Burn Out - M. Llinares

8/13/2019 Burn Out - M. Llinares

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INTRODUCCIN

El estilo de vida de este siglo ha gesta-do nuevas enfermedades relacionadas conel estrs laboral y la desocupacin, una deellas ha adquirido la denominacin de BurnOut o sndrome del quemado. El ndice dedesocupacin en Espaa toca cifras hist-ricas, pero no slo los sin trabajo sufren lasconsecuencias de los cambios de la globa-lizacin; un alto porcentaje de gente contrabajo sufre enfermedades psicosomticascausadas por la falta de adaptacin a lasnuevas reglas del mercado.

El Burn Out es un estado de agotamien-to fsico, emocional y mental, causado por

involucrarse en situaciones emocionalmen-te estresantes, durante un tiempo prolon-gado. La feroz competitividad e inseguridadque rigen en el mbito laboral, las exigen-cias del medio, los cambios trascendenta-les en los enfoques de la vida y las cos-tumbres, condicionan un ritmo vertiginoso,que genera angustia, agotamiento emocio-nal, trastornos en los ritmos de alimenta-cin, actividad fsica y descanso; con do-lencias fsicas, psquicas y factores de ries-go que ponen en peligro la salud de los in-dividuos del nuevo milenio.

El hombre, como entidad compleja, pue-de habituarse a circunstancias adversas.Sin embargo, al verse superados los pro-

En qu consiste el Burn Out o Sndrome del quemado? 237

Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa Humanista, N 65, Ao 2011

Resumen

En el presente trabajo, analizamos en qu consiste el Burn Out o Sndrome del quemado para dar a co-

nocer las causas y factores de riesgo que lo desencadenan, y trabajar las estrategias de afrontamiento e in-

tervencin.

Palabras clave: Burn Out; factores de riesgo; situaciones estresantes; estrategias de afrontamiento.

What is theBurn Out or burnout Syndrome?

Abstract

In this paper we analyze what the burnout is, to raise awareness of the causes and risk factors that trigger

it, and work on coping and intervention strategies.

Key words: Burn Out; risk factors; stressful situations; coping strategies.

En quoi consiste le Burn Out ou Syndrome du brl?

Rsum

Dans ce travail , nous analysons ce que le Burn Out syndrome est, afin de sensibiliser le public sur les

causes et facteurs de risque qui le dclenchent, et de travailler sur ladaptation et les stratgies dintervention.Mots cl: Burn Out; facteurs de risque; facteurs de stress; stratgies dadaptation.

En qu consiste elBurn Out o Sndrome del quemado?

M. Consuelo Llinares Pellicer1

1 Psicloga Clnica. Departamento de Salud de Ganda. E- mail: [email protected]


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cesos de adaptacin, se origina un desbor-damiento que ocasiona trastornos orgni-cos y psicolgicos. El individuo, superadopor sus circunstancias laborales, agota-

miento fsico y emocional, comienza a ge-nerar situaciones autodestructivas. Quie-nes trabajan en profesiones que se en-cuentran en ntima relacin con el sufri-miento humano psicoterapeutas, mdicos,enfermeros, trabajadores sociales sonigualmente vulnerables al desgaste por em-pata y al Burn Out, dado que la empataes un recurso importante en el trabajo conpoblaciones traumatizadas o sufrientes.

La vocacin por el trabajo ofrece un do-

ble aspecto: brinda satisfaccin si el indivi-duo crece profesionalmente, aunque tam-bin puede ocasionar desilusin y apata sipercibe la propia tarea como intrascenden-te. En este ltimo caso, el estrs crnicopuede producir algunos sntomas: resisten-cia a concurrir al trabajo, culpa y prdida dela autoestima, miradas frecuentes al reloj,prdida del inters e indiferencia, insomnio,dolores de cabeza, y problemas conyuga-

les y familiares, entre otros. Cuando variasde estas seales se combinan, hay que re-plantearse la forma de trabajar, incluida laextensin de la jornada y la relacin conpares y superiores.

Las fuertes presiones a que se ven ex-puestos muchos profesionales, cuyas carasms visibles son el empeoramiento de lascondiciones laborales, la cada salarial, elaumento de las exigencias por parte de lasinstituciones y la falta de expectativas de

solucin, se manifiestan a travs de viven-cias de vaco existencial y estrs prolonga-do que van minando las defensas y debili-tando las tcnicas de respuesta.

Al personal jerrquico lo estresa tenerque enfrentarse con responsabilidades queexceden lo que ellos definen como rol pro-fesional. Esto se acenta en los jefes: con-sideran que la jefatura implica un reconoci-miento y ascenso en su carrera, que les da

la posibilidad de ser creativos e introducircambios; tambin reciben el embate de los

factores humanos del rol, como algo que seaparta de la verdadera funcin, que sera laatencin del trabajo. Se genera un verdade-ro estado de agobio y desproteccin, donde

el oponerse a la estructura del sistema creala impresin de luchar contra imposibles.Cada intento frustrante, y frustrado, va debi-litando al individuo hasta que ste se resig-na en su capacidad de perseverar.

Muchos profesionales en relacin de de-pendencia, en el mbito estatal o privado,desempean tareas en condiciones impro-pias, con horarios excesivos, inseguridaden el cargo, remuneracin insuficiente y ca-rencia de recursos materiales o humanos

indispensables para una correcta labor.Ellos integran el universo de personas enriesgo de contraer el sndrome de agota-miento laboral.

Este sndrome es un cuadro polifacticoy evolutivo, con un desarrollo histrico deenfermedad. Conocido por los mdicosdesde la dcada de los aos 70, puede co-menzar con cambios psicolgicos que vanincrementando su intensidad, desde el des-

contento y la irritabilidad hasta estallidosemocionales, afectando los sistemas fsi-cos, y psquicos fundamentales para la su-pervivencia del individuo.

DEFINICIN DEL BURN OUT

El trmino Burn Out procede del ingls yse traduce en castellano por estar quema-do. A mediados de los aos 70, el psi-

quiatra Herbert. J. Freudenberger describiel sndrome Burn Out, aunque no con talnombre, como una patologa psiquitricaque experimentaban algunos profesionales,que trabajaban con personas en algn tipode institucin.

Este psiquiatra trabajaba en una clnicade Nueva York y observ cmo la gran ma-yora de los voluntarios que trabajaban contoxicmanos, en un periodo determinado,

normalmente tres aos, sufra de forma pro-gresiva una prdida de energa, hasta llegar

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al agotamiento, sntomas de ansiedad y de-presin, desmotivacin en su trabajo y acti-tudes de cinismo con los clientes y una ten-dencia a evitarlos (Buenda y Ramos, 2001;

Ramos, 1999; Buenda, 1998; Mingote,1998; Hombrados, 1997). Estos voluntariosse esforzaban en sus funciones, sacrifican-do su propia salud para alcanzar ideales su-periores y recibiendo poco, o nada, de re-forzamiento por su esfuerzo.

A partir de dichas observaciones, Freu-denberger (1974) describe un perfil de laspersonas con riesgo de desarrollar el sn-drome de Burn Out, el cual se caracterizapor pensamientos idealistas, optimistas e

ingenuos. Tambin, afirma que estos suje-tos se entregan demasiado al trabajo paraconseguir buena opinin de s mismos ypara lograr el bien comn. A pesar de es-te esfuerzo y compromiso, los profesiona-les fracasan en hacer una diferencia en lavida de los usuarios. El sentido de la exis-tencia personal est puesto en el mbito la-boral, lo cual genera excesiva implicacinen el trabajo y, generalmente, termina en la

desercin (Mingote, 1998).Desde una postura individualista, el BurnOut sera producto de un fallo del sujetoque tiene personalidad dbil, baja toleran-cia al estrs, etc. Se asume el estrs comoun componente interno. Mientras, las pos-turas ambientalistas dan una definicinms sistmica, permitiendo la utilizacin deestrategias para intentar el cambio o elimi-nacin de factores predisponentes. Dichapostura considera el estrs como algo ex-

terno al sujeto y enfoca al Burn Out comorespuesta a la interaccin entre el individuoy el entorno laboral. Segn Moreno-Jim-nez, Garrosa y Gonzlez (2000), este sn-drome puede ocurrir en todos los mbitosde la accin del sujeto. Pero ha sido estu-diado, en mayor medida, en el campo delos profesionales asistenciales y se ha ex-tendido en profesiones diversas.

La investigacin ha derivado en dos ver-

tientes controvertidas, ya que muchos cien-tficos estn en desacuerdo cuando se li-

mita este sndrome a sujetos que realizanalgn tipo de trabajo en contacto directocon personas, y proponen que los sntomasdel Burn Out se pueden apreciar tambin

en sujetos que no tienen empleo.En un principio, entre el grupo de cient-ficos que reservan este concepto a traba-

jadores en contacto con otras personas,destacaron las investigaciones de Maslach(1976). La psicloga utiliz el trmino BurnOut, empleado hasta entonces por los abo-gados californianos, para describir el pro-ceso gradual de prdida de responsabilidadprofesional y desinters cnico entre com-paeros de trabajo; as es como se refera

a un conjunto de respuestas emocionalesque afectaban a los profesionales de ayu-da. Determin que los afectados sufransobrecarga emocional o sndrome deBurn Out, y lo defini como sndrome deagotamiento emocional, despersonaliza-cin y baja realizacin personal, que pue-de ocurrir entre individuos cuyo trabajo im-plica atencin o ayuda a personas.

A partir de estos componentes, se ela-

bor el Maslach Burn out Inventory (MBI),para medir el Burn Out personal de servi-cios humanos y educadores, evaluando di-chas dimensiones por medio de tres su-bescalas. Extraoficialmente, este inventariose ha convertido en el ms aceptado por suamplia utilizacin en diversos tipos demuestras. Hasta el momento, ha tenido tresrevisiones y es importante subrayar que, enla ltima, se ha sustituido el trmino des-personalizacin, por cinismo para las

profesiones no asistenciales (Maslach yJackson, 1986; Maslach y Leiter, 1997).Por otra parte, Pines y Aronson (1988) de-fienden que los sntomas del Burn Out sepueden observar tambin en personas queno trabajan en el sector de asistencia so-cial. Ellos definen este sndrome como unestado de agotamiento emocional, mental yfsico, que incluye sentimientos de impo-tencia e inutilidad, sensaciones de sentirse

atrapado, falta de entusiasmo y baja auto-estima. Dicho estado estara causado por




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una implicacin, durante un tiempo prolon-gado, en situaciones que son emocional-mente demandantes. Ellos desarrollaronuna escala de carcter unidimensional, dis-

tinguiendo tres aspectos: agotamiento, des-moralizacin y prdida de motivacin. En-tre otras definiciones del sndrome del BurnOut, Burke (1987) lo explica como un pro-ceso de adaptacin del estrs laboral, quese caracteriza por desorientacin profesio-nal, desgaste, sentimientos de culpa porfalta de xito profesional, frialdad o distan-ciamiento emocional y aislamiento (Buen-da y Ramos, 2001).

Shirom (1989), a travs de una revisin

de diversos estudios, concluye que el con-tenido del sndrome de Burn Out tiene quever con una prdida de las fuentes de ener-ga del sujeto y lo define como una com-binacin de fatiga fsica, cansancio emo-cional y cansancio cognitivo (Buenda yRamos, 2001; Ramos, 1999). Pines (1993)entiende el Burn Out como consecuenciade la exposicin del sujeto a situacionesemocionalmente exigentes, durante un

tiempo prolongado. Este estado se carac-teriza por agotamiento fsico, emocional ymental.

El Burn Out tambin se ha explicado co-mo producto de la interaccin de mltiplesfactores culturales, ocupacionales, educa-cionales, individuales o de personalidad.Hombrados (1997, p. 217) propone una de-finicin conductual, que explica la coexis-tencia de un conjunto de respuestas moto-ras, verbales-cognitivas y fisiolgicas, ante

una situacin laboral con exigencias altas yprolongadas en el tiempo. Por lo tanto, en-tiende como elementos fundamentales: loscambios emocionales y cognitivos informa-dos, cambios negativos en la ejecucinprofesional y una situacin de presin so-cial y/o profesional que aparece de mane-ra continuada.

En sntesis, este sndrome de desgastelaboral se considera como la fase avanza-

da del estrs profesional integrado por ac-titudes y sentimientos negativos hacia las

personas con las que se trabaja y hacia elpropio rol, as como la sensacin de en-contrarse emocionalmente agotado. Actual-mente, se aplica el sndrome de Burn Out

a diversos grupos de profesionales que in-cluyen desde directivos hasta amas de ca-sa. Se explica que ste es el resultado deun proceso continuo, donde el sujeto se veexpuesto a una situacin de estrs crnicolaboral y las estrategias de afrontamientoque utiliza no son eficaces. Los sujetos, ensu esfuerzo por adaptarse y responder efi-cazmente a las demandas y presiones la-borales, se esfuerzan en exceso y de ma-nera prolongada en el tiempo. Aadiendo a

esto la sobre-exigencia, la tensin y la frus-tracin por resultados no esperados.

Maslach y Schaufeli (1993) aseguran queentre las diferentes definiciones del BurnOut, existen algunas caractersticas simila-res. Entre ellas, destacan las siguientes:

1. Predominan ms los sntomas men-tales o conductuales que los fsicos.Entre los sntomas disfricos, se se-alan el cansancio mental o emocio-

nal, fatiga y depresin; siendo el prin-cipal el Cansancio Emocional.2. Los sntomas se manifiestan en per-

sonas que no sufran ninguna psico-patologa anteriormente.

3. Se clasifica como un sndrome clni-co-laboral.

4. Se desencadena por una inadecuadaadaptacin al trabajo, que conlleva auna disminucin del rendimiento en eltrabajo junto a la sensacin de baja

autoestima.En la organizacin pueden surgir ciertos

problemas cuando los trabajadores presen-tan estos sntomas, ya que hay un deterio-ro en el rendimiento profesional y por con-secuencia, puede derivar en un deterioroen la calidad de servicio, absentismo labo-ral, alto nmero de rotaciones y abandonodel puesto de trabajo. Por otro lado, existecontroversia respecto al carcter multidi-

mensional y unidimensional del Burn Out.Sin embargo, existe un nmero creciente




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de investigadores que concuerda en que elBurn Out est compuesto por tres dimen-siones: 1) cansancio emocional, 2) desper-sonalizacin y 3) baja realizacin personal.

DISCRIMINACIN CON OTROSCONSTRUCTOS

El concepto de Burn Out ha dado lugara muchas discusiones por la confusin quegenera a la hora de diferenciarlo con otrosconceptos, pero Shirom (1989) afirma queel Burn Out no se solapa con otros cons-tructos de orden psicolgico.

Centrndonos estrictamente en las dife-rencias del Burn Out con otros conceptospsicolgicos y psicopatolgicos, se puededemostrar que este sndrome se diferenciadel: estrs general, estrs laboral, fatiga f-sica, depresin, tedio o aburrimiento, insa-tisfaccin laboral y acontecimientos vitalesy crisis de la edad media de la vida; aun-que se compartan algunos sntomas o pro-cesos de evolucin similares:

1. Estrs general: En el diagnstico di-ferencial entre el Estrs General y el sn-drome de Burn Out, se plantea porque elprimero es un proceso psicolgico que con-lleva efectos positivos y negativos, mien-tras que el Burn Out slo hace referencia aefectos negativos para el sujeto y su entor-no. As tambin es evidente que el estrsgeneral se puede experimentar en todoslos mbitos posibles del ser humano a di-ferencia del Sndrome de Burn Out, que es

un sndrome exclusivo del contexto laboral(Pines y Krafy, 1978).

2. Estrs laboral: En relacin al EstrsLaboral, Buunk y Schaufeli (1993) diferen-cian el Sndrome de Burn Out en funcin alproceso de desarrollo; explicando que esteltimo es la ruptura en la adaptacin que vaacompaado por un mal funcionamientocrnico en el trabajo. La persona va dete-riorndose y acaba en un nivel estable de

mal funcionamiento en el trabajo. El estrslaboral es un proceso de adaptacin tem-

poral ms breve, que va acompaado porsntomas mentales y fsicos. El sujeto pue-de volver a sus niveles normales o inicialesde funcionamiento otra vez. Por lo tanto, al

Sndrome de Burn Out se lo podra consi-derar como un estado de estrs laboralprolongado, que tiene la cualidad de ina-daptacin al estrs producido en el contex-to de trabajo. Es importante sealar que elestrs laboral no necesariamente conduceal Burn Out (Pines, 1993). Otra diferenciaimportante entre las caractersticas de am-bos constructos es que el Sndrome deBurn Out est asociado a actitudes negati-vas hacia los usuarios, el trabajo y la orga-

nizacin a diferencia del estrs laboral queno se lo asocia con actitudes negativas.

3. Fatiga fsica: Para diferenciar la Fa-tiga Fsica del sndrome de Burn Out, te-nemos en cuenta el proceso de recupera-cin (Pines y Aronson, 1988), ya que elSndrome de Burn Out se caracteriza poruna recuperacin lenta y acompaada desentimientos profundos de fracaso, mien-tras que en la fatiga fsica la recuperacin

es ms rpida y puede estar acompaadade sentimientos de realizacin personal y aveces, de xito.

4. Depresin: Firth, McIntee, McKeon yBritton (1986) se plantean que es probableun solapamiento entre los trminos Depre-sin y Burn Out. Por el contrario, Leiter yDurup (1994) demuestran, a partir de in-vestigaciones empricas, que los patronesde desarrollo y etiologa son distintos, aun-que estos fenmenos puedan compartir al-

gunas sintomatologas. Se ha confirmadoque la depresin tiene una correlacin sig-nificativa con el Cansancio Emocional, pe-ro no con las otras dos dimensiones delSndrome de Burn Out (baja realizacinpersonal y despersonalizacin).

Otra caracterstica que diferencia a stosconstructos es que el Sndrome de BurnOut se asocia al trabajo y situaciones es-pecficas, al menos al inicio, y que sus sn-

tomas suelen ser temporales. La depre-sin, por el contrario, puede surgir en otros




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contextos (personal, social, familiar) consntomas profundos y generales. Es decir,que la depresin se la entiende como unfenmeno ms amplio.

Siguiendo la misma lnea, varios autoressostienen que uno de los sntomas msdestacados en la depresin es el senti-miento de culpa mientras que en el Sn-drome de Burn Out, los sentimientos quepredominan son la clera o la rabia (Ma-nassero, Vzquez, Ferrer, Forns y Fer-nndez, 2003; Mingote, 1998; Pines, 1993;Warr, 1990; Meier, 1984).

5. Tedio o aburrimiento: Diversosautores han utilizado los trminos Tedio o

Aburrimiento en diversas situaciones y condiferentes significados. Por lo tanto, paraexplicar las diferencias con el sndrome deBurn Out, es conveniente analizar lo quedice cada autor. Faber (1991) y Pines yotros (1981) limitan el Sndrome de BurnOut a las profesiones asistenciales y apli-can el trmino de tedio o aburrimiento a losotros tipos de trabajos que no tienen ca-ractersticas humanitarias. Pines y otros

(1978) y Maslach y Jackson (1981) con-cuerdan en que el Sndrome de Burn Outes generado por repetidas presiones emo-cionales, mientras que el tedio o aburri-miento puede resultar de cualquier tipo depresin o falta de motivacin o innovacin,en el mbito laboral del sujeto. Por otro la-do, apoyan que ambos trminos son equi-valentes cuando el fenmeno es conse-cuencia de la insatisfaccin laboral.

6. Insatisfaccin laboral: Segn Mas-

lach y Jackson (1981), la Insatisfaccin enel Trabajo no necesariamente coexiste conel Sndrome de Burn Out. Es decir, los ni-veles de Burn Out pueden darse con sen-timientos de satisfaccin en el trabajo, o vi-ceversa. Un sujeto insatisfecho laboral-mente puede no padecer Sndrome deBurn Out, puntuando bajos niveles de des-personalizacin y de cansancio emocional.

7. Alienacin: Ocurre cuando un sujeto

tiene poca libertad para llevar a cabo unadeterminada tarea, mientras que el Sndro-

me de Burn Out se desarrolla cuando unapersona tiene demasiada libertad para lle-var a cabo una tarea que le es imposible omuy difcil de realizar.

8. Acontecimientos vitales y crisis enla edad media de la vida: Los investiga-dores afirman que la crisis de la edad me-dia de la vida del sujeto se diferencia delSndrome de Burn Out porque tal crisis sepuede desencadenar cuando el profesionalhace un balance negativo de su posicin ydesarrollo laboral. Sin embargo, el Sndro-me de Burn Out se da con mayor frecuen-cia en los jvenes que se han incorporadorecientemente a su nuevo empleo, porque

estos no suelen estar preparados paraafrontar los conflictos emocionales que seles presentan desde el exterior.

En la actualidad, son muchos los que de-fienden al Sndrome de Burn Out como unsndrome con identidad propia. Planteanque para diferenciarlo de otros constructoses imprescindible tomar en cuenta su mul-tidimensionalidad (cansancio emocional,despersonalizacin y realizacin personal),

su relacin con variables antecedentes-consecuentes y su proceso de desarrolloprogresivo y continuo; suponiendo ste l-timo la interaccin secuencial de variablesemocionales, cognitivas y actitudinalesdentro de un contexto laboral (Ramos,1999; Gil-Monte y Peir, 1997).

PROCESO DE DESARROLLODEL SNDROME DE BURN OUT

El Burn Out es un estado que se desa-rrolla secuencialmente, en lo referente a laaparicin de rasgos y sntomas globales. Esun proceso de respuesta a la experienciacotidiana de ciertos acontecimientos y todoese proceso que engloba el Burn Out. Encierta medida, vara de una persona a otra.Puede ser que estas variaciones hayan in-fluido en las discrepancias entre algunos

autores en el momento de definir el sntomaque se presenta en primer lugar, la secuen-




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cia del proceso, el protagonismo que se con-cede a cada sntoma, en el tiempo, en la ex-plicacin de los mecanismos explicativos,etc. Por lo tanto, hay una variedad de mo-

delos procesuales que tratan de explicar eldesarrollo del sndrome de Burn Out, aun-que ninguno de ellos ha sido absolutamen-te aceptable y satisfactorio. Algunos de es-tos autores son Manzano y Ramos (2000),Gil-Monte y Peir (1997); Leiter y Maslach(1988); y Pines (1993), entre otros.

Para Edelwich y Brodsky (1980), el de-sarrollo del sndrome de Burn Out tienecuatro etapas en profesiones de ayuda: laprimera es el entusiasmo ante el nuevo

puesto de trabajo acompaado de altasexpectativas; en la segunda, aparece el es-tancamiento como consecuencia del in-cumplimiento de las expectativas; la terce-ra etapa es la de frustracin; y por ltimo,la cuarta es la apata como consecuenciasde la falta de recursos personales del suje-to para afrontar la frustracin. La apata im-plica sentimientos de distanciamiento, noimplicacin laboral, y conductas de evita-

cin e inhibicin de la actividad profesional.Cherniss (1993) postula que el Burn Outse da en un proceso de adaptacin psico-lgica entre el sujeto estresado y un traba-

jo estresante, en el cual el principal precur-sor es la prdida de compromiso. El proce-so lo describe en tres fases: 1) fase de es-trs, 2) fase de agotamiento y 3) fase deafrontamiento defensivo.

1 - Fase de estrs: Esta fase consisteen un desequilibrio entre las demandas del

trabajo y los recursos de los que dispone elindividuo para hacer frente a esos aconte-cimientos.

2 - Fase de agotamiento: Se refiere ala respuesta emocional inmediata del suje-to ante dicho desequilibro, es decir, que eltrabajador presentar sentimientos depreocupacin, tensin, ansiedad, fatiga yagotamiento.

3 - Fase de afrontamiento defensivo:

Esta fase implica cambios en la conducta yen la actitud del trabajador, caracterizndo-

se por un trato impersonal, fro y cnico alos clientes.

El Modelo Procesual de Leiter (1988)surge a partir del modelo secuencial de Lei-

ter y Maslach (1988), y plantea que la apa-ricin del Burn Out se da a travs de unproceso que empieza por un desequilibrioentre las demandas organizacionales y losrecursos personales. Esto provocara Can-sancio Emocional en el trabajador, paraluego experimentar la Despersonalizacincomo una estrategia de afrontamiento. Elproceso concluye con baja RealizacinPersonal, como resultado de la ineficacia alafrontar los diferentes estresores laborales,

es decir, que las estrategias de afronta-miento no son afines con el compromisoexigible en el trabajo asistencial.

Como se puede observar, son tres las di-mensiones que explican la evolucin delsndrome. De stas, el agotamiento emo-cional es el aspecto clave en este modeloy se refiere a la fatiga, prdida progresivade energa, etc. La despersonalizacin ex-perimentada por el trabajador se refiere a

una forma de afrontamiento que protege altrabajador de la desilusin y agotamiento.sta implica actitudes y sentimientos cni-cos, negativos sobre los propios clientes,que se manifiestan por irritabilidad y res-puestas impersonales hacia las personasque prestan sus servicios. Por ltimo, la di-ficultad para la realizacin personal en el

trabajo son respuestas negativas hacia smismo y el trabajo. Es el deterioro del au-toconcepto, acompaado de sensaciones

de inadecuacin, de insuficiencia y de des-confianza en sus habilidades para hacer ladiferencia.

Otros modelos a destacar, de carcterintegrador, son los de Gil-Monte y Peir(1997) y Manzano (2008). El primero pos-tula que las cogniciones de los sujetos in-fluyen en sus percepciones y conductas ya su vez, estas cogniciones se ven modifi-cadas por los efectos de sus conductas y

por la acumulacin de consecuencias ob-servadas. Por lo tanto, el autoconcepto de




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las capacidades del sujeto determinar elesfuerzo y empeo para conseguir sus ob-

jetivos y sus reacciones emocionales. Apartir de estos planteamientos, Gil-Monte y

otros (1997) apoyan la tridimensionalidaddel Burn Out, pero sugieren otra relacinentre los mismos. Estos autores proponenque los profesionales experimentan una fal-ta de realizacin personal y el incremen-to del cansancio emocional. De ambos sederiva el manejo de estrategia denominadadespersonalizacin. Concluyendo, estesndrome sera una respuesta, como efec-to de una valoracin secundaria a la inefi-cacia del afrontamiento, al estrs laboral.

Manzano (2008) tambin apoya la tridi-mensionalidad del Burn Out, pero planteaotra secuencia, donde primero aparece labaja realizacin personal para evolucionaracompaada del cansancio emocional. An-te la cronicidad de estas dos dimensiones,el sujeto desarrolla actitudes de desperso-nalizacin. Es importante sealar que eneste modelo, siguiendo un continuo tempo-ral, la segunda fase del proceso est muy

cercana a la tercera y, por lo tanto, puedenpresentarse juntas o alternativamente(Buenda y Ramos, 2001).

Hatinen, Kinnunen, Pekonen y Aro(2004) proponen, a partir de estudios em-pricos sobre los patrones del Sndrome deBurn Out, una secuencia de desarrollo desus sntomas. Explican que los sentimien-tos de baja eficacia profesional representanlas tempranas fases del Sndrome, mien-tras que el cansancio emocional y el cinis-

mo representan las fases ms avanzadas.

TIPOS DE BURN OUT

Gillespie (1987) diferenci dos tipos deBurn Out, que surgen precisamente por laambigedad en la conceptualizacin delsndrome.

1. Burn Out activo: Se caracteriza por el

mantenimiento de una conducta aser-tiva. Se relaciona con los factores or-

ganizaciones o elementos externos ala profesin.

2. Burn Out pasivo: Predominan los sen-timientos de retirada y apata. Tiene

que ver con factores internos psico-sociales.Posteriormente, otros autores, como

Maslach y Jackson (1982), entienden queest configurado como un sndrome tridi-mensional caracterizado por agotamientoemocional y fsico, despersonalizacin y re-ducida realizacin personal.

El agotamiento emocional y fsico secaracteriza por una ausencia o falta deenerga, entusiasmo y un sentimiento

de escasez de recursos. A estos sen-timientos pueden sumarse los de frus-tracin y tensin en los trabajadoresque se dan cuenta que ya no tienencondiciones de gastar ms energa.

La despersonalizacin, deshumaniza-cin se caracteriza por tratar a losclientes, compaeros y la organiza-cin como objetos. Los trabajadorespueden demostrar insensibilidad emo-

cional, un estado psquico en que pre-valece el cinismo o la disimulacinafectiva, la crtica exacerbada de todosu ambiente y de todos los dems.

La disminucin de la realizacin per-sonal en el trabajo que se caracterizacomo una tendencia del trabajador aautoevaluarse de forma negativa. Laspersonas se sienten infelices consigomismas, insatisfechas con su desarro-llo profesional, experimentan una de-

clinacin en el sentimiento de compe-tencia, y de xito en su trabajo y ensu capacidad de interactuar con laspersonas.

FASES DEL BURN OUT

Edelwich y Brodsky (1980) definen elBurn Out como una prdida progresiva del

idealismo, energa y motivos vividos por lagente en las profesiones de ayuda, como




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resultado de las condiciones de trabajo.Proponen 5 fases por las cuales pasa todoindividuo con Burn Out

1. Etapa de idealismo y entusiasmo:

El individuo posee un alto nivel deenerga para el trabajo, expectativaspoco realistas sobre l y an no sabelo que puede alcanzar con ste. Lapersona se involucra demasiado yexiste una sobrecarga de trabajo vo-luntario. Al comienzo de su carrera,existen bastantes motivaciones intrn-secas. Hay una hipervalorizacin desu capacidad profesional que le llevaa no reconocer los lmites internos y

externos, algo que puede repercutiren sus tareas profesionales. El in-cumplimiento de expectativas le pro-voca en esta etapa, un sentimiento dedesilusin que hace que el trabajadorpase a la siguiente etapa.

2. Etapa de estancamiento: Suponeuna disminucin de las actividadesdesarrolladas cuando el individuoconstata la irrealidad de sus expecta-

tivas, ocurriendo la prdida del idea-lismo y del entusiasmo. La personaempieza a reconocer que su vida ne-cesita algunos cambios, que incluyennecesariamente el mbito profesional.

3. Etapa de apata: Es la fase centraldel sndrome de Burn Out. La frustra-cin de las expectativas lleva al indi-viduo a paralizar sus actividades, de-sarrollando apata y falta de inters.Empiezan a surgir los problemas

emocionales, conductuales y fsicos.Una de las respuestas comunes enesta fase es la tentativa de retiradade la situacin frustrante. Evita elcontacto con los compaeros, hay fal-tas al trabajo y en muchas ocasionesse da el abandono de ste y en loscasos ms extremos de profesin.Estos comportamientos empiezan avolverse constantes abriendo el cami-

no para la ltima etapa de burn out,la del distanciamiento

4. Etapa de distanciamiento: La per-sona est crnicamente frustrada ensu trabajo, ocasionando sentimientosde vaco total que pueden manifes-

tarse en la forma de distanciamientoemocional y de desvalorizacin profe-sional. Hay una inversin del tiempodedicado al trabajo con relacin a laprimera etapa. En el lugar del entu-siasmo e idealismo profesional, lapersona pasa a evitar desafos yclientes de forma bastante frecuente,y trata sobre todo de no arriesgar laseguridad del puesto de trabajo, puescree que a pesar de inadecuado, po-

see compensaciones (el sueldo, porejemplo) que justifican la prdida desatisfaccin.

5. Etapa de Quemado: La persona to-ca fondo y se produce un colapsoemocional y cognitivo con importan-tes consecuencias para la salud fsi-ca y psicolgica. Esta situacin pue-de empujar al individuo a dejar el em-pleo y arrastrarse a una vida profe-

sional de frustracin e insatisfaccin.El punto negativo que tiene esta evo-lucin por todas estas fases o etapas,es que el sndrome de Burn Out tie-ne carcter cclico, de forma que sepuede repetir en el mismo trabajo oen otros.

CAUSAS DEL BURN OUT

El Burn Out surge como consecuenciade situaciones estresantes que provo-can que el individuo est ms predis-puesto a padecerlo. El estrs suele te-ner carcter laboral, primordialmente, yaque la interaccin que el individuo man-tiene con los diversos condicionantesdel trabajo son la clave para la aparicindel Burn Out. Las actuaciones que de-sencadenan la aparicin de este sndro-

me suele ser intensas y/o duraderas,porque el Burn Out se conceptualiza co-




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mo un proceso continuo que se mani-fiesta de una manera paulatina y que vainteriorizando el individuo hasta provo-car en ste los sentimientos propios del

sndrome.Existen determinados factores que propi-cian el Burn Out:

La naturaleza de la tarea. La variable organizacional e institucio-

nal.

La variable interpersonal (colegas, fa-milia, amigos, redes de apoyo social).

La variable individual (caractersticasdel profesional como edad, sexo, ex-

periencia, rasgos de personalidad).A continuacin, incluimos una tabla conestadsticas de estudios realizados por di-versos especialistas que ofrecen informa-cin sobre la influencia del sndrome delBurn Out segn la profesin:



ESTUDIO PROFESIN BURN OUTKyriacou (1980) Profesores 25%Pines, Arason y Kafry (1981) Diversas profesiones 45%Maslachm y Jackson (1982) Enfermeros/as 20-35%Henderson (1984) Mdicos 30-40%Smih, Birch y Marchant (1984) Bibliotecarios 12-40%Rosse, Jonson y Crow (1991) Policas y personal sanitario 20%Jorgesen (1992)Price y Spence (1994)Deckard, Meterko y Field (1994)

Estudiantes de enfermeraPolicias y personal sanitarioMdicos

39%20%50%

FACTORES DE RIESGO

1. Variables individuales: Segn Edel-wich y Brodsky (1980), el Burn Out aparececuando el deseo del sujeto de marcar una di-ferencia en la vida del otro se ve frustrado,ya que las razones por la que las personasse dedican a ayudar a los dems son paraconfirmar su sentido de poder. Tambin se-alan que el tener muy alto entusiasmo ini-

cial, baja remuneracin econmica, indepen-dientemente del nivel jerrquico y educacin,no tener apoyo ni refuerzo en la institucin, eluso inadecuado de los recursos, y ser em-pleado joven, son variables que aumentan laprobabilidad de desarrollar este sndrome.En concreto, en el personal de enfermera esdonde se ha centrado la mayor parte de lasinvestigaciones, y se encuentra que el desfa-se que existe entre el espritu altruista, la for-

macin recibida y la realidad laboral, es unode los factores de riesgo para desarrollarlo.

Entre la variable edad y Burn Out hayuna relacin negativa, que se explica cuan-do se toma en cuenta que los trabajadoresms jvenes empiezan la carrera laboralcon altas expectativas e ilusiones y, a lavez, tienen menos aos de experiencia enel trabajo, a diferencia de los trabajadoresveteranos. Parece que los mayores aosde ejercicio profesional no se asocian comoprecipitante del Burn Out. Pero Manzano

ha observado que hay una relacin entreste y el cansancio emocional y desperso-nalizacin. Y a la vez, ha demostrado queel ser fijo en un trabajo aumenta el gradode satisfaccin personal (Manzano, 2008).

La misma ambigedad en los resultadosocurre cuando se evala la relacin entrenivel de educacin, estado civil y Burn Out.Segn Manzano (2008), el nivel de educa-cin se asocia con mayor frecuencia e in-

tensidad al cansancio emocional y del esta-do civil; argumenta que los casados o las

Tabla 1:Incidencia del Burn Out por profesiones.


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personas con pareja estable muestran me-nos Burn Out que los solteros, viudos y di-vorciados.

As, tambin las personas que tienen hi-

jos parecen ser ms resistentes ante elBurn Out debido a que la implicacin delsujeto con la familia le hace que tenga ma-yor capacidad para afrontar los problemasy conflictos emocionales, pero tambin aser ms realistas con la ayuda del apoyofamiliar. Ante estas afirmaciones hay mu-cha polmica, Manzano (2008) argumentaque ms bien a mayor nmero de hijos,mayor nivel de estrs ocupacional.

En relacin al sexo, se menciona que las

mujeres son ms vulnerables al desgasteprofesional que los hombres. No obstante,hemos de advertir que el anlisis de la rela-cin de estas variables se complica por va-rios factores distorsionantes. Por ejemplo,las mujeres pueden estar contratadas entrabajos con baja libertad de decisin a di-ferencia de los hombres, las demandas fa-miliares, la educacin e ingresos. Tambinparece importante incluir el nivel de impli-

cacin del sujeto entre las variables relacio-nadas con el Burn Out, por la relacin quehay entre las actitudes laborales sobre elsndrome. Especficamente, la implicacinaparece como predictor significativo dedesgaste profesional junto con estrategiasde afrontamiento y balance de afectos.

Respecto a las caractersticas de perso-nalidad se habla de Personalidad resisten-te al estrs, ya que aunque el origen deldesgaste profesional se relaciona con el

tipo de trabajo y sus condiciones, las varia-bles individuales ejercen una fuerte influen-cia en las respuestas y, por lo tanto, en lasconsecuencias.

2. El modelo salutognico de salud:Considera a la salud como un continuo din-mico entre enfermedad y bienestar personal.Enfatiza la relevancia de las variables perso-nales identificando un estilo de conducta anteel estrs. Los dos modelos ms aceptados

son los de Kobassa (1982) personalidad re-sistente, y Antonovsky (1987), sentido de co-

herencia. Entre estos dos, el modelo de per-sonalidad de Kobassa (1982), denominadohardy personality o hardiness, ha tenido ma-yor repercusin acadmica e investigadora.

ste ltimo plantea que las dimensionesque constituyen a dicha personalidad soncomo formas de accin y compromiso a par-tir de las situaciones reales. Las dimensio-nes que constituyen la personalidad resis-tente son: el compromiso, el control y el reto.El compromiso hace referencia a la implica-cin e identificacin personal con lo que sehace, reconociendo los propios valores, lasmetas que guan a la conducta y la confian-za interpersonal con los otros. El control se

refiere a la conviccin que tiene el sujeto depoder intervenir provocando un impacto enel curso de los acontecimientos para su pro-pio beneficio, aunque sea parcialmente. Porltimo, el reto implica que el sujeto percibe elcambio como una oportunidad para mejorarla situacin actual y/o las propias competen-cias; es decir que incluye flexibilidad cogniti-va y tolerancia a la ambigedad.

Estos tipos de personalidad utilizan es-

trategias de afrontamiento eficaces ante elestrs. stas son estrategias de carcteractivo, como son: la modificacin percepti-va de los estresores concibindolos comooportunidades, la bsqueda de apoyo so-cial, el desarrollo de estilos de vida saluda-bles, entre otros.

El otro modelo, Sentido de Coherencia,concibe los tipos de conducta de la salud yenfermedad como opuestas y diferentes,ya que plantea que si no se hacen las con-

ductas que llevan a la enfermedad, porejemplo fumar, no necesariamente condu-ce a la salud. La lnea de este enfoque giraen torno a los aspectos activos de la con-ducta que llevan al desarrollo de la salud.El concepto de recursos de resistencia ge-neralizado (RGG) es la clave del modelo eimplica todos aquellos medios que facilitanla conducta activa y llevan al sujeto a desa-rrollar acciones adaptativas y positivas

frente a los factores de estrs: apoyo so-cial, formacin, medios econmicos, fami-




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lia, creencias, etc. Entonces, el sentido decoherencia es el componente personalque facilita el uso de los RGG, y cada per-sona tendr diferentes tipos de RGG de-

pendiendo de la historia personal, cultura,estatus social, econmico, etc.Dicho componente est compuesto por

tres dimensiones: comprensibilidad (com-ponente cognitivo), manejabilidad (compo-nente instrumental) y la significatividad(componente motivacional). Segn Anto-nosvky (1997), el sentido de coherencia noes un rasgo de la personalidad ni estilo deafrontamiento, son un conjunto de compe-tencias bsicamente cognitivas que propor-

cionan una orientacin disposicional gene-ralizada (Buenda y Ramos, 2001, p. 71).Otras variables de personalidad que tienenrelacin con los niveles de Burn Out son: elpatrn de conducta tipo A, alto neuroticis-mo y locus de control externo. Una ltimavariable que se ha estudiado y que tiene in-fluencia en el grado de estrs, la fatiga y elBurn Out es la relacin entre la orientacinprofesional y el puesto de trabajo.

3. Variables sociales: Las relacionessociales dentro y fuera del lugar de trabajopueden amortiguar el efecto de los estreso-res o pueden ser fuentes potenciales deestrs. Cuando se habla de los efectos po-sitivos de las relaciones sociales en el tra-bajador, se hace referencia al apoyo social;que puede ser emocional, evaluador, infor-mativo y/o instrumental.

Se plantea que el apoyo social, tanto elrecibido como el percibido, es un grupo de

variable importante moderadora del estrs,del estrs laboral y del Burn Out, ya quecumple funciones sociales como las de inte-gracin social, la percepcin de la disponibi-lidad de otros para informar o comprender yla prestacin de ayuda y asistencia material(Manassero y otros, 2003; Hombrados,1997). Estos autores han clasificado variasfuentes de apoyo social: pareja, familiares,vecinos, amigos, compaeros, superiores o

supervisores, grupos de autoayuda, profe-sionales de servicio y cuidadores.

Para aclarar la influencia y las caracte-rsticas de las variables sociales en el de-sarrollo del burn out se diferencian aquellasrelaciones extralaborales y las relaciones

del lugar de trabajo:a) Variables sociales extra-laborales:Estas variables se refieren a las rela-ciones familiares y/o amigos. Los es-tudios del Burn Out hacen hincapien la importancia del apoyo de estasfuentes, ya que le permiten al sujetosentirse querido, valorado y cuidado.Segn Buenda (1998), el apoyo fa-miliar, en el hogar, mitiga los efectosestresores menores de la vida diaria.

Pero hay que tomar en cuenta los ca-sos particulares, donde las deman-das del trabajo afectan negativamen-te al cnyuge; sobretodo en los casosde viajes de periodos considerables,entre otros. Tambin se ha estudiadoque un bajo apoyo social junto con al-tas demandas laborales y bajo con-trol da lugar a problemas en la saluddel trabajador. En general, el apoyo

no slo amortigua, sino que puedeproteger de la aparicin de trastornosfsicos y mentales; ya que ste fo-menta la salud independientementedel nivel de estrs del trabajador yprotege a las personas de los estre-sores del ciclo vital.

b) Variables sociolaborales: Las rela-ciones interpersonales en el trabajo,que son percibidas negativamente,pueden desencadenar niveles consi-

derables de estrs. Entre los elemen-tos estudiados en este mbito, desta-can la densidad social en el lugar detrabajo y la calidad de las relacionesde trabajo. Se explica que cuando ladensidad de personas en el rea detrabajo es excesiva, puede contribuira la insatisfaccin laboral y a la dismi-nucin de la comunicacin. Tambincuando las relaciones estn deterio-

radas por falta de confianza y apoyo,cuando abundan los conflictos, dispu-




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tas y competitividad entre compae-ros de trabajo, el efecto estresor deotros estmulos laborales son muchoms poderosos; ya que el apoyo so-

cial del grupo de trabajo, que es unode los ms importantes para reducir oprevenir el estrs, est deteriorado.

Otros tipos de relaciones bilaterales quepueden ser fuente potencial de estrs soncuando el individuo tiene subordinados y,sobre todo, si intenta combinar un liderazgoparticipativo con altas exigencias de produc-cin; cuando se delega autoridad y la res-ponsabilidad es compartida; y cuando semezcla el mantenimiento de autoridad y el

miedo a perderla. Algunas relaciones conclientes, pacientes o proveedores puedenser estresantes por sus caractersticas ge-nerales; pero tambin las malas relacioneso mala comunicacin en casos especficos.

Dentro de los grupos, los autores men-cionan varias caractersticas en el clima so-cial de la organizacin que colaboran al de-sarrollo del Burn Out; por ejemplo, poca co-laboracin entre compaeros, falta de co-

hesin grupal, presiones de grupo,conflictos en el seno del grupo que puedenestresar a los que no estn implicados,coaliciones, etc. Estas situaciones dificultanla cooperacin y el apoyo social en el gru-po y, por lo tanto, la adaptacin del profe-sional en el lugar de trabajo.

En general, la falta de apoyo social pue-de ser un factor de estrs e incluso puedeacentuar otros estresores; ya que la pre-sencia de ste rebaja o elimina los estmu-

los estresantes, modifica la percepcin delos estresores, influye sobre las estrategiasde afrontamiento y mejora el estado de ni-mo, la motivacin y la autoestima de laspersonas.

4. Variables organizacionales: Entrelos factores de riesgo organizacionales sedistinguen estresores relacionados con lademanda laboral, el control laboral, el en-torno fsico laboral, los contenidos del

puesto, los aspectos temporales de la orga-nizacin, la inseguridad laboral, el desem-

peo del rol, las relaciones interpersonaleslaborales, el desarrollo de la carrera, laspolticas y clima de la organizacin. Las ca-ractersticas de las demandas laborales y

el estrs laboral han sido muy estudiadas.Se distinguen dos tipos: las cuantitativas ycualitativas. El primero se refiere a la cargalaboral, y el segundo al tipo y contenido delas tareas laborales (naturaleza y compleji-dad de las demandas laborales).

Analizando dichas variables, algunosautores han concluido que tanto el excesode trabajo, como la carga laboral excesiva-mente baja, tienden a ser desfavorables adiferencia de los niveles moderados. Los

niveles altos de sobrecarga laboral objetivay presin horaria disminuyen el rendimientocognitivo, aumentan el malestar afectivo yaumentan la reactividad fisiolgica.

De las demandas cualitativas, los investi-gadores han estudiado los efectos estre-santes de los trabajos de riesgo y peligrosmuy superiores a otros (bomberos, poli-cas, etc.) y los efectos adversos de la mo-notona y simplicidad del trabajo. Tambi`en

han asociado el trabajo de tareas fragmen-tadas y repetitivas (operarios industriales)con insatisfaccin, ansiedad, problemas so-mticos. Tambin han concluido que elcontrol industrial y las tareas de control de-mandan continua atencin y son potencial-mente estresantes.

Dicho control se relaciona con los nive-les de responsabilidad, es decir, que losexcesos de responsabilidad son fuentes deestrs; por ejemplo, si los errores de con-

trol incluyen la calidad o coste del produc-to, o incluso la muerte de los trabajadores.Otras formas de responsabilidad puedenser requerimientos de viajes constantes,demandas que implican relacionarse fuerade horas de trabajo, responsabilizarse per-sonalmente de otras personas, respondera las necesidades interpersonales y emo-cionales de otros, etc. En sntesis, el gradode peligro ambiental, la presin y la excesi-

va responsabilidad son estresores poten-ciales.




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Los niveles bajos de control laboral, au-tonoma, libertad de decisin o juicio en laorganizacin pueden ser factores de estrse insatisfaccin laboral para el trabajador.

El grado de control percibido tiene una rela-cin positiva con la satisfaccin laboral, laautoestima, la competencia, el compromisoe implicacin, rendimiento y motivacin;mientras que su ausencia se ha correlacio-nado con diversos efectos negativos comosntomas somticos, distrs emocional, de-presin, ansiedad, nervios, estrs de rol,absentismo, movilidad. Es importante dis-tinguir que el grado de control en las inci-dencias intrnsecas (planificacin, tempora-

lizacin, eleccin de mtodos, etc.) en eltrabajo son ms importantes en los efectosde estrs que los extrnsecos (salario, pol-tica de la organizacin, mejoras sociales),aunque no quiere decir que ambas no serelacionen con la satisfaccin laboral.

A esto hay que aadir que las caractersti-cas de la tarea y preferencias personales detrabajo influyen en qu grado es positivo elcontrol personal sobre el ritmo de trabajo, ya

que si un trabajador no tiene las habilidadespara manejar el control, esta variable puedetener efectos estresantes en el sujeto.

La posibilidad de uso y desarrollo de ha-bilidades y capacidades en el trabajo, sinllegar al exceso, promueven la satisfaccinlaboral. Por lo tanto, diversos autores con-cluyen que en general un trabajo activo conalta demanda y alto control promueve nue-vas habilidades y conductas de afronta-miento; sin embargo, recomiendan analizar

las preferencias personales y recursos per-sonales en relacin con las demandas delpuesto de trabajo cuando se trata de preve-nir el estrs laboral.

Entre las caractersticas contextuales dela organizacin que los autores han estu-diado en el mbito del estrs laboral, desta-can: la cultura organizacional y tica, estilode la direccin, estructura jerrquica, impli-cacin de los sindicatos, seguridad en el

trabajo, perspectivas de la trayectoria labo-ral, salario, ambiente fsico, aspectos tem-

porales del trabajo e interferencia entre ac-tividades de trabajo y no trabajo.

Del anlisis de estas variables podemosdeducir algunas conclusiones. Respecto al

entorno fsico laboral, los principales estre-sores estn relacionados con el nivel de rui-do y vibraciones, la iluminacin, el clima fsi-co (temperatura ambiente, humedad, vientoy radiacin), la higiene (limpieza, sanitarios,ventilacin), hacinamiento, aislamiento, es-pacio disponible para el trabajo, hasta la to-xicidad, condiciones climatolgicas y todasla variables relacionadas con el anlisis er-gonmico. Por otra parte, los trabajadorescon cargas pesadas se concentran ms en

su trabajo y el ambiente laboral pobre lesafecta menos. Tanto la personalidad tipo A,como el grado de control percibido, tambinpueden influir en las reacciones conductua-les y emocionales ante este tipo de ambien-te. Es decir, que los factores fsicos puedenactuar modulados por las diferencias indivi-duales, tipo de tarea e incluso condicionesfsicas restantes (por ejemplo, el espaciodisponible puede percibirse diferente en

funcin del nivel de ruido, el calor se puedeatenuar con la velocidad del aire, etc.).Otro elemento importante como desenca-

denante de Burn Out son las condicioneshorarias de la profesin: trabajos a turnos,altas rotaciones, nocturnidad, largas jorna-das o gran cantidad de horas extraordina-rias, jornadas de horas indeterminadas. Laduracin de los turnos y la rotacin se rela-cionan positivamente con calidad de sueo,ajuste cardiaco, quejas de salud, satisfac-

cin laboral, atencin, rendimiento cognitivoy accidentes. A grandes rasgos, en la im-plantacin de un sistema de horario y rota-ciones en particular, es necesario considerarlos factores sociales, ambientales y caracte-rsticas laborales, junto con factores demo-grficos y caractersticas individuales cuan-do se analizan las respuestas al trabajo.

Uno de los temas laborales que los auto-res ms han abordado es la definicin de ro-

les laborales como el resultado de la interac-cin social del trabajador en el ambiente labo-




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ral. Estas interacciones pueden llevar a unaambigedad (por falta de informacin) y con-flicto del rol (demandas contradictorias entres), que desemboca en estrs del rol. Dicho

estrs causa tensin, ansiedad, insatisfacciny la tendencia a abandonar el trabajo. Existendeterminados tipos de trabajo que son msvulnerables al estrs de rol como aquellos losde roles limtrofes, de niveles jerrquicos in-termedios y los puestos poco definidos.

La preocupacin por el desarrollo profe-sional puede ser fuente de estrs, ya quelas personas aspiran a progresar y a alcan-zar ciertas metas y expectativas. Uno delos factores ms estresantes es la falta de

promocin. Cuando las expectativas de ca-rrera son altas, la falta de oportunidades depromocin en la organizacin agrava la si-tuacin del trabajador. Tambin hay queconsiderar que si la promocin llega cuan-do an no se la espera puede generar es-trs. Ante estas cuestiones distinguimosuna serie de fases en la carrera junto a es-tresores especficos: la fase inicial, la deconsolidacin, la de mantenimiento y la de

preparacin a la jubilacin.La fase inicial se caracteriza por la sor-presa y el choque de las expectativas y larealidad; la siguiente fase tiene como estre-sores los esfuerzos por la consolidacin ypor el equilibrio entre las demandas labora-les y la familia; en la fase de mantenimien-to, estresan al trabajador las posibilidadesde estancamiento de la carrera, la reduc-cin en el ritmo de progreso y el fracaso anivel personal; por ltimo, la fase de prepa-

racin a la jubilacin se caracteriza por eltemor y la incertidumbre respecto a la jubi-lacin, el descenso de las facultades fsicasy mentales, las dificultades para mantener-se actualizado o las preocupaciones del ni-vel de desempeo.

Entre otros estresores laborales, tambinse destaca la inseguridad laboral: la faltade estabilidad en el trabajo, el miedo a serdespedido. En estas situaciones el trabaja-

dor est ms expuesto a otras fuentes deestrs, ya que puede aceptar sobrecargas

en el trabajo con el objetivo de aumentar laseguridad en el mismo. La inseguridad la-boral tiene impacto negativo en la satisfac-cin laboral, la salud, las relaciones conyu-

gales, las relaciones familiares y la autoes-tima. Y las variables mediadoras de dichoimpacto seran el grado de dificultad finan-ciera, el apoyo social, las diferencias indivi-duales y condiciones del mercado laboral.

Las polticas de personal de la empresacomo las recompensas, la posibilidad deaumentar los ingresos, el respeto y consi-deraciones hacia las destrezas del trabaja-dor, la participacin de stos en la toma dedecisiones, la poltica de contratacin, el

grado de formalizacin y burocratizacin dela organizacin y el tipo de supervisin sonfactores a tomar en cuenta para prevenir elBurn Out; ya que un mal manejo de estospueden dificultar el funcionamiento de laempresa y ocasionar niveles de estrs con-siderables en los trabajadores.

Entre otros estresares, podemos citar lacrisis econmica, la escasez en la empresa,la cada de ventas, la reestructuracin orga-

nizacional, el cambio de propietarios, laaparicin de nuevas tecnologas, situacio-nes de guerra comercial, etc. son situacio-nes amenazadoras para el trabajador y nor-malmente van acompaadas de falta de in-formacin fiable y de numerosos rumores.

De un modo general, hay que subrayar laimportancia de analizar el estrs como unproceso interactivo, ya que las caractersti-cas individuales, sociales y organizacionalesmedian la salud del trabajador. No hay situa-

ciones estresantes por s mismas, sino queel valorar a un estmulo como estresor de-pende tambin de cmo el sujeto interpretela experiencia. Pero no hay que restar im-portancia al impacto de ciertos trabajos y or-ganizaciones, en los que la incidencia de es-trs es mayor que en otros; por lo tanto, cier-tas situaciones laborales presentan estreso-res potenciales que tienen un componenteobjetivo (Manassero y otros, 2003; Buenda

y Ramos, 2001; Ramos, 1999; Buenda,1998; Hombrados, 1997).




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CONSECUENCIAS DEL SNDROMEDE BURN OUT

Existe un problema en la diferenciacin

entre los sntomas del Burn Out y las con-secuencias como resultado de la confusinpropia de la delimitacin y definicin delconstructo. El concepto ms importante esque el Burn Out es un proceso (ms que unestado) y es progresivo El proceso incluye:1) Exposicin gradual al desgaste laboral,2) desgaste del idealismo, 3) falta de lo-gros. La mayora de las consecuencias delBurn Out son de carcter emocional. Estose explica porque los estudios realizados

se han basado en la definicin operativa deMaslach: 12 de los 22 itemsde su escalaapuntan al factor emocional, como son losrelacionados con la depresin, sentimien-tos de fracaso, prdida de autoestima, irri-tabilidad, disgusto, agresividad.

Los sntomas cognitivos han sido menosestudiados, aunque son de gran importan-cia por varias razones: en el comienzo deldesarrollo del sndrome, hay una incohe-

rencia entre las expectativas laborales y loreal, lo que lleva a una frustracin y depre-sin cognitiva, y que es por lo que se ca-racteriza este sndrome. Las consecuen-cias giran en torno a las dificultades paraconcentrarse o para tomar decisiones. Lasegunda dimensin que atribuyen Maslachy Leiter (1996) al Burn Out, el cinismo, serefiere a la autocrtica, desvalorizacin, au-tosabotaje, desconfianza y desconsidera-cin hacia el propio trabajo.

El rea conductual, que ha sido poco es-tudiada hace referencia a la despersonali-

zacin. Las consecuencias del sndrome eneste aspecto son la prdida de accin pre-activa y las manifestaciones engloban elconsumo aumentado de estimulantes, abu-

sos de sustancias y, en general, hbitosdainos para la salud.Las consecuencias sociales apuntan so-

bre la organizacin donde el sujeto trabaja,ya que el Sndrome de Burn Out puede lle-var a que la persona quiera aislarse y evitela interaccin social. La persona sufre y laempresa tambin paga un alto costo puestrae como consecuencia el cinismo, retra-sos, disminucin de productividad, el ab-sentismo, la rotacin o fluctuacin del per-

sonal, disminucin del rendimiento fsico ypsicolgico, disminucin con el compromi-so, afectaciones en la calidad del trabajorealizado, accidentes, las intenciones deabandonar el trabajo, indemnizaciones porconceptos de reclamacin o certificadosmdicos, etc.

Las manifestaciones fisiolgicas puedencubrir sntomas como cefaleas, doloresmusculares, sobre todo, dorsal, dolores de

muelas, nuseas, hipertensin, lceras,prdida de la voz, prdida de apetito, dis-funciones sexuales y problemas de sueo.En general, pueden aparecer y/o aumentarlos trastornos psicosomticos y la fatigacrnica.

Tambin loos estudiosos han observadoque las personas con altos niveles de BurnOut tienen menos satisfaccin con la parejay las conductas en el hogar son de irrita-cin, disgusto y tensin. Esta situacin inci-

de especialmente en el deterioro de las in-teracciones personales.



Causas Factores influyentes Consecuencias posiblesCondiciones de trabajo Sobrecarga cuantitativa de trabajo Fatiga fsica o mental

Sobrecarga cualitativa de trabajo Agotamiento del sistema nerviosoDecisiones comunes IrritabilidadPeligro fsico Tensin nerviosa

Papel desempeado Ambigedad de los papeles

Tabla 2:Factores causantes del estrs laboral.


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Tabla 3: Consecuencias del estrs laboral que se asocian al Sndrome de Burn Out.

Causas Factores influyentesSexismo

Consecuencias posibles

Hostigamiento sexualFactores

interpersonales

Progresin profesional

Estructura orgnica

Relacin hogar-trabajo

Mal sistema de trabajo y falta

de apoyo socialRivalidades PolticasCelos profesionalesFalta de atencin a los trabajadorespor parte de la organizacinAvance demasiado lentoAvance demasiado rpidoSeguridad del empleoAmbiciones frustradasEstructura rgida e impersonal

Discusiones polticasUna supervisin o formacininadecuadasImposibilidad de participar en latoma de decisionesRepercusiones de la vida laboralen la familiaFalta de apoyo del cnyugePeleas domsticasEstrs provocado por una doble

carrera

Ansiedad y tensin nerviosa

Disminucin del rendimientoInsatisfaccin profesionalTensin nerviosaHipertensin

Baja de la productividadPrdida de la confianza en s mismo

Irritabilidad e ira

Insatisfaccin profesionalPrdida de motivacinBaja productividad

Conflictos psicolgicosy fatiga mentalFalta de motivacindisminucin de la productividadRecrudecimiento de las peleas

domsticas

Emocionales

Depresin. Indefensin. Desesperanza. Irritacin. Apata. Desilusin.

Pesimismo. Hostilidad. Falta

de tolerancia. Acusaciones

a los clientes. Supresin de

sentimientos.

Cognitivos

Perdidade significado.

Prdidade valores.

Desaparicinde expectativas.

Modificacinautoconcepto.

Desorientacincognitiva.

Prdida de lacreatividad.

Distraccin. Cinismo. Criticismo

Generalizado.

Evitacin de res-ponsabilidades.

Absentismo. Conductas

inadaptadas. Desorganizacin.

Sobreimplicacin. Evitacin

de decisiones. Aumento del uso

de cafena, alco-hol, tabaco y dro-gas.

Evitacinde contactos.

Conflictosinterpersonales.

Malhumorfamiliar.

Aislamiento. Formacin

de gruposcrticos.

Evitacinprofesional.

Dolor precordial ypalpitaciones.

Hipertensin. Crisis asmticas. Catarros frecuen-

tes.

Mayor frecuenciade infecciones.

Aparicin de aler-gias.

Dolores cervica-les y de espalda.

Fatiga. Alteraciones

menstruales. lcera

gastroduodenal. Diarrea. Jaquecas.

Insomnio.

Conductuales Sociales Psicosomticas


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Observamos que las consecuencias del

Sndrome de Burn Out afectan al individuoy a la organizacin; ya que es un sndromeque se da en un contexto laboral. Por lotanto, se pueden analizar sus implicacionesdesde un punto de vista individual y orga-nizacional.

EVALUACIN DEL SNDROMEDE BURN OUT

Respecto a la evaluacin del estrs labo-ral, existe una amplia variedad de medidas:

a) Evaluacin de los Aspectos Situacio-nales (individuales y organizaciona-les): Pueden evaluar el Perfil de Ca-ractersticas Organizacionales y suinterpretacin desde la perspectivadel Clima Organizacional, Escala deAcontecimientos Vitales, Escala deEstmulos Estresantes, Sucesos Es-

tresantes Cotidianos, Situaciones detensin crnica mantenida, Auto-re-

gistros, Observacin y Entrevistas,

que evalan los aspectos organiza-cionales e individuales,b) Evaluacin de Variables Moduladoras

del Estrs:Entre ellas, las de ApoyoSocial, Patrn A de Conducta, Perso-nalidad Resistente al Estrs y Redesde apoyo.

c) Evaluacin de los Aspectos Cogniti-vos: Sobresalen la Evaluacin Auto-mtica Inicial y la Evaluacin del Pro-cesamiento Central Controlado,

d) Evaluacin de los Aspectos Motores:Son conductas generales de afronta-miento y conductas especficas.

e) Evaluacin de los Aspectos Fisiolgi-cos: Se refiere a la Evaluacin en elLaboratorio.

f) Evaluacin de las Consecuencias:Destacan el Cuestionario de SaludGeneral, la Evaluacin de Satisfac-cin Laboral, el Hopkins Symptons

Checklist (HSCL) y la Evaluacin delas Consecuencias.



Tabla 4: Clasificacin de las dimensiones y consecuencias del Sndrome de Burn Out.

Dimensiones: Cansancio fsico y psquico. Agotamiento desgaste profesional. Despersonalizacin (robotizacin). Baja realizacin personal.

Consecuencias: Desmotivacin. Negativismo. Pasividad. Pasotismo. Indiferencia. Muchos errores, indecisin.

Consumo abusivo de alcohol, frmacos, drogas. Absentismo. Accidentes. Descenso del rendimiento. Baja productividad. Trabajo de poca calidad. Insatisfaccin laboral.


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Especficamente, es posible utilizr diver-sas tcnicas para evaluar el sndrome deBurn Out. Al principio, utilizaban las obser-vaciones sistemticas, entrevistas estructu-

radas y tests proyectivos, pero posterior-mente pusieron ms el acento en la eva-luacin mediante cuestionarios o autoinfor-mes. Ante un proceso de evaluacin conautoinformes, es importante tener presenteque sus medidas son dbiles por s solas.Es aconsejable recabar datos objetivos deotras fuentes para confirmar y ampliar losresultados. Cuando hablan de otras fuen-tes, se refieren a la observacin directa dela conducta del trabajador, a la informacin

que pueden dar terceras personas cerca-nas sobre el profesional o a la presencia deciertos indicadores laborales.

A pesar de estas limitaciones, los au-toinfomes son los instrumentos ms utiliza-dos para la evaluacin del Burn Out, y destos los investigadores prefieren el Mas-lach Burn Out Inventory (MBI; Maslach yJackson, 1981 y 1986) y el Burn Out Mea-sure (BM; Pines y Aronson, 1988).

Maslach Burnout Inventory (MBI): Losestudios de Maslach y Jackson (1986) sedividen en dos etapas. En la primera, defi-nen el Burn Out para profesionales que tra-bajan en el rea de servicios humanos y lomiden con el Maslach Burn out Inventory

MBI (1981, 1986). Este instrumento seha traducido al castellano y lo ha validadoGil Monte (2002). El MBI es un cuestiona-rio autoadministrado y consta de 22 temsque recogen respuestas del sujeto con re-

lacin a su trabajo sobre sus sentimientos,emociones, pensamientos y conductas.Maslach y Jackson (1986) consideran alBurn Out un constructo tridimensional y porello, la escala est dividida en tres subes-calas: cansancio emocional (9), desperso-nalizacin (5) y baja realizacin personal(8). De cada uno de estos factores se ob-tienen resultados bajo-medio-alto, lo cualpermite evaluar los niveles de Burn Out

que tiene cada trabajador. Tambin con es-ta escala es posible analizar los resultados

en relacin con la profesin del sujeto, esdecir, que hay puntuaciones de corte paradistintos grupos: profesores, asistentes so-ciales, mdicos, profesionales de salud

mental y otros profesionales. El MBI ha si-do aplicado a estas poblaciones obtenien-do alta fiabilidad y alta validez de los tresfactores mencionados.

Las tres subescalas, en la revisin delao 1986, alcanzaron valores de fiabilidadde Cronbach aceptables, una consistenciainterna de 0.80 y la validez convergente y ladiscriminante han sido adecuadas. En ge-neral, el cuestionario ms utilizado interna-cionalmente ha sido el MBI y las dimensio-

nes que plantean sus autores tambin hansido las ms empleadas para definir el cons-tructo de burn out. En Espaa, Seisdedos(TEA, 1987) ha traducido esta escala. Lasinvestigaciones de Maslach y Jackson con-tinuaron para ampliar sus previos estudiossobre el tema. En 1996, junto con Leiter ySchaufeli, se public una nueva versin delMBI. Sus postulaciones marcan una segun-da etapa, pues destacan que el Burn Out

tambin existe fuera del mbito de los ser-vicios humanos. Como resultado, contamoscon una nueva versin ms genrica delMBI, llamado MBI General Survey (MBI-GS)(Schaufeli, Leiter, Maslach y Jackson, 1996).El MBI tambin tiene una versin especficapara profesores. En Espaa se ha traducidoel MBI-GS al castellano y Gil Monte (2002)lo ha validado mediante un estudio. Dichoestudio pretenda explorar la estructura fac-torial de esta versin de la escala con una

muestra de 149 policas de la ciudad de Te-nerife (Espaa). Los resultados constatan suvalidez y fiabilidad.

Los investigadores utilizan el MBI-GSpara todo tipo de profesionales y parte delas tres dimensiones iniciales, aunque mo-dificando algunos aspectos. Esta escala, adiferencia de la anterior, consta de 16tems y stos recaban ms informacin so-bre las relaciones con el trabajo que sobre

los sentimientos en el trabajo. Otra diferen-cia, a pesar mantener la estructura factorial




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original, es que se ha relacionado el ago-tamiento emocional con la fatiga y no sehace referencia directa a otras personascomo la fuente de dicho estado. La des-

personalizacin aparece como cinismo, in-diferencia o actitud distante hacia el traba-jo en general y no necesariamente conotras personas. Por ltimo, la competenciaprofesional incluye aspectos sociales y nosociales de los logros profesionales.

Burnout Measure (BM), de Pines yAronson (1988): Es el segundo instrumen-to de evaluacin ms utilizado en los estu-dios empricos. Consta de 21 tems, en tressubescalas, con formato tipo Likert, de sie-

te puntos con rango de nunca a siem-pre. ste expresa estados de agotamien-to fsico, emocional y mental. En resumen,han utilizado herramientas especficas parala medicin del Sndrome de Burn Out a ni-vel individual, pero tambin utilizan instru-mentos de autoinforme que miden la cali-dad de vida, satisfaccin laboral, estrate-gias de afrontamiento, clima laboral, entreotros, para valorar las fuentes potenciales

de estrs (Gil Monte, 2002; Manassero,2003; Ramos, 1999; Trres y otros, 1996).

ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTODEL BURN OUT

Los estudiosos han definido las funcio-nes del afrontamiento desde diferentesperspectivas: marco psicolgico del yo, losocio-psicolgico y tambin con relacin a

contextos especficos: funciones de afron-tamiento en salud/enfermedad, en exme-nes, etc. (Cohen y Cohen, 1983). Lazarusy Folkman hacen hincapi en la importan-cia de diferenciar el afrontamiento en dos,segn sus funciones: el dirigido a alterar elproblema objetivo y el dirigido a regular larespuesta emocional:

a) Modos de Afrontamiento dirigidos alProblema: Engloban un conjunto de estra-

tegias que podemos diferenciar en dos gru-pos: 1) las que se refieren al entorno y 2)

las que se refieren al sujeto. El primero es-t dirigido a la demanda, a la tarea, tratade solucionar el problema definindolo,buscando soluciones alternativas teniendo

en cuenta los pros y contra, seleccionandoy aplicando la alternativa elegida; es decirque incluye las estrategias dirigidas a mo-dificar el entorno (resolucin del problema),como pueden ser los obstculos, los recur-sos, los procedimientos, etc. Las estrate-gias que se refieren al sujeto incluyen loscambios motivacionales o cognitivos, la va-riacin del nivel de aspiracin del sujeto oel nivel de participacin del yo, desarrollode nuevas pautas de conductas, etc.

b) Modos de Afrontamiento dirigidos a laemocin: Modifican el modo de vivir la si-tuacin, incluso cuando no se pueda hacernada para cambiar lo externo. En este tipode afrontamiento entran una amplia gamade estrategias. Un grupo de ellas estconstituido por procesos cognitivos que seencargan de disminuir el grado de trastor-no emocional. Entre estos destacan la evi-tacin, minimizacin, distanciamiento, aten-

cin selectiva, comparaciones positivas yextraccin de valores positivos a los acon-tecimientos negativos. Tambin existen lasestrategias de afrontamiento dirigidas a laemocin que no cambian el significado dela situacin; por ejemplo, la atencin selec-tiva. Similares son las estrategias conduc-tuales, que no son reevaluaciones peropueden originarlas, por ejemplo, el deporteo tomar bebidas alcohlicas para olvidar elproblema, buscar apoyo emocional, etc.

Los procesos dirigidos a la emocin pue-den cambiar el significado de la situacinestresante sin distorsionarla, a excepcindel fenmeno de la autodecepcin.

En sntesis, las estrategias de afronta-miento dirigidas a las emociones tienen ma-yor probabilidad de aparecer cuando, segnla evaluacin del sujeto, no se puede modi-ficar las condiciones amenazantes del am-biente; y cuando el sujeto evala que s se

pueden cambiar, entonces, hay ms proba-bilidad que aparezcan las dirigidas al pro-




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blema. Algunos argumentan que el empleode estrategias centradas en el problemapreviene el desarrollo del sndrome de BurnOut, mientras que las otras lo facilitan. Es-

to no pretende afirmar que una persona quemaneje el problema lo est afrontando deforma efectiva, ya que puede ocasionarleun alto coste emocional. Por otro lado, nose es efectivo cuando una persona manejasus emociones, pero no se dirige al proble-ma; o cuando se dirige al problema y con-trola sus emociones, pero a largo plazo de-sarrolla trastornos emocionales.

Por lo tanto, el individuo consigue laefectividad del afrontamiento adaptando los

esfuerzos de afrontamiento y los dems as-pectos (valores, objetivos, compromisos,creencias, estilos de afrontamiento). No esposible afrontar con la misma efectividadtodas las situaciones y, por consiguiente, siel sujeto falla en el intento en alguna situa-cin no significa que sea inefectivo en suforma de afrontar. Muchas veces, los fallosde afrontamiento de un individuo estn re-presentando el fallo de los sistemas socia-

les en los que se encuentra inmerso; porejemplo, en el mbito laboral puede nece-sitar intervenciones colectivas.

A partir de este marco, se expone a con-tinuacin el planteamiento de Wylie (1979),donde postula que las variables de perso-nalidad son como recursos internos deafrontamiento que influyen en las estrate-gias de ste. Los tipos de personalidadms relevantes en los estudios del estrslaboral son: neuroticismo, locus de control,

patrn de conducta tipo A y resistencia alestrs. De stos el patrn de conducta tipoA es particularmente vulnerable al estrsen contraste con los factores de personali-dad como el de resistencia al estrs (har-diness), locus control, autoestima y sentidode coherencia (Zeidner y Endler, 1996; La-zarus y Folkman, 1986).

El neuroticismo es considerado comoinestabilidad emocional y como un factor

considerable distorsionador. Tambin pue-de actuar como un mediador de las rela-

ciones entre estrs laboral y resultadosafectivos. Los sujetos con este tipo de per-sonalidad son vulnerables al estrs, perci-ben las situaciones como amenazantes y

ansigenas, es decir, que las conductas deafrontamiento no son eficaces. Esto quedaavalado por la relacin encontrada entreneuroticismo y ansiedad. Tomando encuenta que determinadas caractersticas depersonalidad estn asociadas a la forma deafrontamiento, el impacto de las variablesde personalidad sobre los procesos de es-trs tambin se ve influido por las conduc-tas de afrontamiento.

Es importante considerar que las carac-

tersticas disposicionales tienen una inte-raccin ms especfica con las caractersti-cas peculiares del ambiente, y por lo tanto,los resultados afectivos varan tambin enfuncin a stas. Entre las caractersticasdisposicionales se pueden nombrar: la ca-pacidad de rastreo, la atencin autofocali-zada, la tolerancia al estrs, el locus con-trol, las capacidades cognitivas, etc. Teri-camente estos constructos se superponen

entre s y no se puede identificar hasta qupunto representan rasgos diferentes.El locus de controlse refiere a la atribu-

cin que hace el individuo de los resulta-dos. Un extremo de sta dimensin es ex-terno y el otro interno. Segn Rotter(1966), los sujetos que atribuyen sus resul-tados a circunstancias externas son msvulnerables al estrs laboral, presentandoinsatisfaccin, desamparo, sntomas deburn out, etc. Los internos tienden a perci-

bir menos amenazas, a orientarse haciametas en la actividad laboral y a ser msactivos por la percepcin de control de lasituacin, es decir que suelen utilizar elafrontamiento dirigido al problema.

Segn Marino y White (1985), citadospor Buenda (1998), los sujetos con locusde control externo en un ambiente estruc-turado y fijo de trabajo mostraban nivelesms bajos de distrs que los internos. Es-

tos ltimos tenan mejores respuestas amayor autonoma. Por lo tanto, el modo en




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que el locus de control influye sobre la si-tuacin laboral es por el tipo de afronta-miento que el sujeto maneja. Y por otro la-do, la eficacia del tipo de locus de control

externo- interno est ms respaldada porel modelo de la congruencia de la interac-cin persona-ambiente.

Patrn de conducta tipo A: Este patrnde conducta engloba la accin- emocin yse manifiesta en un ambiente de demandasdesafiantes. Y se atribuyen a estos sujetosconductas de impaciencia, apresuradas,agresivas, hostiles, competitivas y de ur-gencia Se caracteriza, tambin por la irrita-bilidad, implicacin y compromiso excesivo

en el trabajo, gran necesidad y deseo delogro y estatus social, y lucha por el xito.Son sujetos que se disgustan cuando sutrabajo es interrumpido por otra persona,prefieren trabajar solos cuando estn bajoestrs y se impacientan rpidamente cuan-do se retrasan. En general, se los asociacon conductas que no favorecen a la resis-tencia de estrs (Manassero y otros, 2003;Buenda, 1998; Kirmeyer, 1988).

De los distintos estudios entre Estreso-res Tipo A los investigadores han obte-nido resultados ambiguos. Los autores, sinembargo, sugieren que los efectos mode-radores del patrn de conducta tipo A sonconsistentes con los modelos de congruen-cia persona-ambiente.

Burke (1987) identifica, mediante entre-vistas abiertas con personal directivo, cincogrupos de conductas de afrontamiento an-te situaciones de estrs: 1) hablar con

otros; 2) trabajar ms duro y durante mstiempo; 3) cambiar a una actividad de tiem-po libre; 4) adoptar una aproximacin desolucin de problemas; y 5) alejarse de lasituacin estresante.

Tambin (Parasuraman y Cleek, 1984)han clasificado las respuestas de afronta-miento de los trabajadores como adaptati-vas y no adaptativas Las adaptativas se re-fieren a planificar, organizar, priorizar ta-

reas y conseguir apoyo de otros. Y las noadaptativas tienen relacin con las varia-

bles: trabajar ms duro pero realizandoms errores, hacer promesas poco realis-tas y evitar la supervisin.

Todas las tipologas expuestas, plantean

el afrontamiento desde la perspectiva indi-vidual. Las estrategias de afrontamiento in-dividuales ms estudiadas consisten enmodificar los procesos cognitivos de la ex-periencia de estrs y en el control de losefectos negativos de la situacin (a nivel fi-siolgico o cognitivo o comportamental).Podemos observar que los estudios cen-trados en variables organizacionales sonmuy pocos; lo que implica que se achacael problema al individuo y se sita la res-

ponsabilidad del cambio en el trabajador.Cabe destacar que, en las empresas, elcontrol de los estresores laborales est po-cas veces en mano de los trabajadores.Por lo tanto, es de vital importancia afron-tar el estrs a nivel individual, grupal y or-ganizacional. Actualmente las organizacio-nes comienzan a responsabilizarse respec-to al estrs y empiezan a surgir programasde prevencin e intervencin para el estrs

laboral.

ESTRATEGIAS DE INTERVENCINEN EL BURN OUT

Actualmente, la intervencin en el Sn-drome de Burn Out se basa en un grupo detcnicas y conocimientos para afrontar ymanejar el estrs. Por lo general, la mayo-ra de los programas se centran en el en-

trenamiento en aspectos especficos (pro-ceso de estrs, afrontamiento, reestructu-racin cognitiva, organizacin del tiempo,estilos de vida) y otros, en concienciar a lostrabajadores de la importancia de prevenirlos factores de riesgo. Segn Paine (1982),los pasos a seguir en un proceso de inter-vencin deben ser: 1) Identificar el Sndro-me de Burn Out, su prevalencia y efectosen los diferentes niveles de intervencin; 2)

Prevenir el Sndrome de Burn Out, informary preparar para su afrontamiento; 3) Me-




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diar: reducir o invertir el proceso que llevaal desarrollo de ste sndrome; 4) Resta-blecer: aplicar un tratamiento a los trabaja-dores con diagnstico de Sndrome de

Burn Out.Ramos (1999, p. 53) plantea una seriede estrategias de intervencin en personascon diagnstico de Sndrome de Burn Out:

1. Modificar los procesos cognitivos deautoevaluacin de los profesionales(entrenamiento en tcnicas de afron-tamiento, principalmente, las orienta-das a la tarea/solucin de proble-mas).

2. Desarrollar estrategias cognitivos-

conductuales que eliminen o neutrali-cen las consecuencias del Sndromede Burn Out (entrenamiento en tcni-cas de solucin de problemas, inocu-lacin de estrs, organizacin perso-nal)

3. Desarrollar habilidades de comunica-cin interpersonal, habilidades socia-les y asertividad.

4. Fortalecer las redes de apoyo social.

5. Disminuir y, si es posible, eliminar losestresores organizacionales.Por otro lado, para el desarrollo y apli-

cacin de un programa conviene establecerel nivel en el que se intervendr:

a. Individual: Integra el fortalecimientode la persona para el afrontamientodel estrs laboral.

b. Interpersonal: Se relaciona con la for-macin en habilidades sociales y de-sarrollo del apoyo social en el con-

texto laboral.c. Organizacional: Se refiere a eliminar

o disminuir estresores en el trabajo.Esta diferencia es la ms utilizada, aun-

que tambin es importante mencionar quePaine (1982) diferenciaba los niveles encuatro. La diferencia radica en que el nivelorganizacional lo atribua a cambios gene-rales en la estructura y procedimientos dela institucin, la poltica, etc. Y por lo tanto,

mencionaba otro nivel: lugar de trabajo,que hace referencia a modificar el entorno

laboral inmediato para reducir o eliminar losestresores. Es aconsejable que la interven-cin no se restrinja a un solo nivel, sino queconsideren todos los que afectan a la per-

sona de manera directa o indirecta; inten-tando lograr un ajuste persona-ambiente,bajando los niveles del Burn Out y previ-nindolos para un futuro.

Peir, Ramos y Gonzles-Rom (1994),citados por Hombrados (1997), clasificanlos programas de intervencin para el con-trol del estrs en tres niveles: individual, or-ganizacional e interfaz individuo-organiza-cin, y tambin los clasifican por el objetode cambio: control de estresores (nivel or-

ganizacional), procesos de apreciacin (ni-vel social) o estrategias de afrontamiento(nivel organizacional). Las estrategias decada uno las desarrollamos a continuacin:

1. Estrategias orientadas al individuo:Las estrategias individuales se centran enadquirir y mejorar las formas de afronta-miento. Estas estrategias se pueden dividirformando dos tipos de programas de inter-vencin orientados al individuo:

Programas dirigidos a las estrategiasinstrumentales: Se centran en la solu-cin de problemas, por ejemplo, en-trenamiento en adquirir habilidadespara solucionar loe problemas, aserti-vidad, organizacin y manejo del tiem-po, optimizacin de la comunicacin,relaciones sociales, estilo de vida.

Programas dirigidos a estrategias pa-liativas: Tienen como objetivo adquiriry desarrollar habilidades para manejar

las emociones asociadas; por ejem-plo, entrenamiento en relajacin, ex-presin de la ira, de la hostilidad, ma-nejo de sentimientos de culpa (Matte-son e Ivancevich, 1987).

Por lo tanto, las estrategias reco-mendadas desde esta perspectivason: aumentar la competencia profe-sional (formacin continuada), redise-ar la ejecucin, organizacin perso-

nal, planificar ocio y tiempo libre (dis-traccin extra-laboral: ejercicios, rela-




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jacin, deportes, hobby), tomar des-cansos-pausas en el trabajo, usar efi-cazmente el tiempo, plantear objetivosreales y alcanzables, habilidades de

comunicacin.Como ltimo recurso, (Grau y Cha-cn, 1998) aconsejan cambiar depuesto de trabajo dentro o fuera de lainstitucin para que el individuo no lle-gue a abandonar la profesin. Tam-bin hay que tener presente la posibi-lidad de tratamiento psicoteraputico ofarmacolgico en caso necesario. Pei-r y otros (1994) denominan a los pro-gramas a nivel individual como pro-

gramas de control de estrs centradoen el afrontamiento de las consecuen-cias negativas. Sealan la importan-cia de las tcnicas de relajacin y dis-minucin de activacin (meditacin,yoga), el ejercicio y mejora de la con-dicin fsica, tcnicas de bio-feedbacko tcnicas cognitivo conductuales co-mo la inoculacin del estrs, detencindel pensamiento, entrenamiento aut-

geno o la solucin de problemas. Es-tas tcnicas son tiles en las situacio-nes de estrs para la generalidad delas personas, y su aplicacin puedeser colectiva o individual:

Ejercicio Fsico: Puede ser de ritmomoderado (con una duracin de 5 a30 minutos) o ms intenso y rutinario(3-4 veces semanales en sesiones de1 hora). Ambos ritmos de ejerciciosdisminuyen los niveles de estrs por

su efecto tranquilizante, en el primercaso, y por su efecto ansioltico, en elsegundo.

Tcnicas de Relajacin: Son las msaplicadas y conocidas para los clien-tes. El objetivo de este entrenamientoes que el individuo pueda utilizar lastcnicas tanto en el trabajo como ensus casas o donde lo necesiten.

Bio-feedback: Consiste en tcnicas de

entrenamiento para el autocontrol vo-luntario de ciertas funciones corpora-

les (ritmo cardiaco, ondas cerebrales,presin sangunea y tensin muscu-lar), con el fin de reducir la tensin ylos sntomas somticos relacionados

con el estrs. Tcnicas Cognitivas: El objetivo deestas tcnicas es que el sujeto reeva-le y reestructure las situaciones es-tresantes o problemticas de maneraque pueda afrontarlas con mayor efi-cacia, controlando su reaccin frentea los factores estresantes. Acta so-bre la percepcin de diversos elemen-tos (estresores, recursos, etc.), el pro-cesamiento de informacin, la selec-

cin de respuestas y conductas. Entrelas tcnicas cognitivas tambin desta-ca la tcnica de solucin de proble-mas, que es til para facilitar la tomade decisiones frente a las situacionesde estrs. sta integra identificar elproblema, analizar posibilidades, bus-car alternativas y tomar la decisinadecuada. Otra tcnica es la de de-tencin del pensamiento, adecuada

para frenar los pensamientos obsesi-vos o irracionales mediante estmulossencillos o inofensivos.

Terapia racional-emotiva: sta planteaque la capacidad estresora de una si-tuacin radica en la interpretacin quehace el sujeto. Por lo tanto, acta so-bre las creencias y patrones inade-cuados de pensamientos para dirigir-los a otros ms adecuados. Utilizatcnicas verbales, imaginarias, con-

ductuales, sugerencias e intercambiode ideas.

Inoculacin del estrs: Esta tcnicaprepara a la persona, mediante unejercicio simulado y progresivo, parasoportar las situaciones de estrs.

Desensibilizacin sistemtica: Su ob-jetivo es que la persona supere la an-siedad ante situacione

Burn Out - M. Llinares

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