo para todaempresa que quiera crecer. La empresa debe preocu-parse constantemente de la formación de los direc-tivos de alto nivel y de los futuros dirigentes. Los pla-nes de carrera son propuestos teniendo en cuentano sólo las necesidades de la empresa, sino tambiénla formación individual. Esto significa que un direc-tivo puede ser colocado al frente de una función ode un mercado, aunque su presencia no sea >•>•>•

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>•>•>• especialmente requerida, simplemente por-que se considere que le será útil para su formación.

La formación como sistema de retención y desa-rrollo profesional debe estar en el ADN de la alta di-rección. Mayoral apuesta por ésta, formando a susdirectivos en escuelas de negocio, pero hay algunasempresas que incluso tienen sus propias universida-des o centros de formación, como Telefónica, BBVAo Nestlé. En concreto, esta última, tomándola comoejemplo, creó en los años ochenta un centro de for-mación internacional, llamado Rive Reine, que nosólo buscaba mejorar las capacidades profesionalesde los empleados, sino también formarles de acuer-do con el carácter de la empresa, en su manera devivir y de actuar, al estilo particular de Nestlé. Estacapacidad de transmitir la cultura y valores de la em-presa. Con la formación se puede crear y desarrollarel estilo de la empresa, su cultura y su ambiente, so-bre todo si se implica a su equipo dirigente. En RiveReine, los profesores suelen ser los altos directivos

La continuidad de la empresa depende de cómo

se conciben y realizan las operaciones de negocio, y

también de si se cuenta con las personas más adecuadas

y del grado de compromiso que éstas adquieren

de Nestlé, incluido el CEO, que participa en los másde treinta cursos que imparten cada año.

Por lo tanto, se ve claramente que es tambiénesencial no sólo tener claro el negocio y una estruc-tura pensada, sino conseguir que las personas traba-jen en la consecución de los mismos y convivan concriterios profesionales sanos.

LA CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL:INICIATIVA INSTITUCIONAL, DINERO Y PODERLa continuidad de la empresa depende de cómo seconciban y se realicen las operaciones de negocio;y también de si se cuenta con las personas adecua-das, de cómo trabajan y cómo se comprometen.Pero dicha continuidad depende, fundamental-mente, de su configuración institucional; es decir,de si está bien concebida financieramente y bienanalizada contablemente, contando con la inicia-tiva institucional necesaria en los momentos clavede la vida de la empresa y equilibrando los juegosde poder internos y externos.

Las personas que gobiernan las empresas líderesque perduran conocen la importancia de mantenerestable el poder entre las distintas ramas familiares,los accionistas, el consejo y los altos directivos de lasempresas para conseguir que se tomen las mejoresdecisiones y aportar valor a la dirección de la empre-sa. De otra manera, las luchas de poder acabarán afec-tando al futuro de la empresa y la harán desaparecer.

Las empresas bien configuradas son aquellas quese preocupan por conseguir información vera/, a

Empresas líderes que perduran

tiempo real y comparable. Ya hemos dicho que lasempresas sanas invierten. De hecho, la calidad de lasinversiones es uno de los indicadores más importantepara medir la salud de una compañía. Su número ysu calidad las describen. Inversiones debe haber siem-pre, aunque a veces tengan que retrasarse, pero nuncaeliminarlas, ya que puede llevar a su desaparición.

Las empresas que han logrado sobrevivir sonaquellas que han tenido la iniciativa institucionalnecesaria para buscar los socios adecuados y las quehan sabido vender aquello que les sobraba. Hay cla-ros ejemplos en Campofrío, Ebro Foods, Telefónica oNestlé. En este último caso se observa un hecho ensu misma fundación. El hecho de que dos empresasrivales se fusionen no es algo que ocurra tan a me-nudo. En la mayoría de las ocasiones, las empresas,más bien sus dirigentes, se dejan llevar por sus que-rencias en lugar de mirar por la empresa, su futuro ysu crecimiento. Habrá que despojarse de los condi-cionamientos iniciales para construir y avanzar. Esolo tenía muy claro Nestlé y lo sigue teniendo.

Los dirigentes no deben tener enfoques ni optimis-tas ni pesimistas, y tampoco depender del momentoeconómico para llevar a cabo las decisiones clave. Laperdurabilidad de todas las empresas que ponemoscomo ejemplo son una prueba del espíritu de inicia-tiva que los directivos han demostrado siempre queha sido necesario. Son prudentes, pero audaces endeterminadas decisiones. Desde el gobierno de lasempresas dejan la suficiente autonomía a los directi-vos en quienes ellos han depositado su confianza, sindejar de marcar unas directrices claras.

Una de esas directrices que se repite en las socie-dades del estilo de Nestlé o Mayoral es la limitacióndel endeudamiento y observar unas finanzas sanas.Una necesidad básica de una empresa para que nocorra peligro es tener una configuración económi-ca y financiera sana.

Por ejemplo, si tuviéramos que señalar una deci-sión que ha supuesto la supervivencia de Nestlé enésta y otras épocas ha sido la política de mantener unacalificación AAA, que viene de la mano de la pruden-cia y el sentido común. Fue practicada a raíz de unagran crisis que vivió a principios de los años veinte.

Momentos como el vivido en Nestlé en los añosveinte explican la prudencia financiera. Las empre-sas líderes que perduran buscan crear valor y au-mentar su margen, pero no maximizar los beneficiosni la retribución al accionista a corto plazo como finúltimo y único de la compañía.

Una empresa que busca alcanzar el liderazgodebe trabajar y cuidar sus relaciones con las institu-ciones del entorno. Sólo así podrá mirar hacia fuera

La crisis de Nestlé en los años veinteLa rapidez de expansión de la compañía a principios de siglo no tardó en tener

consecuencias imprevistas sobre la estabilidad de la empresa. Al darse cuenta

de ello, en noviembre de 1921, el consejo temió unas pérdidas considerables pan

ese ejercicio. La bolsa acentuó el malestar, reaccionando bruscamente ante los

rumores que insinuaban una supresión de los dividendos, que, sin embargo, se

habían elevado a 65 francos el año precedente. Nestlé entró en una crisis profun

da: la primera y la más grave.

El 20 de noviembre de ese año, contribuyendo al pánico bursátil, la acción bajó

al nivel a la par. La caída fue más sorprendente por lo imprevisible. El título, de un

valor nominal de 400 francos, pasó de 1.020 francos en enero de 1920 a 550 fran-

cos en julio de 1921, llegando a bajar a 225 francos en diciembre y a 145 francos í

principios de 1922.

No obstante, la empresa era más sólida de lo que mostraban sus resultados

en bolsa. Desde ese momento, Nestlé comprendió la volatilidad de la bolsa, y

también que si quería conseguir que la empresa marchase según sus resultados

reales, y a largo plazo, no se podía dirigir mirando a la evolución de la cotización.

Esta decisión ayuda a explicar el hecho de que la compañía sólo haya cotizado

en ciertas bolsas: aquellas que le permitían no presentar resultados trimestrales.

Siempre teniendo presente esa visión a largo plazo que caracteriza a empresas

líderes en el tiempo. De hecho, en la última revisión de sus estatutos han incluido

un punto para asegurarse de que se toman decisiones que no afecten a su

viabilidad a largo plazo.

y no sólo hacia dentro, descubriendo oportunidadesante los cambios que se van produciendo con el pasodel tiempo, adelantándose a los mismos. Por ejem-plo, efectuar adquisiciones cuando sea el momentooportuno y con quien deba hacerlo. Comprar y ven-der empresas es una operación normal en las empre-sas líderes que perduran. La primera vez no es fácil,pero debe convertirse en una operación de negocioo de configuración institucional normal; es decir, tie-nen iniciativa institucional.

Empresas como Ebro Foods no efectúan las ad-quisiciones basándose solamente en las cifras. Esnecesario, además, y sobre todo, tener en cuenta lasituación general de la empresa, sus posibilidadesestratégicas y las ventajas que puede ofrecer al en-trar en juego las sinergias. Las medidas que hay queponer en práctica una vez se ha decidido la comprason decisivas de cara al éxito final de la operación.Hay que estudiar los aspectos psicológicos que pue-den motivar y estimular a los responsables de la so-ciedad adquirida. La empresa debe intentar por to-dos los medios llegar a acuerdos amistosos, porquebenefician a todas las partes. Siempre buscando larentabilidad para el grupo y el equilibrio de los ries-gos, tanto en productos como geográficos.

Con el paso del tiempo, estas empresas líderes sehan dado cuenta de que deben trabajar con >•>•>•

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>•>•>• una mayor profundidad los temas de gobier-no corporativo para intentar tener a los accionistastranquilos, buscando como siempre su estabilidad.Cada vez son más numerosas las empresas de estaíndole que elaboran memorias en las que recogentodas sus prácticas al respecto.

A MODO DE CONCLUSIÓNLas empresas líderes que perduran son empresasque han superado muchas vicisitudes y saben la im-portancia que tiene contar con una visión a largoplazo. La alta dirección de la compañía debe trabajarde manera comprometida para defender esta visiónde las presiones de aquellos que sólo piensan en larentabilidad a corto plazo. Como defensa, Nestlé loha incluido en sus estatutos.

La alta dirección debe procurar siempre prepararel porvenir con pragmatismo y agudo sentido de laoportunidad, sin olvidar los aprendizajes de su pasa-do. Estas empresas han de saber seguir siendo flexi-bles a pesar de su tamaño, perfeccionando de ma-nera continua sus métodos de trabajo y adaptandosus estructuras a las necesidades originadas por lacompetencia. Estar cerca del consumidor y rivalizarconstantemente con otras compañías es lo que les

ha valido a esas empresas, y les sigue valiendo, paramantenerse en plenas facultades.

Además, deben ser capaces de amoldarse a lasnuevas características del entorno, manteniendouna posición financiera sana y solidez en su estruc-tura directiva. Deben ser capaces de adaptarse a lasnuevas dinámicas de la poderosa distribución co-mercial -y la competencia llega de los países emer-gentes-, así como a las evoluciones de la tecnología-por ejemplo, las redes sociales- y a los continuosavances de la sociedad.

El éxito del futuro no está asegurado, y toda em-presa que aspire a formar parte del grupo de empre-sas líderes que perduran deberá enfrentarse a situa-ciones difíciles que podrá superar si sigue cuidandodel negocio y fomentando la preparación e iniciativade su equipo directivo y humano, así como la inde-pendencia y estabilidad de su configuración insti-tucional. Una empresa bien gobernada es capaz deperdurar creando valor, tal y como hemos podidoaprender en todo este tiempo de todas las grandesempresas que hemos estudiado. •

"Empresas líderes que perduran".

Planeta DeAgostíni Formación, S.L

Referencias- Collins, J. C. y Porras, J. I. Bu/ltto Last: - Valero, A. V Lucas. J. L Política de emoresa.