Benchmarking

I N T R O D U C C I O N

El día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado y

competitivo, lo que produce una dependencia constante de información sobre

el desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan

absorber y adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que

se van produciendo en el mercado y en la economía mundial.

En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos y

lograr una posición delante de su competencia.

El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas

fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de

optimizar los recursos con los que se cuenta.

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad,

basándose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes

del mercado.

Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodología teniendo en

cuenta la integración de materias como: Administración General, Sistemas

Administrativos, Administración Financiera, Tecnología de la Información y

Gestión y Costos.

Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre

Benchmarking, los cuales nacen de los estudios, experiencias e

investigaciones que han llevado a cabo varios autores. El análisis comenzará

con la definición formal elaborada por David t. Kearns; seguirá con la de

trabajo, de Robert C. Camp, protagonista de la puesta en marcha de esta

herramienta; y culminará con la de Michael Spendolini.

En una segunda etapa haré una breve descripción de sus orígenes

comenzando con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la

explicación de los casos de Xerox los cuales terminan con la conclusión de que

el Benchmarking es la fuente externa de datos para determinar los planes

tácticos y estratégicos. Esto llevo a Xerox a ser la única compañía en el mundo

que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming

de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de

calidad.

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Benchmarking

En la tercer etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia con

respecto a otras herramientas, vinculando el análisis obtenido, a partir de sus

usos y sus conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser

las relacionadas con el planeamiento estratégico y táctico de una

organización.

En otra etapa describiré cuales son sus riesgos y sus beneficios, así como los

factores claves para su éxito.

Para culminar expondré sus metodologías de implementación para luego

llegar a la conclusión de que el Benchmarking es una fórmula aplicable en

cualquier tipo de empresas, y no sólo en las grandes organizaciones.

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Benchmarking

D E F I N I C I Ó N D E B E N C H M A R K I N G

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose

en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del

mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e

investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se

podrían nombrar:

La definición Formal

Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma

de identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos

logrados con las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de

fabricación, y dice que:

“ Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías

reconocidas como líderes en la industria.” (David T. Kearns, director general

de Xerox Corporation).

La definición de trabajo

Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la

puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el

referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable

de la formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo

siguiente:

“ ... dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al

proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.

Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda e

implementación de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox se

sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como el

resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda

cuantificar primero y comprender después.

La definición de Michael Spendolini

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Benchmarking

Como tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada

por el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a

otras ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta

administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:

“Proceso sistemático  y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos  de trabajo de las organizaciones que son reconocidas  como

representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales”.

(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso

sistemático y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una

medición del desempeño propio y el de otras organizaciones, recopilando

información importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos,

problemas y oportunidades de una empresa y estimula la ejecución de

cambios y mejoras organizacionales. Esto es así gracias a su metodología de

aplicación que consiste en el desarrollo de modelos  de un proceso, los que

representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de

una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin

necesidad de realizar una adaptación para cada caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente

prolongado para que se refleje la realidad de  la dinámica de la organización

que se tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil

para la toma de decisiones.

En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos  de trabajo a

que se refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del

Benchmarking, ya que es mediante el proceso  de medición, evaluación y

comparación como se produce esa información necesaria para la gerencia.

Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser

las más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de

las mejores prácticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el

Benchmarking es:

a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;

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Benchmarking

b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),

c) mejorar más rápido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender

pero en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay

personal desocupado y creen que de esa forma no generan costos inútiles,

cuando en realidad el problema es que posiblemente tengan más personal del

necesario.

Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no

quedarse en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que

es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño

excelente.

También suele utilizárselo como un mecanismo para determinar la reducción

de recursos, sin tener en cuenta que éstos se relacionan con la forma más

efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción

de los mismos.

Benchmarking no significa hacer una llamada telefónica ocasional ni pasearse

por una fábrica. Camp denomina a esta última práctica “turismo industrial”.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es sólo aplicable a las

operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases del

negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una

herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del

negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria.

Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos

desintegrados o sobre el mejor desempeño de una función de una empresa.

Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una

actualización constante en la selección de las mejores prácticas y desempeño

externos, para incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se

tengan en cuenta los objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo

realice y así poder explotar al máximo los beneficios que su implementación

nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido

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Benchmarking

a que se pretende mejorar la organización y no provocar problemas

presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la

comparación se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto

nos perjudicará ya que los gastos de investigación y aprendizaje se

incrementaran demasiado.

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Benchmarking

R E S E Ñ A H I S T O R I C AH I S T O R I A S D E B E N C H M A R K I N G

Francis Cabot Lowell. El antecedente más remoto

Se sostiene que las primeras manifestaciones prácticas de lo que en la

actualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer

durante el año 1810 cuando Francis Cabot Lowell viajó a Lancashire,

Inglaterra, por razones de salud.

Así fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las

operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente

impresionado con la contribución que la industria estaba haciendo a la riqueza

del país.

Después de reflexionar y realizar un análisis de sus observaciones, Lowell

detectó que las industrias británicas tenían deficiencias en sus instalaciones y

no utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusión

de que él era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnología que hasta ese

momento desarrollaban.

Cuando volvió a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse

en fabricante textil. Por ello se asoció con Paul Moody, un genio de la

mecánica, y en base a las investigaciones realizadas durante su estadía en

Lancashire, inventó el primer telar de motor.

En 1814, fundó la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham,

Massachusetts. Esta fue la primera fábrica que en el mundo que albergaba a

todas las etapas de la fabricación de tela de algodón bajo un solo techo,

empleando métodos menos intensivos de trabajo y más eficientes que los

utilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses.

No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la

empresa a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar,

se encargó de diseñar la distribución de la nueva planta así como de la

expansión de la ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas,

tiendas y centros recreativos.

Hacia el año 1830, Lowell, Massachusetts, sé había transformado en el

complejo manufacturero más grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la

ciudad estadounidense de mayor crecimiento.

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Benchmarking

El caso Xerox I

En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979.

Los expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo

adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricación por

unidad dentro de la división de operaciones manufactureras.

Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las

copiadoras japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus

contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”.

Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial

japonesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que

se sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el

desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.

Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se

obtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los

fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de

fabricación de la compañía en Estados Unidos eran mas elevados que los de

sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían

sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las

operaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos

utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes

de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que

utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización.

El caso Xerox II

Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que

se aplicó con L. L. Bean.

El estudio lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de

1981, cuando Robert C. Camp fue asignado “en la búsqueda de un no

competidor adecuado con la finalidad de establecer parámetros de

almacenamiento y área de manejo de materiales”.

Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento

para materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se

localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de distribución de

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Benchmarking

productos, pero un estudio interno indicó que una inversión de capital tan

grande no se justificaría para productos terminados. En base a ello se dedicó a

realizar un análisis de las compañías que se presentaban como las mejores en

el campo de la distribución de los productos y las materias primas,

seleccionando a L. L. Bean debido al diseño que presentaban sus bodegas.

Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina

central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la

recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los

materiales estaban dispuestos de manera que los artículos de mayor

circulación se encontraban colocados mas cerca de la ruta del encargado de

recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del día

para minimizar distancias de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía

planes para la captura automatizada de información por medio del uso del

código de barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas

de las prácticas de automatización en sus propios almacenes.

Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito

de Xerox, adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.

En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para

determinar los planes tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a la

rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única compañía

en el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el

premio Deming de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio

europeo de calidad.

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- Interno

- Externo

- De desempeño

- Estratégico

- De procesos

Benchmarking

T I P O S D E B E N C H M A R K I N G

Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la

práctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes

obras:

Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor

divide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base

de su clasificación y que a continuación se detallan:

1. Según sobre lo que se

hace

2. Según con quién se lo hace

Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el

autor sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:

3. Por su sujeto

4. Por sus metas

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- Estratégico competitivo

- Sobre productos o servicios

- Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno

- Competitivo

- Funcional

Benchmarking

En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir con

lo siguiente:

Benchmarking Interno

Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible

efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más

eficientes, con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que

permiten descubrir a las mejores técnicas para luego implementarlos en otros

sectores.

Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda

y la colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los

recursos necesarios para su implementación, y en los tiempos que demandará

la misma.

Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como

en las empresas que poseen una departamentalización importante relacionada

con líneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a

cabo para el desarrollo del negocio.

El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a

pesar de que forman parte de la misma organización las diferencias

geográficas, de enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como

resultado diferencias en los procesos laborales.

Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el

Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del

alcance de un estudio externo.

Benchmarking Externo

Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de

la organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías

alternativas para completarlo.

Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:

a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un

inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los

-11 -

Benchmarking

competidores para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de

información.

b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con

lo cual resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente

aplicables, debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados por

una gran cantidad de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.

Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito

local, nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema

muy importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de

Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un

simple despilfarro de recursos.

Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar

un código de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar

en armonía con la organización con la que se hace la comparación y estudio.

Este código de conducta pertenece al American Productivity and Quality

Center y la International Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el

cual esta detallado en el libro de Rubén Roberto Rico, y en el se pueden

encontrar una serie de principios que se enumeran a continuación:

LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.

INTERCAMBIO: compartir la información.

CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.

UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.

CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio

potencial”.

CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.

PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y

efectivo.

CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.

COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio

potencial”.

Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos

emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, por lo

que resultará mucho más fácil la adaptación de los cambios en la empresa.

-12 -

Benchmarking

Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender

como la organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón

muchos competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en

proyectos conjuntos.

Benchmarking funcional

Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no

ser competidores directos con las empresas que participan en esta

experiencia. El objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor

práctica de una compañía reconocida en el mercado como líder en un área

específica. Este sería el ejemplo dado en la reseña histórica con el caso de

Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue tomado como un parámetro de

distribución.

Benchmarking de desempeño

En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a

mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los

estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos

debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas

en bases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las

empresas que se reconocen como líderes respecto al desarrolla de

determinadas funciones.

Benchmarking estratégico

Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un

número limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya

que solo se limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y

de tiempo para poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.

Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre

procesos de apoyo al negocio

Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y

observaciones de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los

procesos de distribución, dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro

del área de administración; sin importar quienes sean los candidatos que se

considerarán como los que llevan a cabo las mejores prácticas. Debido a que

el Benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la

materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso

tienen que participar en la investigación.

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Benchmarking

Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere

una amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también

conduzca a cambios considerables en los procesos.

Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son

generados los productos que se comercializan en cada tipo de organización.

Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de

procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están

haciendo gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o

ineficaz a la producción. Este problema acompañado de una mala estrategia

de ventas puede sacar del mercado a la organización o hacer que la

competencia sea mejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos

cedemos.

En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una

pérdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la

obtención de una contabilidad de gestión rápida y eficiente.

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Benchmarking

A N A L I S I S C O M P A R A T I V O E N T R EI N V E S T I G A C I Ó N D E M E R C A D O ,

A N Á L I S I S C O M P E T I T I V O Y B E N C H M A R K I N G .

Estas herramientas de la gestión empresaria son muy útiles ya que nos

permiten vincular los análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus

conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las vinculadas

con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.

Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:

a) El propósito general que persiguen;

b) El enfoque en el cual se basan;

c) Las aplicaciones específicas que cada una posee;

d) Las fuentes de información de las cuales se nutren.

En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de

los mercados de las diferentes organizaciones y, además, se estudian las

aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen.

Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y

que es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en

recopilar información proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante

encuestas.

No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le

interesa conocer como está ubicada la organización en al mercado.

El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la

alta gerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las

organizaciones.

Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que

hace la competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los más

beneficios.

Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del

mercado, la competencia y su forma de hacer las cosas.

En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y el porqué las

organizaciones logran el liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades

-15 -

Benchmarking

de los clientes.

Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier

aspecto de una organización (competitividad, funcionalidad e incluso en

prácticas internas).

No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo,

sino lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con

los responsables de aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes

se aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO:

- INVESTIGACIÓN DE

MERCADO

- ANÁLISIS DE

MERCADO

- BENCHMARKING

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- Propósito: analizar los mercados de las compañías y la aceptación de los productos.

- Aplicación: en la rama de los productos y servicios.

- Fuentes de información: los clientes.

- Enfoque: las necesidades de los clientes.

- Propósito: analizar las estrategias competitivas.

- Enfoque: las estrategias competitivas de las

empresas.

- Aplicación: las prácticas de los negocios, sus

mercados y productos.

- Fuentes de información: consultas y análisis de la

industria.

- Propósito: analizar el qué, porqué y cómo las

compañías logran el liderazgo competitivo.

- Enfoque: las prácticas de negocios.

- Aplicación: en las mejores prácticas de una

empresa.

- Fuentes de información: empresas competidoras y

clientes.

Benchmarking

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Benchmarking

V I N C U L A C I O N D E L B E N C H M A R K I N G C O N C A L I D A D

T O T A L , P R O D U C T I V I D A D Y P L A N E A M I E T N O

E S T R A T E G I C O Y L L U V I A D E I D E A S

Calidad total y Benchmarking

Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso

de Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación,

organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje,

orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las

diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparación

con la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra

organización "desde afuera". Esta situación amplía horizontes señalando una

gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para

mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta

fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos

proporciona el medio para que una organización identifique aquellos procesos

que le darán una ventaja sobre sus competidores.

Productividad y Benchmarking

Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para

solucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues

ellas conducen al logro de objetivos específicos propios.

En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que

se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de los

clientes hasta el servicio de post venta.

No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de

reingeniería, ya que ésta permite modelar las necesidades de los clientes con

las de la organización.

Planeamiento estratégico y Benchmarking

El planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de sus

planes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que

presenta una organización en este campo, debido a que es un gran facilitador

para la implementación de los cambios.

-18 -

Benchmarking

Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a

todos los empleados y a todos los niveles, preparándolos para que no se

presenten las resistencias típicas que se producen cuando deviene una etapa

de cambios.

La lluvia de ideas y el Benchmarking

La lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo donde

cada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades,

distintas alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes

preguntas:

¿Cuál es el proceso, actividad o producto al que se le aplicará el

Benchmarking?

¿Que hace?

¿Cuánto cuesta producir, subcontratar o comprar?

¿Qué más puede hacer el mismo o un mejor trabajo?

¿Cuál es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones

alternativas?

¿Cuál es el costo de implementar cada alternativa?

Para lograr el éxito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los

siguientes estándares:

Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo impráctica o

cómica que parezca una idea.

No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.

Ser flexible a las opiniones de los demás.

Ser persistente con las ideas de uno.

Investigar soluciones alternativas

Ser inventivo.

La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es

muy útil cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante

del grupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de

vista y adoptar medidas que a un gerente o administrador por si solo no se le

hubieran ocurrido.

Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos

para implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el

-19 -

Benchmarking

Benchmarking entra en juego, pues será la herramienta que pondrá en

práctica los cambios necesarios que han surgido en ese debate.

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Benchmarking

M E T O D O L O G Í A S P A R A L A I M P L E M E N T A C I O N

D E L B E N C H M A R K I N G

Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso

de Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos

autores, pero todos representan una evolución del modelo original de Robert

C. Camp que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a

continuación se describe brevemente:

Fase de Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de

planes: buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:

1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el

proceso de negocio que se quiere modificar.

2. - Identificar compañías comparables: con que compañía se llevará a

cabo la comparación.

3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los

datos: como se realizará la recopilación de los datos. La información obtenida

puede ser:

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la

compañía, estudios de combinación y por parte de expertos.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios

externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio

de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación.

Fase de Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la

comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso que se lleva a

cabo en la empresa así como las que desarrollan las organizaciones que serán

nuestros socios en el Benchmarking.

Los pasos necesarios de esta fase son:

-21 -

Benchmarking

4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la diferencia

existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking,

existiendo tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el

Benchmarking se basará en las metodologías internas.

5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.

Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar

los objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:

6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación:

esto debe hacerse en todos los niveles de la organización para obtener

respaldo y compromiso de los encargados de su implementación.

7. - Establecer metas funcionales.

Fase de Acción

Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:

8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo,

quién y cuándo. Específicamente incluye:

Especificar las tareas.

Ordenarlas.

Asignar los recursos.

Establecer el programa de acción.

Determinar las responsabilidades.

Establecer los niveles de supervisión.

9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: es

poner en práctica lo planeado.

10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener

los parámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente.

-22 -

Benchmarking

El proceso de Benchmarking según Jerome P. Finnigan

Para Jerome P. Finnigan éste es un proceso que incluye un mínimo de cuatro

etapas: establecimiento del plan de estudio; conducción del estudio;

diagnóstico de la información; e internalización de los resultados y adopción

de medidas.

Establecimiento del plan de estudio

El propósito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una falla

o una ineficiencia en alguna área o proceso de la empresa por lo que un

administrador decide poner en práctica esta nueva herramienta estableciendo:

Sobre que tema se basará el proceso de Benchmarking.

Que tipo de Benchmarking es necesario implementar.

Cual será la manera de medir los procesos que se implementaran.

Como se documentará el plan a seguir, los desempeños logrados y los

resultados obtenidos.

Quienes serán nuestros socios en el proceso de Benchmarking.

Cual es la mejor manera de recopilar la información necesaria para tomar

las decisiones.

Y la elaboración de un cuestionario para establecer cual es la información

que se debe recopilar.

Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir,

elegir que tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va a trabajar.

Se debe decidir si será del tipo interno o externo, si se hará: sobre productos

y servicios, sobre funciones, sobre desempeños, sobre estrategias, sobre

procesos del negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio.

En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de

estudio a seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor

medición, la forma de documentar el proceso de trabajo, los propósitos que se

persiguen, la forma de selección de la mejor organización, la manera más

conveniente de recopilar la información y la elaboración de un cuestionario.

Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar que el

proyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las funciones o

procesos a estudiar y que reconozca como participes, y así se los haga sentir,

a todos los empleados de la organización para que sean factibles sus

colaboraciones.

-23 -

Benchmarking

Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en

condiciones de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará. Para

ello, hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las

posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organización y

metas que se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga

un orden de prioridades y que vaya de lo general a lo particular.

Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en

cuenta la satisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el éxito

de una empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay

que inevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al

personal, corregir errores, brindar información al cliente, etc.

Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la

empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños y

establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto,

seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de allí que

se debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo

promedio que se tardará; las posibilidades de implementación, los costos en

los cuales se incurrirán, el nivel de satisfacción del cliente y cuáles son los

activos que se necesitaran para poder poner en acción todos los cambios

propuestos.

Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del Benchmarking y

como se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el

trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que

refleje todos los pasos del proceso, así como describir los aportes y los

resultados del proceso global y los de cada paso en particular por lo que se

hace necesario mostrar las prácticas utilizadas y definir cada una de las

mediciones empleadas. Tener en cuenta que esta documentación debe ser lo

más clara y precisa posible, pues se compartirá con los socios del

Benchmarking y con los encargados de poner en marcha este procedimiento.

En este documento, también, hay que especificar cual es el propósito del

estudio para que todos puedan comprenderlo. Esta documentación es lo que

determinará en todo momento que el trabajo se está realizando dentro de los

parámetros y objetivos propuestos.

Su contenido debe tener, básicamente: el tema de estudio, la identificación del

cliente, el proyecto, las mediciones necesarias que implica, y los resultados de

los procesos de trabajo.

-24 -

Benchmarking

En cuanto a la selección de la empresa o de las funciones modelos a seguir, la

manera más fácil es hacer una lista de organizaciones externas o funciones

internas que posiblemente lleguen a constituir buenos socios del

Benchmarking.

Para ello, se debe tener en cuenta a aquellas compañías líderes en el

mercado, a los competidores, a aquellas que obtuvieron algún premio a la

calidad o que ya realizaron Benchmarking, y también considerar a las que se

estén innovando aunque no sean muy conocidas, pues trabajando en conjunto

se puede llegar a conclusiones o pueden surgir metodologías que en forma

individual hubiera sido imposible divisar.

Una vez confeccionada esta lista se está en condiciones de tomar la decisión

final y para ello, hay que descartar a aquellos socios potenciales que no tienen

los conocimientos suficientes sobre sus propios procesos, pues el

Benchmarking no tendrá sentido debido a que lo que se busca es aprender del

mejor en un proceso determinado a través del intercambio de información

sobre el mismo.

Los siguientes dos pasos en la planeación, determinar la mejor manera de

recopilar la información y elaboración de un cuestionario, se realizan en forma

simultánea y actúan como enlace entre la etapa uno (establecimiento del plan

de estudio) y la dos (conducción de la investigación). En estos pasos se

determina como y quien recopilará la información.

Existen muchas fuentes de información disponibles que básicamente se

pueden clasificar en:

a) Información interna: es la que ofrece la propia organización a través de sus

medios de comunicación, sus documentaciones, sus experiencias, etc.

b) Información externa: que es la que nos provee el entorno que rodea a la

organización.

Las fuentes de información que se emplean con mayor frecuencia son:

Los informes externos, que incluyen informes financieros, publicaciones

profesionales y comerciales, artículos de revistas, resultados de

investigaciones de mercados, datos que proporciona el gobierno, materiales

de bibliotecas y reportajes en los medios de comunicación.

Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones comerciales.

Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la

-25 -

Benchmarking

organización, personal directivo, especialistas en calidad, así como ex

empleados de los competidores

Estudios de asesores y expertos en la industria

Retroalimentación de los clientes.

Encuestas telefónicas y por correo.

Visitas a las compañías.

Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más directa

que permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha

escogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de allí que es la que

se prefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan

dificultades, una solución podría ser la de enviar a observadores calificados

ajenos a la empresa y no reconocidos por los competidores como integrantes

del proceso.

Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro que

información es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un

cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo

que realmente se necesita.

Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el tema y las

mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente

utilizar términos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un

propósito y ser pertinente para la investigación, evitando toda aquella que no

sea clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que

se quieren investigar. Además, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir

información que nuestra empresa no estaría dispuesta a brindar, ni dar

información falsa acerca de la compañía. Se debe tener en cuenta la política

de la otra compañía y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere

información, no se intenta cambiar al socio.

A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una idea

clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.

Un punto a tener en cuenta es la motivación de los participantes que irá en

aumento a medida que éstos comprendan los métodos que se utilizan para

conseguir lo que la organización necesita.

Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta

etapa del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el

plan, es posible que la tarea resulte ser más compleja de lo que se suponía, y

-26 -

Benchmarking

cuando esto sucede, es fácil perder de vista el propósito que se perseguía

porque se reducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo

que se propuso en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es

necesario ser fuerte y continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro

aumentaran si se concentra en las prioridades fundamentales.

Conducir la investigación

El propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy

bien el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y

poder decidir si es mejor conducir la investigación como un proyecto interno o

uno externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el

estudio no sabrán qué es lo que se requiere del mismo y cuánto tiempo

poseen para cumplimentarlo.

Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo que

permitirá reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia empresa

y sobre las que sirvieron de modelo ha aportado el conocimiento necesario

para afinar y aplicar un plan de mejoras en las operaciones.

Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe:

darle validez a las preguntas, tomar la determinación final acerca de quien

recopilará la información necesaria, observar las normas de conducta ética del

Benchmarking y llevar a cabo la investigación.

Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del

cuestionario realizado en la primera etapa para ver si brindan la información

que se requiere y sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar.

La mejor manera de hacerlo, es que el propio administrador conteste el

cuestionario para asegurarse de que las preguntas no estén formuladas con

base en un vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar

la confusión y ser fácil de ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender

mejor el alcance de la investigación y la inversión requerida.

El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para esta

tarea se debe considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el

estudio o que, mas adelante, será el responsable de la aplicación de las

medidas para mejorar.

Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizan

-27 -

Benchmarking

estudios internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estos

recursos y el administrador que inicia el proceso, es quién lleva a cabo todo el

proyecto. A pesar de ello, es claro que el administrador por si sólo no puede

emprender un proyecto tan grande. Es por eso que se forma un equipo de

Benchmarking, con el fin de producir múltiples puntos de vista y obtener

distintas experiencias.

Los equipos más eficientes incluyen a las personas que serán responsables de

aplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente que

participa en una investigación de este tipo es la misma que pondrá en práctica

los resultados, se siente responsable.

Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante de

cada área que entra en ese proceso a transformar para determinar, con los

conocimientos de todos y las investigaciones, la forma de hacerlo.

Luego éstos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de trabajo.

El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar al

líder del proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los niveles

superiores de administración. También es responsable de adquirir la

capacitación sobre Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la

planeación y programar las actividades. Además, tiene que controlar el

presupuesto del proyecto y supervisar los avances del grupo. Esté líder debe

ser una persona en la cual confía la dirección y que, a su vez, tiene una fluida

relación con los técnicos y responsables de las distintas áreas operacionales.

En el equipo de tarea también estarán los expertos funcionales y los expertos

de los distintos procesos, ya que son los indicados para explicar al resto del

equipo como se esta trabajando ahora.

El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del

llenado de informes, búsqueda de información y ayuda al resto del equipo,

según lo necesite.

Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las

funciones que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de

su trabajo y detectan cuales son las mejores prácticas aplicables, ya que

trabajan relacionados con el proceso.

-28 -

Benchmarking

Es importante que todo el equipo esté capacitado y antes de empezar a

trabajar sobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking. Las

grandes organizaciones suelen usar también asesores, expertos en

Benchmarking, pero ellos no conocen la organización, solo pueden ayudar en

la forma de hacerlo.

Antes de comenzar con la recopilación de la información es necesario

comentar que en el ámbito del Benchmarking existen unas normas sobre ética

que deben ser respetadas por todos los que forman parte de este proceso.

Ellas son:

No proporcionar información falsa acerca de la propia empresa y del

propósito de la investigación.

No obtener productos de la competencia de manera ilegal.

No proporcionar información con derechos reservados a otras empresas sin

observar la política de la compañía.

No engañar a los proveedores con negocios prometedores con el fin de que

divulguen información.

No hablar acerca de la fijación de precios.

No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados.

En cuanto a la investigación y proceso de recopilación, ésta puede comenzar

con información de dominio público, como revistas, informes, archivos de

consultorías, informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de información que

este al alcance. También se pueden realizar encuestas por correspondencia,

enviando cuestionarios a distintas organizaciones para recaudar gran cantidad

de información. Facilita la tarea el poder llamar por teléfono antes de enviarlo,

para verificar a quien debe ir dirigida la encuesta y si están interesados en

recibirla y completarla.

Otra forma de recopilar información es visitar las instalaciones de los socios

potenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la persona

indicada y pedir permiso al socio, indicando el tiempo que demandará, que se

pretende hacer y brindarle toda la información que requiera.

Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha, tener

presente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y respetar las

normas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno enviar al socio un

informe documentando lo recopilado durante la visita.

También se pueden hacer visitas informales, donde no hay ningún

-29 -

Benchmarking

cuestionario previo, ya que esta orientada más a los resultados que a los

procesos, por eso se da por lo general a nivel superior.

Entrevistas de grupo. Es otro método de intercambio de Benchmarking entre

los socios y es utilizado en el Benchmarking estratégico debido a que este se

concentra en aspectos más amplios y tácticos, y por lo general no requiere de

una visita a las instalaciones. En cambio, depende de reuniones personales

con todos los socios para intercambiar información sobre uno o dos temas

específicos que se manejan a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de

reunión se alterna entre oficinas de los socios, aunque muchas empresas que

participan en discusiones de grupo prefieren reunirse en lugares neutrales.

Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de investigación

llegó a su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará lo investigado.

Analisis de la información

El objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar la

declaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y,

por ende, evaluar información que no sea relevante para el proceso.

El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que pueda

ser útil y se establece, como uno de los mejores métodos, la confección de

una matriz que compare a los socios de Benchmarking entre sí, proceso por

proceso.

Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se

detallan en las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada

uno de los socios. En cuanto a su contenido, éste no debe ser muy detallado,

debiendo permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que

los mismos generan. La idea es que dándole un vistazo a la misma se pueda

destacar el desempeño del líder sobre el resto.

Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como

un posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos.

Cuando esto sucede será conveniente volver a ponerse en contacto con los

socios para revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este

paso no debe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking

espera que la organización que llevó a cabo el estudio realice un seguimiento

para verificar la exactitud de la información proporcionada. Esto da seguridad

y confianza a la organización externa.

Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre es

-30 -

Benchmarking

posible regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar nuevos

aspectos.

Una vez evaluada la información se la debe organizar en la base a la

declaración de propósito. En este momento se puede comenzar a comparar al

líder con la organización y encontrar las diferencias entre su nivel de

desempeño y el de la empresa. A estas diferencias se las conoce con el

nombre de brecha, y una vez determinada se está en condiciones de examinar

que se debe hacer para mejorar el desempeño. El análisis de la brecha

ayudará a descubrir sus causas, las que revelarán las mejores prácticas que

diferencian a la empresa del líder del mercado.

Tipos de brechas:

Brechas negativas. Se da cuando la organización que sirvió de parámetro es

mejor. Lo más importante es que este tipo señala que la empresa para

mejorar tendrá que realizar un esfuerzo con el fin de producir los cambios

necesarios en las prácticas y en los métodos internos, por más pequeña que

sea la misma. Para poder realizar esto, el análisis debe dirigirse a comprender

por que existen diferencias y que cambios específicos se necesitaran para

eliminarlas.

Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no

existiendo diferencias significativas en los métodos que emplean. A pensar de

ello, una empresa que esta a la par de sus socios debe mantenerse alerta a

todos los factores que contribuyeron a esta situación, porque las compañías

superiores que no formaron parte de este proceso, siempre se esforzarán por

descubrir nuevos métodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se

producirá un efecto negativo.

Brechas positivas. Se dan cuando la medición del desempeño de la

organización es claramente superior a la del desempeño del socio. Esto

significa que la organización es el parámetro para otras empresas.

Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará o

reducirá en el largo plazo mediante una proyección de las propias prácticas

organizacionales, incluyendo a los cambios que de este estudio surgen para

implementar, y de las que posiblemente puedan ser desarrolladas por

nuestros competidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las

empresas líderes no se quedarán estáticas y estancadas en la situación actual,

sino que progresarán y avanzarán constantemente.

-31 -

Benchmarking

Como incorporar los resultados

El propósito de esta última etapa es entender por completo los resultados; que

se debe hacer para mejorar; y emprender las acciones necesarias para

disminuir las diferencias.

Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante el

proceso de mejora y como se van a supervisar las implementaciones y los

avances. Esto requiere a su vez, de una buena y efectiva comunicación entre

todos los integrantes de la sociedad que intervengan en el proceso de puesta

en marcha.

En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo el

proceso de comunicación de los resultados del estudio de Benchmarking y de

las medidas que se tomaran esté completamente segura y convencida sobre

lo que transmitirá, y por supuesto, que esté de acuerdo con las medidas

propuestas y las apoye activamente. De lo contrario no podrá captar el interés

de todas las personas afectadas a los cambios y no logrará sus apoyos, o bien

se opondrán a ellos. De allí que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los

cambios y obtener una aceptación unánime y, para ello, es necesario tener en

cuenta como afecta y a quienes afecta específicamente el cambio, ya que

puede ser personal de la empresa, proveedores o clientes.

En este punto es importante la forma en que se comuniquen las

modificaciones, pudiendo ser: a través de informes escritos, boletines

informativos y también se pueden realizar reuniones con presentaciones

formales. Lo importante es lograr el apoyo de la mayoría, de lo contrario será

muy difícil realizar el proceso de cambio.

Hasta ahora me he centrado en cómo y quienes recibirán los resultados, pero

es de suma importancia el contenido de la información que se brindará. En

este aspecto, no solo se debe tener en cuenta cuáles son las diferencias entre

las empresas y cuales son los problemas que tiene la organización, sino

también distintas alternativas de solución, ordenadas según su prioridad, ya

que posiblemente quienes reciban la información harán hincapié en lo que

más les importante. Además, es preciso acompañar el plan de acción que

indique como se conseguirá la mejora.

Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con un

panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking.

Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que

-32 -

Benchmarking

específicamente se basa en la brecha de desempeño y la proyección de los

efectos que la misma tiene en la organización. También destaca los

resultados y planes que el equipo propone. Por último, se escriben las

conclusiones explicando lo aprendido y como se va a poner en práctica el plan

de acción. Este informe por lo general va acompañado de una presentación

ante los distintos niveles de la empresa, desde los directivos, hasta los niveles

operativos involucrados en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la

última oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementación

de la mejora.

El próximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de

acción. El éxito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la

empresa para solucionar los problemas que se puedan presentar. Los cambios

que se propongan deberán expresar de manera clara todas las nuevas

responsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la nueva modalidad

de trabajo. El plan debe contar con acciones progresivas que conduzcan a la

meta final y eliminar la brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria

debe estar bien detallada, explicando todos los acontecimientos que la forman

y los resultados esperados, cuales son los recursos que insumirá y quienes son

los responsables de realizarlas.

Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar

el plan de acción puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a

medida que se avanza. De este modo se irá siguiendo de cerca los resultados

y se irá analizando si el objetivo de achicar las diferencias con el socio

potencial se está logrando.

-33 -

Benchmarking

D A T A E N V E L O P M E N T A N A L Y S I S ( D E A )

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking

muy utilizado por las empresas y sirve para evaluar la eficiencia de un número

de productores estudiados y escoger aquellos que serán socios en cada

proceso específico.

El DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores

únicamente con el mejor productor. Este método se basa en asumir que si un

producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de

productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces

todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia.

De allí que si un productor es más eficiente que los demás en determinado

proceso y otro productor es más eficiente en otro distinto, se pueden

intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los

mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada

uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor

original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por

producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los

productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar al mejor productor virtual se puede formular

como un programa lineal, analizando la eficiencia de n productores que se

describe en un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados

procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos

pobres e ineficientes. Se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social.

Educación.

Bancos.

Manufacturas.

Evaluación de administraciones.

Restaurantes de comida rápida.

-34 -

Benchmarking

L O S C I N C O F A C T O R E S C L A V E S P A R A U N

B E N C H M A R K I N G E X I T O S O

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma

competitiva; mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por

ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la realización de un

Benchmarking favorable:

Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo

La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el

tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las

prácticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito que lo

habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a

que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayoría de las

empresas, lo que implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo;

y, normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen en la realización

de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son

los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le

encomiende el desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad

del estudio; o puede que sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio

se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con

rapidez, ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:

No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del

equipo deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo

habitual por lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana

(alrededor del 10% de su tiempo).

No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente

con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar

para que nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto

realiza la búsqueda con mayor rapidez y economía.

No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información

necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la

empresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.

Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios

de Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo

que ayudaría a producir los retrasos antes mencionas

-35 -

Benchmarking

Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o

restringido y en profundidad

Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar

demasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran

los estudios.

Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y

superficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al

desarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas

últimas. Otra es buscar directamente el área o proceso que será el objetivo del

Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o

de la experiencia de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se

proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.

Tercer consejo: integrar los Factores Críticos de Éxito

Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para

la supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel

competitivo, la estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, y

pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de

Benchmarking.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por

ejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a

tiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la

fiabilidad y el bajo costo.

Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino

también en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,

las preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto es

importante porque, con independencia de lo que se analice mediante

Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger

información sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización.

Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresa

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger

la información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores

empresas. Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de

Benchmarking es descubrir qué empresas son las mejores.

-36 -

Benchmarking

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada

y fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera

confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica

necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio.

Además, se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo

estudios de Benchmarking similares seleccionen como “la mejor” a empresas

diferentes. Por ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las

necesidades particulares de cada uno. Así, se pueden establecer criterios para

determinar qué grupo de empresas son las que interesan, teniendo en cuenta

características básicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la

orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.

Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá

de las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan.

Por lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el

personal y, en este aspecto, los canales de comunicación merece gran

atención para que todos se sientan parte y dueños de una porción del proceso.

-37 -

Benchmarking

B E N E F I C I O S D E L B E N C H M A R K I N G

Quizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de

motivación. Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran

plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de

recompensas de una empresa, ésta logra hacer los cambios apropiados a las

prácticas de trabajo. La intención es concentrar los recursos en las prácticas

de negocios fundamentales con el propósito de solucionar los problemas

básicos.

Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendo

Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de

los clientes, garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos

de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en

hechos y volverse más competitivos.

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes

Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable

que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una

orientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer

adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prácticas de

trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una

empresa será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su

clientela.

Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo

Esto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se debe

lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus

competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos

y, después, explotar esta percepción de manera tan creativa como sea

posible.

Calibrar la verdadera productividad

La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la

empresa solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando existe un

conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepción real de la

forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.

Establecer metas con base en hechos

Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la

-38 -

Benchmarking

competencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las

cosas.

Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del

exterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base

para la construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que

se convertirán en recursos y planes valiosos de operación.

Volverse más competitivo

Por lo general las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de la

competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a

este punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciación no es

suficiente para permitirle ponerse al día. El proceso real de buscar la

información estratégica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido

son los que, en última instancia, llevarán a que la empresa se vuelva

competitiva.

El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradores

porque les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias e

incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo término, proporciona a la

gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el

estímulo como la motivación para mejorar su rendimiento, a medida que

aumenta su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso.

El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas

percepciones mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean y que

son mejores que aquellas actualmente en uso. También aumenta la posibilidad

de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de

una nueva percepción de un proceso o tecnología. Un Administrador para

encontrar las mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para

entender lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del

Benchmarking.

-39 -

Benchmarking

CONCLUSIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más

globalizados, donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con

la competitividad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les

permiten bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer

servicios complementarios; y, entre estas herramientas, se encuentra el

Benchmarking.

De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo

definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prácticas

de negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como

líderes y que, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización,

nos permiten mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel

competitivo y un mejor posicionamiento en el mercado.

En relación con las metodologías utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la

empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar

el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades;

estudiarlo y, en base a esa combinación de análisis – aprendizaje, identificar

aquel que mejor se adapte a ella.

En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar

experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros

competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer

determinado trabajo nos permitirá abrir nuestro panorama y reconocer que la

mejor manera depende de quien las realice y bajo que circunstancias.

En cuanto a la vinculación del Benchmarking con otras herramientas,

considero que es muy efectivo ya que no se lo puede considerara

aisladamente del planeamiento de una organización, de su presupuestación, ni

de la productividad. Indefectiblemente se debe interactuar con estas

herramientas de la gestión empresaria ya que, si bien podemos estudiar

procesos aislados, en algún momento será necesaria una integración con el

todo, que es la organización.

Además, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar

nuestra calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que

prestamos.

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Benchmarking

Y es en este punto donde pondré el énfasis de mi conclusión debido a que

considero al Benchmarking como una herramienta que nos abrirá las puertas

para introducirnos en el mercado laboral mas allá de la liquidación de

impuestos y la confección de balances.

En mi opinión, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de

todo tipo de organización, incluyendo a las pequeñas empresas que serán

nuestros primeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional

independiente. Y esto es así debido a que considero que, como profesionales,

podemos establecer los contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los

de un profesional amigo, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de

vista sobre el mercado, sobre la realización de determinados procesos, sobre

la forma de llevar a cabo distintos servicios y demás. No obstante, debemos

tener en cuenta que, y para que esto sea posible, el o los profesionales que

intervengamos debemos tener muy en claro lo que significa la palabra ETICA

PROFESIONAL, pues de nada sirve si el fin que se persigue es perjudicar al

otro. No nos tenemos que olvidar que el Benchmarking se maneja bajo un

código de conducta y que por más que no lo realicemos a esos niveles

empresariales, la CONDUCTA y la ETICA PROFESIONAL son las que nos

acompañarán durante nuestra vida personal y laboral.

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Benchmarking

BIBLIOGRAFIA

Textos

- “ BENCHMARKING ESTRATÉGICO Y TACTICO”

de Rubén R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

- “GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL”

de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A.

- “BENCHMARKING”

de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artículos de Revistas

- “GESTION”, volumen 2, nº 1, Enero – Febrero 1994. Páginas 71 a 94

Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price

y Richard J. Leo.

Artículos de Internet

- “BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,

OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES”

De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.

- “BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y

LOS ADMINISTRADORES”

de la American Society for Training and Development.

- “COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES

DEL BENCHMARKING”

Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató

sobre “Benchmarking”.

- “EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS”

Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató

sobre “Benchmarking”.

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Benchmarking

- “LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL”

de la Lic. Alicia A. Benesch.

- “LO QUE NO EXPLICAN LOS LIBROS SOBRE EL BENCHMARKING”

Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató

sobre “Benchmarking”.

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