Boletín de Risk Assurance Services (RAS)El desafío 2018 para las organizaciones en VenezuelaResiliencia Organizacional N° 1 - 2018

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El conocimiento es poder... Francis Bacon

A medida que estemos mejor preparados por medio del conocimiento, mejor podremos abordar la crisis.

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El desafío 2018

No hay duda que el año 2018 será de grandes retos desde cualquier ámbito donde se quiera hacer un análisis:• Económico• Politicoy• Social.

Estasituacióndebeponerenalerta a las organizaciones que hacemos vida en el país y que afrontamos día a día este entorno retador.

Como organizaciones productivas, las empresas tendremos que hacer decisiones ágiles, coherentes y efectivas, tanto en lo estratégico como en lo operacional. Lo estratégico no deja de ser importante, sin embargo lo operacional va a ser lo más relevante, a sabiendas que el no cumplimiento de los objetivos operacionalesimpactaráenelcumplimientodelosobjetivosestratégicosydelaestrategia.Elentornoeconómicoyladinámicahiperinflacionariageneraráunaseriederiesgosoperativosnousualesparalosvenezolanos.

Enestesentido,enestedocumentoanalizaremoslosfocosprincipalesenlosqueenPwCVenezuelasugerimosquelasorganizacionesvenezolanasdebenponersuatención,bajounesquemaderesilienciaorganizacional en época de crisis, donde la resistencia y la búsqueda de oportunidades son la clave para sobrevivir hacia un mejor futuro que todos estamos esperando.

Figura N°. 1: Metodología de aplicación de resiliencia organizacional

Desde el punto de vista económicoestamosentrando en un período hiperinflacionario,peroademásconunacontraccióneconómicaquecumplesucuartoaño,unareducciónnotabledelaproducciónpetrolera, y un modelo de controles establecido, lo que hace de esta crisis venezolana algo realmente particular en la que las decisiones de las organizaciones no pueden ser las clásicas que se pudieran prever para épocas hiperinflacionarias.

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Radar de riesgos

Esconvenientequelasorganizaciones hagan un análisis paraidentificarlasáreasderiesgosylos posibles eventos que se pudieran materializar.

Esteanálisispermitirádefinircontroles preventivos y planes de acciónalmomentodeconcretarseel evento, sin embargo, también ser conscientes que pudieran presentarse eventos “cisnes negros” que no hayamosidentificadopreviamente.

Áreas de riesgo

Acontinuaciónsepresentanejemplosdeposibles eventos que pudieran materializarse porelfactorderiesgodehiperinflación.

Hemosdefinidoestosejemplostomandocomobaseunaorganizaciónpromediodemanufactura o retail, sin embargo muchos de ellos podrán aplicar para otros sectores económicos.

Adicionalmente, los ejemplos se presentan en los siguientes ámbitos:

• Finanzas y tesorería• Tecnología• Gente y estructura organizacional• Cadena de suministro• Administracióndeinventarios• Clientes y consumidores• Cumplimiento regulatorio

Figura N°. 2: Ejemplo de un radar de riesgos

Figura N°. 3: Ámbitos de riesgo. Factor Hiperinflación

La hiperinflación y los riesgos operacionales

Elfenómenodelahiperinflaciónpuedeacelerarlavelocidaddelosriesgostradicionales,yademásmodificarlas formas en las que se presentan. La mayoría de estos riesgos se presentarán en el ámbito operacional, debido a que pudieran ser afectados transacciones, procesos, sistemas, reportes, controles establecidos, entre otros.Estonosignificaquesepuedarelajarloscontrolesenelámbitoestratégico.

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Ejemplos de riesgos operacionales por ámbito

Finanzas y tesorería

Cadena de suministros e inventario

Clientes y consumidores

Cumplimiento regulatorio

TecnologíaGente y estructura organizacional

• El flujo de caja y el financiamiento pudieran ser complejos de gestionar, pudiendo afectar la liquidez y la solvencia

• Dificultad para la elaboración y seguimiento del presupuesto y sus variables

• Mayor motivación para el fraude. La identificación no oportuna impacta en el valor real. La materialidad establecida para los controles anti-fraude pudiera desactualizarse rápidamente

• Dificultad para asegurar el mantenimiento y reemplazo de activos

• Costo de seguros, dificultad para reasegurar y para garantizar el valor de recuperación

• Incertidumbre en regulaciones macroeconómicasyeconómicasengeneral

• Incertidumbre en regulaciones hacia el sector, que afecten la operatividad

• Incertidumbre en regulaciones hacia la cadena de suministro y/o proveedores que atienden a laorganización

• Obligaciónenlaadopcióndenuevos esquemas monetarios, definanciamiento,yotrosquenoseanbeneficiososparalaorganización

• Posibilidaddesancionesconmayor impacto monetario

• Limitaciones operativas como: - Recepcióndelotescon

distintos precios para un mismo producto

- Rápidafluctuacióndeprecios

• Fuerte competencia para ganar al proveedor y asegurar:

• Disponibilidad, variedad y calidad de productos

• Desempeño consistente de proveedores

• No disponibilidad de transporte y capacidad logística

• Incremento en las mermas y hurtos de inventario

• Limitaciones operativas en transacciones con clientes como:

- Gestióndeefectivo - Canales de pago - Diferencia en precios para el

mismo producto• Factores de competencia no

tradicionales resultantes de la hiperinflaciónyquebeneficiea clientes y consumidores pudieranseridentificadosporla competencia y tomar ventaja

• Políticasdébilesparalaeducaciónyorganizacióndelconsumidor pudiera originar erosióndelamarca

• Cambios en los patrones de consumo que no son identificadosoportunamente

• Reclamos y desorden público que afecte la operatividad y/o las instalaciones y los inventarios

• Rezagoenlaadopcióndenuevosesquemasdeatenciónalcliente

• Limitaciones en sistemas, tales como: cantidad de dígitos en reportes, o datos, registro de lotes de inventario, interfaces entre sistemas, etc.

• Necesidaddeadaptacióntecnológicaaregulacionessobrevenidas

• Flexibilizacióndelcontrolinterno en temas como ejemplo: gestióndeprecios,manejodeinventarios, acceso de usuarios, etc.Estodebidoaldinamismodelambiente y a la fuga de talento

• Inversiónnosuficienteparaasegurar la continuidad operativa y otros riesgos TI

• Inversiónnosuficienteparamodernizar la tecnología, deteriorando la competitividad ante un posible cambio en el entorno

• Fuga de talento principal fuente generadora de riesgos

• Dificultadparaatraer,retener, desarrollar y motivar al mejor talento, alineado con lamisión,visión,valoresyestrategia (Mantener el foco)

• Mayores exigencias de sindicatos o de empleados sobretemaseconómicos,deseguridad y de salud

• La estructura organizativa pudiera sufrir ausencia de coherencia

• Dificultadparapromoveruna cultura de riesgos y de resiliencia organizacional

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Las 5 F ¿Cuáles son los puntos más importantes donde se recomienda que la empresa venezolana ponga su atención? Es la pregunta con la que nos hemos topado en los últimos meses. PwC Venezuela ha definido cinco temas prioritarios

Definir lo que es importante para la organización y trabajar en función a ello de forma coherente y alineada. Para ello se deben definir objetivos estratégicos y operacionales, así como métricas, que giren en torno a lo importante y que evite desviar el foco hacia asuntos que no aportan a lo importante. En épocas de crisis la pérdida de foco se puede pagar caro en términos de materialización de riesgos o de pérdida de oportunidades.

Es vital que aquello que sea definido como importante (el cumplimiento de ciertas metas, el desarrollo de ciertas acciones, activos en particular, gente, nuevos productos, nueva tecnología, desarrollo de personal, etc.), sea comunicado a todos los niveles de la organización, así como que todos comprendan cuál es el aporte de cada objetivo operacional y cada objetivo estratégico.

En la crisis 2018 y en hiperinflación, los temas que se tornan importante giran principalmente sobre aspectos operativos, sin embargo la estrategia también debe ser definida, protegida, supervisada y analizada en función a los riesgos que pudieran obstaculizar su cumplimiento. El flujo de caja y el Talento Humano serán definitivamente temas prioritarios a atender durante este año.

Dado que los aspectos operativos van a ser muy importantes, se sugiere dar una amplia apertura a los colaboradores en todos los niveles, de manera que puedan identificar, comunicar y responder a riesgos, errores, fallos y casi fallos que puedan afectar los objetivos operacionales. Es conveniente crear y alimentar una base de datos de lecciones aprendidas que sea comunicada a toda la organización, y sea discutida recurrentemente, de manera de fomenter la cultura al riesgo y fortalecer la llamada primera línea de defensa en el sistema de control interno.

Por ultimo, sobre aquello que consideramos importante, se sugiere definir sistemas de protección directa y respuestas contingentes en caso que se esté viendo materializado algún riesgo. Considerar que no todos los riesgos pueden ser identificados, y que no todas las respuestas dependen directamente de la organización.

Una vez identificado qué es lo más importante para la organización, establecidos los objetivos estratégicos y operacionales relacionados a eso que llamamos lo importante, y hayamos alineado de forma coherente a todos los niveles involucrados, debemos pasar inmediatamente a la ejecución.

Siempre existirán alternativas de ejecución. Se pudiera pensar que en épocas de crisis, dada la agilidad requerida para dar respuesta a los eventos, la mejor alternativa es la que está más a la mano, o la que se va construyendo de forma espontánea o empírica a medida que ocurren los eventos. Esto es inconveniente. La agilidad no significa improvisación, en época de crisis la planificación en la ejecución se torna vital.

Cada alternativa de ejecución vendrá acompañada de riesgos inherentes que deben ser evaluados. Seamos conscientes además, que en épocas de crisis los riesgos pueden potenciarse, o pueden emerger nuevos riesgos. En este sentido, la organización podrá escoger entre aquellas alternativas que le brinde un grado razonable de seguridad en cuanto a la factibilidad de cumplimiento, y de control de los riesgos.

En épocas de crisis, la alternativa de ejecución seleccionada debería ser aquella en la que la organización sienta que tiene las capacidades necesarias para llevarla a cabo, para disminuir la probabilidad y/o impacto de los riesgos inherentes, y para poder responder de forma ágil y coherente a cualquier cambio en el ambiente que genere nuevos riesgos.

En este sentido, es vital que la organización sea consciente de sus fortalezas: ¿en qué soy bueno?, ¿en qué tengo mejores experiencias?, ¿dónde tengo a los mejores equipos y a los colaboradores más aptos para cada nivel de ejecución?, ¿dónde tengo la mejor capacidad de resistencia y de adaptación que permita hacer cambios de forma ágil y sin traumas?, ¿en qué aspecto he sido más confiable?, ¿en cuál alternativa pudiera contar con los mejores aliados, y cuál es la posición de estos aliados frente a la crisis?, ¿en qué aspecto tengo la mejor confianza de mis stakeholders?, ¿en cuál aspecto puedo ser capaz de generar y obtener los productos, información y resultados más relevantes para mis stakeholders?.

Esas preguntas nos permitirán identificar en cuál alternativa de ejecución podremos tener mayores fortalezas, mitigando los riesgos inherentes y abriendo la brecha con nuestro apetito de riesgo. Esto permitirá dedicar toda nuestra energía para atender los riesgos propios que se generan por la crisis, así como para buscar nuevas oportunidades que aprovechar.

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Como organizaciones, uno de los principales temas a reconocer es la enorme presión que pesa sobre nuestros colaboradores, y que puede ser intensificada aún más con la crisis hiperinflacionaria.

Competencia feroz por el talento que queda en el país, dificultad para la negociación de ofertas laborales competitivas, desmotivación, falta de foco y falta de compromiso son aspectos con los que podremos estar lidiando en el 2018. Adicionalmente, la pérdida de talento humano puede traer consecuencias negativas en la coherencia necesaria para la implementación de acciones, y en el conocimiento acumulado de la organización. Bajo este escenario, es necesario identificar motivadores y ventajas competitivas que podamos gestionar como organizaciones para nuestros colaboradores, partiendo de la premisa de que la remuneración es esencial, pero que también pudiera existir una amplia gama de acciones que puedan contribuir a bajar la presión.

Las acciones a emprender serán particulares de cada organización, sin embargo es recomendable que las acciones sean hechas lo más a la medida posible. Cada persona tiene sus propias necesidades, y parte del salario emocional es el conocer y acompañar a nuestro talento humano para contribuir a solventar esas necesidades particulares. Esta es una ventaja competitiva que muy dificilmente el colaborador podrá observar en otra posible oferta.

Si bien no todas las organizaciones podrán hacer esto con todo su personal, pudiera identificar aquelos colaboradores clave y/o esenciales, y plantear esquemas de retención al menos temporal, que permitan hacer una transición más ordenada y conveniente para ambas partes. Sindicatos o colaboradores en general van a tener cada vez exigencias mayores en cuanto a temas de transporte, salud, seguridad y alimentación. Para estas cuatro áreas básicas, que antes pudiéramos haber dado por descontado, hoy en día es recomendable hacer seguimiento contínuo y que nos adelantemos a decisiones antes que sea un requerimiento urgente de nuestro personal. Finalmente, se sugiere hacer un análisis a nuestra estructura organizacional y a nuestros procesos, de manera de identificar oportunidades de eficiencia, desagregación de dependencias de cargos específicos, flexibilización de los perfiles requeridos y oportunidades de automatización. Considerar que el sistema de control interno debe sufrir lo menos posible ante la posibilidad de fuga de talento.

Con la hiperinflación, la gestión del flujo de caja pasa a ser uno de los factores más relevantes para resistir la crisis. Un error en la planificación del flujo de caja o el descalce significativo sumado a la creciente necesidad de financiamiento proveniente de un sistema financiero con limitaciones en su oferta, puede causar rápidamente un evento de iliquidez o de insolvencia con graves consecuencias.

En este sentido, a continuación se presentan algunas recomendaciones para gestionar el flujo de caja desde los siguientes puntos de vista: • Decisiones estratégicas: Repensar y adaptar los aspectos básicos de la gestión del flujo de caja (aumentar ingresos, acelerar ingresos,

disminuir salidas, demorar salidas). Una vez tenga liquidez, utilizarlo. Pensar en la mejor reserva que pueda tener para posibles eventos. Utilizar más de una metodología para la validación de la proyección del flujo de caja y de las necesidades. Rediseñar los contratos para incluir cláusulas de protección anti-inflacionarias. Destinar una porción de la liquidez para invertir en acciones que permitan aumentar y acelerar los ingresos (inversiones a corto plazo con alto rendimiento, gestión de cobranzas, etc).

• Operación: Conocer día a día la viabilidad de cumplir con la planificación, por ejemplo, conocer la capacidad de endeudamiento y la capacidad con la que nos puede atender el sistema financiero. Buscar alternativas de financiamiento distintas a los bancos. Planificar la conveniencia de adquirir inventario de lenta rotación. Conocer y utilizar la inflación interna de la organización. Establecer niveles de alerta temprana (movibles en el tiempo) y planes de contingencia. La comunicación a la Dirección debe ser constante y relevante. El seguimiento y la respuesta de la Dirección debe ser continua.

Pesealasituaciónactualdelpaís,lasorganizacionesquehacemosvidaacádeseamosyluchamosporunmejorfuturo.Nuestro reto es el de resistir la crisis, aprovechar posibles oportunidades que se abren en la crisis, y pensar en el futuro con optimismo y con planes concretos.

Fueradenuestrasfronteras,seviveunaprofundatransformaciónenelmodelodenegociodetodoslossectores:financieros,retail,telecomunicaciones,consumoymanufactura,entretenimiento,etc.Estatransformaciónestásiendoimpulsadaensumayoríaporaspectostecnológicos,talescomolainteligenciaartificial,elinternetdelascosas,larobótica,losdrones,laimpresión3D,elblockchain,lasfintech,entreotras.Algunosdeestosaspectosseincorporanenlosprocesosylostransforman, y otros, tales como las Fintech, vienen a competir con los negocios tradicionales, quienes se ven altamente exigidos.

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Ladificultadparalaadquisicióndedivisas,lafugadetalento,yladecisióndealgunasorganizacionesencuantoaquelainversioneninnovaciónyentecnologíanoseencuentrecomoprioridadestratégica,haocasionadounrezagotecnológicoyenalgunoscasosunadesinversiónentemasdesdesistemasdeinformación,arquitecturatecnológica,automatizacióndeprocesos,yotros,hastalainnovaciónenproductos,servicios,procesos,atenciónalcliente,yotros.Estasituación,generariesgos de alto impacto para el futuro de nuestras organizaciones.

Pensemosporunmomentoquelacrisisdecanteenunaaperturademercado,inclusoparcialenalgunossectores,yquelleguenacompetiralpaísotrasorganizacionesconuncaminorecorridoenlamodernizacióndesusprocesosysutecnología.Definitivamente,estopudierasignificarunriesgomuyaltoparaaquellasorganizacionesrezagadas.

Enestesentido,esrecomendablequelasorganizacionesquehacemosvidaenelpaísnosmantengamosvigilantesdeloscambiosqueestánocurriendoenestosámbitos,yqueincluyamosennuestraestrategiaesfuerzosmínimosperosuficientesdeactualizacióntecnológica,posiblesasociacionesestratégicasconempresasdeconsultoríaydetecnología,posibletercerizacióndeprocesosquerequieranaltodesempeñotecnológico,yvisualizacióndelosplanesdeaccióninmediatosaaplicar en caso de una eventual apertura o de tener la oportunidad de hacer inversiones extraordinarias.

Tal como podemos observar en la Figura N° 4, el análisis de la organización sobre las 5F producirá una serie de decisiones que serán expresadas en objetivos estratégicos, que a su vez decantarán en objetivos operacionales. Para cada objetivo (estratégico u operacional), sepresentaunaseriederiesgosquepudieraimpactarsobresucumplimiento,yquedebeconsiderarlaorganizaciónpormediodeinstrumentoscomomapasderiesgo,radarderiesgo,operfilesderiesgo(establecidosenlaúltimaactualizacióndelestándarCOSOERMde2017).

El2018seráunañomuydinámicodesdeelpuntodevistapolitico,económicoysocial,porloquelosriesgosqueidentificamoshoyendíapuedensermodificadosconstantemente.Elcontarconundiagramageneralcomoelacápresentadofacilitarálagestióncontinua,latomadedecisionesylaproteccióndelaorganizaciónenlabúsquedadesuperarlacrisis.Adicionalmente, el conocer el apetito de riesgo de manera formal, y el fomentar una cultura de resiliencia organizacional, puedeayudaralaorganización,nosoloasobrevivir,sinoaaprovecharlasposiblesoportunidadesquepudieranpresentarsedurante la crisis.

Implementando las 5F

Figura N° 4: Modelo de implementación de las 5F

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