Fundador : Sam Walton(29 de Octubre 1918 – 5 abril 1992) 74 años

Walmart continúa siendo una empresa familiar, porque es controlada por la familia Walton, que posee una participación del 48% en Walmart.

Sam WaltonPrimeros años

Sam Walton hijo de Thomas Gibson Walton y Nancy Lee, nació cerca de Kingfisher,

Oklahoma el 29 de marzo de 1918. , donde vivió con sus padres en su granja hasta 1923. El

padre de Sam creyó que la agricultura no generaría los suficientes ingresos para que la familia

creciera, por lo que decidió volver a su antigua profesión, agente hipotecario. Así que él y su

familia (ahora con otro hijo, James nacido en 1921) se trasladaron desde Oklahoma

a Missouri. Durante varios años estuvieron trasladándose de un pueblo a otro. Mientras asistía

al 8 º grado en Shelbina, Sam se convirtió en el Eagle Scout más joven en la historia del

estado. En la vida adulta, Walton se convirtió en un beneficiario del premio Distinguished

Eagle Scout Award de los Boy Scouts de Estados Unidos.

Walton destacó en atletismo en la escuela secundaria, ganando dos títulos estatales en

baloncesto y fútbol. Como quarterback (Mariscal de campo) de la Columbia David H. Hickman

High School, Walton nunca perdió un juego. Si bien en Hickman, también sirvió como

vicepresidente de los estudiantes en su tercer año y como presidente en su último año. Actuó

académicamente lo suficientemente bien como para convertirse en un estudiante de honor.

Al crecer, durante la Gran Depresión, Walton hizo numerosas tareas para ayudar

económicamente a su familia. Ordeñaba las vacas de la familia, y posteriormente, embotellaba

el excedente y lo distribuía a los clientes. Más tarde, repartiría periódicos a domicilio y también

vendería suscripciones de revistas. Al graduarse, fue nombrado "El chico más versátil" de su

generación.

Después de la escuela secundaria, Walton decidió entrar a la universidad, con la esperanza

de encontrar una mejor manera de ayudar a mantener a su familia. Asistió a la Universidad de

Missouri y se especializó en economía, consiguiendo después el puesto de oficial

delROTC (Reserve Officers Training Corps). Durante este tiempo, desempeñó varios trabajos,

entre ellos servir de mesero a cambio de comida. Asimismo, durante su tiempo en la

universidad, Walton se unió a la estimable fraternidad Zeta Phi Theta, subordinada de Beta Pi.

También fue aprovechado por QEBH la conocida sociedad secreta en la escuela en honor a

los hombres mayores. Al graduarse, fue elegido "presidente permanente" de la clase.

Walton se unió a JC Penney como gestor de prácticas en Des Moines, Iowa, tres días

después de graduarse de la universidad. Este puesto le remuneraba $75 al mes. Renunció en

1942 ante la posibilidad de ser alistado en el ejército para servir en la Segunda Guerra

Mundial. En el ínterin, trabajó en una planta de municiones de DuPont cerca de Tulsa,

Oklahoma. Poco después, Walton se unió a los cuerpos de inteligencia del ejército de

los Estados Unidos, supervisando la seguridad en las plantas de los aviones y los

campamentos de prisioneros de guerra. En este cargo lo desempeñó en el Fuerte Douglas

en Salt Lake City, Utah. Finalmente llegó al grado de capitán.

Primeras tiendas

En 1945, al dejar el ejército, Walton decidió que quería abrir una tienda departamental que

además, vendiera mercancía variada como abarrotes y productos de limpieza. Con la ayuda

de su suegro, quien le prestó $20,000 y sus ahorros de soldado, $5,000, Walton compró una

tienda de abarrotes en Newport, Arkansas. La tienda era una franquicia de la cadena Butler

Brothers.

Fue aquí donde Walton innovó muchos conceptos que probarían ser cruciales en su éxito, por

ejemplo, se aseguró de que los anaqueles estuvieran repletos de un amplio rango de

productos a precios bajos. También cerraba su negocio más tarde que otras tiendas,

especialmente durante la época navideña. Así mismo, fue pionero en la práctica de rebajar

mercancía comprando lotes completos a los proveedores más económicos. Esto le permitió

ofrecer un ahorro a sus clientes, lo que se tradujo en un aumento de las ventas

Su Secreto

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en

los 60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas. No sólo eso, también se �encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar

"socios". Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a

la famosa cadena Walmart. Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más

tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por

u$s55.000 millones y ganancias por u$s2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado

más grande del mundo. Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que

romper primero varios paradigmas. De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de

manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución. Y este esquema resultó tan

exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys "R" Us, entre tantas

otras. Crear nuevos paradigmas Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de

emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron

de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

•Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban

un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.

•Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero

cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la

distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se

subió a un colectivo para recorrer cientos de kilometros y aprender hasta el más mínimo

detalle. Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba

alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era

solicitada. Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes

comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos

seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.

También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a

ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades. Sus

comienzos En 1945 tomó un préstamo de u$s20.000 de su suegro que, junto con otros

u$s5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales

en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable

de todo el estado. Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio

para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese

entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de "leasing" que le hubiese

permitido renovarlo. Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente. Y lo hizo en Bentonville,

otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de

espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de

Newport. Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido

ganancias comparables con las de Newport. ¿Por qué? Walton tenía una estrategia única:

elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de

vender más volumen sacrificando margen. Además, el crecimiento de las marcas fuertes

publicitadas en todo el país fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario.

Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con

descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del

futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato. A diferencia de los

demás, él se centró en el cliente. A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras

cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de

descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un

servicio. Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser

amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos. Incansable en su

búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir

costos. Prácticamente cada día. El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas,

en 1962.

Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños

a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían

solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra,

en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972. Entre 1976 y 1980

Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva

localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él

mismo. Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para

evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta. En tanto, Walmart insistía en que no

trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que

enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión. Además, la

firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para

convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton

reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de

inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock

significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo. Y dicho control de

inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las

tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería? Así, Walmart se transformó en una de las

primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras

conectadas a una computadora central. Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones

satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los 90 la empresa había gastado más de u$s500 millones en su red de �comunicaciones. Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad

de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando

de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las

plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la

gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Así,

convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático

de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton "logró escuchar" lo que las transacciones le decían sobre el

cliente. Reducir los costos Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener

los costos bajos. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de

alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le

ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Walmart.

Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos,

destacó el artículo de emprendedoresnews.com. Sam Walton viajó sólo una vez en primera

clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los

hoteles, como los demás.

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para

mostrarle a todos la marca de su campera: "Walmart, US $50, ¿y los pantalones? Walmart por

u$s16", exclamó. Aprender las reglas para luego romperlas De este modo, Walton cambió la

manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego

las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban,

definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU. De hecho, el

empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000

habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20

kilómetros. Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma,

podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el

éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados. Así, el destino feliz de la

empresa fue, justamente, el ser subestimada. Una vez que la firma estaba en una ciudad,

ninguno de los llamados "vendedores de descuento" comparable podía establecerse. Esa fue

la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces. Walmart ganó así un

fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue

perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior. Alianza estratégica Sin embargo, el

éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja

competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese

problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para

alinear objetivos, coordinar y compartir información. De esta manera, ningún proveedor podía

hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte.

Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de

negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y

su entrega "justo a tiempo". Ganar más de u$s2 millones con sólo u$s1.000 Desde 1972 (año

en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía

superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron. Cien papeles

adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenían un valor de u$s2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus

empleados. Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de

Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más

de u$s700.000 de participación de ganancias 20 años después

https://es.wikipedia.org/wiki/Sam_Walton