Boletín de noviembre

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    10-Jul-2015
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  • Coaching

    www.coach i ngmagaz i n e . n e t

    Magazine

    D E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A L

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    al N 10 - 8,00

    Coaching EmpresarialEl ABC del Coaching de Equipo

    Qu es y cmo hacer que funcione.

    LeonardoWolk

    Entrevista

    Palabra, cuerpo y emocin se amalgaman en la prctica a travsdel coaching psicodramtico

    LeonardoWolk

    Entrevista

    Palabra, cuerpo y emocin se amalgaman en la prctica a travsdel coaching psicodramticoEl lenguaje, por su carcter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita disear futuro

    DossierPreguntas provocadoras en el

    Coaching Ejecutivo Como vemos la posibilidad de

    conseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mente

    del coachee

    Coaching EjecutivoRadiografa del Coaching Ejecutivo qu tipo de empresas contratancoaching?, cmo lo contratan?,para qu se contrata coaching?,

    PerspectivasCoaching al volanteCmo nos podemos comportaral volante para prevenir accidentesde trfico utilizando el coaching?

  • Queridos amigos:

    La evolucin de estos ltimos meses y la situacin actual nos hacensin duda llegar todos a la misma conclusin: Podemos decir que nosencontramos actualmente en la primavera del Coaching en todo el

    mundo latino.

    La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-dos los rincones. Esta apreciacin ha de tratarse desde dos puntos de vista: el irni-co y el positivo.

    Desde el punto de vista irnico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce esoro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.Sea est una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos quequieren aprender la tcnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemosa este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello comosiempre, confo en que contis con estas, vuestras pginas.

    Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de sta primavera del coa-ching: El crecimiento del inters real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento dela autoregulacin y de la mayor exigencia de homologacin de las nuevas escuelas yde los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesariasfiguras como los coaches de supervisin, etc.

    Desde nuestra publicacin y en este nmero podis tener noticias de nuevos proyec-tos de formacin de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, as como delestudio sobre los coaches profesionales en Espaa y su mercado, que puede servir deindicador para el resto de mercados hisapano-americanos.

    Esperando que este nmero sea de gran inters para todos,

    Muchas gracias y mucho xito.

    DIRECTORJos Da Cunha

    [email protected]

    REDACTOR JEFEPablo lvarez Lillo

    [email protected]

    COLABORADORESJaime Bacs, Luis Picazo, Jorge Salinas,Emilio Arsuaga y Marta Capelln, Philip

    Potdevin, Toms lvarez, TeresaBenedetti, J.L.Menendez, Rubn Turienzo

    nel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),

    AECOP (Carlos H. de las Cuevas)

    PUBLICIDAD

    Marketing y Publicidad: Jess Artacho Durn

    E-mail:[email protected]

    + 34 91 445 71 04

    MAQUETACIONStudio TSP

    PREPRESSGrupo TSP / AG

    IMPRESIONSprint

    COACHING MAGAZINEes editado por:

    Tele Satlite Publicaciones Espaa, S.L.

    C/ Vallehermoso, 32 28015 MADRID.

    Tel.: 91 445 19 50.Fax: 91 445 06 21.

    E-mail: [email protected]

    Deposito Legal M-42004-2005

    La Direccin no se hace responsable delos textos, ilustraciones, dibujos y fotospublicadas cuya nica responsabilidad

    ser de sus autores. Derechos dereproduccin (textos y fotos) reservados

    para todos los pases.

    Coaching [ 3 ]

    EDITORIAL

    Coachingmagazine

    Pablo lvarez LilloRedactor Jefe

    magazine

    Q

    Floreciendo

  • ActualidadEventos de Coaching.Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugarde forma destacada en nuestros das y en nuestras re-as.

    Coaching EmpresarialRadiografa del Coaching Ejecutivo en Espaa Prefieren las empresas contratar a coaches hombres oa mujeres?, snior o junior?, con cunta experien-cia?, qu tipo de empresas contratan coaching?, c-mo lo contratan?, para qu se contrata coaching?, quduracin tienen los procesos?, cul es el volumen y elvalor de este mercado?, cul su evolucin?.....

    Coaching EjecutivoEl ABC del Coaching de Equipo Qu es y cmo hacer que funcione. Un artculo paracoaches que deseen expandir su portafolio de inter-venciones en las organizaciones. El tema de coachingde equipo se convierte en algo extico reservado pa-ra unos cuantos iniciados. Una de las preguntas querecibo con mayor frecuencia de colegas y coaches enformacin es: Qu es exactamente el coaching deequipo y cmo se realiza?

    SUMARIO

    [ 4 ] Coachingmagazine

    SUMARIO - N10

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    09

    C o n t e

    En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-der generador y transformador del lenguaje y digo queel lenguaje no slo nos permite hablar "acerca de lascosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-sas sucedan". El lenguaje, por su carcter generativoy transformador, crea realidades y nos posibilita disearfuturo.

    LeonardoWolk34

    Entrevista

    24

  • Alma de CoachModelos Mentales La construccin del modelo mental de un sujeto comienzaen los primeros meses de vida. El psiquismo humanose estructura fundamentalmente en base al lenguaje.An antes de nacer, un beb humano "es dicho" por elotro, se habla de l como si ya existiera en el mundo,cuando por el momento, su presencia slo habita la fan-tasa de sus padres. Estos ya desean para l todas lasvirtudes que su imaginacin y los propios valores e ide-ales puedan proveer.

    PerspectivasNo news, Good news?Estaba preocupado. Una compaera y amiga haba idohace dos das a reunirse con un cliente muy importan-te de una embajada europea y aun no tena noticiasdel resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-tante tranquila as que decid conceder algn tiempo ala espera y seguir con mis tareas diarias. Comentandomi intranquilidad con un compaero de Sevilla, me re-cord la famosa cita anglosajona "No news, good news".

    PerspectivasCoaching al volante Slo es necesario endurecer el carnet por punto parareducir los accidentes de trfico? Cmo nos podemoscomportar al volante para prevenir accidentes de trfi-co utilizando el coaching? Es decir, cundo vamos aasumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin

    SUMARIO

    Coaching [ 5 ] magazine

    dejar que nos impongan ms reglas que el propio sen-tido comn?

    Columna de Opinin AECOPEl directivo felizAl empezar esta pequea nota he dudado entre titularlacomo aparece, o utilizando los signos de interroga-cin: Es feliz el directivo? Se plantee de una u otraforma, a quin importa este asunto que es tan perso-nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-tin de las empresas? Estamos seguros de esa irrele-vancia?

    Columna de Opinin ASESCOLa cocina del Coaching Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de lasultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-te del queso de Idiazabal permanece en el paladar unavez degustado el plato.Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-talmente lcito. Se mezcla en la cocina, en la qumica,y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre losresultados habra mucho que decir.

    Agenda y EventosLos eventos ms relevantes del mundo delcoaching y su entorno.

    24

    43

    4149

    48

    50

    Como vemos la posibilidad de conseguir que seencienda una chispa iluminadora en la mente delcoachee depende de disponer de un procesoindagatorio que vaya presentando tales pregun-

    tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriranunca adentrarse l solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-de ver.

    Preguntas provocadoras

    26Dossier

    n i d o S

    ...?

  • En cuanto al programa, puedeafirmarse que sera difcil hacer-lo ms atractivo. La combina-cin de mesas redondas, talleres de di-versos contenidos y herramientas paracoaches y, especialmente, las interven-ciones de figuras tan renombradas co-mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAELECHEVARRA, garantizan un muy al-to nivel de estas jornadas.

    La Junta Directiva de ICF Espaa: Vi-viane Launer (Presidente), Vicens Oli-v (Vicepresidente), Silvia Guarnieri(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-ro), junto a los dems socios, les invi-ta a participar en este atractivo progra-ma tanto por las temticas que van atratarse, como por los ponentes que in-tervendrn a lo largo de sus dos dasde duracin.

    Estas jornadas brindan una excelenteposibilidad para intercambiar las me-

    jores prcticas profesionales de coa-ching y aumentar su networking. Espe-ramos estas jornadas reafirmen la Pa-sin por el Coaching.

    Estamos convencidos de que estas jor-nadas apasionarn a quienes tengan elprivilegio de asistir a ellas.

    Informacin e inscripciones en:www.jornadascoaching.com

    Socios ICF Espaa: 600 No Socios : 685

    NOTICIAS

    [ 6 ] Coachingmagazine

    Un ao ms el captulo espaol de la Internacio-nal Coach Federation convoca a especialistas, yen general profesionales e interesados en los re-cursos humanos, a debatir, compartir experienciasy ponerse al da en esa disciplina cada vez con ma-yor desarrollo en nuestro pas que es el coaching.Un desarrollo que, en opinin de ICF Espaa, jus-tifica la declaracin de principios de su lema ins-pirador: pasin profesional por el coaching.

    PROFESIN Y PASIN IV Jornadas Profesionales de Coaching

    organizadas por la ICF

  • Participan y patrocinan:

    XI PROMOCIN CURSO 2007-2008El Consejo General del Notariado

    concede Becas para la realizacin del Mster.

    Coorganizan:

    Jorge Juan, 30, 6 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 [email protected] www.mdte.net

    Colaboran:

    "Me form con los mejores"Algo que no todo el mundo puede decir

    MSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LASTELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUAL

    IEB, Lder en Formacin Financiera, ofrece con la participacindirecta de las compaas ms importantes del sector, el primery ms completo Mster de la especialidad.

    ConsejoGeneraldel Notariado

  • NOTICIAS

    [ 8 ] Coachingmagazine

    Ser lder es una de los objetivos de muchos de losejecutivos de las empresas espaolas. Por este mo-tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) yel IEDE organizan el curso de postgrado "Coachingpara el Liderazgo Empresarial, en colaboracincon Lider-haz-go!, espacio de experimentacin decoaching que aporta una propuesta de valor mseficaz: aprender haciendo.

    El objetivo de este curso de postgrado es que losque participen vivan actividades, juegos, discusio-nes y debates, en compaa de otras personas in-teresadas en aprender a impactar en sus equipospara que stos consigan un mayor desarrollo y susmejores resultados. Est enfocado a directivos y em-

    presarios para quienes aprender es una responsa-bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers-pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.

    Una vez finalizado este programa, los participan-tes estarn capacitados para utilizar las herramien-tas del Coaching en la gestin de personas y equi-pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro-fesionales dentro y fuera de la empresa.

    Este programa est reconocido por AECOP (Aso-ciacin Espaola de Coaching y Consultora de Pro-cesos) para la acreditacin como Coach Profesio-nal. El curso tiene una duracin de 210 horas y

    comenzar en noviembre de 2007, con dedicacinparcial, compatible con actividad profesional. Elhorario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho-ras y se celebra en el Campus Madrid. El precioes de 9.000 euros y los materiales estn incluidosen la matrcula.

    Objetivos del programa: Metodologa y EvaluacinReuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi-viduales y grupales, simulacin y discusin de ca-sos y planificacin del uso de las herramientas tra-bajadas en el mbito de trabajo diario. Ejerciciosde reflexin y prctica a travs de correo electr-nico. Dinmicas al aire libre. Adems de un pro-ceso de evaluacin continua, habr un examen alfinalizar el programa.

    Elementos diferenciadores del programa: Se garantizan prcticas una vez finalizado el pro-

    grama. Es un curso superior universitario dedicado ex-clusivamente al Coaching empresarial. Toda la teora se entrega en soporte digital y du-rante las horas de clase las prcticas suponen unalto porcentaje del tiempo. nico programa cuyo plan de estudios y meto-dologa ha sido elaborado con la colaboracin deLider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-cios son miembros de la ICF.El aprendizaje est basado en la experiencia. Laslecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-ceptos, realizar ejercicios y dinmicas, reflexionaren grupo, planificar, coordinacin de acciones yvaloracin.

    Actividades que se realizarn en las horas lectivas Jornadas de integracin de equipos. Audiencias pblicas. Sesiones de coaching triangulado. Actividades prcticas de situaciones profesiona-les. Sesiones de prctica de Coaching.

    Actividades fuera del aula Grupo de estudio: 4 5 personas coordinadaspor un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-tos. Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario devarias personas del entorno de trabajo o amistaddel participante, con un fuerte compromiso de per-manencia con las que ste replicar sus conoci-mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-te 2 horas. Sesiones individuales de coaching: Cada parti-cipante recibir 4 sesiones de coaching individualde un coach profesional. Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-sa ndole en forma individual que enviar a su co-ach-supervisor por e-mail.

    IEDE y UEM arganizan curso de postgrado Coaching para el Liderazgo Empresarial

    Leonardo Wolk estar de vi-sita en nuestro pas dondedar una serie de eventos ynos hablar de su segundolibro. El arte de soplar bra-sas ser una obra de consul-ta permanente para los co-aches, los estudiantes de es-ta disciplina, gerentes y es-pecialistas en desarrolloorganizacional y quienestrabajan con grupos.Consta de dos partes: la pri-mera presenta importantescontribuciones tericas ymetodolgicas a la prcticadel coaching.La segunda parte incluyemltiples y variados ejerci-cios, actividades y prcticasque Wolk seleccion basn-dose en su reconocida tra-yectoria como coach, for-mador de coaches, psicote-rapeuta y psicodramatista.En su habitual estilo de co-municacin fluida con ellector, Leonardo Wolk in-tercala en su libro relatostradicionales y ejemplos desu experiencia, enrique-ciendo as sus aportes con-ceptuales, metodolgicosy prcticos.

    Visita de Leonardo Wolk a Espaa

    NNuevo estudio deJavier Fernndez AguadoJavier Fernndez Aguado, pensador y speaker espa-ol, reconocido como uno de los mayores expertosen Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-delo Antropomrfico.

    El pensador espaol aborda el estudio de las organi-zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-do, aplica a las organizaciones las mismas experien-cias por las que las personas transitan. En esta oca-sin, propone que, al igual que el hombre, las organi-zaciones, a lo largo de su existencia, sufrenenfermedades.Las personas y las empresas padecen diferentes do-lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe adiferentes motivos que es fundamental conocer paraofrecer terapias adecuadas. Los nios, por ejemplo, suelen padecer carencia decalcio y vitaminas cuando la alimentacin es incorrec-ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jvenes.Fernndez Aguado diagnostica estas dos situaciones,por ejemplo, cuando se produce falta de capitalizaciny/o insuficiente formacin, factores clave para un ade-cuado desarrollo empresarial.El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,que se manifiestan en diferente magnitud dependien-do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-cuentran las dolencias fsicas; en segundo, las psico-lgicas; y, por ltimo, las psiquitricas. Tal y como ocu-rre en las personas, las psicolgicas y las psiquitri-cas se dan ms frecuentemente en la madurez ya quela ilusin inicial de comenzar a vivir y de descubrir elfuncionamiento del mundo disminuyen habitualmentelos riesgos de padecer depresin.

    As, el autor va distinguiendo entre los morbos de lajuventud, los de la adolescencia, los de la madures ylos de la vejez en las empresas. Fernndez Aguado, en una profunda reflexin, nos ha-bla del Alma de las Organizaciones, recordando laimportancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabara enel camposanto. De igual modo a como un cuerpo sinalma se pudre.

    Aunque todava tendremos que esperar a la prximapublicacin con las pautas a seguir para solucionar ca-da una de las patologas organizativas detectadas, elautor nos adelanta que ante estos problemas no sir-ve la pasividad: el vacilante, aunque sea aplaudidopor algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-zado con desprecio. nicamente los audaces, nue-vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbradospor los brazos del destino al cielo de los hroes.El pensador espaol prepara en la actualidad, junto conFrancisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario conlas enfermedades ms comunes y los remedios quedeben aplicarse para solucionarlas.

  • Jaime Bacs Gmez, socio direc-tor de Coaching de Ventas; LuisPicazo Martnez, consultor deRRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-vasqs, consultor de comunicacin,todos ellos coaches ejecutivos y miem-bros de I.C.F., han colaborado en ela-borar este estudio que presentaron enlas III jornadas Profesionales de Coa-

    ching de ICF celebradas el pasado mesde diciembre en el instituto de empresay que cubrimos en nuestro nmero 8(enero-febrero) de Coaching Magazi-ne.

    Hoy hemos de agradecer que compar-tan dicho estudio con nosotros y nues-tros lectores, para conocer un poco mssobre el perfil del coach profesional en

    Espaa y lo que las empresas buscan.

    Esto puede dar una orientacin, no s-lo a los profesionales del Coaching enla piel de toro, si no a tdos los del mun-do latino que comparten con nosotrosesta publicacin, ya que pueden darsetendencias de comportamiento simi-lares en sus mercados.

    Para ser justos hemos de decir que es-te informe, y por su importancia, sirvede base para aparecer en otras publi-caciones como Human Kapital.

    MS SOBRE COACHING:

    Hoy en da aparecen en muchas revis-tas cada vez ms artculos de coaching.Esto no ha hecho ms que empezar y

    COACHING EMPRESARIAL

    Coaching [ 9 ] magazine

    Prefieren las empresas contratar a coaches hom-bres o a mujeres?, snior o junior?, con cuntaexperiencia?, qu tipo de empresas contratan co-aching?, cmo lo contratan?, para qu se contratacoaching?, qu duracin tienen los procesos?,cul es el volumen y el valor de este mercado?,cul su evolucin?.....

    EMCE06

    Por varios autoresLos interesados pueden acceder a la encuesta completa

    en www.icf-es.com. Autores EMCE 06: Jaime Bacs, Luis Picazo, Jorge Salinas,

    Emilio Arsuaga y Marta Capelln.

    La 1 radiografa delCoaching Ejecutivo en

    Espaa

    El perfil de los Coaches

  • por desgracia no siempre estn trata-dos por expertos. Todava hoy existealguna confusin acerca de lo que es,para qu sirve y cmo se practica.

    En nuestro compromiso como coachesdesde estas pginas tratamos de ponernuestro granito de arena en hacer lle-gar el coaching sin confusin cada veza ms gente.

    Hoy que disponemos de los resultadosde la 1 Encuesta de Mercado del Co-aching Ejecutivo en Espaa(E.M.C.E.06), que constituyen una ra-diografa ntida de la profesin en nues-tro pas cubriendo las siguientes reas:

    - Demografa y formacin. - La profesin de coaching. - Caractersticas del proceso de coa-ching.- Contratacin del servicio y - Valoracin del mercado.

    El proyecto naci en la primavera de

    2006 con el apoyo de la ICF (Interna-cional Coach Federation), que es la ma-yor federacin mundial de coachingcon ms de 10.000 miembros y pre-sencia en 80 pases. Su misin princi-pal es contribuir para que la profesinde coaching sea ejercida con transpa-rencia, tica y altos estndares de cali-dad. La delegacin espaola de la ICFse fund en enero de 2004.

    La encuesta se dirigi, exclusivamen-te, a los coaches establecidos en nues-tro pas y los resultados representan alos que han contestado. Consideramosque el nmero de respuestas vlidas es

    suficientemente representativo del co-lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-gn las preguntas).

    Las respuestas se refieren al ao 2005(ltimo ao completo), pero incluyenestimaciones de resultados para 2006en las preguntas referidas a volumen yvalor de mercado. Por realizarse la en-cuesta en el pasado mes de octubre,opinamos que esas estimaciones tienenun elevado nivel de fiabilidad.

    Para este artculo hemos escogido ungran nmero de las respuestas que com-

    ponen la encuesta completa*, aunquehemos reducido la amplitud de los da-tos que recoge cada pregunta y expo-nemos slo los ms relevantes.

    PARA QU ME INTERESA?

    Si miras lo que ya ha sucedido en lospases que llevan ms de quince aosutilizando el coaching como una he-rramienta de desarrollo profesional,podrs hacerte una idea de lo que seavecina. Es preferible que aceptes, deuna vez, que las probabilidades de que,durante los prximos diez aos no es-

    ts involucrado como coach, coacheeo contratante/suministrador de servi-cios de coaching, son prcticamentenulas.

    CMO SON LOS COACHES?

    De las respuestas recibidas la mayorason hombres (63%), aunque observa-mos un porcentaje creciente de muje-res accediendo a la profesin, lo quehace prever cambios rpidos en los pr-ximos aos. En el caso de que la con-tratacin del servicio la realice el m-ximo responsable (Presidente,Consejero Delegado, etc.) de la orga-nizacin, el porcentaje de hombres au-menta al 86%.

    El 62% tiene entre 31-49 aos y el 30%ms de 50 aos. La edad no se encuentraafectada por ninguno de los filtros quese han aplicado. Es curioso que, en con-tra de opiniones que se oyen, la edadno parece ser significativa a la hora decontratar los servicios de coaching.

    El 79% tiene nacionalidad espaola yun 15% europea.El 51% reside en Madrid y un 25% enBarcelona. Ejercen su actividad profe-sional en esas comunidades en por-centajes similares, 45% y 27%.Un 37% dispone de formacin en psi-cologa/sociologa/pedagoga y un 23% en ciencias/medicina/ingeniera.

    El 86% considera imprescindible laformacin especfica en coaching y un12% conveniente.

    El 52% han cursado programas de for-macin homologados por I.C.F. Sea-

    COACHING EMPRESARIAL

    [ 10 ] Coachingmagazine

    La edad de los Coaches

    De donde provienen los Coaches?

  • lan la Supervisin y la P.N.L. como lasdos reas preferentes para su posteriordesarrollo.

    CMO ES LA PROFESIN?

    Decamos que es una profesin jovenen Espaa, ya que el 56% lleva ejer-ciendo entre 1-5 aos y slo el 21% msde 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-go, la experiencia s es un requerimientoms relevante cuando la contratacinde coaches ejecutivos es realizada porel departamento de RRHH o por el m-ximo responsable. As, en el primer ca-so el 48% de los contratados tiene msde 5 aos de experiencia, frente al 60%en el segundo supuesto.

    El 85% ejerce en Espaa y un 7% enotros pases europeos.

    El 100% pueden ejercer en castellano,un (sorprendente) 53% en ingls, un25% en cataln, y un porcentaje simi-lar en francs.

    El 93 % ofrece otros servicios, ademsde coaching. Los principales son For-macin (66%), Desarrollo Profesional(57%), Liderazgo (51%), Consultorade RRHH (44%), etc.

    El 91% ejerce coaching individual, 51%coaching de equipo y el 40% coachingde vida. Un 80% ejerce como coaches externos,slo un 3% como internos (dentro desu empresa) y un (tambin sorpren-dente) 17% en ambos mbitos simul-tneamente.El grado de conocimiento de las aso-

    ciaciones de coaching es del 76% paraICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Losporcentajes de pertenencia son res-pectivamente: 45, 19 y 15.

    Al 54% se le presentan a veces dile-mas ticos y al 5% con frecuencia. Es-te elevado porcentaje tal vez se deba altambin elevado nivel de conscienciade los coaches, sensibilizados a travsde los programas formativos, que tra-tan de establecer los lmites de la pro-fesin y los cdigos ticos para preser-varla. Tambin podra avalar estahiptesis el elevado inters en la Su-pervisin que vimos anteriormente.

    CMO SON LOS PROCESOS?

    Un 68% de los coaches realizan siem-pre un contrato de coaching (estoes un acuerdo verbal o escrito de las re-glas del juego y de los resultados espe-rados) con su coachee (aparte del con-

    tractual con su empresa) y un 24% aveces.

    El 36% de los procesos dura entre 10-12 horas, el 13% entre 13-16 horas y

    un 31% de ellos ms de 16 horas. Nosllama la atencin que la distribucinno tenga forma de campana de Gauss.Tambin que un 10% de los procesosdure menos de 3 horas (entregas deinformes de feedback 360?). Sin em-bargo, si la contratacin se realiza porel mximo responsable de la organi-zacin o las sesiones son de duracinde 120 minutos, el proceso tiene unaduracin superior a las 16 h. sealadas.

    La duracin de los procesos medida ensesiones presenta dos picos; el 35% en-tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.A resear un 12% con ms de 16 se-siones.

    La duracin de los procesos en mesess presenta forma de campana con elvrtice del 54% para el tramo 4-6 me-ses, flanqueado por un 18% a amboslados, 0-3 y 7-9 meses.Los coachees (la muestra representa-da es de 2.602) son directivos y cuadrosmedios en un 47%, un 23% son altosdirectivos (directores generales y susreportes directos) y un 15% otros ni-veles inferiores (no jefes). Llama laatencin otro 15% de profesionales porcuenta propia.

    Las herramientas que ms utilizan loscoaches son el feedback 360 (69%) yel MBTI (25%).

    El tiempo que dedican los coaches a

    preparacin y revisin de la sesin esde 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos(29%) y 41-60 minutos (22%).

    Existe un 5% de abandonos (inte-

    COACHING EMPRESARIAL

    Coaching [ 11 ] magazine

    Nacionalidad

    Idioma de trabajo

  • rrupciones del proceso) (128 coache-es sobre la muestra de 2.602) en losprocesos de coaching.

    Los objetivos de coaching que los coa-chees trabajan principalmente son: ges-tionar a mi equipo (76% bastante fre-cuente), relaciones interpersonales(74% dem), gestin del cambio (52%dem), equilibrio vida profesional / fa-milia y rediseo de carrera (ambos 41%dem).

    El coach, al finalizar el proceso, entre-ga siempre un informe en el 60% delos casos. De esos 60 puntos porcen-tuales, 19 puntos slo al coachee, 5slo a la empresa y 36 a ambos (conel consentimiento del coachee). El res-tante 40% de coaches no entrega nun-ca informe.

    Los clientes requieren que los coachesque contratan tengan experiencia encoaching (65%), experiencia en elobjetivo de coaching (45%), forma-cin especfica en coaching (41%) yun 33% requiere aporte de referen-cias de otros clientes.

    Los coachees indican que los benefi-cios adicionales (beneficios secun-darios, no incluidos como objetivos decoaching) que les reportan sus proce-sos de coaching son el incremento desu: autoconciencia (60% siempre y

    32% frecuente-mente), com-promiso (48 y37, respectiva-mente), auto-confianza (43 y52) y proactivi-dad (41 y 52).

    QUINES CONTRATAN?

    Las organizaciones (empresas e ins-tituciones) contratantes han sido 127

    (muestra representada) y los profe-sionales por cuenta propia 316 (dem).

    El 36% de las organizaciones tena me-nos de 100 em-pleados, el 34%entre 101-1.000y el 28% ms de1.001.

    El 44% de las or-ganizacionespertenecan alsector servi-cios, el 37% alindustrial y el15% organis-mos e instituciones.

    El promedio del nmero de empresasen las que ha prestado sus servicios ca-da coach es 5,4 empresas en 2005. Elpromedio estimado para 2006 es 8,8.Un 63% de incremento.

    El 59% de los coaches contestan quenunca han pasado por procesos deseleccin para su ejercicio profesional,un 36% a veces y slo un 6% fre-cuentemente.Los coaches facturan sus servicios decoaching por sesiones en un 49%,

    por procesos completos un 37% y s-lo el 14% por horas.

    CUL ES LA VALORACIN

    DE ESTE MERCADO?

    El promedio de coachees por cada co-ach en 2005 ha sido 12. La estimacinpara 2006 es 17. Un incremento del42%.

    La media de sesiones por coach en 2005es 146 y la estimacin para 2006 es 197.Un incremento del 35%.

    En 2005 las sesiones se han realizado

    COACHING EMPRESARIAL

    [ 12 ] Coachingmagazine

    Carreras

    Formacin

    Tipo de Coaching practicado

    Modalidad de sesin

  • en modalidad presencial en un 85%,telefnicas 11%, email 3% y vide-oconferencia 1%. Los porcentajes es-timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-pectivamente. Es decir, se mantiene lapreferencia presencial pero crecenmoderadamente las otras.

    La distribucin de las respuestas refe-ridas a la duracin de las sesiones decoaching tiene forma de campana consu vrtice en 90 minutos (46%), flan-

    queado por 60 minutos (30%) y 120minutos (16%).

    La tarifa promedio para una sesin decoaching es de 241 ?, pero inmediata-mente hay que decir que este dato nodebe ser ni siquiera una referencia, yaque el precio viene fundamentalmen-te condicionado por el valor aadidoque el servicio da al contratante. De he-cho, la dispersin de respuestas ha si-

    do elevada. De nuevo se impone la pru-dencia en la consideracin de estos da-tos; es decir, no cabe tomarlos comonorma o criterio, sino como experien-cia de otros profesionales. Interesanteresear que si la contratacin se pro-duce por el mximo responsable, elpromedio de precio por sesin es de379 ?, y si las sesiones que se realizanduran 120 minutos, entonces el preciode sesin asciende a 520 ?.

    La factura-cin pro-medio porcoach en2005 fue de34.000 ? (elvalor totaldel merca-do reporta-do por lamuestra esde1.392.000

    ?) y la estimada para 2006 asciende a55.000 ? (2.095.000 ?, dem). Un 62%de incremento.

    DNDE ESTAMOS? DNDE VAMOS?

    Hasta aqu hemos ofrecido los datosque resultan de las respuestas recibi-das.A continuacin te ofrecemos nuestras

    opiniones y estimaciones,construidas en base a losresultados de esta encues-ta, ms nuestro conoci-miento y experiencia per-sonal del mercado.

    Estimamos que en 2006existe una poblacin deunos 350 coaches de los

    que slo 150 estn activos y que el cre-cimiento del mercado 06/05 es delorden 50-60%.Tambin, que el volumen del merca-do real podra equivaler a entre 2 y 4veces los resultados recogidos en estaencuesta, lo que significara unas ven-tas de 4,2 8,4 millones de ?. Esto su-pone 6,3 millones de media.

    Esta es la primera, y la nica por el mo-mento, fotografa del mercado de co-aching ejecutivo en Espaa. Por tanto,es arriesgado predecir el futuro. Noobstante, tomando en consideracin laevolucin experimentada en otros mer-cados que se han desarrollado antesque el nuestro, como por ejemplo elde EEUU, podramos aventurar quenos encontramos al comienzo de la fa-se de crecimiento en el ciclo de vida deeste servicio. Es de esperar un perodode, al menos, 5-7 aos con crecimien-to de dos dgitos y otros 5 ms de undgito.

    Si la estimacin es correcta, este mer-cado presenta un gran atractivo parala entrada de nuevos actores: coachesindependientes y empresas de serviciosde coaching.

    Es nuestra intencin continuar radio-grafiando peridicamente este merca-do para, mediante la observacin de sudesarrollo y la deteccin de sus nece-sidades cambiantes, conseguir el obje-tivo de mejorar la calidad del servicioque prestamos a nuestros clientes.

    Los autores de este estudio estn pre-parando otro nuevo muy interesantedesde el punto de vista contrario sa-ben cul?. Cundo lo tengan prepara-do tendremos el gusto de presentrse-lo desde estas pginas.

    COACHING EMPRESARIAL

    Coaching [ 13 ] magazine

    Aras de mejoras

    Tipos de organizacionesQuines contratan?

    Puntos fuertes

  • El tema de coaching de equipoes uno de los menos comenta-dos y analizados en los proce-sos de formacin en coaching. Las es-cuelas de coaching suelen dedicar sino toda s la mayor parte de su pro-gramacin acadmica al coaching in-dividual. El tema de coaching de equi-po se convierte en algo exticoreservado para unos cuantos inicia-dos. Una de las preguntas que reci-bo con mayor frecuencia de colegas ycoaches en formacin es: Qu esexactamente el coaching de equipo ycmo se realiza? En el presente art-culo deseo compartir muchas de misexperiencias y aprendizajes relacio-nados con el coaching de equipo, ac-tividad que realizo, junto al coachinga ejecutivos de empresas, en mi ejer-cicio profesional.

    Digamos antes que nada lo que en-tendemos por coaching, aclaracin ne-cesaria en estos tiempos de una nuevaprofesin en donde es natural que exis-ta confusin y proliferacin de ideas yofertas acerca de qu es exactamente

    el coaching. Por coaching me inscribodentro de la definicin que da la ICF(International Coach Federation) ensu sitio web:

    Coaching es la alianza con un clien-te dentro de un ambiente de provoca-cin de ideas y de altsima creatividadque le ayuda a este a alcanzar su po-tencial profesional y personal. Esta alian-za en el tiempo permite a los clientesalcanzar resultados satisfactorios en susvidas personales y profesionales. Loscoaches ayudan a mejorar el desem-peo de sus clientes y la calidad de susvidas, estn entrenados para escuchar,observar y adaptar su propio enfoquea las necesidades especificas de sus clien-tes. Los coaches buscan suscitar solu-ciones y estrategias en el cliente y cre-en que su cliente posee una creatividadinnata y que son recursivos. El trabajodel coach es proveer el apoyo necesa-rio para resaltar las habilidades, re-cursos y creatividad que el cliente yatiene.Y si bien los principios de ambas mo-dalidades de coaching suelen ser los

    mismos, el coaching de equipo tienecaractersticas propias que lo hacen ni-co en el espectro de las mltiples apli-caciones de esta profesin. Veamos pri-mero qu tienen en comn para luegoconcentrarnos en las caractersticas es-pecficas del coaching de equipo.

    Los procesos de coaching de equipoparten y comparten los mismos prin-cipios bsicos del coa-ching individual.Podemos decir, de manera preliminar,que ambos buscan lo mismo. Basta sus-tituir el sujeto individuo del coachingindividual por el sujeto equipo en elcoaching de equipo para sintonizarnosen el tema. Dentro del concepto equi-po incluimos al equipo como tal y a losmiembros del mismo pues en una in-tervencin de esta naturaleza habr des-plazamiento, crecimiento, desacomo-do y cambio no slo en el equipo mismosino tambin, seguramente, en cadauno de sus miembros si bien estos l-timos no son el objeto principal de es-te tipo de coaching.

    De dnde surge una intervencin de

    COACHING EJECUTIVO

    [ 14 ] Coachingmagazine

    Qu es y cmo hacer que funcione. Un artculo pa-ra coaches que deseen expandir su portafolio deintervenciones en las organizaciones.

    Por Philippe PotdevinProfessional Certified Coach de la

    International Coach Federation

    El ABC del Coaching de

    Equipo

  • coaching de equipo? La necesidad pue-de nacer como la evolucin de un pro-ceso de coaching individual con el l-der de equipo o bien como unanecesidad puntual solicitada por el l-der del equipo o incluso por el jefe dellder del equipo y excepcionalmentepor el rea de Gestin Humana de laorganizacin. En cualquier caso, el co-ach debe estar listo para responder alreto planteado por una solicitud de es-te tipo.

    En mi carrera como coach he combi-nado el coaching individual con el co-aching de equipo en distintas empre-sas tanto del sector privado como delsector pblico. De esta experiencia he

    extractado qu funciona y qu no fun-ciona, qu es til y qu no lo es paraas compartir con colegas, lectores yalumnos el fascinante mundo del coa-ching de equipo en donde es apasio-nante ver cmo los equipos avanzan demanera significativa cuando decidenoptar por este camino para alcanzar susmetas y propsitos.

    Presuposiciones acerca del Coaching de Equipo

    En el coaching usamos presuposicio-nes acerca del ser humano. Esto nosayuda a creer que cualquier cosa queel ser humano se fije como objetivo esalcanzable. Si ponemos en duda su ca-pacidad es poco lo que podremos ha-cer para acompaarlo en su camino.Por ello sembramos las presuposicio-nes en nuestro interior las cuales nospermiten sintonizarnos con lo que nues-tro cliente desea. Y, qu otra cosa esun equipo sino un grupo de seres hu-manos que actan en interdependen-cia y estn unidos por un propsito co-mn? Por ello, he encontrado til partir

    en cada intervencin de coaching deequipo de las siguientes presuposicio-nes:

    - El equipo encuentra motivacin, sa-tisfaccin y resultados en la medida queaclara su propsito.- El equipo sabe qu es mejor para smismo.

    - El equipo tiene la potestad para avan-zar en lo que necesita.- El equipo tiende a la unidad, inte-gracin e integridad; por lo tanto es ca-paz de reconocer qu es y qu no estil; identifica todo cuanto le convie-ne o necesita.- El equipo tiene capacidad de apren-der sobre s mismo.- El equipo est abierto a mirar sus pro-pios paradigmas y est a dispuesto a re-visarlos, retarlos y cambiarlos.- El equipo se mueve, al igual que el serhumano, en cuatro dimensiones: sa-ber, sentir, actuar y trascender. En lamedida que opera sobre ellas se reco-noce como un organismo sano y exi-toso.- El equipo aprende en la medida quese atreve a experimentar y encuentraque puede modificar sus conductas yrelaciones intra e interfuncionales.- El equipo, al mirarse hacia adentro,logra la articulacin con su entorno in-mediato y mediato.- El equipo requiere de retroalimenta-cin de su lder, de otros equipos y desus miembros para avanzar.Todos los equipos, en su esencia, sonsimilares y buscan elementos comunes:articulacin, foco, trabajo en equipo,respeto, reconocimiento, celebracin,sentido de avance y resultados.

    Desde la perspectiva del coach este de-be regirse por los mismos principiosticos y filosficos del coach de indivi-duos. He encontrado que el coach deequipo ser efectivo en la medida que:

    - Acompaa al equipo al auto-descu-brimiento.- Asista al equipo a encontrar su pro-pio propsito, misin, visin, propuestade valor, estrategia, objetivos, metas eindicadores.- Se abstenga de proveer capacitacinen habilidades, competencias o des-trezas, tales como, por ejemplo, nego-ciacin, administracin del tiempo, tra-bajo en equipo o liderazgo.- Acta como tablero de resonancia pa-ra la conciencia del equipo, y se con-vierte en un interlocutor neutral y v-lido para que el equipo ponga a prueba

    COACHING EJECUTIVO

    Coaching [ 15 ] magazine

  • COACHING EJECUTIVO

    [ 16 ] Coachingmagazine

    sus hiptesis y valide sus planes.- Honra al lder del equipo y sus miem-bros por igual. Por lo tanto, la funcin,cargo, ttulos o antecedentes de losmiembros del equipo no son un sesgoo influencia para el coach.- Administra la relacin con el lder delequipo de manera estrecha y coordi-nada. Por regla genera, una sesin decoaching de equipo no se debe hacersin que haya una planeacin conjuntaentre el coach y el lder.- Usa la herramienta ms eficaz y po-derosa del coaching: la pregunta po-derosa. Una sesin de coaching de equi-po gira en torno a las preguntaspoderosas formuladas por el coach.- Acude a una caja de herramientas am-plia y diversa, segn la necesidad es-pecifica del equipo.

    Cmo preparar una sesin de coaching de equipo:

    El coach prepara de manera cuidado-sa la sesin (y el proceso) con el lderdel equipo. Este ltimo no querr sersorprendido por una agenda que des-conozca, con preguntas inesperadas opor el uso de herramientas confusas.El lder del equipo deber saber quhar el coach durante la sesin. Dadoque el lder tiene un propsito espec-fico en cuanto al resultado buscado, esindispensable que se selle esta alianzade antemano entre coach y lder. Paraello debe haber un trabajo previo conel lder donde el coach aclare temascomo: Qu quieres lograr con este co-aching de equipo? Cmo vas a saberque te fue til a ti y al equipo? Ququieres sacar de este proceso? Incluso,he encontrado especialmente prove-choso preparar de antemano, junto conel lder, a cuatro manos, cules sernalgunas de las preguntas que yo, comocoach, formular al equipo durante lasesin.

    De otro lado, el coach es un recursodel equipo y no un sustituto del lder,por consiguiente el coach no intervie-ne en aspectos de fondo o contenidoen las discusiones del equipo, por ejem-plo para dar su opinin sobre si es con-

    veniente o no cerrar una unidad de ne-gocio de la compaa o si el equipo de-be irse por determinado camino den-tro de una estrategia para ampliar sucobertura de clientes o si el productox, y z es el ms ajustado para el mer-cado en cierto momento. El coach secentrar nica y exclusivamente en elproceso, la forma y la metodologa queel equipo usar para llegar a sus pro-pias verdades. Uno de los acuerdos ini-ciales que hago con el lder del equi-po es: T te enfocas en el contenidoy yo en la forma, en el proceso. Estoimplica, y lo he aprendido hasta in-cluso, con sangre en la boca, al mor-derme la lengua hasta el dolor, en al-gunas sesiones interesantsimas decoaching de equipo donde debo re-petirme incansablemente, como unmantra: soy el coach, no soy parte delequipo, soy apenas el coach.

    Los temas ms comunes para hacer coaching de equipo

    Qu temas se tratan durante una se-sin o un proceso de coaching de equi-po? Cundo es oportuno realizar unaintervencin de este tipo? Cundo po-demos proponer a un cliente que esten su proceso de coaching individualque explore la posibilidad de hacer uncoaching con su equipo? Afortunada-mente son mltiples las oportunidadesque tenemos para ello. En el pasadohe realizado intervenciones de coa-ching de equipo en situaciones comolos siguientes:

    - El equipo necesita definir un prop-sito, una visin, una misin o una pro-puesta de valor. El equipo requiere es-tablecer un plan estratgico para el ao.El equipo est atascado en un tema es-pecfico que no le permite avanzar.El equipo necesita abrazar un cambioy est teniendo dificultades para al-canzarlo.

    - Dentro del equipo estn surgiendo di-ficultades en las relaciones entre losmiembros.

    - El equipo est desorientado acerca de

    un proceso nuevo o carece del com-promiso para abrazar una nueva ini-ciativa (por ejemplo el uso del Balan-ce Scorecard como herramientagerencial)

    - El equipo est experimentando difi-cultades especficas con otros equiposde la organizacin (v. gr. Produccinfrente al rea Comercial, Logstica fren-te a Comercial, Ventas frente a Siste-mas de Informacin, Mercadeo frentea Ventas)

    - El equipo necesita definir los par-metros de una nueva poltica o una nue-va estrategia y no sabe cmo hacerlo.Por ejemplo: una nueva poltica de ser-vicio al cliente.

    - El equipo requiere llegar a un con-senso rpido sobre un tema en espe-cial.

    - El equipo acaba de recibir los resul-tados de satisfaccin del cliente o cli-ma laboral y necesita establecer unasacciones para mejorar los resultados.

    - El equipo ha perdido foco, compro-miso, entusiasmo o su nivel de resulta-dos no es el esperado.

    - El lder del equipo se siente aisladode su equipo y requiere de apoyo, com-promiso y unidad dentro del equipo.

    - El lder del equipo necesita pasar unmensaje al equipo y a la vez tener laoportunidad de recibir retroalimenta-cin de sus colaboradores.

    - El lder del equipo ha recibido retro-alimentacin en un assessment o unaevaluacin de 360 grados y desea tra-bajar los temas ms relevantes con suequipo.

    - El lder est haciendo un proceso decoaching individual y ve la oportuni-dad de apalancar su proceso en su equi-po para seguir avanzando y, a la vez, lo-grar que el equipo avance ms.

    - El equipo se acaba de constituir y de-

  • COACHING EJECUTIVO

    [ 18 ] Coachingmagazine

    sea encontrar un rumbo rpidamente,integrar a sus miembros y alcanzar re-sultados de manera efectiva.

    - El lder del equipo est recientemen-te nombrado y desea acoplarse con sunuevo equipo.

    Las herramientas del coach de equipos

    Todo coach que se respete tiene unacaja de herramientas en permanenteexpansin. Esta es el laboratorio del al-quimista donde reposan sus frmulas,pociones, alambiques, ingredientes yrecursos que usar, de manera mgi-ca, para transformar la materia ordi-naria en oro. Por ello, dentro de lasprincipales herramientas que nuncafaltan en mi toolbox, cuando trabajocon equipos son las siguientes. Por li-mitaciones de espacio no puedo deta-llar cada una de ellas, apenas las enun-cio brevemente:- La pregunta poderosa. Es la pregun-ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-rigida especficamente al sujeto de co-aching (no hace referencia a terceros)y que invita a que el sujeto asuma la po-testad sobre lo que le corresponda.- El meta-modelo de precisin. Es lapregunta que hace aflorar de maneraespecfica lo que est en lo ms pro-fundo del otro. Aquella que lleva a queel otro precise y especifique a lo quealude o est pensando pero no estnaflorando.- La invitacin a la potestad: Ante lasquejas o declaraciones de impotenciafrente a unos hechos, el coach anota,si bien lo que dices es cierto, qu es-t en manos tuyas, y/o del equipo, ha-cer? y Qu quieren hacer ante esta si-tuacin?- La tormenta de ideas. Sistema paraasegurar la produccin de mltiplesideas de manera ordenada y rpida-mente. Cada persona escribe ideas sus-citadas por una pregunta del coach yluego las aportan una a una hasta ago-tarlas. Las ideas no se discuten, todasson vlidas.El meta-plan: sistema de origen alemndonde las ideas producidas en la tor-

    menta de ideas se plasman en Post itgrandes, una idea por Post it y luego sefijan en un muro con el fin de organi-zarlas, por los miembros del equipo encategoras o grupos afines. Tpicamentesalen de este ejercicio entre cinco yocho categoras.- El diagrama de afinidad: Es el resul-tado de un ejercicio de meta-plan. Unavez las ideas estn organizadas por gru-pos de afinidad, el equipo podr deci-dir convertirlos en un enunciado, unaestrategia o un objetivo.- El ranking forzado (5,3,1). Sistema devotacin para elegir entre mltiples ide-as producidas durante la tormenta deideas. Cada persona escoge las tres ide-as con las que ms se sintoniza, a laprincipal da 5 puntos, a la segunda 3puntos y a la tercer 1 punto. Luego sesuman los votos totales y se hace un his-tograma para ver la tendencia del gru-po.- Las cartas interpersonales: cada miem-bro del equipo recibe dos hojas por ca-da uno de los miembros restantes delequipo. Las primeras sern dirigidas acada miembros restante, en donde elindividuo escribe a cada uno de suscompaeros lo que resalta de su laboren el equipo y lo que le gustara verms y ver menos en l o ella. Las se-gundas hojas son distribuidas por el in-dividuo a los dems compaeros deequipo para que ellos anoten la retro-alimentacin que desean darle a ste.Al final se renen en parejas para com-partir esta retroalimentacin. En mi ex-periencia este es de los ejercicios msefectivos para dar retroalimentacinde manera directa, confidencial y sin-cera.- El consenso: 80% de acuerdo, 100%compromiso. Es un sistema para tomardecisiones, no por votacin sino en elcual la persona no tiene que estar to-talmente de acuerdo sino, al menos,en un ochenta por ciento. Una vez to-mada la decisin se compromete a adop-tarla, a abrazarla y defenderla al cienpor ciento, tanto dentro del equipo co-mo fuera de l.- El SCI (situacin, comportamiento,impacto) como herramienta de retro-alimentacin. La persona pasa un men-

    saje a otro sin emitir ningn juicio, li-mitndose a describir de manera exac-ta a qu situacin se refiere (sin gene-ralizaciones tales como siempre, cada,vez o nunca), luego pasa a descubrirobjetivamente el comportamiento delotro y finaliza por mencionar el im-pacto emocional que tuvo en l o ellael comportamiento del otro: me sen-t ____.- Las preguntas de calentamiento (pre-trabajos). Es til, antes de realizar la se-sin, que el equipo se enfoque en lostemas que se van conversar y a decidirdurante la sesin. Por ello puede serconveniente enviarles con anterioridadpara que las lleven contestadas al ini-cio de la sesin.- Herramientas y cuestionarios de me-dicin (tales como DISC, MBTI, FI-RO-B, CSI, Impulsores de Carrera,360). En el mercado existen mltiplesherramientas de auto-conocimiento yde retroalimentacin cruzada. Todasaquellas con las que el coach est fa-miliarizado y pueda sugerir al equiposern de gran utilidad como punto departida de muchas conversaciones delcoaching de equipo.

    Quines deben asistir a una sesin de coaching de equipo.

    Como regla general todos los miem-bros del equipo, comenzando por el l-der mismo. Es intil hacer una sesinde coaching de equipo donde el lderno est presente. La regla general esque ojal est el equipo completo. Ex-cluir a un miembro del equipo por ra-zones tales como que ser trasladado aotra rea dentro de poco o que el jefepiensa retirarlo del equipo en algntiempo o porque est demasiado ocu-pado en algn proyecto no suelen serbuenas ideas pues se lesiona la inte-gridad y la confianza del equipo. Adi-cionalmente, el lder debe asignar auna persona externa, de entera con-fianza, para que sea el registrador oapuntador de losas decisiones y con-sensos del equipo. El lder debe poderenfocarse en el contenido de la sesiny dejar a otras personas los aspectos for-males de la misma.

  • COACHING EJECUTIVO

    Coaching [ 19 ] magazine

    La capacidad de improvisacin yel uso de la intuicin del coachen el Coaching de Equipo

    Si bien es cierto que la sesin debe sercuidadosamente planeada, el coach de-be estar dispuesto y listo a improvisar,cambiar el guin y usar herramientasque no haba contemplado. En esto setrata, al igual que una sesin de coa-ching individual, de danzar con el clien-te. La habilidad de improvisacin delcoach, de desacomodarse y salirse desu zona de confort se pone a pruebaen una sesin de coaching de equipo.Si el coach insiste en seguir adelantecon el guin original que haba pre-parado en conjunto con el lder delequipo, la sesin puede ir por la bor-da antes de lo que imagina. Por ello, la intuicin juega un papelprimordial durante toda la sesin. Elcoach, si bien ha planeado la sesin yla ha preparado cuidadosamente, enningn momento debe usar este plancomo una camisa de fuerza. Lo quequiere decir es que el coach debe man-tener un cuidadoso equilibrio entre suplaneacin, su racionalidad y su intui-cin y capacidad de ir, sobre la mar-cha, acomodando las herramientas se-gn el cauce que vaya tomando la sesin.No puedo hacer suficiente nfasis so-bre este punto: la planeacin debe es-tar compensada por la libertad que laimprovisacin y el uso de la intuicinpermiten dentro del coaching.

    Principales trampas en las que debe evitar caer el coach de equipo:

    Todos aprendemos de nuestros erro-res, y debo confesar, a fuerza de tro-pezarme en mi carrera he aprendidolas trampas en que ya no suelo caer.Como coach de equipo siempre pro-curo reconocer que mi mandato es sereso: un coach y nada ms. No soy el l-der del equipo. No soy el experto so-bre el tema en que se trabaja. Tampo-co soy entrenador ni facilitador deprocesos. Ser coach es ser agente, re-curso, vehculo del equipo para que es-te alcance una meta, un propsito o

    fin. Esto puede ser especialmente dif-cil para los coaches que como yo, ve-nimos de la consultora, interna o ex-terna, en el contexto organizacional.As, de esta manera, menciono algunasconductas tpicas que el coach de equi-pos debe evitar:

    aventurar opiniones personales, comoyo creo, en mi opinin, me pare-ce que, me encanta esa idea, no es-toy de acuerdo, eso no se puede ,no creo o eso s puede funcionar.permitir o propiciar que haya enfren-tamientos entre el lder del equipo ysus miembros o entre miembros delequipo; el coach sirve de moderadorpara impedir juicios, generalizaciones

    y ataques personales. El coach incen-tiva el escuchar, el aceptar la opinindel otro y el propiciar el uso de des-cripciones de comportamientos en lu-gar de juicios.Propiciar votaciones por mayora, lamitad ms uno o las dos terceras par-tes. Esto genera desmotivacin en laspersonas derrotadas en la votacin yfomenta las tensiones dentro del equi-po.Desviarse hacia comportamientos deexperto; ensear tcnicas, herra-mientas, dictar ctedra o hacer o per-mitir presentaciones tipo powerpoint.El hecho de poner herramientas en usodurante la sesin por el coach sirve pa-

    ra que sean apropiadas y utilizadas porel equipo pero la finalidad de la sesinno es ensearlas.Involucrarse en las discusiones sobreel contenido o fondo del tema, aun asel coach tenga experiencia o conoci-mientos previos en el tema que el equi-po est analizando.Sustituir al lder del equipo en los an-lisis, interpretaciones o conclusionesque este debe generar.Tomar partido por algunas de las ide-as que estn en discusin, aliarse conun bando o pronunciarse partidario oen contra de una de las ideas que es-tn sobre la mesa.Hacer recomendaciones sobre accio-nes a seguir. No dejarse tentar por pre-

    guntas del lder o de algn miembrodel equipo como: T qu nos reco-miendas?, o Qu debemos hacer enesta situacin? Basado en tu expe-riencia, qu crees que es lo mejor pa-ra hacer en esta situacin? o Estamosatascados, dinos qu hacer!Unirse, celebrar o caer en cualquiercomentario u opinin sobre gnero,profesin, origen, acento, raza o cre-encias de los participantes del equipo.

    Tampoco servir de eco o amplificadora comentarios de esta naturaleza quesurgen en equipos que suelen ser abier-tos y de mucha confianza entre susmiembros.

  • COACHING EJECUTIVO

    [ 20 ] Coachingmagazine

    A qu debe estar atento el coach

    Podramos caer en la simplificacin ydecir que el coach hace todo lo con-trario de lo que est sealado ms arri-ba. Sin embargo, podemos ser espec-ficos en anotar conductas que el coachdebe ser riguroso en seguir.

    Tratar a todos por igual. Darle el mis-mo valor a la intervencin del lder co-mo del miembro ms joven del equi-po. En eso ayuda mucho el no saber elpeso de cada cargo, los ttulos o la ex-periencia de los participantes, as el co-ach puede enfocarse en la forma y noel contenido. Si es necesario, el coachdebe silenciar al lder si este se poneen actitud defensiva, argumentativa otrata de monopolizar las intervencio-nes.Mantener el foco del equipo; volver atraer las conversaciones a la direccinapuntada.Interrumpir todas las veces que sea ne-cesario para evitar largas disquisicio-nes. En el coaching de equipo al igualque en el coaching individual, vamosal grano.Ser director de trfico de las conversa-ciones.Estar atento al lenguaje corporal y noverbal de los participantes y responderactivamente a este. Medir el clima delequipo a todo momento. Ser sensiblea los mensajes verbales y no verbalesdel equipo.Reflejar y servir de espejo al equipo delo que est sucediendo en la sesin.Usar frases como Estoy viendo.., Es-toy sintiendo , Soy testigo de .Llevar al equipo y sus miembros a quese vean a s mismos, a que se tomen elpulso de manera permanente: Questn viendo?, Qu estn sintien-do?, Qu reaccin tienen a esto queacaba de decirse o de suceder?, Estoque acaba de suceder, qu les dice so-bre el equipo?Invitar al equipo a asumir la potestadpor lo que le corresponde. En situa-ciones de atascamiento, hacer la pre-gunta mgica: Qu quieren hacer? Propiciar accin mediante: Qu es-

    tn dispuestos a hacer?, A qu secomprometen?

    Modelo a usar en una sesin de coa-ching de equipo. El modelo de la es-piral.

    Tanto en mis sesiones de coaching in-dividual como de coaching de equipouso el Modelo de la Espiral para tra-bajar con mis clientes. Lo he encon-trado especialmente til en ambos ca-sos. El modelo usa la metfora de laespiral pues invita a ver todo procesode crecimiento como algo continuo yevolutivo y en donde se apunta a llegarcada vez ms a un sitio ms elevado oamplio o especifico, segn se vea la es-piral hacia adentro o hacia fuera. Demanera sucinta paso a explicarlo:

    - Primero: Hacer que el cliente asumala potestad por su propio proceso y fi-je un propsito.

    El coach debe invitar al equipo a queasuma la potestad por su propio pro-ceso. Esto quiere decir que los miem-bros sean conscientes que la solucinest en sus manos, no en factores ex-ternos, que el proceso o la sesin ver-sar sobre todo lo que est al alcancede ellos y que no servir el buscar cul-pables o responsables por fuera. Estohace parte del acuerdo inicial con elequipo. Inmediatamente despus, elcoach deber propiciar claridad en elequipo sobre qu quiere alcanzar. Pre-guntas tpicas en esta parte del proce-so son Qu quieren alcanzar?, C-mo se ven a futuro?, Cuando el temaest resuelto, qu habr sucedido?,etc.

    - Segundo: Examinar el aqu y el ahora

    En este punto, el coach invita al equi-po a analizar su situacin actual. Estopuede ser revisar la informacin exis-tente en resultados financieros, ope-rativos, comerciales, del negocio o elequipo, bien sea en informes, o sobrelas competencias especficas del equi-po en cuestionaros de 360, o el MB-TI o algn otro instrumento que ten-

    ga el equipo o los miembros del mis-mo como insumo..Aqu es necesario que el coach hagaaflorar las creencias que existen sobrela realidad actual. En la medida que elequipo sea consciente de sus creenciaslimitantes podr cuestionarlas, retar-las, cambiarlas.

    - Tercero:Desplegar la creatividad. Ana-lizar opciones.

    El coach debe llevar al equipo a ex-plotar al mximo su creatividad paragenerar mltiples opciones. A evaluarlasy analizarlas. Herramientas como la tor-menta de ideas, el metaplan, el dia-grama de afinidad suelen ser muy pro-vechosas.

    - Cuarto: Desacomodar y actuar.

    El coach est en su mejor momentocuando logra retar al equipo a em-prender la accin y que asuma su po-testad. El equipo debe decidir qu vaa hacer, para cuando lo va a hacer ycmo lo va a hacer. La accin acorda-da por el equipo debe ser de tal mag-nitud que requiera un esfuerzo para sa-lirse de su zona de confort.

    - Quinto:Trascender el objetivo inicial.

    El equipo debe tener la capacidad aqu,con la ayuda del coach, de verse a smismo y evaluar su propio proceso. Quaprendimos sobre nosotros, como in-dividuos, como equipo. Qu logramosms all de nuestro objetivo inicial. Elcoach debe da retroalimentacin y re-conocimiento sobre lo que ha visto enel proceso.

    Coaching de equipo con equipos remotos

    Al igual que el coaching individual esmuy efectivo cuando se hace a travsde sesiones telefnicas (algo que cues-ta trabajo creer a algunos coaches his-panoparlantes que prefieren la pre-sencia fsica de su cliente), el coachingde equipo tambin es viable hacerlo va

  • COACHING EJECUTIVO

    [ 22 ] Coachingmagazine

    remota echando mano de los recursostecnolgicos disponibles hoy da. Ha-ce poco tuve la oportunidad de haceruna sesin de coaching con un equipode veinte personas que esta dispersoen cuatro ciudades distintas del pas.Nos conectamos, unos va video-con-ferencia, otros por audio-conferenciay todos usamos una aplicacin llama-da Net meeting para registrar y moni-torear los aportes de todos. El resulta-do fue espectacular. En una sesin deuna hora logramos que el equipo ana-lizara un tema sensible a ellos, se com-prometiera a unas acciones y salieracon un plan especfico.En ese caso llev una lista, acordadacon el lder, de preguntas y fui formu-lando, pregunta a pregunta, a cada unode los miembros que estaban colgadosa la reunin va audio-conferencia o vi-deo-conferencia. Las preguntas eran

    abiertas y a la vez concretas, con el finde que no hubiera lugar a grandes elu-cubraciones o disquisiciones filosfi-cas. El equipo sali muy satisfecho consu propia capacidad de llegar a con-clusiones y consensos de manera rpi-da. El comentario final del lder fue:Nunca habamos llegado a un con-senso de una manera tan rpida! Es-te ejemplo no quiere decir que todaslas sesiones de coaching de equipo sontan planeadas y estructuradas como lomenciono. Hay otras en las que llegomucho ms abierto y sin una agendatan determinada. Todo depende delcliente, de su momento y de lo que es-te quiere alcanzar.

    Ayudas materiales para el coach de equipo

    Por ltimo quiero mencionar que en

    toda sesin de coaching de equipo estil tener a la mano:

    - Un tablero borrable- Un papelgrafo con suficientes hojastamao pliego (70 por 100 cm)- Una computadora porttil- Libretas de apuntes- Lpices- Un proyector multimedia- Post its de tamao grande o adhe-sivo en aerosol.- Abundantes marcadores de colores- Cinta de enmascarar- Un reloj con alarma

    Conclusiones

    El coach profesional puede expandirsu radio de accin de manera exitosa,si lo desea, en el mundo organizacio-nal con intervenciones de coaching deequipo. Una forma natural de hacerloes como parte complementaria de unproceso de coaching individual con ungerente o director. El coaching de equi-po parte de las mismas premisas del co-aching individual: el respeto por el otro,el creer al otro integro, completo, re-cursivo y capaz. El coach debe ser cui-dadoso en extremo en no caer en elrol del consultor al intervenir en la par-te del fondo del tema que ocupa al equi-po. Tampoco es un facilitador o un ob-servador. El coach lleva verdaderamenteal equipo a mirarse a s mismo y lo acom-paa a que logre sus metas. La plane-acin en el coaching de equipo es im-portante e igualmente importante essu capacidad para ir acomodndose so-bre la marcha en modificar, improvi-sar y usar su intuicin para salirse dellibreto.Para aquellos coaches que estn inte-resados en explorar este fabuloso mun-do les deseo todo el xito. Vern quepodrn llevar su capacidad de servicioun peldao ms arriba e impactar demanera an ms amplia los clientes ensus organizaciones.

    Acerca del Autor:Philip Potdevin, PCC es coach profesional con ms de veinticinco aos deexperiencia en el mundo organizacional donde trabaj en empresas co-mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidentedel Captulo Regin Andina y Centroamrica de la Federacin Internacio-nal de Coaches (ICF). En los ltimos cinco se dedica a hacer coaching in-dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formacinde coaches. Puede ser contactado en [email protected] y atravs de las pginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.

  • Un nio entonces, se podra de-cir que nace en un espacio he-cho por el otro y cargado deilusiones y expectativas no propias. Masadelante esto ser factible de revertirde manera que pueda elegir mas alldel condicionamiento de sus padres, in-clusive del medio social donde le hatocado nacer.

    De esta manera comenzamos nuestraprehistoria en una existencia sincuerpo, comenzamos en la imagina-cin de otros.

    Cuando por fin nacemos, nuestra tareaconsiste en escribir da a da y estmu-lo a estmulo nuestras marcas de la me-moria, nuestras huellas mnmicas: lapsiquis. Ha comenzado lo singular.

    Tambin la cultura en la que apare-cemos inmersos (oriental, occidental,pas, estrato social.) aporta lo suyo,nuestra familia adopta las prcticas so-

    ciales, la lengua, la religin, las cos-tumbres de la sociedad en la cual va-mos a crecer y desarrollarnos e instauranuestros Ideales. Por otro lado nuestrabiologa nos enmarca en la especie quesomos, jams por ejemplo tendremosdesarrollado el olfato cmo el perro,ni seremos veloces cmo el caballo, pre-sos de nuestra informacin gentica,debemos permanecer admirando elvuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-ro cmo especie humana nos aguar-dan otros destinos.

    Las experiencias vividas en los prime-ros aos, donde tenemos una casi ab-soluta dependencia de otros humanosque con su asistencia nos convierten ensemejantes, van dejando marca y cmose dijo antes, forman el entramado ps-quico de una forma peculiar.

    Los estmulos bajo la forma de la per-cepcin se incorporan a nuestro ru-dimentario aparato psquico, van de-

    jando huellas y estas se articulan entres .de acuerdo a diferentes lgicas, l-gica de simultaneidad, lgica de cau-salidad, etc. Lo curioso es que el material mnmi-co se estratifica y es susceptible de cam-bios de manera tal que tiene un com-promiso dinmico en su actuacin, es-ta es una de las caractersticas ms im-portantes. La memoria no es esttica,es dinmica. Se estratifica y es suscep-tible de movimiento. En sus movi-mientos sufre varias traducciones.Qu se quiere decir finalmente conesto? .Que las percepciones nunca sonlas originales, esas, quedan perdidas,por los procesos que sufren, entonceslos recuerdos son interpretaciones,nunca realidades, las percepcionesmismas llegan con el primer movi-miento, con la primera articulacin atransformarse en interpretaciones.

    Lo que llamamos mundo objetivo en-tonces es una mera ilusin. Cualquier

    ALMA DEL COACHING

    La construccin del modelo mental de un sujetocomienza en los primeros meses de vida. El psi-quismo humano se estructura fundamentalmenteen base al lenguaje. An antes de nacer, un be-b humano es dicho por el otro, se habla de lcomo si ya existiera en el mundo, cuando por elmomento, su presencia slo habita la fantasa desus padres.Estos ya desean para l todas las virtudes que suimaginacin y los propios valores e ideales pue-dan proveer.

    [ 24 ] Coachingmagazine

    Por Teresa BenedettiMaster en Coaching Organizacional

    Universidad del Salvador, Argentina.Directora de nautica Coaching, Buenos

    Aires

    ModelosMentales

  • observacin que hagamos sufre infini-tos tamices, nos confiere la limitacinde lo humano., aunque posibilite artestan maravillosos como la literatura, porejemplo.

    El primer material, las primeras hue-llas de la memoria van constituyendonuestro inconsciente, dado que masadelante ese material pasa a ser apa-rentemente olvidado no es suscepti-ble de conciencia. Aunque tratemos de evocar con nuestra atencin los re-cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-tra conciencia, pero sin embargo noestn perdidos, tienen la potencialidadde dar el sustrato para la formacin deconflictos inconscientes capaces esta vezs de aparecer en la conducta, bajo laforma de sntomas.

    Por qu se formaran estos conflictosen el inconsciente? Supongamos queun nio pequeo interpreta la con-ducta de su madre como amorosa yfrustrante a la vez, pasar entonces delamor al odio hacia su persona. Pero sien su conciencia no puede soportar es-ta ambigedad, si no puede manejar es-tos dos polos (los nios pequeos nopueden) entonces el conflicto subya-cer en lo inconsciente y aparecernen la conducta alteraciones de carc-ter, pero ser incapaz de verbalizar elconflicto, que es lo que mediante unaterapia puede lograrse: que el conflic-to se haga explicito y se logre hablarde ese amor- odio hacia su madre y noaparezca en forma de actuacin en locotidiano.

    Estos conflictos inconscientes puedenpermanecer por aos ejerciendo su in-fluencia sobre el carcter de una per-sona y mermar su potencialidad inte-lectual, laboral, y afectiva.

    Dar un ejemplo: Consulta una per-sona por su inestabilidad profesional,relata sus dificultades en la empresa,cuando se sigue indagando, especficaque es con una jefa. En el transcursode su tratamiento puede esclarecerseque cada vez que se encuentra bajo lajefatura de una mujer, invariablemen-

    te, se desata el conflicto, surgen pro-blemas iniciados por la paciente, queno son ms que una rplica en la ac-tualidad, del antagonismo que le pro-duca una madre vivida como tirnica.Los fantasmas armados por conflictoscrnicos tienen la fuerza de reinter-pretacin de la propia historia y logranimponer un diseo sufriente de la pro-pia vida sin que la persona se percatede ello, slo ve su malestar sin com-prenderlo ni soltarlo. En el mejor delos casos, acude a la consulta.

    El psiquismo humano va construyn-dose entonces en el da a da y en per-manente relacin con el de nuestrosprogenitores o sustitutos. Es necesarioque todas las operaciones psquicas ne-cesarias puedan ser realizadas y mar-quen hitos, para poder hablar de psi-quismos libres de patologas. Me refieroa instancias como el Sper Yo porejemplo, que se instalara como pos-terior a la resolucin edpica y posi-bilita que un sujeto tenga prohibicio-nes internalizadas, queriendo decir conesto que es una persona capaz de acep-tar los lmites sin tener que ser con-trolada permanentemente por los l-mites externos, la ley, por ejemplo.

    Si esto no sucediera, si estamos anteuna persona incapaz de aceptar las re-glas, nos encontraramos con patologascapaces de conductas antisociales queoperaran como generadores de di-ficultades en las organizaciones. Unade las caractersticas de las personas ca-paces de conformar un equipo de al-to desempeo es su aceptacin de loslmites que deviene en consideracinhacia sus compaeros. Se podra deciry esto es mi opinin personal, que lasalud mental de un sujeto puede ob-servarse por el conocimiento de los l-mites y su valoracin hacia ellos. Del co-nocimiento de los mismos se extraetambin la responsabilidad necesariapara posibilitar con eficiencia la coor-dinacin de acciones. Quisiera a acla-rar que cuando hablo de lmites estoyhablando de poseer un conocimientoequilibrado entre los deberes y dere-chos capaces de procurar conductassolidarias, que potencian el climaemocional. All es cuando vemos queun grupo es capaz de entusiasmarse porla sola idea de trabajar juntos y avan-zar sin dificultades tras la misin esta-blecida.

    ALMA DEL COACHING

    Coaching [ 25 ] magazine

  • DOSSIER

    Preguntaprovocadoras

    En cierta ocasin un ejecutivo al que haca coachingme comentaba que estaba bastante satisfecho con-sigo mismo, haca su trabajo con brillantez, sus co-laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamentey sus superiores estaban contentos de sus resultados.Pero a pesar de todo l consideraba que se estaba acos-

    tumbrando al xito y acuda a m para que le sacudiera.

    - Qu te hace pensar que t no puedes sacudirte a ti mis-mo?- Es que me valoro demasiado para hacerlo

    - Ests queriendo decir que solo te valora bien quien no tehace cambiar? (Silencio)- No. Quien me ayuda a cambiar tambin me valora.- Qu quieres decir con que te valoras demasiado? Dnde es-t el exceso?- (Silencio)- Tocado!. Quizs no quiero ver mis sombras

    Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-

    [ 26 ] Coachingmagazine

    Por Toms lvarezCoaches Group

    en el CoachingEjecutivo

    E

  • DOSSIER

    Coaching [ 27 ] magazine

    La capacidad de atencin del

    hombre es limitada y debe

    ser constantemente

    espoleada por laprovocacin

    Albert Camus

    Slo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creble quienprimero se ha cuestionado antes a s mismo.

    Una de las habilidades ms valiosas, pero tambin ms difcil de utili-zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach paraconseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se des-coloque y se site en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a stea un mejor insight de la realidad y de s mismo y por tanto de las po-sibilidades de cambio que estn en sus manos.

  • guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no sele ocurrira nunca adentrarse l solo, porque no lo ve, nolo quiere o no lo puede ver.

    Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayuti-ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismopreguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-mo preguntar para informarse, que para presentar los da-tos de forma que desconcierten y resiten.

    Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-mos informacin y datos, y el coach durante las primerassesiones abundar en este tipo de preguntas que le permitanrecabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentesa la historia y situacin actual laboral y personal del suje-to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor consus pensamientos, sentimientos y valoraciones.

    - Qu te preocupa? - Desde cundo tienes ese deseo, dificultad? - Cmo empez todo? - Qu quieres resolver, mejorar? - A dnde te gustara llegar?

    Tambin utilizaremos preguntas que buscan aclaracin so-bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicacinque nos ayude a entender un punto oscuro, una situacinambigua:

    - Qu quieres decir cuando dices? - Cul es el punto central? - qu tiene que ver con? - Puedes decrmelo de otra manera? - Djame ver si entiendo: quieres decir o? - Cmo se relaciona esto con nuestro tema? - Puedes darme un ejemplo? - podra ser un ejemplo?

    Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienenque ir contribuyendo a un mejor anlisis y conocimientode las fuerzas convergentes y divergentes (que no obst-culos) que intervienen en la transformacin deseada.

    Preguntar no slo mueve a buscar una respuesta adecua-da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.Y si la pregunta est bien formulada llevar a un compro-miso con uno mismo al responderla:

    - Qu salida escoges en este caso: callarte y aguantarteo defender tu derecho?

    Est claro que cualquiera de las respuestas que d supone

    un compromiso de accin primero consigo mismo perotambin con el coach.

    Las preguntas en la conduccin del proceso:

    El coach es consciente de que es el coachee el que poseela riqueza del contenido a descubrir, l es el que posee lasrespuestas, pero para que se produzca el avance deseadoy el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo quele toca conducir al coach. Utilizar las preguntas en esa ex-ploracin para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-cin que es la culminacin verdadera del proceso.

    En primer lugar habr de hacer preguntas que ayuden alcoachee a establecer qu es lo que quiere conseguir, cules su meta, a dnde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-pre est claro qu es lo que se quiere cambiar. A veces separte de una sensacin de incomodidad indefinida que hayque concretar. No estoy contento con los resultados queestoy consiguiendo en la empresa. Otras veces entra enjuego un autoengao latente: cambiar algo accidental pa-ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para nocambiarlo dentro: Quiero reestructurar los grupos y cam-biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiarEn ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-fuso: No me gusta nada que cada vez estoy ms sobre-cargado de trabajo, mi gente colabora y se comprometecada vez menos y las protestas de los clientes aumentan

    Las preguntas en este caso son como focos de luz en cadaencrucijada que iluminan el camino y permiten avanzarpara definir la meta.

    - No estoy contento con los resultados que estoy consi-guiendo en la empresa- Cul es el aspecto concreto de tu rendimiento que mste inquieta?- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo afulano en quien no acabo de confiar- Parece que tu dificultad consiste en que no confas enfulano y propones como una posible solucin externa a ti,reestructurar los grupos Qu otras soluciones ms in-mediatas y cercanas, dentro de ti, podras explorar?- No me gusta nada que cada vez estoy ms sobrecarga-do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cadavez menos y las protestas de los clientes aumentan- Qu relacin ves en cada uno de estos sucesos con tuactuacin?

    Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-minar con detenimiento la realidad para entender qu es-t pasando, cul es la situacin actual, cul es el punto de

    DOSSIER

    [ 28 ] Coachingmagazine

  • partida del cambio, dnde estamos. Es cierto que cada unovemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptarque, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visines objetiva, no es ms que un punto de vista ms, parcialy condicionado. La visin del coach aporta un nuevo en-foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-tualmente desde ms ngulos diferentes. Es esa perspec-tiva ms amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-trar en valoraciones.

    Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones vanligadas frecuentemente a nuestra visin de los aconteci-mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos decreencias irracionales y de temores insanos puede hacer-nos contemplar las cosas de forma ms acorde con nues-tras potencialidades.

    - La situacin en la que estoy actualmente y que me gus-tara corregir es que como han suprimido puestos de tra-bajo en nuestro grupo, mi gente est cada vez ms sobre-cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-vicio que nos exige por otra parte la organizacin.- Qu razn os dieron cuando se suprimieron los pues-tos de trabajo? - Que haba que reducir costes para poder competir y queotros grupos estaban funcionando bien con menos personal.- En qu crees que el grupo que mejor funciona se di-ferencia del vuestro?- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora yse esfuerza ms y se llevan mejor con su jefe. En nuestrogrupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-nos posible y yo no quiero estar siempre encima.- Parece que entonces no es la supresin de puestos la quecausa el problema sino que la clave est en descubrir ques lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-boradores Qu crees t que es?

    Como vemos las preguntas informativas se van mezclandocon cuestiones que permiten avanzar en el descubrimientode la verdadera situacin que debe ser abordada para quese produzca la mejora. El camino no lo conoce previamenteel coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-te con el coachee. Es una exploracin conjunta en la queambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambosvan aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach noes el que tiene una visin previa ntida y certera del cami-no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-ando desde la incertidumbre y la duda, las hiptesis queel coachee le va confirmando.

    El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-ciones vlidas para moverse de donde uno est a dondeuno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-

    gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.Para ello es bueno indagar qu es lo que fue mal. A vecesdescubrir por qu erramos con la estrategia utilizada, nospuede dar la clave de la nueva estrategia.

    Desde una visin conservadora, es fcil encerrarse en lo quesiempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porqueotras opciones siempre estn rodeadas de incertidumbrey de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-mientos que condicionan cada da que pasa a la empresay al trabajo.

    Las preguntas tendern ms frecuentemente a solicitar y,en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-chee la validez de stas y los resultados hipotticos a losque pueden llevar.

    - Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-tras no me demuestre que se esfuerza ms, no puedo ha-cer otra cosa que otorgarle una evaluacin normal, discreta.- Quiere eso decir que no confas en l hasta tanto note demuestre que es digno? - Exacto- Y qu pasara si te arriesgases a creer en l y a apostarque se va a esforzar antes de que te lo demuestre?- Que podra decepcionarme y as fracasaramos ambos- Pero tambin podra responder a esa confianza y actuarconvenientemente y as tendrais xito ambos- S, pero es ms probable la primera alternativa.- Y qu cosas podras hacer con l para afianzar el quese produzca la segunda?

    Proponer al coachee hiptesis posibles y explorar las con-secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formasde tratar el asunto, se vaya poniendo en situacin, vaya ima-ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con l.

    Por ltimo las preguntas ayudarn a especificar la actua-cin directa del coachee.

    Una vez determinada la opcin elegida, es necesario po-nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer quela decisin se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-achee formule con claridad qu es lo que se va a poneren prctica, quin lo va a realizar y cundo, haciendo unadeclaracin y plasmndola.

    El esfuerzo del coach ha de ser validar, tambin median-te sus preguntas, el estado de nimo y la voluntad de lle-

    DOSSIER

    Coaching [ 29 ] magazine

  • DOSSIER

    var a cabo aquello que el coachee se est proponiendo ha-cer.

    - He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-nin, facilitndoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.- A quines en concreto vas a convocar? - A todos los que colaboran directamente en este proyecto.- Tratndose de dar ideas, crees que sera convenienteconvocar tambin a quienes participan indirectamente: ad-ministracin, control, informticos?- S, no vendra mal...- Cundo piensas convocarles? - La prxima semana- Cundo?- El jueves por la tarde, por ejemplo. - A quin vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sinfalta?- Se lo dir hoy mismo al Director del Departamento ytras su V. B. mandar un e-mail a todos los asistentes.- Ests totalmente decidido a pedir colaboracin o tie-nes an dudas?- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.

    Acompaar la conduccin del proceso es, pues, hacer queel coachee precise las metas, conozca la realidad de par-tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabola accin.

    Las preguntas provocadoras:

    Las preguntas adems de acompaar la conduccin del pro-ceso tienen otra misin: Conseguir que el coachee rees-tructure su visin de la realidad dirigindose a lo ms pro-fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-res que antes haban pasado desapercibidos para l.

    El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretenderen primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista alque est habituado el coachee dndole una nueva pers-

    pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-ciones, otros datos no tenidos en cuenta.- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidasveces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-yo. Estn representando a la organizacin y deben responderen su nombre a cualquier cuestin o queja. Es su obliga-cin, despus, hacerla llegar al departamento correspon-diente.- Qu ests haciendo t y tambin la organizacin queest favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otrosdepartamentos?

    El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-sinters de los colaboradores y puesto que l est exigien-do lo contrario no se plantea qu parte de la dificultad lapuede estar provocando tambin su propia poltica, quede hecho est valorando los intereses de su departamen-to por encima y al margen de cualquier inters comn. Lapregunta del Coach le hace salir del problema concreto,plantendole un enfoque ms global.

    Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es lade deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-discutiblemente como ciertos.

    - Y si no me quedo ms tiempo por la tarde, mi jefe melo tendr en cuenta y tendr consecuencias desfavorablespara m.- Cmo lo sabes?- Hombre, l no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a lasrepresalias.- Si l no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-ca cmo ests tan seguro de que tendr consecuencias ne-gativas?

    Pero la provocacin que puede tener una funcin ms in-terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-chee sus incoherencias de pensamiento y de actuacin.

    - Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y lonico que quieren es quitarse el muerto de encima, no seresponsabilizan, no estn motivados.- Para ti la delegacin es slo una respuesta a la situacino puede ser tambin una herramienta de liderazgo que ge-nere implicacin en quienes no estn suficientemente mo-tivados?- Puede ayudar en determinados casos, con otros es in-til.- Ests seguro? Cuntas veces lo has intentado este aocon esos tres?

    [ 30 ] Coachingmagazine

  • DOSSIER

    - Ninguna.- Es que los has dado ya por perdidos? - S. Me supone un esfuerzo que considero intil.- No tienes suficiente energa para abordarlo no sers tel que est desmotivado?

    Provocar puede significar tambin ayudar a la persona adescubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultoso que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidadesque ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca sehaba atribuido. Tambin puede servir para ayudar a des-cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuestaaceptar.

    - Por qu dices que no sabes expresarte bien? Me aca-bas de hacer una descripcin detallada de los obstculosque tienes en el trabajo, exponindome las causas que tcrees que los estn provocando que me ha admirado.- Es que t tienes una actitud favorable que me facilita elhablar. Otras personas no la tienen.- Explora esta otra hiptesis: t juzgas previamente esa ac-titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac-cionas con miedo o con tranquilidad en funcin de ese jui-cio previo - No me lo haba planteado nunca as... Djame pensar-lo.

    Otras veces puede ayudar la provocacin a descubrir ra-zones ocultas que uno no se atrevera abiertamente a con-fesar.

    - Me he enfrentado a l porque creo que la solucin pa-ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas ynos ahorraramos encuestas de calidad, anlisis del servi-cio y perder el tiempo dndole vueltas. - Lo que te sienta mal, en realidad, no ser que l pro-ponga una solucin que supone ms trabajo para tu gen-te y rechace que sean ellos solos los que asuman el pesode la solucin?

    La provocacin de las preguntas del Coach puede llevartambin al sujeto del coaching a hacerle comprometersems.

    - Podras considerar tambin que las diferencias entre lasideas, conocimientos y habilidades de los miembros del equi-po son una riqueza del equipo ms que una amenaza. - En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunquealgunos de los miembros no lo crean as.

    - Qu te impide dedicar una sesin a tratar de este asun-to?- Podra ser un enfoque.- Ests dispuesto a dedicar la reunin del viernes a tra-tar este tema y revisar con tu equipo por qu no se plan-tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-ten?

    Pero sobre todo la provocacin tiene como funcin retaral coachee a conseguir objetivos difciles, a superarse y adar lo mejor de s mismo.

    - No es fcil organizarse para que no te interrumpan acada momento y te dejen trabajar- Es cuestin de planificar tu da como has hecho, dedi-cando un tiempo especfico para cada actividad y ser ri-guroso en mantenerlo.- S, si la teora la tengo clara, pero luego el da a da mela.- Qu te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?Otras metas las has conseguido.- S, las dificultades me hacen reunir todos mis recursospara vencer los obstculos.- No s, no s... dira que te arrugas fcilmente... A queno eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-tribucin que te has propuesto y traerme la prxima se-mana la noticia de tu logro?

    El desafo despierta las expectativas de ambos y hace queel interlocutor se rete a s mismo y ponga en juego todassus capacidades para no defraudar esas expectativas. Unose abandona y hace la vista gorda ms fcilmente que cuan-do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-bra.

    Conclusin

    Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a laverdadera labor del coach que segn El Tao del Coachingde Max Lambert sera el ltimo de los estadios del reper-torio del camino desde el control, hasta el empowering,desde el conducir a los otros mediante el habla, hasta elcoaching mediante preguntas:

    La provocacin por la sorpresa o por la profundidad ines-perada del enfoque son herramientas que no slo han deser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-no que debiera tambin aplicrselas con frecuencia a s mis-mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de sutrabajo. Slo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-nera creble quien primero se ha cuestionado antes a s mis-mo.

    Coaching [ 31 ] magazine

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