Boletín de noviembre

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Coaching www.coachingmagazine.net Magazine DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional N° 10 - 8,00 Coaching Empresarial El ABC del Coaching de Equipo Qué es y cómo hacer que funcione. Leonardo Wolk Entrevista Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a través del coaching psicodramático Leonardo Wolk Entrevista Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a través del coaching psicodramático El lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro Dossier Preguntas provocadoras en el Coaching Ejecutivo Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una chispa iluminadora en la mente del coachee Coaching Ejecutivo Radiografía del Coaching Ejecutivo ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, Perspectivas Coaching al volante ¿Cómo nos podemos comportar al volante para prevenir accidentes de tráfico utilizando el coaching?

Transcript of Boletín de noviembre

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Coaching

www.coach i ngmagaz i n e . n e t

Magazine

D E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A L

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al N° 10 - 8,00 €

Coaching EmpresarialEl ABC del Coaching de Equipo

Qué es y cómo hacer que funcione.

LeonardoWolk

Entrevista

Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a travésdel coaching psicodramático

LeonardoWolk

Entrevista

Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a travésdel coaching psicodramáticoEl lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro

DossierPreguntas provocadoras en el

Coaching Ejecutivo Como vemos la posibilidad de

conseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mente

del coachee

Coaching EjecutivoRadiografía del Coaching Ejecutivo ¿qué tipo de empresas contratancoaching?, ¿cómo lo contratan?,¿para qué se contrata coaching?,

PerspectivasCoaching al volante¿Cómo nos podemos comportaral volante para prevenir accidentesde tráfico utilizando el coaching?

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Queridos amigos:

La evolución de estos últimos meses y la situación actual nos hacensin duda llegar todos a la misma conclusión: Podemos decir que nosencontramos actualmente en la “primavera” del Coaching en todo el

mundo latino.

La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-dos los rincones. Esta apreciación ha de tratarse desde dos puntos de vista: el iróni-co y el positivo.

Desde el punto de vista irónico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce esoro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.Sea está una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos quequieren aprender la técnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemosa este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello comosiempre, confío en que contéis con estas, vuestras páginas.

Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de ésta primavera del coa-ching: El crecimiento del interés real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento dela autoregulación y de la mayor exigencia de homologación de las nuevas escuelas yde los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesariasfiguras como los coaches de supervisión, etc.

Desde nuestra publicación y en este número podéis tener noticias de nuevos proyec-tos de formación de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, así como delestudio sobre los coaches profesionales en España y su mercado, que puede servir deindicador para el resto de mercados hisapano-americanos.

Esperando que este número sea de gran interés para todos,

Muchas gracias y mucho éxito.

DIRECTORJosé Da Cunha

[email protected]

REDACTOR JEFEPablo Álvarez Lillo

[email protected]

COLABORADORESJaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,Emilio Arsuaga y Marta Capellán, Philip

Potdevin, Tomás Álvarez, TeresaBenedetti, J.L.Menendez, Rubén Turienzo

Ánel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),

AECOP (Carlos H. de las Cuevas)

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Marketing y Publicidad: Jesús Artacho Durán

E-mail:[email protected]

+ 34 91 445 71 04

MAQUETACIONStudio TSP

PREPRESSGrupo TSP / AG

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COACHING MAGAZINEes editado por:

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será de sus autores. Derechos dereproducción (textos y fotos) reservados

para todos los países.

Coaching [ 3 ]

EDITORIAL

Coachingmagazine

Pablo Álvarez Lillo

Redactor Jefe

magazine

Q

Floreciendo

Page 4: Boletín de noviembre

ActualidadEventos de Coaching.Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugarde forma destacada en nuestros días y en nuestras áre-as.

Coaching EmpresarialRadiografía del Coaching Ejecutivo en España ¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres oa mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experien-cia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿có-mo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿quéduración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y elvalor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....

Coaching EjecutivoEl ABC del Coaching de Equipo Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo paracoaches que deseen expandir su portafolio de inter-venciones en las organizaciones. El tema de coachingde equipo se convierte en algo exótico reservado pa-ra unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas querecibo con mayor frecuencia de colegas y coaches enformación es: “¿Qué es exactamente el coaching deequipo y cómo se realiza?”

SUMARIO

[ 4 ] Coachingmagazine

SUMARIO - Nº10

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C o n t e

En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-der generador y transformador del lenguaje y digo queel lenguaje no sólo nos permite hablar "acerca de lascosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-sas sucedan". El lenguaje, por su carácter generativoy transformador, crea realidades y nos posibilita diseñarfuturo.

LeonardoWolk34

Entrevista

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Alma de CoachModelos Mentales La construcción del modelo mental de un sujeto comienzaen los primeros meses de vida. El psiquismo humanose estructura fundamentalmente en base al lenguaje.Aún antes de nacer, un bebé humano "es dicho" por elotro, se habla de él como si ya existiera en el mundo,cuando por el momento, su presencia sólo habita la fan-tasía de sus padres. Estos ya desean para él todas lasvirtudes que su imaginación y los propios valores e ide-ales puedan proveer.

PerspectivasNo news, Good news?Estaba preocupado. Una compañera y amiga había idohace dos días a reunirse con un cliente muy importan-te de una embajada europea y aun no tenía noticiasdel resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-tante tranquila así que decidí conceder algún tiempo ala espera y seguir con mis tareas diarias. Comentandomi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me re-cordó la famosa cita anglosajona "No news, good news".

PerspectivasCoaching al volante ¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto parareducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemoscomportar al volante para prevenir accidentes de tráfi-co utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos aasumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin

SUMARIO

Coaching [ 5 ] magazine

dejar que nos impongan más reglas que el propio sen-tido común?

Columna de Opinión AECOPEl directivo felizAl empezar esta pequeña nota he dudado entre titularlacomo aparece, o utilizando los signos de interroga-ción: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otraforma, ¿a quién importa este asunto que es tan perso-nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-tión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrele-vancia?

Columna de Opinión ASESCOLa cocina del Coaching Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de lasultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-te del queso de Idiazabal permanece en el paladar unavez degustado el plato.Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-talmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química,y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre losresultados habría mucho que decir.

Agenda y EventosLos eventos más relevantes del mundo delcoaching y su entorno.

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Como vemos la posibilidad de conseguir que seencienda una chispa iluminadora en la mente delcoachee depende de disponer de un procesoindagatorio que vaya presentando tales pregun-

tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriríanunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-de ver.

Preguntas provocadoras

26Dossier

n i d o S

¿...?

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En cuanto al programa, puedeafirmarse que sería difícil hacer-lo más atractivo. La combina-

ción de mesas redondas, talleres de di-versos contenidos y herramientas paracoaches y, especialmente, las interven-ciones de figuras tan renombradas co-mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAELECHEVARRÍA, garantizan un muy al-to nivel de estas jornadas.

La Junta Directiva de ICF España: Vi-viane Launer (Presidente), Vicens Oli-vé (Vicepresidente), Silvia Guarnieri(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-ro), junto a los demás socios, les invi-ta a participar en este atractivo progra-ma tanto por las temáticas que van atratarse, como por los ponentes que in-tervendrán a lo largo de sus dos díasde duración.

Estas jornadas brindan una excelenteposibilidad para intercambiar las me-

jores prácticas profesionales de coa-ching y aumentar su networking. Espe-ramos estas jornadas reafirmen la Pa-sión por el Coaching.

Estamos convencidos de que estas jor-nadas apasionarán a quienes tengan elprivilegio de asistir a ellas.

Información e inscripciones en:www.jornadascoaching.com

Socios ICF España: 600 €No Socios : 685 €

NOTICIAS

[ 6 ] Coachingmagazine

Un año más el capítulo español de la Internacio-

nal Coach Federation convoca a especialistas, y

en general profesionales e interesados en los re-

cursos humanos, a debatir, compartir experiencias

y ponerse al día en esa disciplina cada vez con ma-

yor desarrollo en nuestro país que es el coaching.

Un desarrollo que, en opinión de ICF España, jus-

tifica la declaración de principios de su lema ins-

pirador: pasión profesional por el coaching.

“PROFESIÓN Y PASIÓN” IV Jornadas Profesionales de Coaching

organizadas por la ICF

Page 7: Boletín de noviembre

Participan y patrocinan:

XI PROMOCIÓN CURSO 2007-2008El Consejo General del Notariado

concede Becas para la realización del Máster.

Coorganizan:

Jorge Juan, 30, 6º 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 [email protected] www.mdte.net

Colaboran:

"Me formé con los mejores"Algo que no todo el mundo puede decir

MÁSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LASTELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUAL

IEB, Líder en Formación Financiera, ofrece con la participacióndirecta de las compañías más importantes del sector, el primery más completo Máster de la especialidad.

ConsejoGeneraldel Notariado

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NOTICIAS

[ 8 ] Coachingmagazine

Ser líder es una de los objetivos de muchos de losejecutivos de las empresas españolas. Por este mo-tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) yel IEDE organizan el curso de postgrado "Coachingpara el Liderazgo Empresarial”, en colaboracióncon Lider-haz-go!, espacio de experimentación decoaching que aporta una propuesta de valor máseficaz: aprender haciendo.

El objetivo de este curso de postgrado es que losque participen vivan actividades, juegos, discusio-nes y debates, en compañía de otras personas in-teresadas en aprender a impactar en sus equipospara que éstos consigan un mayor desarrollo y susmejores resultados. Está enfocado a directivos y em-

presarios para quienes aprender es una responsa-bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers-pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.

Una vez finalizado este programa, los participan-tes estarán capacitados para utilizar las herramien-tas del Coaching en la gestión de personas y equi-pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro-fesionales dentro y fuera de la empresa.

Este programa está reconocido por AECOP (Aso-ciación Española de Coaching y Consultoría de Pro-cesos) para la acreditación como Coach Profesio-nal. El curso tiene una duración de 210 horas y

comenzará en noviembre de 2007, con dedicaciónparcial, compatible con actividad profesional. Elhorario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho-ras y se celebra en el Campus Madrid. El precioes de 9.000 euros y los materiales están incluidosen la matrícula.

Objetivos del programa: Metodología y EvaluaciónReuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi-viduales y grupales, simulación y discusión de ca-sos y planificación del uso de las herramientas tra-bajadas en el ámbito de trabajo diario. Ejerciciosde reflexión y práctica a través de correo electró-nico. Dinámicas al aire libre. Además de un pro-ceso de evaluación continua, habrá un examen alfinalizar el programa.

Elementos diferenciadores del programa:• Se garantizan prácticas una vez finalizado el pro-

grama.• Es un curso superior universitario dedicado ex-clusivamente al Coaching empresarial.• Toda la teoría se entrega en soporte digital y du-rante las horas de clase las prácticas suponen unalto porcentaje del tiempo.• Único programa cuyo plan de estudios y meto-dología ha sido elaborado con la colaboración deLider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-cios son miembros de la ICF.El aprendizaje está basado en la experiencia. Laslecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-ceptos, realizar ejercicios y dinámicas, reflexionaren grupo, planificar, coordinación de acciones yvaloración.

Actividades que se realizarán en las horas lectivas• Jornadas de integración de equipos.• Audiencias públicas.• Sesiones de coaching triangulado.• Actividades prácticas de situaciones profesiona-les.• Sesiones de práctica de Coaching.

Actividades fuera del aula• Grupo de estudio: 4 ó 5 personas coordinadaspor un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-tos.• Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario devarias personas del entorno de trabajo o amistaddel participante, con un fuerte compromiso de per-manencia con las que éste replicará sus conoci-mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-te 2 horas. • Sesiones individuales de coaching: Cada parti-cipante recibirá 4 sesiones de coaching individualde un coach profesional. • Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-sa índole en forma individual que enviará a su co-ach-supervisor por e-mail.

IEDE y UEM arganizan curso de postgrado “Coaching para el Liderazgo Empresarial”

Leonardo Wolk estará de vi-sita en nuestro país dondedará una serie de eventos ynos hablará de su segundolibro. El arte de soplar bra-sas será una obra de consul-ta permanente para los co-aches, los estudiantes de es-ta disciplina, gerentes y es-pecialistas en desarrolloorganizacional y quienestrabajan con grupos.Consta de dos partes: la pri-mera presenta importantescontribuciones teóricas ymetodológicas a la prácticadel coaching.La segunda parte incluyemúltiples y variados ejerci-cios, actividades y prácticasque Wolk seleccionó basán-dose en su reconocida tra-yectoria como coach, for-mador de coaches, psicote-rapeuta y psicodramatista.En su habitual estilo de co-municación fluida con ellector, Leonardo Wolk in-tercala en su libro relatostradicionales y ejemplos desu experiencia, enrique-ciendo así sus aportes con-ceptuales, metodológicosy prácticos.

Visita de Leonardo Wolk a España

NNuevo estudio deJavier Fernández AguadoJavier Fernández Aguado, pensador y speaker espa-ñol, reconocido como uno de los mayores expertosen Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-delo Antropomórfico.

El pensador español aborda el estudio de las organi-zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-do, aplica a las organizaciones las mismas experien-cias por las que las personas transitan. En esta oca-sión, propone que, al igual que el hombre, las organi-zaciones, a lo largo de su existencia, sufrenenfermedades.Las personas y las empresas padecen diferentes do-lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe adiferentes motivos que es fundamental conocer paraofrecer terapias adecuadas. Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia decalcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrec-ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes.Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones,por ejemplo, cuando se produce falta de capitalizacióny/o insuficiente formación, factores clave para un ade-cuado desarrollo empresarial.El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,que se manifiestan en diferente magnitud dependien-do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-cuentran las dolencias físicas; en segundo, las psico-lógicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocu-rre en las personas, las psicológicas y las psiquiátri-cas se dan más frecuentemente en la madurez ya quela ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir elfuncionamiento del mundo disminuyen habitualmentelos riesgos de padecer depresión.

Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de lajuventud, los de la adolescencia, los de la madures ylos de la vejez en las empresas. Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos ha-bla del “Alma de las Organizaciones”, recordando laimportancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría enel camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sinalma se pudre”.

Aunque todavía tendremos que esperar a la próximapublicación con las pautas a seguir para solucionar ca-da una de las patologías organizativas detectadas, elautor nos adelanta que ante estos problemas no sir-ve la pasividad: “el vacilante, aunque sea aplaudidopor algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-zado con desprecio. Únicamente los audaces, nue-vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbradospor los brazos del destino al cielo de los héroes.”El pensador español prepara en la actualidad, junto conFrancisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario conlas enfermedades más comunes y los remedios quedeben aplicarse para solucionarlas.

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Jaime Bacás Gómez, socio direc-tor de Coaching de Ventas; LuisPicazo Martínez, consultor de

RRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-vasqüés, consultor de comunicación,todos ellos coaches ejecutivos y miem-bros de I.C.F., han colaborado en ela-borar este estudio que presentaron enlas III jornadas Profesionales de Coa-

ching de ICF celebradas el pasado mesde diciembre en el instituto de empresay que cubrimos en nuestro número 8(enero-febrero) de Coaching Magazi-ne.

Hoy hemos de agradecer que compar-tan dicho estudio con nosotros y nues-tros lectores, para conocer un poco mássobre el perfil del coach profesional en

España y lo que las empresas buscan.

Esto puede dar una orientación, no só-lo a los profesionales del Coaching enla piel de toro, si no a tdos los del mun-do latino que comparten con nosotrosesta publicación, ya que pueden darsetendencias de comportamiento simi-lares en sus mercados.

Para ser justos hemos de decir que es-te informe, y por su importancia, sirvede base para aparecer en otras publi-caciones como Human Kapital.

MÁS SOBRE COACHING:

Hoy en día aparecen en muchas revis-tas cada vez más artículos de coaching.Esto no ha hecho más que empezar y

COACHING EMPRESARIAL

Coaching [ 9 ] magazine

¿Prefieren las empresas contratar a coaches hom-

bres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta

experiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan co-

aching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata

coaching?, ¿qué duración tienen los procesos?,

¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?,

¿cuál su evolución?.....

EMCE’06

Por varios autoresLos interesados pueden acceder a la encuesta completa

en www.icf-es.com. Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,

Emilio Arsuaga y Marta Capellán.

La 1ª radiografía delCoaching Ejecutivo en

España

El perfil de los Coaches

Page 10: Boletín de noviembre

por desgracia no siempre están trata-dos por expertos. Todavía hoy existealguna confusión acerca de lo que es,para qué sirve y cómo se practica.

En nuestro compromiso como coachesdesde estas páginas tratamos de ponernuestro granito de arena en hacer lle-gar el coaching sin confusión cada veza más gente.

Hoy que disponemos de los resultadosde la 1ª Encuesta de Mercado del Co-aching Ejecutivo en España(E.M.C.E.´06), que constituyen una ra-diografía nítida de la profesión en nues-tro país cubriendo las siguientes áreas:

- Demografía y formación. - La profesión de coaching. - Características del proceso de coa-ching.- Contratación del servicio y - Valoración del mercado.

El proyecto nació en la primavera de

2006 con el apoyo de la ICF (Interna-cional Coach Federation), que es la ma-yor federación mundial de coachingcon más de 10.000 miembros y pre-sencia en 80 países. Su misión princi-pal es contribuir para que la profesiónde coaching sea ejercida con transpa-rencia, ética y altos estándares de cali-dad. La delegación española de la ICFse fundó en enero de 2004.

La encuesta se dirigió, exclusivamen-te, a los coaches establecidos en nues-tro país y los resultados representan alos que han contestado. Consideramosque el número de respuestas válidas es

suficientemente representativo del co-lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-gún las preguntas).

Las respuestas se refieren al año 2005(último año completo), pero incluyenestimaciones de resultados para 2006en las preguntas referidas a volumen yvalor de mercado. Por realizarse la en-cuesta en el pasado mes de octubre,opinamos que esas estimaciones tienenun elevado nivel de fiabilidad.

Para este artículo hemos escogido ungran número de las respuestas que com-

ponen la encuesta completa*, aunquehemos reducido la amplitud de los da-tos que recoge cada pregunta y expo-nemos sólo los más relevantes.

¿PARA QUÉ ME INTERESA?

Si miras lo que ya ha sucedido en lospaíses que llevan más de quince añosutilizando el coaching como una he-rramienta de desarrollo profesional,podrás hacerte una idea de lo que seavecina. Es preferible que aceptes, deuna vez, que las probabilidades de que,durante los próximos diez años no es-

tés involucrado como coach, coacheeo contratante/suministrador de servi-cios de coaching, son prácticamentenulas.

¿CÓMO SON LOS COACHES?

De las respuestas recibidas la mayoríason hombres (63%), aunque observa-mos un porcentaje creciente de muje-res accediendo a la profesión, lo quehace prever cambios rápidos en los pró-ximos años. En el caso de que la con-tratación del servicio la realice el má-ximo responsable (Presidente,Consejero Delegado, etc.) de la orga-nización, el porcentaje de hombres au-menta al 86%.

El 62% tiene entre 31-49 años y el 30%más de 50 años. La edad no se encuentraafectada por ninguno de los filtros quese han aplicado. Es curioso que, en con-tra de opiniones que se oyen, la edadno parece ser significativa a la hora decontratar los servicios de coaching.

El 79% tiene nacionalidad española yun 15% europea.El 51% reside en Madrid y un 25% enBarcelona. Ejercen su actividad profe-sional en esas comunidades en por-centajes similares, 45% y 27%.Un 37% dispone de formación en psi-cología/sociología/pedagogía y un 23% en ciencias/medicina/ingeniería.

El 86% considera “imprescindible” laformación específica en coaching y un12% “conveniente”.

El 52% han cursado programas de for-mación homologados por I.C.F. Seña-

COACHING EMPRESARIAL

[ 10 ] Coachingmagazine

La edad de los Coaches

¿De donde provienen los Coaches?

Page 11: Boletín de noviembre

lan la Supervisión y la P.N.L. como lasdos áreas preferentes para su posteriordesarrollo.

¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?

Decíamos que es una profesión jovenen España, ya que el 56% lleva ejer-ciendo entre 1-5 años y sólo el 21% másde 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-go, la experiencia sí es un requerimientomás relevante cuando la contrataciónde coaches ejecutivos es realizada porel departamento de RRHH o por el má-ximo responsable. Así, en el primer ca-so el 48% de los contratados tiene másde 5 años de experiencia, frente al 60%en el segundo supuesto.

El 85% ejerce en España y un 7% enotros países europeos.

El 100% pueden ejercer en castellano,un (sorprendente) 53% en inglés, un25% en catalán, y un porcentaje simi-lar en francés.

El 93 % ofrece otros servicios, ademásde coaching. Los principales son For-mación (66%), Desarrollo Profesional(57%), Liderazgo (51%), Consultoríade RRHH (44%), etc.

El 91% ejerce coaching individual, 51%coaching de equipo y el 40% coachingde vida. Un 80% ejerce como coaches externos,sólo un 3% como internos (dentro desu empresa) y un (también sorpren-dente) 17% en ambos ámbitos simul-táneamente.El grado de “conocimiento” de las aso-

ciaciones de coaching es del 76% paraICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Losporcentajes de “pertenencia” son res-pectivamente: 45, 19 y 15.

Al 54% se le presentan “a veces” dile-mas éticos y al 5% “con frecuencia”. Es-te elevado porcentaje tal vez se deba altambién elevado nivel de conscienciade los coaches, sensibilizados a travésde los programas formativos, que tra-tan de establecer los límites de la pro-fesión y los códigos éticos para preser-varla. También podría avalar estahipótesis el elevado interés en la Su-pervisión que vimos anteriormente.

¿CÓMO SON LOS PROCESOS?

Un 68% de los coaches realizan “siem-pre” un “contrato de coaching” (estoes un acuerdo verbal o escrito de las re-glas del juego y de los resultados espe-rados) con su coachee (aparte del con-

tractual con su empresa) y un 24% “aveces”.

El 36% de los procesos dura entre 10-12 horas, el 13% entre 13-16 horas y

un 31% de ellos más de 16 horas. Nosllama la atención que la distribuciónno tenga forma de campana de Gauss.También que un 10% de los procesosdure menos de 3 horas (¿“entregas” deinformes de feedback 360º?). Sin em-bargo, si la contratación se realiza porel máximo responsable de la organi-zación o las sesiones son de duraciónde 120 minutos, el proceso tiene unaduración superior a las 16 h. señaladas.

La duración de los procesos medida ensesiones presenta dos picos; el 35% en-tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.A reseñar un 12% con más de 16 se-siones.

La duración de los procesos en mesessí presenta forma de campana con elvértice del 54% para el tramo 4-6 me-ses, flanqueado por un 18% a amboslados, 0-3 y 7-9 meses.Los coachees (la muestra representa-da es de 2.602) son directivos y cuadrosmedios en un 47%, un 23% son altosdirectivos (directores generales y susreportes directos) y un 15% otros ni-veles inferiores (no jefes). Llama laatención otro 15% de profesionales porcuenta propia.

Las herramientas que más utilizan loscoaches son el feedback 360º (69%) yel MBTI (25%).

El tiempo que dedican los coaches a

“preparación y revisión” de la sesión esde 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos(29%) y 41-60 minutos (22%).

Existe un 5% de “abandonos” (inte-

COACHING EMPRESARIAL

Coaching [ 11 ] magazine

Nacionalidad

Idioma de trabajo

Page 12: Boletín de noviembre

rrupciones del proceso) (128 coache-es sobre la muestra de 2.602) en losprocesos de coaching.

Los objetivos de coaching que los coa-chees trabajan principalmente son: ges-tionar a mi equipo (76% “bastante fre-cuente”), relaciones interpersonales(74% ídem), gestión del cambio (52%ídem), equilibrio vida profesional / fa-milia y rediseño de carrera (ambos 41%ídem).

El coach, al finalizar el proceso, entre-ga “siempre” un informe en el 60% delos casos. De esos 60 puntos porcen-tuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5“sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (conel consentimiento del coachee). El res-tante 40% de coaches no entrega “nun-ca” informe.

Los clientes requieren que los coachesque contratan tengan “experiencia encoaching” (65%), “experiencia en elobjetivo de coaching” (45%), “forma-ción específica en coaching” (41%) yun 33% requiere “aporte de referen-cias de otros clientes”.

Los coachees indican que los benefi-cios “adicionales” (beneficios secun-darios, no incluidos como objetivos decoaching) que les reportan sus proce-sos de coaching son el incremento desu: “autoconciencia” (60% “siempre” y

32% “frecuente-mente”), “com-promiso” (48 y37, respectiva-mente), “auto-confianza” (43 y52) y “proactivi-dad” (41 y 52).

¿QUIÉNES CONTRATAN?

Las “organizaciones” (empresas e ins-tituciones) contratantes han sido 127

(muestra representada) y los “profe-sionales por cuenta propia” 316 (ídem).

El 36% de las organizaciones tenía me-nos de 100 em-pleados, el 34%entre 101-1.000y el 28% más de1.001.

El 44% de las or-ganizacionespertenecían alsector “servi-cios”, el 37% al“industrial” y el15% “organis-mos e instituciones”.

El promedio del número de empresasen las que ha prestado sus servicios ca-da coach es 5,4 empresas en 2005. Elpromedio estimado para 2006 es 8,8.Un 63% de incremento.

El 59% de los coaches contestan que“nunca” han pasado por procesos deselección para su ejercicio profesional,un 36% “a veces” y sólo un 6% “fre-cuentemente”.Los coaches facturan sus servicios decoaching por “sesiones” en un 49%,

por “procesos completos” un 37% y só-lo el 14% por “horas”.

¿CUÁL ES LA VALORACIÓN

DE ESTE MERCADO?

El promedio de coachees por cada co-ach en 2005 ha sido 12. La estimaciónpara 2006 es 17. Un incremento del42%.

La media de sesiones por coach en 2005es 146 y la estimación para 2006 es 197.Un incremento del 35%.

En 2005 las sesiones se han realizado

COACHING EMPRESARIAL

[ 12 ] Coachingmagazine

Carreras

Formación

Tipo de Coaching practicado

Modalidad de sesión

Page 13: Boletín de noviembre

en modalidad “presencial” en un 85%,“telefónicas” 11%, “email” 3% y “vide-oconferencia” 1%. Los porcentajes es-timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-pectivamente. Es decir, se mantiene lapreferencia “presencial” pero crecenmoderadamente las otras.

La distribución de las respuestas refe-ridas a la duración de las sesiones decoaching tiene forma de campana consu vértice en 90 minutos (46%), flan-

queado por 60 minutos (30%) y 120minutos (16%).

La tarifa promedio para una sesión decoaching es de 241 ?, pero inmediata-mente hay que decir que este dato nodebe ser ni siquiera una referencia, yaque el precio viene fundamentalmen-te condicionado por el valor añadidoque el servicio da al contratante. De he-cho, la dispersión de respuestas ha si-

do elevada. De nuevo se impone la pru-dencia en la consideración de estos da-tos; es decir, no cabe tomarlos comonorma o criterio, sino como experien-cia de otros profesionales. Interesantereseñar que si la contratación se pro-duce por el máximo responsable, elpromedio de precio por sesión es de379 ?, y si las sesiones que se realizanduran 120 minutos, entonces el preciode sesión asciende a 520 ?.

La factura-ción pro-medio porcoach en2005 fue de34.000 ? (elvalor totaldel merca-do reporta-do por lamuestra esde1.392.000

?) y la estimada para 2006 asciende a55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62%de incremento.

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿DÓNDE VAMOS?

Hasta aquí hemos ofrecido los datosque resultan de las respuestas recibi-das.A continuación te ofrecemos nuestras

opiniones y estimaciones,construidas en base a losresultados de esta encues-ta, más nuestro conoci-miento y experiencia per-sonal del mercado.

Estimamos que en 2006existe una población deunos 350 coaches de los

que sólo 150 están activos y que el cre-cimiento del mercado ´06/´05 es delorden 50-60%.También, que el volumen del merca-do real podría equivaler a entre 2 y 4veces los resultados recogidos en estaencuesta, lo que significaría unas ven-tas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto su-pone 6,3 millones de media.

Esta es la primera, y la única por el mo-mento, fotografía del mercado de co-aching ejecutivo en España. Por tanto,es arriesgado predecir el futuro. Noobstante, tomando en consideración laevolución experimentada en otros mer-cados que se han desarrollado antesque el nuestro, como por ejemplo elde EEUU, podríamos aventurar quenos encontramos al comienzo de la fa-se de crecimiento en el ciclo de vida deeste servicio. Es de esperar un períodode, al menos, 5-7 años con crecimien-to de dos dígitos y otros 5 más de undígito.

Si la estimación es correcta, este mer-cado presenta un gran atractivo parala entrada de nuevos actores: coachesindependientes y empresas de serviciosde coaching.

Es nuestra intención continuar radio-grafiando periódicamente este merca-do para, mediante la observación de sudesarrollo y la detección de sus nece-sidades cambiantes, conseguir el obje-tivo de mejorar la calidad del servicioque prestamos a nuestros clientes.

Los autores de este estudio están pre-parando otro nuevo muy interesantedesde el punto de vista contrario… ¿sa-ben cuál?. Cuándo lo tengan prepara-do tendremos el gusto de presentárse-lo desde estas páginas.

COACHING EMPRESARIAL

Coaching [ 13 ] magazine

Aréas de mejoras

Tipos de organizaciones¿Quiénes contratan?

Puntos fuertes

Page 14: Boletín de noviembre

El tema de coaching de equipoes uno de los menos comenta-dos y analizados en los proce-

sos de formación en coaching. Las es-cuelas de coaching suelen dedicar sino toda sí la mayor parte de su pro-gramación académica al coaching in-dividual. El tema de coaching de equi-po se convierte en algo exóticoreservado para unos cuantos “inicia-dos”. Una de las preguntas que reci-bo con mayor frecuencia de colegas ycoaches en formación es: “¿Qué esexactamente el coaching de equipo ycómo se realiza?” En el presente artí-culo deseo compartir muchas de misexperiencias y aprendizajes relacio-nados con el coaching de equipo, ac-tividad que realizo, junto al coachinga ejecutivos de empresas, en mi ejer-cicio profesional.

Digamos antes que nada lo que en-tendemos por coaching, aclaración ne-cesaria en estos tiempos de una nuevaprofesión en donde es natural que exis-ta confusión y proliferación de ideas yofertas acerca de qué es exactamente

el coaching. Por coaching me inscribodentro de la definición que da la ICF(International Coach Federation) ensu sitio web:

“Coaching es la alianza con un clien-te dentro de un ambiente de provoca-ción de ideas y de altísima creatividadque le ayuda a este a alcanzar su po-tencial profesional y personal. Esta alian-za en el tiempo permite a los clientesalcanzar resultados satisfactorios en susvidas personales y profesionales. Loscoaches ayudan a mejorar el desem-peño de sus clientes y la calidad de susvidas, están entrenados para escuchar,observar y adaptar su propio enfoquea las necesidades especificas de sus clien-tes. Los coaches buscan suscitar solu-ciones y estrategias en el cliente y cre-en que su cliente posee una creatividadinnata y que son recursivos. El trabajodel coach es proveer el apoyo necesa-rio para resaltar las habilidades, re-cursos y creatividad que el cliente yatiene.”Y si bien los principios de ambas mo-dalidades de coaching suelen ser los

mismos, el coaching de equipo tienecaracterísticas propias que lo hacen úni-co en el espectro de las múltiples apli-caciones de esta profesión. Veamos pri-mero qué tienen en común para luegoconcentrarnos en las características es-pecíficas del coaching de equipo.

Los procesos de coaching de equipoparten y comparten los mismos prin-cipios básicos del coa-ching individual.Podemos decir, de manera preliminar,que ambos buscan lo mismo. Basta sus-tituir el sujeto ‘individuo’ del coachingindividual por el sujeto ‘equipo’ en elcoaching de equipo para sintonizarnosen el tema. Dentro del concepto equi-po incluimos al equipo como tal y a losmiembros del mismo pues en una in-tervención de esta naturaleza habrá des-plazamiento, crecimiento, desacomo-do y cambio no sólo en el equipo mismosino también, seguramente, en cadauno de sus miembros si bien estos úl-timos no son el objeto principal de es-te tipo de coaching.

¿De dónde surge una intervención de

COACHING EJECUTIVO

[ 14 ] Coachingmagazine

Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo pa-

ra coaches que deseen expandir su portafolio de

intervenciones en las organizaciones.

Por Philippe PotdevinProfessional Certified Coach de la

International Coach Federation

El ABC del Coaching de

Equipo

Page 15: Boletín de noviembre

coaching de equipo? La necesidad pue-de nacer como la evolución de un pro-ceso de coaching individual con el lí-der de equipo o bien como unanecesidad puntual solicitada por el lí-der del equipo o incluso por el jefe dellíder del equipo y excepcionalmentepor el área de Gestión Humana de laorganización. En cualquier caso, el co-ach debe estar listo para responder alreto planteado por una solicitud de es-te tipo.

En mi carrera como coach he combi-nado el coaching individual con el co-aching de equipo en distintas empre-sas tanto del sector privado como delsector público. De esta experiencia he

extractado qué funciona y qué no fun-ciona, qué es útil y qué no lo es paraasí compartir con colegas, lectores yalumnos el fascinante mundo del coa-ching de equipo en donde es apasio-nante ver cómo los equipos avanzan demanera significativa cuando decidenoptar por este camino para alcanzar susmetas y propósitos.

Presuposiciones acerca del

Coaching de Equipo

En el coaching usamos presuposicio-nes acerca del ser humano. Esto nosayuda a creer que cualquier cosa queel ser humano se fije como objetivo esalcanzable. Si ponemos en duda su ca-pacidad es poco lo que podremos ha-cer para acompañarlo en su camino.Por ello sembramos las presuposicio-nes en nuestro interior las cuales nospermiten sintonizarnos con lo que nues-tro cliente desea. Y, ¿qué otra cosa esun equipo sino un grupo de seres hu-manos que actúan en interdependen-cia y están unidos por un propósito co-mún? Por ello, he encontrado útil partir

en cada intervención de coaching deequipo de las siguientes presuposicio-nes:

- El equipo encuentra motivación, sa-tisfacción y resultados en la medida queaclara su propósito.- El equipo sabe qué es mejor para símismo.

- El equipo tiene la potestad para avan-zar en lo que necesita.- El equipo tiende a la unidad, inte-gración e integridad; por lo tanto es ca-paz de reconocer qué es y qué no esútil; identifica todo cuanto le convie-ne o necesita.- El equipo tiene capacidad de apren-der sobre sí mismo.- El equipo está abierto a mirar sus pro-pios paradigmas y está a dispuesto a re-visarlos, retarlos y cambiarlos.- El equipo se mueve, al igual que el serhumano, en cuatro dimensiones: sa-ber, sentir, actuar y trascender. En lamedida que opera sobre ellas se reco-noce como un organismo sano y exi-toso.- El equipo aprende en la medida quese atreve a experimentar y encuentraque puede modificar sus conductas yrelaciones intra e interfuncionales.- El equipo, al mirarse hacia adentro,logra la articulación con su entorno in-mediato y mediato.- El equipo requiere de retroalimenta-ción de su líder, de otros equipos y desus miembros para avanzar.Todos los equipos, en su esencia, sonsimilares y buscan elementos comunes:articulación, foco, trabajo en equipo,respeto, reconocimiento, celebración,sentido de avance y resultados.

Desde la perspectiva del coach este de-be regirse por los mismos principioséticos y filosóficos del coach de indivi-duos. He encontrado que el coach deequipo será efectivo en la medida que:

- Acompaña al equipo al auto-descu-brimiento.- Asista al equipo a encontrar su pro-pio propósito, misión, visión, propuestade valor, estrategia, objetivos, metas eindicadores.- Se abstenga de proveer capacitaciónen habilidades, competencias o des-trezas, tales como, por ejemplo, nego-ciación, administración del tiempo, tra-bajo en equipo o liderazgo.- Actúa como tablero de resonancia pa-ra la conciencia del equipo, y se con-vierte en un interlocutor neutral y vá-lido para que el equipo ponga a prueba

COACHING EJECUTIVO

Coaching [ 15 ] magazine

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COACHING EJECUTIVO

[ 16 ] Coachingmagazine

sus hipótesis y valide sus planes.- Honra al líder del equipo y sus miem-bros por igual. Por lo tanto, la función,cargo, títulos o antecedentes de losmiembros del equipo no son un sesgoo influencia para el coach.- Administra la relación con el líder delequipo de manera estrecha y coordi-nada. Por regla genera, una sesión decoaching de equipo no se debe hacersin que haya una planeación conjuntaentre el coach y el líder.- Usa la herramienta más eficaz y po-derosa del coaching: la pregunta po-derosa. Una sesión de coaching de equi-po gira en torno a las preguntaspoderosas formuladas por el coach.- Acude a una caja de herramientas am-plia y diversa, según la necesidad es-pecifica del equipo.

Cómo preparar una sesión

de coaching de equipo:

El coach prepara de manera cuidado-sa la sesión (y el proceso) con el líderdel equipo. Este último no querrá sersorprendido por una agenda que des-conozca, con preguntas inesperadas opor el uso de herramientas confusas.El líder del equipo deberá saber quéhará el coach durante la sesión. Dadoque el líder tiene un propósito especí-fico en cuanto al resultado buscado, esindispensable que se selle esta alianzade antemano entre coach y líder. Paraello debe haber un trabajo previo conel líder donde el coach aclare temascomo: ¿Qué quieres lograr con este co-aching de equipo? ¿Cómo vas a saberque te fue útil a ti y al equipo? ¿Quéquieres sacar de este proceso? Incluso,he encontrado especialmente prove-choso preparar de antemano, junto conel líder, a cuatro manos, cuáles seránalgunas de las preguntas que yo, comocoach, formularé al equipo durante lasesión.

De otro lado, el coach es un recursodel equipo y no un sustituto del líder,por consiguiente el coach no intervie-ne en aspectos de fondo o contenidoen las discusiones del equipo, por ejem-plo para dar su opinión sobre si es con-

veniente o no cerrar una unidad de ne-gocio de la compañía o si el equipo de-be irse por determinado camino den-tro de una estrategia para ampliar sucobertura de clientes o si el productox, y ó z es el más ajustado para el mer-cado en cierto momento. El coach secentrará única y exclusivamente en elproceso, la forma y la metodología queel equipo usará para llegar a sus pro-pias verdades. Uno de los acuerdos ini-ciales que hago con el líder del equi-po es: “Tú te enfocas en el contenidoy yo en la forma, en el proceso”. Estoimplica, y lo he aprendido hasta in-cluso, con sangre en la boca, al mor-derme la lengua hasta el dolor, en al-gunas sesiones interesantísimas decoaching de equipo donde debo re-petirme incansablemente, como unmantra: “soy el coach, no soy parte delequipo, soy apenas el coach”.

Los temas más comunes para

hacer coaching de equipo

¿Qué temas se tratan durante una se-sión o un proceso de coaching de equi-po? ¿Cuándo es oportuno realizar unaintervención de este tipo? ¿Cuándo po-demos proponer a un cliente que estáen su proceso de coaching individualque explore la posibilidad de hacer uncoaching con su equipo? Afortunada-mente son múltiples las oportunidadesque tenemos para ello. En el pasadohe realizado intervenciones de coa-ching de equipo en situaciones comolos siguientes:

- El equipo necesita definir un propó-sito, una visión, una misión o una pro-puesta de valor. El equipo requiere es-tablecer un plan estratégico para el año.El equipo está atascado en un tema es-pecífico que no le permite avanzar.El equipo necesita abrazar un cambioy está teniendo dificultades para al-canzarlo.

- Dentro del equipo están surgiendo di-ficultades en las relaciones entre losmiembros.

- El equipo está desorientado acerca de

un proceso nuevo o carece del com-promiso para abrazar una nueva ini-ciativa (por ejemplo el uso del Balan-ce Scorecard como herramientagerencial)

- El equipo está experimentando difi-cultades específicas con otros equiposde la organización (v. gr. Producciónfrente al área Comercial, Logística fren-te a Comercial, Ventas frente a Siste-mas de Información, Mercadeo frentea Ventas)

- El equipo necesita definir los pará-metros de una nueva política o una nue-va estrategia y no sabe cómo hacerlo.Por ejemplo: una nueva política de ser-vicio al cliente.

- El equipo requiere llegar a un con-senso rápido sobre un tema en espe-cial.

- El equipo acaba de recibir los resul-tados de satisfacción del cliente o cli-ma laboral y necesita establecer unasacciones para mejorar los resultados.

- El equipo ha perdido foco, compro-miso, entusiasmo o su nivel de resulta-dos no es el esperado.

- El líder del equipo se siente aisladode su equipo y requiere de apoyo, com-promiso y unidad dentro del equipo.

- El líder del equipo necesita pasar unmensaje al equipo y a la vez tener laoportunidad de recibir retroalimenta-ción de sus colaboradores.

- El líder del equipo ha recibido retro-alimentación en un assessment o unaevaluación de 360 grados y desea tra-bajar los temas más relevantes con suequipo.

- El líder está haciendo un proceso decoaching individual y ve la oportuni-dad de apalancar su proceso en su equi-po para seguir avanzando y, a la vez, lo-grar que el equipo avance más.

- El equipo se acaba de constituir y de-

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COACHING EJECUTIVO

[ 18 ] Coachingmagazine

sea encontrar un rumbo rápidamente,integrar a sus miembros y alcanzar re-sultados de manera efectiva.

- El líder del equipo está recientemen-te nombrado y desea acoplarse con sunuevo equipo.

Las herramientas del coach

de equipos

Todo coach que se respete tiene unacaja de herramientas en permanenteexpansión. Esta es el laboratorio del al-quimista donde reposan sus fórmulas,pociones, alambiques, ingredientes yrecursos que usará, de manera mági-ca, para transformar la materia ordi-naria en oro. Por ello, dentro de lasprincipales herramientas que nuncafaltan en mi toolbox, cuando trabajocon equipos son las siguientes. Por li-mitaciones de espacio no puedo deta-llar cada una de ellas, apenas las enun-cio brevemente:- La pregunta poderosa. Es la pregun-ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-rigida específicamente al sujeto de co-aching (no hace referencia a terceros)y que invita a que el sujeto asuma la po-testad sobre lo que le corresponda.- El meta-modelo de precisión. Es lapregunta que hace aflorar de maneraespecífica lo que está en lo más pro-fundo del otro. Aquella que lleva a queel otro precise y especifique a lo quealude o está pensando pero no estánaflorando.- La invitación a la potestad: Ante lasquejas o declaraciones de impotenciafrente a unos hechos, el coach anota,“si bien lo que dices es cierto, ¿qué es-tá en manos tuyas, y/o del equipo, ha-cer? y “¿Qué quieren hacer ante esta si-tuación?- La tormenta de ideas. Sistema paraasegurar la producción de múltiplesideas de manera ordenada y rápida-mente. Cada persona escribe ideas sus-citadas por una pregunta del coach yluego las aportan una a una hasta ago-tarlas. Las ideas no se discuten, todasson válidas.El meta-plan: sistema de origen alemándonde las ideas producidas en la tor-

menta de ideas se plasman en Post it®grandes, una idea por Post it y luego sefijan en un muro con el fin de organi-zarlas, por los miembros del equipo encategorías o grupos afines. Típicamentesalen de este ejercicio entre cinco yocho categorías.- El diagrama de afinidad: Es el resul-tado de un ejercicio de meta-plan. Unavez las ideas están organizadas por gru-pos de afinidad, el equipo podrá deci-dir convertirlos en un enunciado, unaestrategia o un objetivo.- El ranking forzado (5,3,1). Sistema devotación para elegir entre múltiples ide-as producidas durante la tormenta deideas. Cada persona escoge las tres ide-as con las que más se sintoniza, a laprincipal da 5 puntos, a la segunda 3puntos y a la tercer 1 punto. Luego sesuman los votos totales y se hace un his-tograma para ver la tendencia del gru-po.- Las cartas interpersonales: cada miem-bro del equipo recibe dos hojas por ca-da uno de los miembros restantes delequipo. Las primeras serán dirigidas acada miembros restante, en donde elindividuo escribe a cada uno de suscompañeros lo que resalta de su laboren el equipo y lo que le gustaría vermás y ver menos en él o ella. Las se-gundas hojas son distribuidas por el in-dividuo a los demás compañeros deequipo para que ellos anoten la retro-alimentación que desean darle a éste.Al final se reúnen en parejas para com-partir esta retroalimentación. En mi ex-periencia este es de los ejercicios másefectivos para dar retroalimentaciónde manera directa, confidencial y sin-cera.- El consenso: 80% de acuerdo, 100%compromiso. Es un sistema para tomardecisiones, no por votación sino en elcual la persona no tiene que estar to-talmente de acuerdo sino, al menos,en un ochenta por ciento. Una vez to-mada la decisión se compromete a adop-tarla, a abrazarla y defenderla al cienpor ciento, tanto dentro del equipo co-mo fuera de él.- El SCI (situación, comportamiento,impacto) como herramienta de retro-alimentación. La persona pasa un men-

saje a otro sin emitir ningún juicio, li-mitándose a describir de manera exac-ta a qué situación se refiere (sin gene-ralizaciones tales como siempre, cada,vez o nunca), luego pasa a descubrirobjetivamente el comportamiento delotro y finaliza por mencionar el im-pacto emocional que tuvo en él o ellael comportamiento del otro: “me sen-tí ____”.- Las preguntas de calentamiento (pre-trabajos). Es útil, antes de realizar la se-sión, que el equipo se enfoque en lostemas que se van conversar y a decidirdurante la sesión. Por ello puede serconveniente enviarles con anterioridadpara que las lleven contestadas al ini-cio de la sesión.- Herramientas y cuestionarios de me-dición (tales como DISC®, MBTI, ® FI-RO-B®, CSI®, Impulsores de Carrera,360°). En el mercado existen múltiplesherramientas de auto-conocimiento yde retroalimentación cruzada. Todasaquellas con las que el coach esté fa-miliarizado y pueda sugerir al equiposerán de gran utilidad como punto departida de muchas conversaciones delcoaching de equipo.

Quiénes deben asistir a una

sesión de coaching de equipo.

Como regla general todos los miem-bros del equipo, comenzando por el lí-der mismo. Es inútil hacer una sesiónde coaching de equipo donde el líderno esté presente. La regla general esque ojalá esté el equipo completo. Ex-cluir a un miembro del equipo por ra-zones tales como que será trasladado aotra área dentro de poco o que el jefepiensa retirarlo del equipo en algúntiempo o porque está demasiado ocu-pado en algún proyecto no suelen serbuenas ideas pues se lesiona la inte-gridad y la confianza del equipo. Adi-cionalmente, el líder debe asignar auna persona externa, de entera con-fianza, para que sea el registrador oapuntador de losas decisiones y con-sensos del equipo. El líder debe poderenfocarse en el contenido de la sesióny dejar a otras personas los aspectos for-males de la misma.

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COACHING EJECUTIVO

Coaching [ 19 ] magazine

La capacidad de improvisación y

el uso de la intuición del coach

en el Coaching de Equipo

Si bien es cierto que la sesión debe sercuidadosamente planeada, el coach de-be estar dispuesto y listo a improvisar,cambiar el guión y usar herramientasque no había contemplado. En esto setrata, al igual que una sesión de coa-ching individual, de danzar con el clien-te. La habilidad de improvisación delcoach, de desacomodarse y salirse desu zona de confort se pone a pruebaen una sesión de coaching de equipo.Si el coach insiste en seguir adelantecon el guión original que había pre-parado en conjunto con el líder delequipo, la sesión puede ir por la bor-da antes de lo que imagina. Por ello, la intuición juega un papelprimordial durante toda la sesión. Elcoach, si bien ha planeado la sesión yla ha preparado cuidadosamente, enningún momento debe usar este plancomo una camisa de fuerza. Lo quequiere decir es que el coach debe man-tener un cuidadoso equilibrio entre suplaneación, su racionalidad y su intui-ción y capacidad de ir, sobre la mar-cha, acomodando las herramientas se-gún el cauce que vaya tomando la sesión.No puedo hacer suficiente énfasis so-bre este punto: la planeación debe es-tar compensada por la libertad que laimprovisación y el uso de la intuiciónpermiten dentro del coaching.

Principales trampas en las

que debe evitar caer el

coach de equipo:

Todos aprendemos de nuestros erro-res, y debo confesar, a fuerza de tro-pezarme en mi carrera he aprendidolas trampas en que ya no suelo caer.Como coach de equipo siempre pro-curo reconocer que mi mandato es sereso: un coach y nada más. No soy el lí-der del equipo. No soy el experto so-bre el tema en que se trabaja. Tampo-co soy entrenador ni facilitador deprocesos. Ser coach es ser agente, re-curso, vehículo del equipo para que es-te alcance una meta, un propósito o

fin. Esto puede ser especialmente difí-cil para los coaches que como yo, ve-nimos de la consultoría, interna o ex-terna, en el contexto organizacional.Así, de esta manera, menciono algunasconductas típicas que el coach de equi-pos debe evitar:

aventurar opiniones personales, como“yo creo”, “en mi opinión”, “me pare-ce que”, “me encanta esa idea”, “no es-toy de acuerdo”, “eso no se puede …”,“no creo…” o “eso sí puede funcionar”.permitir o propiciar que haya enfren-tamientos entre el líder del equipo ysus miembros o entre miembros delequipo; el coach sirve de moderadorpara impedir juicios, generalizaciones

y ataques personales. El coach incen-tiva el escuchar, el aceptar la opinióndel otro y el propiciar el uso de des-cripciones de comportamientos en lu-gar de juicios.Propiciar votaciones por mayoría, lamitad más uno o las dos terceras par-tes. Esto genera desmotivación en laspersonas “derrotadas” en la votación yfomenta las tensiones dentro del equi-po.Desviarse hacia comportamientos de“experto”; enseñar técnicas, herra-mientas, “dictar cátedra” o hacer o per-mitir presentaciones tipo “powerpoint”.El hecho de poner herramientas en usodurante la sesión por el coach sirve pa-

ra que sean apropiadas y utilizadas porel equipo pero la finalidad de la sesiónno es enseñarlas.Involucrarse en las discusiones sobreel contenido o fondo del tema, aun asíel coach tenga experiencia o conoci-mientos previos en el tema que el equi-po está analizando.Sustituir al líder del equipo en los aná-lisis, interpretaciones o conclusionesque este debe generar.Tomar partido por algunas de las ide-as que están en discusión, aliarse conun bando o pronunciarse partidario oen contra de una de las ideas que es-tán sobre la mesa.Hacer recomendaciones sobre accio-nes a seguir. No dejarse tentar por pre-

guntas del líder o de algún miembrodel equipo como: “¿Tú qué nos reco-miendas?”, o “¿Qué debemos hacer enesta situación? “Basado en tu expe-riencia, ¿qué crees que es lo mejor pa-ra hacer en esta situación?” o “Estamosatascados, ¡dinos qué hacer!”Unirse, celebrar o caer en cualquiercomentario u opinión sobre género,profesión, origen, acento, raza o cre-encias de los participantes del equipo.

Tampoco servir de eco o amplificadora comentarios de esta naturaleza quesurgen en equipos que suelen ser “abier-tos” y “de mucha confianza” entre susmiembros.

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COACHING EJECUTIVO

[ 20 ] Coachingmagazine

A qué debe estar atento

el coach

Podríamos caer en la simplificación ydecir que el coach hace todo lo con-trario de lo que está señalado más arri-ba. Sin embargo, podemos ser especí-ficos en anotar conductas que el coachdebe ser riguroso en seguir.

Tratar a todos por igual. Darle el mis-mo valor a la intervención del líder co-mo del miembro más joven del equi-po. En eso ayuda mucho el no saber el“peso” de cada cargo, los títulos o la ex-periencia de los participantes, así el co-ach puede enfocarse en la forma y noel contenido. Si es necesario, el coachdebe “silenciar” al líder si este se poneen actitud defensiva, argumentativa otrata de monopolizar las intervencio-nes.Mantener el foco del equipo; volver atraer las conversaciones a la direcciónapuntada.Interrumpir todas las veces que sea ne-cesario para evitar largas disquisicio-nes. En el coaching de equipo al igualque en el coaching individual, vamos“al grano”.Ser director de tráfico de las conversa-ciones.Estar atento al lenguaje corporal y noverbal de los participantes y responderactivamente a este. Medir el clima delequipo a todo momento. Ser sensiblea los mensajes verbales y no verbalesdel equipo.Reflejar y servir de espejo al equipo delo que está sucediendo en la sesión.Usar frases como “Estoy viendo..”, “Es-toy sintiendo …”, “Soy testigo de …”.Llevar al equipo y sus miembros a quese vean a sí mismos, a que se tomen elpulso de manera permanente: “¿Quéestán viendo?”, “¿Qué están sintien-do?”, “¿Qué reacción tienen a esto queacaba de decirse o de suceder?”, “Estoque acaba de suceder, ¿qué les dice so-bre el equipo?”Invitar al equipo a asumir la potestadpor lo que le corresponde. En situa-ciones de atascamiento, hacer la pre-gunta mágica: “¿Qué quieren hacer?” Propiciar acción mediante: “¿Qué es-

tán dispuestos a hacer?”, “¿A qué secomprometen?

Modelo a usar en una sesión de coa-ching de equipo. El modelo de la es-piral.

Tanto en mis sesiones de coaching in-dividual como de coaching de equipouso el Modelo de la Espiral para tra-bajar con mis clientes. Lo he encon-trado especialmente útil en ambos ca-sos. El modelo usa la metáfora de laespiral pues invita a ver todo procesode crecimiento como algo continuo yevolutivo y en donde se apunta a llegarcada vez más a un sitio más elevado oamplio o especifico, según se vea la es-piral hacia adentro o hacia fuera. Demanera sucinta paso a explicarlo:

- Primero: Hacer que el cliente asumala potestad por su propio proceso y fi-je un propósito.

El coach debe invitar al equipo a queasuma la potestad por su propio pro-ceso. Esto quiere decir que los miem-bros sean conscientes que la soluciónestá en sus manos, no en factores ex-ternos, que el proceso o la sesión ver-sará sobre todo lo que esté al alcancede ellos y que no servirá el buscar cul-pables o responsables por fuera. Estohace parte del acuerdo inicial con elequipo. Inmediatamente después, elcoach deberá propiciar claridad en elequipo sobre qué quiere alcanzar. Pre-guntas típicas en esta parte del proce-so son “¿Qué quieren alcanzar?”, “¿Có-mo se ven a futuro?”, “Cuando el temaesté resuelto, ¿qué habrá sucedido?”,etc.

- Segundo: Examinar el aquí y el ahora

En este punto, el coach invita al equi-po a analizar su situación actual. Estopuede ser revisar la información exis-tente en resultados financieros, ope-rativos, comerciales, del negocio o elequipo, bien sea en informes, o sobrelas competencias específicas del equi-po en cuestionaros de 360°, o el MB-TI® o algún otro instrumento que ten-

ga el equipo o los miembros del mis-mo como insumo..Aquí es necesario que el coach hagaaflorar las creencias que existen sobrela realidad actual. En la medida que elequipo sea consciente de sus creenciaslimitantes podrá cuestionarlas, retar-las, cambiarlas.

- Tercero:Desplegar la creatividad. Ana-lizar opciones.

El coach debe llevar al equipo a ex-plotar al máximo su creatividad paragenerar múltiples opciones. A evaluarlasy analizarlas. Herramientas como la tor-menta de ideas, el metaplan, el dia-grama de afinidad suelen ser muy pro-vechosas.

- Cuarto: Desacomodar y actuar.

El coach está en su mejor momentocuando logra retar al equipo a em-prender la acción y que asuma su po-testad. El equipo debe decidir qué vaa hacer, para cuando lo va a hacer ycómo lo va a hacer. La acción acorda-da por el equipo debe ser de tal mag-nitud que requiera un esfuerzo para sa-lirse de su zona de confort.

- Quinto:Trascender el objetivo inicial.

El equipo debe tener la capacidad aquí,con la ayuda del coach, de verse a símismo y evaluar su propio proceso. Quéaprendimos sobre nosotros, como in-dividuos, como equipo. Qué logramosmás allá de nuestro objetivo inicial. Elcoach debe da retroalimentación y re-conocimiento sobre lo que ha visto enel proceso.

Coaching de equipo con

equipos remotos

Al igual que el coaching individual esmuy efectivo cuando se hace a travésde sesiones telefónicas (algo que cues-ta trabajo creer a algunos coaches his-panoparlantes que prefieren la pre-sencia física de su cliente), el coachingde equipo también es viable hacerlo vía

Page 21: Boletín de noviembre

COACHING EJECUTIVO

[ 22 ] Coachingmagazine

remota echando mano de los recursostecnológicos disponibles hoy día. Ha-ce poco tuve la oportunidad de haceruna sesión de coaching con un equipode veinte personas que esta dispersoen cuatro ciudades distintas del país.Nos conectamos, unos vía video-con-ferencia, otros por audio-conferenciay todos usamos una aplicación llama-da Net meeting para registrar y moni-torear los aportes de todos. El resulta-do fue espectacular. En una sesión deuna hora logramos que el equipo ana-lizara un tema sensible a ellos, se com-prometiera a unas acciones y salieracon un plan específico.En ese caso llevé una lista, acordadacon el líder, de preguntas y fui formu-lando, pregunta a pregunta, a cada unode los miembros que estaban colgadosa la reunión vía audio-conferencia o vi-deo-conferencia. Las preguntas eran

abiertas y a la vez concretas, con el finde que no hubiera lugar a grandes elu-cubraciones o disquisiciones filosófi-cas. El equipo salió muy satisfecho consu propia capacidad de llegar a con-clusiones y consensos de manera rápi-da. El comentario final del líder fue:“¡Nunca habíamos llegado a un con-senso de una manera tan rápida!” Es-te ejemplo no quiere decir que todaslas sesiones de coaching de equipo sontan planeadas y estructuradas como lomenciono. Hay otras en las que llegomucho más abierto y sin una agendatan determinada. Todo depende delcliente, de su momento y de lo que es-te quiere alcanzar.

Ayudas materiales para el

coach de equipo

Por último quiero mencionar que en

toda sesión de coaching de equipo esútil tener a la mano:

- Un tablero borrable- Un papelógrafo con suficientes hojastamaño pliego (70 por 100 cm)- Una computadora portátil- Libretas de apuntes- Lápices- Un proyector multimedia- Post its® de tamaño grande o adhe-sivo en aerosol.- Abundantes marcadores de colores- Cinta de enmascarar- Un reloj con alarma

Conclusiones

El coach profesional puede expandirsu radio de acción de manera exitosa,si lo desea, en el mundo organizacio-nal con intervenciones de coaching deequipo. Una forma natural de hacerloes como parte complementaria de unproceso de coaching individual con ungerente o director. El coaching de equi-po parte de las mismas premisas del co-aching individual: el respeto por el otro,el creer al otro integro, completo, re-cursivo y capaz. El coach debe ser cui-dadoso en extremo en no caer en elrol del consultor al intervenir en la par-te del fondo del tema que ocupa al equi-po. Tampoco es un facilitador o un ob-servador. El coach lleva verdaderamenteal equipo a mirarse a sí mismo y lo acom-paña a que logre sus metas. La plane-ación en el coaching de equipo es im-portante e igualmente importante essu capacidad para ir acomodándose so-bre la marcha en modificar, improvi-sar y usar su intuición para salirse dellibreto.Para aquellos coaches que están inte-resados en explorar este fabuloso mun-do les deseo todo el éxito. Verán quepodrán llevar su capacidad de servicioun peldaño más arriba e impactar demanera aún más amplia los clientes ensus organizaciones.

Acerca del Autor:Philip Potdevin, PCC es coach profesional con más de veinticinco años deexperiencia en el mundo organizacional donde trabajó en empresas co-mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidentedel Capítulo Región Andina y Centroamérica de la Federación Internacio-nal de Coaches (ICF). En los últimos cinco se dedica a hacer coaching in-dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formaciónde coaches. Puede ser contactado en [email protected] y através de las páginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.

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Un niño entonces, se podría de-cir que nace en un espacio he-cho por el otro y cargado de

ilusiones y expectativas no propias. Masadelante esto será factible de revertirde manera que pueda elegir mas alládel condicionamiento de sus padres, in-clusive del medio social donde le hatocado nacer.

De esta manera comenzamos nuestraprehistoria en “una existencia sincuerpo”, comenzamos en la imagina-ción de otros.

Cuando por fin nacemos, nuestra tareaconsiste en escribir día a día y estímu-lo a estímulo nuestras marcas de la me-moria, nuestras huellas mnémicas: lapsiquis. Ha comenzado lo singular.

También la cultura en la que apare-cemos inmersos (oriental, occidental,país, estrato social.) aporta lo suyo,nuestra familia adopta las prácticas so-

ciales, la lengua, la religión, las cos-tumbres de la sociedad en la cual va-mos a crecer y desarrollarnos e instauranuestros Ideales. Por otro lado nuestrabiología nos enmarca en la especie quesomos, jamás por ejemplo tendremosdesarrollado el olfato cómo el perro,ni seremos veloces cómo el caballo, pre-sos de nuestra información genética,debemos permanecer admirando elvuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-ro cómo especie humana nos aguar-dan otros destinos.

Las experiencias vividas en los prime-ros años, donde tenemos una casi ab-soluta dependencia de otros humanosque con su asistencia nos convierten ensemejantes, van dejando marca y cómose dijo antes, forman el entramado psí-quico de una forma peculiar.

Los estímulos bajo la forma de la per-cepción se incorporan a nuestro ru-dimentario aparato psíquico, van de-

jando huellas y estas se articulan entresí .de acuerdo a diferentes lógicas, ló-gica de simultaneidad, lógica de cau-salidad, etc. Lo curioso es que el material mnémi-co se estratifica y es susceptible de cam-bios de manera tal que tiene un com-promiso dinámico en su actuación, es-ta es una de las características más im-portantes. La memoria no es estática,es dinámica. Se estratifica y es suscep-tible de movimiento. En sus movi-mientos sufre varias traducciones.¿Qué se quiere decir finalmente conesto? .Que las percepciones nunca sonlas originales, esas, quedan perdidas,por los procesos que sufren, entonceslos recuerdos son interpretaciones,nunca realidades, las percepcionesmismas llegan con el primer movi-miento, con la primera articulación atransformarse en interpretaciones.

Lo que llamamos mundo objetivo en-tonces es una mera ilusión. Cualquier

ALMA DEL COACHING

La construcción del modelo mental de un sujeto

comienza en los primeros meses de vida. El psi-

quismo humano se estructura fundamentalmente

en base al lenguaje. Aún antes de nacer, un be-

bé humano “es dicho” por el otro, se habla de él

como si ya existiera en el mundo, cuando por el

momento, su presencia sólo habita la fantasía de

sus padres.

Estos ya desean para él todas las virtudes que su

imaginación y los propios valores e ideales pue-

dan proveer.

[ 24 ] Coachingmagazine

Por Teresa BenedettiMaster en Coaching Organizacional

Universidad del Salvador, Argentina.Directora de nautica Coaching, Buenos

Aires

ModelosMentales

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observación que hagamos sufre infini-tos tamices, nos confiere la limitaciónde lo humano., aunque posibilite artestan maravillosos como la literatura, porejemplo.

El primer material, las primeras hue-llas de la memoria van constituyendonuestro inconsciente, dado que masadelante ese material pasa a ser apa-rentemente “olvidado” no es suscepti-ble de conciencia. Aunque tratemos de evocar con nuestra atención los re-cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-tra conciencia, pero… sin embargo noestán perdidos, tienen la potencialidadde dar el sustrato para la formación deconflictos inconscientes capaces esta vezsí de aparecer en la conducta, bajo laforma de síntomas.

¿Por qué se formarían estos conflictosen el inconsciente? Supongamos queun niño pequeño interpreta la con-ducta de su madre como amorosa yfrustrante a la vez, pasará entonces delamor al odio hacia su persona. Pero sien su conciencia no puede soportar es-ta ambigüedad, si no puede manejar es-tos dos polos (los niños pequeños nopueden) entonces el conflicto subya-cerá en lo inconsciente y apareceránen la conducta alteraciones de carác-ter, pero será incapaz de verbalizar elconflicto, que es lo que mediante unaterapia puede lograrse: que el conflic-to se haga explicito y se logre hablarde ese amor- odio hacia su madre y noaparezca en forma de actuación en locotidiano.

Estos conflictos inconscientes puedenpermanecer por años ejerciendo su in-fluencia sobre el carácter de una per-sona y mermar su potencialidad inte-lectual, laboral, y afectiva.

Daré un ejemplo: Consulta una per-sona por su inestabilidad profesional,relata sus dificultades en la empresa,cuando se sigue indagando, específicaque es con una jefa. En el transcursode su tratamiento puede esclarecerseque cada vez que se encuentra bajo lajefatura de una mujer, invariablemen-

te, se desata el conflicto, surgen pro-blemas iniciados por la paciente, queno son más que una réplica en la ac-tualidad, del antagonismo que le pro-ducía una madre vivida como tiránica.Los fantasmas armados por conflictoscrónicos tienen la fuerza de reinter-pretación de la propia historia y logranimponer un diseño sufriente de la pro-pia vida sin que la persona se percatede ello, sólo ve su malestar sin com-prenderlo ni soltarlo. En el mejor delos casos, acude a la consulta.

El psiquismo humano va construyén-dose entonces en el día a día y en per-manente relación con el de nuestrosprogenitores o sustitutos. Es necesarioque todas las operaciones psíquicas ne-cesarias puedan ser realizadas y mar-quen hitos, para poder hablar de psi-quismos libres de patologías. Me refieroa instancias como el Súper Yo porejemplo, que se instalaría como pos-terior a la resolución edípica y posi-bilita que un sujeto tenga prohibicio-nes internalizadas, queriendo decir conesto que es una persona capaz de acep-tar los límites sin tener que ser con-trolada permanentemente por los lí-mites externos, la ley, por ejemplo.

Si esto no sucediera, si estamos anteuna persona incapaz de aceptar las re-glas, nos encontraríamos con patologíascapaces de conductas antisociales queoperarían como generadores de di-ficultades en las organizaciones. Unade las características de las personas ca-paces de conformar un equipo de al-to desempeño es su aceptación de loslímites que deviene en consideraciónhacia sus compañeros. Se podría deciry esto es mi opinión personal, que lasalud mental de un sujeto puede ob-servarse por el conocimiento de los lí-mites y su valoración hacia ellos. Del co-nocimiento de los mismos se extraetambién la responsabilidad necesariapara posibilitar con eficiencia la coor-dinación de acciones. Quisiera a acla-rar que cuando hablo de límites estoyhablando de poseer un conocimientoequilibrado entre los deberes y dere-chos capaces de procurar conductassolidarias, que potencian el climaemocional. Allí es cuando vemos queun grupo es capaz de entusiasmarse porla sola idea de trabajar juntos y avan-zar sin dificultades tras la misión esta-blecida.

ALMA DEL COACHING

Coaching [ 25 ] magazine

Page 26: Boletín de noviembre

DOSSIER

Preguntaprovocadoras

En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coachingme comentaba que estaba bastante satisfecho con-sigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus co-laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamentey sus superiores estaban contentos de sus resultados.Pero a pesar de todo él consideraba que se estaba acos-

tumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”.

- ¿Qué te hace pensar que tú no puedes “sacudirte” a ti mis-mo?- Es que me valoro demasiado para hacerlo

- ¿Estás queriendo decir que solo te valora bien quien no tehace cambiar? (Silencio)- No. Quien me ayuda a cambiar también me valora.- ¿Qué quieres decir con que te valoras demasiado? ¿Dónde es-tá el exceso?- (Silencio)- ¡Tocado!. Quizás no quiero ver mis sombras…

Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-

[ 26 ] Coachingmagazine

Por Tomás ÁlvarezCoaches Group

en el CoachingEjecutivo

E

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DOSSIER

Coaching [ 27 ] magazine

“La capacidad de atención del

hombre es limitada y debe

ser constantemente

espoleada por laprovocación”

Albert Camus

Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quienprimero se ha cuestionado antes a sí mismo.

Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utili-zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach paraconseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “des-coloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éstea un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las po-sibilidades de cambio que están en sus manos.

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guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no sele ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, nolo quiere o no lo puede ver.

Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayéuti-ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismopreguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-mo preguntar para informarse, que para presentar los da-tos de forma que desconcierten y resitúen.

Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-mos información y datos, y el coach durante las primerassesiones abundará en este tipo de preguntas que le permitanrecabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentesa la historia y situación actual laboral y personal del suje-to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor consus pensamientos, sentimientos y valoraciones.

- ¿Qué te preocupa? - ¿Desde cuándo tienes ese deseo, dificultad…? - ¿Cómo empezó todo? - ¿Qué quieres resolver, mejorar…? - ¿A dónde te gustaría llegar?

También utilizaremos preguntas que buscan aclaración so-bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicaciónque nos ayude a entender un punto oscuro, una situaciónambigua:

- ¿Qué quieres decir cuando dices…? - ¿Cuál es el punto central? - ¿… qué tiene que ver con…? - ¿Puedes decírmelo de otra manera? - Déjame ver si entiendo: ¿quieres decir… o…? - ¿Cómo se relaciona esto con nuestro tema? - ¿Puedes darme un ejemplo? - ¿… podría ser un ejemplo?

Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienenque ir contribuyendo a un mejor análisis y conocimientode las fuerzas convergentes y divergentes (que no obstá-culos) que intervienen en la transformación deseada.

Preguntar no sólo mueve a buscar una respuesta adecua-da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.Y si la pregunta está bien formulada llevará a un compro-miso con uno mismo al responderla:

- ¿Qué salida escoges en este caso: callarte y aguantarteo defender tu derecho?

Está claro que cualquiera de las respuestas que dé supone

un compromiso de acción primero consigo mismo perotambién con el coach.

Las preguntas en la conducción del proceso:

El coach es consciente de que es el coachee el que poseela riqueza del contenido a descubrir, él es el que posee lasrespuestas, pero para que se produzca el avance deseadoy el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo quele toca conducir al coach. Utilizará las preguntas en esa ex-ploración para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-ción que es la culminación verdadera del proceso.

En primer lugar habrá de hacer preguntas que ayuden alcoachee a establecer qué es lo que quiere conseguir, cuáles su meta, a dónde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-pre está claro qué es lo que se quiere cambiar. A veces separte de una sensación de incomodidad indefinida que hayque concretar. “No estoy contento con los resultados queestoy consiguiendo en la empresa…”. Otras veces entra enjuego un autoengaño latente: cambiar algo accidental pa-ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para nocambiarlo dentro: “Quiero reestructurar los grupos y cam-biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…”En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-fuso: “No me gusta nada que cada vez estoy más sobre-cargado de trabajo, mi gente colabora y se comprometecada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…”

Las preguntas en este caso son como focos de luz en cadaencrucijada que iluminan el camino y permiten avanzarpara definir la meta.

- No estoy contento con los resultados que estoy consi-guiendo en la empresa…- ¿Cuál es el aspecto concreto de tu rendimiento que máste inquieta?……- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo afulano en quien no acabo de confiar…- Parece que tu dificultad consiste en que no confías enfulano y propones como una posible solución externa a ti,reestructurar los grupos… ¿Qué otras soluciones más in-mediatas y cercanas, dentro de ti, podrías explorar?……- No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecarga-do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cadavez menos y las protestas de los clientes aumentan…- ¿Qué relación ves en cada uno de estos sucesos con tuactuación?……

Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-minar con detenimiento la realidad para entender qué es-tá pasando, cuál es la situación actual, cuál es el punto de

DOSSIER

[ 28 ] Coachingmagazine

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partida del cambio, dónde estamos. Es cierto que cada unovemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptarque, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visiónes objetiva, no es más que un punto de vista más, parcialy condicionado. La visión del coach aporta un nuevo en-foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-tualmente desde más ángulos diferentes. Es esa perspec-tiva más amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-trar en valoraciones.

Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones vanligadas frecuentemente a nuestra visión de los aconteci-mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos decreencias irracionales y de temores insanos puede hacer-nos contemplar las cosas de forma más acorde con nues-tras potencialidades.

…- La situación en la que estoy actualmente y que me gus-taría corregir es que como han suprimido puestos de tra-bajo en nuestro grupo, mi gente está cada vez más sobre-cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-vicio que nos exige por otra parte la organización.- ¿Qué razón os dieron cuando se suprimieron los pues-tos de trabajo? - Que había que reducir costes para poder competir y queotros grupos estaban funcionando bien con menos personal.- ¿En qué crees que el grupo que mejor funciona se di-ferencia del vuestro?- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora yse esfuerza más y se llevan mejor con su jefe. En nuestrogrupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-nos posible y yo no quiero estar siempre encima.- Parece que entonces no es la supresión de puestos la quecausa el problema sino que la clave está en descubrir quées lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-boradores ¿Qué crees tú que es?…

Como vemos las preguntas informativas se van mezclandocon cuestiones que permiten avanzar en el descubrimientode la verdadera situación que debe ser abordada para quese produzca la mejora. El camino no lo conoce previamenteel coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-te con el coachee. Es una exploración conjunta en la queambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambosvan aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach noes el que tiene una visión previa nítida y certera del cami-no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-ñando desde la incertidumbre y la duda, las hipótesis queel coachee le va confirmando.

El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-ciones válidas para moverse de donde uno está a dondeuno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-

gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.Para ello es bueno indagar qué es lo que fue mal. A vecesdescubrir por qué erramos con la estrategia utilizada, nospuede dar la clave de la nueva estrategia.

Desde una visión conservadora, es fácil encerrarse en lo quesiempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porqueotras opciones siempre están rodeadas de incertidumbrey de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-mientos que condicionan cada día que pasa a la empresay al trabajo.

Las preguntas tenderán más frecuentemente a solicitar y,en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-chee la validez de éstas y los resultados hipotéticos a losque pueden llevar.

…- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-tras no me demuestre que se esfuerza más, no puedo ha-cer otra cosa que otorgarle una evaluación normal, discreta.- ¿Quiere eso decir que no confías en él hasta tanto note demuestre que es digno? - Exacto- ¿Y qué pasaría si te arriesgases a creer en él y a apostarque se va a esforzar antes de que te lo demuestre?- Que podría decepcionarme y así fracasaríamos ambos- Pero también podría responder a esa confianza y actuarconvenientemente y así tendríais éxito ambos- Sí, pero es más probable la primera alternativa.- ¿Y qué cosas podrías hacer con él para afianzar el quese produzca la segunda?…

Proponer al coachee hipótesis posibles y explorar las con-secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formasde tratar el asunto, se vaya poniendo en situación, vaya ima-ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con él.

Por último las preguntas ayudarán a especificar la actua-ción directa del coachee.

Una vez determinada la opción elegida, es necesario po-nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer quela decisión se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-achee formule con claridad qué es lo que se va a poneren práctica, quién lo va a realizar y cuándo, haciendo unadeclaración y plasmándola.

El esfuerzo del coach ha de ser validar, también median-te sus preguntas, el estado de ánimo y la voluntad de lle-

DOSSIER

Coaching [ 29 ] magazine

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DOSSIER

var a cabo aquello que el coachee se está proponiendo ha-cer.

…- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-nión, facilitándoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.- ¿A quiénes en concreto vas a convocar? - A todos los que colaboran directamente en este proyecto.- Tratándose de dar ideas, ¿crees que sería convenienteconvocar también a quienes participan indirectamente: ad-ministración, control, informáticos?- Sí, no vendría mal...- ¿Cuándo piensas convocarles? - La próxima semana- ¿Cuándo?- El jueves por la tarde, por ejemplo. - ¿A quién vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sinfalta?- Se lo diré hoy mismo al Director del Departamento ytras su Vº. Bº. mandaré un e-mail a todos los asistentes.- ¿Estás totalmente decidido a pedir colaboración o tie-nes aún dudas?- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.…

Acompañar la conducción del proceso es, pues, hacer queel coachee precise las metas, conozca la realidad de par-tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabola acción.

Las preguntas provocadoras:

Las preguntas además de acompañar la conducción del pro-ceso tienen otra misión: Conseguir que el coachee rees-tructure su visión de la realidad dirigiéndose a lo más pro-fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-res que antes habían pasado desapercibidos para él.

El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretenderen primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista alque está habituado el coachee dándole una nueva pers-

pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-ciones, otros datos no tenidos en cuenta.- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidasveces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-yo. Están representando a la organización y deben responderen su nombre a cualquier cuestión o queja. Es su obliga-ción, después, hacerla llegar al departamento correspon-diente.- ¿Qué estás haciendo tú y también la organización queesté favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otrosdepartamentos?…

El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-sinterés de los colaboradores y puesto que él está exigien-do lo contrario no se plantea qué parte de la dificultad lapuede estar provocando también su propia política, quede hecho está valorando los intereses de su departamen-to por encima y al margen de cualquier interés común. Lapregunta del Coach le hace salir del problema concreto,planteándole un enfoque más global.

Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es lade deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-discutiblemente como ciertos.

…- Y si no me quedo más tiempo por la tarde, mi jefe melo tendrá en cuenta y tendrá consecuencias desfavorablespara mí.- ¿Cómo lo sabes?- Hombre, él no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a lasrepresalias.- Si él no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-ca ¿cómo estás tan seguro de que tendrá consecuencias ne-gativas?…

Pero la provocación que puede tener una función más in-terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-chee sus incoherencias de pensamiento y de actuación.

…- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y loúnico que quieren es quitarse el muerto de encima, no seresponsabilizan, no están motivados.- Para ti la delegación ¿es sólo una respuesta a la situacióno puede ser también una herramienta de liderazgo que ge-nere implicación en quienes no están suficientemente mo-tivados?- Puede ayudar en determinados casos, con otros es inú-til.- ¿Estás seguro? ¿Cuántas veces lo has intentado este añocon esos tres?

[ 30 ] Coachingmagazine

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DOSSIER

- Ninguna.- ¿Es que los has dado ya por perdidos? - Sí. Me supone un esfuerzo que considero inútil.- No tienes suficiente energía para abordarlo ¿no serás túel que está desmotivado?…

Provocar puede significar también ayudar a la persona adescubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultoso que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidadesque ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca sehabía atribuido. También puede servir para ayudar a des-cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuestaaceptar.

…- ¿Por qué dices que no sabes expresarte bien? Me aca-bas de hacer una descripción detallada de los obstáculosque tienes en el trabajo, exponiéndome las causas que túcrees que los están provocando que me ha admirado.- Es que tú tienes una actitud favorable que me facilita elhablar. Otras personas no la tienen.- Explora esta otra hipótesis: tú juzgas previamente esa ac-titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac-cionas con miedo o con tranquilidad en función de ese jui-cio previo… - No me lo había planteado nunca así... Déjame pensar-lo.…

Otras veces puede ayudar la provocación a descubrir ra-zones ocultas que uno no se atrevería abiertamente a con-fesar.

…- Me he enfrentado a él porque creo que la solución pa-ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas ynos ahorraríamos encuestas de calidad, análisis del servi-cio y perder el tiempo dándole vueltas. - ¿Lo que te sienta mal, en realidad, no será que él pro-ponga una solución que supone más trabajo para tu gen-te y rechace que sean ellos solos los que asuman el pesode la solución?…

La provocación de las preguntas del Coach puede llevartambién al sujeto del coaching a hacerle comprometersemás.

…- Podrías considerar también que las diferencias entre lasideas, conocimientos y habilidades de los miembros del equi-po son una riqueza del equipo más que una amenaza. - En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunquealgunos de los miembros no lo crean así.

- ¿Qué te impide dedicar una sesión a tratar de este asun-to?- Podría ser un enfoque.- ¿Estás dispuesto a dedicar la reunión del viernes a tra-tar este tema y revisar con tu equipo por qué no se plan-tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-ten?…

Pero sobre todo la provocación tiene como función retaral coachee a conseguir objetivos difíciles, a superarse y adar lo mejor de sí mismo.

…- No es fácil organizarse para que no te interrumpan acada momento y te dejen trabajar- Es cuestión de planificar tu día como has hecho, dedi-cando un tiempo específico para cada actividad y ser ri-guroso en mantenerlo.- Sí, si la teoría la tengo clara, pero luego el día a día melía.- ¿Qué te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?Otras metas las has conseguido.- Sí, las dificultades me hacen reunir todos mis recursospara vencer los obstáculos.- No sé, no sé... diría que te arrugas fácilmente... ¿A queno eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-tribución que te has propuesto y traerme la próxima se-mana la noticia de tu logro? …

El desafío despierta las expectativas de ambos y hace queel interlocutor se rete a sí mismo y ponga en juego todassus capacidades para no defraudar esas expectativas. Unose abandona y hace la vista gorda más fácilmente que cuan-do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-bra.

Conclusión

Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a laverdadera labor del coach que según “El Tao del Coaching”de Max Lambert sería el último de los estadios del reper-torio del camino desde el control, hasta el empowering,desde el conducir a los otros “mediante el habla”, hasta elcoaching “mediante preguntas”:

La provocación por la sorpresa o por la profundidad ines-perada del enfoque son herramientas que no sólo han deser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-no que debiera también aplicárselas con frecuencia a sí mis-mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de sutrabajo. Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-nera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mis-mo.

Coaching [ 31 ] magazine

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CM-10

Page 34: Boletín de noviembre

caba de publicar susegundo libro “Coa-ching el arte de soplarbrasas en acción”,¿Por qué ha escritoeste libro?

En mi primer libro compartí una parte demi travesía personal. Allí invitaba al lec-tor a acompañarme y también a continuarel aprendizaje aportando su propia cre-atividad y a desarrollar nuevos senderos.Al escribir compartiendo experiencias yaprendizajes di y puse mucho amor y aldarlo a luz, como en un parto, llegó unmomento en que sentí un vacío. Pero enla dialéctica de la existencia ese amor re-

ENTREVISTA

Palabra, cuerpo y emoción se amalgamanen la práctica a través del

Coaching psicodramático

A

En Coaching, el arte de soplar brasas hablodel poder generador y transformador del len-guaje y digo que el lenguaje no sólo nos per-mite hablar “acerca de las cosas” sino que,al ser generativo, “hace que las cosas suce-dan”. El lenguaje, por su carácter generati-vo y transformador, crea realidades y nos po-sibilita diseñar futuro.

Entrevista a Leonardo Wolk

Cada nuevo aporte abre posibilidades demodificar el observador que somos.Este texto fue gestado con la intención deser un aporte y con la expectativa y el de-seo de que cada lector se transforme enun co-autor para comprender, interpre-tar y multiplicar desde el observador quees.

¿Qué novedades nos aporta esta nue-va publicación?Es tan cierto como dice K.Lewin que “Nohay nada más práctico que una buena te-oría” como que “En la práctica es otra lateoría”Lo importante creo yo es que ambas afir-maciones tienen sus razones. No se pue-

tornó en innumerables cartas y comenta-rios de lectores, a veces un poema, otrasuna reflexión.Eso me llenó nuevamente de energía cre-adora y transformadora. Soplaron mis pro-pias brasas invitándome, a proseguir el via-je.También sentí que tenía algunos desarro-llos conceptuales para compartir partien-do de mi propia experiencia. Nuevamen-te entonces, abrí el diálogo emprendien-do un camino para compartir la soledadde mis reflexiones. Lo hice como una in-vitación. No a contarles un viaje; sí a via-jar juntos, viajar con el otro. Y me propu-se hacerlo desde el rol de hermano; parentre pares.

Por Magda GalvezCoach Personal y Profesional

Conferenciante

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Coaching [ 35 ] magazine

ENTREVISTA

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ENTREVISTA

Háblenos del rol del coachLa mente no debe llenarse cual recipien-te, sino, encenderse como fuego.(Plutar-co)

Educar a un niño no es llenar un vacío si-no encender un fuego (Montaigne)

Los textos precedentes que inspiraronel nombre de mis libros representan unaversión poética de lo que, entiendo, ejer-cito desde mi doble inscripción profe-sional como coach y como psicoterapeu-ta.El rol del coach es el de ser un facilita-dor del aprendizaje. El coach no enseñaa otro qué hacer o cómo debe ser o ac-tuar. ¿Cómo podríamos encarnar ese rolequivocado si también a nosotros nos pa-sa que a veces no sabemos qué hacer connuestra propia vida? ¿Qué hace el coach? “Soplar brasas” pa-ra colaborar con las personas, grupos yequipos a aprender a estar de acuerdoconsigo mismos y a rediseñar los acuer-dos que tienen con el mundo; estar másde acuerdo con la existencia que llevan.Generar nuevas respuestas; dejar de re-petir.En “Coaching, el arte de soplar brasas” de-fino al coach como un soplador de bra-sas, líder, detective, provocador y alqui-mista.En este sentido, coaching es: un proce-so de aprendizaje, transformacional, y deasunción de respons(h)abilidad El coaching – bipersonal y grupal o deequipo - como proceso, contribuye aldespertar del nómade dormido que hayen cada uno y sopla brasas para encen-der el fuego de la migración para la tra-vesía transformadora. Acompaña en eldescubrimiento de nuevos recursos pa-ra la transformación.

Dijo el discípulo: -Quisiera aprender, ¿querrías enseñarme?-No creo que sepas cómo hay que apren-der -dijo el maestro.-¿Puedes enseñarme a aprender?-¿Puedes tú aprender a dejarme que teenseñe?El enseñar solo es posible cuando tam-bién es posible aprender.El maestro no es el que guía, sino el queayudaa que te descubras tú mismo y descu-

bras, desde ti, la realidad.Anthony de Mello

el coaching grupal potencia esta interac-ción.Mi intención es pensar y presentar el co-aching grupal como un instrumento me-todológico en el campo del coaching.Describo a través de ejemplos, interven-ciones en diferentes ámbitos así como al-gunas de las dinámicas implementadas.En el Capítulo III expongo una síntesis dela articulación que practico entre la teo-ría y la técnica del coaching con la teo-ría y la técnica de lo psico y sociodramá-tico.Palabra, cuerpo y emoción se amalgamanen la práctica a través de esta metodolo-gía que llamo coaching psicodramáticoy que expongo en este capítulo a travésde desarrollos teóricos, ejemplos de in-tervenciones muy puntuales a través decasos y de ejercitaciones para el coach. La segunda parte, Prácticas transformacio-nales, consta de siete capítulos.El Capítulo IV comienza con el concep-to de juego y continúa con la explicita-ción de su significado en la expansión delsí mismo y del entorno. Es un capítulo deintroducción a numerosas prácticas trans-formacionales que serán presentadas enlos capítulos subsiguientes Los capítulos V a X presentan dinámicasy ejercicios para coaches, líderes y todapersona que trabaje con grupos; algunasdinámicas pueden ser llevadas a cabo tan-to en coaching bipersonal como en co-aching grupal; otras son tan importantespara una tarea corporal como para inda-gar en el dominio de lo emocional.

de hablar de una buena teoría si no se hacorroborado su validez en la práctica yde nada sirve una si no la bajamos a larealidad o si no sabemos como aplicar-la. Y esto, imaginarán ustedes, es vital enla aplicación en el campo empresario yen cualquier organización.-Los que caminamos las empresas en unabúsqueda permanente de la efectividadde la gente, -me decía un manager-nece-sitamos conocer las teorías, pero tenemosurgencia por las soluciones prácticas, con-cretas, probadas, seguras. Y no podemosequivocarnos, estamos trabajando conpersonas.En mi experiencia es mucha la gente quese acerca al coaching buscando una res-puesta al “cómo se hace” del mismo mo-do que observé que hay mucha prácti-ca sin sólidos fundamentos teóricos. La-mentablemente esto termina generandomucho daño a las personas y a la imagen,noción, esencia y práctica del coaching. En este segundo libro apoyándome enmarcos teóricos definidos hago nuevosdesarrollos conceptuales enfocándomeen la ACCIÓN y dando muchos ejemplosprácticos y modelos para trabajar.

“El Arte de Soplar Brasas En Acción” cons-ta de dos partes: En la primera –que incluye tres capítulos-presento nuevos aportes para la teoría yla práctica del coaching, que son el re-sultado de reflexiones ante inquietudesde alumnos y colegas enfrentados real oimaginariamente ante la situación de co-achear a otros. Los desarrollos de estostres capítulos iniciales fueron concebidosgracias a interrogantes o declaraciones co-mo “¿Qué hago si…?”, “¿Cómo resolve-rías esta situación”? o “Tengo temor de nopoder…”. En cada uno de ellos tambiénhallarán ejemplos de aplicación práctica,ejercitaciones y relatos varios. El Capítulo I fue pensado en torno al con-cepto de aprendizaje transformacional.Retomo en él algunos temas acerca de loscuales conversamos ya en El arte de so-plar brasas y me refiero al liderazgo y elcoaching como procesos donde se arti-culan la acción con lo transformacional.De allí el concepto de Transforma (C) ciónEn el Capítulo II comparto con ustedes misinvestigaciones y experiencias en teoría,técnica y aplicaciones de lo que consi-dero una modalidad aún poco explora-da: el coaching grupal. Vivimos y actuamos con y entre otros y

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ENTREVISTA

de la psicoterapia que acarrea serias con-secuencias para el consultante, se trate deun coachee o de un paciente. Plantear cuál de los dos abordajes es “me-jor” no sólo daría lugar a una comparaciónsin sentido, sino también inconducente.La respuesta habrá que buscarla en la de-manda del consultante.

Cómo prevé la evolución del coaching?Fui invitado a participar del Primer Con-greso Argentino de Coaching, que se re-alizó en Buenos Aires en junio de 2006.En junio de este año se realizó el 2º conmucha participación. Muy satisfactoria-mente compartí allí, con colegas y entu-siastas aspirantes a serlo, diferentes pers-pectivas y el anhelo común de construiruna identidad profesional basada en elrespeto por las diferencias, con la idea dela integración y el intercambio que posi-biliten seguir creciendo.En ese espacio se dijo que el coachingha dejado de ser ya una disciplina emer-gente, aunque en mi opinión queda mu-cho por hacer, definir, clarificar, construir,desarrollar, para constituirse como pro-fesión reconocida.Veo al coaching, hoy, como una discipli-na con todas las características de la ado-lescencia: con ganas, con potencial,provocativa, temeraria, desafiante, cues-tionadora y, a la vez, aún errante e inma-dura, a veces incursionando en espaciosque no le corresponden, pero buscándo-se, indagando con vocación de servicio. Hay muchas organizaciones, que o porque está de moda, o procurando efec-tividad, recurren al coaching, como a tra-vés del tiempo recurrieron a solucionescomo la Reingeniería, la Calidad Total, losSiete Hábitos, el Six Sigma y a tantas otrastécnicas, en la búsqueda de un efecto rá-pido y milagroso.... como quien toma unLexotanil.Por supuesto nada hay de malo en esassoluciones, que son en general indiscu-tibles, pero que suelen ser muy manose-adas, poco aprendidas y desgraciada-mente, muchas veces mal aplicadas.Lo verdaderamente importante es que lamayoría de las teorías de poco valor tien-den a desaparecer, van decantando losconceptos y va quedando la esencia delas cosas que son valiosas en si mismasy que resistieron todo ese manoseo. Todo lo que conocemos de Aprendiza-je Transformacional, de Inteligencia Emo-cional o de coaching, es una mínima es-

¿Por qué “transformacional”?Con coacheados, alumnos y pacientes heacuñado algunos conceptos que surgie-ron de nuestros aprendizajes conjuntos.De allí, por ejemplo, “esquizofriante”,mezcla de esquizofrenia y escalofriante,o “sincericidio”, conjunción de sinceridadcon homicidio y también suicidio. “Jugan-do” con los conceptos arriba descriptossurgió el concepto de transformaCción.Desde mis raíces como psicodramatistahe aprendido la importancia de –comodecía J. L. Moreno, creador del psicodra-ma– encontrar la verdad del alma a tra-vés de la acción. Probablemente la trans-formación más significativa que introdu-jo Moreno en su teoría para la compren-sión del ser y de las relacionesinterpersonales pueda resumirse dicien-do: en principio fue la acción.Aprendizaje es experiencia. Es informa-ción + acción. La experiencia es breve, pasa; pero siaprendemos… sus efectos duran toda lavida.Lenguaje es acción.Emoción es acción.Es una concepción activa del aprender y,como dice Maturana del lenguajear. Tam-bién del emocionar.En Coaching, el arte de soplar brasas ha-blo del poder generador y transformadordel lenguaje y digo que el lenguaje no só-lo nos permite hablar “acerca de las co-sas” sino que, al ser generativo, “hace quelas cosas sucedan”. El lenguaje, por su ca-rácter generativo y transformador, crea re-alidades y nos posibilita diseñar futuro.También digo allí que el coaching apun-tará no sólo a la expansión de la capaci-dad de acción de una persona, sino quedicha expansión será consecuencia deuna modificación del tipo de observadorque esa persona es. Transformando al ob-servador, abriremos posibilidades paragenerar nuevas respuestas. A esto lo lla-mamos aprendizaje y/o coaching transfor-macional.Coaching es también un proceso paraaprender a pensar diferentePensar diferente es hablar deTransforma(C)ción. Transformación másacción. Esto implica no solo el hacer, si-no al SER. Es aquí donde el coaching surge comouna oportunidad porque es un procesotransformacional, de aprendizaje y deasunción de respons(h)abilidad en tan-to co-creadores y co-autores de la ges-tión de nuestras vidas. Implica cuestionar-

nos en una travesía hacia el interior de no-sotros mismos para diseñar futuro y cre-ar realidades diferentes allí donde creía-mos que no había respuestas.

Qué diferencia el coaching y la terapia?Ambas disciplinas –coaching y psicote-rapia- se constituyen como procesosconversacionales. Ambas son procesosque pueden ser bipersonales o grupales,pero sus fundamentos, su teoría y prác-tica, sus campos de acción, los roles delcoach y del terapeuta, la relación con elpaciente y el coachee (persona que re-quiere asistencia de un coach) y obvia-mente sus objetivos son diferentes.Coaching es una disciplina que resulta serterapéutica, mas no psicoterapeutica.Si bien el consultante para un coachingtiene un “dolor” o alguna situación quebusca superar, la visión del conflicto esdiferente. Se interviene en la dimensiónde lo conciente y está orientada a resul-tados, a expandir capacidad de acciónefectiva. En el psicoanálisis el pilar primor-dial es el inconsciente. Transferencia, sín-tomas neuróticos, resistencia, represión,sueños, son aspectos claramente diferen-ciales, abordados desde el campo psi. El psicoanálisis posee una concepciónsingular del sujeto y del lenguaje, encon-trando en la asociación libre su determi-nación. En este sentido, la forma en quese invita a hablar a la persona y el modoen que se lo escucha, establece tambiéndiferencias con el coaching. La hipótesisdel inconsciente es el pilar primordial delpsicoanálisis, siendo el método analíticode la psicoterapia, como asevera Freud,el que nos enseña algo acerca de la gé-nesis y la trama de los fenómenos pato-lógicos. Coaching no habla de enfermos,ni se ocupa de estructuras patológicas. In-terviene en la dimensión de lo conscien-te, de la conducta observable. La visióndel conflicto es diferente y está orienta-da hacia los resultados.A pesar de que se intenta presentar al co-aching como una instancia superadora oactualizadora de la psicoterapia, entien-do y afirmo que no cabe la comparación,ni se trata de definir si una es mejor queotra, sino de honrar la teoría y práctica decada una en sus áreas específicas de com-petencia. Muchas veces, por impericia, ig-norancia o falta de ética, se produce unainvasión de campo en la práctica profe-sional, tanto desde el coaching como des-

Coaching [ 37 ] magazine

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trella en la inmensidad del universo. Y to-davía lo estamos aprendiendo, entendien-do y descubriendo. Según mi entender, el coaching es toda-vía una disciplina de incompletud, en ple-no proceso de invención de sí misma. Tie-ne limitaciones y tiene enormes espaciosde posibilidades. Cada vez más, ya no so-lo las áreas de Recursos Humanos, sino losgerentes operativos de empresas, comoasimismo todo tipo de organizaciones,ven al coaching como una herramientamuy valiosa para ayudar a la gestión.La correcta o adecuada evolución del co-aching depende de nosotros mismos y dela impecabilidad con la que elijamos ac-tuar. En mi opinión, no entenderlo así se-ría un acto de soberbia desde el cuál nosestaríamos impidiendo a nosotros mismosaprender y continuar colaborando en laexpansión del coaching y del SER huma-no.Los avances más sensacionalesdel siglo XXI ocurriránno por el desa-rrollo tecnoló-gico sino por laexpansión delconcepto de loque significa ser hu-mano.

John Naisbit

Qué relación hay entrecoaching y liderazgo?Entiendo al Coaching comouna actividad o ejercicio pro-fesional y también como unacompetencia gerencial o de li-derazgo.Las empresas han comenzado a in-corporar nuevas formas organizacio-nales y a crear estructuras menos rí-gidas y verticales, en las cuáles la fi-gura del jefe/gerente es transformada enla de líder/coach/facilitador. La caracte-rística fundamental de ese líder es su ca-pacidad para gerenciar equipos de tra-bajo e influir sobre el comportamiento desus integrantes. Es una nueva concepciónacerca de los roles y de los valores enellos implícitos.

Gerenciar de una manera diferente en elsiglo XXI requiere de líderes que tenganconciencia de que sólo los conocimien-tos técnicos o profesionales no son ga-rantía de resultados. Resultados diferen-tes, requieren acciones diferentes que

provendrán de personas que piensen di-ferente.Mi área de intervención son los procesos.Específicamente los procesos humanos,el comportamiento organizacional y tam-bién el personal. Estos comportamientosimpactan y condicionan los resultados.Los participantes en las actividades quecoordino, generalmente son jefes, geren-tes, líderes, excelentes profesionalesmuy dedicados a sus tareas, aunque tie-nen enormes oportunidades de aprender(expandir capacidad de acción efectiva)en lo que son procesos humanos. Estar frente a los participantes de mis cur-sos siempre es un desafío. Superado elfrecuente escepticismo inicial, ya en uncontexto de confianza y acep-tación, muchos me di-cen: “Leo,e s -

to que nosenseñas es maravilloso,

pero creo que el que debería ve-nir a tus cursos es mi jefe. A él le faltaaprender.” Generalmente esto es dichocon humor y después de las acostumbra-das bromas al respecto, suelo preguntara mi ocasional interlocutor: “Querría pre-

guntarte algo: supongamos que no es ati a quien enviaron a este curso sino a tusreportes… Con absoluta honestidad,¿qué crees que estarían diciendo ellos?”.A los muy pocos segundos, la respues-ta suele ser: “¡Lo mismo que expresé yode mi superior!”. Agradezco su interven-ción, y agrego a continuación: “Entonces,¿sabes qué? No te preocupes ahora portu jefe y considera que hay un conjuntode personas que están esperando lide-razgo de ti. El aprendizaje al que con hu-mildad te puedas abrir te servirá aquí oen cualquier otra empresa, organizacióno lugar al que la vida te lleve en un futu-ro. Que aprendas, hace al sentido de tupresencia en este lugar y en esta vida. El líder-coach o líder-facilitador tiene elrol de comprender el negocio y asumirla nobleza de liderar personas y equipos.Mas para poder realizar esto competen-temente deberá estar atento a desarrollarsus propias habilidades, aptitudes y va-lores además de facilitar las de su equi-po.

Qué mejoras produce el coachingen las organizaciones?Frente a la transformación hay am-bivalencia. Deseo y rechazo. En eldecir de P.Senge “la gente no seresiste al cambio, se resiste a sercambiada”.Para aprender, es preciso re-alizar travesías, movernoshacia una búsqueda a ve-ces dolorosa, muchas gra-tificante, y siempre reve-ladora que llamamostransformación.Es transformación,pero no solo trans-formación perso-nal. Requiere deacciones sisté-micas que ge-neren el con-

texto para esa transfor-mación.

Escuché en una conferencia la siguienteopinión que me parece reveladora: “La rentabilidad es a un negocio lo queel oxígeno es a las personas; si tienes po-co, estás en problemas… Ahora, si tú cre-es que la vida es solo cuestión de respi-rar, hay algo que no estás entendiendoacerca del sentido del vivir.”Los procesos los construimos los huma-nos. Con rentabilidad, pero también con

ENTREVISTA

[ 38 ] Coachingmagazine

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respeto, con humildad, con valores y condignidad. De no ser así, seguiremos pro-moviendo esquizofrenia organizacional,patología institucional de mensajes con-tradictorios.Una cosa es saber lo que es correcto yalgo muy diferente es hacer lo que cre-emos que es correcto. Por lo general, el origen de esa patologíaes proyectada, es puesta en el afuera.Cientos de explicaciones tranquilizado-ras dan fe de esto: –Si fuera por mí…Si no fuera por…La cul-pa es de: la cultura de la empresa, la vo-rágine del tiempo, la competitividad delmercado, el malhumor de mi jefe, la pre-sión de los accionistas, etc., etc.Reconozco y afirmo –no obstante- queson muchas las personas honorables ycompetentes con vocación de liderar, ser-vir y vivir que aspiran a la coherencia y laimpecabilidad.Para crecer y cambiar, para transformar, te-nemos que estar dispuestos a revisar nues-tros sistemas de creencias, nuestros mo-delos mentales; estar “en la mente delaprendiz”.Lo inconsciente existe no solo en las per-sonas sino también en las organizacionesy sus procesos.Soy un apasionado de los equipos. Meentusiasma trabajar y aprender con ellosy considero que el coaching grupal abreoportunidades y contribuye al aprendi-zaje transformacional.Me emociona colaborar en la transforma-ción de un grupo en equipo. Al lograrlosuenan y resuenan como una orquesta afi-nada y alineada o con la precisión de unequipo en el quirófano. Cada cual cono-ce su rol y responsabilidad y se articulaa sí mismo como parte imprescindible deese sistema. El funcionamiento del siste-ma no dependerá de cada parte sino dela calidad de la interacción que se de en-tre ellas.En ese sentido, entiendo el liderazgo co-mo el arte de coordinar personas, accio-nes y recursos para obtener resultados enuna organización, emprendimiento, pro-yecto, etc. Realizamos esta compleja co-ordinación a través del lenguaje y la co-municación en todas sus formas: verbal,corporal, emocional. De la calidad denuestra comunicación y de nuestras inte-racciones dependerán en gran medida losresultados que obtengamos.Somos humanos con recursos (no recur-sos humanos) y nuestros deseos, expec-

tativas y aspiraciones son más parecidosa los de otras personas de lo que cree-mos.Vivimos y actuamos con y entre otros yel coaching grupal potencia esta interac-ción.Transformar organizacionalmente implicaun cambio o alteración tanto de marcosorganizacionales como de aspectos inter-nos de los equipos y grupos como de laspersonas que los componen. Transformares una invitación a revisar y cuestionar as-pectos personales e institucionales queobstaculizan o interfieren en los resulta-dos que deseamos obtener y que gene-ralmente se terminan aceptando como ru-tina “porque sencillamente así son las co-sas”

Coachear es también comprender un sis-tema para luego transformar ese sistemaEl supuesto a considerar es que los gru-pos y equipos operan en dos niveles: elnivel de la tarea donde se espera alcan-zar objetivos y otro nivel menos visible,más desconocido. El análisis causal y ob-jetivo de datos observables es hoy insu-ficiente para comprender el comporta-miento humano y la dinámica de las or-ganizacionesLa cultura de una organización es el con-junto de los fenómenos visibles e invisi-bles que la atraviesan y la constituyenHablar de proceso es referirnos a la na-turaleza de la relación entre individuosque interactúan. El sujeto es un deveniren las interacciones. El coaching grupal intenta comprender loque revelan los procesos no solo acercade la persona, sino en relación a las inte-racciones entre ellas, y entre el equipo yla tarea.Nadie es mejor persona, gerente, líder, co-ach, por leer libros sobre el tema, ver vi-deos o asistir a cursos. Todo sirve y su-ma, y hay cosas realmente interesantes pa-ra leer, escuchar y observar. El desarro-llo de habilidades y la capacidad detransformación, sin embargo, requierenpráctica y coherencia. Del coach se re-quiere excelencia en su formación.Quizás transformación sea una respues-ta posible.Aspectos y herramientas hasta no hacemucho considerados soft o blandos, sonactualmente revalorizados. Amor, emocio-nes, valores, comunicación, constituyenhoy realidades que impactan y condicio-nan el sistema. Se me ocurre pensar que

si en lugar de hacer la escala de paísesdesarrollados y subdesarrollados en ba-se a variables económicas se hiciera so-bre la capacidad de desarrollo amoroso,otro sería el ordenamiento del mundo. Creo que aún en este mundo tendencio-samente globalizador y uniformizante, haymucho por hacer y transformarLa transformación es el camino, no es undestino final.

Para cuando una visita a España?Adoro España y su gente. Además del pri-vilegio de haber dictado un taller en Sa-lamanca tuve oportunidad de caminar va-rias de sus ciudades sintiéndome comoen casa.

Invitado por Lider-haz-GO! visitaré Espa-ña nuevamente desarrollando actividadesdesde el 26/11 al 01/12 del corriente año.Dictaré conferencias de entrada libre enasociaciones profesionales, coordinaréuna jornada de supervisión para coachesprofesionales y mantendré encuentros conprofesores y alumnos universitarios. Asi-mismo facilitaré un workshop para direc-tivos en el Hotel Palace y un taller viven-cial residencial denominado Coaching: Elarte de soplar brasas.

Biografía Leonardo WolfFundador y Director de Leading Group, empresa consultora especializadaen la generación, desarrollo e implementación de cursos de entrenamien-to en Coaching ejecutivo y organizacional, como así también en progra-mas de Liderazgo Transformacional y Desarrollo de Competencias Geren-ciales para la construcción de equipos de alto rendimiento.

Obtuvo su Licenciatura en Psicología en la Universidad de Buenos Aires ycursó estudios complementarios en Pensamiento Sistémico, CoachingOntológico, Psicodrama, Aprendizaje Organizacional y Técnica y Dinámi-ca de Grupos entre otros.

Sus Programas de Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Organizacional hansido desarrollados en la Argentina, USA, Dinamarca, España, Brasil, Méxi-co, Perú, Venezuela, Colombia, Panamá y Paraguay.

Nextel Argentina, Telecom Argentina, Telecom Personal, Páginas Amari-llas, Arnet, Molinos Río de la Plata, Sociedad Comercial del Plata, BBVABanco Francés, Bimbo Argentina, Grupo Carvajal, Ferrum-FV, Miniphone,Banco Columbia S.A., Pelikan, Robert Bosch Argentina, Garbarino, GlaxoSmith & Kline Laboratorios, Boehringer Ingelheim, TIM (Telecom Italia Mo-bile), TIM Perú, UOLSinectis, VF Latin America, Red Bull, DirecTV, InstitutoFLENI, Supermercados Mayoristas MAKRO, HEWITT Associates, EDS Elec-tronic Data System, La Voz del Interior, Pernod-Ricard Argentina, StarTechnology y Emerson Process Management son algunas de las organiza-ciones que han requerido y contratado sus programas y servicios profe-sionales.

En carácter de consultor externo, colaboró activamente en la implementa-ción y diseño de los cursos de desarrollo gerencial como Head Coach deLeading Learning Communities Inc.en la Argentina.

En su rol de Docente ha participado como invitado en los cursos del Or-ganizational Learning Center de la Argentina (ITBA) y en UCEMA (Universi-dad del CEMA); ha dictado clases en el Posgrado en RR.HH, cátedraComportamiento Organizacional (UCES), en la Cátedra Técnica y Dinámi-ca de Grupos (UBA) y ha sido designado Profesor Titular en el MBA deRecursos Humanos de la Universidad del Salvador (USAL), Catedra de Negociación.

Participó como panelista y expositor en más de 120 encuentros naciona-les e internacionales en temas vinculados a su especialidad, presentandotrabajos de su autoría en la gran mayoría de ellos.Asimismo, desde 1988 desarrolla investigaciones en nuestro país y en elexterior acerca de la teoría y práctica de los grupos, liderazgo, coaching ytrabajo en equipo.

Autor de los libros:1) “Coaching, el arte de soplar brasas” Gran Aldea Editores – Bs.As., Argentina – 2003 (Con su 6ª edición figura entre los 10 libros mas vendidos de manage-ment en la Argentina y 1º en publicaciones sobre el tema)2) “Coaching, el arte de soplar brasas, EN ACCIÓN” 1ª edición - 2007

Coaching [ 39 ] magazine

ENTREVISTA

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Page 41: Boletín de noviembre

La verdad es que tras escuchar es-tas palabras me relajé y penséque esta sentencia guardaba una

certeza absoluta. Llegué a la conclu-sión de que si hubiese ocurrido algograve o si hubiese sucedido algún im-previsto, seguramente ya me habríanllegado esas noticias y lógicamente ten-dría que haberme puesto a trabajar enello. Si no se me había requerido aunpara nada, eso sólo debía hacerme su-poner que era cierto y que realmenteno había nada de lo que preocuparme.

¿Pero realmente es así? ¿Realmente de-bemos dejar de preocuparnos cuandono tenemos noticias de alguien? Ima-gina no llamar a tu familia o amigos es-cudado en que al no recibir noticias su-yas, eso significa que todo va bien.Imagina no preocuparte de los em-pleados o compañeros escudándote esamisma creencia.

Pero siguiendo esa misma línea argu-mental, imagina que tus compañeros,dando por sentado que todo está bien,

tampoco caen en la necesidad de pre-ocuparse por ti. ¿Cómo te sentirías? Ylo que es aun más importante ¿Qué ti-pos de creencias y sentimientos se for-jarían mientras gobierna esa falta decomunicación?

Ahora extrapola eso a tu coachee. Loscoaches estamos en ocasiones dema-siado ocupados en nuestro día a día.No digo que no les concedamos prio-ridad a nuestros clientes o que estos nonos importen, si no que en ocasiones,nuestra apretada agenda de compro-misos nos lleva a no atender el expe-diente de un cliente hasta un par dedías antes de la siguiente sesión. Perosi las sesiones se realizan con caráctermensual y un cliente no está realizan-do su plan de acción o trabajando suslimitaciones. ¿No sería demasiado tar-de?

Muchos clientes pueden encontrarsesolos ante momentos cruciales y eso lesfortalecerá y tendrán que desarrollarlas habilidades y técnicas que durante

las sesiones se hayan trabajado. Pero ¿yla apatía o la falta de compromiso?

Todo coach se ha encontrado algunavez con un cliente que tras el periodoentre sesiones, se presenta sin el plande acción ejecutado. En ese momento,te puedes poner serio y hacer ver alcliente que esa no es la actitud que ne-cesita para conseguir su objetivo. In-cluso algunos coaches dirían que esees el momento de trabajar el por quéno ha conseguido llevar a buen térmi-no ese plan de acción y a partir de ahícrear una nueva línea de trabajo. Enocasiones es cierto que el coachee cho-ca frente a una tarea porque es en és-ta donde se encuentra su quiebre.

Sin embargo, ¿no deberíamos tener loscaches un mayor compromiso con elplan de acción y de alguna manera lle-var un seguimiento de las tareas denuestros coachees? Ya sé que algunoscoaches experimentados estarán pen-sando que esto supondría un mayor es-fuerzo sin remuneración, con lo que

PERSPECTIVAS

Estaba preocupado. Una compañera y amiga había

ido hace dos días a reunirse con un cliente muy

importante de una embajada europea y aun no te-

nía noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser

una persona bastante tranquila así que decidí con-

ceder algún tiempo a la espera y seguir con mis

tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con

un compañero de Sevilla, me recordó la famosa ci-

ta anglosajona “No news, good news”.

Coaching [ 41 ] magazine

Por Rubén TurienzoExecutive coach

No news,

Good news

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su planteamiento de honorarios se ve-ría afectado. ¿Realmente un mail en-tre sesiones para interesarse por susprogresos conlleva tanto esfuerzo? Conello se reduciría el tiempo de reaccióna la mitad y el proceso sería mucho másefectivo y valido para el cliente.

El mail del que hablamos, tras una pre-sentación cercana que demuestre queestamos al día de su proceso, podríaconstar de las siguientes preguntas ge-néricas:

1.- De lo acordado en la última sesión¿Qué tareas has realizado ya?2.- ¿Cómo te has sentido al realizarlas?3.- ¿Estás planteándote no ejecutar al-guna de las tareas acordadas?4.- En caso de que realmente no creasque puedes alcanzar alguna de las ta-

reas ¿Podrías decirme los motivos?

Estas preguntas harían dudar y plan-tearse de nuevo a nuestro cliente su de-cisión de no seguir trabajando en casode que estas existan. Si lo que en la ca-beza del coachee existe es dejadez oapatía, entonces le recordaremos quedebe ocuparse de su plan de acción.Finalmente el mail podría despedirsecon ánimos para nuestro coachee, se-gún el estilo de cada uno obviamente.

Los clientes nos contratan para alcan-zar un objetivo, no para convertirnosen cómplices de sus limitaciones. De-bemos ayudarles a que alcancen sus me-tas y debemos perseverar en ello.Si creemos en una consecución del éxi-to a través de la ejecución de las pe-queñas metas en las que el coachee seimplica, debemos ser garantes de supleno cumplimiento.

No debe importar si esto nos roba cin-co minutos más de los que habíamospensado en el proceso, tan sólo debeimportarnos que estamos haciendo locorrecto y que, obviamente, el clientenos lo agradecerá cuando alcance suobjetivo de una manera más rápida yeficaz.

Teniendo esto claro y como contra-partida deberemos evitar convertirnosen tutores estrictos o incluso en per-sonas referencia de las cuales nuestrosclientes se conviertan en dependien-tes. Simplemente deberemos realizarun trabajo práctico de seguimiento. Porel cual, el coachee note nuestra pre-sencia y ésta a su vez le recuerde susobligaciones para con el proceso en elque se ha comprometido. Le recorda-remos que debe ponerse manos a laobra y trabajar, ya que nadie va a re-galarle nada. Buena parte del éxito deun proceso de coaching está en la ca-pacidad de esfuerzo, trabajo y com-promiso del cliente. Si estamos de acuer-do en esta premisa, incentivemos estosvalores.

Además ésta fórmula de seguimientonos aportará bastante más información

y tendremos mucho más presente elproceso. Lo que nos conducirá obvia-mente a una mayor eficacia. Pero nun-ca hay que olvidar que esta herramientano debe sustituir en ningún caso a unasesión. Tampoco debe convertirse enla puerta por la que nuestro cliente ac-ceda cuantas veces quiera, pues debe-mos evitar que caiga en esa dependenciade la que antes hablábamos.

Evitaremos por tanto evaluar en esemomento el resultado de nuestra pros-pección en caso de que al realizar lastareas, el efecto no haya sido el desea-do. Eso lo trabajaremos en la siguien-te sesión. Nos limitaremos a reforzarpositivamente a nuestro coachee si es-tá realizando el plan de acción segúnel calendario previsto y a darle ánimos,en ocasiones y según el cliente unas ve-ces más serio que otras, para que losrealice y poco a poco se acerque a suobjetivo.

Como siempre esta es la humilde opi-nión de un profesional que quiere ha-cerse un hueco en el mundo del coa-ching y quiere que éste se convierta enuna profesión digna y con futuro.

Desde aquí intentaré compartir mis in-quietudes y mis herramientas. Algunaspropias y otras aprendidas de esa in-creíble amalgama de profesionales queesta profesión acoge. Comparte y se-rás feliz.

Respecto a mi compañera de trabajo,la reunión no salió bien. Ella intentópor todos los medios forzar varias reu-niones posteriores para encauzar la si-tuación, aportar datos y valores para lacontratación de nuestros servicios enla famosa embajada. Quiso demostrarque ella podía resolver la situación sinayuda, quiso expresar su apuesta porel proyecto consiguiendo un buen clien-te. Por suerte, finalmente nos comu-nicó lo que estaba sucediendo y entretodos pudimos encauzar la situación,pero esa es otra historia.

Ahora os dejo por que me llama unamigo para ver cómo estoy.

PERSPECTIVAS

[ 42 ] Coachingmagazine

Page 43: Boletín de noviembre

El carnet por puntos parece ha-berse convertido en un ciertoéxito en la sociedad española,

puesto que gracias a él se han reduci-do los accidentes y muertes en las ca-rreteras. Aún así, las pegas no han tar-dado en surgir. De todas maneras, yhaciendo caso a las estadísticas, los ac-cidentes, en todos los países en los quese ha instaurado este sistema, han des-cendido hasta el 10% cada año. Ha-ciendo un mínimo de historia, recor-damos que tal sistema se implantó enel Reino Unido en 1982 y triunfó alconseguir que tal país europeo sea elque tenga menos muertos por millónde kilómetros recorridos.

PERSPECTIVAS

¿Sólo es necesario endurecer el carnet por pun-

to para reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo

nos podemos comportar al volante para prevenir

accidentes de tráfico utilizando el coaching? Es

decir, ¿cuándo vamos a asumir lo que nosotros po-

demos hacer al respecto sin dejar que nos im-

pongan más reglas que el propio sentido común?

Coaching [ 43 ] magazine

Por Ángel F. Briones-BarcoPh.D. y coach personal, ejecutivo y or-ganizacional. Especializado en la comu-nicación, los enfados y la ira, y la capa-

cidad de recuperación y resistencia.

Coaching

Al volante

Page 44: Boletín de noviembre

A pesar de ello, a mediados del 2004,Sir John Whitmore, uno de los padresdel concepto de coaching como lo en-tendemos hoy en día, revitalizó el de-bate de las muertes en carretera condos artículos publicados en el DailyTelegraph. Whitmore escribe en esediario una columna mensual dentrode su suplemento sobre automóviles,algo entendible de quien un día fueun consumado piloto de carreras. Des-de aquí me gustaría agradecer a loscompañeros de OlaCoach el hecho dehaberme hecho llegar, por medio deLeo Ravier, la información sobre el se-

gundo artículo que reproducimos aquí,traducido por quien esto escribe.

En el primer artículo, disponible en elarchivo del periódico (“Road safety isno accident”), Sir Whitmore nos in-forma que el tráfico en carretera es elsegundo asesino más grande del mun-do después del virus del SIDA, y se pre-gunta qué es lo que se puede hacer pa-ra reducir tal fatalidad. Whitmoreexpone unos datos devastadores: “Conmás de un millón de muertes al año yunos 50 millones de personas heridas,la seguridad en la carretera se ha con-

vertido en un problema global de sa-lud pública. Y a menos que se tome al-guna acción, el número de muertes encarretera crecerá hasta diez millonesen el año 2020, según la organizaciónmundial de la salud y el Banco Mun-dial”. Además, el maestro de coachingnos recuerda que en la tragedia de lasTorres Gemelas de Nueva York murie-ron tres mil personas en un mismo día,algo que nos marcó a todos profunda-mente, y sin embargo, ese mismo nú-mero de personas mueren a diario entodo el mundo en accidentes de ca-rretera. Y, por si fuera poco, en algu-nas partes de Asia, los accidentes de trá-fico son la causa principal de lamortalidad infantil. Aunque en los pa-íses del Primer Mundo se suponga queen el año 2020 los accidentes de cochesdescenderán un 30% pero en los paí-ses subdesarrollados los accidentes au-mentarán un 80% debido al uso in-crementado de automóviles.

Whitmore está en lo cierto cuando di-ce que tal número de muertes nos ha-ce inmunes al dolor y la emoción im-plicados en cada una. Teniendo encuenta que la mayoría de los acciden-tes automovilísticos están causados porun error humano, se debe estipular en-tonces que tales incidentes son per-fectamente evitables. Aparte de resal-tar el hecho de que los fabricantes decoches pocos seguros y deficientes tie-nen mucho que decir al respecto, elmaestro refuerza la idea de la respon-sabilidad del conductor. De ahí que ex-plicara con más detalle sus ideas en elsegundo artículo que aquí reproduci-mos completamente.

Aún así, y permitiéndome el lujo de co-mentarlo, en mi opinión personal di-cho texto podría ahondar más en lashabilidades específicas que debería ad-quirir todo conductor para convertir-se en un conductor responsable im-posible de provocar un accidente y capazde evitarlo. A continuación, expon-dremos nuestras ideas al respecto apo-yados en recientes estudios sobre laconducción agresiva, una causa de ac-cidentes automovilísticos que aumen-

PERSPECTIVAS

[ 44 ] Coachingmagazine

Page 45: Boletín de noviembre

ta considerablemente. Este sería uncomportamiento específico que inclu-ye más de la mitad de las razones da-das por Whitmore para no ser con-ductores modelo (distracción,cansancio, aburrimiento, frustración,la presión del tiempo, competitividad,inatención, ego, tensión, estrés, mie-do, satisfacción personal o autocom-placencia).

Sabiendo, como Whitmore expone, quetodos estos son estados mentales o emo-cionales, ¿qué puede hacer el coachingpara abrir los ojos a conductores agre-sivos o quienes se estresen al volante?¿Y qué pueden aportar los profesoresde autoescuelas a sus alumnos, desdeel punto de vista del coaching? En elcaso de que tengamos un cliente afec-tado por el estrés que le provoca con-ducir, ante todo, se debería especificarqué es lo que le preocupa durante elmero hecho de la conducción, y, pos-teriormente, que sea capaz de analizarsu actitud profundizando en su com-portamiento. Como coaches, tambiénes necesario que podamos reconocerlas posibles fases en las que se en-cuentran esos clientes, con el objeto defacilitarles preguntas más clarificantes.

El doctor Leon James de la Universi-dad de Hawai, analizó en 2004 cincocategorías o zonas distintas de con-ducción agresiva. La primera sería laZona Antipática. Un ejemplo de ellasería cerrar filas y no dejar que alguiense incorpore al carril por el que circu-lamos, puesto que estamos molestos ofrustrados con esa situación. La ZonaHostil incluye el hecho de conducir pe-gado al vehículo de delante para pre-sionar a su conductor y que vaya másrápido o que se quite de nuestro ca-mino. La Zona Violenta aparece cuan-do no podemos aguantarnos más y co-menzamos a hacer gestos obscenos alresto de conductores al no compor-tarse como queremos. Una Zona Me-nor de Caos surge al perseguir a otroscoches porque nos han provocado oinsultado. Y, finalmente, la Mayor Zo-na de Caos se produciría cuando la fu-ria nos domina y somos capaces de sa-

lir del coche y golpear y apalear a otroconductor que nos haya molestado decualquier forma.

No hay que olvidar el supuesto de quees absolutamente normal sentirse en-fadado cuando algunos acontecimien-tos nos frustren en la carretera. Pero¿cómo se debe de lidiar entonces conesas situaciones de una forma más efec-tiva? La respuesta más directa sería com-portarse de forma diametralmenteopuesta, algo que no necesariamentedaría buen resultado, porque todo de-pende de la persona, y, además, no to-dos nuestros clientes tienen porqué sertan directos.

¿Qué puede hacer entonces el con-ductor para reducir su estrés? Lo fun-damental sería relajarse, así que ¿dequé forma se podría relajar el con-ductor? Dicen que la música amansa alas fieras… y más la música clásica. “¿Ysi voy con el tiempo justo?” Definir quées el “tiempo justo” sería lo siguiente.Normalmente, si todo consiste en ga-nar tiempo, todo puede ir en nuestrofavor si recordamos que somos los due-ños y señores de nuestro reloj desper-tador, por ejemplo.

La mayoría de la gente nos enfadamosen determinadas situaciones cuandoalgo o alguien nos hace peticiones ver-gonzosas, indignantes o incluso escan-dalosas. Nuestros cerebros están inte-grados para reaccionar con furia cuandonos frustramos o cuando cualquier obs-táculo nos impide conseguir nuestrosobjetivos. La conducta que lleva a unaconducción agresiva se debe, en parte,a un fallo del control interno de lasemociones del individuo en lugares pú-blicos.

Controlar nuestras emociones y, por lotanto, nuestra conducta, es a menudouna manera de encontrar un caminopara cambiar nuestra perspectiva o pa-norama de la situación. Frecuente-mente, lo que nos decimos es algo tanautomático que no nos damos cuentade lo que estamos pensando, por lo quenuestros patrones mentales son los que

nos hacen enfurecernos más o cal-marnos cambiando cómo experimen-tamos aquello que nos esté frustrando.

Si lo que martillea al conductor es undiálogo interior, ¿qué se puede decirmentalmente para aliviarse? En caso deque decida hablarse interiormente deotra forma, ¿cómo va a influir eso ensu conducción? Cambiar la forma dever las cosas es fundamental. De hecho,ya sabemos que eso precisamente es enlo que consiste el coaching más puro:recordar que una pelota, por ejemplo,tiene como mínimo tres formas dis-tintas de verse, obteniendo distintospuntos de vista.

Por ejemplo: ¿De qué nos vale enfa-darnos y enojarnos si no podemos con-trolar lo que hacen otros conductorescon respecto a nosotros? ¿Qué sentidotiene? ¿Qué otras opciones tengo yocomo conductor para comportarme oasumir lo que está pasando en la ca-rretera de otra manera? ¿Qué le pue-de estar pasando a ese conductor queha interrumpido nuestra conduccióncalmada? ¿Cuáles serán sus razones?

Al contestarnos a esas preguntas, y en-trenándonos en el auto-coaching, con-seguiremos unos beneficios inmedia-tos, como son aumentar nuestratolerancia y entendimiento de las po-sibles razones del comportamiento delotro conductor que nos ha molestado,aparte de aclararnos el hecho de que

Y aparte de comprometernos interna-mente a hacernos esas preguntas in-ternas, ¿qué pueden hacer los profe-sores de autoescuelas para enseñar estasimple técnica de coaching y de inteli-gencia emocional a sus alumnos? ¿Quéconseguiría un movimiento educacio-nal al respecto? ¿Y cómo podemos com-probar todos nosotros su efectividad?Quizá habrá que esperar a que el coa-ching al volante se exija de forma ofi-cial.

Gracias por tu lectura. Espero tus co-mentarios al respecto en [email protected].

PERSPECTIVAS

Coaching [ 45 ] magazine

Page 46: Boletín de noviembre

PERSPECTIVAS

[ 46 ] Coachingmagazine

Aunque diez personas muerenen nuestras carreteras cada día,Gran Bretaña tiene uno de los

índices más bajos de accidente, y se es-pera que baje aún más. Sin embargolas fatalidades aumentarán considera-

blemente en los países en vías de de-sarrollo en cuanto el uso del vehículose amplíe.

En cuanto a lo que concierne a GranBretaña, la educación ha sido mencio-

nada tanto como el problema y la so-lución, y pocos lo han contradicho –sila definición de educación es lo sufi-cientemente global. Desafortunada-mente, la mayoría de la gente consi-dera que la educación automovilísticay vial es lo que se obtiene del profesorde la autoescuela al principio de tu ca-rrera automovilística, y no se ve comoun proceso de un aprendizaje conti-nuo en el que todos nosotros somos elengranaje.

El problema es que los profesores nosenseñan cómo aprobar un examen másque cómo convertirnos en buenos con-ductores. Debido al fracaso de la Agen-cia de los Estándares de Conducción(DSA) a la hora de modernizarse (entérminos de la técnica, los aspectos men-tales y emocionales de la conducción,la metodología educativa y el examen),la habilidad e influencia de un ins-tructor están muy limitadas por las de-mandas de la prueba y la economía deltrabajo.

A pesar de este proceso ineficaz, y por-que los coches modernos normales sonrelativamente seguros y fáciles de con-ducir, la mayoría de la gente sabe loque deben hacer cuando se encuen-tran tras el volante. El problema es quela gente no hace lo que se supone quedeben hacer.

Sospecho que el tema es algo diferen-te en otros países en vías de desarrollo,puesto que más y más gente empieza aconducir, y desde lo que pasa a conti-nuación, se puede decir que el asuntoes aleatorio como mínimo. Nuestro sis-tema de educación del conductor y enparticular el DSA, deberían ajustarsemejor a un país donde el conocimien-to sobre la conducción y cómo condu-cir y utilizar las carreteras caminos conseguridad está muy poco extendido.

Los coches modernos pueden ser se-guros en términos de frenos, de la di-rección, y estar protegidos ante cual-quier choque, pero no son tan seguroscomo deberían ser si se fabricaran pa-ra el transporte y no tanto para la ex-hibición personal. Si fuera ilegal quelos fabricantes vendieran los coches con

¿Un Carnet de Conducir para Matar?

Por Sir John Whitmore (Daily Telegraph).Traducido por Ángel F. Briones-Barco.

Page 47: Boletín de noviembre

unos niveles inadecuados dentro delfuncionamiento, podrían ser más lige-ros, más económicos y ecológicos, y sucarrocería podría ser más suave. Aúnasí, el tiempo en que se haría un viaje,variaría muy poco del tiempo en quese realiza hoy.

Lo que vemos aquí es el aspecto pri-mitivo de la naturaleza human dándo-le rienda libre por una alianza impurade la clase dirigente automovilística,del gobierno y de la industria del mo-tor que nos permite seguir matándo-nos unos a otros. ¿De qué otra mane-ra es posible que uno apoye unaeconomía de capitalista que se siguesosteniendo sólo mientras nosotros se-guimos comprando y apostando porun juego donde la banca siempre ga-na? Pongamos primero a las personasy todo eso cambiará.

El juego continuará todavía durante untiempo, así que, ¿qué podemos hacernosotros para hacer nuestras carrete-ras más seguras, a pesar de los poderesy fuerzas superiores y de aquellos con-ductores poco desarrollados que tie-nen poco interés en hacerlo? Es un pro-blema de la educación automovilísticay vial, por supuesto, pero no del cómoconseguirlo, hecho por la DSA. ¿Quéhace que la gente deje de hacer lo quesaben que deberían?

Aquí ofrezco hay una lista parcial deesas cosas, no necesariamente en or-den de la importancia: distracción, can-sancio, aburrimiento, frustración, lapresión del tiempo, competitividad,inatención, ego, tensión, estrés, mie-do, satisfacción personal o autocom-placiencia. Todos estos son estados men-tales o emocionales. Es algo común enla capacidad humana el manejar poruno mismo todas estas cosas con faci-lidad, pero no nos enseñan esas ins-trucciones emocionales en la escuela,y la DSA no examina a los conductoressobre esas pruebas.

Hay una manera de enseñar esas ha-bilidades y entender que eso es com-pletamente diferente al acercamientopreceptivo que prevalece y que trata es-te problema directamente. Mientras

que se desarrollan naturalmente las ha-bilidades físicas de los conductores, elproceso realza continuamente sus ha-bilidades de observación, manejar susemociones y su sentido de responsabi-lidad personal. El hecho trabaja en lapersona entera: el cuerpo, la intelectoy las emociones.

Me ha gustado descubrir que la EscuelaBritánica del Motor (BSM) está adop-tando este método, por lo menos enparte, para entrenar a sus profesores,pero la enseñanza no puede ir más alláhasta que el DSA cambie el examen deconducir. No se quede sin respirar...

Antes de que nos dejemos el “cómo” aun lado, a continuación digo algo enqué pensar. Hay algunos periodistas,algunos profesores de autoescuela, ytambién muchos conductores, parti-cularmente aquellos que son miembrosdel Instituto de los llamados Motoris-tas Avanzados y similares, que adoptanla actitud arrogante de que la mayoríade los conductores son idiotas que nosaben “cómo”.

Aparte del hecho de que esta actitudlimita a esos “sabelotodos” a tener unavida rodeada de idiotas, también es se-guro partir de una fuente de frustra-ción e impaciencia, y ciertamente esepensamiento no es un estado sano pa-ra un conductor. Si consideramos elpunto de vista de que otros usuarios dela carretera hacen lo mejor que pue-den con las circunstancias, el aprendi-zaje, la concentración y los miedos quetienen, les trataremos con bastante máscompasión y consideración. Y, comoresultado, nosotros mismos nos con-vertiremos en mejores conductores ymás seguros.

Hay otra casta de motorista que clamacontra los límites de velocidad, las cá-maras fotográficas y los baches de lascarreteras. A mí tampoco me gustanesas cosas tampoco, pero necesitamosrecordar que están allí por una razón:para frenarnos, para aminorar la mar-cha. La velocidad no es el único factorinfluyente en accidentes, ni siquiera elmás significativa, pero hace que cadaaccidente sea peor. No comulgo con la

idea de que el único propósito de lascámaras fotográficas y radar es hacerdinero: las autoridades tienen muchasmaneras más fáciles de hacer eso.

Admitámoslo, si todos fuéramos másmaduros y capaces de autorregularnosbenévolamente además de con buenjuicio, no habría ninguna necesidad decámaras fotográficas o de mojones enla carretera -o incluso de límites de ve-locidad. Estas cosas existen porque so-mos demasiado inmaduros para con-ducir de forma responsable si no lastuviéramos, y demostramos esa inma-durez de una forma mayor si seguimosprotestando contra esas normas.

La tarifa relativamente baja de acci-dentes automovilísticos en Gran Bre-taña anima y alienta la satisfacción per-sonal y autocomplacencia del sistemay organizaciones automovilísticas. Apar-te, esa tarifa también autoriza a la de-lincuencia de los conductores, cal-mándolos con una sensación falsa deseguridad. Cada muerte en carreteraes demasiado.

Podemos hacer algo mejor, pero re-quiere alistarse y enrolarse en un pen-samiento y en un acercamiento dife-rente por completo. Sobretodo serequiere de voluntad política y la co-laboración desinteresada entre orga-nizaciones de conductores y usuariosde carretera. ¿Es mucho pedir la posi-bilidad de ahorrar diez vidas humanascada día?

PERSPECTIVAS

Coaching [ 47 ] magazine

Referencias bibliográficas:- Jose Ignacio Rodríguez, “Los puntos ya salvan vidas –Revista Tráfico”. Tráfico y Seguridad Vial. Septiembre-Octubre 2006. 19-25. URL: http://dgt.es/revista/num180/pdf/num180-2006-p.porpuntos.pdf- Consultar “Tráfico penalizará la compraventa de pun-tos del carnet de conducir si detecta picaresca” (La Van-guardia. 4 Octubre 2006) y “Las sanciones del nuevocarnet por puntos se demoran hasta un año” (URLS:http://www.lavanguardia.es/gen/20061004/51285952170/noticias/trafico-penalizara-la-compraventa-de-pun-tos-del-carnet-de-conducir-si-detecta-picaresca-internet-alfredo-perez-rubalcaba-trafico-otrpress-europa.html yhttp://blogs.periodistadigital.com/ultimahora.php/2006/10/05/las_sanciones_del_nuevo_carnet_por_pun-to)- 12 Junio 2006. URL: http://paulita-pukis.blogspot.com/2006/06/exito-del-carnet-por-pun-tos-en-europa.html- John Whitmore. “Road safety is no accident.” The DailyTelegraph. 5 Mayo 2004. URL:http://www.telegraph.co.uk/motoring/main.jhtml?xml=/motoring/2004/05/05/emrwho05.xml

Page 48: Boletín de noviembre

OPINION

Se plantee de una u otra forma, ¿a quiénimporta este asunto que es tan personal,tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante

para la gestión de las empresas? ¿Estamos se-guros de esa irrelevancia?En todo caso ya se le paga con largueza paraencima tener que decidir si es o no feliz en sutrabajo. Por cierto, la cuestión de la remune-ración se viene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg pu-blicó en “The Financial Times” una carta, su-puestamente la de un CEO a su Consejo deAdministración. De ella extracto el siguiente pá-rrafo:“Mi salario no debería ser un trofeo externo. Esuna señal interna para indicar a nuestros em-pleados lo que de verdad pensamos de es-ta empresa. Dejemos de actuar como si los Pri-meros Ejecutivos fuéramos miembros de unclub elitista. Estamos hablando de liderazgo,no de estatus. Francamente, trabajo tanto di-rigiendo esta Compañía que difícilmente ten-go tiempo para gastar lo que gano. Dejadmeque me centre en dirigir esta Casa como se de-

ra la creación de valor, pero también para elamor y para la felicidad rige el principio de laoblicuidad que, según mi maestro John Kay,consiste en la idea de que con frecuencia al-gunas metas se logran mejor cuando se bus-can indirectamente. Nadie se levanta de la ca-ma por la mañana preguntándose cómo aña-dirá más valor o será más feliz el día que em-pieza; más bien repasará las tareas del día conla esperanza de que creen valor para el ac-cionista y de que le permitan sentirse bien.La cuestión de la felicidad no sería en abso-luto irrelevante si los componentes oblicuosde la felicidad coincidieran con los recursosy capacidades que deben tener los directivospara que sus empresas triunfen y perduren.Pues bien, en la investigación que estoy aca-bando creo que demuestro que los elemen-tos del bienestar, de la felicidad según Selig-man, de lo hedónico según el Nobel de Eco-nomía Kahneman , del estado de fluidez se-gún Cskszentmihalyi, del líder que ha pasadopor su “crisol” según Bennis, y del proceso deindividuación de Jung, proporcionan meta-capacidades competitivas de difícil imitación,raras y exclusivas, es decir cumplen todos losrequisitos de las que proporcionan ventajascompetitivas sostenibles.Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nostraerá oblicuamente esas capacidades y la bús-queda de estas últimas nos conduce, tambiénoblicuamente, al bienestar.La consecuencia de esta investigación es queestoy diseñando una metodología de coachingbasada en la felicidad del directivo. Creo queel tema es muy atractivo. En este trabajo he en-trado varias veces en ese estado de fluidez quedescribe Ciskszentmihalyi: es decir he sido fe-liz...

Todo ello se plasmará en mi próximo libro “Lafelicidad del Directivo”, Mientras tanto, invitoal lector a que rellene uno de los muchos cues-tionarios y guías que incluye mi libro.

be. Confío en que interpretaréis esta carta co-mo una inversión en nuestro futuro; porque sinuestra Compañía no le tiene en estos térmi-nos, tampoco le tiene la sociedad en que vi-vimos. Atentamente,.....”Nuestro Tribunal Supremo ha dicho reciente-mente en una sentencia muy famosa relativa auna indemnización a dos ex banqueros:(el pa-go) “transgredió ostensiblemente los topes má-ximos que rige la ética y puede repugnar so-cialmente”.El candidato a la presidencia de Francia NicolásSarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobreque los empresarios no pueden seguir hin-chando sus “bonus” mientras exigen al mismotiempo ajustes salariales a los trabajadores.¿Serán esas retribuciones, con frecuencia de-sorbitadas (“gordos” de lotería que ganan to-dos los años), formas de resolver la supuestaidentidad: liderazgo es igual a infelicidad?También podríamos intentar justificar que elejecutivo tiene que pagar el precio de su in-felicidad, o su malestar, para lograr que la em-presa sea eficaz, rentable, saludable; como se

dice ahora, resiliente. Es-taríamos ante una situa-ción- por otra parte infre-cuente en la naturaleza; tansólo se da en organismosparásitos- en la que la em-presa sana necesitaría di-rectivos enfermos. Por-que los actuales pensa-dores sobre la felicidaddicen que es algo que to-dos buscamos y algún ti-po de patología debensufrir quienes renuncian albienestar.¿Preguntamos si son feli-ces a los directivos con losque trabajamos? Sí que lespreguntamos cómo creanvalor para el accionista. Nonos atrevemos a inquiriracerca de su bienestar Pa-

Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularlacomo aparece, o utilizando los signos de interrogación:¿Es feliz el directivo?

Carlos Herreros de las Cuevas.Presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos.

Socio de HFC Consultores.

En general me considero una persona:1 2 3 4 5 6 7no muy feliz muy feliz

Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero:1 2 3 4 5 6 7menos feliz más feliz

En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vidacon independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo detodo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización?1 2 3 4 5 6 7En absoluto Mucho

En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén de-primidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En quémedida se identifica usted con esta caracterización?1 2 3 4 5 6 7En absoluto Mucho

[ 48 ] Coachingmagazine

El directivo feliz

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper - Traducción: Carlos Herreros

ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA

Page 49: Boletín de noviembre

Por Javier TejerinaFormador de empresas. Presidente de la Asociación Espa-ñola de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fun-dador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Forma-

ción y Comunicación.

OPINION

Mezclar ingredientes para lograralgo novedoso es totalmente lí-cito. Se mezcla en la cocina, en

la química, y en casi todas las actividadeshumanas. Pero sobre los resultados ha-bría mucho que decir.

Este sorprendente comienzo puede pa-recer que no tiene que ver con el Coa-

aroma de un txipiron joven que desapa-rece en la época adulta. Este mismo gourmet, seguro que admi-rará la aspereza del queso de Idiazabal,su potencia de aroma, su textura. Pero conuna diferencia. Deseará cada producto ensu momento, por separado, uno al prin-cipio de la comida, otro al final. La mez-cla es sorprendente, original, pero haceque no profundicemos en la potencia decada alimento.

¿Sucede siempre lo mismo?. Indiscuti-blemente no. Hay que buscar armonías,complementos, ritmos semejantes, y en-tonces el conjunto gana. Lo saben muybien los artistas. En este sentido tambiénhay ejemplos innumerables en la cocina,e igual que otros artes, pero también fra-casos.

Las preguntas que quedan en el aire pa-ra que sirvan de meditación serían:¿Estamos dando un mensaje claro a losclientes potenciales sobre lo que es elCoaching? O por el contrario estamosidentificando el Coaching como una he-rramienta más del Desarrollo Personal enlugar de un método de trabajo?¿No estaremos añadiendo una mayor con-fusión, a lo que ya de por si es difícil dedefinir?¿Nos hemos preguntado que capta elcliente cuando ve esta serie de mensa-jes?

ching, pero no es así. Desde hace unatemporada nos llegan diferentes publici-dades sobre: Zen y Coaching, Gestalt ycoaching, Constelaciones Familiares y Co-aching, Eneagrama y Coaching, Streap-tease y Coaching, PNL y Coaching., Coa-ching Transpersonal, Experto en Coachingde Dietas de Adelagazamiento etc. etc.No he inventado ningún título y hay mu-chos más.

En otros tiempos también han existido to-do tipo de mezclas. Por ejemplo, recuerdocursos o libros sobre Análisis Transaccio-nal y Chakras y mil cosas más.

No puedo decir nada negativo del Zen,PNL, Constelaciones Familiares, Gestalt oel mundo Transpersonal. Yo al menos nopuedo. Todas son disciplinas de reco-nocido prestigio y muchos años en elmundo. Nosotros mismos, somos co-fun-dadores de la ATRE, Asociación Trans-personal Española y grande seguidoresde sus investigaciones y publicaciones.

¿Pero... la mezcla? Veamos el ejemploculinario.Txipirones en lecho de Idiazabal sería re-chazado indiscutiblemente por todo gour-met del pescado. La mezcla hace que lafinura sutil de un txipiron recién cogido,se evapore con la presencia de la forta-leza del queso ahumado. El admiradordel txipiron, busca la pureza del mar, el

Coaching [ 49 ] magazine

Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ulti-mas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sa-bor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del quesode Idiazabal permanece en el paladar una vez degustadoel plato.

La cocinadel Coaching

Page 50: Boletín de noviembre

¿ Tienes dudas sobre el mundo del Coaching ?

Conéctate a coachingmagazine.nety deja tus preguntas en nuestra sección Consultas

En este apartado se responderán las preguntas que sobre coaching nos hagan llegar nuestros lectores… du-das sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitudo diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificación, etc.

¿Cómo influyen las creencias?Las creencias son uno de los aspectos más importantes en nuestras actuaciones, resultados y comportamientos, por lo que es uno de los as-pectos más importantes a investigar en un proceso de Coaching.

Las creencias pueden pertenecer al Coach o al Coaching.

Como Coach uno debe ser consciente de sus creencias y no dejar que estas le influyan, o le hacer interpretaciones sobre su coachee.Las creencias del coachee, siempre y cuando sean limitantes, no deben ser pasadas por alto por el coach quien deberá conseguir que el co-achee tome conciencia de la importancia de las mismas, como éstas pueden afectarle y como puede hacerlas desaparecer en la medida quele impidan alcanzar sus objetivos.

AGENDA

[ 50 ] Coachingmagazine

E v e n t o sNacional

� Formacion en Coa-

ching SuperacionalFecha: marzo-noviembre2007Lugar: BarcelonaContacto: 93 266 50 42/699 73 65 68 Más información: www.co-aching40.com

� Programa LIDER-HAZ-

GO! de Certificación en

CoachingFechas: Octubre 2007: 19, 20, 26 y 27 Noviembre 2007: 16, 17, 23 y 24 Diciembre 2007: 14 y 15 Enero 2008:11, 12, 25 y 26 Febrero 2008: 8 y 9

viernes de 15:30 a 21:00 sábado de 10:00 a 18:00 Lugar: Madrid

Contacto: 00 34 902 10 5604Más información:[email protected]

� Nivel 2.- Programa de

Certificación en CoachingFechas: 15 sesiones alter-nas desde el 29 de sep-tiembreLugar: MadridContacto: 91 700 10 89Más información:http://www.escuelacoa-ching.com

� Especialización de

Coaching Ejecutivo: "Curso Coaching Ejecutivo Fechas: consultarLugar: BarcelonaContacto: (00 34) 93 4267051Más información:[email protected] fechas y lugares:http://www.coachvilles-pain.com

Para considerar eventos, enviar sugerencias a:

[email protected] “Eventos” en el asunto

y enviándonos el nombre del evento, la fecha, el lugar, datos de contacto

y referencias a más información.

� Programa avanzado

de CoachingFechas: 8, 9, 10 de octu-bre 2007Lugar: MadridContacto: 00 34 902 36 3020(Preguntar por Lupita Vo-lio)Más información: [email protected](2º y 3er pendiente confir-mar fechas)

� Coaching para no ex-

pertos Marta WilliamsFechas: 25 y 26 de Octu-bre de 2007Lugar: MadridContacto: 902 12 10 15Más información: www.iir.es

� Coaching para no ex-

pertos Marta WilliamsFechas: 21 y 22 de No-viembre de 2007Lugar: Barcelona

Contacto: 902 12 10 15Más información: www.iir.es

� Aprenda una nueva

forma de dirigir equipos

con Gustavo PieraFechas: 28 y 29 de No-viembre de 2007.Lugar: MadridContacto: 902 12 10 15Más información: www.iir.es

Internacional

� Coaching para Direc-

tivos: "Directivo Coach:La Expansión del CapitalHumano©"Fechas: por confirmarLugar: POR CONFIRMARMás información: [email protected] fechas y lugares:http://www.coachvilles-pain.com

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