¡BIENVENIDOS!

COACHING Y

HABILIDADES GERENCIALES

LUZ ADRIANA BOLÍVAR BUSTAMANTE

COACH – ICL

ESTRATEGIA EMPRESARIALDesarrollo de Habilidades Gerenciales

A la jugada maestra

¡Jaque Mate!

Marketing y Visión profesional del coaching

PERFIL Y PROYECCION DEL LIDER COACH ICL

C

U

Á

L

E

S

L

A

F

O

R

M

A

?

¿ Cuál es la forma?

¿Cuál fue tu propósito al iniciar?

¿Cuál es el propósito hoy a las a las casi 7:30pm?

LOVE MARK

Ana Milena

JavierViviana

Orlando

¿Cuál es mi propósito como LFPC?

Hoja de trabajo 1

Procura incluir

¿Qué tipo de servicio prestaras?

¿Cuál será la recompensa por el servicio?

¿Cuál será tu canal?

¿Cómo sabrán lo demás que prestas el servicio?

¿Cuál será tu sello?

¿Con qué herramientas cuentas?

AGENDA - ALINEACIÓN

1. Sintonía de expectativas-Conceptos preexistentes

2. Habilidades gerenciales vs

Perfil coach ICL

5.Competencias defuerza

6.Comunica

ción organiza

cional

3. El marco de

Las competencias

IE

4. Optimizare- 7 Habitos

7.Lenguaje de los líderes

10, perfilCoach ICL

8. ModeloHarvard

9. Toma dedecisiones

• Las 8 habilidades gerenciales

mas demandadas• Manejo de la inteligencia

emocional• Intervenciones desde el

coaching para la mejora

De las habilidades gerenciales

SISTEMA DE CONOCIMIENTOS

Desarrollo del ser

• OPTIMIZARE

• Emocionalidad

• Liderazgo

• Desarrollo de la escucha empática• Pensamiento sistémico

Habilidades en el hacer

Saber ser

Saber estar

Saber hacer

EL JUEGO DEL AJEDREZ

Comprendes el juego: !a jugar muchas partidas!

Una y otra partida, te darán la experiencia

Habilidades

Gerenciales (las más

demandadas)

Perfil y proyección

del líder Coach ICL

Pensamiento Estratégico

Comunicación Organizacional

Productividad

Cohesión de equipos

Manejo de situaciones difíciles (Negociación)

Toma de decisiones

¡Jaque mate!

Le gané a mis

miedos

Cumplimiento de metas Resultados

Reuniones efectivas

Manejo del tiempo

Multuculturalidad

Coaching directivo

Actos lingüísticos – Coaching Ontológico

Inteligencia Emocional

Coaching de equipos

Inteligencia Relacional

OPTIMIZARE

PNL

Orientación al logro

LAS HORMONAS DEL ESTRÉS Y EL RENDIMIENTO

Aburrimiento Estrés

Bajo

Bajo

Alto

Alto

Nivel de hormonas del estrés

Nivel de rendimiento

Des

aju

ste

emoc

ion

al

AlegríaCompetencia cognitiva y rendimiento

excepcional

¿QUÉ HAGO?

Fuente: Future Achievementet InternatinalDr. Ron Jenson

DOS HERRAMIENTAS QUE NOS ACOMPAÑAN

OPTIMIZARE

ptaré por iniciar la acción

rocuraré alcanzar mi significado personal

odo lo negativo lo eliminaré de mi vida

nternalizaré los principios correctos

archaré firme a ejecutar mi misión

ntegraré mi vida para alcanzar el éxito

arparé hacia mi meta cuidando de los demás

rduamente mantendré mi rumbo

igurosamente alinearé mis objetivos

nergizaré mi vida interior

Fuente: Future Achievementet InternatinalDr. Ron Jenson

OPTIMIZARE

Optimice su verdadero potencial Principio que lo rigeO ptaré por iniciar la acción ResponsabilidadP rocuraré alcanzar mi significado personal Percepción personalT odo lo negativo lo eliminaré de mi vida TransformaciónI nternalizaré los principios correctos Decisión - AutonomíaM archaré firme a ejecutar mi misión ConfianzaI ntegraré mi vida para alcanzar el éxito EquilibrioZ arparé hacia mi meta cuidando de los demás Relaciones Humanas – trabajo en equipo- negociaciónA rduamente mantendré mi rumbo Compromiso-liderazgo consistenteR igurosamente alinearé mis objetivos Cambio- ajustes-enfoque-ceder-fijar marco de referenciaE nergizaré mi vida interior Fortaleza – personalidad interior

INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

Piense en

ganar/ganar

4

Sinergice

6

Primero

lo primero

3

Sea

proactivo

1

Empiece con

un fin en mente

2

Victoria

Pública

Victoria

Privada

7A

file

l as

ierr

a

Primero comprendery después sercomprendido

5

FUENTE: STEPHEN COVEY

LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

SEA PROACTIVO

• TOMAR INICIATIVA

• ACTUAR UNO

MISMO

• COMPROMETERSE

• ESCUCHAR

• SER

RESPONSABLES DE

NUESTRA PROPIA

VIDA

PRIMER HÁBITO

SEGUNDO HÁBITO

EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

DINERO

TRABAJO

POSESIONES

PLACER

AMIGOSENEMIGOS

IGLESIA

UNO MISMO

CÓNYUGE

FAMILIA

UN CENTRO DE PRINCIPIOS

PRINCIPIOS

ESTABLECER PRIORIDADES

Este hábito determina

cómo utilizamos nuestro

tiempo. Lo importante es lo

que contribuye al logro de

nuestras metas, lo que

debemos hacer. Podemos

clasificar las actividades

en cuatro cuadrantes:

TERCER HÁBITO

ESTABLECER PRIORIDADES

• Este hábito determina cómo utilizamos nuestro tiempo. Lo importante es lo que contribuye al logro de nuestras metas, lo que debemos hacer. Podemos clasificar las actividades en cuatro cuadrantes:

21

Basado en la Matriz de Steven Covey

22

Importante/ Urgente

Importante/

No Urgente

Urgente/

No Importante

No Urgente/

No

Importante

Clasificación de prioridades

Cuadrante 1 Cuadrante 2

Cuadrante 3 Cuadrante 4

23

Establecer prioridades. Cuadrante

• El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes.

Aquí se incluyen las tareas que van con tu propósito laboral y que

requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto puede ser un

reclamo urgente de un cliente importante debido a un problema

crítico que podría implicar perder al cliente. Es importante y es

urgente.

Establecer prioridades

Si te mantienes en el cuadrante 1 probablemente

te encuentres apagando incendios

permanentemente. El problema de esto es que

lleva al estrés y al desgaste. Difícilmente tengas

tiempo para planificar y anticipar problemas,

identificar oportunidades y ver a futuro. Esta falta

de planificación y anticipación va a hacer que

surjan aún más problemas lo cual va a aumentar la

cantidad de tareas en el cuadrante 1. Esto genera

un círculo vicioso que desencadena más crisis y

estrés.

4

25

Rompiendo el círculo vicioso

Para romper con este círculo vicioso es necesario dedicar más tiempo al cuadrante 2: aquello que es importante pero no es urgente. Esto hará que las tareas del cuadrante 1 disminuyan.

26

Establecer prioridades. Cuadrante 2

• El cuadrante 2 incluye las tareas que son

importantes pero no urgentes. Son tareas que

van con tu propósito pero no requieren

atención inmediata. Un ejemplo de esto podría

ser desarrollar las actividades de un plan

estratégico, capacitarse y actualizarse,

planificar la estrategia de un equipo.

• No son tareas urgentes pero es importante que

se hagan, se siente paz interior y aumenta la

actuación como ejecutivo generando

autoestima.

27

Establecer prioridades. Cuadrante 3

El cuadrante 3 se refiere a aquellas

tareas que si bien no son importantes

son urgentes. En realidad son tareas

urgentes para otras personas, pero no

van con tu propósito. Muchas de estas

tareas aparentan que están en el

cuadrante 1 pero por el hecho de no

ser importantes no lo están. Ejemplos

son llamadas, pedidos, que pueden

delegarse o eliminarse. En general se

encuentra todo lo que se puede

delegar o repartir entre varias personas

Establecer prioridades. Cuadrante 4

• Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son importantes ni urgentes pero que seguimos realizando por costumbre. Estas tareas implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo algo que no nos aporta nada ni a nosotros ni a los demás y por lo tanto resulta en una pérdida de tiempo.

• Cuando se esta en un nivel de estrés alto, todo el tiempo estamos pensando que hacer primero y no empezamos ninguna tarea, distrayéndonos en otras cosas

28

29

Establecer prioridades.

Arriésgate a realizar este ejercicio:

Durante esta semana de tu trabajo

presta atención al tipo de tareas que

realices y mide qué porcentaje de tu

tiempo dedicas a cada cuadrante.

Es personal, no necesitas socializarlo

¿A qué cuadrante dedicas la mayoría

de tu tiempo?

30

Establecer prioridades.¿Cómo podemos obtener más tiempo para

dedicar al cuadrante 2?

Para eso debemos quitarle tiempo a los

cuadrantes 3 y 4.El cuadrante 4 es totalmente inútil. No hay nada importante en el cuadrante 4 porque sino, por definición, estaría en el cuadrante 2. Las tareas en este cuadrante deben eliminarse.El cuadrante 3 tampoco tiene mucho valor, excepto para otras personas. Para eso debemos aprender a decir no, o a delegar tareas. Al decir no a los cuadrantes 3 y 4 estamos diciendo sí al cuadrante 2. Y cuando esto ocurre el cuadrante 1 se hace cada vez menor.

CUARTO HÁBITO

PENSAR EN GANAR / GANAR

Ganar/ganar

Es una estructura de la mente y el corazón que

constantemente procura el beneficio mutuo en todas las

interacciones humanas

Significa que los acuerdos o soluciones

son mutuamente benéficos, mutuamente

satisfactorios

• Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva

BUSQUE PRIMERO ENTENDER, LUEGO SER ENTENDIDO

QUINTO HÁBITO

LA SINERGIA

SEXTO HÁBITO

Principios de cooperación creativa

Sea proactivo

Empiece con un finen mente

Establezca primero

lo primero

Pensar en ganar/ganar

Procure primero comprender... y

después ser comprendido

SINERGIA

Esencia del liderazgo transformador

Libera el interior

de una persona

El todo es más que la suma de sus partes

▪ Esencia de la sinergia

▪ Valorar las diferencias

▪ Respetarlas

▪ Compensar las debilidades

▪ Construir sobre las fuerzas

Reunión de deseos

Comunicación en ambas direcciones

Comparten el mismo lado del problema

Comprenden necesidades

Crean una TERCERA ALTERNATIVA, satisfactoria para ambos

Transformación: consiguen lo que realmente quieren

INGREDIENTES PARA LA SINERGIA

Cuenta bancaria emocional abundante

Pensamiento ganar/ganar

Procure primero comprender

AFILE LA SIERRRA

SÉPTIMO HÁBITO

La dimensión físicaEjercitarse, comer saludablemente, dormir

bien, descansar.

La dimensión mentalLeer, educarse, escribir, aprender nuevas

habilidades.

La dimensión emocionalFormar relaciones (CBP, CBR), prestar

servicios, reír.

La dimensión espiritualMeditar, tener un diario, rezar, ver medios

de comunicación de calidad.

CUERPO

MENTE

CORAZÓN

ALMA

AFILAR LA SIERRA

HABITO DE LA MEJORA CONTINUA -

BALANCE, RENOVACION

Es usar la capacidad que tenemos para renovarnos

física, mental y espiritualmente.

Es lo que nos permite establecer un balance entre

todas las dimensiones de nuestro ser, y es lo que nos

permite ser efectivos.

Las personas con “receptividad” y hábitos de efectividad, son las piedras angulares para formar

organizaciones (Privadas o públicas) altamente efectivos

INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

Piense en

ganar/ganar

4

Sinergice

6

Primero

lo primero

3

Sea

proactivo

1

Empiece con

un fin en mente

2

Victoria

Pública

Victoria

Privada

7A

file

l as

ierr

a

Primero comprendery después sercomprendido

5

FUENTE: STEPHEN COVEY

LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

Competencias de fuerza

Comunicación organizacional

Negociación

Manejo del tiempo

Toma de decisiones

Productividad

Manejo de reuniones efectivas

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

GLOBALIZACIÓN

LA COMUNICACION

Emocionales por

naturaleza

No podemos dejar de

comunicar

Nos basamos en

creencias

Reacción que provoca

Comunicación

360 grados

SOPORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicación asertiva:• Comunicación

no verbal

• Actos

lingüísticos

Lenguaje de los líderes

ResultadosComunicación

Organizacional

Cuando los derechos se ven amenazados se puede actuar:

Pasivo Agresivo Asertivo

¿Qué pasa en una organización con la comunicación?

¿QUÉ PASA EN UNA ORGANIZACIÓN CON LA COMUNICACIÓN?

EN RESUMEN…

Evita hablar. Se pliega a

lo que dicen los demás.

No defiende sus puntos de vista.

Pasivo

Habla con efectividad y

propiedad. Expone sus ideas en forma

lógica y sin contradicciones.

Juega al yo gano – tú ganas.

Asertivo

Ofende. Se impone por

la fuerza. Juega al yo

gano – tú pierdes No escucha

sugerencias.

Agresivo

SOPORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicación asertiva:• Comunicación

no verbal

• Actos

lingüísticos

Lenguaje de los líderes

ResultadosComunicación

Organizacional

Fuente: Mayim Bialik (San Diego) Dr. neurociencia

Paralingüística Kinesia Proxémica

Comunicación no

verbal

Tono

Ritmo

Volumen

Silencios

Timbre

Considera

EXPRESION facial

Mirada

Postura

Gestos

Incluye

Espacio personal

Compuesta por

Actos Lingüísticos1. Descripciones

2. Declaraciones

3. Juicios

4. Peticiones

5. Ofertas

6. Promesas

Lenguaje narrativo

Lenguaje declarativo

Lenguaje de compromiso

Lenguaje de resultados

2.1 D. de Aceptación

2.2 D. de Negociación

2.3 D. de Conocimiento

2.4 D. de Gratitud

2.5 D. de Error

2.6 D. de Disculpas

2.7 D. de Identidad

2.8 D. de Amor

2.9 D. de Silencio

2.10 D. de Quiebre

SI

NO

NO SÉ

GRACIAS

ME EQUIVOQUÉ

PERDÓNAME

SOY - SERÉ

TE AMO

-

BASTA

¿COMO DAÑAR EL LENGUAJE?

Enfoque en el

futuro

Incorpore lo

externo

Cautive y comprometa

UN LÍDER CAPAZ DE MODIFICAR SU LENGUAJE Y ACTUAR

PARA CONQUISTAR

Fuente: Kevyn Murray

Negociación no significa ceder o entregarse a la otra parte

La negociación es un intercambio

Lo que se cambie debe tener algún valor, al menos para quien lo recibe

Nadie se autoabastece totalmente

Siempre se negocia para estar mejor

Si hay autosuficiencia de recursos no se requiere negociar con los demás

Fuente: base de negociación José I Tobón

Enfoque negociador

Las personas

Los intereses

Las opciones

Los criterios

Separe las

personas del

problema

Intereses y no

posiciones

Invente opciones

de mutuo

beneficio

Usar

criterios

objetivos

Los 4 Principios

Modelo de Harvard

Los 7 Elementos

1. Intereses

Es aquello que quiere

alguien, detrás de las

posiciones de las partes se

encuentran sus necesidades,

deseos, esperanzas y

temores.

Modelo de Harvard

2. Alternativas

Son las cosas que una parte y

otra pueden realizar por

cuenta propia sin necesidad

de que la otra esté de

acuerdo. Son las

posibilidades de retirarse que

cada parte dispone.

Modelo de Harvard

3. Opciones

La gama de posibilidades en

que las partes pudieran llegar a

un acuerdo. Un acuerdo es

mejor si incorpora la mejor de

muchas opciones y sabemos

que tenemos el mejor acuerdo

cuando no lo podemos mejorar

sin perjudicar a alguna de las

partes.

Modelo de Harvard

4. Criterio - Legitimidad

Es la argumentación sobre la

base de criterios objetivos e

independientes de la

voluntad de las partes. Existe

mas de una criterio objetivo

para base de un acuerdo.

Modelo de Harvard

5. Acuerdo - Compromiso

La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguiente características:Claros y operacionalesRealistasSuficientes

Modelo de Harvard

6. Comunicación

Comunicarse en los dos sentidos.

Por una parte, escuchar activa y

respetuosamente, clarificando

las ambigüedades y

chequeando lo que se ha

entendido. Por otra, hablar en

forma clara, con el fin de

hacerse entender y con un

propósito ligado a los intereses

propios.

Modelo de Harvard

7. Relación

Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.Tratar la relación y la sustancia en forma independiente. Ser incondicionalmente constructivo.

Modelo de Harvard

Fundamento de la toma de decisiones

Los Líderes toman muchas

decisiones grandes y

pequeñas.

La calidad general de

tales decisiones

determina el éxito o

fracaso de una

organización.

Implementaciónde la

alternativa

Selecciónde una

alternativa

Análisisde

alternativas

Desarrollode

alternativas

Asignación de

prioridadesa los criterios

Identificación de los

criterios de decisión

Fundamento de la toma de decisiones

¿ Cómo toman decisiones los ejecutivos?

Identificación de

un problema

Evaluaciónde la

eficacia dela decisión

PERFIL Y PROYECCION DEL LIDER COACH ICL

Cotiza teniendo en cuenta: