Bpm - Propuesta de Rediseño de Procesos de Negocio de La Compañía de Tecnologías de La...

8/18/2019 Bpm - Propuesta de Rediseño de Procesos de Negocio de La Compañía de Tecnologías de La Información y La Co…

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LACOMPAÑÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA

COMUNICACIÓN TELEFÓNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DEGESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIAFACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMASTRABAJO DE GRADO

BOGOTA D.C.

2015


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PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LACOMPAÑÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA

COMUNICACIÓN TELEFÓNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DEGESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA

Trabajo de investigación para optar al Título de Ingeniero de Sistemas

Director Yasser Muriel Perea

Magister en Ingeniería de Sistemas y Computación

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

FACULTAD DE INGENIERÍATRABAJO DE GRADO

BOGOTA D.C.

2015


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Nota de Aceptación

Aprobado por el comité de gradoen cumplimiento de losrequisitos exigidos por laFacultad de Ingeniería y laUniversidad Católica deColombia para optar al título deIngeniero de Sistemas.

________________________________Yasser Muriel Perea

Director

________________________________Ingeniero Cesar Orlando Díaz Benítez

Revisor Metodológico

Bogotá. 18, noviembre, 2015


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DEDICATORIA

“Dedico este trabajo a mis padres Álvaro Franco y Carmenza García, y a mis

abuelitas María Teresa Galvis de Franco y Ana Luz Tovar; por ser el motor demi vida e inspiración para alcanzar mis sueños. Su apoyo, fe y sabiduría puesta

en mí, hizo posible alcanzar uno de mis grandes anhelos: ser ingeniero desistemas.” – Cristian David Franco García


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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a Dios permitirme alcanzar una utopía que hoy es

una realidad. Su infinito amor, sapiencia, protección y misericordia me dieron lafortaleza para superar cada una de las pruebas que se presentaron a lo largo deeste camino de formación, hasta convertirme en ingeniero de sistemas.

Igualmente agradezco a toda mi familia haber hecho posible este sueño, sin susconsejos, acciones y apoyo, los resultados alcanzados no hubieran sido losmismos.

Agradezco de manera muy especial a mi director de trabajo de grado, Ingeniero

Yasser Muriel, el interés y tiempo dedicado a mi proyecto de grado. Su guía,conocimiento y experiencia fueron factores fundamentales para el desarrollo deeste trabajo de ingeniería aplicada.

No puedo pasar por alto a los profesores e ingenieros que incentivaron en mí elgusto por saber que hay más allá de lo que nos enseñan: John Velandia, JoséJoaquín Prieto, Fernando Pérez, Mario Martínez, Manuel Báez, Omar González,Edgar Javier Garzón, Luis Felipe Herrera, Ramón Díaz, Héctor Jaimes, GermanRodríguez, Javier Novegil, Roger Guzmán y Cesar Gómez. A ellos más que milgracias por haber compartido sus conocimientos e incentivar en mí el gusto porla ingeniería.

Finalmente agradezco a mis compañeros de carrera cada uno de los momentosvividos y el apoyo brindado a lo largo de esta.


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TABLA DE CONTENIDO

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GLOSARIO 12

ACRONIMO 14

INTRODUCCIÓN 17

1. GENERALIDADES 191.1 ANTECEDENTES 191.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 191.3 OBJETIVOS 21

1.3.1 Objetivo general 211.3.2 Objetivos específicos 211.4 JUSTIFICACIÓN 211.5 MARCO REFERENCIAL 211.5.1 Proceso de negocio 221.5.2 Gestión de procesos de negocio –BPM – 241.5.3 Modelo y notación de procesos de negocio –BPMN – 251.5.4 Lenguaje de ejecución de procesos de negocio –BPEL – 271.5.5 Buenas / mejores prácticas 281.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de información –ITIL – 281.5.7 Cadena de valor 331.5.8 Indicadores de gestión 361.6 ALCANCE Y LIMITACIONES 381.6.1 Delimitación 381.7 METODOLOGÍA PROPUESTA 391.7.1 Tipo investigativo 391.7.2 Fuentes de información 39

2. DESARROLLO DEL PROYECTO 402.1 CADENA DE VALOR TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR 402.1.1 Actividades primarias 42

2.1.2 Actividades de apoyo 432.2 PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS DETELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR 442.2.1 Diagrama de flujo del proceso 452.2.2 Características del proceso 452.2.3 Atributos de los procesos 502.2.4 Problemática principal del proceso 562.3 INDICADORES DE MONITORIZACIÓN 562.4 REDISEÑO DEL PROCESO 662.5 AUTOMATIZACIÓN DE INDICADORES 702.5.1 Casos de uso 70

2.5.2 Diseño 72


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2.5.3 Desarrollo 72

3. CONCLUSIONES 79

BIBLIOGRAFÍA 80

ANEXOS 84


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LISTA DE ILUSTACIONES

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Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio 22Figura 2. Actividad de un proceso de negocio 23Figura 3. Ciclo de vida BPM 25Figura 4. Diagrama de procesos de negocio 26Figura 5. Elementos principales de un BPD 27Figura 6. Ciclo de vida del Servicio 31Figura 7. Proceso de Gestión de Cambios 33Figura 8. Cadena de Valor 33Figura 9. Ubicación, Sede principal Telefónica Colombia - Movistar 38

Figura 10. Cadena de Valor de Telefónica Colombia – Movistar 41Figura 11. Diagrama de casos de uso 71Figura 12. Modelo Entidad Relación 72Figura 13. Vista principal 73Figura 14. Vista de información de indicadores – Ratio de cambios exitosos 73Figura 15. Vista de información de indicadores – Porcentaje de CambiosEjecutados Exitosamente 74Figura 16. Vista de información de indicadores – Porcentaje de CambiosEjecutados Erróneamente 74Figura 17. Vista de inicio de sesión 75Figura 18. Vista principal – Gestor de Cambios (administrador) 75

Figura 19. Vista de registro de cambios 76Figura 20. Vista de consulta, actualización y eliminación de cambios 77Figura 21. Detalle de cambios 77Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalación SICIRC 90Figura 23. Hoja 2 y 3 manual de instalación SICIRC 91Figura 24. Hoja 4 y 5 manual de instalación SICIRC 91Figura 25. Hoja 6 y 7 manual de instalación SICIRC 92Figura 26. Hoja 9 manual de instalación SICIRC 92


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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestión de Cambios 50Tabla 2. KPI, Ratio de éxito en cambios 58Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente 59Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados erróneamente 60Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados 61Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados 62Tabla 7. KPI, Ratio de ejecución adecuada de cambios 63Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado 64Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecución 65Tabla 10. Rediseño del proceso 66


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LISTA DE ANEXOSPág.

ANEXO A. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS

TECNOLÓGICOS 84 ANEXO B. REDISEÑO DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEGESTIÓN DE CAMBIOS 89 ANEXO C. MANUAL DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓNSICIRC 90


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GLOSARIO

ÁREA T.I.: Grupo de personas con conocimientos avanzados para gestionar

tecnologías de la información y la telecomunicación. Esta área de la empresa esla responsable de proponer diseñar, desarrollar y mantener tecnologías ysistemas informáticos que soportan y apoyan los principales de procesos denegocio de una empresa.

AUTOMATIZAR: Convertir ciertos movimientos en movimientos automáticos.

BUENA PRACTICA: Es una manera o método para realizar un trabajo queproduce un buen resultado, demostrando de esta manera su validez en lapráctica y aceptación en el ámbito profesional.

CADENA DE VALOR: Herramienta para examinar, en forma sistemática, todaslas actividades que la empresa desempeña para diseñar, producir llevar almercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valor y garantía, asícomo también la forma en que interactúan esas actividades.

CAMBIO TECNOLÓGICO: Es cualquier actividad que altera (adición,modificación o eliminación) un elemento de configuración, como hardware,software, redes, condiciones ambientales, energía y/o cualquier elemento deinfraestructura de los ambientes Productivos de la organización.

EFECTIVIDAD: Ser simultáneamente, eficiente y eficaz.

EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,cumplir con el compromiso que se ha adquirido. Orientado al resultado.

EFICIENCIA: Propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de losrecursos. Orientado al rendimiento.

EMPRESA: Organización o institución dedicada a actividades o persecución defines económicos o comerciales, ofreciendo bienes o servicios que satisfacen lasnecesidades de los demandantes o clientes.

GRAN EMPRESA: Empresa que contiene más de 250 empleados.

INDICADOR DE GESTIÓN: Relación expresada numéricamente o en forma deconcepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad,un proceso, una dependencia, un área o un cargo.

OPTIMIZAR: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS: Es una buena práctica sugerida porITIL, cuyo principal objetivo es asegurar que, si se lleva a cabo un cambio

tecnológico, este se haga de la forma más eficiente, siguiendo los


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procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad ycontinuidad del servicio TI.

PROCESO DE NEGOCIO: Es un conjunto compuesto por una secuencia lógica

y cronológica de acciones que se deben realizar para producir un productoespecificado, para un cliente o mercado específico, cada vez que se produce unevento que lo origina en una organización de cualquier tipo.

SISTEMA: Es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que trabajan paradar cumplimiento a un fin en común.

SISTEMA DE INFORMACION: Es la colección de recursos técnicos y humanosque proveen el almacenamiento, computación, distribución y comunicación de lainformación requerida por todas o una parte de la empresa. Proveyendoinformación para la gestión de las organizaciones.

TELECOMUNICACIÓN: Es toda transmisión y recepción de señales decualquier naturaleza, típicamente electromagnéticas, que contengan signos,sonidos, imágenes o, en definitiva, cualquier tipo de información que se deseecomunicar a cierta distancia.


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ACRONIMO

BPD: Sigla en inglés (Business Process Diagram), es un diagrama diseñado

para representar gráficamente la secuencia de todas las actividades que ocurrendurante un proceso.

BPEL: Sigla en inglés (Business Process Execution Language), conocidotambién como WS-BPEL (Web Services Business Process ExecutionLanguage), es un lenguaje de programación basado en XML que permite a losdesarrolladores la definición y ejecución de procesos de negocio utilizando WebServices síncronos y asíncronos en un flujo de negocio. BPEL puede sergenerado desde BPMN.

BPM: Sigla en inglés (Business Process Management), es una estrategia para

administrar y mejorar el desempeño de los negocios al optimizar continuamentelos procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado, ejecución yevaluación.

BPMN: Sigla en inglés (Business Process Model and Notation), hace referenciaa la notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un Proceso deNegocio a través del Diagrama de Procesos de Negocio. Esta notación ha sidoespecialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y losmensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMNes un estándar internacional de modelado de procesos.

IBM: Sigla en inglés (International Business Machines Corp), es una empresamultinacional estadounidense de tecnología y consultoría. IBM fabrica ycomercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios deinfraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama deáreas relacionadas con la informática, desde computadoras centrales hastananotecnología.

ITIL: Sigla en inglés (Information Technology Infrastructure Library), es unabiblioteca o colección de documentos públicos, que basados en procesos y enun marco de mejores prácticas procedentes de todo tipo de suministradores de

servicios de TI, permite la Gestión de Servicios de TI con calidad y a un costoadecuado.

KPI: Sigla en inglés (Key Performance Indicator), es un indicador que establecesi se está llevando a cabo la Iniciativa Estratégica al medir el nivel de desempeñode un proceso. Normalmente se expresa en porcentaje.

SICIRC: Sigla en español (Sistema de Información para el Cálculo deIndicadores de Rendimiento Claves), es el nombre dado al sistema deinformación para calcular de Indicadores de Rendimiento Claves del Proceso deGestión de Cambios en tiempo real.


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RESUMEN

Actualmente vivimos en un mundo donde la supervivencia de las grandes

compañías depende de la adaptación de ellas mismas a los contantes cambiosdel entorno social, legal, económico y tecnológico en el cual desarrollan susoperaciones de negocio. Soluciones como BPM en conjunto con ITIL permitecontrolar los cambios a través del proceso de gestión de cambios.

Este proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos de negocio eITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del proceso de gestión decambios tecnológicos de la compañía Telefónica Colombia – Movistar.

Palabras claves: cambio tecnológico, efectividad, gestión de procesos denegocio, indicador clave de rendimiento, optimización.


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ABSTRACT

Currently we live in a world where survival on large companies depends of

adaptation of themselves to the constants changes of social, legal, economic andtechnological environment in which develop its business operations. Solutions asBPM in partnership with ITIL, it allows to control changes across of changemanagement process.

This degree project applies concepts of business process management and ITIL,in order to analyse and optimize the effectiveness of the technological changemanagement process of the company Telefonica Colombia – Movistar.

Keywords: business process Management, technological change, keyperformance indicator, effectiveness, optimization.


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INTRODUCCIÓN

Actualmente vivimos en un mundo en el cual la supervivencia de las Pymes y las

grandes empresas depende de la adaptación de ellas mismas a los constantescambios del entorno social, político-legal, económico y tecnológico, en el cualdesarrollan sus operaciones de negocio. Desde este punto de vista, laglobalización de los mercados, la apertura económica y el entorno decompetencia exigen empresas y organizaciones que sean capaces de enfrentarsu futuro con parámetros de eficiencia y eficacia. Soluciones tecnológicas paramantener y aprovechar el crecimiento empresarial de largo plazo en gestión,hacen que soluciones como BPM (Business Process Management) en compañíade las buenas prácticas propuestas por Information Technology InfrastructureLibrary -ITIL- , conviertan la gestión de procesos de negocios en una técnicaestratégica, que permite generar y controlar “cambios” de forma ágil, oportuna,

confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos establecidos por dichasempresas.

Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre será susceptible demejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a laorganización. En el caso del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos enMOVISTAR, Como bien lo comunico Claudia Suarez1, este fue rediseñado en elaño 2012 y desde el año 2013 fue puesto en producción, como solución a unindefinido e ineficaz proceso de gestión de cambios; que iniciaba con la solicitudpara ejecutar un cambio tecnológico a favor del negoció. Y culminaba con laejecución del cambio sin conocerse la posible afectación que ocasionaría sobreel 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicación brindados asus clientes. Generándose una gran incertidumbre dentro del área de direcciónTI de la compañía, sobre el éxito o fracaso de la ejecución. Lo cierto es que másque éxito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos eincidentes dentro de la compañía, y, por tanto, la insatisfacción de sus clientes.Desde el año de implementación del actual Proceso de Gestión de Cambios, nose ha realizado un estudio a profundidad sobre su estado, sin embargo, amediados del año 2014 se declaró una política de mejora continua ha dichoproceso. La cual exige al equipo de Gestión de Cambios y Operaciones TI de la

compañía, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho proceso.Promoviendo de esta forma la madurez del proceso en términos de efectividad yadaptación al ambiente de negocios tan dinámico y competitivo como lo es elmercado de las telecomunicaciones; donde la capacidad para tomar las mejoresdecisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el éxito de lacompañía.

1 ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velázquez, Gestora de Cambios TI – ITIL V3

Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefónica Colombia – Movistar.Bogotá D.C., 06 de agosto de 2015.


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Es por todo esto que muchas de las empresas interesadas en su perdurabilidada través del tiempo han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora dela eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, loscuales deben ser integrales, automatizados, optimizados, monitoreados y

documentados de una forma continua, siendo esta una plataforma de soporte ala toma de decisiones gerenciales.2 Tal y como lo afirma una investigación realizapor la Universidad del Rosario.

El presente proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos denegocio e ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del Proceso deGestión de Cambios Tecnológicos de la compañía de tecnologías de lainformación y la comunicación Telefónica Colombia – Movistar. Para lograr dichoobjetivo se identificará la situación actual del proceso. Posteriormente serecolectará la información necesaria para determinar indicadores de

monitorización que permitan analizar y evaluar tiempos, costos, retrasos,progresos, desviaciones y rendimiento del proceso durante su ejecución. Luegode haber identificado los aspectos a mejorar, se rediseñará el proceso actual consus respectivas mejoras, y se documentará la nueva propuesta. Finalmente, seautomatizará un componente del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos.

El anteproyecto se compone de diez partes: el planteamiento del problema,posteriormente los objetivos del proyecto, en la tercera parte el marco referencial,luego se explica el alcance y limitación, finalmente se encuentra la metodología,cronograma, entregables, equipos, presupuesto y las estrategias decomunicación.

2 DÍAZ, Flor. Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TIC ycrecimiento empresarial ¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial? En:Universidad & Empresa. Julio – diciembre, 2008. vol. 10, no. 15, p. 247


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1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no seanecesariamente así, es evidente que la evolución y el desarrollo requierennecesariamente de un cambio.

Ante esta premisa, la compañía Telefónica Colombia – Movistar sigue desde elaño 2013 hasta la fecha, un Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos. Elcual inicia con la solicitud para ejecutar un cambio tecnológico a favor delnegoció. Y culmina con la ejecución del cambio sin conocerse la posible

afectación que puede ocasionar sobre el 99.999% de disponibilidad de losservicios de telecomunicación brindados a sus clientes. Desde el año deimplementación del actual Proceso de Gestión de Cambios, no se ha realizadoun estudio a profundidad sobre su estado, por tal motivo, a mediados del año2014 el área de dirección TI de la compañía declaró una política de mejoracontinua ha dicho proceso. La cual exige al equipo de Gestión de Cambios yOperaciones TI de la compañía, analizar, medir y optimizar trimestralmente dichoproceso. Promoviendo de esta manera, madurez al proceso en términos deefectividad y adaptación al ambiente de negocios tan dinámico y competitivocomo lo es el mercado de las telecomunicaciones.

Por tales razones, este proyecto se enfoca en rediseñar el Proceso de Gestiónde Cambios Tecnológicos de la compañía, con el fin de optimizar el desempeñodel proceso durante su ejecución.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Según Deloitte, prácticamente en todas las empresas y organizaciones, sus

integrantes se esfuerzan por comunicarse entre sí y definir la mejor forma deorganizar el trabajo, cuestionándose cosas como: ¿Qué actividades sonrealmente necesarias para operar el negocio?, ¿Cómo deberían ser realizadas?,¿Quién debería realizarlas? 3. Surge entonces BPM en compañía de ITIL, comouna solución necesaria para maximizar el desempeño de las operaciones del

3 DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestión por Procesos en las Organizaciones:La forma en la que los resultados se logran [en línea]. Bogotá D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015].Disponible en internet: <http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por %20procesos%20para%20web.pdf>


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negocio, a través de la gestión efectiva, optimización y madurez continúa de losprocesos.

Los autores del artículo Modelos de Desarrollo para Gobierno TI afirman que,“con el entorno y las dinámicas competitivas de la actualidad, contar contecnología de información y comunicaciones no supone por sí misma una ventajacompetitiva para las organizaciones. Es la gestión de los procesos de negociomediante el uso de esas tecnologías, la que puede dar una ventaja competitivao factor de éxito a las organizaciones”4. Afirmación que se ve respaldada con lascifras calculadas por la multinacional europea especialista en ingeniería,outsourcing y mantenimiento de sistemas TI distribuidos, OSIATIS5, al decir que“la fase de operación con productos y servicios TI en cualquier organizacióngrande o pequeña, alcanza cerca del 70 – 80% del total del tiempo y del costode producción, razón por la cual los procesos eficaces y eficientes se convierten

en esenciales para el éxito de sus objetivos de negocio6”.

En este orden de ideas se puede afirmar que las empresas que gestionanservicios TI y no usan buenas prácticas de BPM pueden ser ineficientes. Conesta premisa se da paso al problema que se desea atacar, el cual se resume através de la siguiente pregunta: ¿Cómo aumentar el desempeño y la calidad delProceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía TelefónicaColombia – Movistar? Este problema será resuelto mediante la identificación,medición y optimización del proceso mencionado anteriormente, mejorando deesta manera los siguientes aspectos de dicho proceso: capacidad de respuestaa los cambios del entorno, reducción de tiempos, control de costos y apoyo a latoma de decisiones, lo cual con lleva a mejorar los niveles de servicio brindadosa los clientes de la compañía. Finalmente, y después de haber conocido elcontexto de la problemática a solucionar, es posible identificar que lasnecesidades que dan origen al problema son la evolución y perduración de lasorganizaciones basadas en servicios TI, a lo largo del tiempo, de tal manera queestas sean competitivas y alcancen sus objetivos de negocio, a través de lagestión y optimización de sus procesos de negocio.

4 MARULANDA, Carlos. Modelos de desarrollo para gobierno TI. En: Scientia et Technica. Agosto – septiembre, 2009. vol. 1, no. 41, p. 351

5 ECONOCOM OSIATIS. Organización Osiatis: ¿Quiénes somos? [en línea]. Madrid: Osiatis[citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://www.osiatis.es/empresa/organizacion.php>

6 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión TI: ¿Qué es ITIL? [en línea]. Madrid: Osiatis[citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: <http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITI

L/que_es_ITIL.php>

http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.phphttp://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.phphttp://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.phphttp://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITIL/que_es_ITIL.php


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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general. Rediseñar el Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos de la compañía de tecnologías de la información y la comunicaciónTelefónica Colombia – Movistar.

1.3.2 Objetivos específicos.

Identificar la situación actual del Proceso de Gestión de CambiosTecnológicos de la compañía.

Determinar indicadores de monitorización sobre el Proceso de Gestión deCambios Tecnológicos.

Rediseñar el proceso actual y documentar la nueva propuesta. Automatizar un componente del Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Contar con tecnología de información y comunicación no supone por sí mismauna ventaja competitiva para las organizaciones. Es la gestión de los procesos

de negocio mediante el uso de esas tecnologías, la que puede dar una ventajacompetitiva o factor de éxito a las organizaciones.

Por tal motivo, el objetivo del presente proyecto consiste en rediseñar el Procesode Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía de tecnologías de lainformación y la comunicación Telefónica Colombia – Movistar, lo cual permitiráaumentar el desempeño y calidad del proceso.

1.5 MARCO REFERENCIAL

Los conceptos principales acerca de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) yla Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL), se explicana continuación.


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1.5.1 Proceso de negocio. Un proceso de negocio es definido como unconjunto compuesto por una secuencia lógica y cronológica de acciones que sedeben realizar para producir un producto especificado, para un cliente o mercadoespecífico, cada vez que se produce un evento que lo origina en una

organización de cualquier tipo7. Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz yeficiente8, la Figura 1 muestra un gráfico de un proceso de negocio. Oscar BarrosVera complementa el anterior concepto con la siguiente definición de proceso denegocio:

Es una serie de actividades lógicamente relacionadas quese desarrollan y que tienen como objetivo, conseguir unresultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto,toman una entrada y le agregan valor para producir unasalida. Los procesos de negocio tienen entonces clientes

que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a lasalida, lo que puede ser un producto físico o un servicio.Estos establecen las condiciones de satisfacción odeclaran que el producto o servicio es aceptable o no9.

Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio

Fuente. BLOG PICO.DEV. Reglas de negocio con Drools y Activiti [en línea].Madrid: Pico.dev [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <

http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.html>

7 IDEA DBF LTDA. Sistema de información computacional: Una Herramienta TIC´s, para elDesarrollo Estratégico y Gestión de EMPRESAS PyME´s [en línea]. Santiago de Chile: FrancoDi Biase De Lillo [citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet:

8 Ibíd., p. 42.

9 BARROS, Oscar. Reingeniería de procesos de negocios. 1.ed. Santigo de Chile: Dolmen

Ediciones, 1997. P. 105.

http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.htmlhttp://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.htmlhttp://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.htmlhttp://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-activiti.html


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1.5.1.1 Actividades del proceso de negocio. Al analizar un proceso, seestudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional del mismo.De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso10.

La actividad significa un trabajo que se debe realizar según los recursosdisponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibeuna entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de unaacción que la precede y la salida se entrega a la acción que prosigue a aquellaque ya realizó el trabajo11. Cada actividad es realizada o supervisada por unresponsable. La Figura 2 muestra un gráfico de una actividad perteneciente a unproceso de negocio.

Figura 2. Actividad de un proceso de negocio

Fuente. IDEA DBF LTDA. Sistema de información computacional: UnaHerramienta TIC´s, para el Desarrollo Estratégico y Gestión de EMPRESASPyME´s [en línea]. Santiago de Chile: Franco Di Biase De Lillo [citado 01 agosto,2015]. Disponible en internet:

1.5.1.2 Diferencia entre procesos y actividades de negocio. Hammerestablece la principal diferencia entre proceso y actividad de negocio con la

siguiente afirmación: “una actividad corresponde a una tarea conducida por unapersona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negociocorresponde a un conjunto de actividades que, como un todo, crean un productoo servicio terminado y dirigido a un cliente interno o externo”12.

10 DI BIASE, Op. cit., p. 43.

11 Ibid., p. 43.

12 HARVARD UNIVERSITY. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate [enlínea]. Cambridge: Michael Hammer [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <

https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate>

https://en.wikipedia.org/wiki/Cambridge,_Massachusettshttps://en.wikipedia.org/wiki/Cambridge,_Massachusetts


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1.5.2 Gestión de procesos de negocio –BPM –. La gestión de procesos denegocio, más conocida como Business Process Management (BPM) en inglés,es definida por la compañía de software Oracle Corporation como una estrategiapara administrar y mejorar el desempeño de los negocios al optimizar

continuamente los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado,ejecución y evaluación13.

Apropósito de la definición de BPM, la empresa multinacional estadounidense lodefine como:

Una disciplina o enfoque disciplinado orientado a losprocesos de negocio, pero realizando un enfoque integralentre procesos, personas y tecnologías de la información.

BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar,monitorear, controlar y medir los procesos de negocios queuna organización implementa. El enfoque contempla tantoprocesos manuales como automatizados y no se orienta auna implementación de software. Algo importante a tenerpresente es que BPM no es una tecnología de software,pero se apoya y hace uso de las mismas para suimplementación efectiva14.

La gestión de procesos -BPM- tiene 5 etapas, conocidas como el ciclo de vidaBPM el cual es cíclico e incremental. Lo cual significa que todo proceso denegocio al final de la última etapa (Optimización) se retoma la primera( inicialización), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinámico (comolo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimientonuevo (experiencias e información bien relacionada), y que garantice elmejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizarcosas nuevas que agreguen valor)15. La Figura 3 ilustra el ciclo de vida BPM.

13 ORACLE CORPORATION. Gestión de Procesos de Negocio, Arquitectura Orientada aServicios y Web 2.0: ¿Transformación de Negocios o Problemática Global? [en línea] RedwoodShores: Oracle [citado 07 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://www.oracle.com/technetwork/es/middleware/fusion-middleware/documentation/gestion-proceso-negocio-soa-web-450487-esa.pdf>

14 INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION –IBM –. Introduction to BusinessProcess Management (BPM) [en línea]. Pekín: Diego Sánchez [citado 07 agosto, 2015].Disponible en internet: < http://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/websphere/introduccion-bpm/>

15 BPM - SOSW. Ciclo de vida BPM [en línea]. Bogotá D.C.: Juan Bello [citado 07 agosto, 2015].

Disponible en internet: < https://bpmsosw.wordpress.com/2012/02/12/ciclo-de-vida-bpm/>

https://es.wikipedia.org/wiki/Pek%C3%ADnhttps://es.wikipedia.org/wiki/Pek%C3%ADn


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Figura 3. Ciclo de vida BPM

Fuente. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestión por Procesosen las Organizaciones: La forma en la que los resultados se logran [en línea].Bogotá D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: <http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf>

1.5.3 Modelo y notación de procesos de negocio –BPMN –. La compañía dedesarrollo de software BPM Bizagi presenta la siguiente definición de BPMN:

“Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica quedescribe la lógica de los pasos de un Proceso de Negocio. Esta notación ha sidoespecialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y losmensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMNes un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por lacomunidad.”16.

16 BIZAGI. BPMN 2.0 [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet:

< https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>


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Como bien lo dice Bizagi17, BPMN proporciona un lenguaje común para que laspartes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa yeficiente. De esta forma BPMN define la notación y semántica de un Diagramade Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD). BPD es un

diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas lasactividades que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de “FlowChart”, incluye además toda la información que se considera necesaria para elanálisis. La Figura 4 ilustra un proceso de negocio (proceso de generación deordenes compra) modelado a través de BPMN.

Figura 4. Diagrama de procesos de negocio

Fuente. BIZAGI. BPMN 2.0 [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015].Disponible en internet: <https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>

17 BIZAGI. BPMN [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <

http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf>


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Los Elementos principales de un Diagrama de Procesos de Negocio –BPD –, sonilustrados en la Figura 5.

Figura 5. Elementos principales de un BPD

Fuente. KLAWLER BLOG. What is BMPN? [en línea]. Pune: Klawler [citado 08agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://blog.krawler.com/tag/bpmn/>

Finalmente, vale la mencionar que existen herramientas de software como BizagiStudio y BonitaBPM, las cuales permiten modelar, simular y automatizar este tipode procesos.

1.5.4 Lenguaje de ejecución de procesos de negocio –BPEL –. Conocidotambién como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language)“es un lenguaje de programación a un nivel de abstracción que permite a losdesarrolladores componer múltiples Servicios Web síncronos y asíncronos en un

flujo de negocio, de principio a fin. BPEL puede ser generado desde notacióngráfica y descriptiva BPMN”18, según la definición dada por Robledo.

BPEL es un leguaje basado en XML usado para la definición y ejecución deprocesos de negocio utilizando Web Services junto con orquestación ocoordinación de ejecución19.

18 ROBLEDO, Pedro. El Libro del BPM 2014. 1 ed. Madrid: Club-BPM, 2014. p. 260.

19 WSO2. Writing a simple WS-BPEL process for WSO2 BPS and Apache ODE [en línea]. Sidney:Denis Weerasiri [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <

http://wso2.com/library/articles/writing-simple-ws-bpel-process-wso2-bps-apache-ode/>


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1.5.5 Buenas / mejores prácticas. Es una manera de realizar un trabajo queproduce un buen resultado en un determinado contexto; y que se espera que encontextos similares rinda buenos resultados. Una práctica exitosa es reconocidapor ser innovadora, replicable y medible20.

En el mundo de las tecnologías de la información, una buena o mejor practicaes: “una forma para hacer las cosas o un método que ha demostrado su validezen la práctica, razón por la cual es generalmente aceptado en un ámbitoprofesional, y que sirve para aportar valor de negocio; en el caso de las TI, através del manejo de la información”21, según Omar Sánchez, vicepresidente delIT Service Management Fórum. ITIL es un conjunto de mejores prácticas,ampliamente difundido en el ámbito de la tecnología y la información.

1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de información –ITIL –. A continuación, se expone la historia y la definición de ITIL. Y posteriormente sedescribe únicamente el Proceso de Gestión de Cambios propuesto por ITIL;debido a que el objetivo de este proyecto se centra en optimizar el Proceso deGestión de Cambios adoptado e implementado actualmente por la compañíatelefónica Colombia – Movistar.

1.5.6.1 Historia de ITIL. Antes de dar paso a la definición general y a losconceptos básicos de ITIL, es necesario conocer su historia, con el fin decomprender el origen y objetivo que existe detrás de este marco de referencia.Según el libro Fundamentos de ITIL V3, la historia es la siguiente:

En la década de 1980. El servicio prestado a losdepartamentos del gobierno británico por empresas de Tlinternas y externas era de tal calidad que la CCTA (AgenciaCentral de Telecomunicaciones, actualmente Ministerio deComercio, OGC) recibió el encargo de desarrollar unametodología estándar para garantizar una entrega eficaz yeficiente de los servicios de TI. Esta metodología debía ser

independiente de los suministradores (internos o externos).El resultado fue el desarrollo y publicación de la Bibliotecade la Infraestructura de Tecnología de la información (ITIL),que está formada por una serie de “Mejores Prácticas"

20 BERRO, Mariano. Buenas prácticas: Guía didáctica. 1 ed. Montevideo: s.e., 2013. p. 36.

21 SEARCH DATACENTER. Conocer cuáles son las mejores prácticas de TI, le ayudara adeterminar los principios que debe seguir al planificar su estrategia de negocios TI [en línea].Ciudad de México D.F.: Melisa Osores [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Mejores-practicas-de-TI-Mas-valor-para-el-

negocio>

https://es.wikipedia.org/wiki/ITILhttps://es.wikipedia.org/wiki/ITIL


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procedentes de todo tipo de suministradores de serviciosde TI.

Con el paso de los años, ITIL se ha convertido en muchomás que una serie de libros útiles sobre Gestión deServicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de“Mejores Prácticas" en la Gestión de Servicios de TI no dejade crecer por la contribución de asesores, formadores ysuministradores de tecnologías o productos. Desde ladécada de 1990. lTlL ha dejado de ser sólo un marcoteórico para convertirse en un estándar mundial de facto enla gestión de servicios informáticos22.

ITIL ha sido actualizado en dos ocasiones: la primera en 2000 – 2002 (V2) y lasegunda en 2007 (V3)23.

1.5.6.2 ITIL. Por sus siglas en inglés (Information Technology InfrastructureLibrary), es una biblioteca o colección de documentos públicos, que basados enprocesos y en un marco de mejores prácticas procedentes de todo tipo desuministradores de servicios de TI, permite la Gestión de Servicios de TI concalidad y a un costo adecuado24.

ITIL especifica un método sistemático que garantiza la calidad de los serviciosde TI. Ofrece una descripción detallada de los procesos más importantes en unaorganización de TI, incluyendo listas de verificación para tareas, procedimientosy responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a lasnecesidades concretas de cada organización25.

Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicación de ITIL la convierte en una útilguía de referencia en muchas áreas, lo que puede servir a las organizaciones de

22 VAN BON, Jan. Mejores prácticas: Fundamentos de ITIL V3. 3 ed. Amersfoort: Van HarenPublishing, 2008. p. 380.

23 VAN BON, Jan. Gestión de servicios de TI basada en ITIL V3. 1 ed. Amersfoort: Van HarenPublishing, 2008. p. 133.

24 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL SAN NICOLÁS. ITIL - Mejores Prácticas en laGestión de Servicios de TI [en línea]. Buenos aires: Javier Mordcovich [citado 02 agosto, 2015].Disponible en internet: <http://www.cursositil.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=53>

25

VAN BON, Mejores prácticas: Fundamentos de ITIL V3, Op. cit., p. 9.


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TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento ymadurez26.

Por lo tanto, se puede afirmar que ITIL tiene que ver con todos aquellos procesosque se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administración yoperación de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una óptimaprovisión de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes conlas estrategias del negocio.

1.5.6.3 Ciclo de vida del servicio. ITIL presenta la presenta la siguientedefinición de servicio: “Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitandolos resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costos o riesgosespecíficos”27. Teniendo claro el concepto de servicio, es más fácil comprender

en que consiste el ciclo de vida del servicio. Los autores del libro Fundamentosde ITIL V3 presentan la siguiente definición sobre Ciclo de Vida del Servicio:

Es un modelo de organización que ofrece informaciónsobre la forma en que esta estructura la gestión la gestióndel servicio, la forma en que los distintos componentes delCiclo del Vida están relacionados entre sí y el efecto quelos cambios en un componente tendrán sobre otroscomponentes y sobre todo el sistema de Ciclo de Vida. Poresta definición, la versión 3 de ITIL enfoca la gestión deservicios a partir del Ciclo de vida de un Servicio28.

El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases. Cada volumen de losnuevos libros de ITIL describe una de estas fases.

Estrategia de servicio. La fase de diseño, desarrollo e implementación dela Gestión del Servicio como un recurso estratégico29.

Diseño del Servicio. La fase de diseño para el desarrollo de servicios de TI

apropiados, incluyendo arquitectura, procesos, política y documentos; elobjetivo del diseño es cumplirlos requisitos presentes y futuros de laempresa30.

26 Ibid., p. 9.

27 Ibid., p. 15.

28 Ibid., p. 17.

29 Ibíd., p. 17.

30 Ibíd., p. 18.


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Transición del Servicio. La fase de desarrollo y mejora de capacidadespara el paso a producción de servicios nuevos y modificados31.

Operación del Servicio. La fase en la que se garantiza la efectividad yeficacia en la provisión y el soporte de servicios con el fin de generar valor

pan el cliente y el proveedor del servicio32. Mejora Continua del Servicio. La fase en la que se genera y mantiene el

valor para el cliente mediante la mejora del diseño y la introducción yOperación del Servicio33.

La Figura 6 describe las cinco fases del Ciclo de Vida del Servicio y las mejoresprácticas (procesos) que componen cada una de estas fases.

Figura 6. Ciclo de vida del Servicio

Fuente. SLIDESHARE. Lo esencial en una CMDB / CMS [en línea]. Ciudad deMexico D.F.: Mauricio Corona [citado 31 julio, 2015]. Disponible en internet: <http://es.slideshare.net/mccmcculsa/dr-itil-hablando-de-la-cmdb-y-la-cms>

31 Ibíd., p. 18.

32 Ibíd., p. 18.

33 Ibíd., p. 18.


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1.5.6.4 Proceso de gestión de cambios ITIL. Vivimos en una época decontinuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, yaunque esto no sea necesariamente así, es evidente que la evolución y eldesarrollo requieren necesariamente de un cambio. Sin embargo, es frecuente

encontrarse con gestores de servicios TI que aún se rigen por el lema: "si algofunciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuentede nuevos problemas, y nunca debe hacerse sin evaluar bien susconsecuencias, puede resultar mucho más peligroso el estancamiento enservicios y tecnologías desactualizados.

Dentro de la fase de transición del servicio encontramos la Gestión de Cambios.Cuyo principal objetivo según OSIATIS e ITIL es:

La evaluación y planificación del proceso de cambio paraasegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la formamás eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos yasegurando en todo momento la calidad y continuidad delservicio TI. Las principales razones para la realización decambios en la infraestructura TI son: solución de erroresconocidos, desarrollo de nuevos servicios, mejora de losservicios existentes e imperativos legales34.

La Figura 7 ilustra el proceso de Gestión de Cambios. Las principales actividadesdel de dicho proceso son las siguientes: Monitorizar y dirigir todo el proceso decambio. Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las peticiones de cambio – RFC – recibidas. Clasificar las RFC, en normales, estándar o urgentes. Convocarreuniones del consejo asesor del cambio – CAB -, para la aprobación delas RFCs. Coordinar el desarrollo e implementación del cambio. Evaluar losresultados del cambio y proceder a su cierre en caso de éxito35.

34 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: Visión General [en línea].Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>

35 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: Proceso [en línea]. Madrid:Osiatis [citado 10 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/proceso_gestion_de_

cambios/proceso_gestion_de_cambios.php>


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Figura 7. Proceso de Gestión de Cambios

Fuente. ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: VisiónGeneral [en línea]. Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible eninternet: <http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision _general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>

1.5.7 Cadena de valor. Como bien lo dice Porter 36, cada empresa es unconjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al

mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden serrepresentas usando una cadena de valor mostrada en la Figura 8.

Figura 8. Cadena de Valor

Fuente. MAILXMAIL. La Cadena de Valor: Concepto [en línea]. Madrid: PearsonEducación [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <http://www.mailxmail.com/curso-marketing-internacional-empresa-2-2/cadena-valor-concepto>

36 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

1 ed. Buenos Aires: Editorial REI, 1991. p. 550.

http://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacionhttp://www.mailxmail.com/autor-pearson-educacion


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Por tanto, Guillermo Guerra presenta la siguiente de definición de Cadena deValor: “es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistemática,todas las actividades que la empresa desempeña para diseñar, producir llevar almercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valor y garantía, así

como también la forma en que interactúan esas actividades”37.

Como se pudo observar en la Figura 8, la cadena de valor se valor se componede dos tipos de actividades, actividades primarias y actividades de apoyo.

1.5.7.1 Actividades primarias. Las actividades primarias, listadas a lo largode la base de la Figura 8, son las actividades implicadas en la creación física delproducto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posteriora la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en

las cinco categorías genéricas mostradas en la Figura 838.

Logística interna. Son las actividades asociadas con recibo,almacenamiento y diseminación de insumos del producto. Como manejo demateriales, almacenamiento, control de inventarios, programación devehículos y retorno a los proveedores39.

Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación deinsumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas impresión u operaciones deinstalación40.

Logística externa. Son las actividades asociadas con la recopilación,almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, comoalmacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación devehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación41.

Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con proporcionarun medio por el cual los compradores puedan comprar el producto einducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,selecciones del canal, relaciones del canal y precio42.

37 GUERRA, Guillermo. El agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. 1 ed. SanJosé: Editorial Agro americana, 2002. p. 509.

38 PORTER, Op. cit., p. 56.

39 Ibid., p. 57.

40 Ibid., p. 57.

41 Ibid., p. 57.

42 Ibid., p. 57.


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Servicio. Son las actividades asociadas con la prestación de servicios pararealizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,entrenamiento, repuestos y ajuste del producto43.

1.5.7.2 Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo sustentan a lasactividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa44. Laslíneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo detecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse conactividades primarias específicas. Así como el apoyo a la cadena completa. Lainfraestructura de la empresa no está asociada con actividades primariasparticulares, sino que apoya a la cadena entera45.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprarinsumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumoscomprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas.provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos comomaquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios46.

Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro delequipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría delas empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologíaspara preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías

representadas en el producto mismo

47

. Administración de recursos humanos. La administración de recursoshumanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda,contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tiposde personal48.

Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consistede varias actividades, incluyendo la administración general, planeación,finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y administración decalidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,apoya normalmente a la cadena y no a actividades individuales49.

43 Ibid., p. 58.

44 Ibid., p. 56.

45 Ibid., p. 56.

46 Ibid., p. 58.

47 Ibíd., p. 59.

48 Ibíd., p. 60.

49 Ibíd., p. 61.


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1.5.8 Indicadores de gestión. Como bien lo dice Beltrán50, un indicador degestión es una relación expresada numéricamente o en forma de concepto,sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, unproceso, una dependencia, un área o un cargo. Permitiendo a la directiva de la

organización, tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidaspreventivas y correctivas y controlar la evolución en el tiempo de las principalesvariables y procesos.

1.5.8.1 Patrones para la especificación de indicadores. Un indicador tiene las siguientes características:

Nombre. La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y sunombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad51.

Ejemplo, Eficacia mensual en atención ( ⁄ )52. Forma de cálculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debetener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor 53. Ejemplo, ⁄ = 10054.

Unidades. La manera como se expresa el valor de determinado indicadorestá dada por las unidades55. Ejemplo, porcentaje (%)56.

Glosario. Es fundamental que el indicador se encuentre documentado entérminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan ensu cálculo57. Ejemplo, este indicador mide porcentualmente la eficacia en laevacuación de órdenes de trabajo relacionando el total de órdenes que se

atendieron en el mes con el total de solicitudes que se recibieron en el mismomes58.

50 BELTRÁN, Noé. Construcción de indicadores de gestión. 1 ed. Bogotá D.C.: ESTRATEGIACONSULTORES & CO, 2014. p. 62.

51

Ibíd., p. 5.52 Ibíd., p. 6.

53 Ibíd., p. 5.

54 Ibíd., p. 6.

55 Ibíd., p. 5.

56 Ibíd., p. 6.

57 Ibíd., p. 5.

58 Ibíd., p. 6.


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1.5.8.2 Clasificación de los indicadores: diferencia entre eficacia,eficiencia y efectividad. Como bien lo dice Beltrán59, los indicadores (métricas)pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bieninformadas. Sin embargo, existe una distinción entre los indicadores que evalúan

la eficiencia frente a los que evalúan la eficacia. A continuación, se expone ladefinición sobre indicadores de eficiencia y eficacia, junto con el concepto deefectividad.

Eficacia. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,cumplir con el compromiso que se ha adquirido60. Orientado al resultado.

Eficiencia. Propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de losrecursos61. Orientado al rendimiento.

Efectividad. Ser simultáneamente, eficiente y eficaz62.

1.5.8.3 Estado, umbral y rango de gestión de un indicador. Un indicadortiene las siguientes propiedades:

Estado. Corresponde al valor inicial o actual del indicador 63. Umbral. Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener 64. Rango de gestión. Designa el espacio comprendido entre el valor mínimo y

máximo que el indicador puede tomar 65. Ejemplo, Valor máximo 120% delumbral, Valor sobresaliente 105% del umbral, Valor satisfactorio100% del

umbral, Valor aceptable 95% del umbral y Valor mínimo 90% del umbral66

.

1.5.8.4 Indicadores claves de desempeño -KPI-. Como bien lo diceBeltrán67, la visión y la estrategia de una organización se traduce en un conjuntoclaro y coherente de objetivos e indicadores, principalmente desde cuatroperspectivas integradas: Finanzas, Cliente, Procesos y Aprendizaje. Desde estepunto de vista un KPI (Key Performance Indicator), establece si se está llevando

59 Ibíd., p. 11.

60

Ibíd., p. 13.61 Ibíd., p. 13.

62 Ibíd., p. 13.

63 Ibíd., p. 16.

64 Ibíd., p. 16.

65 Ibíd., p. 16.

66 Ibíd., p. 19.

67 Ibíd., p. 37.


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a cabo la Iniciativa Estratégica al medir el nivel de desempeño de un proceso.Normalmente se expresa en porcentaje.

1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES

1.6.1 Delimitación.

1.6.1.1 Espacio. El presente proyecto de investigación aplicada, serádesarrollado en la ciudad de Bogotá D.C., Colombia donde se encuentra ubicadala sede principal de la compañía Telefónica Colombia – Movistar. La direcciónde la compañía es Transversal 60 # 114 A – 55, localidad de Suba.

Figura 9. Ubicación, Sede principal Telefónica Colombia - Movistar

Fuente. GOOGLE. Telefónica – Ubicación, sede principal [en línea]. Bogotá D.C:Google maps [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <https://www.google.com.co/maps/place/@4.697307,-74.069932,17z/>

1.6.1.2 Tiempo. Tomando como referencia el cronograma de actividades

establecido por la Universidad Católica de Colombia, el proyecto inicia el día 21de julio de 2015 con el planteamiento del tema a desarrollar, y finaliza con lasocialización de trabajos de grado que se llevará a cabo el día 18 de noviembrede 2015.

1.6.1.3 Contenido. El contenido del proyecto se compone de un estudio quepermite identificar, analizar, describir y evaluar el actual Proceso de Gestión deCambios Tecnológicos de la compañía Telefónica Colombia – Movistar;acompañado de una propuesta de automatización y optimización del proceso,basada en la información de dicho estudio.


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1.6.1.4 Alcance. El alcance del proyecto consiste en identificar y optimizar elactual Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía TelefónicaColombia – Movistar, con la debida documentación de la nueva propuesta. Estocon el fin de automatizar solo una de las actividades claves que componen el

proceso.

1.7 METODOLOGÍA PROPUESTA

1.7.1 Tipo investigativo. Se adoptada la investigación aplicada como enfoquemetodológico, debido a que los conocimientos adquiridos en la universidad sonaplicados para desarrollar el proyecto descrito en este documento.

Este enfoque metodológico se evidencia en la identificación, análisis yoptimización del actual Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de lacompañía Telefónica Colombia – Movistar, pues se emplean algunos conceptosde gestión de procesos de negocio - BPM - e ITIL para cumplir los objetivos delproyecto.

1.7.2 Fuentes de información. Como parte del enfoque metodológicoadoptado, la realización de diversas investigaciones, análisis de documentos,análisis de tecnología y entrevistas al equipo de Gestión de Cambios TI de la

compañía Telefónica Colombia – Movistar, permitirán identificar y analizar elvigente Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos; y posteriormenteestablecer una propuesta de automatización y optimización del proceso, basadaen la información brindada por estas fuentes de información.


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2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 CADENA DE VALOR TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR

La cadena de valor de valor es una herramienta diagnostica para medir lacompetitividad de la empresa68 y por tanto permite examinar, en formasistemática, todas las actividades que la empresa desempeña para diseñar,producir, llevar al mercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valory garantía; esto con el objetivo de cumplir eficientemente los objetivos de laorganización.

Como bien lo dice Muriel69, el valor de una compañía es medido por la cantidad

de compradores que están dispuestos a pagar por sus productos o servicios; yun negocio es rentable si el valor que crea excede el costo de ejecutar lasactividades de valor. La cadena de valor de la compañía telefónica se ilustra enla Figura 10.

68 MURIEL, Yasser. Gobierno de TI en instituciones sin ánimo de lucro: Caso institucionesprivadas de educación superior en Bogotá. Bogotá D.C.: Universidad de los Andes.Departamento de ingeniería de sistemas y computación. Trabajo de grado (Magister eningeniería de sistemas y computación), 2011, p. 203.

69 Ibíd., p. 51.


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Figura 10. Cadena de Valor de Telefónica Colombia – Movistar

Fuente. El autor


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2.1.1 Actividades primarias. Según Muriel70, las actividades primariasrepresentan el núcleo del negocio, es decir, el conjunto de actividades que lepermiten al negocio cumplir con su misión. Las actividades primarias estáninvolucradas en la creación física del producto o en la prestación del servicio

ofrecido por la compañía. Las actividades primarias de la cadena de valor son:logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Comercialización &ventas, Servicio postventa.

La descripción de las actividades primarias de la compañía Telefónica Colombia – Movistar se presenta a continuación.

2.1.1.1 Logística interna. Está compuesta por el proceso adquisición de unovarios servicios de telecomunicación por parte del cliente, lo cual puede

contemplar el registro de nuevos clientes. El almacenamiento de insumos dehardware que permiten prestar los servicios de comunicación se realiza enbodegas de almacenamiento ubicadas en las sedes principales de la compañíaen cada ciudad y en las zonas francas 1 y 2 de Bogotá.

2.1.1.2 Operaciones. La operación principal de la compañía TelefónicaColombia - Movistar consiste en proveer los siguientes servicios detelecomunicación: Telefonía fija, Telefonía Móvil, Servicios de banda ancha,Conectividad a internet móvil y televisión satelital. Adicionalmente, la compañíapresta el servicio de computación por demanda, conocido como CloudComputing. Esto servicios permiten al cliente mantenerse comunicado y teneracceso a la información de su interés. El entretenimiento y la productividad delcliente son otros aspectos que se satisfacen con la prestación de los serviciosmencionados anteriormente.

2.1.1.3 Logística externa. Consiste en las actividades de instalación de losservicios de telecomunicación en lugar convenido entre el contratista y el clientesegún las características del servicio. El servicio de telefonía fija, banda ancha ytelevisión satelital se instala en la casa u organización del cliente, haciendo uso

de cableado estructura, routers o decodificadores respectivamente. El serviciode telefonía e internet móvil, es entregado con la instalación de la tarjeta SIMCARD en el teléfono del cliente. El servicio de Cloud Computing (IAAS, PAAS YSAAS) es entregado con la asignación de un usuario y computacionales, paragestionar los recursos computacionales adquiridos a través de la páginahttps://www.cloud.telefonica.com/en.

70 Ibíd., p. 99.


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2.1.1.4 Comercialización y ventas. En este aspecto la compañía desarrollaactividades de publicidad y promoción a través de diferentes medios masivos decomunicación como la radio, la prensa, la televisión e internet (correo electrónico,redes sociales y anuncios en diferentes sitios web). La venta de planes

referentes a los servicios de telecomunicación se realiza en centros deexperiencia (Tiendas de venta de la compañía), E- Commerce(http://www.movistar.co/tienda/) y grandes superficies como Metro, Jumbo, Éxito,Olímpica, Cafam, Carulla, Olímpica y Pomona. Además, los ejecutivos de ventasofrecen y gestionan el portafolio de servicios de la compañía a clientescorporativos.

2.1.1.5 Servicio. Consiste en las actividades asociadas con el servicio deatención al cliente, el cual se realiza a través de los siguientes medios: líneagratuita de atención al cliente (desde un celular: #610, *611 y #500. Desde una

línea fija: 018000940099, 018000910909 y 018000360000), Chat SMS (SMS al85030) y contacto a través de la página web de la compañía. Estas actividadesse realizan con el fin de mantener el valor de los servicios de telecomunicaciónproveídos a los clientes.

2.1.2 Actividades de apoyo. Según Muriel71, las actividades de apoyopermiten que se ejecuten las actividades primarias y son: Infraestructura de laempresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico yadquisiciones. La descripción de las actividades primarias de la compañíaTelefónica Colombia – Movistar se presenta a continuación.

2.1.2.1 Infraestructura de la empresa. La compañía cuenta con 6500empleados, tiene aproximadamente 112 sedes y 25 años en el mercadocolombiano. Esta actividad al igual de la mayoría de las empresas detelecomunicación tiene dependencias y procesos relacionados con Finanzas yControl de Gestión: Procesos Económicos y Contables (Gerencias de: Gastos y Activos Fijos, Procesos Económicos, Financieros y Reportes, Ingresos yCuentas por Cobrar, Cumplimiento Tributario), Control de Gestión (Gerencias de:Consolidación / Reporting, Control de Gestión Comercial, Operaciones e

Inversiones, Aseguramiento de Ingresos, Riesgo Operacional, Opex),Operaciones Financieras (Gerencia de: Seguros, Mercados de Capitales,Tesorería, Planificación Financiera), Compras(Gerencia de: Compras Mercadeoy Publicidad, Procesos Compras, Administración de Contratos, Infraestructura ySistemas de información, Servicios y Obras, Importaciones), Gerencia dePlaneación Fiscal y Gerencia Factoring.

71 Ibíd., p. 99.


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2.1.2.2 Administración de recursos humanos. Comprende los procesosrelacionados con el reclutamiento, contratación y capacitación del recursohumano de la compañía. La administración del recurso humano es realizada porel área de RR.HH. El proceso de reclutamiento es realizado a través de

publicaciones en sitios web como el www.elempleo.com, www.linkedin.com y laintranet de la compañía. Los empleados de la compañía son contratados atérmino indefinido, por labor u obra, por aprendizaje y por prestación de servicios.La capacitación es gestionada por la compañía a través inducciones grupales opersonalizadas y a través de un Aula Virtual de Aprendizaje (AVA) llamada a+.

2.1.2.3 Desarrollo de tecnológico. Yasser Muriel presenta el siguienteanálisis sobre la actividad de apoyo, desarrollo tecnológico: “Comprende losprocesos relacionados con la utilización de tecnología para soportar lasactividades, tanto primarias como de las actividades de apoyo de la

organización”72. Dentro de estas actividades se encuentran los siguientessistemas de información:

Service Manager. Comprende los procesos relacionados con la gestión deservicios de tecnologías de la información (Procesos de Cambios, Incidentesy Requerimientos entre otros).

SOA. es una aplicación que se encarga de gestionar los Servicios Web (ATISy SCL) de la compañía y con ello los procesos de pagos y habilitación deservicios a los clientes.

SalesForce y SAP. como ERP, soportan el proceso de planificación de losrecursos Empresariales (financiero, recursos humanos, cadena de suministroy la administración de las relaciones con los clientes).

2.1.2.4 Adquisiciones o abastecimiento. Incluye el proceso de compra deinsumos para la realización de las actividades primarias y de apoyo de TelefónicaColombia - Movistar. Dependiendo de la naturaleza y de las diferentes áreas dela compañía, es posible que algunos elementos no sean comprados sinoproducidos dentro de la misma organización. Algunos de estos elementos son:antenas, routers, decodificadores, servidores, postes y cableado, Sim Cards y

teléfonos celulares.

2.2 PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS DETELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR

Este es un proceso clave de la cadena de valor de la compañía, ubicado en lasactividades de operación. La organización propietaria del proceso es la Gerencia

72 Ibíd., p. 100.


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de Operaciones TI, perteneciente al area de direccion TI de la compañía73. Acontinuacion se ilustra el digrama del proceso, ver Figura 11.

2.2.1 Diagrama de flujo del proceso. El Proceso de Gestión de CambiosTecnológicos que sigue actualmente la compañía, es ilustrado en el anexo A,Figuras 1,2,3,4,5,6,7 y 8.

2.2.2 Características del proceso. En esta sección se describe inicialmenteel objetivo y las reglas del negocio que sigue el proceso. Luego, son expuestoslos criterios de comienzo y fin del proceso. Finalmente se expone lasorganizaciones y los sistemas de información implicados durante la ejecucióndel proceso.

2.2.2.1 Descripción del proceso. Este proceso tiene como objetivo controlarlos cambios de infraestructura y servicios de tecnológica reduciendo los riesgostécnicos, económicos y de tiempo al momento de la realización de cambios,asegurando la calidad y continuidad del servicio de TI74. Las reglas del procesoson:

El Coordinador de Cambio siempre debe ser un colaborador de Telefónicapara asegurar que los cambios que gestione estén acordes con las políticas,

procedimientos, objetivos internos y principios de actuación de la compañía.Esta función puede ser delegada a otro colaborador de su equipo, medianteel envío de un correo de aprobación al gestor del cambio por parte delCoordinador de Cambio75.

Todos los cambios solicitados por el proveedor, deben ser gestionados ytramitados por el gestor de servicio de operaciones o líder de aplicación delelemento que se está modificando u optimizando76.

Los únicos tipos de cambios que se gestionaran son: Cambio Normal,Cambio Estándar, Cambio de Urgencia, Cambio de Emergencia77.

Si el coordinador del cambio tiene pendiente cerrar cambios anteriores, nopodrá presentar nuevas solicitudes de cambios al comité78.

73 TELEFONICA, Movistar. Documentación de procesos de negocio y tecnologías de lainformación. 1 ed. Bogotá D.C.: s.e., 2015. p. 364.

74 Ibíd., p. 137.

75 Ibíd., p. 137.

76 Ibíd., p. 137.

77 Ibíd., p. 137.

78 Ibíd., p. 137.


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46

Todos los cambios deben ser aprobados por el Gerente/jefe dueño delcambio79.

Los cambios normales, urgentes y emergencia que tengan impacto funcionaldeben ser socializados antes de registrar el cambio al grupo de soporte,

incidentes y problemas, de igual forma deberá publicarse la información dedicha capacitación en la base de conocimiento del Service Manager 80.

Los cambios de Alto Impacto deben ser programados únicamente los finesde semana81.

Fuera del comité de cambios solo se tramitarán cambios de emergencia, estecambio debe tener como soporte un incidente masivo o criticidad alta (outageo degradación) del servicio y debe ser relacionado en la herramienta dondese registra el cambio82.

Toda solicitud de cambios debe incluir la siguientes documentación: Plan de trabajo detallado (incluye tareas pos implementación, de ejecución,

plan de rollback , pruebas pos implementación). Scrip de mesa (cuando haya indisponibilidad del servicio). Certificado de pruebas en ambiente de pruebas. Check de paso a producción (nuevas aplicaciones)83. Cuando se requieran tareas que deben ser ejecutadas por el proveedor esas

deben ser comunicadas y socializadas por el coordinador de cambios (antesde pasar el cambio al comité)84.

Cuando se requiera cambios en componentes de infraestructura serecomienda al coordinador el check list de infraestructura, esta es una guía,no se debe incluir en el cambio. Para la implementación de un cambio, debenhaberse cumplido la aprobación de las pruebas correspondientes85.

El coordinador debe definir el tipo de cambio que va a ejecutar dependiendode las necesidades y o requerimientos. Características de un cambio: Un cambio siempre requiere pruebas de calidad (pruebas de continuidad de

la totalidad del ambiente y/o pruebas de certificación por un áreaespecializada de QA).

Un cambio puede estar conformado por una o más tareas, las cuales debentener un orden definido de ejecución y requieren una coordinación86.

El coordinador de cambio debe verificar que el plan de trabajo se hayaejecutado correctamente, debe coordinar en conjunto con la Gerencia de

79

Ibíd., p. 137.80 Ibíd., p. 137.

81 Ibíd., p. 137.

82 Ibíd., p. 137.

83 Ibíd., p. 137.

84 Ibíd., p. 138.

85 Ibíd., p. 138.

86 Ibíd., p. 138.


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47

Pruebas PyS la ejecución de pruebas de funcionalidad y disponibilidaddespués de ejecutar el cambio. La certificación de las pruebas pos-implementación se entrega por correo electrónico y el coordinador de cambiodebe cerrar la tarea en SM adjuntando el correo87.

El administrador del Centro de Computo, en caso de no haber recibido cierreexitoso del cambio debe contactar al coordinador a la hora prevista deejecución del Rollback y solicitar la ejecución del mismo88.

Cuando aplique Rollback, el coordinador de cambio debe coordinar con losimplementadores la realización de tareas de roll back y debe realizar pruebaspara verificar que el cambio no haya generado ningún impacto. Si se requiererollback parcial y no está en el plan de trabajo, debe solicitar la aprobacióndel Gerente de Operaciones89.

El administrador del centro de cómputo debe enviar a las 06:00 un correodonde se entrega el acta con el estado de finalización de los cambiosejecutados durante la noche anterior 90.

Ejecutado el cambio el Gerente o Jefe dueño del cambio debe certificar queel cambio se realizo conforme a los establecido y que no hay afectación enoperación. Si se realizo rollback en el cambio el Gerente dueño del cambiodeberá certificar que todo quedó como estaba antes del cambio91.

El coordinador del cambio debe cerrar el cambio en la herramienta servicemanager máximo al siguiente día hábil de su ejecución y debe adjuntarse lasevidencias de ejecución92.

2.2.2.2 Criterios de comienzo y finalización del proceso. Para iniciar el

proceso se tiene en cuenta lo siguiente:

La áreas de negocio, en las cuales se encuentra toda la Dirección de TI y laGerencia de facturación, presentan una solicitud de Cambio93.

Se tiene en cuenta que hay diferentes procesos de tecnología comoIncidentes y Configuración que por medio de los procesos de Correctivos,Infraestrucutira, Operación o Desarrollo gestionan los cambios94.

87 Ibíd., p. 138.

88 Ibíd., p. 138.

89 Ibíd., p. 138.

90 Ibíd., p. 138.

91 Ibíd., p. 138.

92 Ibíd., p. 139.

93 Ibíd., p. 139.

94

Ibíd., p. 139.


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48

Para finalizar el proceso se tiene en cuenta lo siguiente:

Comunicación atodas las áreas involucradas de los cambios realizados95. Actualización de estados y seguimeinto de la gestión realizada sobre la

herramienta Service Manager 96.

2.2.2.3 Organizaciones implicadas. Las organizaciones implicadas durantela ejecucion del proceso son las siguientes:

Coordinador del cambio. Control cambios. Centro de cómputo. Coordinador de cambios. Control Cambios. Gestor de Cambios / Gobierno TI. Coordinador del Cambio. Proveedor. Control Cambios / Gestor de Cambios / CAB. Comite Aprobador de Cambios97.

2.2.2.4 Sistemas de información utilizados. Los sistemas de información

utilizados durante la ejecucion del proceso son Service Manager y

Correoelectrónico98.

2.2.2.5 Entradas y salidas del proceso. Las entradas del proceso son lasSolicitudes del Cambios99.

Las salidas del proceso son las siguientes:

Comunicación áreas TI, Usuarios.

95 Ibíd., p. 139.

96 Ibíd., p. 139.

97 Ibíd., p. 139.

98 Ibíd., p. 139.

99

Ibíd., p. 140.


49/92

49

Estados Service Manager 100.

2.2.2.6 Entradas y salidas intermedias del proceso. Las entradas

intermedias del proceso son las siguientes:

Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a:Implmentación normal.

Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo áreas de TI)101.

Las entradas intermedias del proceso son las siguientes:

Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a:Implmentación normal.

Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo áreas de TI)102.

2.2.2.7 Proveedores y clientes del proceso. Los proveedores del procesoson los siguientes:

Gestión de Correctivos. Solicitud de cambios para la solución de PM's. Gestión de desarrollo. Solicitud de cambios en paso a producción y

modificación de proyectos que se encuentren en producción. Gestión de Operaciones. Solicitud de cambios sobre todas las aplicaciones

TI, Infraestructura. Facturación. Solicitud de cambios sobre la herramienta Koral103.

Los clientes principales del proceso son los siguientes:

Areas involucradas y Coordinadores.

100 Ibíd., p. 140.

101 Ibíd., p. 140.

102 Ibíd., p. 140.

103

Ibíd., p. 140.


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50

Gestión de Cambios104.

2.2.3 Atributos de los procesos. En esta sección se describe las actividades

del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos, a través de la Tabla 1.

Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestión de CambiosOrdinal Nombre Descripción de los

procesosOrganizaciónresponsable

Sistemasde

información0 Envío de

acta paraasignaciónde recursos

Envío de acta concambios planificadospara la evaluación yasignación de recursode plan de trabajo alos proveedores, concopia a loscoordinadores decambios para lacoordinación de lastareas.

Controlcambios

Correoelectrónico

0 Comunicarestado delcierre del

cambio.

Comunicar a lasáreas involucradasel estado de

finalización delcambio una vezrecibida lacomunicación porparte delcoordinador.

Se actualizará enel micrositio elestado del cambio.

Centro decómputo

0 Cierre delcambio

Ingresa a ServiceManager y procede a

actualizar el cambiosegún el estadodespues de suejecución.

Coordinadorde cambios

ServiceManager –

SM –

0 Revisión decambios

planificados

Revisión por parte decontrol cambios(Gestor de Cambios)del cumplimiento delprimer filtro paracambios normales,

ControlCambios

104 Ibíd., p. 141.


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Tabla 1. (Continuación)estandar y Urgencias,para que seansocializados dentro del

comité de cambios.

Para los cambios deEmergencia, el Gestorde Cambios es quienhace la verificación delcumplimiento de losfiltros respectivos parala ejecución de laventana, y recepciónde las aprobaciones

del Director deOperaciones de TI.

0 Segui -miento

Se genera un informediario con los datos detodos los cambios ysus estados,información queproveiene de losejecutar diarios deCentro de Cómputo,teniendo en cuenta elID del cambio. Luego,se realiza un informemensual,comunicando:

1. Cuantos cambiosse realizarondurante el mes.

2. De estos cambios,cuantos son de

Urgencia,Emergencia.3. En cuantos

cambios se realizoRollback.

4. Y Cuantos cambiosasociados aincidentes.

La información quedaregistrada en el

SharePoint de la

Gestor deCambios /

Gobierno TI


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Tabla 1. (Continuación)Jefatura deOperaciones.

El área de GobiernoTI, genera métricas decambios totales ycambios de urgencia,los cuales sontomadosmensualmente de laherramienta ServiceManager.

0 Gestionarc

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