CAPÍTULO 4: PLANEACION Y ADMINISTRACIONESTRATEGICA

+Visión general de los fundamentos de la planeación

La planeación es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o una organización perseguirán en el futuro.La planeación ofrece a los individuos y a las unidades de trabajo una visión clara para orientar las actividades futuras; al mismo tiempo, esta visión puede ser flexible para permitir circunstancias individuales y condiciones cambiantes.

*Proceso básico de la planeación

Paso 1: análisis situacional Conforme la contingencia se acerca, la planeación da inicio al análisis de la situación. Dentro de las restricciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben reunir, interpretar y resumir toda la información importante que se requiere para la planeación.El análisis general de la situación estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas de la planeación.

Paso 2: metas y planes alternativos Sobre la base del análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas para el futuro, así como planes alternativos que puedan ser de utilidad para alcanzar dichas metas. Este paso del proceso debe enfatizar la creatividad y alentar a los directivos y a los empleados a pensar en términos amplios acerca de sus trabajos.En cuanto se haya desarrollado una gama de alternativas, los méritos de estos planes y metas deben ser evaluadas.Las metas son los propósitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para ser eficientes, éstas deben tener ciertas cualidades, que son fáciles de recordar por el acrónimo SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y temporalmente determinadas).Los planes son acciones o medios que los directores desean utilizar para alcanzar las metas.En un nivel mínimo, la planeación debe esbozar acciones alternativas para alcanzar cada meta, los recursos necesarios para ello a través de estos medios y los obstáculos que pueden presentarse.

Paso 3: evaluación de la meta y del plan En seguida, los directores evaluarán las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta o plan alternativo. Deben priorizar estas metas e, incluso, eliminar algunas de ellas.Además, los directores deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para cumplir con metas de alta prioridad. De forma particular, tienen que prestar atención al costo de cada iniciativa y al retorno de inversión que esperan.

Paso 4: selección de la meta y del plan Una vez que los directores han evaluado las diferentes metas y los planes, seleccionarán aquellos que sean más adecuados y factibles. El proceso de evaluación identificará las prioridades

y los beneficios de las metas y los planes.En algunas organizaciones, la generación, evaluación y selección de pasos alternativos producen escenarios de planeación. Un plan de contingencia diferente es anexado a cada escenario. El director busca las metas e implementa los planes que se aplicarían en los escenarios más probables. Sin embargo, él también deberá estar preparado para cambiar a otro conjunto de planes si la situación cambia y otro escenario toma mayor relevancia.

Paso 5: la implementación Una vez que los directores han seleccionado las metas y los planes, deben implementar los planes diseñados para alcanzar las metas. No hay que olvidar que aun los mejores planes son inútiles si no se implementan correctamente. Los directores y los empleados deben entender los planes, contar con los recursos para implementarlos y estar motivados para hacerlo, al igual que los empleados que estuvieron en los pasos previos del proceso de planeación y que abrieron el camino para la fase de implementación.

Paso 6: monitoreo y control Si bien muchas veces es ignorado, el sexto paso del proceso de planeación formal, el monitoreo y el control, es esencial. Sin él, nunca se sabrá si el plan tendrá éxito.Como se mencionó anteriormente, la planeación gira alrededor de un ciclo; es un proceso continuo y repetitivo. Los directores deben monitorear continuamente el desempeño real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas de la unidad y sus planes. También tienen que desarrollar sistemas de control para medir el desempeño y permitir la acción correctiva cuando los planes son implementados de forma inadecuada, o cuando las situaciones se modifican.

*NIVELES DE PLANEACIÓN

-La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una orientación externa muy fuerte y cubren grandes porciones de la organización.Los ejecutivos experimentados son los responsables del desarrollo y la ejecución de los planes estratégicos, a pesar de que, por lo general, no formulan ni implementan el plan completo de forma personal.Las metas estratégicas son objetivos mayúsculos o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organización. Los administradores estratégicos, los de mayor nivel, por lo general establecen metas que reflejan tanto la eficacia (ofrecer resultados adecuados) como la eficiencia (una relación elevada entre los resultados y los insumos). Las metas estratégicas típicas incluyen el crecimiento, una mayor participación en el mercado, una mayor rentabilidad, un crecimiento del retorno de la inversión, el fomento de los resultados de calidad y cantidad, el incremento de la productividad, la mejora del servicio al cliente y las contribuciones a la sociedad.Una estrategia es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización.

-PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

Una vez que se han identificado las metas y los planes estratégicos de la compañía, servirán de fundamento para la planeación que llevarán a cabo los

administradores de nivel medio y los gerentes.La planeación táctica traduce las metas y los grandes planes estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para definir una porción de la organización, a menudo una funcional, como el área de mercadotecnia o de recursos humanos.Los planes tácticos se enfocan en las acciones más importantes que una unidad debe realizar para cumplir con su función dentro del plan estratégico. La planeación operativa identifica los procesos y los procedimientos específicos requeridos en los niveles más bajos de la organización. Los gerentes, por lo general, se enfocan en tareas rutinarias, como las corridas de producción, las entregas programadas y los requerimientos de recursos humanos.

-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: AYER Y HOY

La administración estratégica involucra a los directores de toda la organización en la formulación y la implementación de metas estratégicas y estrategias. Integra la planeación estratégica y la administración en procesos únicos. La planeación estratégica es una actividad común en la cual todos los directores son alentados a pensar estratégicamente y a enfocarse tanto en temas externos de largo plazo, como también en temas tácticos y operativos de corto plazo.

~Paso 1: Establecimiento de la misión, la visión y las metas

El primer paso de la planeación estratégica es establecer la misión, la visión y las metas de la organización. La misión es una expresión clara y concisa del propósito elemental de la organización. Describe lo que hace la organización, su propósito, sus servicios y bienes elementales y sus valores.

~Paso 2: Análisis de las oportunidades y de las amenazas externas

La misión y la visión llevan al segundo componente del proceso de administración estratégica: el análisis del ambiente externo. La administración estratégica exitosa depende de una evaluación general y precisa del ambiente competitivo y del macroambiente. Los participantes son grupos e individuos que afectan y que son afectados por los logros de la misión, las metas y las estrategias de la organización. En ellos se incluye a compradores, proveedores, competidores, gobierno, agencias regulatorias, sindicatos, grupos de empleados, comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones comerciales. El análisis del ambiente ofrece un mapa de estos participantes y la forma en la cual influyen en la organización.

~Paso 3: Análisis de las fortalezas y de las debilidades internas

Conforme los directores llevan a cabo un análisis externo, también están realizando un análisis de las fortalezas y las debilidades de las áreas funcionales más importantes de la organización.Recursos y competencias clave Sin duda, la planeación estratégica ha sido influida fuertemente en los años recientes por el enfoque en los recursos internos. Los recursos son insumos para la producción que pueden ser

acumulados con el tiempo para mejorar el desempeño de la compañía. Los recursos pueden tener muchas formas; en una de las siguientes dos categorías: 1) activos tangibles y 2) activos intangibles: la reputación de la compañía, la cultura, el conocimiento técnico y las patentes.Benchmarking Para evaluar e interpretar el desempeño, algunas compañías utilizan el benchmarking: el proceso de evaluar las funciones de la compañía y sus habilidades comparándolas con las de otras. El objetivo del benchmarking es entender a fondo las “mejores prácticas” de otras empresas y actuar para lograr un mejor desempeño y la reducción de los gastos.

~Paso 4: Análisis SWOT y formulación estratégica

Una vez que los directivos han analizado el ambiente externo y los recursos internos de la organización, tendrán la información necesaria para evaluar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Esta evaluación se conoce como análisis SWOT. Cuando se habla en este caso de fortalezas y las debilidades, se está haciendo referencia a las de los recursos internos.

Una estrategia de concentración se enfoca en un solo negocio que compite en una sola industria. La estrategia de integración vertical involucra la expansión del dominio de la organización a través de canales de proveedores o de distribución. Una estrategia de diversificación concéntrica involucra moverse en un nuevo negocio que esté relacionado con el negocio principal de la compañía. Al contrario de la diversificación concéntrica, la diversificación de conglomerado es una estrategia corporativa que involucra la expansión en negocios no relacionados.

La matriz BCG no se entiende como un sustituto de la decisión directiva, de la creatividad, de la perspicacia o del liderazgo. Se trata de una herramienta que puede, junto con otras técnicas, ayudar a los directores de una compañía y a sus negocios a evaluar las alternativas de estrategia.-estrellas-interrogantes.-vacas de efectivo.-perros.

° Tendencias de la estrategia corporativa, Los objetivos de las fusiones y las adquisiciones dependen de la estrategia corporativa de la organización, ya sea concentrarse en una industria, o bien diversificar el portafolio.

° Estrategia de negocios Después de que la alta dirección y el consejo toman las decisiones estratégicas corporativas, los ejecutivos deben determinar la forma de competir en cada área de negocios.

° La estrategia de negocios define las principales acciones con las que una organizaciónConstruye y refuerza su posición competitiva en el mercado.

° Las estrategias funcionales se implementan en cada área funcional en apoyo a las estrategias de negocios. Las áreas funcionales clásicas incluyen la producción, los recursos humanos, la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, las finanzas y la distribución.

~Paso 5: Implementación de la estrategia

Como con cualquier plan, no basta con formular la estrategia. Los directores estratégicos deben asegurar que las nuevas estrategias se implementen de manera adecuada y eficiente. Recientemente, las corporaciones y los consultores estratégicos han prestado más atención a la implementación. Se han dado cuenta de que las técnicas más astutas y los buenos planes no garantizan el éxito.Primero, las organizaciones están adoptando una visión más clara de la implementación. La estructura de la organización, la tecnología, los recursos humanos, los sistemas de recompensas para empleados, los sistemas de información, la cultura organizacional y el estilo de liderazgo deben estar alineados con la estrategia.Segundo, muchas organizaciones están extendiendo el más participativo proceso administrativo estratégico hacia la implementación. Los directores de todos los niveles se involucran en la formulación de la estrategia y en la identificación de las formas indicadas para implementarla.

~Paso 6: Control estratégico

El componente final del proceso de administración estratégica es el control estratégico. Un sistema de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organización y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes. El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean consistentes con el plan y permitir la flexibilidad, a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos los sistemas de control, la organización deberá desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de información y mecanismos específicos para monitorear el proceso.La mayoría de los sistemas de control incluyen un presupuesto para monitorear y controlar losgastos financieros mayores.