ORLANDO BORREGO : EL TRABAJO DE DIRECCION EN EL SOCIALISMO

ORLANDO BORREGO : El Trabajo De Direccion En El Socialismo. Antecedentes Y Enfoques Actuales, Fundacin Editorial El Perro y la Rana, Caracas-Venezuela, 2009. P.p401PROLOGOLos estudios del Che y su equipo de direccin continuaron adentrndose en la psicologa del trabajo, las experiencias leninistas de direccin en los dems pases socialistas y la prctica en las tcnicas de gestin ms avanzadas del capitalismo. El Che insista en que esas tcnicas no resultaban contaminantes en el socialismo, ya que constituan adelantos de la humanidad perfectamente aplicables en la nueva sociedad. Pg. X.

El libro escrito por Orlando Borrego es el resultado de una acuciosa investigacin que abarca una parte importante del conocimiento universal sobre los antecedentes del trabajo de direccin a travs de la historia, destacando la importancia cientfica de las funciones de direccin, el papel del dirigente en el socialismo, el tratamiento a los recursos humanos como elemento principal de la produccin social, la toma de decisiones, la delegacin de autoridad, las relaciones de subordinacin, la comunicacin en los distintos niveles de direccin, y el trabajo en equipo de la alta direccin. Pg. XIII.PALABRAS INTRODUCTORIASFrederic W.Taylor y Henri Fayol (Escuela Clsica de Direccin).Taylor es considerado como el precursor de la administracin cientfica y sus mtodos fueron intensivamente desarrollados en los Estados Unidos y Europa Occidental. Robert Owen (1771-1858), centro su atencin en un elemento fundamental del proceso productivo, el factor humano, o ms concretamente, en la fuerza del trabajo a su disposicin. Pg.18.Charles Babbage (1792-1871), dedic gran parte de su vida al perfeccionamiento de las operaciones de fabricacin. Con el correr de los aos lleg a la conclusin de que la aplicacin de los principios cientficos a los procesos productivos aumentaba la productividad y disminua los costos de produccin. Pg.19.Babbage fue de los primeros convencidos a cerca de la necesidad de la introduccin de la divisin del trabajo en los procesos productivos. Pg.20.

A ese plan de estimulacin en el trabajo Taylor le llam sistema de tarifas preferenciales. Pg.21.

Convertido en un consultor reconocido Taylor implant sus sistemas de trabajo en otras compaas, aplicando mtodos ms adelantados que los anteriores. Un paso importante fue la puesta en prctica del trabajo por cronometraje. Tambin introdujo perodos de descanso durante la jornada laboral, junto con las tarifas preferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes, se redujeron los costos de produccin, se increment de forma apreciable la productividad, la calidad de la produccin, y aumentaron sustancialmente las ganancias para los propietarios capitalistas. Pg. 21.De la evolucin histrica de la Ciencia de Direccin en el mundo y del proceso que naci en 1959 con la toma del poder revolucionario en Cuba se trata en este libro. Su objeto de estudio y el universo de anlisis que abarca se refieren al curso seguido en el desarrollo del sistema de direccin econmica y los numerosos esfuerzos realizados por lograr la mayor eficiencia en la produccin social junto a la formacin de un hombre nuevo en nuestra sociedad. Pg. 29.

Su experiencia prctica en ese campo es el resultado de aos de trabajo en la administracin de un conjunto de empresas militares que tenan como objetivo alcanzar la mayor efectividad en su gestin, y por esa va hacerse menos dependiente del presupuesto del Estado como era el caso de los tradicionales ejrcitos parasitarios del capitalismo. Pg.31.De esta forma se tom la decisin de elaborar un programa de implantacin de lo que se conoce como el sistema de perfeccionamiento empresarial. Pg.31.CAPITULO 1 EL TRABAJO DE DIRECCION A TRAVES DE LA HISTORIA.

No obstante desde el punto de vista metodolgico, se pueden encontrar pruebas convincentes de que la direccin, como arte y ciencia, ha nacido y se ha desarrollado como para ser reconocida como una profesin. Es posible incluso asegurar que despus de miles de aos, la funcin de dirigir puede ser estudiada en la actualidad como un cuerpo de conocimientos que est regido por un conjunto de principios; y que estos ltimos varan segn la evolucin y el cambio de los distintos modos de produccin. Pg. 34.Se sabe igualmente, que las funciones de direccin se expresan de manera distinta segn las actividades humanas que son objeto de su aplicacin. Pg.34.

El progreso en el conocimiento de la direccin tuvo un marcado salto a partir de 1850, poca en que se profundiz en el estudio sistemtico de esta funcin. Mucho antes la forma caracterstica de gobierno en las sociedades orientales era la monarqua absoluta por derecho divino. Lo que haba de ciencia, conocimientos o arte se dedicaba al servicio de los dioses y del rey. Pg.35.

Cdigo Hammurabi: Lo ms importante de esta era es que tras centenares de aos de guerrear, se fund el reino de Babilonia y que un gobernante, Hammurabi (2123-2081 a.C.) compil el primer gran cdigo de leyes y foment la cultura. A partir de entonces se produjeron grandes avances que permiten caracterizar una sociedad que comienza a poseer conocimientos prcticos de direccin. Pg36.La historia reconoce en el pueblo hebreo adelantos de direccin que se diseminaron por todos los pases del Mediterrneo hasta arribar a la civilizacin griega. Pg.36.

Fueron los eruditos griegos los que inventaron la investigacin, que practicaron con los variados conocimientos e ideas. Arribaron a una brillante conclusin: saber qu es lo cierto en vez de quien est en lo cierto. Tales de Mileto fue el primero en tratar de explicar el universo en sus trminos naturales, y anunci el nacimiento de la filosofa natural y de la ciencia. Fue una revolucin del pensamiento que luego iba a transformar la vida del hombre sobre la tierra. Pg.37.Hacia 1440 la imprenta se inici en Europa con el uso de tipos mviles. Este fue un factor determinante para acelerar la difusin de ideas y los medios de registrar y extender el conocimiento. La industria y el comercio siguieron desarrollndose. El origen de la moderna tenedura de libros data de1494. En este ao, Lucas Paciolo, un fraile franciscano de Venecia, public un sistema de contabilidad por partida doble, que l mismo haba utilizado en su trabajo, y que de hecho, se utilizaba en muchas partes de Italia. Los comerciantes ingleses no tardaron en seguir el ejemplo, pues cincuenta aos ms tarde se encontr este libro traducido al ingls y publicado en Londres. Pg.38.() Los sindicatos fueron reconocidos en Inglaterra en 1867. Pg.42.

Taylor no invent nada totalmente nuevo, lo que hizo fue sistematizar una filosofa del trabajo con las nuevas ideas que haban surgido para hacer ms efectiva la produccin. A otros correspondi extender su filosofa a otras funciones, y especialmente a Henri Fayol, un francs, desarrollar principios lgicos para la administracin global de una empresa. Debe reconocerse, que la aparicin en el Siglo XX de una ciencia de la direccin de empresas fue un logro que se debi a Henri Fayol ms que a cualquier otro. A manera de resumen de lo expuesto hasta aqu, puede afirmarse con cierta aproximacin que los acontecimientos ms importantes en el desarrollo de la direccin hasta el siglo XIX (1895) se sitan en el siguiente marco histrico: 2150 aos a.C., en Babilonia, el surgimiento del Cdigo Hammurabi, que estableci muchas prcticas en los negocios que perduran hasta hoy. Cierra el parntesis en 1895 los escritos e investigaciones de Frederick Taylor y luego de Henri Fayol en Europa y los Estados Unidos. Pg.44.

ALGUNOS ANTECEDENTES Y ENFOQUES ACTUALES.Igualmente se reconoce que frente a los logros incuestionables de la economa socialista, se ha sentido la carencia de un desarrollo cientfico acorde con las grandes potencialidades de un sistema social que por su propia juventud y naturaleza, no deba presentar ningn freno para un desarrollo ms impetuoso de las fuerzas productivas. Pg.45.En el campo cientfico tambin existe hoy el consenso de que la primera limitante para un desarrollo de este tipo viene dado por el relativamente bajo nivel de desarrollo de la Ciencia de direccin socialista, y es por ello que la tarea primordial debe estar encaminada a la investigacin, experimentacin y perfeccionamiento del sistema de direccin junto a la prioridad que debe prestarse a la superacin y preparacin de cuadros que dirigen; tareas estas, que en unidad indivisible con la formacin y firmeza ideolgica deben ser consideradas como los pilares principales, para alcanzar los objetivos de la nueva sociedad que se pretende construir. Pp45-46En un mundo donde se enfrentan dos sistemas sociales en lucha frontal: el capitalismo y el socialismo, la ideologa es el arma ms poderosa de todas y en buena medida determina en la correlacin de fuerzas y los resultados de la batalla final a desarrollar. Pg.46.El Che demuestra que la Revolucin Cubana fue teorizando sobre los hechos para crear una ideologa que poda ser considerada como retrasada en relacin con los acontecimientos, o sea que el Che consideraba a la ideologa como un proceso vivo y siempre en profundo cambio.

Ms adelante, el 8 de Octubre de 1960 en Notas para el estudio de la ideologa de la >Revolucin Cubana y a diferencia de lo expresado por Lenin, seala: la Revolucin pude hacerse si se interpreta correctamente la realidad histrica y se utilizan correctamente las fuerzas que intervienen en ella, aun sin conocer la teora. Y no es porque el Che subestime la teora. En ese mismo escrito seala que hay verdades tan evidentes e incorporadas al conocimiento que es intil discutirlas y que las leyes del marxismo estn presentes en los acontecimientos de la Revolucin Cubana independientemente de que sus lderes profesen o conozcan cabalmente, desde un punto de vista terico, esas leyes. Pg.48.Ideologa es ante todo conciencia; conciencia es actitud de lucha, dignidad, principios y moral revolucionaria. Ideologa es tambin el arma de lucha frente a todo mal hecho, frente a las debilidades, privilegios las inmoralidades. La lucha ideolgica ocupa hoy para todos los revolucionarios, la primera lnea de combate, la primera lnea de trinchera revolucionaria. Pp48-49. (Fidel Castro: Ideologa conciencia y trabajo poltico 1959-1969, Editora Poltica, La Habana, 1991. Pag.3. Pertrechados con la solidez y os fundamentos histricos y cientficos de estos anlisis, estamos en condiciones de abordar con mayor seguridad y firmeza el complejo y a veces azaroso trabajo de direccin. En esa tarea no pueden ignorarse los adelantos que desde el punto de vista prctico ha desarrollado el capitalismo en materia de tcnicas de direccin. En cierta medida esos adelantos deben asumirse como resultado del decurso de la humanidad en su largo camino hacia el desarrollo econmico y tecnolgico a nivel mundial.

Por lo tanto simultneamente con la investigacin cientfica y el perfeccionamiento de los sistemas de direccin, hay que hacer un uso intensivo de las tcnicas modernas de direccin, pero para ello hay que entrenar a los cuadros en su domino y utilizacin. Pg.50.Los trabajos llevados a cabo hacen coincidir a diversos investigadores en la identificacin generalizada de cuatro escuelas cuya influencia ha sido significativa en el desarrollo del capitalismo hasta nuestros das:1. La escuela clsica de la teora de la direccin.

2. La escuela de las relaciones interpersonales.

3. La escuela emprica de direccin.

4. La escuela de los sistemas sociales. Pg.51.1. La escuela clsica de la teora de la direccin.Surgi en Estados Unidos a principios del Siglo XX como expresin de la respuesta que buscaban los investigadores para lograr un desarrollo ms rpido y eficiente de la industria norteamericana, que sufra en aquella poca una relativa escasez de fuerza de trabajo. El fundador reconocido, como se ha dicho, de esta escuela fue Frederick W. Taylor. Posteriormente otros especialistas desarrollaron las ideas de Taylor, entre ellos el ingeniero industrial francs Henri Fayol y el socilogo alemn Max Weber. Pg.52.La escuela clsica intent sustituir el empirismo de la prctica de direccin por principios en relacin con esta funcin y con la organizacin. En tal sentido, estableci reglas e instrucciones que implican cierta obligatoriedad como exigencia de las concepciones y premisas de esta escuela. Taylor aplic los principios de la organizacin formal en los procesos de produccin y en los puestos de trabajo. Su sistema inclua como ya se conoce: El anlisis del trabajo por cronometraje.

El establecimiento de una norma diaria sobre la base del rendimiento del llamado hombre de primera categora.

El salario de acuerdo con las normas. Otros mtodos auxiliares. Pp. 52-53. FAYOL VS TAYLORTodo este sistema estaba encaminado a lograr rendimientos realmente inhumaos, particularmente en trabajos difciles y pesados. Fayol al contrario formul ciertos principios de direccin y organizacin como unidad, partiendo de las funciones de direccin superior. Defini el contenido de las funciones de direccin como actividades especficas de la empresa. Tambin precis los principios generales y las caractersticas de los trabajadores dirigentes y se preocup por su preparacin especializada, diferencindola de la de los tcnicos e ingenieros.

A diferencia de Taylor estableci los fundamentos de la organizacin como estado mayor, asignando igualmente una importancia fundamental a la estructura formal de un tipo de direccin totalmente autoritaria con fines de mxima explotacin. El proceso de la produccin exiga nuevas transformaciones en el papel del obrero con fines de alcanzar mayor productividad y eficiencia, pero a su vez, traa aparejada la creciente resistencia de los obreros el taylorismo y sus distintas variantes, incluyendo las ideas de Fayol.2. La escuela de relaciones interpersonales.

Todo esto abri pasos a nuevos mtodos y en los aos 1930 se culmin la crtica a la escuela clsica, a la que se le imputa, justamente, un enfoque mecanicista del factor humano, elaborado sobre la base de una concepcin simplista acerca de las motivaciones de los hombres dentro de la organizacin. Pg.53.Las conclusiones fundamentales de esta escuela se basan en el conocimiento de que la actuacin del hombre dentro de la organizacin no se determina aisladamente de los dems, sino sobre la base de sus relaciones con aquellas personas con quienes est vinculado socialmente, en el conocimiento de que una formalizacin excesiva de los procesos organizativos es incompatible con el carcter del hombre, en el principio de que la solucin de los problemas humanos dentro de la organizacin es asunto de los patronos. Uno de los principales patronos de esta escuela fue Elton Mayo (1880-1949) Pg.54.

3. La escuela emprica de direccin.

La escuela emprica de direccin, cuyos representantes principales son P.F. Drucker, E. Dale y otros () se basa en el criterio de que la direccin como actividad especfica es, sobre todo, un arte, cuya variedad de formas no se puede abarcar en generalizaciones tericas y que solo puede ser captada en todas sus alternativas mediante la ejemplificacin de casos.

4. La escuela de los sistemas sociales.

Se caracteriza por hacer un anlisis de la organizacin como sistema, para luego estudiar las relaciones recprocas de sus distintos subsistemas. Uno de los principales representantes es Chester Barnard, quien se considera como uno de sus fundadores. Pp. 55-56.5. La escuela matemtica:

Desde el punto de vista histrico, han surgido otras escuelas, como la escuela de matemtica, que enfoca la direccin, y particularmente las decisiones. Desde el punto de vista prctico, esta escuela utiliza la modelacin matemtica de las operaciones ms frecuentes de direccin (abastecimiento, distribucin de recursos limitados), planificacin por el mtodo de redes, sistemas de pronsticos, etctera. Pp.56-57.

En resumen, dentro del capitalismo coexisten diferentes concepciones tericas de la direccin, lo cual expresa las contradicciones tpicas del sistema econmico social imperante. Adems, muchos cientficos burgueses rechazan categricamente la idea de una ciencia nica de la direccin, se basan en el criterio irracional de que la vida social no se rige por leyes y, por tanto, no se puede expresar mediante conceptos de una teora cientfica.

En definitiva, estas manifestaciones reflejan la realidad de que es imposible el surgimiento, dentro del capitalismo, de una teora nica sobre la base de sus propias relaciones de produccin. La esencia de esta contradiccin radica en el antagonismo de contenido existente entre la direccin y el trabajo en dicha sociedad, lo que expresa las contradicciones entre los distintos grupos capitalistas e impiden una direccin unificada de la economa. Pg.57.Entre los ms connotados de estas corrientes en los Estados Unidos se encuentra En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr, y ms tarde Pasin por la excelencia, de Peters y Nancy Austin.

Las experiencias de Lee Iacocca han sido ampliamente divulgadas como expresin de los xitos alcanzados por este al frente de la Ford y Otras empresas norteamericanas. Pg.58.EL XITO DE JAPN.Distintos analistas occidentales que han estudiado el caso japons coinciden en asignarle el xito de este pas al tradicional nfasis que puso en el desarrollo de los recursos humanos y, especialmente, a todo a todo lo relacionado con la educacin en todas sus facetas.Dos autores norteamericanos, Benjamn Duque y Merry White, llegaron a una misma conclusin bsica. El xito japons se fundamenta en sus excelentes recursos humanos, y estos recursos proceden de un mismo sistema educativo superior. Pg.59. Estos llegan a reconocer que el xito japons proviene de otras cualidades bsicas: trabajadores competentes, direccin exigente, voluntad de triunfo y facilidad de aprendizaje. El personal y la direccin empresarial son los factores que se destacan al comparar la eficiencia de los japoneses con los dems pases.

Benjamn Duque, residente durante largo tiempo en el Japn, presenta su tesis de una manera directa.

Seala que el gobierno japons ha situado la educacin entre sus prioridades ms importantes durante ms de un siglo, considerndola una pieza clave para alcanzar y superar la produccin industrial de Occidente. Pg. 60.

El estudio realizado por Duque revela que mientras en los estados unidos tienden a estimular al individualismo y la independencia, en el Japn el grupo que forma el aula ocupa el primer plano en todos los aspectos dela vida docente. Segn este autor el alto sentido de la cooperacin que se desarrolla en las aulas, explica el bajo ausentismo, el trabajo en el equipo y el inters hacia las necesidades de la empresa, caractersticas de los trabajadores japoneses. En el sentido participativo de las aulas se anticipa a las necesidades laborales. Otros datos de inters se derivan de este anlisis. Mientras la cuarta parte de la poblacin estudiantil de los Estados Unidos abandona los estudios antes de terminar la segunda enseanza, la proporcin no llega al 10% en el Japn. En segundo lugar, al terminar la segunda enseanza los estudiantes japoneses han asistido a clases durante dos aos ms que sus oponentes norteamericanos, ya que sus cursos escolares son ms largos y los sbados son das lectivos. El plan de estudio japons tambin va ms rpido; tanto es as, que las matemticas, que se dan en segunda enseanza, se estudian en los Estados Unidos a nivel universitario. Adems el tiempo semanal de clases es casi un 25% mayor, ya que no existen las contantes interrupciones que se producen en las escuelas norteamericanas por acontecimientos ajenos al estudio. Pg.61.

De lo anterior, resaltan determinados resultados que hablan por si solos. Los estudiantes japoneses alcanzan altas puntuaciones en las pruebas internacionales de ciencias y matemticas, en tanto que los norteamericanos estn por debajo de la media. La amplitud de variacin en las puntuaciones es pequea, lo que supone mayor igualdad de instruccin, mientras que la norteamericana es grande. Pg.62.

Refirindose a la dedicacin al trabajo, duque revela cmo la competencia en lo9s exmenes en todos los niveles, inculca en los alumnos hbitos de trabajo tenaz, concentracin y persistencia. La mitad de la poblacin escolar de la enseanza media asiste a centros especializados para reforzar sus clases normales. El resultado es que el estudiante medio japons dedica a sus deberes o tareas de estudio doble cantidad de tiempo que el norteamericano.

Otros hechos hablan acerca de la actividad de direccin en el Japn. Es incuestionable la facilidad con que se compenetran en el mundo empresarial y el de la educacin, abarcando no solo la capacitacin, sino tambin una cierta tica de trabajo y una filosofa de la organizacin. Se estimula la idea de que los operarios de la cadena de produccin pueden mejorar regularmente la tecnologa, a restarle importancia a los estmulos econmicos, el estimulo a la enseanza mutua entre los trabajadores y el aprendizaje continuo, el espritu de voluntad en el trabajo, el trabajo exigente, la disciplina y la mayos cooperacin. Pg.62.Merry White, por su parte, enfatiza en otros aspectos de la educacin japonesa y su relacin con el xito empresarial. Sita como ejemplo la fe del maestro japons en las posibilidades de todos los alumnos desde la niez. Al dar menos importancia a la capacidad intrnseca de cada nio, se considera al esfuerzo como el autentico determinante del xito. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.19. (Pp. 62-63)El sistema japons, por el contrario, parte de la base de que todos los nios, salvos las decepciones ms evidentes, pueden aprender al mismo ritmo. Esto hace que se formen clases compactas, en que la unidad en el aula y la cooperacin son la norma. A los ms lentos se les exige ms para que pongan el mayor esfuerzo en el estudio.

En suma, estos llegan a la conclusin de que el estadio alcanzado por el Japn no depende de la tcnica y de la organizacin, sino de la conviccin general, dcada tras dcada, de que la educacin es una prioridad nacional transcendental y que cada vez se pueden alcanzar mejores resultados si la sociedad y sus dirigentes se mantienen firmes en esta conviccin. Pp. 63-64.Otros autores como Peter Drucker se proyectan a travs de un anlisis con visin de futuro a largo plazo acerca de lo que constituir la tpica empresa capitalista en los prximos aos.A manera de resumen, la mayora de estas investigaciones coinciden en enumerar un conjunto de aspectos que como resultado de la experiencia y el diagnostico condicionan la posibilidad de alcanzar el xito en la direccin empresarial -> Claves para el xito en la direccin empresarial Estructuras simples y poco nmero de personas en funciones dirigentes.

Las ventajas de la direccin participativa

Dirigentes creativos y bien preparados desde el punto de vista profesional.

Estimulo a la experimentacin y la innovacin.

Importancia al enfoque estratgico.

Trabajar sobre valores claves: calidad, objetivos bien seleccionados, etctera.

Fuerte atencin a los estmulos.

Importancia del liderazgo y del dirigente educador.

Gran nfasis en el entrenamiento de dirigentes y del personal de lnea. Pg.65.

Peter Drucker plantea con relacin a las empresas simples que lo significativo del salto que se producir en la empresa cuando ella pase de simple procesadora de datos a analizadora de la informacin. En ese momento comenzarn a transformarse los procesos de toma de decisin, la estructura de su organizacin e incluso la forma en que se realiza el trabajo en sentido general.Peter pone un ejemplo ilustrativo que facilita extraordinariamente la comprensin de esta nueva realidad; el efecto que ha producido la tecnologa de computacin en las decisiones sobre las inversiones. En tal sentido plantea: hemos sabido durante aos que no existe una nica forma que sea la ms acertada para analizar un proyecto de inversin. Hacen falta, al menos, seis anlisis diferentes: La tasa de rendimiento que se espera.

El tiempo necesario para recuperar el capital invertido y la vida productiva que se espera de la inversin.

El valor actualizado de todos los rendimientos que van a obtenerse durante la vida productiva de la inversin.

El riesgo de no realizar la inversin o de posponerla.

El costo y el riesgo en caso de inefectividad o fracaso de la inversin.

El costo de oportunidad. Pp. 67-68.

La organizacin basada en la informacin producir otra gran transformacin en la direccin de las empresas. La gran empresa necesitar muy pocos especialistas en la direccin central. Con esta nueva organizacin, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos que se dirigen a s mismos. Pg.68.Este tipo de direccin incluye el concepto de direccin por objetivos, que significa: marcar unas metas como punto de partida indispensable, obtener una delegacin de funciones y hacer que el grupo acte con gran independencia. Mas tarde, el equipo ser evaluado por los resultados en el logro de estos objetivos. Pg.69.

Los promotores del enfoque de la direccin sobre valores claves, parten de un concepto fundamental, el diseo de un sistema de direccin que se basa en la previa definicin de estos en la organizacin. Pg.70.

En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y la motivacin de una entidad determinan sus realizaciones relativas en grado mucho mayor que sus recursos econmicos o tcnicos, la estrategia organizacional o la innovacin. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.41.Todas estas son importantes, pero ms determinante an ser la firmeza con que los miembros de la organizacin creen en los preceptos bsicos y la fidelidad con que los pongan en prctica. Pg.71.() Los analistas que han estudiado estas empresas afirman haber encontrado algunos atributos comunes entre las empresas excelentes, no obstante la diversidad de sus valores.

Primero, la encuesta realizada indico que casi siempre estos valores son cualitativos y no cuantitativos.

Segundo, los objetivos financieros y estratgicos jams se plantean solos sino de conjunto con los dems atributos cualitativos que la empresa se propone hacer bien. Tercero, un atributo en los sistemas de valores buenos es el esfuerzo por inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin. Pg.72.Un rasgo general observado en estas encuestas es que el contenido especfico de las creencias predominantes en las empresas excelentes es relativamente limitado, o sea, que abarca unos cuantos valores bsicos. Ejemplo: Desarrollar la creencia de ser la mejor empresa. Creer la importancia de todos los detalles en el cumplimiento de las tareas, en cumplir bien cada aspecto del trabajo cotidiano. Creer en la importancia de las personas como individuos.

Creer en la calidad y el servicio ms sobresaliente.

Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras y como colorario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones entre directivos, los trabajadores y entre todos a la vez.

Creer explcitamente en la importancia de la ganancia y el crecimiento econmico y reconocerlo. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.25. (Pp.72-73).

Otros rasgos caracterizan el tipo de direccin basado en los valores claves. Se considera que la innovacin no es obra de unas pocas personas en el rea de investigacin y desarrollo, sino que depende de muchas personas pertenecientes a la organizacin en su conjunto. Pg.73.

Tambin, se le presta gran atencin al papel del lder o dirigente mximo. Un buen lder tiene que dominar dos aspectos: las ideas en su ms alto nivel de abstraccin y las acciones al ms alto nivel del detalle. Pp.73-74.

() En este papel, el lder es un fantico de los detalles, que inculca valores directamente, ms por las obras que por las palabras.

Ninguna oportunidad se considera superflua. Se trata de prestar atencin a las grandes ideas y, simultneamente, a los pequeos detalles. Pg.74. Para comprender con claridad el papel del lder varios autores establecen una distincin entre administracin y liderazgo. Para ellos, administrar significa centralizar, cumplir, asumir o tomar responsabilidad, conducir. Dirigir significa influir, guiar en cierta direccin, curso, accin u opinin. Pg.78.

Una de las primeras conclusiones de la investigacin fue que el liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayora posee, pero que solo una minora usa. Pero es algo que cualquiera puede aprender y ensear y que a nadie se le niega. Pg.79.

Una clave principal en el liderato es que crea una nueva audiencia para sus ideas comunicando de tal manera la informacin, que hace que se fije en los dems. El liderato, al comunicar significado, crea una comunidad de aprendizaje que tiende a garantizar una organizacin eficaz. La comunicacin crea significados para la gente, o debera crearlos. Es la nica manera en que un colectivo grande o pequeo se puede motivar tras las metas ms ambiciosas de una empresa. Pg.79.

El lder debe garantizar que la organizacin tenga integridad, que posea una identidad, esto es, un sentido de quien es y que debe hacer.

Para ilustrar esto (), Bennis y Nanus afirman que a toda organizacin se incorporan cuatro conceptos bsicos, los cuales a menudo, no concuerdan entre s o existen con una coherencia solo terica:

1. La organizacin manifiesta.

2. La organizacin supuesta.

3. La organizacin existente

4. La organizacin potencial. Pg.80.

Otro ejemplo presente en el resultado de esta investigacin en relacin con las caractersticas de un lder fue la respuesta mayoritaria a la siguiente pregunta hecha a muchos dirigentes: Cules son sus fuerzas y sus debilidades?

En su mayora los dirigentes enfatizaron en sus fuerzas y tendieron a minimizar sus debilidades. Finalmente los analistas sintetizaron lo que ellos consideran como autocrtica positiva de un lder.

Segn ellos, consiste en tres componentes principales: conocimiento de las propias fuerzas, capacidad para alimentar y desarrollar dichas fuerzas, y la habilidad para discernir entre fuerzas y debilidades, segn las necesidades de una organizacin. Pp.81-82.La autocritica positiva, adems, la relacionan con la madurez del dirigente o como la prefieren los autores con su sabidura emocional.

La sabidura emocional, tal como la entienden, se refleja en la manera en que se establece la relacin entre las personas en una organizacin. Vale decir, entre lderes y colaboradores. Los lderes encuestados usaron como habilidades claves las siguientes:

Habilidad de aceptar a la gente tal como es, y no como a uno le gustara que fuera.

Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del presente y no del pasado, o sea, que psicolgicamente es ms provechoso tratar a la gente en el presente que volver sobre los errores ya consumados.

La habilidad de tratar a quienes estn ms cerca de uno con la misma atencin corts, que se dispensa a los desconocidos o a las visitas inesperadas. A menudo nos acostumbramos a ver y or con tal frecuencia a los que tenemos cerca que llega un momento en que perdemos la habilidad de escuchar lo que realmente estn diciendo o de apreciar el valor bueno o malo de lo que hacen. La habilidad de confiar en otros, aun si el riesgo puede parecer grande.

La habilidad de permanecer sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems. El lder debe estar dispuesto a aceptar riesgos emocionales. Y los riesgos no siempre son gratos a todo el mundo. Mientras ms valedera es la crtica, ms difcil es recibirla. Pp. 82-83.Otro ngulo para presentar al lder, segn estos autores, es destacar la importancia que reviste la cualidad de contar con un enfoque estratgico o de futuro.

Todos los lderes deben ser capaces de dominar el arte de seleccionar, sintetizar y articular una visin apropiada del futuro. Histricamente se considera que esta ha sido una cualidad de los lderes de todos los tiempos. Pg.83.

() La autoridad de los lderes es directamente proporcional a su capacidad de comunicar sus ideas a los dems.

No se puede establecer una visin de futuro en una organizacin por decreto, por simple autoridad o comercio. Mas se impone por persuasin, por la creacin de un compromiso abnegado y entusiasta a la visin, porque se ha hecho en el tiempo oportuno, porque es beneficioso para la organizacin y para la gente que en ella trabaja. La visin de fu turo no se ofrece una sola vez y luego se deja a la espontaneidad. Se debe repetir sistemticamente. Tiene que ser incorporada a la cultura de la organizacin y reforzada mediante una estrategia y una decidida programacin. Debe ser constantemente evaluada para ajustarla segn los cambios que presentan las nuevas circunstancias imprevistas en la organizacin.

El lder, por ultimo, debe ser educador en tanto no solo se preocupa de la capacitacin por medio de la transmisin de sus conocimientos y habilidades, sino en la preocupacin que demuestre en articular un programa permanentemente de capacitacin de los subordinados que dirige. Capacitacin que debe adoptar tantas modalidades como lo exija la organizacin y el entorno circundante donde se desarrolla la actividad de la empresa. Pg.84.() Los problemas bsicos de las empresas tienen que saber identificarlos cada uno de los dirigentes. Pg.88.

Intentar la enumeracin de cada uno de ellos:

Problemas administrativos (tratamiento de informacin).

Falta de informacin.

Retras en la informacin.

Burocratismo y papeleo excesivo.

Problemas de la produccin. Planificacin y organizacin de la produccin.

Control de la calidad.

Anlisis de los costos de produccin

Anlisis y estudios de las inversiones.

Problemas de entrega y circulacin de productos.

Poltica de precios (tcnicas, no contenido).

Cantidad de oferta.

Organizacin de la oferta.

Estudios de nuevos productos.

Provisin de nuevas necesidades (demanda en el capitalismo Problemas de abastecimientos.

Planificacin y abastecimientos.

Control y gestin de inventarios.

Condiciones de almacenamiento.

Problemas de personal.

Problemas de seleccin.

Preparacin y superacin.

Problemas de evaluacin.

Organizacin del trabajo.

Problemas de investigacin.

Innovacin.

Seleccin de programas de investigacin.

Innovacin.

Seleccin de programas de investigacin

Planeamiento y control de las investigaciones. Pp. 88-89. PROBLEMAS BSICOS Y TCNICAS DE DIRECCIN

Problemas administrativosTcnicas de direccin

Falta de informacinObservar al azarMtodos de organizacin

Tratamiento de informacin

Retraso de informacin Mtodo de organizacinInformtica

Anlisis de sistema

Burocratismo y papeleo excesivoMtodo de anlisis por excepcinFlujo de informacin

Informtica multipuesto

Problemas de entrega o circulacin de los productosTcnicas de direccin

Polticas de preciosAnlisis de costos

Estudios de mercados

Teora de juegos

Calidad de productosMtodo de control estadstico o servicios de Control de Procesos

Anlisis secuencial

Cantidad de oferta Organizacin de la ofertaEstudios de mercadoMetodologa de organizacin

Sistema de control comercial

Estudios de nuevos productosEstudios de mercadoAnlisis de precios

Brainstorming-Tormenta de ideas (discusin)

Ergonoma

Previsin tecnolgica

Revisin de nuevas necesidades de productos (demanda)Estudios de mercadoEstadsticas

Problemas de produccinTcnicas de direccin

Planificacin y organizacin de la produccin Mtodos de planificacin

Mtodos de Monte Carlo

Teora de grafos

Sistema de Pert

Modelos matemticos

Teoras de Colas

Simulacin

Control de calidadTcnicas de direccin

Control estadstico

Control de proceso

Anlisis secuencial

Anlisis de costos de produccinTcnicas de direccin

Anlisis de costos

Estudios de mtodos y tiempo

Anlisis de funciones

Observacin al azar

Sistema de anlisis de la productividad del trabajo

Control de proceso

Anlisis y estudio de nuevas inversionesTcnicas de direccin

Anlisis de costo y valor actual

Beneficio esperado

Teora de la decisin

Teora de valor de reposicin

Anlisis de riesgo

Problemas de abastecimientoTcnicas de direccin

Planificacin de abastecimientoMtodo de planificacinTeora de la decisin

Teora de juegos

Programacin matemtica

Control y gestin de inventariosTcnicas de direccin

Punto y cantidad optima de pedidosModelos matemticos

Simulacin

Problemas de personal y cuadrosTcnicas de direccin

Relaciones humanasEstudios e investigaciones Socio psicolgicas

Formacin de personal

Seleccin del personalTcnicas de direccin

Test de inteligencia, aptitud y actitudTcnicas de entrevistas

Preparacin de cuadros de direccinTcnicas de direccin

Determinacin de necesidades de aprendizaje(DNA)Mtodos activos de enseanzas

Entrenamientos

Enseanza programada

Problemas de investigacin Tcnicas de direccin

InnovacionesBrainstorming (Tormenta de ideas)Revisin tecnolgica

Mtodos de innovacin

Seleccin de programas de investigacin Tcnicas de direccin

Mtodos de valor actualizadoEstudios de costos

Teora de la decisin

Planificacin y control de las investigacionesTcnicas de direccin

Planificacin por grafos

Planificacin Pert

Presupuestos

Organizacin, programacin y control de las empresasTcnicas de direccin

Estadsticas Contabilidad

Control de costos

Simulacin

Balance financiero

Programacin matemtica

Control presupuestario

CAPITULO 2 LA DIRECCION EN EL SOCIALISMO: SU NATURALEZA.

El carcter social de la direccin, as como sus mtodos, son determinados por el tipo social de las relaciones de propiedad sobre los medios de produccin.

En estas nuevas condiciones el trabajo de direccin adopta otras complejidades al tener que realizar la produccin garantizando el mximo de su efectividad a escala global en funcin de los intereses de toda la sociedad, pero asegurando tambin esta a nivel de cada unidad de produccin en particular. Pg95.

Aspectos tan esenciales desde el punto de vista terico, como es la propia definicin acerca de la direccin, estaban sujetos a la discusin entre numerosos economistas, filsofos y juristas del campo socialista. En aos posteriores ya cercanos al derrumbe socialista, y al calor de las distintas investigaciones desarrolladas al efecto, se llegaron a definiciones como la siguiente, elaborada por el acadmico D. M. Dvishiani:

Entre las categoras y leyes econmicas objetivas, su utilizacin prctica y materializacin en la actividad econmica de los hombres, hay una esfera extremadamente importante de medidas organizativas conscientes de su finalidad, que forman el contenido de la direccin de la economa nacional. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.35. (Pg.97).

La naturaleza de estas medidas y su fin inmediato consiste en encontrar las vas y formas de transformar las leyes econmicas objetivas en realidades, para que se asegure la mayor adecuacin, amplitud y efectividad de su realizacin. Pg.97.La otra definicin sobre la direccin en la sociedad socialista no las ofrece el acadmico G.K. Popov:

la direccin de la produccin social socialista es un determinado tipo de actividad laboral, que es necesario y posible debido al nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y la socializacin de una parte decisiva de los medios de produccin; que se funda sobre un aprovechamiento consiente de las leyes objetivas (principalmente, las bsicas econmicas, aparte de las tcnicas, organizativas y sociolgicas) pertenecientes al objeto dirigido: produccin socialista y cuyo objetivo es la realizacin de condiciones de estas leyes; que se efecta mediante un sistema de direccin que incluye a los organismos del Estado socialista, organizaciones sociales y cada trabajador, unidos y guiados por el Partido Comunista; que corresponde a las leyes propias del proceso de direccin, es decir, leyes generales de todo tipo de direccin y leyes especificas de los procesos de direccin de una formacin socialista y, finalmente, a las leyes que surgen de la sntesis de los rasgos generales y especficos; que toma el carcter de arte y creacin. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.35. (Pg.98).Como se observa, esta definicin hace depender el cumplimiento de las llamadas leyes econmicas y otros principios y conceptos dentro del sistema socialista del papel que deben jugar los distintos organismos del Estado, las organizaciones sociales y el Partido, como conductor fundamental de la sociedad. Todo ello, en el marco de accin de factores subjetivos que intervienen en el movimiento de la sociedad en su conjunto. Pg.99. OBJETO Y MTODOS DE LA TEORA DE DIRECCIN SOCIALISTAOBJETOEn la discusin sobre este aspecto de la teora de direccin se ha llegado a determinadas generalizaciones, como la que establece que el objeto de la teora de direccin se basa en leyes de la propia produccin social como totalidad, es decir, no a las distintas funciones o aspectos de la direccin, sino como fenmeno social nico, complejo y concreto.

El objeto de la teora de la direccin como totalidad tiene que ver tambin con los rasgos especficos y generales de la direccin y como unidad de todas las funciones y todas las etapas del proceso de direccin, como conjunto de lo econmico, organizativo, tcnico y sociolgico. Pag-100.MTODOS La base metodolgica de la teora de direccin de la economa socialista es el materialismo dialctico. La teora de la direccin utiliza tambin los mtodos de induccin y deduccin, anlisis y sntesis. El mtodo de observacin y comparacin. Adems, la teora de direccin en su desarrollo utiliza otros mtodos mas especficos de conocimientos- cientfico, por ejemplo: los mtodos econmicos matemticos, as como las investigaciones sociolgicas y otras.

En conjunto, la ciencia de direccin de la economa socialista incluye la investigacin de las tareas y fines de la actividad econmica, de los criterios acerca de la efectividad de a direccin, de la relacin entre los factores subjetivos y objetivos en la direccin, de las relaciones e influencias reciprocas entre los sistemas, formas, mtodos y medios de direccin , as como su perfeccionamiento, de los principios de la creacin de sistemas racionales de direccin en distintos niveles, de determinacin de las funciones y responsabilidades de los distintos elementos de direccin, del grado de preparacin de los dirigentes, etctera.

Como sistema de conocimientos que expresa una concepcin unificada acerca del contenido de la teora de direccin, se puede enumera los siguientes aspectos:

Fundamentos tericos de la direccin.

Teora de la organizacin de la direccin.

Teora de los mtodos de direccin.

Tcnica y tecnologa de la direccin.

Como elementos del sistema, estos aspectos del contenido de la teora de direccin comprenden los temas siguientes: pg.: 102

Fundamentos tericos de la direccin

1. las leyes, los conceptos y los principios de direccin.

Teora de la organizacin de la direccin

1. problemas generales organizativos.

2. estructuras y funciones de direccin.

3. relaciones reciprocas entre actividades de un sistema.

4. influencias externas y autorregulacin.

5. centralizacin y descentralizacin.

6. criterios de efectividad.

7. mtodos de control y anlisis.

8. dinmica de la direccin.

TEORA DE LOS MTODOS DE DIRECCIN.1. mtodos para actuar sobre n objetivo dirigido, ya sean econmicos, organizativos, jurdicos, tcnicos, etctera.2. mtodo para la organizacin del trabajo y otros.3. estilos de trabajo de direccin.TCNICAS Y TECNOLOGA DE LA DIRECCIN.1. tcnicas especificas de direccin y para dirigir el proceso de produccin social en trminos concretos.

2. Medios tcnicos para la mecanizacin y automatizacin del trabajo de direccin.

3. sistemas de informacin ya sean manuales o automatizados.

Distintos autores enfocan esta subdivisin de diversas formas, aunque en esencia no existen diferencias sustantivas, salvo las que se derivan del propio arte que encierra la actividad de direccin. Pg. 103.

Fidel Castro en un discurso en el aula Magna de la universidad de la Habana el da 17 de noviembre de 2005 hizo la siguiente reflexin:

Una conclusin que se ha sacado al cabo de muchos aos; entre los muchos errores que hemos cometido todos, el mas importante error era creer que alguien sabia de socialismo, o que alguien sabia de cmo se construye el socialismo. Pareca ciencia sabida, tan sabida como el sistema elctrico () pero somos idiotas si creemos, por ejemplo, que la economa y que me perdonen las decenas de economistas que hay en el pas es una esencia exacta y eterna, y que existi desde de la poca de Adam y Eva.

Se pierde todo el sentido dialctico cuando alguien cree que esa misma economa de hoy es igual a la de hace 50 aos, o hace 150 aos, o es igual a la poca de Lenin, o a la poca de Carlos Marx. A mil lenguas de mi pensamiento el revisionismo, rindo el verdadero culto a marx, a Engels y Lenin. Pg.

De todas las discusiones acerca del curso a seguir en las investigaciones sobre la ciencia de direccin, se extraen algunas conclusiones sumamente valiosas, entre ellas, como una de las mas importantes, la de que una de las bases para la constitucin y el desarrollo de esta teora surge del propio proceso de preparacin y superacin de los cuadros dirigentes de la economa. En tal sentido, los profesores que se dediquen a la enseanza a dirigentes no pueden limitarse solamente a la enseanza de la teora de direccin, sino que tienen que prestarle una atencin especial a su propio desarrollo extrayendo de la prctica y del entorno cientfico tcnico que los rodea todo lo til para su perfeccionamiento. Pg. 106.

Lee A. Coka, Peter Drucker, Alvin Toffler y otros Pg. 107.

Sistema de Perfeccionamiento Empresarial

Como se ha dicho anteriormente, la primera fuente de experiencia para este proceso de desarrollo para la teora de direccin son los propios cuadros dirigentes que pasan los cursos a cualquier nivel y cuyas ideas y reflexiones, bien fundamentadas, deben ser objeto del mas profundo anlisis y evaluacin por parte de los profesores, de tal forma que una vez demostrado su valor puedan ser generalizadas e incorporadas al arsenal de conocimientos acumulados sobre esta ciencia, en beneficio del desarrollo de la sociedad socialista.

LEYES Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN SOCIALISTA1. segn las definiciones del citado manual, la ley econmica fundamental del socialismo, es aquella que determina la finalidad de la produccin socialista y las vas de su realizacin. Como finalidad de la produccin socialista se entiende la satisfaccin plena de las crecientes necesidades materiales y culturales de los trabajadores, en el desarrollo integral del hombre como personalidad mediante el crecimiento y perfeccionamiento de la produccin social y el aumento de su efectividad. Segn esto, la ley econmica fundamental, expresa la esencia del rgimen social y en su contenido se encierra como algo fundamental del desarrollo del individuo con todos los atributos del hombre nuevo del socialismo.

Como se conoce el comandante Ernesto Che Guevara expreso sus dudas acerca de la validez de esta ley. En cada caso planteo que de existir una ley econmica fundamental el consideraba que era la ley de planificacin. En el socialismo, junto al objetivo esencial de la satisfaccin de las necesidades sociales, esta el de la formacin de una nueva conciencia comunista, mientras que el objetivo esencial de la produccin capitalista es la obtencin de ganancias y el enriquecimiento de los capitalistas.

2. La ley del desarrollo planificado y proporcional de la economa nacional, es la que exige el mantenimiento constante y permanente de una proporcionalidad en el desarrollo de toda la economa nacional, sus ramas, regiones y empresas. Esta propia condicin obliga a la regulacin planificada y consciente de la produccin social desde un centro nico.

3.La ley del desarrollo constante de la productividad del trabajo en el socialismo, donde de acuerdo con la propia naturaleza de la produccin social se dan todas las posibilidades para el cumplimiento de esta ley: la especializacin de las empresas y la cooperacin entre ellas, la introduccin en amplia escala de la unificacin y la estandarizacin; las formas mas racionales de la produccin combinada, el empleo idneo de los recursos materiales, laborales y financieros, junto a la posibilidad de aplicar una poltica tcnica y cientfica nica para cada rama, demuestran la posibilidad del crecimiento constante de la productividad del trabajo.

Sin embargo, la socializacin de la produccin significa una alta organizacin de los procesos productivos y el perfeccionamiento de innumerables mecanismos de direccin, elementos sin los cuales se hace ms difcil lograr el incremento de la productividad del trabajo en la sociedad socialista. De ah la importancia de prestar la mayor atencin al perfeccionamiento de la direccin en todos sus aspectos pg. 110

4. La ley del valor, cuya esencia consiste en que la produccin y el cambio de las mercancas tienen lugar en correspondencia con lo gastos de trabajo socialmente necesarios para su produccin.

La vigencia de esta ley en el socialismo y el grado en que la misma opera dentro del sector estatal, se ha prestado histricamente a no pocas discusiones. Su uso indiscriminado como mecanismo econmico dentro de la economa socialista, trae como consecuencia el desarrollo de las tendencias incompatibles con l esencia del socialismo. Segn el Che la introduccin de esta ley en la economa socialista a partir de NEP, y la no rectificacin a tiempo de ese error trascendental, llevara al retorno del capitalismo en la URSS Y LOS DEMAS PAISES SOCIALISTAS DE Europa, cosa que fatalmente se cumpli.

5. La ley de la distribucin segn el trabajo, de acuerdo con la cual los bienes materiales para el consumo personal se distribuye entre los trabajadores en correspondencia con la cantidad y calidad del trabajo aportado por cada uno de ellos en la produccin social. El trabajador recibe un salario de acuerdo con el valor de fuerza de su trabajo.

En cuanto a los principios de direccin de la sociedad socialista, su denominacin descansa en un conjunto de hechos y conocimientos resultantes, que segn el manual ya referido, son producto de la investigacin cientfica. De ello se deduce que el principio, al igual que la ley, expresa una relacin de causa y efecto entre los elementos de un sistema.

El principio expresa el punto de partida, la idea rectora o regla fundamental que debe guiar la accin cuando se enfrenta a condiciones concretas en un momento determinado.

Los principios generales de la Ciencia de la Direccin en las condiciones de la sociedad socialista, tienen como antecedente fundamental los aportes cientficos acerca de los mismos, elaborados por Lenin, sobre direccin en la tarea de construccin y desarrollo de la sociedad socialista. Entre estos principios fundamentales se encuentran los siguientes:

1. El centralismo democrtico.

2. La objetividad.

3. La subordinacin de los intereses individuales a los colectivos.

4. El control desde arriba y desde abajo.

5. El estimulo.

6. La unidad de los objetivos entre el partido, la administracin y los sindicatos.

El centralismo democrtico.

El centralismo democrtico se basa en la discusin colectiva para el proceso de anlisis y evaluacin de las decisiones bsicas a nivel de la direccin del sistema. Establece el concepto de decisin y responsabilidad nica, lo cual debe garantizar una direccin central definiendo claramente el sujeto de autoridad, a quien se le podr exigir responsabilidad por el resultado de gestin. Define la participacin colectiva y el mando nico.

1. Estricta disciplina en la asistencia a los consejos. Si un miembro del Consejo llegaba 10 minutos mas tarde de su comienzo, le estaba prohibida la entrada al mismo, no importaba la jerarqua del compaero.

2. Mxima participacin colectiva en la elaboracin de los documentos elevados al Consejo, de acuerdo con las interrelaciones del trabajo que cada uno de ellos exiga. Muchas veces rechazo informes por no reunir ese requisito.

3. Invitacin a cuadros de direccin de otros organismos a los Consejos, cuando el tema a discutir estaba relacionado con intereses externos y envos de los documentos, con previo aviso, a los interesados.

4. Amplia participacin de todos los miembros del Consejo en la discusin colectiva de los temas e insistencias en su estudio anticipado, de tal forma que la participacin fuera lo mas efectiva posible.

5. Exigencia en el cumplimiento ms estricto de los acuerdos tomados en el Consejo. En ms de una ocasin se produjeron duras crticas y sanciones a los incumplidores. En tal sentido, el Che se extenda en una amplia argumentacin de tal forma que la critica o la sancin ejerciera el papel educativo necesario en los cuadros de direccin.

6. La practica con el ejemplo del presidente del Consejo, tanto el cumplimiento de los acuerdos, como en la preparacin y estudio previo de los materiales y otros temas a discutir.

7. Exigencia en el cumplimiento de las normas de respeto, relaciones humanas y tica de exposicin entre cada uno de los participantes.

8. Vigilancia constante para evitar la centralizacin de asuntos en el Consejo de Direccin del ministerio cuando correspondan a las empresas u otros niveles de direccin. Pag 115.

La Subordinacin del inters individual al colectivo.

Este principio opera en la direccin socialista escala de todo el sistema social. Ese arraigado concepto de pertenencia al todo social requera la organizacin de determinadas formas o estructuras de cooperacin entre las fabricas para que se fuer haciendo realidad en la practica la interrelacin, cooperacin e intercambio de experiencia entre los obreros y los cuadros de direccin de toda la industria nacional a lo largo de todo el pas.

La forma que adoptaba esa cooperacin era muy diversa:

Intercambio de materias primas y materiales bajo estricta contabilidad de los mismos.

Intercambio de medios de produccin de uso comn por la va de servicios prestados entre fabricas y empresas.

Intercambio de experiencias en el

campo tecnolgico.

Discusin colectiva de las orientaciones y reglamentaciones recibidas de los niveles superiores, con el objetivo de unificar criterios en su aplicacin, entre otras. Pg. 119.

El control desde arriba y desde abajo.

El control desde arriba lo ejercen los organismos superiores mediante los mecanismos administrativos y polticos correspondientes. El control desde abajo se efecta de diversas formas:

Por la participacin activa de los trabajadores en la discusin del Plan de Economa Nacional y plan de su centro de trabajo en particular, anualmente, as como en los planes de ms largo plazo que se elaboren.

Por el derecho de los trabajadores a sealar las fallas y deficiencias que se presentan en la direccin y en los procesos productivos y de servicios a los distintos niveles.

Por la va de la rendicin de cuentas que realizan los rganos del poder Popular.

Por medio de las asambleas de produccin y servicios.

Mediante los anlisis que en cualquier momento puede ejercer el ncleo del partido o cualquier nivel de este, as como el movimiento sindical.

Por la va de otras organizaciones de masas que estn atentas a los intereses de la sociedad y de la economa en su conjunto.

El control constituye una funcin bsica de la direccin y el elemento final del proceso administrativo que permite conocer si los resultados obtenidos se corresponden con las objetivos previstos. El objetivo del control es destacar las deficiencias y tomar las medidas de rectificacin correspondientes.

Los medios de control son diversos:

1. Los sistemas de informacin.

2. Los registros contables y estadsticos.

3. Los distintos tipos de control de calidad.

4. Las auditorias e inspecciones.

Los mtodos de control varan segn las caractersticas y el alcance del objeto a controlar. De acuerdo con ello, existen, entre otros, los siguientes mtodos de control:

El control por excepcin: consiste en central el control sobre las actividades o hechos que presentan dificultades en su ejecucin

El control por rea de responsabilidad: esta asociado al principio de correspondencia entre la autoridad, los medios y la responsabilidad. Tiene como objetivo el poder medir y exigir l responsabilidad y los resultados derivados de la misma.

El control selectivo: se fundamenta en centrar el control en las causas que generan el mayor numero de desviaciones o problemas, priorizando la atencin sobre los mismos, prescindiendo o pasando a un segundo plano el control personal sobre las cususas menos importantes.

El control interno: su objetivo es establecer un conjunto de medidas organizativas que tienden a garantizar que el sistema de control constituya en si mismo la autoverificacion de las distintas operaciones. Pg. 121.

El estimulo

El hombre, como ser social, acta y se desarrolla bajo determinadas motivaciones que lo inducen a tener una determinada conducta de tipo social.

La aplicacin de una adecuada correspondencia entre los estmulos morales y materiales se convierte en uno de los aspectos fundamentales a lograr en las condiciones del socialismo.

En relacin con esta correspondencia entre los estmulos, el comandante en jefe Fidel Castro ha sealado:

() junto al estimulo moral hay que usar siempre el estimulo material; sin abusar del uno ni del otro; porque lo primero nos llevara al idealismo y lo segundo al desarrollo del egosmo individual. Hemos de actuar de modo que los incentivos econmicos no se conviertan en la motivacin exclusiva del hombre, ni los incentivos morales sea el pretexto para que unos vivan del trabajo de los dems.

En la aplicacin de los estmulos materiales el Che consideraba que estos deban desarrollarse con mayor peso como estmulos colectivos, aun cuando reconoca la necesidad de su aplicacin individual en determinadas condiciones. Pg. 122.

La unidad de objetivos entre el partido, la administracin y el sindicato.

El trabajo del partido, la administracin y el sindicato, esta encaminado hacia los mismos fines, aun cuando cada uno de estos factores tiene sus propios mtodos, sus propias estructuras y sus lneas de orientacin y mando. En el programa del Partido Comunista de Cuba se plantea:

El Partido orienta el trabajo que deben llevar a cabo las diversas instituciones, organismos y organizaciones y el pueblo () para realizar la poltica trazada, controla la ejecucin y desarrolla una poltica encaminada a asegurar la mas adecuada seleccin y ubicacin de los cuadros, () y realiza una sistemtica labor de explicacin a las masas sobre los fines que persiguen la poltica del Partido.

Partido Comunista de Cuba: plataforma programtica del Partido Comunista de Cuba, dor, La Habana, 1976, p 138.

Entre las organizaciones de masas se encuentra el sindicato, organizacin que desempea un papel fundamental en relacin con los trabajadores de prcticamente todas las esferas de la vida social, ya sean productivas o no productivas.

Entre las obligaciones que tiene el dirigente administrativo en relacin con el sindicato, estn las siguientes:

1. Coordinar con la seccin sindical los principales problemas que tienen que ver con la confeccin y control de plan, el desarrollo de la emulacin socialista y el trabajo voluntario.

2. Informar a la seccin sindical acerca del cumplimiento del plan, los acuerdos del convenio colectivo de trabajo y sobre los resultados de la gestin econmica.

3. Coordinar con la seccin sindical todas las cuestiones que afectan la vida laboral: proteccin e higiene del trabajo, organizacin del trabajo y los salarios, sanciones, altas, ascensos, traslados, otras.

4. Cualquier otro aspecto relacionado con el quehacer laboral, donde la influencia del sindicato desempea su papel y tenga que ver con los deberes y derechos de los trabajadores.

En la tarea de direccin se representan diferencias entre las actividades de produccin y las otras esferas de la sociedad, en cuyo caso de la unidad de accin entre el partido, la administracin y el sindicato debe adecuarse a las caractersticas de estas actividades. Pg. 124.

Las principales funciones de direccin

Entre la actividad de direccin se presentan determinados elementos lgicos que adoptan el carcter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente la tarea de direccin.

Entre esas funciones fundamentales se encuentran las siguientes:

1. La planificacin.

2. La organizacin.

3. La direccin o mando.

4. La coordinacin.

5. El control. Pg. 126.

La planificacin: algunas experiencias y su importancia en el socialismo.

En el Manual de economa poltica de la Academia de ciencias de la Unin Sovitica, publicado en la poca de Stalin se dice que:

Con la aparicin y el desarrollo del tipo socialista de economa surge y comienza a actuar la Ley Econmica Fundamental del Socialismo. Esto expresa, en primer lugar , en el cambio radical operando en cuanto al fin de la produccin; en el sector socialista, la produccin se lleva a cabo, no con el fin de obtener la ganancia capitalista, sino con el de elevar el bienestar material y el nivel cultural de los trabajadores, con el fin de construir el socialismo.

En segundo lugar, a medida que las relaciones socialistas de produccin se fortalecen y desarrollan, van crendose las condiciones necesarias para el logro de esta meta, mediante la ampliacin rpida e ininterrumpida de la industria y la aplicacin de la tcnica avanzada. A esa nota del manual, el Che respondera en 1966 antes de regresar a Cuba para preparar la guerrilla boliviana.

Este es el punto ms dbil, pero importante, de la llamada economa socialista. La ley fundamental citada puede ser de orden moral, colocarse a la cabeza del programa poltico del gobierno proletario, pero nunca econmica. Por otra parte cual ser esta ley econmica fundamental, en el caso de existir? Creo que si existe, debe considerarse a la planificacin como tal. La planificacin debe considerarse como la primera posibilidad humana de regir las fuerzas econmicas. Esto dira que la ley economa fundamental es la de interpretar y dirigir las leyes econmicas del periodo. Para mi no esta suficientemente claro. Hay que insistir en el tema.

El tema de la participacin de las masas durante el proceso de planificacin a corto, mediano y largo plazo, es otro asunto a resolver y que ni con mucho se ha agotado en cuanto a sus posibilidades. Un pas como Cuba en que se ha elevado de forma apreciable el nivel cultural del pueblo, y en particular el del personal tcnico y los trabajadores en general, constituye un reto el incrementar al mximo la participacin de las masas en la planificacin, de tal forma que aporten no solo sus valiosas experiencias al desarrollo de la economa nacional, sino sus posibilidades de inventiva y creatividad, con el fin de ganar escalones mas altos en la eficiencia econmica del pas.

En un rgimen de direccin consciente como el socialismo, hablar de planificacin significaba algo mucho ms amplio, en relacin con el sistema de direccin, que considerar en un plan las necesidades puramente econmicas de la sociedad. Se trataba, segn el, de conocer, la participacin plena del pueblo y particularmente de los trabajadores, con el auxilio de los medios automatizados de informacin y calculo, y la dirigente direccin poltica del pas, el conjunto de necesidades econmicas, culturales y espirituales que seria necesario satisfacer, y adecundola a los recursos disponibles, conformar la proyeccin socioeconmica para el periodo de transito al socialismo. Pg. 127- 130.

Segn se ha dicho antes, para muchos empresarios capitalistas, se haba confirmado que de todas las tcnicas usadas por la moderna direccin capitalista, la planificacin, mas que ninguna otra, caracterizaba todas las acciones de la direccin; incluyendo desde luego, la mas importante de todas: la toma de decisiones. La planificacin se convirti en la piedra angular sobre la que se basaba el xito de la empresa.

Los planes sin decisiones oportunas anulaban las mejores proyecciones que podan concebirse. De esta forma empez comprenderse que la planificacin, la decisin y la accin son las tres piedras angulares del xito. A muchos dirigentes les gusta planificar, pero no saben tomar decisiones, o tienen miedo de actuar.

A travs de mi experiencia en el trabajo de direccin, he podido observar tambin, que no siempre el dirigente ms preparado acadmicamente, resulta el mas efectivo para dirigir, precisamente porque en la mayora de las ocasiones es capaz de dirigir acertadamente una buena elaboracin del plan, ya sea este de carcter anual, quincenal o de mas largo alcance, pero despus no es capaz de tomar las decisiones acertadas y oportunas para llevarlo a feliz termino. Son ese tipo de dirigentes, a los cuales le tiembla la mano a la hora de tomar decisiones mas o menos importantes, en su trabajo de direccin.

Si se analiza el campo de la accin de la planificacin en el socialismo, ya sea a nivel de un pas, de un ministerio ramal, de una corporacin empresarial o una empresa en particular, se observa que uno de los elementos mas importantes para lograr una buena planificacin es contar con la base estadstica y logstica necesaria y oportunamente, dando por sentado que se cuenta con las personas calificadas para confeccionar los planes.

O sea la planificacin no es solo contar con estadsticas confiables y una logstica asegurada. La accin reflexiva y oportuna, basada en la experiencia, resulta un componente fundamental junto a una visin perspectiva conscientes de las necesidades sociales que hay que satisfacer, con los recursos disponibles.

Los problemas ms importantes para una efectiva planificacin se resuelven dentro de la cabeza de los miembros de la direccin al nivel que se trate. Por muy precisas que sean nuestra estadstica, por muchos estudios e investigaciones que contemos, nuestra planificacin puede llevarnos al desastre si los miembros de la direccin carecen de los criterios acertados para el proceso de planificacin. Esto quiere decir algo muy importante y que ya est comprobado por la experiencia prctica; que quien acta en la planificacin pueden ser ms importantes que los planes en si mismo.

Todo lo anterior quiere decir que el elemento humano es lo fundamental y que el proceso de planificacin ha de basarse en el aprovechamiento de las capacidades y especiales habilidades de los que dirigen y de los que trabajan en la confeccin de los planes, pero ms importante an en las capacidades y habilidades de los trabajadores que tendran que llevar a feliz trmino la ejecucin de dichos planes.

Para que se tenga una idea del auge que tomo la expansin latifundiaria en la produccin azucarera basta con sealar que una sola empresa, la punta Alegre Sugar Company, pas de 13 mil hectreas en 1915 a poseer 130mil hectreas en 1925. 135-139.

Culminada esta primera etapa preparatoria, se lograron a elaborar a nivel de gobierno los primeros lineamientos Econmicos y Sociales para el plan del ao de 1962 que fue el primero en que se empez el proceso de planificacin en Cuba, por lo que se denomino Ao de la Planificacin. El organismo encargado de elaborar el proyecto de aquellos lineamientos fue la Junta Central de Planificacin (luego este organismo se convertira en el Ministerio de Economa y Planificacin).

A manera ilustrativa, a continuacin se relacionan alguno ms que contienen la metodologa de planificacin vigente y que se perfeccionan cada ao:

Planificacin del proceso cientfico tcnico

Planificacin de la produccin industrial

Planificacin de la produccin agropecuaria.

Planificacin del transporte y las comunicaciones.

Planificacin de las inversiones.

Planificacin de las construcciones.

Balance de materiales y planificacin del abastecimiento tcnico- material.

Planificacin del comercio exterior y de las divisas.

Planificacin del trabajo, el salario y el personal dirigente.

Planificacin del costo, la ganancia y la rentabilidad.

Planificacin y anlisis de la efectividad econmica de la produccin social.

Planificacin de la produccin mercantil.

Planificacin de los servicios comunales y personales.

Planificacin de los servicios sociales.

Planificacin de la evaluacin del nivel de vida de la poblacin.

Balance planificado de la economa nacional.

Planificacin territorial.

Un elemento fundamental a tener en cuenta en la planificacin de una sociedad que marcha rumbo al socialismo, o que ya esta en ese proceso como Cuba, es la clara definicin de los trabajos de planificacin a realizar a los distintos niveles de cada actividad o rama de produccin econmica, desde la alta direccin poltica y de gobierno hasta el ultimo eslabn de planificacin. Lograda esa definicin, el siguiente paso esencial es la elaboracin de los lineamientos econmicos- sociales para el periodo de planificacin de que se trate: anual, trienal, quincenal etctera.

Solo manera de muestra muy resumida, a continuacin se relaciona el contenido de parte de los lineamientos econmicos sociales, que desde ms de 30 de aos se celebran en cuba para conformar el plan integral de la economa nacional. El ejemplo que sigue puede ser elaborado para un quinquenio y luego ir puntualizndolo anualmente, acorde con los cambios que siempre se producen tanto Nacional como internacionalmente, elemento este que se hace ms sensible en economas abiertas con alta dependencia del comercio exterior.

Asegurar el crecimiento de los ingresos por sustitucin de importaciones.

Consolidar la poltica de ahorro y uso racional de la energa y continuar la reduccin de los ndices de consumo energtico.

Garantizar el uso adecuado de los recursos materiales.

Reducir los ndices de consumo, las perdidas y las mermas e incrementar la recuperacin de desechos de materias primas y otros productos reutilizables

Ampliar el aprovechamiento de las capacidades productivas.

Ejecutar con mayor eficiencia el proceso inversionista.

Mejorar progresiva y sistemticamente la calidad de la produccin y los servicios.

Lograr la eficiencia indicada en el aprovechamiento de los diferentes medios de transporte.

Prestar atencin al sector campesino, fortalecer y extender el movimiento cooperativo en el campo.

Perfeccionar la direccin y planificacin econmica.

Avanzar en la integracin econmica con los pases que se haya comenzando esa colaboracin solidaria e internacionalista.

Utilizar con mayor intensidad las posibilidades de industrializacin por va de la especializacin y la cooperacin de la produccin.

Fomentar el desarrollo socioeconmico del pas, acelerando la introduccin de los avances cientficos- tcnicos en la produccin y los servicios.

Garantizar efectividad de la actividad empresarial.

Realizar el papel del presupuesto del Estado en la economa nacional.

Insistir en la austeridad de los gastos presupuestados.

Continuar desarrollando las proporciones socioeconmicas adecuadas entre los diferentes territorios del pas.

Elevar, sustancialmente, la participacin de los trabajadores en los procesos econmicos sociales, desde la etapa de confeccin de los planes hasta su propia ejecucin.

Impulsar la educacin econmica tcnica y de los trabajadores.

Continuar mejorando el nivel de vida del pueblo, haciendo nfasis en la calidad de los productos y servicios.

A nivel global se incluyen en los lineamientos, los objetivos principales para la economa nacional en su conjunto tales como:

Desarrollo de la ciencia y tcnica para las ramas fundamentales.

Proteccin del medio ambiente y el uso racional de las recursos naturales.

Desarrollo de la educacin, la cultura, el deporte y los medios de difusin masiva.

Desarrollo de la salud y los servicios comunales.

Polticas del comercio exterior y las relaciones internacionales.

Definicin de reservas materiales, tanto de carcter tcnico como de otro tipo, para enfrentar hechos imprevistos como desastres naturales y otras contingencias, incluso militares.

Como podr observarse, el trabajo de planificacin a nivel de un pas socialista, representa una labor ciclpea, que no todas las personas son capaces de valorar, ya que no siempre cuentan con el grado suficiente de informacin como para comprenderlo. Ese trabajo exige cada da un rigor cientfico mayor, sobre todo, debido a las situaciones tan cambiantes del entorno nacional e internacional.

La planeacin o administracin por objetivos.

La designacin de la administracin por objetivos (APO) o planificacin por objetivos fue divulgada como un mtodo de planificacin por Peter Drucker en 1954 en su libro The Practice of Management.

La planificacin por objetivos se refiere a un conjunto de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la ejecucin y a su evaluacin. El aspecto fundamental es que se trata de un proceso participativo, que incluye una intervencin muy activa de los directivos y trabajadores a todos los niveles de la organizacin.

Dentro de su concepcin estaba el buscar vas para el perfeccionamiento de la planificacin, pero sobre todo, el garantizar la participacin activa de los trabajadores en la etapa de planificacin con mtodos novedosos. Al respecto se marcaban metas segn las prioridades establecidas por el sistema. Cada una de las tareas priorizadas dentro del plan anual eran debidamente fundamentada, se calculaban los recursos para cada objetivo, se definan los responsables y se elaboraba el plan de accin. Culminando ese proceso, se era riguroso y exigente en el control y cumplimiento del dicho plan, estimulando y premiando a los que cumplan con eficiencia, y penalizando a los que, por negligencia, dejadez, o deficiente, organizacin no lo hacan. Dentro del concepto de planificacin por objetivos, desde el nivel central del ministerio hasta las empresas y las fbricas, se estableci el concepto de decisin y personalidad nicas, lo cual significaba una direccin central con un sujeto de autoridad claramente definido, al que se le poda exigir por el resultado de su gestin.

La administracin o planificacin por objetivos define claramente las reas de responsabilidad de cada uno de los actores en el proceso productivo, en trmino de los resultados esperados y mediables (objetivos). Estos ltimos son usados por los colectivos laborales, y luego por ellos y sus jefes para vigilar el progreso de los mismos. Las evaluaciones sobre la ejecucin de las tareas se llevan a cabo de forma constante y haciendo adems evaluaciones peridicas. Pg. 150-153.

Fortaleza de la administracin por objetivos

En varias encuestas realizadas en Cuba otros pases se ha comprobado las grandes ventajas de la planificacin por objetivos, entre otras:

Hacer que el pueblo y los trabajadores conozcan las metas que se ha planteado la direccin poltica y administrativa del pas.( que las metas no son impuestas)

Permite a los trabajadores conocer que se espera de ellos.

Fortalece la planificacin al hacer que los dirigentes establezcan metas y pasos para cumplirlas.

Mejora apreciablemente la comunicacin entre jefes y subordinados.

Permite a los dirigentes y trabajadores saber que se espera de ellos, en cuanto al cumplimiento de su deber social.

Hace ms justo el proceso de evaluacin de los resultados al centrarse en logros ms especficos. Tambin permite a cada trabajador dirigente o de la produccin, conocer la eficacia con que est obrando en relacin con las metas de su organizacin y de la sociedad en su conjunto. Pag 154

Como hacer eficaz la planificacin por objetivos.

La planificacin o administracin por objetivos, como llaman otros, no debe ser considerada como la panacea dentro del trabajo de planificacin, motivacin, evaluacin y control de cualquier organizacin. Y lgicamente no se trata de un proceso simple, susceptible de ser realizado rpida y fcilmente. Cada da se reconocen ms las ventajas de contar con mtodos ms efectivos para fijar las metas, de lo contrario se corre el riesgo de utilizar el voluntarismo, cosa altamente peligrosa en cualquier organizacin, pero sobre todo cuando se trata de un pas socialista, donde rige la necesidad de satisfacer las necesidades sociales con el mximo de equidad, calidad y justicia social, sin olvidar otras exigencias de la sociedad para preservar su soberana y seguridad en el sentido ms amplio.

Se han desarrollado muchos mtodos o programas para la fijacin de objetivos, pero existen ciertos elementos que deben ser considerados como los pasos principales para cumplir con esa tarea:

Estar consciente y demostrar la gran responsabilidad y compromiso que se asume al mas alto nivel de direccin

Educar y adiestrar a todos los dirigentes, especialista y trabajadores involucrados en el proceso.

Formular los objetivos con claridad.

Hacer eficaz la retroalimentaciones todo el proceso de elaboracin, ejecucin y control

Estimular, y luego tratar por todos los medios de garantizar la mayor participacin de todos los dirigentes, especialistas, y como algo esencial, de los trabajadores que sern los ejecutores de las metas a realizar.

Desde el punto de vista del trabajo ejecutivo de los dirigentes existen otros planes y programas que resultan de vital importancia organizativa en el trabajo de direccin. Entre otros planes existen los siguientes:

Planes operativos y programas.

Este tipo de planes es el que se elabora atendiendo a periodos de corta duracin con relacin al plan anual, es decir, mensual, trimestral etctera. En l se establecen situaciones corrientes que se presentan en la gestin de las distintas actividades. Tanto en el sector productivo como de servicios es usual la elaboracin de programas, planes de accin y dems, que partiendo de los aseguramientos materiales, la fuerza de trabajo, los recursos financieros y otros, aseguran el cumplimiento del plan.

Estos planes y programas se confeccionan a partir del plan anual aprobado oficialmente y no constituyen una modificacin de este, sino un reordenamiento de su ejecucin en periodos ms cortos para garantizar el cumplimiento del plan anual.

Planes de trabajo

Se rigen por los mismos principios generales del resto de los planes y constituyen la expresin concreta de las tareas a cumplir para el logro de los objetivos fijados. El plan de trabajo se debe elaborar por las distintas unidades organizativas y coordinarlo de manera adecuada entre ellas, de tal forma que no se solapen actividades o se dupliquen reuniones y otras acciones en un mismo periodo o jornada de trabajo. Los planes de trabajo deben cumplir determinados requisitos para que sirvan de ayuda afectiva al trabajo de direccin.

Precisar los trminos o fechas de ejecucin.

Definir la forma y el mtodo de ejecucin.

Abarcar las principales tareas.

Garantizar un balance entre objetivos, tareas y recursos.

Definir claramente la responsabilidad de ejecucin. Pg. 155-157.

CAPTULO 3 MORAL Y TICA DE LA DIRECCIN EN CUBA.El Che contra los dogmas.El Che consideraba aquellas formas tan absolutas de prefijar de manera determinista el modelo a seguir en cualquier pas que fuera de URSS, no era otra cosa que una actitud dogmtica de interpretar los hechos econmicos, y lgicamente no estaba dispuesto a aceptarlo. El hombre en la sociedad socialista, vendra a convertirse, por el propio desarrollo de su conciencia, en el verdadero artfice de su realizacin como ser humano y no por los mecanismos del mercado capitalista que se venan introduciendo en la economa socialista, convirtiendo en un hibrido el organismo econmico- social a nivel de todas las clulas del sistema.

Fidel fue capaz de decir que el no leyera la obra de Lenin deba ser calificado como un ignorante, pero al prestar sus credenciales como revolucionario y jefe indiscutible de aquel movimientos se identific, como un ferveroso seguidor de las ideas de Jos Mart, asumiendo la responsabilidad de calificar, con el mayor respeto, a nuestro apstol, como el actor intelectual del ataque al cuartel Moncada. Toda la obra posterior de la revolucin cubana hasta hoy ha seguido este legado, junto a los valores que dieron pie y sustentaron histricamente nuestras luchas revolucionarias y nuestras realizaciones patriticas hasta el presente.

Para el Che la teora es producto de un proceso de enriquecimiento constante, y no un presupuesto dado que adquiere su validez porque se le conozca a travs del estudio solamente. Enfatiza que: los avances en la ciencia social y poltica como en otras campos, pertenecen a un largo proceso histrico cuyos eslabones se encadenan, se asuman, se aglutinan y se perfeccionan constantemente. Pg. 163-165.

CAPTULO 4 EL DIRIGENTE EN EL SOCIALISMO.La construccin de la nueva sociedad socialista demanda en forma creciente la presencia de dirigentes con calidad en los cargos de responsabilidad. Hombres y mujeres dotados de caractersticas revolucionarias, honestos y con espritu de sacrificio, capaces de dominar la tcnica en la produccin y los principios, conceptos, funciones, los mtodos y estilos de trabajo y otros atributos en la direccin. Deben ser ejecutivos y sagaces, que se siten en los puestos claves como dirigentes con autoridad moral y acertada perspectiva de la misin que la revolucin les encomienda, ya sea en cargos en el partido o en el gobierno, en las empresas u otras unidades productivas, al frente del sindicato o en otras organizaciones de masas en los deportes, en la cultura, en las relaciones internacionales etctera.

En los periodos de auge revolucionario y especialmente en la poca en que despus del triunfo de la revolucin se ha emprendido el camino rumbo al socialismo, se precisa en forma creciente el ascenso de nuevos dirigentes a cargos de direccin.

En correspondencia con esta necesidad y en virtud de la oportunidad que da la revolucin por el nacimiento de nuevas empresas, organizaciones revolucionarias y dems instituciones y el fermento de entusiasmo que se produce, se crea un estado de conciencia propicio al surgimiento de nuevos dirigentes. Personas ignoradas y con grandes potencialidades para dirigir aparecen espontneamente al dar a conocer sus cualidades intrnsecas.

Obviamente, en su mayora esas personas requieren de un proceso de formacin y superacin para ocupar cargos de direccin, ya que la formacin no surge espontneamente, por el contrario, es necesario cultivarla en aquellas dotadas de cualidades naturales para asumir altas responsabilidades.

Tambin es necesario observar las tendencias y posibilidades para el desarrollo individual de cada persona, dndole la oportunidad para la promocin adecuada, educndolas mediante el control de su actividad y con la exigencia de la debida disciplina, para que fortalezca su buena disposicin, no se estanquen, sino que sigan avanzando hasta fraguarse como verdaderos dirigentes.

Desde el principio debe saber diferenciarse al dirigente que tiene condiciones potenciales y conscientes, del arribista que busca posiciones destacadas sin verdaderas cualidades para desempearla y que impresiona por actitudes escnicas efmeras, pero que cuando es sometido a la prueba de fuego de la prctica revolucionaria de direccin y al sacrificio continuado, no mantiene una actitud consistente y se doblega antes las dificultades, abandonando la posicin sin mostrar su mejor esfuerzo, defraudando a la masa que deposito toda la confianza en l.

El trabajo diario y constante, junto a todos los cambios y la influencia del entorno, es la mejor prueba para identificar objetivamente las verdaderas cualidades de un dirigente. Al evaluarlo podemos hacerlo desde dos ngulos distintos:

Desde el punto de vista de la importancia de la organizacin y su posicin relativa en ella.

Desde el punto de vista de su desarrollo.

Posicin relativa

En el primer caso, visto de manera general, puede considerarse dirigente lo mismo al que tiene a su cargo la direccin mxima de una organizacin de gran amplitud y complejidad, administrativa, poltica o productiva, que el auge es jefe de una seccin o unidad organizativa dentro de ella, o el responsable de una simple brigada de trabajo integrada por un limitado numero de trabajadores. En el marco de su radio de accin, tantas oportunidades tienen para demostrar su capacidad y su responsabilidad no como el otro.

La calidad de dirigente o de jefe, si existe, se revelara lo mismo en caso que en el otro. El verdadero dirigente, desde la posicin relativa que ocupe, se ira destacando en la medida que sepa enfrentar su tarea con responsabilidad plena, conduciendo a sus subordinados con acierto a la obtencin del mximo resultado de su actividad. Pg. 187

Desarrollo de la capacidad y la conciencia

En segundo caso debemos considerar que el dirigente no es un elemento esttico, situado en la sociedad con determinadas caractersticas, dadas por la naturaleza de una vez y para siempre, sino que es resultado de evolucin, desarrollo, superacin, y tambin, puede sufrir un estancamiento personal, y bajo determinadas circunstancias descender y fracasar como cuadro de direccin.

El tiene que ser un estudioso permanente, cualquiera que sea su edad o su cargo, y el estudio tiene que estar estrechamente vinculado a su lucha por la superacin y por la efectividad de su trabajo de direccin.

El estudio puede ser de carcter tcnico, econmico, poltico o de cultura general, pero ha de estudiar con mtodo, organizadamente, de modo que sus conocimientos se acrecienten en una determinada direccin fundamental. Posteriormente, la lectura de tipo general y la experiencia practica, ayudaran a completar su formacin.

Otro aspecto fundamental es la conciencia poltica. La elevacin de la conciencia poltica es el factor cardinal en el desarrollo del dirigente. En la medida que se entienda mejor el proceso revolucionario que significa la construccin del socialismo y se afirme la ideologa, se multiplican las posibilidades del dirigente, su espritu de sacrificio se consolida y su calidad de orientador aumenta considerablemente.

Las mas ricas iniciativas, las geniales orientaciones surgen de manera espontanea de las masas, que con su instinto de clase se percata de lo que es justo y con su accin impetuosa, a veces exenta de toda retorica, pero de forma objetiva dice en un frase o una consigna lo que hay que hacer en un momento dado. El dirigente debe tener el odo puesto en el sentir de la masa y percibir y aprender de ella en un intercambio reciproco, debe convertirse en la primera virtud del que dirige. Pg. 188-189.

Estmulos morales

Los estmulos morales contribuyen al fortalecimiento de la conciencia del dirigente en mayor medida que cualquier estimulo material, sobre todo porque este ultimo estimulo es mas efmero.

El estimulo moral se fija en la conciencia produciendo un efecto de motivacin mas duradero, enriqueciendo los valores del que lo recibe y transmitindose de forma contagiosa y constante en el colectivo de trabajo.

El dirigente debe saber estimular a sus subordinados y trabajadores en general, reconociendo pblica y regularmente l labor que realizan, destacando el esfuerzo en el cumplimiento del deber social en el trabajo. Debe demostrarle que sabe apreciar la calidad de su trabajo y que los considera factor determinante de los logros alcanzados y elementos decisivos para el cumplimiento de las proyecciones futuras. Pg. 190.

Dirigir es conducir y educar

Otra cualidad apreciable en un dirigente es la capacidad de seleccin del personal subordinado. El tiene que saber evaluar a sus colaboradores ms cercanos sondole las tareas a desarrollar y delegando adecuadamente las funciones a cumplir. En la medida que estos ltimos van demostrando las aptitudes para cumplir las funciones asignadas, se le encargan reas mas amplias de actividad, depositando adecuada confianza en cada uno de ello, y sometindolos al mas estricto y adecuado control, mediante el chequeo sistemtico y peridico de las tareas encomendadas.

Al delegar las funciones requeridas, se descentraliza gradualmente buena parte del trabajo de direccin y se amplia e radio de accin del dirigente, que se v convirtiendo