Blue ocean and co creation conference spanish

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Patricio Guitart Profesor de Sistemas de Dirección y Control

IAE Business School

Estrategia del Océano Azul El Nuevo Paradigma de la Innovación

Enero 2012, Barcelona ,España

www.patricioguitart.com.ar [email protected] © 2010 SymneGcs | © 2010 tantum |

¿Qué está pasando?


La crisis dio lugar a un nuevo consumidor

Desempleado o sobrecalificado

Educado

Poseedor de Bienes

Bajó su capacidad adquisitiva pero no

sus aspiraciones

Adaptados: Actúan con mayor seguridad. Ahorran en gastos como vacaciones, ropa y salidas pero no renuncian en alimentación, higiene y cuidado personal. Las marcas son

funcionales

Melancólicos: Se comportan de manera erráGca y dispersa. Quieren mantener la cobertura en todos los niveles de consumo. No renuncian completamente a nada, sino que

renuncian erráGcamente a todo. Se aferran a la marca como senGdo de

pertenencia.


Cambios en el consumo post crisis

Situación

•  El consumidor “camina más”. La conveniencia ahora es el mejor precio

•  Son más racionales. Prueban más. Calidad comprobada sobre calidad percibida

•  Tratan de mantener el consumo en productos seleccionados

•  Valoran a las marcas que tratan de acompañarlos en la crisis

Consecuencia

•  Mayor competencia entre canales

•  Más rebajas

•  Pequeños fabricantes de calidad y segundas marcas tuvieron su oportunidad

•  Envases de menor capacidad, retornables o más económicos

•  Las marcas que se adaptaron mantuvieron niveles de venta y crecieron exponencialmente cuando la crisis pasó

El mundo avanza más allá de la crisis


The ExpectaGon Economy


•  La Economía de las ExpectaGvas es un economía habitada por consumidores experimentados y bien informados, quienes Genen una larga lista de altas expectaEvas que aplican a cada producto, servicio o experiencia que se pueda ofrecer.

•  Sus expectaGvas están basadas en años de “auto-‐entrenamiento” en el hiperconsumismo y en todas las fuentes de información disponibles, que los ayudan a conocer y esperar no sólo los estándares básicos de calidad sino “lo mejor de lo mejor”.

The ExpectaEon Economy

¿Cuáles son las Consecuencias???


Indiferencia InsaGsfacción

El ROI del MarkeGng es decreciente La SaGsfacción del Cliente se manGene o declina en la mayoría de las industrias...


ComodiEzación


Competencia sin barreras


Consumidores informados, conectados y creadores de sus propios mercados


Qué es la Estrategia de Océano Azul?


Fuente: Michael E. Porter, “¿Qué es la Estrategia?” Harvard Business Review, Nov.–Dic. 1996

Antes que nada, qué es Estrategia?

De acuerdo con Michael Porter, la estrategia es: – Medio alcanzar su visión y misión: – La posición compeGGva única de la empresa – Opciones y AlternaGvas frente a la competencia

– La Estrategia especifica lo que debemos y lo que NO debemos hacer

La estrategia describe de qué manera una organización se propone CREAR VALOR


ü  Wal Mart ü  Dell ü  McDonalds

ü  Apple ü  Mercedes ü  Intel

ü  IBM ü Goldman Sachs ü  Mobil

ü  MicrosoS ü  eBay ü  Mastercard

Posicionamiento Estratégico…Genérico…


Qué hacen diferente las organizaciones que logran innovar?


Fuente: Kim & Mauborgne

Industria A

Industria B Industria C

Descubren nuevos espacios de mercado sin explorar

? ?


¿Cómo Descubrir la Nueva Curva de Valor?

Nueva Curva de Valor

¿Qué atributos podrían ser eliminados que la industria no esté apreciando?

Eliminar

¿Qué atributos podrían ser incrementados por sobre el estándar de la

industria?

Incrementar

¿Qué atributos podrían ser creados que la industria nunca ha

ofrecido?

Crear

¿Qué atributos podrían ser reducidos por debajo

del estándar de la industria?

Reducir


Ventajas por el Alto Volumen

copyright Kim & Mauborgne

Ahorros en Costos de eliminar y reducir

Valor Superior de aumentar y crear

El Concepto del Innovación de Valor

Costos

Value InnovaGon

Valor del Comprador


Yellow Tail


Vino Australiano Yellow Tail en el mercado Americano

Alto

Bajo

Niv

el d

e O

fert

a R

elat

iva

Facilidad de Tomar

Complejidad del Vino

2

1

3

4

5

Vinos Medios

Yellow Tail

Precio Herencia y prestigio de la

viña

PerspecGva del Cliente

Imagen Ciencia del vino,

dimensión del connoisseur

Calidad de Guarda

Facilidad de Selección

Entretención y Aventura

Rango de Productos

Vinos Premium

Elementos clave del producto, servicio y despacho


La industria tradicional hacía foco en dos cualidades que inGmidaban al consumidor novel: •  Años de la cosecha y de guarda •  Taninos

Matriz ERAC Yellow Tail

ELIMINAR

La industria tradicional hacía foco en dos cualidades que inGmidaban al consumidor novel: -‐  Años de la cosecha y de guarda -‐  Taninos

INCREMENTAR

La diversión y el humor El suspenso y el peligro

REDUCIR

Un solo escenario

CREAR

Un tema Un ambiente refinado MúlGples producciones Música y danza arksGca

Yellow Tail sólo lanzó un vino Gnto y otro banco para no confundir al consumidor •  CanGdad de varietales

ELIMINAR

REDUCIR

Aumentó la cercanía de los vendedores y el canal •  Uniformes a los vendedores con look

australiano para que luzcan amigables

Yellow Tail ofreció una nueva

experiencia •  Facilidad de beber •  Facilidad de elección •  Diversión y aventura

AUMENTAR

CREAR


Analizando seis caminos como fuente de innovación

1. A través de las Industrias susGtutas

2. A través de los grupos estratégicos

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de las ofertas

complementarias

5. A través de la atracción funcional/

emocional

6. A través del Gempo/

tendencias

copyright Kim & Mauborgne


Caso Pinturas INCA

•  Empresa Líder en share y top of mind en el mercado de pinturas de Uruguay.

•  Pertenece a una compañía mulGnacional con quién comparte mejores prácGcas de innovación, operaciones y management.

•  Poseen una gesGón de la innovación en producto a nivel regional muy desarrollada.

•  Su desa6o era innovar en un mercado maduro, empobrecido y con una creciente competencia.


SusEtutos Papel Cemento Alisado

Limpio PrácEco


Grupos Estratégicos

“Wedding Planner”

Asesoramiento Integral


Asesoramiento en diseño

La pastilla de la felicidad del pintor

Cadena de Compradores


Oferta Complementaria

El “Chupapolvo”


Funcional -‐ Emocional


Tiempo / Tendencias


Curva de Valor Final Pinturas INCA NUEVA CURVA DE VALOR INCA

INCA Hoy

INCA New

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

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IniciaEvas de Innovación Antes

Después “Trabajamos con toda la línea de xxx: interior, exterior, decora;vas, impermeabilizantes, esmaltes y más.

Contamos con un espacio del color, pensado especialmente para su comodidad, donde usted puede elegir toda la gama de

colores (XX Color Service) para decorar su hogar.

Además, trayendo una fotograJa digital del o los ambientes que quiere pintar, podemos ayudarlo y asesorarlo en la

elección del color, a través del SIMULADOR DE AMBIENTES DE XXX COLOR SERVICE.

Personal capacitado por XX lo acompañará en todas las etapas.”

Espacio en Punto de Venta


Resultados

•  Acercamiento de la dirección de áreas no comerciales con los clientes distribuidores y el consumidor final

•  Descubrimiento de la diferencia entre la percepción interna y la realidad del mercado en relación a lo que valora el cliente.

•  Cambio de Paradigma desde una empresa orientada al producto hacia una empresa orientada a mejorar la experiencia en el cliente.

•  Incorporación nuevos atributos y de atributos inexistentes a su Propuesta de Valor.

•  Creación del senGdo de urgencia para cambiar la estrategia de markeGng y comunicación.

Estaban enfocados en innovar en nuevos productos de pintura pero el consumidor necesita soluciones que le

faciliten el proceso del antes y el después


Qué es la Co-‐Creación de Valor?


Product & Service Offerings

TheFirm

Suppliers MarketingChannels

Cliente Empresa

SCM

ERP

CRM

Hoy, los clientes están muy acEvos, informados y conectados


La Co-‐Creación de Experiencias con el Cliente

Ambientes de Experiencias

Experiencia Diferenciada

para el Cliente

Menor Costo para el Cliente

Menor Costo ��para la Empresa

Mayor Valor ��para la Empresa

Cliente Organización

EXPERIENCIA


Los Principios de la Co-‐Creación de Experiencias

Acceso

Gestión del Riesgo

Diálogo

Transparencia

¿Cómo podemos dar a la gente acceso a la información que

quieran tener?

¿Cómo podemos comprometer a los individuos en discusiones

significativas?

¿Cómo podemos reducir la turbiedad del proceso

actual?

¿Cómo podemos reducir el riesgo para ambas

partes?


Caso Nike

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El fabricante de zapaEllas tradicional considera que el valor es generado por su cadena de valor

Procesos del fabricante de

zapatillas tradicional

Comprador de zapatillas (pasivo)

Diseño de la

zapatilla Abastecimiento

Fabricación

Marketing

Venta a la tienda

Distribución a las tiendas

Empresa de

Zapatilas


Pero los corredores Eenen su propia cadena de valor

Procesos del

Corredor

Corredor (cliente)

Intercambia consejos

con compañeros

Corre con compa-ñeros

Establece objetivos

para mejorar

Registra distancias y tiempos

Define sus propios

recorridos

Escucha música

Corre solo

Compra indumentaria

Busca indumentaria

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[email protected] 41

Los clientes y la empresa se superponen en sólo un pequeño conjunto de procesos

Fabricante de Zapatillas


[email protected] 42

Co-‐creación desde afuera hacia adentro


¿Cómo podemos crear procesos de

la empresa que impacten en los

procesos del cliente?


Nike deja que los corredores co-‐creen su experiencia “desde afuera hacia adentro”

43


Registro de corridas

44


[email protected]

Desafiar a otros

45


Mapear y comparEr recorridos

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Co-‐creación desde adentro hacia afuera


¿Cómo podemos hacer que los

procesos de la empresa sean transparentes

para el cliente?


Nike iD – ZapaEllas personalizadas

48


Establecer el proceso de personalización

49


Guardar los diseños individuales

50


Caso Papel Higiénico

Cadena de Compradores

SusEtutos


Tiempo / Tendencias

Generación

Z

Generació


Que necesitamos para innovar?

Habilidad para ejecutar

Empleados con herramientas para innovar

Empleados motivados para innovar


CarácterísEcas de una Buena Estrategia de Oceano Azul

FOCO

ORIGINAL

MENSAJE SIMPLE


Bienvenido al Mundo

del Océano Azul


Blue Ocean Strategy References

Renée Mauborgne is one of the world’s preeminent experts on business strategy, innovaGon and wealth creaGon in the knowledge economy. Renée is a very impressive presenter—engaging, energeGc and intelligent, with substanGve material that can significantly impact your organizaGon’s performance. She is the highest placed woman on Thinkers 50, the global ranking of business gurus. In 2007, 2009 and again in 2011, Thinkers 50 placed Mauborgne among the top ten most influenGal business thinkers in the world. Her book, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the CompeGGon Irrelevant (Chan Kim, coauthor), is an internaGonal bestseller. Blue Ocean Strategy has sold over two million copies and is being published in 41 languages, breaking Harvard Business Press’s historical record of most foreign language translaGons ever achieved. Blue Ocean Strategy won the Best Business Book of 2005 Prize at the Frankfurt Book Fair and was selected as the number one Strategy Gook of 2005 by Strategy + Business and as a Top Ten Business Book of 2005 by Amazon.com. With Blue Ocean Strategy, Renée brings business audiences a genuinely important breakthrough in strategic business thinking, which is changing the business lexicon across the globe. Renée Mauborgne is The DisGnguished Fellow and a professor of Strategy and Management at INSEAD in Fontainebleau, France, the world's second largest business school. She is Co-‐Founder and Co-‐Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy InsGtute and is a Fellow of the World Economic Forum. Her Harvard Business Review arGcles, coauthored with W. Chan Kim, are worldwide bestsellers and have sold more than half a million reprints. Their "Value InnovaGon" and "Fair Process" arGcles were selected as among the best classic arGcles ever published in HBR. She has published numerous arGcles on strategy and managing the mulGnaGonal corporaGon in a host of other first-‐Ger business journals. Mauborgne has received a number of presGgious awards for her contribuGons to business thought leadership and has been widely praised in the internaGonal business media.


Value Co-‐CreaEon References

Francis Gouillart is President and one of the two founders of the Experience Co-‐CreaGon Partnership (ECC Partnership), a consulGng firm built to implement co-‐creaGve management processes and organizaGonal capabiliGes with corporate clients around the world. Francis is co-‐author, with Venkat Ramaswamy, of the newly published book The Power of Co-‐CreaGon: Build It with Them to Boost Growth, ProducGvity, and Profits (Simon & Schuster Free Press, October 2010) and the Harvard Business Review arGcle “Building the Co-‐CreaGve Enterprise” (October 2010). He previously co-‐authored (with James Kelly) the book Transforming the OrganizaGon (McGraw-‐Hill), which reached the top of BusinessWeek’s best-‐seller list in 1995. He is also co-‐author (with Frederick Sturdivant) of the arGcle “Spend a Day in the Life of Your Customers,“ published by Harvard Business Review (January-‐February 1994). He also authored Stratégie pour une Entreprise CompéGGve (EdiGons Economica, Paris), which was named “Best Strategy Book of the Year” by the French AssociaGon of Strategic Planners (AFPLANE) in 1989. Francis is considered a leading authority on the topics of strategy, innovaGon, transformaGon, and capabiliGes-‐building and is a recognized speaker, lecturer, and advisor on Experience Co-‐CreaGon, Blue Ocean Strategy, and OrganizaGonal TransformaGon. He works across the United States, Europe, and Asia, and has experience in most industries. Francis has been quoted in the Wall Street Journal, BusinessWeek, and Fortune, among other publicaGons, and has been featured on CNBC. He is currently working with global management consulGng firm PRTM to use co-‐creaGon concepts and methods to transform enterprise operaGons and business models across industries globally. Francis received his MBA from the University of Chicago’s Graduate School of Business, and resides in Concord, Massachuse}s.

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