Crecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalMarcelo CrdovaDirector de Capital Humano, Mercer - Chile1 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalTenemos 30 gerentes, 40 jefes de proyectos y 60 supervisoresnada mal para una compaa de slo 150 empleados!2 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalQu aspectos de la estructura organizacional son afectados cuando existe un cambioimportante en la organizacin?3 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalCulturaFormali zaci nAutori dadDiferenciacin verticalDiferenciacin hori zontalInnovacin TradicinCreencias y Val oresBaja AltaNormati vaDescentralizada CentralizadaDelegacinMuchos PocosNmero de subordi nadosAlta BajaDispersin funci onal1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Problemas del Diseo Organizacional Lasestructurasquetiendenirsea la izquierda se caracterizan por: Ser ms formal es,estructuradas, burocrticas y mecnicas. Las estructuras que tienden irse a la derechasecaracterizanpor:Ser ms informales,noestructuradas, no burocrticas y orgnicas.4 MercerDiferenci acin vertical Relacionadoconelproblemadela diferenciacinverticalest eltemadel Span of Control,quenoesotracosa queelnmerodepersonal subordinadoquedebeasignarsea cada puesto de mando. Claroest queunavariacinenel Span of Control tiene efecto directo en elaumentoodisminucindelos niveles jerrquicos.Niveles JerrquicosSpan of ControlCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura Organizacional5 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciaci n vertical: Niveles Jerrquicos LosNivelesJerrquicos representanelprincipio segnelcuallaautoridad yla responsabilidad fluyen verti calmente. El nmero de niveles jerrquicos que define atodaunacompaa,correspondeal nmeromayordenivelesjerrquicoscontados en toda la organizacin.6 MercerEstructura vertical dominanteTareas especializadasJ erarqua estricta, muchas reglasComunicacin vertical y sistemas de reportesPocos equiposToma de decisiones centralizadaOrganizacin HorizontalDiseada para el aprendizajeEstructura horizontal dominanteTareas compartidas, empowermentJ erarqua relajada, pocas reglasComunicacin horizontal, cara a caraMuchos equiposToma de decisiones descentralizadaOrganizacin verticalDiseada para la efectivi dadCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciaci n vertical: Niveles JerrquicosEstructuraDominante7 MercerCmo se puede calificar a una organizacin como horizontal o vertical?Estudio de mercado de niveles jerrquicosMin Max 25 percentil Mediana 75 percentilVertical HorizontalNmero de niveles jerrquicosCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciaci n vertical: Niveles JerrquicosLa respuesta est en la comparacin con el mercado de referencia que mejor caracterice la empresa que se est analizando y ver si se est por encima del 75 percentil o debajo del 25percentil de la muestra.8 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciaci n vertical: Niveles JerrquicosEstosvaloresvalores(*)deNivelesJ errquicossoncalculadosparadiferentestiposde organizaciones:(*) OrganizationandOperations Results U.S. Human Capital Effectiveness Report 2008/2009, Saratoga25 Perc. Mediana 75 Perc.Mercado GeneralPor Dotacin9 Mercer ElSpan of Control (SOC)serefiereal nmero de subordinados que un superiorpuede controlar de forma efectiva. Mientrasmspersonasreportenaun gerente,msamplio ser elSpan ofControlyporelcontrario,mientrasmenos gente reporte,msestrecho ser elSpanof Control.SOC amplioSOC estrechoCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control1 2 3 4 5 6 7 8 9SOC (1:9)1 2SOC (1:2)10 Mercer Mayorescostosyaquehayms niveles de supervisin Complejidadparalacoordinacin cuandohaymuchosgerentes involucrados Complejidadparalacomunicacin. Mientras ms grande es la cadena de mando, ms se diluye la calidad de la informacin que se trasmite Lejanadelosmandossuperiores, respecto a las posiciones operativas Contactomsfrecuenteycercano entre supervisores y subordinados Mejorgua,losgerentespuedesdar feedback oportuno a los subordinados y ayudarlos a alcanzar los objetivos Mejoraeldesempeoatravsdeun fuerte control y supervisin cercana Mstiempo paralosgerentesparala planificacin Mayoroportunidaddedesarrollo vertical(ascensos)yaquehayms puestos de supervisin que llenarDesventajas Ventajasa) SOC estrechoCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control11 Mercer Elgerenteseveimposibilitadode realizar un control y supervisin directo Menorcontactoentresupervisoresy subordinados Elgerentetienepocotiempoparala planificacinyaqueest ms dedicado a la supervisin Menorescostosdebidoaquehay menosgerentes yporendemenos staff (secretarias, mensajeros, etc.) Mejor y ms fcil comunicacin ya que elmensajedebepasarpormenos niveles Losempleadossonforzadosatomar ms decisiones, tener ms iniciativa y sermsresponsables (empowerment) Mayorcompromisodelosempleados yaquecadasubordinadosesiente ms autnomoDesventajas Ventajasb) SOC amplioCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control12 MercerCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC) En funcin del anlisis del SOC, las organizaciones se clasifican en: Tendencia Izquierda: Estas organizaciones se caracterizan por: SOC estrechos predominantes Personal muy especializado que no puede ser supervisado en grupos Puede indicar fragmentacin o posiciones nicas Generalmentesonestructurasquesonsusceptiblesaser optimizadas Tendencia Normal: Estas organizaciones se caracterizan por: Combinacin de SOC amplios y estrechos Combinacin de posiciones muy especializadas y no especializadas Son estructuras que moderadamente pueden ser optimizadas. Tendencia Derecha: Estas organizaciones se caracterizan por: SOC amplios predominantes Seesperaquecontengamuchasactividadesrutinariasqueno requieren de supervisin permanente La optimizacin de estas estructuras es limitada13 MercerPor qu es importante analizar el Span ofControl ? SOCmuyestrecho: lasdestrezas gerenciassonsubutilizadasylos empleados sobre-controlados SOCmuyamplio: losgerentesson sobreexigidosylossubordinados reciben poca guaCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)14 MercerCurva de distribucin del Span of Control La curva de frecuencias del alcance de control promedio muestra la tendencia de la Organizacin en cuento a SOC.16.7%14.6%6.3%16.7%29.2%10.4%2.1%2.1%2.1%0%5%10%15%20%25%30%35%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Alcance de controlDistribucin porcentualCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)15 MercerCmo se calcula el Span of Control ptimo?Alcance y complejidad difciles Alcance y complejidad mnimos6. Planeamiento requeridoCoordinacin cercana y frecuenteSupervisin cercana y constanteAlta complejidad y variedadreas geogrficas dispersasFundamentalmente distintasMnima coordinacin con otrosMnima supervisinSimples y repetitivasTodos juntosIdnticas5. Coordinacin requerida4. Direccin y control requeridos3. Complejidad de funciones2. Cercana geogrfica1. Similitud de funciones1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Crecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)16 Mercer01234567891011Alcance de control Promedio5.00 4.00 5.00 4.33 4.00 5.33 3.88 4.50 6.63 3.17 4.00 5.00 3.09 5.00 7.45 4.94 7.17 10.11 3.20 6.20 9.20 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7 NivelCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)Oportunidad de Mejora en cuanto a Span of ControlOportunidad de Mejora en cuanto a Niveles JerrquicosNi velesSOC promedio realSOC evaluacin17 MercerEl anlisis combinado de SOC y Niveles J errquicos en general es una poderosa herramientaparaevaluarlaestructuraorganizacionaldeunaempresaydeterminarpotencial es oportunidades de mejora y optimizacin. Un SOC demasiado amplio deriva en una supervisin inadecuada y por el contrario, un SOC estrecho deriva en un uso inadecuado de las competencias de los lderes. Unaestructuravertical derivaenunorganizacin burocrticaylenta enlatomade decisiones; mientras que una horizontal da mucho poder a los empleados.UnaestructuraconunnmeroreducidodeNiveles J errquicosposiblementetengaunSOC relativamente amplio.UnelevadonmerodeNivelesJ errquicosindicaque probablemente laestructura organizacionaltieneun SOC demasiado estrecho.Crecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)18 Mercer12345678910111 2 3 45 6 7 8 9 10 11Alcance de controlEstructura organizacional horizontal con alcance de control estrechoEstructura organizacional horizontal con alcance de control ampli oEstructura organizacional vertical con al cance de control estrechoEstructura organizacional vertical con al cance de control ampli oNmero de niveles jerrquicosPosicionamiento recomendadoMatriz de posicionamientoCrecimiento: Buscando la Eficiencia en la Estructura OrganizacionalDiferenciacin vertical: Span of Control (SOC)Empresa