Bernandez - Tecnología del desempeño Humano

Tecnologa del Desempeo Humano

Te

Pgina 1 de 210 Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved

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Tecnologa del Desempeo

Humano

Mariano Bernrdez, PhD., CPT


Captulo 1 .............................................................................................................8 Modelos de Tecnologa de la Performance ..........................................................8

..............................................................................................................................8 Introduccion

..............................................................................................................................8 Qu es performance? .........................................................................................11

Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia .............................................13 Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia ......................13

Niveles de performance ......................................................................................15 Principios y estndares de la Tecnologa de la Performance (HPT)...................18

1. Foco en resultados ................................. Error! Bookmark not defined. 2. Visin sistmica....................................................................................18 3. Valor agregado .....................................................................................23 4. Prctica interdisciplinaria, interfuncional...............................................23 Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo ...23 5. Enfoque sistemtico .............................................................................24 1. Alineamiento estratgico (Kaufman).....................................................24 2. Sostenibilidad (Kaufman)......................................................................25 3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)........................................25 4. Funcin del management (Spitzer).......................................................25

Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la performance ..................26 Bases y fundamentos ..................................................................................26 Los aportes de modelos disciplinarios .........................................................27 Desarrollos recientes ...................................................................................29 Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance .............31

Modelos HPT ......................................................................................................32 Modelos centrados en la performance individual ................................................32

Thomas Gilbert (1978) ...................................................................................32 Figura 4: Modelo de Gilbert .........................................................................34 Anlisis de causas .......................................................................................34 Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................35 Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin).........................................35 Herramientas de aplicacin .........................................................................36 Anlisis de Performance (Gilbert) ................................................................36

Robert Mager y Peter Pipe (1984)...................................................................38 Figura 8: Modelo de Mager-Pipe .................................................................40 Herramientas de aplicacin .........................................................................41 Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...................................................................41

Modelos centrados en procesos y organizacin .................................................42 Geary Rummler (1995)....................................................................................42

Figura 9: Nivel Organizacional.....................................................................42 Figura 10: Nivel de Procesos.......................................................................43 Figura 11: Nivel de Puestos y Personas ......................................................45 Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler) ............................................45



Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles).....................48 Objetivos......................................................................................................48 Diseo .........................................................................................................48 Management................................................................................................48 Nivel organizacional.....................................................................................48 Nivel de procesos ........................................................................................48 Nivel de Puestos y Personas.......................................................................49 Herramientas de aplicacin .........................................................................49

Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) ...............................................49 Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000).............................................50 Herramientas de aplicacin .........................................................................50 Tabla 7: Anlisis SCAN ...............................................................................51

Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) .........53 Figura 14: Modelo de Addison-Johnson ......................................................54 Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson) .........................55

Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)....................................................55 Figura 17: Modelo de Spitzer (1986) ...........................................................56

Modelos estratgicos ..........................................................................................56 Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005).........................57

Figura 18: Niveles de performance (Kaufman) ............................................57 Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM) ..........................59 Definicin de Misin y Objetivos estratgicos..............................................60 Figura 20: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles.....................................................................................................................60 Tabla 8: Definicin de Misin estratgica (Kaufman)...................................62 Herramientas de aplicacin .........................................................................63 Tabla 8: Matrices de planeamiento estratgico (Kaufman)..........................63 Etapa 1: Describa Porqu Est Avanzando Hacia la Mejora de la Performance ................................................................................................64 Etapa 2: Identifique la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su organizacin ................................................................................................66 Etapa 3: .......................................................................................................68 Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...........................................68 Test de comprensin ...................................................................................69

Captulo 2 ...........................................................................................................70 Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance ...................................70

............................................................................................................................70 Introduccin ........................................................................................................70

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) .....................................................70 Tabla 1: Niveles de performance .................................................................72

Fase 1: Determinacin de necesidades ..........................................................73 Figura 2: Determinacion de Necesidades .......................................................73 Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)..............................................................................................75 Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .......................................76

Pasos del anlisis de necesidades ..............................................................77



Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ....................................78 Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ..................81 Fase 2: Anlisis de causas..............................................................................81 Figura 4: Analisis de causas ...........................................................................81

Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)............................82 Figura 5: Grfica de espina de pescado de Ishikawa......................................83

Ciclo de influencias y anlisis de consecuencias (Flujograma) ...................83 Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1).....................................84 Figura 4: Visualizacin de problemas y causas con Metaplan: .......................85 Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) ...........86 Fase 3: Seleccin de intervenciones...............................................................87 Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion ...............................87

Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT .........................................................88 Tabla 7: Matriz de definicin de intervenciones (Silber, 1992).....................89 Criterios para seleccionar intervenciones ....................................................90

Tabla 8: Matriz de seleccin de intervenciones...............................................90 Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .......................................................................................................91 Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para seleccin de intervenciones ...........93 Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la seleccin de intervenciones .................................................................................................93 Fase 4: Implementacin y gestin...................................................................94 Figura 8: Alineacin entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)...........................................................................95

Factores clave para la implementacin de un proyecto HPT.......................96 Fase 5: Evaluacin, feedback y mejora continua ..........................................101

Seleccin de intervenciones ......................................................................102 Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................102 Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 104

Tabla 15: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ....105 Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................105 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................106

Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)........106 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................107

Figura 12: Modelos de ciclo de vida ..............................................................107 Modelos de business case ........................................................................107

Figura 13: Modelo de Business case ............................................................108 Modelos de productividad..........................................................................108

Figura 14: Modelos de productividad ............................................................108 Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................109

Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................110 Planteo de un proyecto de mejora de la performance ......................................110 Anexo materiales modelo .................................................................................112

Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .....................................112 Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ..................................112



Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114 Figura 3: Grfica de espina de pescado de Ishikawa....................................115 Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...................................115 Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) .........116 abla 8: Matriz de seleccin de intervenciones...............................................117 Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................118 Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................123 Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 125

Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................126 Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................126

Captulo 3 .........................................................................................................128 Seleccin y Diseo de Intervenciones HPT ......................................................128

..........................................................................................................................128 Introduccin ......................................................................................................128

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) ...................................................128 Tabla 1: Alineacin de intervenciones con anlisis de causas (ejemplo) ......130 Tabla 2: Niveles de intervencin (ejemplo) ...................................................131

Mtodos de intervencin HPT

..........................................................................................................................133 Tabla 3: Clasificacin de intervenciones segn tipo de metodologa ............134 Tabla 3: Clasificacin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................134

Criterios de seleccin de intervenciones ...................................................135 Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)..................................................136

Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe .......................................137 Mtodos Instruccionales

..........................................................................................................................138 Tabla 5: Modalidades Instruccionales ...........................................................139 Figura 2: Tipos de intervencin segn uso del tiempo y distancia ................140

Mtodos Instruccionales Volver a Mtodos...................................................................................................................140

Figura 2: Elementos del diseo de una intervencin instruccional (Bernrdez, 2003) .............................................................................................................141 Tabla 6: Planificacin de intervenciones Instruccionales ..............................142

Tabla 7: Gua para formular objetivos........................................................143 Figura 3: Pirmide de contenidos ..............................................................145 Figura 4: Definicin de mdulos en el mapa de contenidos ......................146 Figura 5: Definicin de objetos de aprendizaje genricos reutilizables......146 Figura 6: Armado de pirmide de contenido con Metaplan .......................147 Figura 7: Armado de pirmide de contenido con Mind Manager ...............148 Figura 8: Orden de inters psicolgico ......................................................148

Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149



Mtodos no Instruccionales

..........................................................................................................................150 Estrategia ......................................................................................................150 Figura 10: Alineacin estratgica ..................................................................150 Tabla 8: Definicin de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance .....................152 Figura 11: proceso de planeacin estratgica (Kaufman) .............................153 Figura 12: Los 7 factores de McKinsey .........................................................154 Tabla 9: Anlisis estratgico de la organizacin............................................155 Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)..................156 Tabla 10: Anlisis estratgico de la posicin competitiva..............................156 Organizacin .................................................................................................157 Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)..............................................158 Figura 15: Supervisin directa.......................................................................159 Figura 16: Estandarizacin............................................................................160 Figura 18: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)...................161 Figura 19: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg .......162 Figura 20: Organizacin escalar....................................................................163 Figura 21: Organizacin divisional por clientes .............................................164 Figura 22: Organizacin divisional por productos..........................................164 Figura 23: Organizacin matricial..................................................................165

Criterios para disear (o redisear) la organizacin ..................................165 Tabla 11: Criterios de diseo organizacional ................................................166 Procesos .......................................................................................................167 Figura 24: Diseo de procesos......................................................................167 Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)......168 Tabla 12: Anlisis de procesos: nivel 1 .........................................................168 Tabla 13 Anlisis de procesos: nivel 2 ..........................................................169 Figura 26: Flujograma (caso Hispania) .........................................................169 Puestos .........................................................................................................171 Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas..............................171 Figura 27: Anlisis de performance por puestos (Gilbert) .............................172 Tabla 14 Anlisis de puestos ........................................................................173

Captulo 4 .........................................................................................................176 Evaluacin y mejora continua ...........................................................................176

..........................................................................................................................176 Introduccin ......................................................................................................176

Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua ......................................176 Tipos de evaluacin...................................................................................177 Evaluacin sumativa, formativa o libre de metas.......................................177 Evaluaciones basadas en criterios o normas estadsticas.........................178 Indicadores: cuasi-evaluacin y evaluacin...............................................179

Figura 2: cuasi-evaluacin y evaluacin........................................................180 Figura 3: Proceso de determinacin de objetivos evaluables (Kaufman)......180

Niveles de evaluacin................................................................................181 Tabla 1: Niveles de evaluacin......................................................................183



Retorno de la inversin (ROI) ...........................................................................184 Tabla 2: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................184 Tabla 3: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) ..185

Tabla 3: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ......187 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................187

Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)..........188 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................188

Figura 5: Modelos de ciclo de vida ................................................................188 Modelos de business case ........................................................................189

Figura 6: Modelo de Business case ..............................................................189 Modelos de productividad..........................................................................189

Figura 7: Modelos de productividad ..............................................................189 Figura 8: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online.........190

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................191 Tabla 4: Mtodos de evaluacin y seguimiento ............................................191 Figura 9: cmo seleccionar un modelo de ROI adecuado.............................192

Bibliografa........................................................................................................193 Casos de estudio ..............................................................................................194



Captulo 1

Modelos de Tecnologa de la Performance

Introduccion

Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo o hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeo volvi a caer a su nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la organizacin. Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra organizacin capaz de sostener los estndares de calidad en forma sistemtica, a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o solamente de hacer crecer nuestra participacin en un mercado que se reduce? Somos los mejores o realmente somos buenos? Si usted o su organizacin se han hecho o se hacen algunas de estas preguntas, ustedes estn en busca de un mejor sistema de desempeo. La forma ms comn y equivocada- de resolver los problemas de desempeo es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento, detectando y modificando o eliminando- las manzanas estropeadas, el resto del cajon quedar salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al individuo con mal desempeo , otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto, es an frecuente que se intente otra solucin rpida y costosa-: incorporar



sangre nueva en la forma de nuevos empleados altamente preparados y motivados-. Mejora asi el desempeo? La investigacin (Mager, 1984; Rummler, 1995) demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a adaptar su nivel de desempeo al de los dems, incluso, a ser reentrenado por sus pares en precisamente aquel desempeo que se buscaba evitar (Spitzer, 1985, 1995) Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que tienen mal desempeo sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como cultura. Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los Estados Unidos, escuche con mucho inters y gran atencin la descripcin del trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las descripciones coincidan en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu trabajo y su organizacin, con baja tica laboral y muchos problemas de estabilidad, dedicacin al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de cumplimiento casi burocrtico. La audiencia no solamente reciba con aprobacin el diagnstico, sino que aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores. Mi sorpresa no poda ser mayor: lo que escuchaba en Mxico era la anttesis perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los trabajadores mexicanos en Chicago que aloja a 1.2 millones de trabajadores de esta nacionalidad-. En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y responsables, hasta el punto de generar prevencin en sus pares estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas maquinas de trabajar de habla hispana. Como si esto fuese poco contraste, ms del 70% de los trabajadores mexicanos residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo viviendas econmicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de dlares semanales que podan remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005, esas remesas constituan un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!.



Qu ocurra con el desempeo de los mismos individuos mexicanos cuando cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automtica y masivamente su desempeo sin haber recibido ni una hora de capacitacin? La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la mejora del desempeo:

El comportamiento es una funcin del contexto

Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual. Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energa y recursos en migrar a los Estados Unidos. Una vez all, an contra las fuerzas adversas de no hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de progreso econmico y sistemas de trabajo ms eficiente, y responden positivamente a ellos. Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en su pas de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios de STOP que sistemticamente ignoraban en Buenos Aires. Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de transito se aplican rpidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen a la inmediata prdida del registro de conductor, genera en minutos el desempeo que aos de campaas de educacin vial han fracasado en obtener en Argentina. La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeo individual es expresada con cruda sencillez por la llamada ley de Rummler:

Si obligamos al individuo ms capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotar el 95% de las veces. (Rummler, 1995)

Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los individuos sin reformar al sistema? Una razon es muy simple es que el sistema de desempeo es invisible, opera en forma compleja y slo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento individual y sus resultados.



Otra causa ms profunda reside en que al enfocarnos en soluciones, perdemos de vista el carcter sistmico de todo problema de desempeo. El enfoque de la Tecnologa del Desempeo Humano (Human Performance Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el sistema de desempeo para lograr una mejora durable y autosostenida. Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos, modelos, tcnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeo ha generado en los ltimos 60 aos en forma prctica y aplicable.

Qu es performance? En uso corriente del lenguaje castellano, es comn usar indistintamente los trminos competencia, comportamiento y desempeo. Es por esta razn que hemos preferido conservar el uso del trmino ingls performance, que se asocia solamente con desempeo, pero no slo se refiere al desempeo de personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnologa y sistemas. El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose competente no necesariamente implica que modifique su comportamiento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organizacin. El cambio en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeo o performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicacin de lo aprendido en los cursos de capacitacin a la empresa aproximadamente el 35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)-es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeo. Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el mtodo Six Sigma de GE o Ford al adoptar el mtodo de produccin de Toyota no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufri cinco aos de catastrficas prdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de invertir 3 billones de dlares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crtica falta de innovacin y nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa. En ocasiones,una mejora en el comportamiento individual puede inclusive generar un peor desempeo, como lo comprueban los equipos de ventas cuando adoptan tcnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros contextos, son inadecuadas para su combinacin de mercado, cliente y producto.



Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el desempeo y los enfoques instruccionales centrados en desarrollar competencias- o comportamentales centrados en modificar el comportamiento-. Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance si y solo s producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste de lograr esos resultados.

Llamamos performance a la relacin entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. (Brethower, D., 1998) Partiendo de esta definicin preliminar, podemos observar que la mejora de la performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La frmula de Brethower es por lo tanto: Performance = Valor del resultado Coste de actividades, procesos y recursos De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la performance, pues sta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o competencias. Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clsica obra Competencia Humana (1978). Supongamos que tenemos dos individuos, los seores Quik y Slow, a los que comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de seguros y manejo del idioma ingls. En base a los resultados obtenidos en exmenes de competencias, ambos individuos parecen tener un nivel similar, cercano al ptimo. Quik y Slow demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran similar conocimiento de los pasos y tcnica de venta de seguros y maneja un alto porcentaje de gramtica y vocabulario en ingls. La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.



Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia

Puntaje Tareas Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Checklist de habilidades para manejar el rifle y disparar

100% 98%

Venta de seguros

Rating obtenido en manejo de los pasos de tcnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar ingls

Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramtica) que maneja

94% 70%

Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramticamente. Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas encomendadas, como muestra la medida de performance en trminos de blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un angloparlante (manejo del idioma ingls). La Tabla 2 muestra los resultados comparados

Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia

Puntaje Puntaje Tareas Medida de performance (desempeo) Sr.Quik Sr.Slow

Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Blancos efectivos

100% 0% Checklist de habilidades para

100% 98%



manejar el rifle y disparar

Venta de seguros

Porcentaje de cuota de ventas vendido

100% 0% Rating obtenido en manejo de los pasos de tcnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar ingls

Porcentaje de instrucciones que un angloparlante puede entender

100% 0% Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramtica) que maneja

94% 70%

Realizando un anlisis de las causas de estas diferencias, podemos observar que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para el tiro al blanco. De hecho, el seor Slow muestra una excelente tcnica en todos los pasos cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al gatillar. Y ese comportamiento, que representa slo un 2% de su puntaje de competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de performance. En el caso de la venta de seguros, si bien el seor Slow parece manejar la mayora de los pasos de la tcnica de ventas segn el criterio de competencias, falla en un aspecto crtico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su tcnica correcta (criterio de competencia) Finalmente, si bien el seor Slow tiene un vocabulario fludo y una gramtica inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su pronunciacin que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia pero afecta al 100% de su nivel de performance. Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance que se basa en resultados observables en el mbito real de ejecucin- y la competencia que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formacin-. Si bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de formacin y ser, sin embargo, de valor crtico para el desempeo real. La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qu es performance y qu no lo es:



Descripcin Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa Performance La performance tiene

dos partes: Actividades + Productos Actividades + Resultados

Una actividad por s sola

Un producto Un resultado

Vender zapatos Asistir a un cliente logrando que seleccione y compre un par de zapatos

Alcanzar o probar zapatos a un cliente

Correr en la maratn Correr y completar la maratn

Correr pero no completarla

Redactar una propuesta Lograr que la propuesta sea aceptada

Redactar una propuesta que no es aceptada

Hacer llamadas para conseguir prospectos de ventas

Hacer una llamada y lograr una entrevista con el cliente potencial

Hacer una llamada sin concretar una entrevista con el cliente potencial

Capacitar Conducir capacitacin que mejora la performance en forma medible

Conducir capacitacin que no se aplica

Entrenar en ventas Efectuar un role playing de ventas y recibir feedback escrito

Efectuar un role playing

Barrer la tienda Barrer el piso de la tienda dejandolo completamente limpio

Barrer el piso de la tienda

Ftbol Patear la pelota y anotar un gol

Patear la pelota

Niveles de performance W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnologa de la performance y creador de la metodologa de Gestin de la Calidad Total (TQM), defini con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman, hemos agregado un sexto: Nivel 1: Hacer algo Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algn tipo de accin o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su costo o consecuencias.



Nivel 2: Hacer algo bien En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atencin en la ejecucin y los procesos. Si bien ste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por s. Otro de los precursores de la tecnologa del desempeo, el experto en Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta forma de modo muy elocuente:

En una organizacin no hay nada ms costoso que hacer a la perfeccin cosas que no sirven para nada (La Gerencia, 1955)

Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atencin en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable nfasis en los propsitos o metas de la actividad, no es en s suficiente para garantizar performance. Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automviles introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share. Si bien esta estrategia gener ese resultado, lo hizo a expensas de tener rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compaa y la oblig a abandonar la estrategia. Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor En este nivel de performance se hace nfasis en balancear la eficacia con eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas automotrices japonesas en Estados Unidos, que no slo no necesitan bajar sus precios pues tienen costes ms bajos, sino que pueden subirlos, porque la calidad de sus vehculos hace que tengan un promedio de 34% ms de valor de reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar ms como forma de proteger su inversin. Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual La ms antigua definicin de calidad es probablemente la de Aristteles:

La calidad no es un acto, sino un hbito

tica a Nicmaco, 350 A.C.



Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el concepto sistmico de performance como criterio de calidad. Segn este enfoque, un nuevo y ms alto nivel de performance se alcanza cuando la performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual como para la organizacin, ya que se han incorporado las nuevas formas de ejecucin al mtodo de trabajo. Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio se siente tenso y se agota por la concentracin que le requiere coordinar mltiples operaciones concurrentes como dirigir el volante, hacer cambios de marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar cansancio debido a que realiza la mayora de las operaciones en forma automtica, inconsciente. Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980), innovacin (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este nivel de performance requiere una continua revisin y redefinicin de las metas o resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas tendencias emergentes. Advirtiendo que Dios condena a cuarenta aos de xito a aquellas organizaciones que desea destruir (1986), Drucker analiza los ejemplos de General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo por no haber sido capaces de modificar sus frmulas de xito, contrastndolas con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinicin de su misin, visin y frmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la dcada de 1940 como una compaa minera (3M significaba entonces Minnesota Mining & Manufacturing), 3M desarroll con xito innovaciones en el campo de los productos pticos, qumicos y cuando ya era una empresa lder, cambi una vez ms su rumbo creando productos como Scotch tape, que revolucionaron el mercado. Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta si lo que hacemos es la solucin, cul es el problema (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua el valor agregado de la performance y cambiar los mtodos, procesos, productos y metas estratgicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y problemas del contexto empresarial y social.



Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente cual es nuestro negocio (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados actuales y futuros.

Principios y estndares de la Tecnologa de la Performance (HPT) El inters creciente en la Tecnologa de la Performance ha provocado la publicacin de estndares y principios por las principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo de ms de 50 aos. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificacin en Tecnologa de la Performance (CPT) y definieron las siguientes estndares para definir la prctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance Technology (HPT):

Foco en resultados

Por definicin, el concepto de performance tiene su foco en la obtencin de resultados, considerados como la meta y propsito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por mtodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estndares para orientacin, feedback y auto correccin. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega: En este nivel se definen los resultados en trminos del impacto social deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visin ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual se define la misin de la organizacin y sus integrantes.



Tabla 1: Visin Ideal Bsica (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a:

Guerra y/o disturbios

Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destruccin permanente del ambiente Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad

Abuso de sustancias

Enfermedades

Contaminacin

Inanicin y/o mala nutricin

Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo

Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir, al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia

Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en la vision ideal mnima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad, el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En aos recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en trminos de:

Ingreso social generado por empleo directo Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame) Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetizacin de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto domstico per cpita ndice de expectativa de vida ndice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de

edad Poblacin sin acceso a agua potable Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad Poblacin bajo el nivel de pobreza Consumo de energa per cpita Producto Bruto



Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos humanos o gobernabilidad

Nivel de participacin de los sexos Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad Econmica. Estos indices miden tambin los factores de gobernabilidad, corrupcion y orden jurdico y legal necesarios para el normal funcionamiento de la sociedad y su economa.

Macro

En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que benefician a la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin de su contribucin. Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados tales como:

Ingresos generados por productos y servicios Captacin de patrocinios o financiamiento externo Crecimiento de la participacin en el mercado Imagen de la organizacin ante sus clientes y

patrocinadores Fidelizacin de clientes Generacin de patrocinantes y apoyos

Un resultado es Macro cuando est definido en trminos de su contribucin al sostenimiento econmico de la organizacin o a su prestigio y aceptacin por parte de sus clientes. De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social y la supervivencia de los mismos. Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar a la institucin y evitar su dependencia de subsidios y otros condicionamientos limitantes.

Micro En este nivel, los resultados se miden en trminos de los productos internos de la organizacin, tales como:



Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeo de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversin), reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institucin). Los resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores sociales vinculados a la Visin Ideal Mnima. El estudio de la performance requiere considerar la alineacin y efectos en los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeo o los conocimientos individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la organizacin en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que debe servir. Kaufman y Drucker hacen especial nfasis en medir los resultados de afuera hacia dentro, partiendo de analizar la contribucin social y el valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego alinear las metas y resultados de la organizacin y sus integrantes. Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro la contabilidad interna- la compaa mostr cifras rcord de ganancias entre 1996 y 2000, ao en el que se declar en quiebra. Analistas que consideraban el nivel Macro haban advertido que las ganancias declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en el nivel Mega, la compaa provoc millonarias prdidas al estado de California al hacer detener centrales de generacin de energa para mantener artificialmente altos los precios de la misma, tctica que deriv en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de mantener los precios proyectados. Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de Argentina logr mejorar sus resultados econmicos al ayudar a sus clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que increment la dimensin del mercado, la participacin en el mismo de la compaa y ms significativamente- redujo los ndices de crimen y violencia social permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)



1. Visin sistmica La performance no es funcin exclusivamente de condiciones individuales, tales como competencias, preparacin o ejecucin de tareas, sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del trabajo individual, de los procesos y de la organizacin en su conjunto. Gilbert describe siete factores clave: Estndares claros Feedback Apoyo a la tarea Conocimiento y competencias Capacidad individual Recursos y ambiente

A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan: Procesos y funciones Organizacin interna Estrategia general Impacto social Presiones externas de mercado, clientes y accionistas

Segn Geary Rummler si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar contra un mal sistema de performance, el sistema vencer el 95% del tiempo El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de performance y determinar cmo los distintos factores interactan entre s afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar sobre una sola parte de los mismos. Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de castigos al buen desempeo o premios al mal desempeo creados por el mismo sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986) Un ejemplo de castigos al desempeo deseado puede ser que se recargue de trabajo a los trabajadores ms competentes. Esta falla del sistema tender a hacer que los trabajadores ms competentes reduzcan su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo. Un ejemplo de premios al mal desempeo puede ser un sistema de pago de horas extra que est desligado de las metas organizacionales y no mida la produccin, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema



aprendern a trabajar ms lentamente para quedarse fuera de horario y mejorar su ingreso. Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubri que las enfermeras de alta complejidad hacan turnos continuos de 7 das x 16 horas diarias para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia intensiva, provocado por el agotamiento psicofsico del personal que trabajaba 19 horas diarias 7 das a la semana para mantener sus ingresos.

2. Valor agregado

La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la performance comienza con la medicin de ese valor desde la perspectiva de los clientes externos, para en base a la determinacin de un valor-meta seleccionar los programas o actividades. El valor agregado se mide en trminos cuantitativos, econmicos, y tambin cualitativos, tales como satisfaccin del cliente, fidelidad del cliente, market share y valor de reventa de los productos.

3. Prctica interdisciplinaria, interfuncional La mejora de la performance no es funcin de una sola disciplina ni responsabilidad de una sola rea. La performance es un objetivo comn de toda la organizacin que interesa tambin a sus clientes. Por ese motivo, el anlisis de la performance en los diferentes modelos de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas, como Psicologa del trabajo, educacin, ingeniera de procesos, contabilidad, estadstica, tecnologa, management, marketing y macro y microeconoma. Los modelos HPT proveen un marco comn para que las diferentes disciplinas y reas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1

Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo



4. Enfoque sistemtico

El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirn a continuacin proveen marcos de referencia as como definen una secuencia de pasos para desarrollo y control.

Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado adems los siguientes atributos:

1. Alineamiento estratgico (Kaufman)

La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento horizontal entre reas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organizacin y sociedad. Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no estn alineados con la estrategia de la organizacin o entre s. Un ejemplo de esto se da cuando una organizacin implanta el mtodo de direccin por objetivos para estimular a su personal y simultneamente desea aplicar la metodologa de gestin de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos antagnicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los que se mide y recompensa al personal no estn alineados con las metas



de calidad de toda la organizacin, sta no alcanzar las metas de calidad o inclusive, ver que la calidad empeora.

2. Sostenibilidad (Kaufman)

Si la organizacin no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman, probablemente lo est sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y producir un xito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la crisis de la organizacin y su mercado. Un clsico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco. Las compaas lderes obtuvieron en los aos sesenta informacin mdica concluyente de la relacin entre el consumo de cigarrillos y el cncer de pulmn. La mayora de las compaas prefiri ignorar el conflicto con sus propios clientes y sigui su actividad sin variantes. En la dcada de 1980 el coste de los litigios iniciados por vctimas de cncer y sus familias comenz a hacer las compaas inviables econmicamente. En la dcada de 1990 la mayora de las antiguas empresas tabacaleras haba dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos nocivas. Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables, dependencia de petrleo, contaminacin ambiental), en la de energa (petrleo y carbn vs contaminacin ambiental y cambio climtico) , haciendo que se renueve el inters por la sostenibilidad como factor de performance.

3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti) Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulacin y auto correccin. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o realimentacin y de su efectividad. Tosti seala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama cambio episdico, en el que se realizan cambios puntuales que requieren constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio sistmico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo desgastante mantenimiento externo.

4. Funcin del management (Spitzer)



Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han enfatizado la importancia y rol del management y supervisin en la operacin y mantenimiento del sistema de performance. Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes factores de performance en forma positiva o negativa. La informacin de feedback requerida para corregir el desempeo puede ser transmitida de un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho empeore el desempeo. Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeo es funcin primordial del management de la organizacin antes que de consultores externos.

Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la performance La mejora de la performance es un campo de prctica interdisciplinario, que tiene como principales fundamentos el mtodo cientfico, la teora de sistemas, la psicologa experimental e industrial y el management y la teora de la organizacin. A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de modelos tecnolgicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance individual, modelos de organizacin y procesos, estratgicos y ms recientemente, modelos micro y macro econmicos y modelos culturales.

Bases y fundamentos El estudio de la performance se basa en el uso del mtodo cientfico experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y desarrollado ms adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell (1905) y Karl Popper (1962). El uso del rigor del mtodo cientfico para el estudio de la performance permite diferenciar los sistemas que tienen fundamento slido de las modas y soluciones comerciales y se basa en el uso de anlisis inductivo emprico (Bacon, Secherov) y la formulacin de proposiciones verificables por medio de la observacin (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crtica rigurosa por medios experimentales (Popper, 1962) Otra de las races de la metodologa HPT puede encontrarse en el desarrollo de la psicologa experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,



la dinmica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner, Piaget), la psicometra (Spearman) y las ms contemporneas investigaciones en el campo de la motivacin (Maslow, Hertzberg) La teora general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos matemticos y cibernticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener (1940), en sus aspectos de sistemas de comunicacin e informacin por Claude Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y lingusticos por Gregory Bateson (1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el anlisis de sistemas abiertos, constituye el otro componente metodolgico crtico para el anlisis y diseo de sistemas de performance. Finalmente, el campo del Management y Teora de la Organizacin, desarrollado inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los conceptos de anlisis y estudio estadstico de las organizaciones formulados por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el estudio de la funcin gerencial y su evolucin de Peter Drucker (1959,1984,1999,2002) y los modelos de direccin y liderazgo de Hersey y Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se agregan los aportes de la teora de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y Henry Mintzberg (1980). Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carcter interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicacin de nuevas ideas y su prueba y evaluacin rigurosa y objetiva.

Los aportes de modelos disciplinarios Adems del fundamento cientfico, el estudio de la performance requiere el uso de modelos tecnolgicos muy variados, siendo los ms importantes de ellos: Modelos tecnolgicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las

mquinas de ensear de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de aprendizaje ciberntico de Seymour Papert, los modelos de anlisis de dominios del aprendizaje de Benjamn Bloom (1956) y Robert Gagne (1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta las ms recientes formulaciones de e-performance (Bernrdez, 2003). El estudio de la psicologa experimental sobre los procesos cognitivos, de aprendizaje y la teora de sistemas cibernticos sirvieron de base para el desarrollo de metodologas sistemticas como Instructional Systems Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas



educacionales mediante la aplicacin sistemtica de principios educativos y una metodologa de produccin de materiales centrados en el aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de autoestudio. A partir de 1940, la tecnologa educativa comenz a incluir activamente el desarrollo de mquinas de ensear (Skinner, Pressey), sistemas de inteligencia artificial y lenguajes que respondan al desarrollo de la capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemologa gentica Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitacin asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de e-performance que integran el aprendizaje con el desempeo laboral (Gery, 1991, Bernrdez, 2003)

Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980) que se centran en el anlisis y mejora del desempeo de individuos en el trabajo. Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente se denomina el campo de la Tecnologa de la Performance Humana (HPT). Utilizando modelos de la teora de sistemas e ingeniera (Gilbert) y del Diseo de Sistemas Instruccionales ISD- (Brethower, Mager), estos modelos proveen una visin sistmica de los factores que afectan la performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente utilizados para la gestin del desempeo y para el rediseo de tareas y sistemas de compensaciones y entrenamiento. Los modelos HPT de anlisis de la performance individual constituyen un avance sobre el antiguo modelo de ingeniera de la performance iniciado por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivacin y comunicacin al estudio y anlisis de tareas y mtodos de trabajo.

Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de herramientas para el anlisis estadstico de procesos como las formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M. Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas, modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988) permiten realizar un anlisis de ingeniera de procesos y de la organizacin. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional (Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y motivacin organizacional (Spitzer, 1995) , estos mtodos y herramientas permiten analizar, disear e implementar sistemas de performance organizacional.



Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniera de sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistmico centrado en la organizacin y sus procesos como prerrequisitos para la mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de la performance utilizan los mtodos estadsticos y analticos de mejora y control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.

Modelos estratgicos, que enfatizan el anlisis de el diseo general de la organizacin, su misin y propsito. En esta categora podemos mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los modelos ms usados en la actualidad, como los de Megaplanning (Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de valor (Porter, 1980), tablero estratgico (Kaplan, 1990) y competencia de la organizacin y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992, 2003) Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance individual como aquellos centrados en la mejora de organizacin y procesos se centran en aspectos internos de la performance organizacional, construyendo el proceso de mejora de adentro (ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia afuera (metas de negocio, clientes), los modelos estratgicos siguen el camino inverso, comenzando su anlisis desde el contexto externo de las fuerzas econmicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el ms amplio del desarrollo de una visin y misin social de la organizacin (Kaufman, Drucker, Ackoff). Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los procesos organizacionales priorizan el anlisis horizontal de las relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los modelos estratgicos realizan un anlisis vertical, en el que priorizan la alineacin de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados productivos, organizacionales, financieros y sociales).

Desarrollos recientes Modelos micro y macroeconmicos, en aos recientes, el anlisis de la

performance ha comenzado a incluir en forma ms intensiva modelos que permiten analizar los componentes del sistema macroeconmico (Fisher, Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenmenos como



la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la globalizacin. Otras disciplinas de gran impacto son el anlisis demogrfico y de localizacin (Clark, 1954) y herramientas macroeconmicas como la gestin de proyectos, el presupuesto base cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business cases.

El uso de modelos micro y macroeconmicos proporciona herramientas analticas rigurosas y de base emprica a los modelos estratgicos, y permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos, procesos y funciones con indicadores externos de performance social y organizacional. Otra importante funcin de los modelos micro y macroeconmicos en la mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes. En los aos recientes del perodo 1995-2005, los fenmenos de la globalizacin econmica (Stiglitz) la economa del conocimiento (Drucker, Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones ms populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad, Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y macroeconmicos para mejora de la performance.

Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los factores culturales en la performance de proyectos internacionales (McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars) Mientras que los modelos clsicos del management, la ingeniera de procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional estaban basados en asumir un modelo de empresa u organizacin comn, generalmente basado en grandes empresas de pases desarrollados, la integracin e internacionalizacin econmica generada por la globalizacin de fines del siglo 20 trajo un renovado inters en el estudio de la influencia de factores culturales. Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la performance que integraban el anlisis de la cultura interna de la organizacin como un factor clave de diagnstico y de intervencin (Deal & Kennedy, Addison & Johnson) Por otra parte, la creciente internacionalizacin de las economas y de las operaciones de las organizaciones trajo un creciente nfasis en el anlisis



de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos. Desde obras clsicas como La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo (Weber, M., 1930) y los anlisis de las raices sociales y culturales de las conductas y prcticas organizacionales de La Sociedad orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado en el anlisis de los factores culturales, sociales e histricos en la evolucin econmica de diferentes regiones y pases (Ribeiro, D., 1970) y ms recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse en el manejo y diseo de organizaciones y en el trabajo en mercados y equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)

La Figura 2 sumariza el desarrollo e integracin de las disciplinas involucradas en la mejora de la performance y muestra en particular cmo la HPT o Human Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco comn estas diferentes especialidades.

Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance



Modelos HPT Los modelos ms utilizados para el anlisis y mejora de la performance pueden clasificarse en cinco grandes categoras: Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organizacin (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratgicos (Kaufman)

Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en funcin del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las diferentes dimensiones.

Modelos centrados en la performance individual El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y ms comn de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafos de resolver fallas en el desempeo individual o hacerse cargo de empleados problema Los modelos de anlisis de la performance individual permiten abordar los problemas en forma sistmica, evitando recurrir a soluciones parciales, la ms comn de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando o volviendo a capacitar- al individuo.

Thomas Gilbert (1978) El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeo de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clsicas que se deben hacer para explorar el problema:

1. Estndares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Estn los estndares definidos claramente? Son alcanzables?

2. Feedback o realimentacin



Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para corregirlo?

Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

3. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar? Estn coordinados entre s? Estn organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares?

4. Incentivos Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?

5. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los

objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)

requeridas? Tienen los hbitos adecuados?

6. Capacidad individual Tienen la capacidad fsica requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida?

7. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan

lograr los estndares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos

estndares? Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y

familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los

estndares? Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la

sociedad y cultura de los participantes?



Figura 4: Modelo de Gilbert

Anlisis de causas Adicionalmente, Gilbert seal la importancia de las consecuencias del desempeo, que actan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un anlisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:

1. Cmo inciden los diferentes factores en el desempeo deseado?

2. Cmo se afectan unos a otros?

3. Cul es el peso relativo o impacto en el resultado final? El anlisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de Ishikawa como el que se presenta en la figura 5



Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin que se muestra en la Figura 6:

Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)



Herramientas de aplicacin Analice un caso prctico utilizando la herramienta de anlisis de Gilbert y las planillas online (descargar aqu) y colquelo en el Discussion Board, foro Competencia 1.

Anlisis de Performance (Gilbert) Programa:

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?



Alcanzables? FEEDBACK/REALIMENTACION Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible?

APOYO A TAREAS Saben cundo y porqu

actuar? Coordinacin? Organizacin? Recursos?

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos?

COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio?

CAPACIDAD INDIVIDUAL Fsica? Emocional Intelectual?

CONTEXTO/AMBIENTE



Seguridad? Cultura? Balance

laboral/personal?

Robert Mager y Peter Pipe (1984) En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de anlisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripcin del problema en trminos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus caractersticas. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una mala actitud, Mager aconseja pedir un ejemplo de cmo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podra ser: llega tarde, no completa su trabajo a tiempo o usa camisas de colores demasiado llamativos. Como puede notarse, a raz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante aunque pueda no agradar al supervisor- Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivacin, satisfaccin del cliente, etc.) Si la brecha en el desempeo es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son: Antes lo poda hacer bien?



Si la respuesta es no, hay que darle formacin. Si antes lo poda hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta:

La habilidad se usa a menudo?

Si la respuesta es no, debemos darle ms prctica o una ayuda electrnica para el desempeo (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo poda hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback

Hay alguna manera ms simple de hacerlo?

Esta pregunta permite determinar si el diseo de la tarea o asignacin, o su proceso son adecuados o es ms simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitacin, prctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias.

Tiene la persona potencial para mejorar?

Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mnimos, tal vez sea ms efectiva una rotacin que la inversin de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.

Si la causa de la brecha entre el desempeo actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas:

Hay castigos por hacerlo bien?

Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estndares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay castigos sistmicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Este es el caso de una recompensa oculta en el sistema por no cumplir los estndares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina despus del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el



comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta:

Interesa hacerlo de esta forma?

Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estmulos asociados con el estndar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:

Hay obstculos para alcanzar los estndares?

En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada

Figura 8: Modelo de Mager-Pipe



El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un anlisis de causas.

Herramientas de aplicacin Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su anlisis en la planilla (descargar aqu). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe

1. Describa el problema de desempeo

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste) Factor Descripcin del

problema y sus causas

Solucin

Faltan skills o conocimientos?

Antes lo podan hacer bien?

Se usa la habilidad a menudo?

Hay castigos por hacerlo bien?

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Hay recompensas por hacerlo bien?

Hay obstculos para hacerlo bien?

El sistema de trabajo es adecuado?

Hay alguna manera ms simple de hacerlo?

Es el trabajo realizable?



Tiene potencial para mejorar?

Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (fsica, emocional, intelectual, social)

Tiene los recursos materiales y tecnolgicos adecuados?

Modelos centrados en procesos y organizacin La escuela de ingeniera de procesos y diseo organizacional aporta modelos para considerar cmo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores de una organizacin. Estos modelos no excluyen el anlisis de la performance individual propuesto por Gilbert y Mager, sino que aaden otras dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones ms complejas y las funciones de equipos de trabajo.

Geary Rummler (1995) El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la organizacin en relacin con cuatro componentes externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas. Este es un anlisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera como una referencia para el anlisis de procesos antes que para un diagnstico en s mismo de la formulacin de estrategias, como lo hacen los modelos estratgicos propiamente dichos.

Figura 9: Nivel Organizacional



El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un anlisis horizontal que evala su alineamiento con los resultados.

Figura 10: Nivel de Procesos



Finalmente, hay un tercer y ltimo nivel de desagregacin, que es el Nivel de Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en funcin de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.



Figura 11: Nivel de Puestos y Personas

El proceso de anlisis comienza en el nivel organizacional, identificando los procesos crticos para los resultados y concentrando la atencin en ellos, midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparndo

Bernandez - Tecnología del desempeño Humano

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