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4.000 3,436 3,309 3,177 3,000 2,528 2,345 San Juan de Lima San Martin Coma, kte Lurigancho de Porres 2,000 1,000 LE APETECE SER PARTE DEL BOOM GASTRONOMICO? De un tiempo a esta parte, todo el mundo en el Peru habla de comida. El boom gastro- nomic que surgio hace mas de una d6cada ha derivado en un empacho de autoestima nacional y mucha hambre de nuevos logros. Se habla de Lima como capital gastronomi- ca de America y sus mejores restaurantes han sido elevados a la categoria de destino turistico. Recientes encuestas colocan a la comida peruana como una de las banderas del orgullo nacional, apenas detras de Ma- chu Picchu. Tres restaurantes limenos estan en el ranking de los mej ores cincuenta del mundo y la feria gastronomica Mistura, ya por su octava edicion, se consolida cada alio como un evento de alcance internacio- nal. Seglin otro reciente estudio, la marca Mistura es la segunda mas querida por los peruanos. La primera es Inca Kola. NUMERO DE RESTAURANTES POR DISTRITO, TOP 5 (2014) Las imagenes del exit despiertan el apetito tambien por los negocios. Segtin el INEI, en Lima Metropolitana funcionan mas de 47,000 restaurantes, y todos los dias se abren veinte nuevos establecimientos. cocine en casa. Que deje los negocios a los profesionales". El subcomite de gastronomia de la Cama- ra de Comercio de Lima confirma el es- cenario insulso: cerca del 50% de nuevos Como sucede con cualquier boom, el de Detras de la reflexion de Adria hay una restaurantes habra tenido que cerrar al restaurantes ha originado en muchos la in- advertencia clara: el entusiasmo y la bue- cabo de tres meses, a causa de la falta de quietud de sumarse al banquete y Ilevarse na sazon no son suficientes para elaborar capacidades en gestion y servicio. al menos un mordisco de la torta. A prime- una receta de exito. El negocio de los res- ra vista, un restaurante puede verse como una inversiOn interesante y divertida. Uno puede jugar a set el anfitrion y, dado que la gente siempre tendra que corner, la de- manda (y, en consecuencia, la rentabilidad) aparentemente esta asegurada. En estas ideas reside un error fundamental, sobre el que advierten los expertos. "Si no eres profesional, no inviertas -aconseja el genio gastronOmico Ferran Adria en una re- ciente entrevista a Semana Economica [SE 1479[-. A mi no se me ocurriria montar un negocio de veterinario. La gente monta un restaurante como si pensara que es el ne- gocio aids facil del mundo. El negocio mas dificil del mundo es un restaurante L..] Si a la gente le gusta la cocina y es su hobby, que taurantes es inestable y riesgoso. Se trabaja con materias primas perecibles, de precios altamente variables, y en un entorno suma- mente competitivo. Todo esto hace que los margenes sean muy estrechos. "Es una re- produccion artesanal", explith el cocinero catalan. Y si a ello se le suma una falta de capacidad de gestion, el resultado puede set un combo indigesto. Los rostros de los empresarios y cocineros que alcanzan el exito son ampliamente di- fundidos por los medios. Esa es sOlo una parte de la historia. La otra, a la que no Ilegan los reflectores, muestra las dificul- tades de un negocio en el que, segim el INEI, en Lima veinte restaurantes inician actividades pero cinco fracasan cada dia. El presente estudio se sumerge en el mun- do de la gastronomia, con especial enfasis en los aspectos mas criticos de la inver- sion y la operaci6n de los negocios, que se abordaran ampliamente en el capitulo 3, y en la captaciOn y profesionalizacion del talento humano, temas que se ahondaran en el capitulo 4. Sin embargo, adentrarse en el mundo de la gastronomia por el lado del negocio ha sido tan arduo como gestionar bien un restau- rante. Recabar informaciOn -en particular, la numerica- exigi6 un esfuerzo persistente, en ocasiones obstinado. Por un lado, en una industria con altos niveles de informalidad, la informacion sectorial escasea. No existe un ente que consolide una base de datos es- 8 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOMIA

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4.000 3,436 3,309 3,177

3,000 2,528 2,345

San Juan de Lima San Martin Coma, kte Lurigancho de Porres

2,000

1,000

LE APETECE SER PARTE DEL BOOM GASTRONOMICO?

De un tiempo a esta parte, todo el mundo en el Peru habla de comida. El boom gastro-nomic° que surgio hace mas de una d6cada ha derivado en un empacho de autoestima nacional y mucha hambre de nuevos logros. Se habla de Lima como capital gastronomi-ca de America y sus mejores restaurantes han sido elevados a la categoria de destino turistico. Recientes encuestas colocan a la comida peruana como una de las banderas del orgullo nacional, apenas detras de Ma-chu Picchu. Tres restaurantes limenos estan en el ranking de los mej ores cincuenta del mundo y la feria gastronomica Mistura, ya por su octava edicion, se consolida cada alio como un evento de alcance internacio-nal. Seglin otro reciente estudio, la marca Mistura es la segunda mas querida por los peruanos. La primera es Inca Kola.

NUMERO DE RESTAURANTES POR DISTRITO, TOP 5 (2014)

Las imagenes del exit° despiertan el apetito tambien por los negocios. Segtin el INEI, en Lima Metropolitana funcionan mas de 47,000 restaurantes, y todos los dias se abren veinte nuevos establecimientos.

cocine en casa. Que deje los negocios a los profesionales".

El subcomite de gastronomia de la Cama-ra de Comercio de Lima confirma el es-cenario insulso: cerca del 50% de nuevos

Como sucede con cualquier boom, el de Detras de la reflexion de Adria hay una restaurantes habra tenido que cerrar al restaurantes ha originado en muchos la in- advertencia clara: el entusiasmo y la bue- cabo de tres meses, a causa de la falta de quietud de sumarse al banquete y Ilevarse na sazon no son suficientes para elaborar capacidades en gestion y servicio. al menos un mordisco de la torta. A prime- una receta de exito. El negocio de los res- ra vista, un restaurante puede verse como una inversiOn interesante y divertida. Uno puede jugar a set el anfitrion y, dado que la gente siempre tendra que corner, la de-manda (y, en consecuencia, la rentabilidad) aparentemente esta asegurada.

En estas ideas reside un error fundamental, sobre el que advierten los expertos. "Si no eres profesional, no inviertas -aconseja el genio gastronOmico Ferran Adria en una re-ciente entrevista a Semana Economica [SE 1479[-. A mi no se me ocurriria montar un negocio de veterinario. La gente monta un restaurante como si pensara que es el ne-gocio aids facil del mundo. El negocio mas dificil del mundo es un restaurante L..] Si a la gente le gusta la cocina y es su hobby, que

taurantes es inestable y riesgoso. Se trabaja con materias primas perecibles, de precios altamente variables, y en un entorno suma-mente competitivo. Todo esto hace que los margenes sean muy estrechos. "Es una re-produccion artesanal", explith el cocinero catalan. Y si a ello se le suma una falta de capacidad de gestion, el resultado puede set un combo indigesto.

Los rostros de los empresarios y cocineros que alcanzan el exito son ampliamente di-fundidos por los medios. Esa es sOlo una parte de la historia. La otra, a la que no Ilegan los reflectores, muestra las dificul-tades de un negocio en el que, segim el INEI, en Lima veinte restaurantes inician actividades pero cinco fracasan cada dia.

El presente estudio se sumerge en el mun-do de la gastronomia, con especial enfasis en los aspectos mas criticos de la inver-sion y la operaci6n de los negocios, que se abordaran ampliamente en el capitulo 3, y en la captaciOn y profesionalizacion del talento humano, temas que se ahondaran en el capitulo 4.

Sin embargo, adentrarse en el mundo de la gastronomia por el lado del negocio ha sido tan arduo como gestionar bien un restau-rante. Recabar informaciOn -en particular, la numerica- exigi6 un esfuerzo persistente, en ocasiones obstinado. Por un lado, en una industria con altos niveles de informalidad, la informacion sectorial escasea. No existe un ente que consolide una base de datos es-

8 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOMIA

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NeMERO DE RESTAURANTES EN LIMA MODERNA (2014)

1,436 1,000 836 785 755 671 648 588 586 504 412 385

Surco Miraflores Surquillo San Miguel Lince La Molina Jesus Maria San Borja San Isidro Pueblo Libre Barranco Magdalena

FUENTE: INEI, Una mirada a Lrma MetropoIltana 2014.

tructurada y confiable. Por el otro, una bue-na parte de los operadores de restaurantes prefirio no divulgar sus cifras econornicas o las claves de su exito. El presente estudio, por lo tanto, ha supuesto para Semana Eco-nomica deber reconstruir el rompecabezas con muchas piezas faltantes.

Dado que se trata de un universo enorme -solo en Lima hay 47,000 restaurantes, se-gun cifras del INEI a septiembre del 2014-, el analisis se concentra en cuatro categorias afines a los lectores de Semana EconOmica, y que representan interesantes modelos de negocio, a la medida de distintos presupues-tos de inversiOn:

• 1) Alta cocina. Restaurantes que ofre-cen una experiencia Unica con comida de muy alta calidad que responde a la inspiracion creativa de un chef.

• 21 De tendencia. Restaurantes casua-les con una propuesta gastrondmica novedosa y un especial cuidado por La estetica y el ambiente del local.

• 31 Fast gourmet. Propuestas basadas en formatos masivos (pizzas, ham-burguesas), pero con presentaciones mas elaboradas. lncluye a los restau-rantes monoproducto, cuya oferta se limita a variaciones de un unico plato o ingrediente.

• 4) Food trucks. Vehiculos de comida al paso con propuestas culinarias creati-vas y elaboradas.

INGREDIENTES DE ALTO RIESGO

Cualquier inversion en un restaurante en-frenta tres grandes dificultades: la informa-lidad, la poca claridad en la aplicaciOn de las normas por parte de los municipios y el desconocimiento de la gestiOn del negocio.

La informalidad se evidencia desde la fase preoperativa del negocio. "Me pelee con el carpintero, el rey de los vidrios y el de la cocina [...I Los tiempos no existen para ellos", cuenta Franco Kisic, gerente de ope-

Los rostros de los empresarios y coci-neros que alcanzan el exito son amplia-mente difundidos por los medios. Esa es solo una parte de la historia

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La exigencia de estacionamientos no es solo una traba, sino ademas un contrasentido, pues incentiva el uso del automovil cuando la tendencia mundial apunta justamente en la direccion contraria

raciones de IK. Usualmente los operadores de restaurantes buscan como proveedores a empresas pequeilas, porque no representan un volumen de negocio atractivo para las grandes. Adernas, las empresas pequenas tienen mayor flexibilidad para atender los detalles a pedido. Sin embargo, los incum-plimientos son comunes y generan una ca-dena de retrasos y sobrecostos.

Algo similar ocurre en la fase de gestion con los proveedores de insumos, cuya consisten-cia no siempre esta garantizada. Para los res-taurantes medianos o pequetios, con niveles de demanda reducidos, el aprovisionamien-to puede resultar complicado. Y el prestigio importa poco. "Hay tantos proveedores ahora que lo que mas persiguen es que les soliciten grandes cantidades para que valga la pena [una transaccion]", explica Malena Martinez, gerente general de Central, elegi-do por Restaurant Magazine como el cuarto mejor restaurante del mundo.

En cuanto a los permisos municipales, los expertos consultados por SE coinciden en

serialar la necesidad de definir parametros y normas claras. El problema no se limita a la demora en otorgar los permisos, sino tam-hien a que las exigencias pueden cambiar so-bre la marcha. "Todo tiene una razor' de ser, pero deben colocar las cartas sobre la mesa. Desde el primer momento en que te acercas a la municipalidad se deben decir las cosas claras", puntualiza James Berckemeyer, chef y socio de Cosme y La Ladrillera.

Un ejemplo revelador es la exigencia mu-nicipal de estacionamientos, un problema algido en Miraflores y San Isidro, donde las calles suelen ser estrechas. En muchos casos, un restaurante que empieza de cero se veria obligado a construir un sOtano para estacionamientos, lo cual supondria un so-brecosto inviable.

La exigencia de estacionamientos no es solo una traba, sino ademas un contrasentido, pues incentiva el uso del automOvil cuando la tendencia mundial apunta justamente en la direccion contraria. Y resulta aun mas absurdo en una ciudad abrumada por el

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trafico y la contaminaci6n, en un pals que evalria la tolerancia cero al consumo de al-cohol para quienes conducen un vehiculo. Mitsuharu Tsumura, chef y socio de Maido, sugiere que los restaurantes de Lima tomen el ejemplo de ciudades como Londres, To-kio o Nueva York, donde hay grandes esta-blecimientos -incluso con estrellas Miche-lin- que no tienen plazas para estacionar.

Si la informalidad o la falta de claridad nor-mativa se alzan como barreras, el elemento cave para obtener un buen retorno sobre la inversion es el profesionalismo en la gestiOn del restaurante. Una buena gestiOn impli-ca tener conocimiento de cada eslabon de la cadena, desde el food cost -que supone una nocion de las recetas enfocada en redu-cir la merma de insumos- hasta el manejo del almacen. "Debes estar organizado en el asunto de los costos y del inventario porque es fad' que el dinero se diluya por alli. Mas alla de las altas yentas, los costos deben ser optimizados", seriala Diego Leon de Peral-ta, socio de Carnal y Juicy Lucy.

El boom gastronOmico no garantiza la ren-tabilidad de un restaurante. El trabajo es arduo y sacrificado, y las ganancias pueden ser inestables. Si bien el comensal limerio muestra una natural apertura a probar nue-vas propuestas, su paladar es cada vez mas exigente y sofisticado, y el factor 'novedad', efimero. Pot ello, a decir de los expertos, conviene ir de menos a mas, con un pro-yecto bien estructurado y la asesoria de ex-pertos. "Para los primerizos pocas veces hay segundas oportunidades", sentencia el chef Rafael Osterling, propietario de los exitosos Rafael y El Mercado.

JUGOSA UBICACION

Location, location, location. La maxima de los corredores de bienes raices estadouni-denses se aplica a la perfeccion al negocio gastron6mico -con la excepci6n de restau-rantes muy consolidados, que son un des-tino en si mismos-. La busqueda natural

para montar un restaurante apunta a una ubicaciOn prime: calles de gran visibilidad y facil acceso, ubicadas en zonas concurridas por gente de alto poder adquisitivo. Las ave-nidas Cavenecia y Santa Cruz, en San Isi-dro y Miraflores, respectivamente, son dos buenos ejemplos.

Sin embargo, con el aumento del precio del metro cuadrado y la escasez de buenos espacios, acceder a una locaciOn ideal se torna cada vez mas complicado en Miraflo-res, San Isidro y Barranco -los distritos gas-tronOmicos por excelencia-, pero tambien en Surco y La Molina. Ante esta barrera de ingreso geografica, en los riltimos arios los nuevos restaurantes han seguido tres estrategias de locaciOn alternativas: uno, elegir calles relativamente centricas pero poco evidentes a primera impresion; dos, sumarse a los clusters gastronomicos en consolidacion; y tres, tomar la planta baja de edificios corporativos.

La primera estrategia consiste en ubicarse en las inmediaciones de las zonas mas atrac-tivas. Un ejemplo significativo es el restau-rante Rafael, situado en la calle San Martin, en Miraflores. Cuando abri6 en el 2000, a inicios del boom, la locacian estaba lejos de ser considerada prime. Un ejemplo mas reciente -y por lo tanto un poco mas dis-tante de las zonas calientes- es Amoramar, que ocupa una casona remodelada del j iron Garcia y Garcia, cerca de la avenida Francis-co Bolognesi, en Ban-anco.

La segunda via supone apostar por los p0-los gastronOrnicos en formacion. Un buen ejemplo -ya consolidado- es el con-edor cu-linario de la avenida La Mar, en Miraflores, extendido luego a la paralela Mendiburu y las transversales. Si bien Pescados Capi-tales anticipo la tendencia y se instalo en la zona ya en el 2001, no fue sino hasta la llegada de la cevicheria La Mar, de Acurio Restaurantes, que la zona despego como cluster gastronomic°. Hoy la diversidad de propuestas en la zona es impresionante: La Mar, Pescados Capitales, Juicy Lucy, El Pan

La Imisqueda natural para montar un restaurante apunta a una ubicacion prime: calks de gran visibilidad y fadil acceso, ubicadas en zonas concurridas por gente de alto poder adquisitivo

12 I EL NEGOCIO DE LA CASTROINOMiA

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de la Chola, La Nacional, La Red, El Mer-cado, Rasson, La Cucharita, Matria, entre muchas otras.

Algo similar ocurre en la avenida 2 de Mayo y sus calles transversales, tambien en Mira-fibres, donde en los Oltimos anos muchos nuevos restaurantes se han venido suman-do a La Gloria, que se estableci6 en la calle Atahualpa a finales del siglo pasado. Des-de la alta cocina de IK hasta las pizzas de Morelia, pasando por la criolla Panchita, la asiatica Sukha o la espanola Lae -fie, las pro-puestas de la zona se han multiplicado en apenas un lustro.

Una alternativa bastante mas reciente es la tendencia a instalarse en edificios corpora-tivos. Desde hace ties atios, pot ejemplo, Amaz, Los Bachiche, Ache y Papacho's comparten la planta baja de un edificio de oficinas en la avenida La Paz, junto al

nuevo Hotel Hilton. En el 2014, la taperia Barrio, de la Corporacion Media Chakana -propietaria de Osaka y KO-, se ubico en la Torre Begonias, en el corazon del centro financiero de San Isidro. Y a fines de este ano, La Brasserie (un bistrO) y Tomate (un take away y delivery), propuestas lideradas pot Osterling, abriran en la Torre 8 del Centro Empresarial, en San Isidro.

Si bien algunos de estos restaurantes -como Barrio o los proximo's La Brasserie y Toma-te- estan enclavados lejos de los barrios re-sidenciales a los que suelen apuntar, su ven-taja diferencial esta en el acceso a una zona prime con un bolson de public° oficinista, con un elevado componente de ejecutivos de alto poder adquisitivo.

Hacia el futuro, el desarrollo inmobilia-rio de Magdalena -sobre todo en cuanto a tortes de oficinas- y el potencial turis-

Amaz, Los Bachiche, Ache y Papacho's comparten la planta baja de un edificio de oficinas en la avenida La Paz, junto al nuevo Hotel Hilton

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tico de Pueblo Libre -plaza tradicional y bohemia- posicionan a ambos distritos como oportunidades interesantes para nuevas propuestas.

COMENSALES EN EVOLUCION

Un popular dicho afirma que la mejor co-mida siempre esta en casa. Lo cierto, sin em-bargo, es que los limerios comen en la calle cada vez mas. Segun el INEI, en el 2014 casi el 36% del gasto reservado a alimentos se destino a corner fuera del hogar, un incre-ment° de 13.4 puntos porcentuales respec-to al 2005. El limeno tiene mas dinero en el bolsillo, esta mas informado de las ten-dencias gastron6micas y ostenta una mayor capacidad para apreciar distintas dimensio-nes de la oferta. Las largas colas fuera de un restaurante o la necesidad de reservar una mesa han pasado de ser casos excepcionales a convertirse en una constante.

Los comensales peruanos son mas exigentes y sofisticados. Gracias a los medios de co-municaciOn globalizados, las nuevas tecno-logias y las mayores facilidades para viajar al extranjero, es muy sencillo comparar la oferta local con las propuestas de afuera o, al menos, estar al tanto de las tendencias mundiales. "La gente se ha refinado y pide los mejores productos. No se conforma con el estandar", sostiene Leon de Peralta. Los jovenes en particular, apoyados en su domi-nio de la tecnologia, muestran un mayor in-teres por educarse en terminos gastronorni-cos, lo que los vuelve mas exigentes y menos dispuestos a aceptar ofertas mediocres.

A los operadores de restaurantes ahora se les exige mantener la valla alta, tanto en la calidad del producto como en el servicio. Y la actual coyuntura de desaceleracion econornica, que previsiblemente lleva a los comensales a priorizar sus salidas a corner, atizard la competencia y pondra ulterior

Segim el INEI, en el 2014 casi el 36% del gasto reservado a alimentos se destino a comer fuera del hogar, un incremento de 13.4 puntos porcentuales respecto al 2005

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presiOn en el negocio de la comida. Fiel a que el chef debe pensar como empresario, su idiosincrasia, el limeno no dejara de salir pues un restaurante no es solo lo que el pre- a corner, pero su mirada a la lista de precios se hara mas fina.

LA GESTION DEL BANQUETE

No existe una formula que determine quien deba gestionar un restaurante: iel chef o el inversionista? El escenario gastro-nomic° limeno muestra que ambos perfi-les pueden hacerlo de manera eficaz. Lo importante es que la propuesta culinaria y la estrategia de negocio sean coherentes y consistentes. "Uno siempre tiene el sueno de jugar en las grandes ligas. Al inicio yo buscaba el ideal de mi realizacion como cocinero, y no necesariamente una buena rentabilidad. Era joven y me impulsaba la satisfaccion personal", reconoce Pedro Miguel Schiaffino, chef y propietario de Malabar y Amaz.

Los entrevistados coinciden en que la ges-don de costos resulta fundamental en un negocio cuya oferta de producto lleva un fuerte componente artistico. Sobre el fino equilibrio entre la cocina y el negocio, Mar-tinez, de Central, comenta: "No le puedes cortar las alas a Virgilio [su he/man° y chef del restaurante], pero le tenemos que ofre-cer lo que se puede porque hay costos que necesariamente se deben cubrir".

"Ser empresario no ha matado mi alma de cocinero", aseguraba Gaston Acurio en una entrevista del 2012, como si conciliar ambas dimensiones fuese una ardua tarea. "Yo tengo los dos chips [el de cocinero y de empresario] y me gusta meterme a revisar mis nameros", apunta Tsumura. Rodrigo Conroy, propietario de Avalon, considera

para. "Si vas a hacer cosas lindas para irte a la quiebra, mejor no hagas nada. Los costos y los controles son importantes", explica.

Sin embargo, si una gestiOn exitosa debe evitar que las consideraciones gastronomi-cas dominen sobre la logica del negocio, lo contrario -que los aspectos de negocio ane-guen la propuesta culinaria- debe evitarse tambien.

Ignacio Medina, critico gastronOmico es-panol que reside en Lima, seriala que el riesgo se incrementa cuando un chef, en su afan por cumplir el suefio del restaurante propio, busca un socio capitalista y acepta una cuota minoritaria. "Ellos [los chefs] tie-nen el 10%, 15% o 20%, y entonces son trabajadores privilegiados. En realidad son empleados del socio que pone el otro 80%. No son sus restaurantes", explica. Si bien es legitimo que un chef busque socios, debe apuntar a una participacion relevante para hacer valer su posiciOn. Segon Medina, el chef peruano siente una necesidad de reco-nocimiento y puede llegar a embarcarse en proyectos desfavorables.

El inversionista esta pendiente del retorno sobre su capital, pero un excesivo celo -en una industria con un fuerte aspecto idio- sincrático- puede limitar el desarrollo del negocio. El arte radica en encontrar el justo medio, pues con un proceso automatizado se pierde el alma, pero sin estandarizacion nada funciona. 0 dicho en palabras de Adria [SE 1479]; "Nosotros estamos hacien-do artesania, y esto en el mundo actual es casi inviable".

Querido inversionista, la mesa esta servida.

El arte radica en encontrar el justo medio, pues con un proceso automatizado se pierde el alma, pero sin estandarizacion nada funciona

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CUATRO RECETAS PARA UN NEGOCIO

Detras de un restaurante no siempre hay un plan de negocios. Algunos empresarios se dejan llevar por su intuici6n y apuestan por una demanda potencial que no nece-sariamente esta demostrada. Esto suele pasar, sobre todo, cuando el capital que se arriesga es de origen familiar o amical, pues en estos casos el rigor en la decision de inversion y la presion por obtener ren-tabilidad suelen ser menores respecto a lo que demandaria un inversionista externo. Sin embargo, en el actual contexto de Lima -con los alquileres, el precio de los insumos, la competencia y la exigencia de los consumidores al alza- resulta cada vez menos concebible lanzarse a invertir sin un plan previo que determine la viabilidad del proyecto y el retorno esperado de la inversion (ver infografia). El tiempo de las corazonadas definitivamente ha pasado.

mia existen propuestas dirigidas a una mi-noria que busca experiencias Unicas y de alto valor. Central, Astrid & Gaston y Mai-do -los tres calificados entre los cincuenta mejores restaurantes del mundo- son ejem-plos emblematicos de la escena local.

Detras de un proyecto de esta envergadura invariablemente se encuentra el liderazgo creativo de un chef. Sin embargo se trata de un modelo de negocio con un alto nivel de inversion y margenes cada vez mas estre-chos. Asi, para las figuras de la alta cocina, el restaurante se convierte en una vitrina para forjarse un prestigio que les puede per-mitir, luego, desarrollar otros proyectos mas rentables, ademas de subvencionar su labor creativa. "La alta cocina debe ser uno de los peores negocios que existen en el planeta si las cosas no estan claras", advierte Mitsu-haru Tsumura, socio mayoritario de Maido.

Para las figuras de la alta cocina, el restaurante se convierte en una vitrina para forjarse un prestigio que les puede permitir, luego, desarrollar Oros proyectos mas rentables

Un plan de negocios bien estructurado con-fronta los suerios con la realidad. Ayuda a definir una propuesta consistente y a contro-lar los costos para apuntalar la rentabilidad. Aunque cada modelo de negocio tiene sus particularidades, todos comparten una serie de puntos criticos de inversion y operaci6n. Desde el restaurante de alta ,cocina hasta el food truck, cuestiones como la variabilidad del costo de los insumos, el control de la des-pensa, la elaboraciOn de la carta y el servicio al cliente son fundamentales, y pueden marcar La diferencia entre un negocio exitoso y otro que cierra al cabo de unos cuantos meses.

ALTA COCINA, ALTAS EXPECTATIVAS

Asi como la industria de la moda tiene la alta costura, en el negocio de la gastrono-

Este modelo de negocio tiene dos variantes en su oferta de restaurantes. Por un lado estan los clasicos -como Rafael, de Rafael Osterling- y por otro los de vanguardia, que aspiran a marcar tendencia, como es el caso de Central y Maido. Estos Ultimos suelen invertir Inas en investigacion y de-sarrollo, pues la innovacion es parte de su razon de ser y estan mas expuestos a la exi-gencia de la elite global. "Estos chefs llevan la cocina a un limite que se acerca al arte. Investigan e inventan cosas que pocos pue-den entender", explica Javier Masias, criti-co gastronomic° y colaborador habitual de Semana Economica.

Esta labor, que conjuga el arte con la cien-cia, somete a los operadores de alta cocina a una gran exigencia en terminos de dedica-ciOn y tiempo. Es un trabajo sacrificado, que para los chefs-propietarios puede demandar

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jornadas laborales de hasta veinte horas y frecuentes viajes al extranjero para lograr una mayor visibilidad de sus proyectos. La exposiciOn internacional resulta cave para un negocio en el que, segim los operadores de alta cocina, mas del 50% de su clientela puede ser extranj era. En el caso de Astrid & Gaston y Central, la proporciOn alcanza el 65% y 70%, respectivamente.

El elevado porcentaje de comensales extran-jeros entusiasma, pero tambien desnuda una barrera obvia del mercado local: pocos peruanos pueden pagar el ticket de alta co-cina. Y quien puede darse el gusto una vez, dificilmente regresard pronto. Un menu de degustacion en Central o Astrid & Gaston cuesta entre S/.300 y S/.400 por comensal, sin maridaje. Agregar los vinos puede repre-sentar unos S/.250 adicionales a la cuenta.

Los altos precios y el renombre de un res-taurante de alta cocina no garantizan su rentabilidad. Por ejemplo, el restaurante

Astrid & Gaston -entendido como la ofer-ta de menu de degustaciOn- trabaja en pun-to de equilibrio; la rentabilidad de la opera-ciOn en su tonjunto, segun lrzio Pinasco, gerente general de Acurio Restaurantes, se obtiene gracias a La Barra -la propuesta informal con precios mas accesibles- y El Cielo -los salones privados reservados para eventos corporativos o personalizados-.

La estrategia del buque insignia de Gaston Acurio reafirma la premisa que acompana a la alta cocina a nivel 'mundial: alcanzar un gran posicionamiento de marca que permi-ta desarrollar otras lineas de negocios Inas rentables, como el catering o la asesoria pro-fesional. "El restaurante [el desaparecido elBullid en verdad era un departamento de marketing", contaba Ferran Adria a Sema-na Econcimica (1479). Segun el chef, el 22% de la facturacion de elBulli se destinaba a innovaciOn y desarrollo, to que consagrO el valor de marca del restaurante y permitio desarrollar los otros negocios.

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DE TENDENCIA CRECIENTE

Por restaurantes de tendencia se entiende una amplia variedad de establecimientos casuales con un modelo de negocio comUn: propuestas gastronOrnicas de calidad, pre-cios competitivos (al menos mas accesibles que los de alta cocina) y un especial cuida-do por la estetica y el ambiente del local.

Cosme, Isolina, La Balanza, Bottega Das-so, La Plazita y La Nacional son algunos ejemplos de este modelo de negocio, que en los ultimos dos alms ha desplegado en la capital un buen numero de propuestas. Respecto al modelo de alta cocina, presen-ta al menos dos ventajas. Primero, requiere una menor inversion, tanto inicial como de mantenimiento. Y segundo, su estrategia de precios apela a un mercado mucho mas amplio, pero tambien mas recurrente. Con un ticket promedio por persona que -salvo

excepciones- ronda los S/.75, un comensal del NSE AB+ podria acudir a estos restau-rantes en mas de una ocasion al mes.

Un ingrediente adicional de este modelo de negocio es su enorme versatilidad en cuanto a la propuesta conceptual de product°. Aqui caben restaurantes como Isolina, que se basa en las antiguas tabemas criollas y rescata pla-tos casi extintos de la escena gastronOmica, como la tortilla de sesos o las patitas de cerdo en fiambre; La Balanza, un bistro sostenible que apunta a un equilibrio entre comer rico y saludable, pero "sin llegar al vegetarianismo", como explica Gonzalo Sandaza, creador del proyecto y uno de sus socios; o Bottega Das-so, un sofisticado bar-restaurante inspirado en las propuestas 'Italian chic'neoyorquinas.

El mayor atractivo economic° de este mode-lo de negocio ha venido atrayendo a varios chefs que empezaron con propuestas de alta

El mayor atractivo economico del modelo de negocio de los restaurantes de tendencia ha venido atrayendo a varios chefs que empezaron con propuestas de alta cocina

26 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOMiA

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cocina, como Gaston Acurio, Rafael Oster-ling o Virgilio Martinez. Segun Adria, se trata de un fenomeno global, por el que los chefs y los gestores de restaurantes de lujo estan migrando a formatos 'pret-a-porter', capaces de atender una mayor demanda.

FAST GOURMET. RAPID() Y SABROSO

Los restaurantes fast gourmet son las versio-nes mas elaboradas y de mayor calidad de los formatos de comida rapida, como las ham-burgueserias, las pizzerias o las anticucherias. Adernas de la calidad culinaria, cuentan con un diseno atractivo y un ambiente agradable, a diferencia de sus contrapartes del fast food. Algunos ejemplos de este modelo de negocio son Veggie Pizza, Juicy Lucy y Rasson.

En esta categoria se incluyen los restaurantes monoproducto, una propuesta comOn en las grandes ciudades del mundo, que abarca desde la neoyorquina Flex Mussels y sus 23 preparaciones de mejillones hasta Benedict, un establecimiento parisino especializado en huevos benedictinos. Otros ejemplos del ex-terior son La Maison du Croque Monsieur, Meatball Shop, The Original Soup Man, Macbar, Eggs & Co. y Holly Ravioli.

Segen Masias, en el Pere el formato monopro-ducto tiene su antecedente en aquellos 'huari-ques' que ganaron fama por un plato estrella, como el caldo de gallina o el concentrado de cangrejo. En los eltimos meses, Lima ha em-pezado a mostrar sus primeros representantes modernos, entre ellos Wingman Alitas o La Verdad de la Milanesa. Como sus nombres suelen indicar, estos establecimientos limitan su oferta a un solo ingrediente o plato, y sus variantes. Un buen ejemplo es Hijo de Ola-ya, una cebicheria de barrio ubicada a pocos

pasos del Ovalo Gutierrez, en Miraflores. Su oferta se limita basicamente a tres preferidos de la gastronomia limena: el cebiche, el arroz con mariscos y el chicharron de calamar. De reciente han agregado la leche de tigre y una butifarra de pejerrey.

El modelo de negocio de los restaurantes fast gourmet se basa en una inversion moderada (mucho menor que los restaurantes de ten-dencia), un sistema de gestion mas simple, menores costos de operacion, precios accesi-bles, una alta rotacion de comensales, y pro-ductos que son 'faciles de entender' y que go-zan de una amplia aceptacion. "Mucha gente iba a sentarse a la barra de Carnal solo para comer hamburguesas", cuenta Diego Leen de Peralta, socio de Juicy Lucy. Asi nacia la idea de lanzar la hamburgueseria premium, que utiliza en sus productos carne black an-gus o wagyu, molida diariamente.

En el caso del formato monoproducto, la in-version suele ser aun menor y la estructura operativa mas sencilla. Esto los convierte en la apuesta ideal para adentrarse en el rubro de los restaurantes. Daniel Kafie, socio de Hijo de Olaya, y Jose Luis Daly, gerente ge-neral de Wingman Alitas, coinciden en que una carta breve permite un mejor enfoque del negocio, simplifica los procesos, reduce los costos y facilita el entrenamiento del per-sonal. Otro punto a favor es que se pueden lograr mejores precios con los proveedores, al comprar un insumo en gran volumen.

El modelo tiene sus ventajas, mas alla de que una oferta de platos limitada y especi-fica pueda suponer un mayor riesgo para las yentas. Esto se evidencia en el rapid° creci-miento de este tipo de restaurantes. Ademas de la apariciem de varios nuevos jugadores, algunos restaurantes que abrieron en el 2014

En el Peril el formato monoproducto tiene su antecedente en aquellos 'huariques' que ganaron fama por un plato estrella, como el caldo de gallina o el concentrado de cangrejo

28 I EL NECOCIO DE LA GASTRONOMIA

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cuentan ya con un segundo local o estan proximos a abrirlo, como son los casos de Veggie Pizza, Hijo de Olaya y Juicy Lucy.

FOOD TRUCKS, MAQUINAS DEL SABOR

El camion de comida resulta el modelo de negocio mas novedoso y, obviamente, el mas econOmico. Dada su absoluta movili-dad, es versatil en cuanto a la propuesta de menu y al pOblico que atiende, y puede per-sonalizar su oferta -e incluso el concepto gastronomico- segun la zona atendida. La inversion es reducida y los costos son en su mayor parte variables. Entre los food trucks mas conocidos de la escena local se encuen-tran La Cale, Hit'n Run y El Gringo.

El format° funciona bien en EEUU, Aus-tralia, Canada y varios paises europeos.

Solo en EEUU, donde existen aplicativos mOviles para localizar los camiones de co-mida en practicamente todas las grandes ciudades, esta industria genera alrededor de US$800 millones. En la ultima decada, aso-ciado al fenomeno de los restaurantes pop-up, los camiones de comida han sofisticado su oferta y ofrecen especialidades etnicas y platos gourmet. La tendencia es incluso recogida pot la pelicula Chef (2014), que cuenta la historia de un chef de alta cocina que renuncia a su empleo en un restauran-te y monta un camiOn de comida gourmet. Escrita, dirigida y protagonizada por Jon Favreau, la pelicula incluye entre sus prota-gonistas a Scarlett Johansson, Dustin Hoff-man y Robert Downey, Jr. Los camiones de comida estadounidenses requieren de dos licencias: la retail license (licencia de esta-blecimiento) y la food mobile dispenser (Ii-cencia de movilidad). Ambas se renuevan cada dos anos, segtin la revista Forbes.

Los camiones limenos funcionan en la practica como qmoscos sobre ruedas, obligados a linuitar su accionar a kermeses, eventos corporativos, ferias y conciertos

30 I EL ISEGOCIO DE 1.1 CAsmoNoDIA

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En el Peru, sin embargo, a diferencia de lo que ocurre en otros paises, no existe una regulacion municipal que permita a los camiones de comida operar en la calle. En consecuencia, los camiones limetios funcionan en la practica como quioscos sobre ruedas, obligados a limitar su accio-nar a kermeses, eventos corporativos, ferias y conciertos. Ante esta situaciOn, algunos operadores se han asociado para buscar que su actividad se reglamente. De acuerdo con Alejandro Acuila, presidente de la Asocia-cion Food Trucks del Peru, el objetivo es que los camiones puedan operar con nor-malidad, es decir, en la calle y con la posibi-lidad de rotar de ubicacion.

Actualmente la asociacion esta en conver-saciones con dos municipios para estable-cer espacios urbanos en los que puedan operar. Un primer logro ha sido participar en las actividades del municipio de San

Isidro, como el Ecomarket de la calle Mi-guel Dasso y los festivales Cultura Libre y Viva el Mercado.

Mientras tanto, en ausencia de la posibili-dad de vender en la calle, los operadores de food trucks deben buscar fuentes de ingreso alternativas. Segim los socios de El Gringo, el negocio corporativo es el mas rentable, ya que ademas de tener un ticket de yenta alto se cobra un fijo porel servicio. Los grandes eventos -conciertos, por ejemplo- tambien son muy codiciados. "En un evento po-demos llegar a vender S/.4,000 en cuatro horas, pero no es constante", revela Ismael Matos, su gerente general. Mariano Esco-bal, propietario de Hit'nRun, senala que el 60% de sus yentas proviene de eventos ma-sivos, en tanto George Capristan, gerente general y cocinero de La Cale, indica que los servicios de catering representan el 70% de sus ingresos.

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RETRATO DE UN NEGOCIO

OF Los cuatro perfiles se construyeron sobre la base de una veintena de entrevistas a operadores de distintos restaurantes. Estas cifras no representan las cuentas de un determinado restaurante ni el promedio de los establecimientos consultados. Mas bien, retratan la operaciOn tipica para cada uno de los cuatro modelos de negocio. Si bien se trata de cifras aproximadas, proporcionan un buen retrato de la inversion requerida para montar un restaurante, y de los costos e ingresos potenciales.

MOD ELOS DE NEGOCIO

ALTA COCINA

Restaurantes que ofrecen una experiencia Unica con comida de muy atta calidad que responde a La inspiracion creativa de un chef. Ejemplos: Astrid & Gaston, Central, Maido, Rafael, IK, Malabar

DE TENDENCIA

Restaurantes casuales con una propuesta gastronornica novedosa y un especial cuidado por la estetica y et ambiente del local. Ejemplos: Bottega Dasso, Cosme, Carnal, Isolina, La Balanza

FAST GOURMET

Propuestas basadas en formatos masivos Ipizzas, hamburguesasI, pero con presentaciones mas elaboradas. Incluye a los restaurantes monopro-ducto, cuya oferta se limita a variaciones de un Onico plato o ingrediente. Ejemplos: Juicy Lucy, Veggie Pizza, Rasson, Alitas Wingman, La Verdad de la Milanesa

FOOD TRUCK

Vehiculos de comida al paso con propuestas cutinarias creativas y elaboradas

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ENTRADA, SEGUNDO Y POSTRE

Una diseccion de los mimeros del negocio: inversion, estructura de costos, ingresos y

rentabilidad potencial

36 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOICA

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A fin de entender las claves del negocio de la industria gastronomica, Semana Econo-mica consult6 con operadores de una vein-tena de restaurantes de distinto formato. A pesar de las dificultades encontradas a la hora de recabar la informacion numerica, como se menciono en el primer capitulo, fue posible reconstruir la tipica operaciOn para cada uno de los cuatro modelos de ne-gocio analizados en este estudio.

En otras palabras, las cifras reportadas en esta secciOn de El negocio de la gastrono-mia no representan las cuentas de un de-terminado restaurante, ni el promedio de los restaurantes consultados. Esto thimo -determinar los promedios- hubiese Ile-vado a la confusion en vista de la enorme heterogeneidad de la industria, incluso en-tre establecimientos de la misma categoria. Considerese a modo de ejemplo el monto invertido en el nuevo Astrid & GastOn, que alcanza los US$6 millones y supera en seis o siete veces las inversiones requeridas para otros restaurantes de alta cocina, como IK o Maido, y ni que decir del restaurante Rafael, que en el 2000, cuando fue abierto, costa apenas US$80,000, seglin refiere Ra-fael Osterling.

Las cifras aqui consignadas retratan, pues, una gestion arquetipica, basada en la in-formacion proporcionada por los mismos operadores de restaurantes, y ajustada lue-go de consultar a algunos expertos en el tema. Si bien se trata de cifras aproxima-das -y no de una receta a ser aplicada al milimetro-, proporcionan un buen retra-to de la inversiOn requerida para montar un restaurante, y de los costos e ingresos potenciales, segfin cada uno de los cuatro modelos de negocio analizados.

LA INVERSION

Abrir hoy un restaurante de alta cocina puede requerir una inversion de un mi-lion de (Wares. Un formato de tendencia necesita unos US$600,000, mientras que un fast gourmet, alrededor de US$250,000 (aunque la cifra se reduce significativamen-te para un restaurante monoproducto, que podria implementarse con una inversiOn desde US$60,000). Por Oltimo, un camion de comida -dado que el vehiculo es de se-gunda mano- puede echarse a rodar con US$25,000.

Mas alla de cual sea el formato de negocio (a excepciOn del food truck, que se analizard en detalle al final de esta seccion), la inver-siOn se concentra en tres grandes rubros: la infraestructura del local, el equipamien-to de la cocina, y el mobiliario y menaje. Una cuarta voz de inversiOn significativa es el capital de trabajo, que debe permitir la normal operacion del restaurante en tanto el negocio se consolida. Los expertos acon-sejan cubrir al menos tres meses.

La infraestructura del local -entendida como la remodelacion y ambientacion de un local alquilado- concentra entre el 40% y el 45% del ptesupuesto de inver-siOn. Crear un ambiente cOmodo y agra-dable que refleje y refuerce la propuesta gastronomica del restaurante es una de las claves de exit°, y los operadores en-trevistados lo entienden a la perfecciOn. "Refaccionar el local y adecuarlo a nues-tro gusto tambien fue una decision estra-tegica. Queriamos recrear el ambiente de estar comiendo en el terminal junto con los pescadores o en el muelle", relata Ka-fie, de Hijo de Olaya.

Abrir hoy un restaurante de alta cocina puede requerir una inversion de un millOn de Mares. Un formato de tendencia necesita unos US$600,000, mientras que un fast gourme4 alrededor de US$250,000

I 39

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La cocina, el corazOn del negocio, absorbe entre 20% y 30% de la inversion, e incluye todo to concerniente a su disefio, imple-mentaciOn y equipamiento. Los restauran-tes de alta cocina suelen colocarse en el extremo superior del rango mencionado, e incluso superarlo por completo, como en el caso de IK, que destine) a su cocina la mitad del presupuesto total.

Por Ultimo, al mobiliario y menaje se suele destinar entre 10% y 15% de la inversion.

Los operadores de restaurantes entrevistados coinciden en que la asesoria de un experto resulta cave si se desea hacer una inversiOn mas eficiente. Un experto puede ayudar, por ejemplo, a que la infraestructura del local tenga una disposiciOn organizada y funcio-nal, que permita afrontar las limitaciones del espacio y facilite las necesidades del proceso de preparacion de los alimentos.

En cuanto a la inversion en el formato de los food truck, esta se rige bajo supuestos muy diferentes. Sin embargo se equivoca quien cree que para emprender este nego-cio sOlo se necesita un camiOn reciclado y algunos utensilios de casa. Un food truck requiere de una inversiOn precisa e inteli. gente, que dote at vehiculo de todo lo ne. cesario y transmita al comensal la misma sensaciOn de seguridad, higiene y profesio. nalismo que obtendria en cualquier restau. rante convencional.

Alrededor del 60% de la inversion se desti. na a la compra del vehiculo (uno de segun-da mano, mucho mas si es nuevo) y a su acondicionamiento. Aqui resulta determi-nante la distribuciOn del espacio: aunque reducido debe ser funcional. Una cocina de food truck, ademas de estar recubierta con

acero inoxidable para remover la grasa fá. cilmente, debe poder incorporar una plan.

40 I EL NECOCIO DE LA GASTRONOMA

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Los primeros meses de operacion son los mas complicados, dado que no se sabe con certeza cuales serail los platos con mas demanda

cha o parrilla, una freidora industrial, una campana extractora, una refrigeradora, un lavadero -con depositos para el agua limpia y para las aguas residuales-, una mesa de trabajo y anaqueles para guardar los insu-mos e implementos de cocina.

LA DISTRIBUCION DE LOS GASTOS

Los insumos son la principal voz de costo de un restaurante, y representan alrededor de un tercio de las yentas, aunque en la alta co-cina puede llegar al 40%. Por ello la eficien-cia en las compras y en un manejo de los alimentos que minimice las mermas resulta crucial. El critico gastronornico Ignacio Me-dina senala que los restaurantes peruanos suelen tener cartas muy extensas -que los obliga a comprar muchos insumos diversos y complica la logistica-, lo cual constituye una barrera para alcanzar la eficiencia.

Los primeros meses de operacion son los mas complicados, dado que no se sabe con certeza cuales serail los platos con Ends demanda y, por lo tanto, cuanto se debe comprar de cada insumo. Kafie, indica que despu6s de tres o cuatro meses ya hay una idea del volumen de yentas durante los di-ferentes dias de la semana y de acuerdo a ello se puede dosificar las compras. De si-milar opiniOn es Eduardo Aramburti, CEO del Grupo Aramburd-Matriz, holding de los restaurantes Lima 27, Cala, Alfresco y Popular, que seriala que si bien los dos pri-meros meses brindan una buena indicacion de cuales seran los platos Inas vendedores, es necesario esperar hasta el sexto mes para observar una demanda consolidada.

Como es natural, en la alta cocina el costo de los insumos se incrementa. Esto se debe a varios factores. Para empezar se recurre solo a insumos prime, algunos poco comu-

I 41

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nes y por lo tanto mas costosos. Ademas, los chefs de alta cocina solo utilizan las me-jores partes de los ingredientes, por to que la merma suele ser mayor que en los otros formatos. Por Ultimo, el constante proceso de investigacion y desarrollo y la exigen-cia de variar el meni, de degustacion con frecuencia -en algunos casos, cada cuatro meses- lleva a un aumento en el gasto de alimentos. Sin embargo, el uso de ingre-dientes de alta calidad y mayor costo no es exclusivo de la alta cocina, y depende de la propuesta culinaria de cada establecimien-to. Pot ejemplo, La Balanza, segun refiere Sandaza, utiliza tomates organicos en co-herencia con su concepto de comida sana. Esto les supone un importante sobrecosto: S/.12 el kilo de tomates organicos versus los S/.3 del producto convencional.

de agosto ultimo excluyeron los platos a la carta de su servicio de cena, para concen-trarse solo en el menu de degustaciOn. Esto permite al equipo estar Ends enfocado en brindar una experiencia impecable. Central tiene un mozo por cada seis personas.

En la categoria de restaurantes de tenden-cia, se apunta a una mayor eficiencia entre nivel de servicio y costos. Leon de Peralta comenta que en Carnal tienen un mozo por cada tres o cuatro mesas, mientras que Bottega Dasso trabaja con uno por cada cinco o seis mesas. Daniel Rocca, gerente de operaciones de Cosme y La 73, consi-dera que para un restaurante como Cosme lo ideal es un mozo por cada 15 personas. Algo similar ocurre en los fast gourmet y monoproducto, donde el estandar suele ser de un mozo cada cinco o seis mesas.

La gran carga de la planilla en los restaurantes peruanos se debe a que estos siguen el modelo de los restaurantes franceses de principios del siglo pasado

El costo del personal constituye la segun-da voz de costo mas importante. En este rubro no existe una regla clara, con enor-mes variaciones de un restaurante a otro, segan el nivel de servicio al que se apunte. Los operadores de restaurantes consultados revelaron cifras que fluctUan entre el 15% y el 35% de las yentas. Medina considera que la gran carga de la planilla en los restau-rantes peruanos se debe a que estos siguen el modelo de los restaurantes ffanceses de principios del siglo pasado, que requerian de mucho personal.

Como podria esperarse, los restaurantes de alta cocina suelen mantener una planilla elevada, acorde con sus niveles de excelen-cia. No seria descabellado afirmar que en Astrid & Gaston (la zona del men(' de de-gustacion) existe un sobreservicio destina-do a consentir a los clientes. En la misma btisqueda de perfecci6n en cada experien-cia, Martinez, de Central, cuenta que des-

El alquiler es otra voz de gasto con una incidencia significativa en la Ultima linea. Segtin las entrevistas realizadas, suele re-presentar entre 4% y 10% de las yentas, aunque en ciertos casos el costo del alquiler alcanza el 15%. "Cuando tu alquiler pasa a representar entre 8% y 10% de tu yenta mensual, es importante", advierte Aram-burU. Si bien el costo del alquiler depende de la ubicacion y del tamailo del local, en zonas reconocidas como las inmediaciones del oval° Gutierrez, los precios pueden su-perar los US$10,000 mensuales.

En el caso de los food trucks, los insumos son la principal voz del costo operativo. Dado que el grueso de los restaurantes so-bre ruedas opera basicamente en eventos -y no en la calle diariamente-, la compra de los alimentos se mide de acuerdo al numero proyectado de personas a atender. Los pro-pietarios de los camiones han aprendido que

42 I EL NEGOCIO DE LA CASTRONOMiA

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IN VERSION

Principales Noe,. de inversion

Infraestructura

Equipamiento de cocina

Mobiliario y menaje

Capital de trabajo

OPERACIONES (MENSUAL)

Ingresos

Nitmero de elientes

Ticket promedio

Principales gast.

Insumos

Planilla

tilidad operativa

ROI

Recuperacion de la inversion (meses)

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975,000 390,000 162,500 20,313

325,000 292,500 97,500 4,063

260,000 156,000 140,000 4,063

480,000 384,000 350,000 18,000

2,000 4,800 7,000 1,000

240 80 50 18

185,000 138.000 115,000 6,000

120,000 80,000 60,000 3,000

70,000 55,000 35,000 3,600

26% 34% 52% 53%

46.4 35.5 23.2 22.6

es preferible hacer compras exactas y resolver sobre la marcha los casos de sobredemanda. Para eventos abiertos-los mas inciertos en terminos de asistencia-, una herramienta aliada para el calculo de comensales es Face-book, donde la gente suele anunciar si asis-tird. "Siempre es un tercio de lo que dicen", afirma Escobal, de Hit'n Run. El personal de los food trucks suele ser convocado para cada evento. De cualquier forma, ademas del administrador -normalmente uno de los propietarios-, las planillas mantienen un jefe de cocina a tiempo completo.

EL RETORNO DE LA INVERSION

El modelo de negocio de los fast gourmet arroja las cifras mas atractivas. Como se explice• a lo largo de este estudio, la inver-

sion moderada, la gestion mas simple y el mayor mercado potencial -en numero de personas y recurrencia de las visitas- un mayor retorno sobre la inversion. Esto sin considerar que este modelo de negocio tiene la ventaja adicional de poder ex-pandir el niimero de locales con relativa facilidad, lo cual es imposible para la alta cocina y muy complejo con los restauran-tes de tendencia.

Las cifras proporcionadas por los propie-tarios y gestores de restaurantes confir-man esta apreciacion. Mientras que los restaurantes de alta cocina y de tendencia estiman que recuperaran su inversion en cuatro y tres anos, respectivamente, los operadores de los fast gourmet fueron mu-ch° mas optimistas y apuntaron al segun-do ano, o incluso antes.

44 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOM1A

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UNA MIRADA (INGENIERIL) A LA CARTA

El disetio de la carta -desde el numero de platos hasta los precios- es una de las claves para alcanzar una operaci6n rentable. Si bien fijar el precio suele ser el foco de los operadores, la extension y la estructura de la oferta es el primer paso. Todo empieza por el concepto del restaurante, el public° al cual se dirige y la elecciOn de la materia prima.

Segan Maximilian° Paz,o, gerente corporativo de alimentos y bebidas de la cadena de hoteles Libertador, no odste una regla para determi-nar el numero de entradas, platos de fondo, postres y bebidas. No obstante sugiere que los platos de fondo tengan una representa-ciOn 25% mayor que el ntimero de entradas, ya que estos se piden con mayor frecuencia. Rafael Parra, profesor de la Facultad de Admi-nistracion en Hoteleria y Turismo de la UPC, aboga por "tener pocos platos, bien hechos y que salgan en los tiempos correctos". Sin em-bargo, como anota Medina, la tendencia en el Peril apunta a cartas demasiado extensas, que aumentan la complejidad y los costos.

Existen diferentes metodos para determinar el precio de un plato. La eleccian depende del tipo de restaurante y sus objetivos. Ma-

De acuerdo con Aramburti, normalmente se apunta a que el costo de insumos repre-sente como maximo el 35% del plato, un porcentaje que se considera adecuado para cumplir con la rentabilidad esperada, una vez cubiertos los demas gastos. "Las en-tradas y los postres varian en un rango de 25% a 30%", revela Rocca. James Bercke-meyer, chef de Cosme, comenta: "siempre hay platos castigados [menos rentables], pero los debes tener porque son un gan-cho". Un buen ejemplo es el cebiche, que se mantiene en muchas cartas debido a su alta demanda.

El desafio del diserio de la carta consiste en lograr un buen mix que incluya platos de alta rotaciOn, y aquellos de bajo costo y buen margen de ganancia. "La manera mas directa de mejorar la rentabilidad sin afectar la operaciOn es controlar el food cost", concluye Marianne Barton, de Bot-tega Dasso. La ingenieria del mena es un procedimiento cave para mantener los costos a raya y mejorar el retorno. Esto permite corregir precios, cambiar de insu-mos, retirar platos o hacer promociones de acuerdo a la contribuciOn de cada item a la ultima linea.

El desafio del diserio de la carta consiste en lograr un buen mix que incluya platos de alta rotacion, y aquellos de bajo costo y buen margen de ganancia

rizoila Fontana, directora de la carrera de LA DESPENSA BIEN SURTIDA Gastronomia y GestiOn de Restaurantes de (Y SOSTENIBLE) USIL, comenta que algunos se basan exclu-sivamente en el costo de alimentos del plato, mientras que otTos apuntan a obtener un determinado margen total. Los operadores consultados tienden a preferir la primera via, es decir, asignar a cada plato un costo de alimentos de 30% a 35%, adernas de moni-torear a otros restaurantes del mismo nivel para mantener los precios competitivos.

Construir la carta sobre la base de un nurne-ro razonable de insumos accesibles es cave para el buen manejo de la despensa. Esto reduce la dependencia hacia determinados productos -sobre todo los provenientes de la pesca-, evita que los precios de aprovisio-namiento se disparen, y simplifica el abaste-cimiento y la gestiOn del inventario.

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Un claro ejemplo de esta estrategia es la incorporacion en las cartas de la llamada `pesca del dia' (en reemplazo de especies especificas como el lenguado o la corvina). Es decir, se sirve lo que hay; o dicho de otro modo, lo que el terminal pesquero ofrece a un precio razonable. Cada vez son me-nos los restaurantes que se ponen la soga al cuello con insumos cuya disponibilidad no esta garantizada y, por lo tanto, su cos-to es muy variable. El uso exclusivo de los productos de la estacion es otra practica reciente a la que recurren los restaurantes, y que apunta a garantizar el aprovisiona-miento y reducir los costos.

A fin de controlar la trazabilidad y estan-darizaci6n de los insumos, y asegurar un aprovisionamiento constante y puntual, los chefs prefieren trabajar con empresas pro-veedoras. Por lo general, el chef elige a los proveedores y fija los parametros de calidad de los productos y la logistica de su trasla-do, mientras que los segundos mandos de la cocina y el almacenero son responsables de constatar que la calidad de los insumos sea la esperada. Los pedidos se suelen en-tregar en la puerta del restaurante debido al volumen de compras, la necesidad de control y la falta de tiempo del personal del restaurante. Barton y LeOn de Peralta con-vienen en que trabajar con proveedores que ofrezcan una amplia gama de productos fa-cilita la logistica de compras y la gestiOn del almacen. Ademas, "nos da acceso a credit° para ordenar nuestros pagos y facturacion", ailade el ejecutivo.

Quienes van al mercado buscan asegurar la frescura de perecibles como el pescado. Kafie acude todas las mailanas al terminal pesquero de Villa Maria del Triunfo -que cuenta con productos mas exclusivos y va-riados-. "A veces algunos proveedores nos

fallan con el volumen o entra en veda una especie y tenemos que reemplazarla por otra. En mi experiencia, los intermediarios Ras empresas proveedorad no resuelven mucho mas que ir directo al terminal y aho-rrarte tiempo con la entrega", asevera.

MARKETING AL GUSTO

Muy pocos restaurantes recurren a la publi-cidad para darse a conocer y atraer clien-tes. Esto es particularmente cierto para la alta cocina y los restaurantes de tendencia. Como explica Berckemeyer, el `boca a boca' es lo que mejor funciona, y ahi la cave es mantener un nivel de calidad constante. Por otro lado, "la publicidad de un restau-rante de buen nivel no puede ser percibida como masiva, sino que debe ser discreta", afirma Jean-Marc Mathez, director ejecutivo de Bottega Dasso.

Sin embargo, pocos restaurantes pueden contar desde el inicio con el gancho me-diatico de un chef reconocido o con una red bien constituida de relaciones p6blicas. Aqui entra a tallar el sucedaneo digital del `boca a boca': Facebook y las otras redes sociales. Ademas de su interactividad y am-plio alcance, estas plataformas son significa-tivamente mas econOmicas que los medios publicitarios convencionales.

La gestion de una presencia en redes supo-ne dedicar recursos de tiempo y dinero, des-de armar un calendario de publicaciones diarias y diseliar los avisos hasta responder a las preguntas de los consumidores. Por ello algunos restaurantes optan por terce-rizar esta actividad. "Invertimos un aproxi-mado de S/.5,000 al mes", precisa Miche-lle Nossar, gerente de logistica de Rasson. "Tenemos un community manager, y la

Cada vez son menos los restaurantes que se ponen la soga al cuello con insumos cuya disponibilidad no está garantizada y, por lo tanto, su costo es muy variable

48 I El. NEGOCIO DE LA GASTRONOMIA

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Institut° Continental gana primer puesto

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Universidad • lnstituto • Postgrado • ldiomas • Educacion Continua presente en varias regiones del Peru.

30 atios de logros evidencian nuestra calidad

o Docente nombrado "Disenador nacional de los trajes tipicos del nuevo milenio", por el Congreso de la Repdblica

o Primer lugar en Peru Moda, categoria Alpaca en el concurso 3:wanes Creadores al Mundo

o Primer lugar en el Concurso Nacional Para Quitarse el Sombrero, categoria Conservacien de Tradiciones

Corporacion Educativa Continental: 30 anos • 32 carreras tecnicas y uniyersitarias • 21 mil alumnos • 6 acreditaciones nacionales • 4 acreditaciones internacionales • Sedes: Huancayo, Lima, Arequipa, Cusco

Ingresa a www.instituto.continentaLedu.pe

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FOGONES LOCALES DESTACADOS A NIVEL MUNDIAL El buen posicionamiento en las listas internacionales contribuye a validar las propuestas de los chefs peruanos

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Fuente: The World's 50 best restaurants y Latin America's 50 best restaurants

idea es interactuar frecuentemente", afir-ma a su turno Daniel Cuesta, gerente de operaciones de El Gringo. A juzgar por las entrevistas realizadas para este estudio, los restaurantes fast gourmety los camiones de comida son los rads proclives al uso de las plataformas sociales. A futuro incluso -Si la regulaciOn los acompatia-, los food trucks pueden obtener el beneficio adicional de usar las redes para comunicar su ubicaciOn, como sucede en otras ciudades del mundo.

Mas alla de Facebook y las redes sociales clasicas -Twitter, Instagram o Pinterest-ekisten plataformas especificas para res-

taurantes. Un ejemplo es Mesa 24/7, una plataforma tecnologica que permite tomar reservas online en todo momento, a awes de la weby su aplicacion movil.

Otra herramienta a la que recurren los restaurantes son las relaciones publicas (PR, por sus siglas en ingles). Segun Va-lerie Nossar, socia de Rasson y CEO de la agencia de PR Don't Panic, las mar-cas, incluidas las gastronOmicas, estan entendiendo que las relaciones ptiblicas pueden set menos costosas y ienerar mas presencia en medios que una campana publicitaria tradicional.

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52 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOMIA

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Los expertos consultados lamentan que re-clutar personal calificado y con experiencia para operar un restaurante sea una tarea extenuante. El talento escasea y la compe-tencia es ardua, lo que eleva la rotacion y complica aun mas el panorama.

Si bien el boom de la gastronomia impulso la proliferacion de las escuelas de cocina - segtin Apega, en el 2013 habia 250 en todo el pals-, no todos sus egresados cumplen con las exigencias que impone la gesti6n profesional de un restaurante. Para que el establecimiento opere como un reloj, todos los engranajes deben estar bien afinados, desde el jefe de la cocina hasta los mozos, piezas valiosisimas que rara vez tienen la for-maciOn necesaria. "El chico que lava los pla-tos es uno de los de mayor consideraciOn. No solo porque si no esta esto es un caos, sino porque la economia y la estabilidad del restaurante pasan por sus manos", puntua-liza Henry Eche, gerente de administraciOn y finanzas de IK.

El costo de armar un equipo funcional para la cocina es significativo. De acuerdo con los especialistas consultados por Semana Eco-nomica, el sueldo de un chef (mas o menos) reconocido varia en un rango de S/.10,000 a S/.15,000. Dado que en muchos casos el chef participa en la propiedad del negocio, su fijo suele reducirse a favor de un corn-ponente variable, ligado al desempeno de la operacion. Los sueldos de otros puestos de cocina -desde ayudantes hasta jefes de cocina- fluctUan entre S/.750 y S/.5,000.

La gestion del salon presenta otros desafios. "El exit° de un restaurante no depende Unicamente de su cocina. l...] Si el servicio de sala no esta a la altura, algo fallard en la oferta", afirma Ferran Adria. "El mozo es

quien esta directamente relacionado con el cliente y es la persona que vende el restau-rante", complementa Marizoila Fontana, directora de la carrera de Gastronomia y GestiOn de Restaurantes de la USIL.

Los pocos mozos que cuentan con buena formacion -por ejemplo, los egresados de la escuela de mozos de PachacUtec, promovida por Gaston Acurio y la empresa privada-suelen terminar en los restaurantes de alta cocina, que ofrecen una inmejorable carta de presentacion profesional, oportunidades de seguir aprendiendo y -desde luego- me-jores propinas. Para los demas operadores, el escenario comfin es recurrir a gente sin calificaciones. Como senalan los expertos, todo se puede aprender, salvo el compromi-so y la buena actitud.

Sin embargo, dado que la formaciOn profe-sional para esta funciOn suele ser la excep-cion y no la regla, los restaurantes asumen el entrenamiento de sus equipos. En particular al inicio, los restaurantes son tambien escue-litas que capacitan a su personal y afinan los perfiles sobre la marcha. No obstante, segiin los especialistas, el entrenamiento on the job normalmente resulta insuficiente. La mayoria del personal no conoce de tec-nicas de yenta ni tiene conocimientos sobre hospitalidad. Peor aun, muchos no hablan ingles, algo cada vez mas importante en una ciudad como Lima, que pretende posicionar-se como un destino gastronomic°.

Las posiciones de administrador y jefe de almacen adolecen de similares problemas. "La gente con conocimiento sobre el mane-jo operativo de un restaurante no abunda", comenta Leon de Peralta. A menos que se contrate a alguien con experiencia, es muy dificil acertar a la primera. Ademas se tra-

"El chico que lava los platos es uno de los de mayor consideracion [...] la economia y la estabilidad del restaurante pasan por sus manos"

54 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONONth

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De que sirve ser un excelente cocinero Si luego de tres meses tus costos te comen?

ta de posiciones que requieren de un alto componente de confianza, pues en el nego-cio hay movimiento de dinero a diario.

PROFESIONALISMO MAS ALLA DE LOS FOGONES

La industria gastronOmica peruana se con-centro durante el boom en desarrollar y pro-fesionalizar la cocina, pero descuido los de-Inas ambitos del negocio. El reconocimiento mundial de nuestra comida y la vigorosa competencia de los restaurantes en Lima -y otras ciudades como Cusco o Arequipa- han resaltado la urgencia de fortalecer el talento. Varias universidades han reaccionado ante esta necesidad y han desarrollado carreras con un enfoque multidisciplinario para lide-rar proyectos de la industria gastronOmica.

En el Peru hay muchas escuelas e institutos de cocina, pero el contenido de sus pro-

gramas dista de un curriculo universitario mucho mas focalizado en la gestion del negocio. Ademas de aprender de tecnicas y procesos culinarios, los estudiantes univer-sitarios aprenden de economia, finanzas, investigacion de mercados, marketing y lo-gistica. "Ellos son la nueva generacion que cubrird esa brecha en la gestion", resalta Carolina Carranza, directora de la carrera de Gastronomia y Gestion Culinaria en la UPC. ",De que te sirve ser un excelente co-cinero si luego de tres meses tus costos te comen?", anade Urs Schaerer, decano de la Facultad de Administracion en Hoteleria y Turismo de la misma universidad.

La USIL fue la primera en incursionar con la carrera de Gastronomia y Gestion de Restaurantes (2009). Un afio despues se estrenO la Universidad Le Cordon Bleu con cuatro carreras, entre ellas Gastrono-mia y Gestion Empresarial. Por entonces los restaurantes trabajaban basicamente

56 I EL NECOCIO DE LA GASTRONOMIA

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LA SITUACION DE LOS EGRESADOS DE GASTRONOMiA De los cerca de 16,000 estudiantes que egresan anualmente de alguna carrera vinculada a la gastronomia en el Peru:

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e 30%Encuentra empleo relativamente rapid°.

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10% Se hace independiente y emprende su propio negocio.

Fuente: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC1

con administradores de empresas y algu-nos administradores hoteleros que fueron profundizando en el campo de alimen-tos y bebidas. En el 2014, la UPC sumo al mercado su carrera de Gastronomia y GestiOn Culinaria, que cuenta con el res-paldo Ferran Adria y el asesoramiento de Joan Roca, parte del clan Roca que lide-ra El Celler de Can Roca -primero en el ranking de los 50 mejores restaurantes del mundo-. Por Ukimo, la Pontificia Univer-sidad Catolica del Peril proyecta lanzar en el 2017 su carrera de Ciencias Gastrono-micas, en asociacion con Gaston Acurio.

Un problema que afrontan los egresados es la compensacion salarial, considerada insu-ficiente para la sacrificada rutina que exige el trabajo en un restaurante. "Hay mucha gente que se ha salido y ha dicho 'esta ca-rrera no da mas'. Otros [...] se han ido a empresas que no necesariamente tienen

que ver con hoteles y restaurantes. lrte al rubro de telefonia es preocupante", apunta Fontana. Sin embargo, Lean de Peralta con-sidera que el aumento de la demanda por personal calificado y la poca oferta estan derivando en mejores sueldos.

Para Alejandro Garcia, gerente general de Bottega Dasso, la cave para obtener me-jores salarios es la eficiencia. Para ello el sector debe impulsar mecanismos que in-crementen la productividad, como crear empresas de procesamiento de alimentos, mejorar la calidad de la capacitaciOn del personal y generar propuestas mas eficaces en relacion con la cadena de abastecimien-to. "El costo de la mano de obra puede re-presentar entre el 8% y el 25% de las yentas dependiendo del tipo de restaurante. Esto es un impacto importante en la estructura de costos de una empresa y genera que el nivel de salarios no sea mas alto", precisa.

58 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOM IA

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CREE MENOS EN LA SUERTE Y MAS EN EL ANALISIS PROFUNDO

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62 I EL NEGOCIO DE LA GASTRONOMiA

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Que las historias de exito que aparecen en los medios no lo confundan: la gastrono-mia es un negocio extremadamente corn-plicado. Cocinar es un arte, pero operar un restaurante requiere -adernas de ta-

suministro y un largo etcetera. Los marge-nes suelen ser estrechos y la realidad diaria de trabajar con productos perecibles y de costo altamente variable agrega una corn-plejidad inevitable.

Los restaurantes de alta cocina tienen el tic-ket mas alto, pero la inversion requerida y sus costos operativos son tambien mucho mas elevados que los del resto de estable-cimientos. Ademas atienden un mercado muy reducido con un bajo indice de recu-rrencia. En buena cuenta, estos restauran-tes dependen del public° extranjero, lo que demanda un esfuerzo adicional de promo-ciOn que suele recaer en la figura del chef.

En el otro extremo esta el modelo fast gourmet -que incluye el formato mono-producto-. Estos restaurantes demandan una inversion moderada, son mas sencillos de operar y se dirigen a un mercado muy amplio, tanto en numero de clientes como en recurrencia. Por ello los fast gourmet presentan el mejor ROI de los cuatro mo-delos analizados en este estudio.

Los camiones de comida se posicionan como una alternativa rentable y de baja inversiOn para entrar al negocio. En mu-chos paises desarrollados, como Estados Unidos, Canada y Australia, son una in-dustria que mueve millones. Sin embargo, en el Peru no existe una regulacion que les permita operar en la calle, lo que resta a los food trucks una buena rebanada de su potencial de negocio.

En cualquier caso, como advierten incon-tables chefs en todos los rincones del pla-neta, la gastronomia no es un negocio para aficionados. A los inversionistas interesa-

dos en hacer su primera incursion se les recomienda asociarse con un experto (chef o gestor) e ir de menos a mas. Es preciso articular una propuesta sOlida, evitar las complicaciones derivadas de cartas muy

rodearse de personal calificado.

En pocas palabras, apostar por el profesio-nalismo en la gestion. No basta con tener a un buen lider en la cocina. En un en-torno de creciente competencia y elevada exigencia -el comensal limerio es cada vez mas sofisticado-, urge tener en el equipo a profesionales con un profundo conoci-miento del manejo de un restaurante y de sus procesos.

Sin embargo, el talento en las areas de gestiOn es escaso, desde la administracion hasta el manejo del almacen. Hasta hace muy poco tiempo, la oferta educativa en temas gastron6micos se centr6 en la coci-na y dejo de lado a las otras areas del nego-cio. Hoy al menos cuatro importantes uni-versidades cuentan con carreras de gestion especificas para la industria gastronomica. Sus futuros egresados constituyen la nue-va generaci6n llamada a dar una vuelta de tuerca a esta realidad.

Como se menciono al inicio de este estu-dio, no existe un recetario infalible para la gestion de un restaurante exitoso. No obstante, algunos modelos de negocio tienden a ser mas rentables que otros, asi como determinadas decisiones relativas a la oferta gastronomica facilitan la gestion, mientras que otras elevan la complejidad (y los costos). Y, sin duda, ciertas buenas practicas de la industria resultan impres-cindibles a la hora de llevar a buen puerto un restaurante. El quid del asunto, tanto en los fogones como en la cabina de man-do, radica en saber elegir y combinar bien los ingredientes.

iBuen provecho!

Los fast gourmet presentan el mejor ROI de los cuatro modelos analizados en este estudio

lento, ganas y esfuerzo- mucha atenciOn extensas, ejercer un riguroso control de los al negocio: numeros, procesos, cadena de gastos, trabajar con insumos accesibles y

64 EL NECOCIO DE LA CASTRONOMiA

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UCHAS GRACIAS

El neg000 de la gastronomia ha sido posible gracias a la valiosa colaboracion .e [as personas citadas a to largo de estas paginas.

De igual manera, el dialog° con muchos otros expertos nos permiti6 esclare-cer diversos aspectos del negocio y redondear la informacion. Dado que sus nombres no aparecen en et estudio —por cuestiones de edicion— nos permiti-mos nombrarlos a continuacion.

Rafael Piqueras, chef ejecutivo de Maras; Jaime Pesaque, propietario de Ma-ta; Vanessa Siragusa, propietaria de Danica; Marco Antino, socio de Sym-

posium; Bernardo Roca-Rey, presidente de Apega; Kenji Shiroma, gerente general de Solis, Holgado & Shiroma Consulting; Maria Rosa Arrarte, gerente general de Ideas y Mas Ideas; Dario Berh, socio de Killa; Ipsos Peru; Datum; Promperu; Data Analytics; Produce; y [as municipalidades de Miraflores, San Isidro, Barranco y Surco.

xpresamos a todos nuestra profunda gratitud.