Bioetica Teorica 13. Objetivos Incentivar la reflexión critica Incentivar el gusto por el asombro.
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1 BORRADOR PROPUESTAS FUTURAS DE GESTIÓN TRAS EL COVID-19. POR LA RECONSTRUCCIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA SANITARIO Julio de 2020 Con la colaboración de: 1. Presentación El presente documento, elaborado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), con la colaboración de MSD, forma parte de una de las líneas de trabajo del Proyecto Colaborativo SEDISA para la Investigación sobre la Gestión del Covid-19, que pretende recopilar y priorizar las medidas de gestión sanitaria necesarias para construir un sistema sanitario de calidad y eficiente tras el Covid-19. En este sentido, la crisis sanitaria acaecida debido a la pandemia ha puesto de manifiesto, destacado y recordado necesidades y retos que estaban ya presentes en el sistema y que la situación ha agudizado y que, más que nunca, son claves en su mantenimiento. Los equipos directivos y los profesionales sanitarios han realizado un gran trabajo en la gestión y la atención sanitaria de la pandemia. Junto al compromiso, responsabilidad y dedicación, la autonomía de la gestión ha hecho posible esa labor de forma ágil y eficiente; sin embargo, ésta ha disminuido y/o desaparecido en la actualidad. Este hecho, junto a otros factores, como la deuda pública incrementada, la falta de coordinación entre niveles asistenciales y con los servicios sociosanitarios como una prioridad y el desgaste de los profesionales sanitarios hacen que la transformación y la evolución del sistema sanitario sean, más que nunca, una necesidad. La Misión de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) es transformar y hacer evolucionar el modelo sanitario hacia la excelencia, a través de la profesionalización de los directivos de la salud y la gestión sanitaria y de la autonomía de la gestión, formando directivos profesionales y líderes que dirijan la transformación y con una Sociedad que genere confianza e ilusión, influyente en el sector. Con esta Misión hecha compromiso, la Sociedad debe impulsar la definición y priorización de medidas y propuestas futuras de gestión, en un trabajo de colaboración y consenso de los Directivos de la Salud.
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BORRADOR PROPUESTAS FUTURAS DE GESTIÓN TRAS EL COVID-19.
POR LA RECONSTRUCCIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA
SANITARIO
Julio de 2020
Con la colaboración de:
1. Presentación
El presente documento, elaborado por la
Sociedad Española de Directivos de la Salud
(SEDISA), con la colaboración de MSD,
forma parte de una de las líneas de trabajo
del Proyecto Colaborativo SEDISA para la
Investigación sobre la Gestión del Covid-19,
que pretende recopilar y priorizar las
medidas de gestión sanitaria necesarias
para construir un sistema sanitario de
calidad y eficiente tras el Covid-19. En este
sentido, la crisis sanitaria acaecida debido a
la pandemia ha puesto de manifiesto,
destacado y recordado necesidades y retos
que estaban ya presentes en el sistema y
que la situación ha agudizado y que, más
que nunca, son claves en su mantenimiento.
Los equipos directivos y los profesionales
sanitarios han realizado un gran trabajo en
la gestión y la atención sanitaria de la
pandemia. Junto al compromiso,
responsabilidad y dedicación, la autonomía
de la gestión ha hecho posible esa labor de
forma ágil y eficiente; sin embargo, ésta ha
disminuido y/o desaparecido en la
actualidad. Este hecho, junto a otros
factores, como la deuda pública
incrementada, la falta de coordinación
entre niveles asistenciales y con los servicios
sociosanitarios como una prioridad y el
desgaste de los profesionales sanitarios
hacen que la transformación y la evolución
del sistema sanitario sean, más que nunca,
una necesidad.
La Misión de la Sociedad Española de
Directivos de la Salud (SEDISA) es
transformar y hacer evolucionar el modelo
sanitario hacia la excelencia, a través de la
profesionalización de los directivos de la
salud y la gestión sanitaria y de la
autonomía de la gestión, formando
directivos profesionales y líderes que dirijan
la transformación y con una Sociedad que
genere confianza e ilusión, influyente en el
sector. Con esta Misión hecha compromiso,
la Sociedad debe impulsar la definición y
priorización de medidas y propuestas
futuras de gestión, en un trabajo de
colaboración y consenso de los Directivos
de la Salud.
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Dicha Misión, junto al hecho de estar formada por más de 1.900 profesionales que desempeñan
una función directiva en sus puestos de trabajo, conllevan que SEDISA se erija como entidad
impulsora del contenido expuesto a continuación. En este sentido, el 70% de los más de 1.900
miembros trabaja en el sistema sanitario, tanto en la sanidad pública (81%) como en la privada
(19%). Respecto a los perfiles profesionales, éstos son de gran diversidad, como puede verse en
el gráfico recogido a continuación (Figura 1), cubriendo prácticamente todos los tipos de puestos
directivos:
Figura 1 (perfiles directivos de los 1.257 que, a junio de 2020, trabajan en el sistema sanitario,
tanto en sanidad pública como privada)
La estructura del documento Propuestas Futuras de Gestión tras el Covid-19. Por la
reconstrucción y la transformación del sistema sanitario, que tiene la colaboración de MSD, sigue
el índice de temas definido y aprobado por el Grupo de Trabajo de Sanidad y Salud Pública de la
Comisión para la Reconstrucción Social y Económica del Congreso de los Diputados, como una
primera aproximación al documento final, que se constituirá mediante el trabajo y revisión de
un grupo de expertos Directivos de la Salud y de un Comité Revisor más amplio que, además,
priorizará las propuestas que se recojan.
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2. Temas para la Reconstrucción y la Transformación
2.1. Gobernanza
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la gobernanza en el ámbito sanitario se refiere
a “la participación de actores a los cuales les concierne la definición e implementación de
políticas, programas y prácticas que promueven sistemas de salud equitativos y sostenibles”.
Para ello, la información debe ser relevante y fácilmente accesible para los políticos, gestores,
profesionales sanitarios y el público general. A todos los niveles, el buen gobierno sanitario
requiere transparencia, responsabilidad e incentivos para promover la participación.
En 1997 en España, el Acuerdo Parlamentario de 1997 para la Reforma y Modernización del
Sistema de Salud concluyó con la necesidad de dotar de mayor autonomía de gestión a los
centros sanitarios, recomendando la configuración de centros asistenciales como
organizaciones autónomas. Para la viabilidad de esta mayor autonomía, se deberían haber
puesto en marcha diferentes medidas, como los incentivos por actividad y por objetivos, que no
se han implementado. Y es que la excesiva politización de la administración es un elemento
responsable del desgobierno.
En definitiva, la incidencia del Acuerdo Parlamentario del 1977 ha sido muy limitada.
Durante la pandemia, las Organizaciones Sanitarias han contado con una mayor autonomía de
gestión y Gobernanza. Esto ha hecho posible la flexibilidad en la reorganización de equipos y
procesos y la agilidad en la toma de decisiones. No obstante, en la actualidad, la autonomía de
gestión adquirida durante la pandemia se ha perdido.
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Análisis
La autonomía de gestión ha hecho posible la flexibilidad
en la reorganización de RRHH y procesos
asistenciales y la agilidad en la toma de decisiones durante la pandemia
Dicha autonomía de gestión debe estar basada y fundamentada en la Gobernanza y Buen
Gobierno de las Organizaciones Sanitarias
Para ello, es fundamental que la profesionalización de los Directivos de la Salud y de la gestión sanitaria sea
un hecho
Propuestas
1. Establecer evaluación de objetivos de las
Organizaciones Sanitarias
2. Transparencia
3. Materializar la profesionalización de los Directivos de la Salud y la
gestión sanitaria
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
1. Implementar indicadores de Gobernanza en los contratos de gestión
2. Publicación de resultados de gestión sanitaria,
basados en resultados de salud y de eficiencia
3. Establecer acreditación de Directivos de la Salud y
procesos de selección objetivos y transparentes,
así como el reconocimiento de la carrera profesional de
los Directivos de la Salud
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2.2. Recursos Humanos y Profesionales
Durante la pandemia, los profesionales sanitarios han llevado a cabo una gran labor,
demostrando su capacidad de trabajo en equipos multidisciplinares, saliendo de sus servicios y
departamentos estancos y de su zona de confort. Asimismo, la formación en la atención a
pacientes Covid-19 ha estado muy presente en las Organizaciones Sanitarias, que la han tenido
que facilitar en directo, atendiendo a las necesidades en cada momento.
Por otra parte, el compromiso y la corresponsabilidad de los profesionales sanitarios ha sido
fundamental. No obstante, en la actualidad, existe un gran desgaste que es fundamental
solucionar.
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Análisis
Los profesionales sanitarios han llevado a cabo una gran
labor, demostrando su capacidad de trabajo en
equipos multidisciplinares
Han puesto de manifiesto un gran compromiso y
corresponsabilidad, si bien en la actualidad los
profesionales presentan un gran desgaste
Propuestas
4. Se deben establecer planes de incentivos, más
allá de los económicos, muchas veces no posibles
5. Los profesionales sanitarios deben recibir una formación transversal, con
el fin de hacer frente a nuevos brotes y otras crisis
sanitarias similares
Necesidades/ medidas concretas para poder
implementar las propuestas
4. Desarrollo de planes de incentivos centrados en
desarrollo profesional, de formación e investigación (e
incentivos económicos cuando sea posible)
5. Definir los perfiles profesionales e itinerarios de formación y desarrollo
profesional
6. Desarrollar planes de formación transversal, sin
dejar de lado la formación y capacitación especializada
necesarias
7. Establecer acuerdos de gestión clínica, que
materialicen la corresponsabilidad de los profesionales sanitarios
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2.3. Atención Primaria y Comunitaria
La Declaración de Alma Ata, promovida en 1978 por la Organización Mundial de la Salud (OMS),
dio un impulso decisivo a la Atención Primaria (AP). Los principios establecidos fueron recogidos
en el Real Decreto 137/1984 de Estructuras Básicas de Salud, a través del cual se pusieron en
marcha los primeros Equipos de Atención Primaria y primeros Centros de Salud.
Dentro de la reforma realizada, se implementaron algunas destacadas medidas, tales como los
diagnósticos de salud de zona, el reforzamiento del papel de la enfermería y la puesta en marcha
de historias clínicas completas. No obstante, toda reforma requiere de un seguimiento,
evaluación y adopción de medidas que hagan seguir creciendo y reforzando la estructura en
base a las necesidades del sistema sanitario y la sociedad, algo que no se ha llevado a cabo.
Por otra parte, el Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España 2007-
2012, propuso 44 estrategias para solucionar los retos detectados, orientados a la atención de
la cronicidad y el envejecimiento. Dichas propuestas no han sido implementadas, dado el inicio
de la crisis financiera en España al poco tiempo de aprobarse.
La crisis sanitaria ocasionada por el Covid-19 ha puesto de manifiesto, aún más, la necesidad de
analizar e impulsar el papel de la Atención Primaria en un sistema sanitario que necesita huir del
hospitalocentrismo, establecer estrategias de educación para la salud y de medicina preventiva,
así como de crear y reforzar la coordinación entre niveles asistenciales.
8
Análisis
La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de analizar y reforzar de forma estratégica el rol de la AP en
el sistema sanitario
Dicho refuerzo pasa por la coordinación entre niveles
asistenciales
Propuestas
6. Enfocar y reforzar el papel de la AP en: atención
a la cronicidad, diagnósttico, continuidad asistencial,
educación para la salud y medicina preventiva
7. Implementar vías de coordinación reales entre
niveles asistenciales
8. Organizar los procesos asistenciales en torno al
paciente, por encima de las Organizaciones Sanitarias y
huyendo del hospitalocentrismo
9. Incluir la AP en los planes de crisis de los sistemas sanitarios frente a crisis
sanitarias, pandemias, etc.
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
8. Definir el perfil profesional y funciones de
los profesionales de Medicina de Familia y
Comunitaria, incluyendo competencias técnicas y
transversales
9. Desarrollar indicadores de resultados de salud y de eficiencia, seguimiento y de
continuidad asistencial
10. Determinar y desarrollar la organización de la
asistencia sanitaria por procesos en torno al
paciente
11. Determinar el papel de la AP en la gestión de
nuevos brotes de Covid-19 y otras crisis sanitarias
similares e incluirlo en los planes de crisis de los
sistemas sanitarios
12. Desarrollar itinerarios formativos en AP,
incluyendo formación transversal en salud pública
y crisis sanitarias
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2.4. Salud Pública
Durante la crisis sanitaria ha quedado patente la necesidad de reforzar la Vigilancia
Epidemiológica y los sistemas de Salud Pública, un apartado que supone solo el 1% del gasto
sanitario público.
En 2011 fue aprobada la Ley General de Salud Pública, que ningún gobierno ha desarrollado y,
de hecho, durante muchos años se ha contado con una Salud Pública infradotada, abandonada
y descapitalizada. En el mes de junio, precisamente, el Ministro de Sanidad, Consumo y Bienestar
Social, Salvador Illa, ha manifestado su intención de desarrollar el Centro Estatal de Salud
Pública, contemplado en dicha Ley, como núcleo para hacer frente a segundas pandemias o
segundas oleadas del Covid-19. No obstante, el refuerzo de la Salud Pública y la Vigilancia
Epidemiológica requiere, más allá de la puesta en marcha del Centro Estatal de Salud Pública,
construir y poner en marcha un plan de desarrollo en el ámbito nacional pero también en el
ámbito autonómico.
Los especialistas de Medicina Preventiva y Salud Pública cumplen funciones principalmente en
dos áreas: los facultativos especialistas y los residentes que trabajan en los Servicios de Medicina
Preventiva hospitalaria con responsabilidad en la vigilancia y control de las infecciones, y los
especialistas y residentes en Medicina Preventiva y Salud Pública, con funciones importantes
dentro de las Direcciones Generales de Salud Pública de las Consejerías, sobre todo en el
apartado de la Vigilancia Epidemiológica. En ambos ámbitos la situación no es buena en nuestro
país. Y es que no todos los hospitales cuentan con Servicio de Medicina Preventiva y, en muchos
casos, éste está claramente infradotado y, por otra parte, en solo dos comunidades se exige ser
especialista.
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Análisis
Se estima que solo el 1% del gasto sanitario público está
dirigido a la Vigilancia Epidemiológica y los
sistemas de Salud Pública
El Gobierno pondrá en marcha el Centro Estatal de
Salud Pública, pero no existe un plan de desarrollo
Propuestas
10. Aumentar la inversión en Vigilancia Epidemiológica
y Salud Pública
11. Desarrollar plan de desarrollo de la Vigilancia
Epidemiológica y Salud Pública en 3 niveles:
nacional, autonómico y en Org. Sanitarias
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
13. Analizar la necesidad de RRHH en este ámbito, tanto
en Organizaciones Sanitarias como en Servicios
Regionales de Salud
14. Optimizar y reforzar los sistemas de vigilancia
epidemiológica
15. Integración automática y en tiempo real de los
datos de la historia clínica electrónica de los centros
sanitarios, lo que nos permitirá aumentar la
velocidad y la cantidad de la información
16. Desarrollo de sistemas de patrones de
comportamiento en el marco de la Vigilancia
Epidemiológica mediante la Inteligencia Artificial
17. Ampliación de los sistemas centinela de la
gripe, de forma que integren la COVID-19 y otros
virus respiratorios
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2.5. Investigación I+D+i, fármacos y vacunas
Aunque España está entre los 10 países del mundo con mayor número de publicaciones
científicas, nuestro país es el número 24 de los 28 países que conforman la Unión Europea en
solicitudes de patentes, con apenas 3.000 al año, el 0,7% de todas las que se solicitan. Estos
datos ponen de manifiesto la desconexión entre la innovación científica y el entorno
empresarial.
El Real Decreto RD 1090/2015 regula en nuestro país los ensayos clínicos con medicamentos y
los Comités de Ética de la Investigación con Medicamentos. Con él se pretende impulsar y
facilitar la investigación con medicamentos en nuestro país, la generación de conocimiento, la
transparencia, la seguridad de los participantes y la utilidad de los resultados.
La sanidad debe contar con una partida presupuestaria concreta dirigida a la investigación y
reforzarla.
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Análisis
España está entre los 10 países del mundo con
mayor número de publicaciones científicas
No obstante, existe desconexión entre la
innovación científica y el entorno empresarial
El Real Decreto RD 1090/2015 pretende impulsar y facilitar la
investigación con medicamentos en nuestro
país
España está investigando de forma importante en
medicamentos frente al Covid-19 y en vacunas
Propuestas
12. Incluir la investigación en la financiación,
estrategia y planificación sanitarias
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
18. Desarrollo de políticas de incentivación de
inversión e I+D+i dirigida a salud por parte de todas las empresas (del sector o no)
19. Elaboración y puesta en marcha de un plan para el
uso y el uso efectivo del Big Data para la investigación
20. Estandarización de los datos y resultados, con el fin
de unificarlos y poder compararlos
21. Gestión efectiva del trabajo en red para la
investigación y transferencia del conocimiento e
incentivar la participacion de los profesionales
sanitarios
22. Facilitar la realización de investigación clínica como un objetivo de la gestión
sanitaria, en el marco del RD 1090/2015
23. Gestión estratégica de la traslación entre
investigación básica y clínica y potenciación de políticas
de patentes
24. Desarrollo de proyectos donde sector público y
privado aúnen esfuerzos y recursos en investigación
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2.6. Transformación Digital
En la última década se ha hablado mucho sobre la necesidad de la transformación digital en el
sistema sanitario. No obstante, la falta de estrategia, planificación e inversión en este aspecto
ha impedido que se desarrolle de forma global y estratégica.
La pandemia ha acelerado la implementación de dos de las líneas de esta transformación: la
telemedicina y el teletrabajo. Éste puede ser un punto de inflexión para el avance en este
sentido, pero sigue siendo necesarias la estrategia, la planificación y la inversión, algo que debe
liderarse desde la administración central en coordinación con las comunidades autónomas e
implicando a todos los agentes del sector sanitario. Un avance que pasa, inicialmente, por el
análisis y desarrollo de la infraestructura necesaria, cómo aprovechar la infraestructura
existente por trabajar para la mejora en la calidad y eficiencia de las tres capas tecnológicas
(almacenamiento, procesamiento y análisis) y unos sistemas informáticos sólidos que trabajen,
desde una apuesta estratégica desde la administración y la gestión sanitaria.
14
Análisis
La necesidad de poner en marcha la transformación
digital del sistema sanitario se ha puesto de manifiesto en los últimos
años
La falta de estrategia, planificación e inversión
han imposibilitado la transformación digital
La pandemia ha acelerado la implementación de dos
de las líneas de esta transformación: la telemedicina y el
teletrabajo
Propuestas
13. Desarrollar y poner en marcha un plan
estratégico articulado por la administración central, con la colaboración de las comunidades autónomas
14. Y la implicación de todos los agentes del
sector
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
25. Realizar análisis de situación desde el punto de vista tecnológico y de los sist. informáticos para conocer la realidad y las
necesidades
26. Incluir indicadores en los contratos de gestión
relacionados con la implementación del Data
Analytics, la Telemedicina, el Teletrabajo, etc.
27. LLevar a cabo acciones concretas de formación e implicación en la toma de decisiones dirigidas a los profesionales sanitarios
28. Vehiculizar la participación de los
pacientes en la transformación digital
29. Hacer factible la interoperabilidad de los sistemas informáticos,
historia clínica, etc.
30. Establecer el desarrollo de la
planificación sanitaria basada en el Big Data y la
Inteligencia Artificial
15
2.7. Coordinación de los Servicios Sanitarios y Sociales
La integración-coordinación entre los Servicios Sanitarios y los Servicios Sociales debe ser una
realidad. Tanto es así que, seguramente, si esta integración hubiera sido un hecho, la gestión y
atención sanitaria del Covid-19 en centros sociosanitarios, como las residencias de ancianos,
hubiera sido más eficiente.
Prevenir y asistir las condiciones de salud que pueden deteriorar la situación social y, al revés,
prevenir y atender las condiciones sociales que pueden empeorar la salud, prevenir las
situaciones de dependencia y fragilidad y potenciar las capacidades personales y sociales para
alcanzar el bienestar y afrontar la vida cotidiana, son solo algunos de los objetivos de la
coordinación entre los Servicios Sanitarios y los Servicios Sociales. No obstante, ésta cuenta con
diferentes barreras, entre las que destacan la falta de presupuestos conjuntos y de estructuras
y equipos de gestión integrados. Dichas estructuras deben contar con equipos profesionales
inter interdisciplinares y de base comunitaria, constituidos por profesionales de Atención
Primaria y de los servicios sociales comunitarios o de atención básica.
Otras barreras son: la ausencia de instrumentos de valoración y objetivos comunes entre
profesionales de los dos sectores, de formación conjunta, la no definición de competencias
profesionales ni de funciones y la falta de sistemas de información comunes, en los que
confluyan la historia clínica y la social.
16
Análisis
Si la integración-de los Servicios Sanitarios y
Sociales hubiera sido real de forma previa a la pandemia,
la gestión de ésta hubiera obtenido mejores
resultados
La coordinación entre Servicios Sanitarios y
Sociales aportaría una mejor calidad de vida a los
ciudadanos en situaciones de dependencia y un mejor
uso de los recursos
Propuestas
15. Desarrollar un plan para la integración-coordinación de los Servicios Sanitarios y
Sociales
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
31. Designar presupuestos concretos conjuntos
32. Desarrollar equipos de gestión integrados,
coinstituidos por profesionales de Atención Primaria y de los servicios sociales comunitarios o de
atención básica
33. Desarrollo de instrumentos de valoración
e indicadores
34. Definir el rol de los profesionales que forman
pate de los equipos de gestión integrada
35. Integración de las historias clínicas y sociales
17
2.8. Política farmacéutica, industria biosanitaria y reserva estratégica
El sector empresarial correspondiente a la industria farmacéutica y de empresas de tecnología
sanitaria es, en nuestro país, un gran generador de empleo, inversión, innovación y
conocimiento.
Ante la previsión de llegada en los próximos años de un gran número de innovaciones en el
ámbito de la salud, se hace necesario desarrollar la planificación al respecto y un plan de acción
que haga posible la incorporación de dicha innovación en el marco de sostenibilidad que el
sistema sanitario requiere. Más aún tras la crisis sanitaria.
Respecto a la reserva estratégica, se debe analizar con qué recursos es necesario contar ante
posibles crisis sanitarias para situarnos en un mejor punto de partida que haga más viable la
respuesta de forma rápida y efectiva y cómo poder completar los recursos con lo necesario. Para
ello, parece que se ha de contemplar el impulso de la industria nacional para hacer frente a la
necesidad de Equipos de Protección Individual (EPIs) y respiradores, que en la medida de lo
posible haga que no dependamos de forma relevante de mercados exteriores.
A este respecto, antes del inicio de la crisis, se estimaba que la industria manufacturera suponía
el 11% del Producto Interior Bruto (PIB) en España. Ante este dato, es necesario impulsar este
tipo de industria en nuestro país, que haga posible que no se dependa de forma relevante de
mercados exteriores. Para ello, es necesario realizar un análisis de necesidades de este tipo de
productos ante otras posibles crisis y la capacidad de respuesta de la industria española para
responder a dichas necesidades.
18
Análisis
La crisis sanitaria ha puesto de manifiesto, más que nunca, la necesidad de desarrollar previsión y
planificación de la incorporación de la
innovación al sistema
Ante otras crisis, se debe analizar qué recursos son
necesarios para situarnos en un mejor punto de partida
que haga más viable la respuesta de forma rápida y
efectiva
Antes del inicio de la crisis, se estimaba que la industria
manufacturera suponía el 11% del Producto Interior
Bruto (PIB) en España
Es necesario impulsar este tipo de industria en nuestro país, que haga posible que no se dependa de forma relevante de mercados
exteriores
Propuestas
16. Desarrollo de plan de incorporación de la
innovación terapéutica y de productos sanitarios
17. Desarrollo de plan de reserva estratégica,
estableciendo necesidades e impulsando la industria
manufacturera al respecto
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
36. Análisis de la previsión de llegada de nuevos
medicamentos y productos sanitarios innovadores, de forma que se pueda contar
con una planificación presupuestaria al respecto
37. A partir de la eliminación de bolsas de ineficiencia, destinar el
coste "salvado" a la introducción de la
innovación en el sistema sanitario
38. Disminución de los tiempos de autorización de nuevas terapias y productos sanitarios, para igualarlos a
los países de la UE
39. Fomentar el uso racional del medicamento desde la
escuela
40. Políticas garantistas del acceso equitativo a terapias y productos innovadores en
todas las comunidades autónomas, igualando los
tiempos de inicio de uso en todas ellas
41. Análisis de las necesidades de materiales ante otras posibles crisis, con el fin de desarrollo de
plan de actuación para cubir dichas necesidades
42. Desarrollo de políticas de incentivación para el Impulso de la industria manufacturera del país
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2.9. Adecuar la financiación sanitaria a las necesidades reales
España se había presupuestado el 5,9% de su Producto Interior Bruto (PIB) para 2020, si bien,
debido a la crisis sanitaria, las cuentas se pospondrán al año 2021. Este porcentaje, que era del
6,77% en 2009, dista en la actualidad 1,5% de la media europea, estimada en el 7,5% del PIB.
Ningún país puede mantener recursos materiales y humanos de forma continuada para atender
cualquier crisis sanitaria. No obstante, una de las afirmaciones realizadas desde Alemania
durante la pandemia respecto a su baja tasa de mortalidad por Covid-19 con respecto a otros
países es que su situación de partida ante la crisis era mejor por contar con un número mayor
de camas de hospitalización, de camas de UCI y de profesionales sanitarios por habitante.
Por otra parte, la financiación del gasto sanitario realizado por las comunidades autónomas
recae en la globalidad de sus fuentes de ingresos. Dentro de ella, la sanidad se financia con el
presupuesto general de cada comunidad, sin que existan partidas específicas de financiación.
Recientemente, el Ministro de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, Salvador Illa, ha afirmado
que aumentará la inversión en sanidad hasta el nivel previo a la crisis de 2008, el 7% del PIB.
20
Análisis
España está por debajo de la media europea de gasto
sanitario en base a PIB
La sanidad se financia con el presupuesto general de
cada comunidad, sin que existan partidas específicas
de financiación
Propuestas
18. Incremento de la inversión en sanidad
19. Análisis de la necesidad de financiación en los
próximos años
20. Realizar previsión y planificación estratégica del
incremento
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
43. Financiación finalista para sanidad
44. Dirigir % de impuestos no sanitarios (tabaco y alcohol, por ejemplo) a
sanidad
45. Eliminación de bolsas de ineficiencia y reinversión en lo verdaderamente eficiente
46. Adaptar la Ley de Contratos del Sector Público
al sector sanitario
47. Facilitar el paso de proveedor a partner en la
relación de directivos y decisores con el sector
privado
48. Coordinación y consolidación de la labor de
una única agencia de evaluación de tecnologías
sanitarias
49. Desarrollo de nuevas formas de pago a
proveedores
50. Gestión estratégica de la colaboración público-privada en todos los
sentidos
51. Desarrollo de la contabilidad analítica
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2.10. Modelo de Atención Sanitaria
En la transformación que el sistema sanitario necesita, la transformación y evolución del modelo
de Atención Sanitaria son prioritarias. Dicha transformación debe realizarse incluyendo las
siguientes perspectivas o enfoques:
• Enfoque estratégico
• Enfoque de planificación
• Con perspectiva de medio-largo plazo
• Con la perspectiva de las necesidades y opinión al respecto de los pacientes
22
Análisis
La transformación y evolución del modelo de Atención Sanitaria son
prioritarias
Propuestas
21. Construcción y planificación por etapas
(corto, medio y largo plazo) de un nuevo Modelo de
Atención Sanitaria
Necesidades/medidas concretas para poder
implementar las propuestas
52. Desarrollo de la integración sociosanitaria de
forma global y eficiente
53. Desarrollo y potenciación de la continuidad asistencial
54. Organización por procesos y en torno al
paciente
55. Equidad en el acceso a los procesos asistenciales e
innovación tecnológica y terapéutica
56. Implementación estratégica y estandarizada
de las TIC para aportar eficiencia y mejorar la
calidad de vida del paciente
57. Humanización de los procesos asistenciales con
un enfoque integral, multidisciplinar y estratégico
58. Empoderamiento del paciente e implicación del
mismo en la toma de decisiones y materializar la
participación ciudadana
59. Evaluación de procesos por resultados económicos y
RRSS
60. Promoción de planes integrales de listas de
espera, con un abordaje integral de las cuestiones
relativas a este tema
61. Estandarización de los modelos de atención a la
cronicidad, con un planteamiento estratégico
62. Implantación de la medicina preventiva y de la educación
para la salud desde la infancia para la prevención de
enfermedades crónicas prevenibles y/o de
complicaciones en personas con alguna enfermedad crónica
63. Promoción de la labor y el rol de la Enfermería en la atención a
la cronicidad
64. Evolución de los sistemas sanitarios y centros hospitalarios desde la atención a agudos a la
atención a crónicos
65. Estandarización de los modelos de atención a la
cronicidad, con un planteamiento estratégico
Atención a la cronicidad
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3. Enfoque Estratégico
Llevar a cabo las medidas presentadas haría efectivas la reconstrucción del sistema sanitario tras
el Covid-19, así como la transformación y evolución necesarias para la calidad y eficiencia del
sistema. No obstante, todo ello debe llevarse a cabo con un enfoque estratégico que incorpore
a todos los agentes o stakeholders bajo las siguientes líneas de trabajo estratégicas:
66. Desarrollo de un plan estratégico que incluya todas las líneas de actuación presentadas, lideradas por el
Consejo Interterritorial
67. En el desarrollo de dicho plan deben participar todos los agentes del sector: directivos de la salud,
profesionales, pacientes e industria
68. Dentro de ese enfoque estratégico debe implementarse la planificación y la evaluación como método
crucial de trabajo y ejecución
70. Asimismo, en ese enfoque estratégico, es fundamental la profesionalización de la gestión sanitaria,
impulsando el liderazgo de los directivos de la salud en la transformación del sistema
69. El plan estratégico debe incluir el plan específico de gestión de crisis sanitarias a gran escala, que haga
factible el desarrollo de un sistema con infraestructura y herramientas de coordinación efectivas y
eficientes y flexibilidad, que permitan acciones rápidas, efectivas y eficientes. Estas infraestructura y
herramientas deben fundamentarse en la coordinación por encima de intereses localizados y unilaterales,
pero también desde la autogestión y el buen gobierno de las organizaciones sanitarias
