BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Comunicaciones internasUna organizacin se debe cimentar sobre una base slida de informacin y de comunicacin, y no slo sobre una jerarqua de autoridad. Todas las personas desde la base hasta la cpula de la organizacin deben asumir sus responsabilidades en razn de la informacin difundida. Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacerse dos preguntas fundamentales: qu informacin necesito para mi trabajo y de quin, cundo y cmo la necesito?, la segunda: qu informacin debo proporcionar a otros dado el trabajo que desempean, de qu forma y cundo?1 En plena era del conocimiento, las organizaciones necesitan, cada vez ms, tener sistemas de informacin adecuados para lidiar con la complejidad ambiental y para transformar a sus colaboradores en asociados y agentes activos del cambio y la innovacin. Una de las estrategias ms importantes para la administracin de recursos humanos reside en una intensacomunicacin y realimentacin con los colaboradores. Un sistema de informacin debe proporcionar la visibilidad adecuada para que los gerentes de lnea y los colaboradores puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos cambiantes y complejos. Imagine a un ejecutivo que trabaja en una organizacin global, con productos y mercados esparcidos por todo el mundo. l necesita tener visibilidad para mantener un nivel de calidad mundial en la administracin de la fuerza de trabajo que est bajo su mando. Como las necesidades de recursos humanos de la organizacin cambian conforme a los imperativos que recibe del ambiente, depende de la tecnologa de la informacin (TI) para tomar sus decisiones. Pero, adems, la tecnologa de la informacin que se necesita para sostener el sistema est en desarrollo rpido y constante; los avances tecnolgicos permiten que los sistemas de informacin de recursos humanos sean sofisticados y accesibles y que estn abiertos a todos los clientes internos. Por regla general, los gerentes de lnea deben poner nfasis en la comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no slo porque la comunicacin es el medio primario para dirigir las actividades de la organizacin, sino tambin porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los colaboradores.

CMO SE PROCESA LA INFORMACIN?Al igual que la revolucin en las telecomunicaciones y la tecnologa de la informacin, la ventaja competitiva correspondea quienes tienen rapidez para actuar en el mercado y para hacer innovaciones antes que otros competidores. Las grandes compaas no son buenas para eso. Las burocracias no logran moverse con rapidez. Tienen atadas las manos y los pies. A no ser que las grandes compaas consigan reconstruirse y reestructurarse como un conjunto de pequeas unidades estratgicas, jams podrn ser competitivas. Hoy las 500 compaas ms grandes de la lista de la revista Fortune representan tan slo 10% de la economa de Estados Unidos. El 90% restante est en manos de pequeas empresas, que son ms giles e innovadoras. Encontrar medios capaces para transformar informaciones dispersas en conocimiento productivo es uno de los mayores desafos que afrontan las empresas. A pesar de los avances tecnolgicos, el mayor obstculo es la persistencia de la burocracia. Lo que se encuentra en los escritorios es papel. Mucho papel. Por tal motivo, Xerox estima que el consumo mundial de papel se duplica cada tres aos. Un estudio de Coopers & Lybrand sobre un escritorio estndar muestra nmeros impresionantes:4 cada documento llega a ser copiado 19 veces. Uno de cada 20 documentos se pierde, lo que equivale, en el mundo, a la prdida de un documento cada 12 segundos. El costo por recrear cada documento perdido es de 250 dlares. Cada ejecutivo invierte cuatro semanas al ao obteniendo informacin y documentos. En plena era del conocimiento todava se pierde mucho dinero y tiempo en burocracia y papeleo. En Brasil, segn la Asociacin para el Manejo de la Imagen y la Informacin, la cantidad de informacin generada desde la prehistoria hasta la Segunda Guerra Mundial es equivalente a la producida en los pasados 50 aos. En la actualidad, 95% de la informacin an se procesa en papel, 4% en microfilmes o microfichas y slo 1% en formato digital. Hay mucho por hacer en este terreno.Cmo se puede extraer conocimiento productivo de informacin dispersa? Existen dos tendencias tecnolgicas.De un lado, la diseminacin de las intranet y del software para el trabajo en grupo (groupware) aprovechando la internet. Del otro, la digitalizacin de documentos, que ofrece disponibilidad de informacin en cualquier lugar. En el caso de la primera tendencia, la intranet permite reunir y acercar a personas distantes con gran ahorro de tiempo. Price Waterhouse tiene una base de datos que guarda todo el conocimiento de la empresa y 60 mil personas, en distintos lugares del mundo, acceden a ella. Ahora, en minutos, se puede encontrar informacin, cuyo acceso antes tomaba das. Souza Cruz cuenta con un software que administra los conocimientos de la empresa y es utilizado por 19 000 usuarios en el mundo; 2 500 de ellos en Brasil. Ms de 100 grupos de discusin intercambian informacin por medio del correo electrnico. Sin embargo, los programas de colaboracin o comunicacin, por ms interactivos que sean, todava encuentran las barreras de la burocracia. En el caso de la segunda tendencia estn las inversiones en digitalizacin, principalmente en el rea bancaria, donde la recuperacin de informacin debe ser rpida. La Compaa Siderrgica Nacional (CSN) gast 3 millones de dlares en digitalizar imgenes de piezas de mantenimiento. Con ello, redujo el tiempo medio de reparacin de las mquinas de 60 a 42 minutos. Poca diferencia? Considerando que la CSN factur 2 500 millones de dlares al ao, cada minuto de espera representa una prdida de 5 000 dlares. La tecnologa digital es capaz de transformar informacin en conocimiento, una cuestin de supervivencia para las empresas. El formato digital ya est siendo reconocido en tribunales comerciales, en registros, en las haciendas federales, en archivos sobre automovilistas y en registros de funcionarios.

Base de datos de la administracin de recursos humanosEl soporte de todo el sistema de informacin es la base de datos, que funciona como un sistema de almacenamientoy acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. Los datos son los elementos que sirven de base para formar juicios o para la resolucin de problemas. Un dato es un ndice o un registro. En s mismos, los datos tienen poco valor. No obstante, cuando se les clasifica, almacena y relaciona, permiten obtener informacin. As, los datos aislados no son significativos y no constituyen informacin. Los datos exigen de su procesamiento (clasificacin, almacenamiento y vinculacin) para que adquieran significado y, por consiguiente, para informar. La informacin tiene significado e intencin, aspectos fundamentales que la diferencian del dato simple. Desde el punto de vista de la teora de las decisiones, la organizacin se puede ver como una serie estructurada de redes de informacin que ligan las necesidades de informacin de cada proceso de decisin con las fuentes de datos. Pero, separadas, esas redes de informacin se sobreponen y se interpretan de manera compleja. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad, el banco de datos es un conjunto integral de archivos, con relacin lgica, y una organizacin que mejore y facilite el acceso a los datos y elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con el auxilio de bancos de datos, no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos interconectados en forma lgica permiten una actualizacin y procesamiento integrados ysimultneos. Esto reduce las inconsistencias y los errores que se presentan en razn de archivos duplicados. Escomn que existan varias bases de datos relacionadas lgicamente por medio de un software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. La administracin de recursos humanos requiere de la utilizacin de varias bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:1. Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.2. Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada seccin, departamento o divisin.4. Registro de remuneracin, con datos sobre los salarios y los incentivos salariales.5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los servicios sociales.6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de entrenamiento.7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.8. Registro mdico, con datos sobre consultas y exmenes mdicos de admisin, exmenes peridicos, etctera.9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organizacin, de la administracin de recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los propios trabajadores.Los datos se deben procesar para ser transformados en informacin. El trmino procesamiento de datos designala variedad de actividades que ocurren en las organizaciones, los grupos sociales y entre las personas. Existe un volumen de datos iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se suman otros datos posteriores (adiciones, alteraciones o modificaciones que provocan el crecimiento de datos) que deben ser integrados al sistema. As, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupary cruzar datos para obtener otros datos o transformarlos en informacin relevante. El mantenimiento y la actualizacin de la base de datos es responsabilidad de sus usuarios, los especialistas en recursos humanos, los gerentes de lnea y los propios colaboradores. Todos estn involucrados en la tarea de mantener las bases de datos debidamente actualizados.Cuando la base de datos se centraliza en la administracin de recursos humanos es necesario hacer nuevos registros o revisiones peridicas para actualizar los datos personales de los colaboradores, principalmente en relacin con las nuevas competencias, experiencias, cursos externos, estado civil, cambio de direccin, participacin en eventos sociales, etctera.

Sistemas de informacin de la administracin de recursos humanos

Segn la teora de las decisiones, la organizacin es una serie estructurada de redes de informacin que liganlas necesidades de informacin de cada proceso con las fuentes de datos. Dentro de cada organizacin existenvarios sistemas de informacin. Los bancos de datos constituyen el sostn bsico de los sistemas de informacin.En tiempos modernos, el concepto de sistema de informacin tiene estrecha relacin con la tecnologa de la informacin e implica necesariamente hardware y software, o sea la presencia de la computadora o de una red de microcomputadoras, adems de programas especficos para procesar datos e informaciones. As, existen dos tipos de sistemas de informacin en cuanto al tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema descentralizado en redes integradas de computadoras. La tendencia es hacia la distribucin de redes locales que preservan la independencia de cada unidad organizacional y estn vinculadas con la red corporativa de la organizacin para asegurar el acceso a grandes volmenes de datos. El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos tiene dos objetivos bsicos: uno es administrativo, reducir los costos y el tiempo de procesamiento de la informacin. El otro es brindar apoyo en lnea para la toma de decisiones, ayudar a los gerentes de lnea y a los colaboradores a tomar mejores decisiones. As, el sistema de informacin de recursos humanos puede estar dedicado a los especialistas en recursos humanos, a la alta direccin, a los gerentes de lnea y a los colaboradores en general. Casi siempre se dedica a todos esos usuarios de manera simultnea. El acceso a la informacin es por medio de terminales distribuidas por toda la organizacin. El montaje de un sistema de informacin debe tomar en cuenta el concepto del ciclo de operaciones que tradicionalmente se emplea en la contabilidad. El concepto del ciclo de operaciones localiza cadenas de eventos temporales dentro de la organizacin y permite identificar un punto inicial y un punto final, los cuales se ligan por cadenas de eventos. Cuando se especifican estos dos puntos se evita el peligro de proyectar el sistema de informacin tan slo para una parte de los flujos de informacin, porque la dimensin del proceso de decisin est perfectamente definida.

Insumos bsicos de la base de datos.

Sistema de informacin para la administracin de recursos humanos

El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos representa el enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en recursos humanos y los gerentes de lnea efecten anlisis, emprendan acciones y tomen decisiones. Por lo mismo, debe satisfacer las necesidades de las dos partes servir de base de informacin para los colaboradores. El primer paso consiste en saber exactamente qu informacin necesitan los usuarios. Por lo general, el sistema de informacin para la administracin de recursos humanos cubre los aspectos siguientes:1. Total alineacin con el plan estratgico de la administracin de recursos humanos como base de informacin para que se pueda implantar con xito.2. Formulacin de objetivos y programas de accin y prcticas de administracin de recursos humanos.3. Registros y controles de personal para efecto operacional de la nmina de pagos, la administracin de vacaciones, el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etctera.4. Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, prestaciones, datos de reclutamiento y seleccin, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y seguridad laborales, rea mdica, como base para el proceso de la toma de decisiones administrativas.5. Informes sobre puestos y secciones, costos involucrados, anlisis y comparaciones.6. Una base de datos de talentos (internos o externos) y de las competencias disponibles o que se necesitan para el xito de la organizacin.7. Otras informaciones administrativas relevantes para la organizacin y para las personas.8. Asuntos de inters profesional de los colaboradores, como oportunidades de promocin, ofertas de carrera, ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades sobre la organizacin, productos y servicios, clientes, proveedores.9. Asuntos de inters personal de los colaboradores, como la situacin de las vacaciones, datos de las prestaciones, remuneracin, etctera.

Algunas organizaciones ms conservadoras restringen cierta informacin al rgano de administracin de recursos humanos, mientras que otras ms innovadoras abren totalmente la informacin a todos los usuarios, inclusive los trabajadores.

Sistema de informacin gerencial de la administracin de recursos humanos

El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planificado para obtener, procesar, organizar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea y los especialistas en administracin de recursos humanos tomen decisiones eficaces. Las necesidades de informacin gerencial en una organizacin son amplias y variadas y exigen la participacin de especialistas en recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los colaboradores.Este sistema tiene un papel muy importante en el desempeo de los gerentes cuando dirigen a sus equipos. Para montar el SIG, la primera accin es saber exactamente qu informacin necesitan los usuarios para asumir la responsabilidad de lnea de cuidar a sus colaboradores. La segunda es adaptar el sistema a las necesidades de los usuarios. La tercera es verificar qu informacin deben presentar por medio de informes escritos o virtuales y a cules slo deben acceder en las terminales de las computadoras.

Sistema de informacin a los colaboradores

Los colaboradores deben tener acceso y recibir informacin de su trabajo, la posicin de su unidad organizacional y sobre la organizacin. Tambin deben conocer ofertas de puestos, de programas de entrenamiento, de oportunidades y de informacin acerca de la empresa y su mercado. Para ello, el sistema de informacin tambin debe ser adaptado a las necesidades y las conveniencias de los colaboradores.

Evaluacin de los sistemas de informacin de la administracin de recursos humanos

Un sistema de informacin de la administracin de recursos humanos representa una inversin en trminos de software, hardware, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento. Debido a la cantidad de informacin a reunir, procesar y poner a disposicin de los usuarios, los especialistas en administracin de recursos humanos deben evaluar con cuidado el valor de la informacin que se incluir en el sistema. La cuestin es saber exactamente lo que se incluir en el sistema. El sistema computarizado aumenta el valor de la informacin para todos los usuarios en la medida que la ofrezca de forma fcil y rpida. Muchas organizaciones evalan formalmente los efectos que sus sistemas de informacin tienen en la administracin de recursos humanos. En general, las evaluaciones se basan en comentarios informales que los gerentes y los colaboradores hacen al staff de recursos humanos. Otro mtodo de evaluacin consiste en supervisarlos niveles de utilizacin del sistema. Cuanto ms se usa el sistema, tanto ms se acercar a los objetivos de la eficiencia. Un tipo de supervisin del sistema es registrar la frecuencia de utilizacin por parte de los usuarios y las utilidades y el valor que proporciona. El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos se evala con dos medidas. La primera se refiere al ahorro de costos debidos a la reduccin de actividades administrativas, como reduccin de niveles de staff, costos de paquetes, tiempo de espera de los gerentes para obtener informacin. La segunda incluye la verificacin de los efectos que la informacin del sistema tiene en las personas que toman las decisiones. Esta medida muestra los verdaderos beneficios del sistema. En realidad, en lo que se refiere a sus inversiones en tecnologa, las organizaciones se pueden dividir en dos clases: las que crean activos de conocimiento (como sistemas giles que incorporan tcnicas de solucin de problemas) y aquellas que simplemente automatizan funciones de apoyo, como la nmina de pagos. Los rendimientos de las primeras son tres veces ms que en las segundas.

Sistemas de supervisin de la administracin de recursos humanos

Antes el rea de la administracin de recursos humanos controlaba con rigidez el comportamiento de los trabajadores por medio de tarjetones para control de las entradas y salidas de las personas al inicio y el trmino de la jornada y al inicio y el trmino de los horarios de comida. Esto inclua esquemas de vigilancia dotados de guardias y vigas para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario-coercitivo, estrictamente cerrado e impositivo. Hoy las organizaciones avanzan hacia el facultamiento (empowerment) a las personas y ponen en sus manos y mentes la responsabilidad de las decisiones relativas a su trabajo, y la administracin de los recursos humanos no ha quedado fuera.

Jornada laboral

La jornada laboral representa el nmero de horas diarias, semanales o mensuales que el colaborador debe cumpliren razn de su contrato individual de trabajo y para satisfacer el horario laboral convenido colectivamente. La jornada prev un determinado horario de entrada y de salida en los das laborales, con una cierta tolerancia de retrasos o adelantos. Tambin prev un determinado intervalo para comidas e intervalos de descanso. Por lo general, esos horarios deben ser respetados rgidamente para que el sistema productivo se pueda coordinar y no pierda eficiencia por la ausencia de personas que forman parte de l. As, en buena parte de las organizaciones, las personas se deben adaptar a la rigidez de la jornada laboral. Cuando no lo hacen, porque las personas se retrasan o faltan, sufren descuentos o sanciones por no cumplir con su horario de trabajo.

Muchas organizaciones negocian con los sindicatos opciones para adecuar la jornada laboral a sus necesidades y a las conveniencias de las personas. Entre esas opciones para la jornada laboral tenemos:

1. El calendario anual de trabajo, el cual establece los das laborables y los llamados puentes (das laborables que quedan entre das feriados y los sbados o domingos en que no se trabaja). Como en esos das el ausentismo es elevado, la idea es no trabajar en los puentes y reponer las horas de esos das. La compensacin se puede hacer algunos sbados o extender algunos minutos la jornada correspondiente a los das de varias semanas, de modo que se reponga el descanso negociado. Con esto, los colaboradores pueden gozar del da feriado, el puente y el fi n de semana como un periodo de descanso ms prolongado. La empresa lucra porque evita el ausentismo y puede aplicar a su fuerza de trabajo entera.2. Las vacaciones colectivas son una manera de simplificar el calendario y de reducir los costos laborales. Como cada colaborador tiene derecho a 30 das de vacaciones al ao, cada grupo de 12 trabajadores requerir de un trabajador adicional para cubrir las ausencias por vacaciones y poder respetar el programa de trabajo. Con las vacaciones colectivas se puede evitar el trabajador adicional.

Adems, las organizaciones ofrecen opciones de programas flexibles de trabajo, sobre todo cuando los colaboradores tienen diferentes necesidades e intereses. Las tres razones que sostienen estos programas opcionales son: la respuesta de la organizacin a las necesidades de sus colaboradores, el apoyo para mejorar la imagen de la organizacin y la adopcin de programas de asistencia al trabajo y a la familia. Las principales opciones de programas flexibles son:

1. Semana laboral reducida: la jornada semanal de cinco jornadas de ocho horas se puede programar de modo que se cumpla en menos das. La forma ms comn es de cuatro jornadas de 10 horas, cumpliendo as las 40 horas de trabajo semanal. La ventaja que este sistema ofrece al colaborador es un descanso semanal de tres das consecutivos, con ms tiempo para descansar, y tambin disminuye los costos operativos de la empresa en el terreno de ayuda para transporte y comedores, adems de que disminuye el ausentismo y mejora el desempeo. La posible desventaja es que puede aumentar la fatiga en el trabajo y provocar posibles problemas de ajuste familiar, quejas de los clientes y problemas con los sindicatos.

2. En el horario flexible el trabajo se desempea sujeto a un programa ajustable de horas diarias que cada colaborador adapta a su eleccin. Se llama horario flexible, flextime u horario movible. As, el trabajo se programa de modo que permite que el colaborador escoja una parte del esquema de su jornada diaria. Se establece un horario ncleo, que es un bloque central e inmutable de tiempo, durante el cual todos los colaboradores deben estar presentes en el trabajo. Fuera de ese horario ncleo, los colaboradores pueden escoger libremente las horas de su jornada diaria; es decir la hora de su entrada y salida. El horario flexible permite a las personas tener una mayor autonoma y responsabilidad por su trabajo, porque las madrugadoras pueden llegar ms temprano y salir ms temprano, mientras que las dormilonas pueden entrar ms tarde y salir ms tarde. Tambin les permite atender a los compromisos personales y familiares, siempre y cuando se cumplan las 40 horas semanales y desempeen su trabajo. Esto requiere de un banco de horas en el cual se acumulan las horas que ha laborado cada colaborador.

3. Con un trabajo compartido, dos o ms personas comparten o desempean un mismo puesto en diferentes horarios de trabajo. Un mismo puesto de tiempo completo es dividido entre dos personas y cada una trabaja media jornada diaria.

4. El trabajo a distancia se realiza en casa y el colaborador no se tiene que presentar en la organizacin. El trabajo en casa (home office) est ganando adeptos en el mundo entero. Incluye distintas alternativas, desde el autoempleo y la actividad emprendedora basada en casa, hasta el trabajo para un empleador externo, con libertad para pasar parte o la totalidad del horario de trabajo en casa. La tecnologa de la informacin y la computadora permiten ligar la oficina en casa con el sistema central de la empresa e intercambiar datos e informacin con facilidad. El trabajo en casa libera a la persona de tener que transportarse todos los das a la organizacin, del trnsito, de tener que usar la ropa adecuada y de ocupar un despacho con toda la infraestructura de secretaria, telfono, etc. Las ventajas que se derivan de este sistema indican una mayor productividad, menos distracciones, la sensacin de ser su propio jefe y de disponer de ms tiempo para uno mismo. Del lado negativo est la dificultad para separar el trabajo de la vida personal y del tiempo dedicado a la familia. Tambin puede haber aislamiento y prdida de visibilidad ante otros. Sin embargo, la sensacin de autonoma e independencia es muy grande.

5. El trabajo de tiempo parcial es regular, pero no se desempea de tiempo completo. Con este sistema, el trabajo semanal se realiza en menos de 40 horas. Engloba a los llamados trabajadores eventuales, a los de medio tiempo, a los temporales y a los independientes. Se llama a las personas y se las contrata para determinados periodos, en respuesta a las necesidades cambiantes o estacionales de las organizaciones. Sin embargo, esa flexibilidad puede redundar en menor productividad y en implicaciones sociales y econmicas, como menos prestaciones sociales.

Ventajas y las desventajas de los programas de horarios flexibles:

Balance social

Muchas organizaciones gastan grandes sumas de dinero en inversiones sociales que benefician a sus colaboradores y patrocinan proyectos sociales en las comunidades donde actan. Recientemente algunas de ellas encontraron que hacer pblicos sus balances sociales, para divulgar estos proyectos e inversiones sociales, representaba un excelente camino para mejorar su imagen ante los clientes y la sociedad. Algunos sectores propugnan porque la publicacin del balance social sea obligatoria, alegan que la comunidad debe saber quin est comprometido con mejorar las condiciones de vida. En algunos pases de Europa, la ley obliga a publicar el balance social. Otros sectores consideran que las organizaciones tienen el derecho de decidir si publican o no su balance social. Lo importante es que muchas organizaciones se han adelantado y estn publicando espontneamente sus balances sociales.

Responsabilidad social de las organizaciones

El balance social pone en evidencia la responsabilidad social de la organizacin. La cual no slo significa que la organizacin y sus miembros acten en forma socialmente responsable ni habla de las actividades de beneficencia, sino que, sobre todo, se refiere al compromiso de la organizacin con la sociedad y, de forma ms intensa, con la comunidad con la que tiene un contacto ms estrecho. El balance social es un documento que recapitula los principales datos que permiten apreciar la situacin de la organizacin en el terreno social, registra lo que ha realizado y mide los cambios ocurridos en el transcurso del ao en cuestin y en aos anteriores. En general, el balance social incluye informacin sobre el empleo, la remuneracin, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones (como la rotacin, el ausentismo y los conflictos laborales), las relaciones laborales, etc. Sin embargo, el balance social no debe slo retratar las relaciones entre la organizacin y sus miembros, sino las relaciones entre la organizacin y la sociedad en su conjunto.

Contabilidad de la administracin de recursos humanos y el capital intelectual

El balance social debe significar un avance en la contabilidad tradicional y, necesariamente, debe incluir un activo social y un pasivo social. Sin embargo, el ser humano y la sociedad no se pueden reducir a una simple ecuacin de igualdad entre un activo y un pasivo. No obstante, si la organizacin eroga algo como su capital humano, debe obtener una remuneracin que la compense por ello. En otras palabras, cada costo organizacional debe tener su correspondiente beneficio. As, surgen dos ideas bsicas: de un lado, las personas constituyen un activo para la organizacin y, del otro, es necesario conocer el costo por obtener y mantener ese activo y su ley de amortizacin o rendimiento. De ah la nocin capitalista de que todo activo debe ser rentable, teniendo en vista uno de los objetivos de la organizacin, o sea, el lucro. No obstante, como hemos explicado, en el mundo moderno el capital financiero cede su lugar al capital intelectual. ste es un activo intangible y difcil de medir y de evaluar. El capital intelectual constituye el activo que le produce ms rendimientos a la organizacin y es, sin discusin, el principal motor que garantiza su xito. Vale la pena invertir en l. Pero, al final de cuentas, qu es el capital intelectual? Es la suma de todo lo que uno sabe. En trminos organizacionales, el mayor patrimonio de una organizacin es algo que entra y sale por sus puertas todos los das, o sea, los conocimientos que las personas portan en sus mentes, sea sobre productos, servicios, clientes, procesos, tcnicas, etc. El capital intelectual es algo que no se ve, que no es fsico ni ocupa un lugar, que no se puede contabilizar con las tradicionales partidas dobles y que no se puede sujetar a una ecuacin con nmeros cuantificables, pero que est transformando rpidamente el mundo de los negocios. Esto significa que tener a las personas correctas y saber colocarlas, retenerlas, remunerarlas, desarrollarlas y supervisarlas es vital para las organizaciones de hoy y de maana.