Bancos Comunales
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“PROCESO DE EMPODERAMIENTO DE LAS DIRIGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS BANCOS COMUNALES EN LOS DISTRITOS DE EL AGUSTINO Y SANTA ANITA: LIDERAZGO Y AUOTOESTIMA” Margarita Córdova Herrera Octubre 2001
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“PROCESO DE EMPODERAMIENTO DE LAS DIRIGENTES EN
LA GESTIÓN DE LOS BANCOS COMUNALES
EN LOS DISTRITOS DE EL AGUSTINO Y SANTA ANITA:
LIDERAZGO Y AUOTOESTIMA”
Margarita Córdova Herrera
Octubre 2001
www.ts.ucr.ac.cr 1
INTRODUCCIÓN
Servicios Educativos El Agustino (S.E.A.) es una Institución de Educación y
Promoción, promovida por la Compañía de Jesús, nació en 1978 con el objetivo
de acompañar los esfuerzos de la población de El Agustino en la consecución de
niveles de desarrollo humano sostenible.
Para S.E.A. su misión se fundamenta en promover el desarrollo humano integral y
sostenido, a partir de desarrollar prácticas democráticas, participativas y
liderazgos en la población de El Agustino y Santa Anita, afirmando valores de
solidaridad, justicia y defensa de los derechos humanos.
La demanda de proyectos de generación de ingresos como créditos individuales
ha estado presente en las mujeres, en tal sentido S.E.A. asume la responsabilidad
de implementar en Enero de 1,997 el Programa de Bancos Comunales.
El programa de Bancos Comunales en SEA, está basado en el enfoque que
señala que el microcédito es uno de los instrumentos de lucha contra la pobreza,
entendiéndose este, a toda referencia de programas que proporcionen crédito a
personas muy pobres para el empleo por cuenta propia y otros servicios
financieros y comerciales incluida la asistencia técnica y en materia de ahorro,
según lo definido en la Cumbre del Microcrédito en Febrero de 1997.
De esta manera en el presente documento, se sistematiza un aspecto del trabajo
desarrollado en el Programa, el cual se inicia en Enero de 1997 y se pone énfasis
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en la gestión desplegada por las dirigentes de los primeros dieciocho bancos
comunales, diez de los cuales son del distrito de El Agustino y seis se organizaron
en Santa Anita.
Por lo trabajado se puede afirmar que este campo abre una nueva línea de
intervención profesional para el Trabajador Social, el que le permitirá hacer
planteamientos como propuestas en el diseño, ejecución y evaluación de
Programas de Microcrédito, exigiéndole a su vez recrear sus conocimientos a fin
de aportar desde una óptica social en el desarrollo de este tipo de programas en
un equipo multidisciplinario.
El documento está compuesto por tres capítulos, en el primero se precisan los
aspectos metodológicos que guiaron el desarrollo de la sistematización, en la cual
se señala el objeto y ejes, como la hipótesis de trabajo que guía el desarrollo de
la experiencia.
En el segundo capítulo, se desarrollo la sistematización de la experiencia
presentada, como es el empoderamiento de la gestión de las dirigentes en los
bancos comunales, desarrollando aspectos referidos a la gestión misma, la
capacidad de liderazgo obtenido por las mujeres, el fortalecimiento de su
autoestima y la participación de la familia como pieza clave del soporte familiar.
El tercer capítulo, se hace una reflexión de un nuevo campo de intervención para
el trabajador social, como son los programas de Microcrédito, en donde se
señalan planteamientos de la gestión social, como los elementos a considerar en
el diseño de este tipo de programas, y el rol que deberá cumplir el trabajador
social en este nuevo campo.
Finalmente se presentan las conclusiones y bibliografía .
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CAPITULO: I
ASPECTOS METODOLÓGICOS
La sistematización es importante porque permite al trabajador social recuperar la
experiencia, realizar una reflexión crítica de la práctica, con la finalidad de
comprender la dinámica de los procesos a partir de su intervención.
De esta manera “la sistematización se fundamenta en la búsqueda y producción
de conocimientos que surgen de la elaboración, implementación, ejecución y, más
particularmente de la evaluación de los proyectos sociales, es decir de la práctica
social donde interviene el trabajador social” (1).
En este caso la sistematización se centra en un aspecto de la experiencia del
Programa de Bancos Comunales implementada desde Servicios Educativos El
Agustino, que si bien el proceso desarrollado invita a profundizar diferentes
aspectos, la metodología aplicada para la elaboración del proyecto de
sistematización ha permitido precisar el tema que se sistematizará.
La metodología que orientó el desarrollo del presente documento fue diseñada a
partir del Taller de Sistematización organizado por CELATS en el mes de Junio,
bajo la asesoría y conducción de la Sra. Lic. Rosario Ayllón Viaña.
La aplicación de la metodología ha permitió preguntar ¿qué aspecto de la
experiencia de los bancos comunales es importante conocer para poder
1 AGUAYOS CUEVAS, Cecilia; “Fundamentos Teóricos de la Sistematización”; Revista Nº61;1992; pag31.
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profundizar? ¿este aspecto permitirá recrear los conocimientos de los trabajadores
sociales u otros profesionales que intervienen en este campo?.
El formular estas preguntas ha permitido determinar el objeto de la
sistematización, siendo este “Proceso de empoderamiento de las dirigentes en
la gestión de los bancos comunales en los distritos de El Agustino y Santa
Anita”, pues lo que se intenta es profundizar y comprender como las dirigentes
han ido empoderandose de la gestión de los bancos, en el cual fueron
descubriendo nuevas fórmulas para dirigir la organización, a partir de la
metodología del Programa de Bancos Comunales.
Para una mejor comprensión del objeto fue necesario desagregarlo en diferentes
elementos como: conocimiento del sistema operativo de los bancos comunales,
ejercicio de cargos y funciones, y evaluación de la gestión de tal manera que
permita un mayor acercamiento y entendimiento del objeto desde sus diferentes
componentes.
La metodología para sistematizar considera importante, que una vez determinado
el objeto se puedan definir los ejes, con el fin de analizar y profundizar el objeto
desde diferentes ópticas. Para efectos del objeto definido los ejes que se
precisaron fueron:
Proceso de gestión, en el que se quiere evidenciar las capacidades
desarrolladas por las dirigentes en el conocimiento y manejo del sistema
operativo del programa, manejo del crédito y el proceso de participación de
ellas en la propia gestión de la organización.
Capacidad de liderazgo, si bien este eje debería ser parte del anterior, por
la misión de la Institución a través de la cual se sistematiza la experiencia,
se quiere enfatizar el desarrollo de liderazgo de las personas con las que
trabaja, dar cuenta de la capacidad de liderazgo de este grupo de mujeres,
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a partir de la conducción de los bancos, los mecanismos para la toma de
decisiones y las habilidades desarrolladas, como las proyecciones que
hacen de los bancos más allá del microcrédito.
Fortalecimiento de la autoestima, en el que se analiza a partir de la
gestión de las dirigentes en sus bancos, la seguridad que van obteniendo
en la toma de decisiones, manejo del crédito, conducción de asambleas, la
relación que establecen con los socios y con los miembros de su familia.
Soporte familiar, en este eje se pretende analizar el soporte que ha
significado la familia para el desarrollo de la gestión de las dirigentes.
Seguidamente se elaboró un cuadro en el cual se formularon preguntas desde el
eje al objeto, teniendo en cuenta que las respuestas a las preguntas se
encuentren en la experiencia y tratando de profundizar los ejes señalados en el
proceso.
Para darle respuesta a las preguntas se hizo uso de dos tipos de fuentes de
información. Una de ellas fue las fuentes primarias, realizando entrevistas a
dirigentes y socias de bancos, así como se llevó a cabo un Grupo Focal para lo
cual se aplicó al grupo de dirigentes un conjunto de preguntas, a fin de actualizar
la información registrada.
En el caso de las fuentes secundarias, se revisaron las fichas socio económicas
de las dirigentes, los registro de control de los bancos, libro de actas de
asambleas de los bancos, material bibliográfico, como los proyectos de bancos
comunales y el Institucional.
Paralelamente a la determinación del objeto y ejes, se esbozó la Hipótesis de
Trabajo, la cual estuvo presente en la experiencia siendo necesaria recuperarla,
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pues va posibilitar tener una proposición que anticipe una conclusión a la que se
arribará en el desarrollo de la sistematización, permitiendo la anticipación de las
posibles respuestas como facilitará la ampliación y extensión de los conocimientos
en el tema.
De esta manera la hipótesis de trabajo ha sido esbozada como: “Si se
promueven las capacidades y habilidades en el empoderamiento de la
gestión de las mujeres dirigentes de bancos comunales de El Agustino y
Santa Anita se fortalecerá un liderazgo transformacional y una mayor
autoestima”.
Finalmente, se procedió a realizar el análisis sobre el desarrollo de las preguntas,
a la luz de un marco teórico previamente seleccionado, presentándose en el
siguiente capítulo la sistematización de la experiencia.
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CAPÍTULO: II
GESTIÓN EN LOS BANCOS COMUNALES:
PROCESO DE EMPODERAMIENTO DE LAS DIRIGENTES
El Programa de Bancos Comunales “ La Chanchita ”, es el programa de crédito,
promoción del ahorro y de formación empresarial para mujeres organizadas en
bancos comunales que Catholic Relieve Services (C.R.S.) y el Consorcio
PROMUC (Promoción de la Mujer y de la Comunidad), vienen implementando en
el Perú desde 1994. A partir de 1996 implementa la “Franquicia Social” como una
estrategia de expansión, es decir venden la metodología la cual fue validada
durante tres años por siete ONGs pertenecientes al Consorcio, convirtiéndose
SEA en una de las primeras ONGs franquiciadas al comprar el Sistema Operativo
de Bancos Comunales, a fines de 1996.
Desde 1997 hasta el mes de agosto del presente año, SEA ha implementado 44
bancos comunales ubicados en los distritos de El Agustino y Santa Anita llegando
a una población beneficiaria directa de 918 socios, siendo el 89% mujeres y l 11%
hombres. Durante este tiempo se ha otorgado 6,684 créditos con una colocación
de US$ 968,740 y se ha cerrado en el mes de agosto con una tasa de morosidad
de 7%.
La metodología está diseñada para el otorgamiento de nueve ciclos de
microcrédito para tres años, cada ciclo dura cuatro meses. El primer ciclo se inicia
con un primer préstamo de US$ 2,500 para un banco formado por 25 mujeres,
(pudiendo existir tan sólo un 15% de varones) cada socia recibe US$ 100, el que
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tiene una tasa de interés de 3% mensual y una tasa de ahorro programado de 5%
mensual sobre el monto del préstamo.
La metodología de bancos incluye que una parte de los intereses, el 2.5% son
destinados a sufragar los gastos de la promotora de la ONG y el 0.5% restantes
son destinados a la capitalización del banco comunal.
El banco comunal está integrado como mínimo por 25 personas, la garantía del
grupo es solidaria, es decir si alguien incumple con el pago, todas las personas
responden por la deuda.
Funciona como una organización autogestionaria, la máxima instancia es la
Asamblea de Socios donde se toman las decisiones, y son quienes eligen al
Comité de Administración compuesto por tres dirigentes: presidenta, secretaria y
tesorera.
Las dirigentes son las responsables de la conducción y dirección del banco, así
como del manejo de cuentas, dinero y formatos, y son las encargadas de
representar a la organización en actos públicos.
La asamblea se realiza cada quince días, para cancelar las cuotas de capital, el
interés y el ahorro programado, el que ingresa a la Cuenta Externa de la
Institución, donde se amortiza el capital y el interés del 2.5%; también en esta
instancia se tratan los problemas con los socios en caso se presente y se utilizan
como espacios de capacitación y formación del grupo.
El Programa de bancos comunales dura tres años, por la misma metodología el
banco desde su inicio genera sus propios fondos para cubrir sus gastos
administrativos, así como los socios van generando ahorros los que son
depositados en una cuenta mancomunada entre una dirigente y el promotor en un
banco comercial, los mismos que a partir del segundo ciclo son prestados entre
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las socias generando sus propios intereses.
2.1. Proceso de gestión de las dirigentes.
2.1.1. Factores que han influido en el proceso de aprendizaje del sistema
operativo de los bancos comunales.
a) Disponibilidad para aprender: empoderamiento del sistema.
Una de las exigencias de la elección de las dirigentes es que manejen las
cuatro operaciones básicas, ya que en el transcurso de su gestión
elaborarán documentos sobre la administración del banco. Este es un
primer elemento que si bien es señalado por el programa facilitará a las
dirigentes en el desarrollo de su gestión.
Así mismo, la disponibilidad en el aprendizaje de las dirigentes está dado
por la confianza que ha depositado el grupo para que ellas no sólo
conduzcan la organización, sino hagan un buen manejo del dinero del
banco comunal. El manejo responde a que debe existir una buena
administración de los recursos en este caso del ahorro y el capital de
crédito.
Por otro lado la confianza depositada en su elección, lleva a que son
conscientes de evidenciar una buena gestión, ya que saben que no sólo
son representativas al interior de su organización, sino saben que su
reputación trascenderá a su comunidad y a su familia.
Por tanto el manejo de dinero les confiere una mayor responsabilidad pero
al mismo tiempo les plantea un reto en el aprendizaje, el cual para quienes
se encuentran en edades de 25 a 40 años es más fácil el dominio de
nuevos conocimientos, en comparación de aquellas dirigentes que han
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pasado esta edad evidenciando algunas resistencias en el aprendizaje del
sistema operativo.
Por las exigencias del sistema, deberán elaborar formatos donde se
registran los pagos quincenales como el ahorro , la amortización del capital,
las multas por tardanzas de los socios, como estados financieros: estado de
pérdidas y ganancias y balance general en cada ciclo.
Esto demanda a las dirigentes la inversión de un número mayor de horas
de aprendizaje a través de varias sesiones, con la finalidad de empoderarse
del sistema, de esta manera van siendo conscientes de la seriedad para el
manejo de la documentación administrativa del banco comunal. La práctica
en las asambleas quincenales y los reportes del manejo del dinero que se
dan a los socios, hace que su aprendizaje sea de manera gradual.
Otro elemento unido a la disponibilidad en el aprendizaje es el compromiso
asumido por su organización, en tal sentido las dirigentes coordinan sus
tiempos libres o en algunos casos le restan tiempo a su negocio o su hogar
para reunirse, ya que no todas tienen el mismo ritmo de aprendizaje. Entre
ellas revisan las cuentas, chequean su efectivo y tratan los problemas que
se presentan en el banco, siendo el más frecuente el atraso en el pago de
algún socio.
Cuando las dirigentes tienen iniciativa para reunirse a fin de revisar sus
formatos, estados financieros o analizar problemas en relación al retraso de
los socios, el profesional va comprobando que se han ido empoderando del
sistema operativo, pues no sólo se han quedado en la etapa de conocer
como opera el banco comunal y como se deberá hacer el manejo de las
cuentas.
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De esta manera las dirigentes han descubierto la necesidad de ejercer por
propia iniciativa la eficiencia en la gestión, que deberá evidenciarse en
hacer cumplir los objetivos del banco comunal, en la importancia de tomar
alguna decisión frente algún problema que se presenta, como hacer
planteamientos para responder a las necesidades y expectativas del
conjunto de los socios, es decir sus intereses no son a nivel personal, sino
que su compromiso les hace ver por los intereses de todos los miembros de
la organización.
“ Empoderamiento (potenciamiento). Dar a las personas el poder para actuar por propia iniciativa, pero en interés de su equipo como un todo” (2).
b) Desarrollo de habilidades
La mayoría de dirigentes se encuentran ubicadas en edades entre 25 a 40
años, con un grado de escolaridad de secundaria completa o incompleta;
por tanto se puede deducir que poseen una base para el entendimiento de
los elementos que deberán conocer y aplicar en el desarrollo de su gestión.
“ Habilidad. Capacidad innata o adquirida para hacer algo “ (3 ).
En el caso de los bancos comunales se ha tratado que las dirigentes
desarrollen habilidades administrativas, es decir se ha tratado de potenciar
”las capacidades que requiere un administrador para lograr un buen
desempeño al planear, coordinan, ejecutar y controlar” (4 ).
Las habilidades desarrolladas en la gestión del banco se han evidenciado a
través de:
2 COLUNGA DAVILA, Carlos; “La Administración del Tercer Milenio: Diccionario temático”; Panorama Editorial; Primera edición: 1996; Méjico; pag. 118. 3 Ob. Cit. Pag 146 4 Idem. pag.146
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- Cualidades intelectuales, evidenciadas en la comprensión y
aprendizaje del sistema operativo del banco.
- Cualidades morales, mostrando energía y firmeza en la
responsabilidad de la gestión de la organización.
- Cultura general, han manejado nociones diversas que no son
exclusivas de las funciones de sus cargo, lo cual ha planteado al
profesional realizar análisis de contexto de tal manera que las
dirigentes hagan el ejercicio de vincularlo con los problemas del
distrito y del barrio.
- Conocimientos especiales, ha requerido que las dirigentes según el
cargo, manejen conocimientos específicos, como herramientas
contables y administrativas.
- Experiencia, han podido extraer las lecciones aprendidas de la
práctica de sus negocios aplicando algunos elementos en el banco
comunal, como l control y manejo del dinero.
Todo esto se ha desarrollado a través de un trabajo planificado, lo cual ha
significado que las dirigentes hayan programado una serie de actividades
para alcanzar los objetivos del banco, entre ellos hacer que los socios
cumplan con el cronograma de pagos, brindar diferentes servicios a los
socios en coordinación con el profesional, como han sido charlas
educativas en: gestión empresarial, autoestima, ciudadanía y ética, y han
planificando actividades recreativas para el grupo.
Así mismo, el Comité Administrativo ha tratado de coordinar el trabajo en
las reuniones, a fin de evidenciar una mismo posición en asamblea de
socios.
Si bien es cierto, la toma de decisiones sobre los puntos abordados ya sean
de beneficio para los socios como la resolución de conflictos que en la
mayoría de casos es por los retrasos de los pagos según cronograma, son
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ejecutados por las dirigentes, ya que según reglamento y mandato de la
asamblea así lo señala.
En la mayoría de casos el acuerdo ha ejecutar, es el cobro inmediato a las
personas morosas, por tanto las dirigentes han desarrollado la habilidad de
la negociación, evitando el enfrentamiento con la persona porque de lo
contrario se resisten a pagar, siendo la finalidad llegar a un acuerdo entre
las partes, que por lo general es el refinanciamiento de la deuda.
En lo que respecta al control, este se da al interior del comité de
administración, pues los estados financieros que se elaboran al término de
cada ciclo evidencia el movimiento de dinero, así mismo se controla con el
efectivo que deberá existir en caja y banco.
El control lo hace también la asamblea de socios, en los informes que se
dan quincenalmente, en el balance de fin de ciclo y en la evaluación de las
dirigentes.
De esta manera se puede señalar que las habilidades desplegadas por las
dirigentes se han ido evidenciado en el aprendizaje de su gestión, lo que
ha supuesto el desarrollo de cualidades, la adquisición de nuevos
conocimientos, la reafirmación de valores y en el evidenciar actitudes en su
relación con los otros.
c) La metodología de la capacitación.
La capacitación en los bancos comunales está entendida como “el producto
del acompañamiento y la asesoría que se brinda a los grupos y por ello se
entiende que este es un apoyo al proceso del mismo, y no puede validarse
al margen de esto. Así mismo, la acción de capacitar depende del proceso
del grupo y de la sintonía del profesional con él” (5)
5 MONTES, Ofelia; “ Una Experiencia de Educación Popular”; Cuadernos SEA; 1ra. Edición;pag.40
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Por tanto, el proceso seguido para que las dirigentes entiendan el programa
fue asesorar en la práctica todo el sistema operativo, evaluando a través de
preguntas y ejercicios prácticos su entendimiento, a fin de que muestren
compromiso y motivación frente a lo que van aprendiendo.
De esta manera se utiliza también el enfoque de la metodología del
“aprender haciendo”, es decir se pretendió que las dirigentes desarrollen
sus capacidades personales, que aprendan los conocimientos prácticos e
instrumentos necesarios para gestionar su banco comunal y su negocio, a
partir de los conocimientos que tienen como personas adultas, tratando de
reforzar elementos y conceptos teóricos del tema a tratar.
Por tanto, cuando se inicia el banco comunal en el transcurso de las tres
primeras reuniones las dirigentes y el profesional realizan las visitas
domiciliarias a los negocios de cada socio, a fin de que las dirigentes
tengan conocimiento de los elementos a considerar para la evaluación del
crédito, por ejemplo: funciona miento del negocio, es decir constatar que el
negocio tenga un mínimo de antigüedad de seis meses y que el lugar donde
se desarrolla la actividad económica sea verificable; capacidad de pago, se
trata de evaluar a través de una ficha si la persona cumple con los
requisitos mínimos para poder acceder a un tipo de crédito; vivienda propia
y conocimiento de la persona evaluada.
Así mismo se capacitó a las dirigentes acerca de sus funciones, el manejo
de los formatos para registrar el movimiento económico del banco al inicio
y al término del primer ciclo, la elaboración de estados financieros: estado
de pérdidas y ganancias y balance, así como los procedimientos para llevar
a cabo las asambleas que se realizan cada quince días.
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Al término de cada ciclo se asesoró a las dirigentes para que evalúen en la
asamblea a los socios, en base a tres aspectos: puntualidad en el pago de
las cuotas, asistencia a las asambleas y participación en las actividades del
banco comunal.
2.1.2. Manejo financiero.
El banco comunal es un tipo de tecnología crediticia, el cual brinda servicios
financieros como es el crédito y ahorro. Para su adecuado manejo ha sido
necesario que las dirigentes desarrollen determinadas destrezas a través de la
práctica, la que se puede evidenciar en:
a) Manejo de efectivo.
El manejo del efectivo se inicia desde la aprobación de constituir el banco
comunal, ya que las socias dan un aporte voluntario en las tres primeras
reuniones, el cual es registrado por las dirigentes en formatos según los
códigos asignados a los socios del banco. Esta práctica la realizan cada
quince días cuando el banco recibe de cada socio el pago de amortización
de capital, intereses y ahorros.
Así mismo generan diferentes mecanismos para identificar la autenticidad
de los billetes, siendo necesario el registro de las series, de lo contrario el
comité de administración se hace responsable de su reposición, al igual que
en el caso que falte dinero en el momento de cuadrar el efectivo en la
quincena.
La falta de un adecuado registro, ha traído problemas entre las dirigentes,
originando malestar entre ellas y desconfianza. Por tanto están atentas a
cada operación que se realice el día del pago.
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La transparencia del manejo de dinero y la existencia de los ahorros
depositados en la banca comercial, ha generado relaciones de confianza en
los socios, un indicador de ello es que la mayoría de los ahorros se
encuentran en efectivo, depositado en una libreta de ahorros de la banca
comercial. Siendo el conjunto del ahorro de los bancos comunales al mes
de Agosto US$ 76,587 (dólares americanos).
De esta manera el ahorro programado como el voluntario, ha creado
vínculos de confianza entre los miembros del banco, lo cual ha posibilitado
la movilización de 868 créditos por un total de US$ 249,395 dólares,
generando US$ 7,481 intereses para los bancos comunales desde la
implementación del programa.
b) Manejo de registros de control.
Las dirigentes al ser capacitadas en el manejo de los registros de control,
saben que tienen que consignar en cada quincena de pago la amortización
de capital, intereses y ahorros en los documentos de registro del banco
como en la libreta que tiene cada socio, lo que permite obtener información
sobre el ingreso en efectivo como el total del mismo.
Cabe señalar que en este proceso se enfatiza a cerca del cuidado de los
documentos, los cuales no deberán estar manchados ni con enmendaduras.
Por tanto, las dirigentes exigen a las socias que el pago no se hará fuera de
la asamblea del banco a fin de evitar el deterioro de las libretas como la
eficacia en el registro de la información.
c) Elaboración de estados financieros
Al finalizar cada ciclo las dirigentes elaboran los estados financieros del
banco comunal, como son: el estado de pérdidas y ganancias y el balance
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general.
Las dirigentes han evidenciado aptitudes en la elaboración de estos
documentos, que si bien en un inicio les ha costado un poco de trabajo, la
práctica y la dedicación aunado a una disposición como a un orden de sus
formatos ha ayudado a su comprensión y a un adecuado manejo. Por tanto
el aprendizaje de estos instrumentos, han sido asimilados de manera
efectiva por las dirigentes.
d) Evaluación de créditos.
La capacitación brindada a las dirigentes en el comité de crédito, ha
permitido dotarlas de criterios para la evaluación de los créditos solicitados
por los socios.
Los indicadores que permiten evaluar al socio en cada ciclo es la
puntualidad en el pago, el tamaño del negocio, los activos, como la cantidad
de ahorros, lo cual le permite el respaldo de un crédito mayor que le
corresponde dependiendo el ciclo en que se encuentre.
Además las dirigentes son conscientes que si el banco comunal cumple con
el cronograma de pago, podrán solicitar una línea de crédito adicional a la
Institución, como también tendrán acceso a los ahorros del banco comunal,
que por campañas u oportunidad de negocios demandan los socios.
La evaluación que realizan las dirigentes es presentado en asamblea de
socios, exponiendo el caso de las personas que tienen atrasos, por
problemas de salud o por desalojo del lugar de trabajo en el caso de los
ambulantes.
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Cabe señalar, que el retraso involuntario de estos socios, origina que
algunas personas imiten la actitud de deuda, con el fin de ganar días para
una mayor rotación del capital en el negocio, por tanto las dirigentes aplican
el reglamento del banco y no les dejan pasar de ciclo recibiendo el mismo
crédito y dependiendo de los días de retraso no se les otorga el crédito
solicitado.
e) Transacciones en la banca formal
Al término del primer ciclo los ahorros son depositados en una cuenta de
ahorros de la banca comercial.
Muchas de las dirigentes nunca han realizado transacciones comerciales
en la banca formal, lo cual implica acompañarlas en este proceso de
introducción a la vida de la actividad financiera formal, creándose en ellas
algunas resistencias y miedo al uso de la tarjeta de su cuenta de ahorros. A
medida que van realizando esta práctica las mujeres se van sintiendo más
seguras y va desapareciendo el temor inicial.
2.1.3. Incorporación de nuevos elementos.
El conocimiento del sistema operativo de los bancos comunales, ha originado la
incorporación de algunos elementos que faciliten la gestión de las dirigentes en
diferentes aspectos:
- Para evitar los retrasos en las cuotas de pago, en algunos bancos las
dirigentes cobran diariamente a las personas que saben que tendrán
dificultad para pagar, con el fin de que no afecte el retraso de la cuota del
banco a la institución. Para lo cual elaboran un nuevo formato de registro.
- Las personas que se atrasan pagan una mora por la cuota, la que es
distribuida en algunos casos a los socios más puntuales, en otros bancos
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lo reparten como utilidades al final del ciclo. Convirtiéndose esta acción en
un estímulo para la puntualidad.
- En el caso que una socia tenga un problemas de salud, lo cual le impide
pagar la cuota del banco, se organiza una actividad pro fondos de apoyo
solidario en el grupo. Aquí se trata de poner en práctica el aval solidario que
significa asumir de manera conjunta el pago de una cuota atrasada.
- Han establecido espacios de confraternidad, como un reconocimiento a la
labor que cada una realiza celebrando los cumpleaños, el aniversario del
banco o fechas conmemorativas; y por otro lado espacios de gratuidad, es
decir las mujeres reconocen los espacios de recreación para sí mismas, lo
cual ha llevado en algunos casos salir fuera de Lima.
2.1.4. La práctica de las funciones.
Al inicio del programa se capacita a cada una de las dirigentes sobre las funciones
ha desarrollar en el Comité de Administración el que tiene tres cargos: Presidenta,
Secretaria y Tesorera.
De los tres cargos, la tesorera tiene una tarea más recargada, debido a que es
quien se encarga de registrar el ingreso en los formatos, libretas y manejo del
dinero. El cuidado de los registros es importante, ya que en señal de conformidad
es firmado conjuntamente con la Presidenta.
La presidenta es la representante legal de la organización, lo cual implica una
mayor responsabilidad en la gestión y dirección. En el caso de la secretaria, es la
que anota los acuerdos tomados en asamblea, por tanto la responsabilidad es
tener el libro de actas al día frente a cualquier problema de desacuerdo
presentado en el banco comunal.
Si bien es cierto, cada una tiene una función específica, la gestión del banco es
efectiva en la medida que los miembros del comité de administración trabajan de
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manera transparente y en equipo, por tanto se establecen entre ellas relaciones de
confianza y amicales, compartiendo problemas, alegrías, profundizan
conocimientos y se reúnen para despejar dudas de los conocimientos brindados.
El desempeño de sus funciones también está dado por el grado de compromiso
que asumen con el banco comunal y no sólo por el entendimiento del sistema,
otorgándole una mayor importancia ya que pasa a ser parte de las actividades
cotidianas de sus vidas.
2.2. Capacidad de liderazgo.
La mayoría de personas que organizan el banco comunal son líderes, pues
poseen ciertas aptitudes para convocar u organizar a un grupo de personas con
un objetivo claro.
De esta manera, la persona que organiza el banco, posee algunas habilidades
para convocar a un grupo de referencia ya sea en el barrio o lugar de trabajo y
serán quienes participarán del futuro banco; así mismo su habilidad le permite
tener facilidad para comunicarse con los futuros participantes, de esta manera
logra convencerlos de la necesidad de formar e integrar el grupo ante el supuesto,
que todos se conocen y que no se presentarán mayores problemas en la práctica
cotidiana de la organización.
Es decir, en la interacción se desarrolla la confianza desde un primer momento,
que le permite al líder organizar el futuro grupo.
El liderazgo se entiende “esencialmente como una interacción personal en la que
reconoce tres grandes dimensiones. Una de ellas, es la organizacional que
comprende las habilidades relativas al dominio del contexto, otra es la dimensión
interpersonal que alude a las habilidades de comunicación e interacción y la
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tercera es la que contempla las características individuales o cualidades del
líder”(6).
En el momento de elegir al Comité de Administración, en la gran mayoría de los
casos, los socios del banco eligen como Presidenta a la persona que organizó el
grupo, es decir aquella persona que influyó de manera efectiva en el grupo,
estimulándolos para que se organicen, de tal manera que puedan obtener un
crédito a fin de invertirlo en los negocios.
“....el líder que es alguien que ejerce una influencia efectiva sobre los demás, independientemente del cargo que ocupe formalmente ” (7).
De aquí se puede afirmar, que la mayoría de líderes han demostrado disposición
para ser buenas dirigentes cumpliendo con las normas del banco comunal, en
términos no sólo del funcionamiento orgánico, sino de su proyección comunal y
desarrollo personal.
2.2.1. Características de las dirigentes liderezas.
Las características de las líderes en los bancos comunales se pueden evidenciar a
través de dos dimensiones: personal y funcional. “La primer está vinculada a
aspectos individuales, la segunda a rasgos que conciernen al quehacer dirigencial
y, que en conjunto caracterizan al líder distinguiéndolo del dirigente” (8 ).
a) La dimensión personal, donde las motivaciones son expresadas en el
momento que entiende en que consiste el banco comunal y tienen claro el
objetivo de beneficio del crédito, tanto para sí mismo como para las personas
de su entorno.
6 MOTTA, Pablo Roberto; “La ciencia y arte de ser dirigente”; U.P.Cayetano Heredia. Centro de Salud; Trujillo, Perú; 1993. 7 ROBLES, Ana maría; ORDÓÑEZ , DANILO; “Perfil de las dirigentes populares: capacitación y liderazgo”; FOVIDA, Cuadernos de Trabajo Nro. 3; Lima, Perú; pag. 24. 8 Idem. pag. 24.
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No hay que olvidar que una condición que se plantea el profesional cuando
hace la difusión del programa, es ubicar a personas con reconocimiento en la
comunidad y capacidad de comunicación con otros, que evidencien algunos
rasgos de personalidad como el tener ascendencia en el grupo que les permita
elegir las personas adecuadas para la formación del futuro banco comunal.
En el desarrollo del banco, esta dimensión va evidenciando características del
líder a partir de su gestión, como ser dinámico en el grupo, expresado en la
manera de relación con los socios, siendo sincero cuando alguien se atrasa en
las cuotas y lo plantea en asamblea, solidario frente a los problemas de los
socios, está atento frente a las dificultades que se presentan en su gestión,
positivo estimulando constantemente a los socios en los beneficios del banco
comunal.
“La dimensión personal comprende determinada actitudes y motivaciones así como algunos rasgos de personalidad. Entre las actitudes que caracterizan a un líder es la disposición para tener una participación activa en la vida y la preocupación por el futuro, otras actitudes que destacan son, la crítica y la autocrítica con un sentido positivo frente a los errores, la disposición al aprendizaje permanente y la convicción frente a los errores que asumen” (9 ).
b) La dimensión funcional, expresada a través del cumplimiento de sus
funciones, aplicando las normas del banco con mucha disciplina, expresando
de esta manera convicción por lo que plantea el programa.
Así mismo, las dirigentes señalan que no se puede caer en “democraticismo”
por tratarse del manejo de dinero, siendo necesario aplicar las normas y
sanciones que el grupo aprobó cuando se constituyó el banco, ya que por la
misma cultura de los socios y las relaciones previas establecidas en el barrio o
9 Idem.
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en el negocio, puede darse un exceso de confianza, y por tanto demora en los
pagos.
“La dimensión funcional abarca las aptitudes propias de la labor dirigencial así como aspectos relativos al reconocimiento, a la interacción y al contexto... desarrolla más bien habilidades en la planificación, organización, dirección y control de las relaciones internas” (10 ).
2.2.2. Problemas y éxitos en la conducción de la organización.
La dirigente que ha sido elegida sin tener cualidades para ser líder no se ha
sentido identificada con la organización, motivo por el cual ha tenido una mala
gestión no sabiendo conducir la organización, debido a que no generó relaciones
de confianza con los miembros del banco.
Un indicador de ello, es que han existido socios que dejaron el banco sin pagar su
cuota y las dirigentes no le hicieron seguimiento, por lo cual su cuota fue pagada
por el grupo. En el caso de dos bancos comunales las dirigentes abandonaron sus
cargos, los socios al no sentirse identificados con la organización no asumieron la
vacancia del cargo, por lo cual se está en proceso de cobro ya que los bancos se
encuentran desactivados.
Lo exitoso en el desarrollo del programa frente a los problemas encontrados, ha
sido que las dirigentes no sólo se empoderen del sistema, sino también han
planteado la continuidad de los bancos comunales al finalizar los nueve ciclos del
programa, existiendo una comisión integrada por seis dirigentes, designadas en el
4to. Encuentro de Bancos Comunales a nivel distrital, quienes ven la posibilidad
de darle institucionalidad a su organización para lo cual están realizando
conversatorios en los bancos más antiguos a fin de determinar la posibilidad de la
10 Idem.
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implementación de una Cooperativa que genere mayores beneficios para los
miembros de los bancos comunales.
2.2.3. De líderes democráticas a líderes transformativas.
Como se ha hecho referencia en puntos anteriores, la instancia donde se toman
decisiones y se eligen a las dirigentes es la asamblea de socios. A partir del
ejercicio de su función van evidenciando un tipo de liderazgo que ha sido
aprendido por participar en otras organizaciones o simplemente por que tienen
que hacer cumplir y respetar las normas del reglamento del banco.
En sus actitudes van evidenciando las características del líder democrático es
decir, consultan sobre los intereses de la organización, tratan de desarrollar el
sentido de responsabilidad de los socios para alcanzar los objetivos y aunque se
tome las decisiones en la asamblea, los socios le dejan la responsabilidad final a
los dirigentes, en conclusión asumen la autoridad, el poder y la responsabilidad.
Sin embargo por las mismas características del programa han ido asumiendo
características de líderes transformacionales a partir de su rol democrático.
“Líderes transaccionales. Estos tipos de líderes motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vallan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes transformacionales” (11).
Las dirigentes, no se han quedado en ver sus propios problemas, sino que prestan
atención a las preocupaciones y la necesidad de desarrollo de los socios de
manera individual, los alientan para que se sigan capacitando y aprendiendo, los
11 STEPHEN, Robins; “Comportamiento Organizacional”; Prentice Hall, Hispano Americana; Méjico 1993; pag 408.
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ayudan a analizar sus problemas señalando sus logros personales, y cuando
observan las mejoras en ellos los alientan, por tanto los socios ven ratificada su
confianza del manejo de su dinero en el apoyo emocional que les inspiran sus
dirigentes.
“Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; produce grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van mas allá de los que se conseguiría con un enfoque transaccional solo. El líder transformacional tratará de darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por el líder” (12 ).
Las características de líderes transformacionales desarrollados por las dirigentes
son:
- Autoconfianza, las dirigentes han aprendido a tener confianza en sí
mismas, demostrando una capacidad de autocrítica.
- Un sueño, ven el futuro de su organización con una institucionalidad legal,
el que les va dar un mayor estatus al estar reconocidas. Es importante
señalar, que las dirigentes tienen claro la visión de su organización, lo cual
les permite planificar las acciones futuras.
- Capacidad para articular el sueño, pueden aclarar y definir el sueño en
términos que puedan comprometer a los demás. Esta articulación
demuestra que comprenden las necesidades de sus socios y, por tanto,
actúan como fuerza motivadora.
- Clara convicción del sueño, en el cual las dirigentes se sienten muy
comprometidas para lograr la formalización de sus bancos comunales.
- Por el desarrollo de su trabajo son admiradas por los socios de su
organización.
12 Idem.
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- Sensibles al entorno, ya que las dirigentes pueden evaluar de manera
realista las limitaciones del entorno y los recursos que se necesitan para
generar el cambio.
2.3. Fortalecimiento de la autoestima.
Lo que ha intentado el programa es fortalecer la autoestima de las dirigentes, a
partir de que reconozcan sus cualidades y capacidades que poseen, la
importancia de establecer relaciones positivas con los socios; de igual manera el
reconocimiento de sus limitaciones, a fin de que al conocer sus carencias o
debilidades para que no se sientan inseguras y desconfiadas de la gestión que
puedan realizar en su organización.
La revisión de las potencialidades y debilidades de la dirigente va permitir
relacionarse en mejores condiciones con las personas de su organización, de su
lugar de trabajo y en su entorno familiar.
“...estos conjuntos de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias conductuales dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de ser y de comportarnos, hacia los rasgos de nuestro cuerpo y de nuestro carácter, configuran las actitudes que globalmente, llamamos AUTOESTIMA. La autoestima, en suma, es la percepción evaluativa de uno mismo. La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser, a nuestra manera y al sentido de nuestra valía personal. Por lo tanto, no puede menos de afectar a nuestra manera de estar y actuar en el mundo y relacionarnos con los demás. Nada en nuestra manera de pensar, de sentir, de decidir y de actuar escapa al influjo de nuestra autoestima” (13 ).
Por tanto, el fortalecimiento de la autoestima radica en que a partir del programa,
las dirigentes han ido descubriendo sus propios recursos personales lo que les ha
13 BONET, José Vicente; “Sé amigo de ti mismo. Manual de Autoestima ”; Bilbao, España; 1994; pag. 18.
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permitido utilizarlos mejor, así como las deficiencias lo cual les ha costado
aceptarlas y las han ido superando en la medida de sus posibilidades.
Este fortalecimiento, ha pasado también por la aceptación de su gestión en la
organización, al ser criticadas y valoradas por los socios de su banco comunal, de
esta manera tiene un reconocimiento social y esto les da un estatus en el lugar de
trabajo, en la familia como en el barrio.
“Es frecuente que las mujeres que asumen cargos dirigenciales obtengan luego un
reconocimiento social, un cambio de estatus. Se presenta un ascenso social en las
dirigentes que pasan los niveles intermedios: su desarrollo personal se inicia en el
campo doméstico comunal y se prolonga casi naturalmente – si existe interés de
desarrollo individual-, hacia el aprendizaje político, entrando en el ámbito político
comunal, espacio que las dirigentes más experimentadas conocen y dominan y
que la socia admira en su dirigente...” (14 ).
2.3.1. Desarrollo de destrezas y habilidades de las dirigentes.
El aprendizaje de las dirigentes en el programa no ha sido una enseñanza
académica, sino un aprendizaje vivencial, activo y participativo, poniendo énfasis
en la práctica; es decir se ha tratado que las dirigentes desarrollen sus habilidades
y destrezas, orientando ello hacia una modificación de actitudes de manera
positiva, los que han redundado en el ejercicio de su gestión.
“El aprendizaje se traduce en el desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas” (15 )
En el proceso de aprendizaje del programa, las dirigentes en un inicio no
mostraron seguridad en el manejo de su organización, pero sí disposición por
14 CORDOVA, Patricia; “Mujer y liderazgo: entre la familia y la política”; YUNTA; Lima, Perú; 1992; pag.94.
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aprender, lo cual significa un reto para ellas, ya que les resulta un poco
complicado y trabajoso el sistema operativo del banco. Además hay que tener en
cuanta que la mayoría son mujeres que tienen secundaria incompleta o completa,
disponen de poco tiempo luego de atender su negocio, este tiempo es distribuido
entre las labores domésticas y la atención de los hijos.
Es necesario en la capacitación aprovechar sus conocimientos empíricos los
cuales servirán como elementos que faciliten el que se sientan seguras de poder
asimilar los conocimientos nuevos. En este proceso se recalca la destreza que
han tenido para iniciar sus negocios, lo cual ha implicado la iniciativa personal y la
necesidad de generarse ingresos.
De esta manera el profesional le transmite seguridad a las dirigentes,
recordándoles que los conocimientos adquiridos en el negocio han sido a través
de los años y producto de la práctica, y que los conocimientos que aprenden en el
gestión del banco lo irán asimilando en el transcurso de los ciclos de la
organización.
2.3.2. Afirmación de la seguridad personal.
Las dirigentes han encontrado en el banco comunal mecanismos que les permiten
sentirse más seguras, es decir afirmar, controlar y manejar sus conocimientos,
deseos y aspiraciones; ello ha contribuido organizar, gestionar y conducir la
organización, a través del manejo de las asambleas, la relación con los socios y el
establecer relaciones con otros dirigentes de la comunidad.
La seguridad se manifiesta en la relación que establecen con los demás, pues
antes de decidir piensan, antes de actuar se plantean diferentes alternativas para
elegir el camino más acertado, sienten la necesidad de escuchar para poder
opinar, se plantean el respeto a partir de sus actos, los mismos que son
15 RODRÍGUEZ ESTRADA, Mauro; “Autoestima. Clave dl éxito personal” ; Asociación Mejicana de la
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cuestionados por ellos mismos. La capacitación está dirigida también, a revisar su
vida desde el futuro planteándose metas en el presente, a fin de organizar su vida
desde un aspecto más esperanzador.
2.4. Soporte familiar.
“La estructura de la familia incluye asignación de la autoridad y división del
trabajo”(16), lo cual otorga a los diferentes miembros de la familia
responsabilidades en las tareas domésticas, distribuidas en la mayoría de los
casos por la jefa del hogar.
Sin embargo, las actitudes que evidenciarán los hijos frente a las tareas
asignadas, van a estar en relación directa con el grado de aceptación que tengan
de la ausencia de la madre, siempre y cuando realicen actividades que reviertan
en la satisfacción de las necesidades de tipo material o afectivas al interior del
hogar.
De esta manera, las dirigentes de los bancos comunales reciben el apoyo de los
miembros de su familia porque el crédito recibido ha permitido mejorar el negocio
y por consiguiente han podido adquirir algunos bienes para la casa o simplemente
han hecho mejoras en el techo, paredes y ventanas, o les ha permitido comprar
una prenda de vestir a los hi jos que en otras circunstancias no lo hubieran
realizado.
Por otro lado, el apoyo es extensivo a las funciones que cumple la dirigente, es
decir en algunos casos, los hijos se encargan de registrar la cuota cuando el socio
no pagó en la asamblea, también reciben ayuda en la elaboración de las sumas o
restas para el llenado de los registros de control, o el balance a presentar en un
papelógrafo.
Creatividad; Méjico, pag.S/n
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Un elemento que interviene en el soporte familiar, es que la familia en conjunto
planifica como utilizar el crédito, priorizando una gran parte para el negocio y la
otra para un gasto de la casa o para las necesidades de la misma familia.
Otro elemento importante, es que el ser dirigente del banco comunal le posibilita
un tema de conversación con el esposo, sobre el manejo del dinero, la
planificación de los créditos cuando se inicia el ciclo, la elaboración de estados
financieros siendo este un tema nuevo para muchas de ellas; por tanto se da la
oportunidad del intercambio de opiniones sobre su gestión, compartiendo también
los problemas como logros obtenidos en la organización.
“...Se encuentra que cuando los dos esposos comparten las tareas domésticas de manera igual, la comunicación se mantiene a un nivel elevado...”(17).
Por tanto la imagen lograda por los miembros de familia, es que el banco
posibilita brindar recursos para que la situación del conjunto mejore, como la
relación que se ha establecido, ha sido de estrechar mejores vínculos familiares.
16 SARA LAFOSSE, Violeta; “ ¿Hacia dónde va la familia?; en PAGINAS; VOL. XXI; Agosto 1996; pag.14 17 Idem.
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CAPÍTULO: III
PROGRAMAS DE MICROCREDITO
UN NUEVO CAMPO DE INTERVENCION PARA
EL TRABAJOR SOCIAL
3.1. Gestión social en los programas de microcrédito.
Al ubicarse el Trabajador Social en la dirección, coordinación y/o ejecución de
programas de desarrollo, tiene la exigencia de plantear alternativas acertadas
frente a determinadas situaciones que se le presenta; más aún en la situación de
crisis económica, política, moral y social que vive el país, y las exigencias de una
coyuntura económica que está regida por las leyes de la oferta y demanda del
mercado, lo coloca en la necesidad de manejar herramientas complementarias
que le ayuden en el diseño y desempeño de su trabajo de tal manera que le
permita gestionar desde una óptica social diferentes tipos de programas por
ejemplo los de tipo económico financiero.
Durante estas últimas décadas el profesional ha intervenido en programas de
desarrollo dirigidos a la población ubicaba en el sector informal de la economía,
pudiendo ubicar en su intervención dos momentos, la década de los 80 y 90.
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La primera, marcada por la agudización de la crisis( 18) y como consecuencia de
ello el surgimiento de unidades económicas de las mujeres del sector
empobrecido, siendo ellas “quienes frente a la supervivencia se organizan
planteándose alternativas económicas las cuales les reporten un ingreso con el fin
de satisfacer las necesidades básicas del hogar”(19).
En esta etapa el trabajador social brinda asesoría para la implementación de las
unidades económicas, trabaja con equipos interdisciplinarios para proporcionar
asistencia técnica y organiza cursos de capacitación en gestión empresarial.
En el segundo momento, a través de su intervención el trabajador social ha estado
implementando programas de fondos rotatorios dirigidos a las unidades
económicas que han demandado para su crecimiento capital de trabajo, con el fin
de entrar a competir con las mismas condiciones de las leyes de oferta y demanda
en el mercado, y que al mismo tiempo le posibilite sobrevivir, mantenerse o crecer
en este.
La masificación de los programas de fondos rotatorios ejecutados con prioridad
por las ONGs, formalizados después a través de diferentes tecnologías crediticias
(créditos individuales, grupos solidarios, bancos comunales), le abre al trabajador
social un nuevo campo de intervención en las Instituciones de Microfinanzas con
especialización en Antipobreza o en Programas de Microcrédito, ya que por la
naturaleza y los objetivos de la profesión responde a las necesidades
prioritariamente del sub-sector de subsistencia de la microempresa, el que se
caracteriza por no ser atendido por la banca formal, debido a que los
microempresarios de este sector no son considerados como sujetos de crédito; y
de esta manera le permitirá al profesional especializarse en programas de gestión
social financiera.
18 INCAFAM; “Encuentro: Mujer y Organizaciones Económicas Populares ”; MIMEO. Documento de trabajo; Responsable: Alicia Grandón; 1989; pag. 12. 19 CORDOVA HERRERA, Margarita; “ La intervención del Trabajador Social en la organización de un servicio de generación de ingresos: lavandería comunal, e xperiencia desarrollada en el Asentamiento Humano José Olaya ( Chorrillos); Tesis para optar el Grado de Bachiller en Trabajo Social – PUCP; Perú, Lima, 1990.
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Al ubicarse en este campo el Trabajador Social se relacionará con otros
profesionales técnicos (economistas, contadores, administradores) y la diferencia
de su aporte será complementar a los servicios financieros como es el crédito y
ahorro, los servicios no financieros, que implica el diseño del acompañamiento,
asesoría y capacitación para los beneficiarios del programa, brindando de esta
manera un enfoque integral para el desarrollo de sus capacidades y
potencialidades, mediante la aplicación de metodologías que permita mejorar los
negocios, como promover la responsabilidad y la autoestima en los beneficiarios
a través del desarrollo de una cultura ética impregnada con valores.
De esta manera se debe pretender que este tipo de programas donde intervine el
trabajador social, esté inscrito dentro del marco de desarrollo humano sostenible,
que apunta al desarrollo de las capacidades de la persona, con el fin de lograr
mejorar las condiciones de vida de manera integral, es decir no vasta con
proporcionar sólo un crédito el que revertirá en mejorar sus ingresos, sino también
mejorar la calidad de una vida digna.
“ El desarrollo humano, que coloca a las personas en el centro de los procesos de desarrollo es medido a través del índice del desarrollo humano IDH. La selección de los indicadores que lo conforman, obedece al propósito de determinar cuales son las capacidades que deben poseer las personas para participar en la sociedad y contribuir a ella. Esto es, la capacidad de tener una vida prolongada y saludable, la capacidad de poseer conocimientos y la capacidad de acceder a los recursos necesarios para llevar una vida digna”(20).
3.1.1. Elementos a considerar en el diseño de programas de microcrédito.
La intervención del profesional en los programas de microcrédito le abre un nuevo
espacio, para lo cual es importante demostrar que tiene las herramientas
necesarias que le permita aportar en el diseño y elaboración de estos programas.
20 INEI, PNUD; “Informe sobre el desarrollo humano en el Perú. Indices e Indicadores”; Agosto 1997; Lima, Perú; pag. 7.
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Por tanto deberá tener herramientas que le permita determinar la viabilidad de
este tipo de programas, las mismas que pasan por analizar:
a) La población objetivo.
El segmento prioritario que atenderá este tipo de programas es a la
“Microempresa de subsistencia, quienes se caracterizan por desarrollar
todas aquellas actividades económicas informales principalmente de
comercio y servicios, este tipo de empresas está conformada básicamente
por la PEA femenina, jóvenes y niños que no logran conseguir un puesto de
trabajo en el sector moderno ni en las unidades de pequeña escala y esto
como consecuencia del bajo nivel de educación que presentan, se estima
que existan cerca de un millón y medio de microempresas de subsistencia
es decir que operan en la informalidad ”( 21).
Al focalizar el trabajo en este segmento, deberá ampliar la línea de
atención a esta población, para lo cual será necesario identificar el mayor
número de usuarios. La población prioritaria de estos programas serán las
mujeres, ya que no tienen acceso a créditos en la banca formal, y son
quienes han demostrado que son mejores pagadoras que los hombres, por
la responsabilidad que tienen en la distribución de los recursos para la
manutención y cuidado del hogar.
Se deberá hacer contactos en las zonas con líderes reconocidos, de tal
manera que puedan dar información sobre los posibles beneficiarios, ya
que hacer una buena selección de los posibles clientes, es la clave del
programa.
21. PROMUC, Módulo base de Bancos Comunales para la formulación de Proyectos
de créditos antipobreza en base a la experiencia del Programa “La Chanchita ”; Lima , noviembre 1996; pag.1
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La población que desee participar del programa deberá tener como
requisito indispensable un negocio, a fin que la línea de crédito sea
invertido como capital de trabajo, evitando así en que se convierta como
crédito para el consumo.
b) La zona de intervención.
Para el éxito del programa se deberá elegir la zona de intervención
teniendo en cuanta algunos elementos importantes:
- El programa se ubicará en una zona urbano marginal, la que deberá
tener acceso a vías de comunicación para el traslado fácil y seguro del
dinero, tanto en el momento de los desembolsos como en el momento
de los pagos.
- Se deberá hacer un reconocimiento de la zona para tomar las medidas
de seguridad de las dirigentes, promotoras y para y resguardar el
dinero.
c) Servicios no financieros.
Se deberá diseñar una propuesta de formación integral para los
beneficiarios de este tipo de programas, propiciando el desarrollo de sus
capacidades, habilidades como destrezas a través de cursos, talleres o
módulos, referidos a temas de gestión empresarial, ética, ciudadanía como
autoestima.
d) Conocimientos financieros.
El profesional deberá capacitarse constantemente de tal manera que pueda
entender como analizar elementos concernientes a la microfinanzas,
siendo necesario manejar conceptos como indicadores financieros.
e) Línea de crédito.
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El profesional deberá canalizar los recursos económicos, a fin de contar con
un capital que se usará como línea de crédito.
Para ello será necesario trabajar con un equipo multidisciplinario, de tal
manera que se evidencie a través de un flujo de caja la devolución del fondo
de parte de los clientes, según cronogramas establecidos en un tiempo
determinado.
Así mismo el profesional deberá canalizar fondos, para que el programa
cuente con la tecnología adecuada, es decir un Sistema Operativo, a través
de un sofware de crédito, como de una oficina exclusiva que permita la
concentración para el manejo del trabajo y con profesionales calificados
quienes serán responsables de la ejecución del programa.
f) Viabilidad Social
El proyecto deberá ser viable socialmente, puesto que el sistema estará
diseñado para que los participantes se encarguen de la administración y
dirección de sus unidades de microcrédito, contando con la asistencia
técnica de los promotores calificados para orientar el desarrollo del mismo.
Según la tecnología crediticia que se desarrolle, ya sea bancos comunales
o grupos solidarios, será considera como una organización autogestionaria
de ahorro y crédito, con capacidad de autosostenimiento en donde los
participantes eligen a sus propios Comités de Gestión: Presidenta,
Secretaria y Tesorera, manejan sus libros contables y administran sus
fondos.
Así mismo, el conjunto de los participantes serán los que deciden sobre el
otorgamiento de los créditos, la incorporación de nuevos socios o retiros,
sanciones u otros que incidan en el funcionamiento de su organización.
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Es necesario firmar un Convenio con la Institución que está asesorando y
acompañando el proceso, quien deberá garantizar una activa participación
de los beneficiarios, asumiendo ellos el compromiso grupal de avalarse y
compartir las dificultades y fortalezas que van encontrando en el desarrollo
de su trabajo.
g) Viabilidad Institucional.
La viabilidad está garantizada por los procesos de formación, capacitación y
asesoría técnica que brinda el equipo asesor, que es la forma principal de
no generar dependencia, con los grupos de beneficiarios.
h) Viabilidad Ambiental.
Las actividades que se realizan para la consecución de los objetivos del
programa, no deberá implicar el manejo ni la transformación de ningún
producto químico, por tanto no se afectará en ninguna medida la salubridad
del medio ambiente.
i) Los Riesgos.
Los riesgos que se pueden presentar en la ejecución del Programa pueden
ser a dos niveles:
- Al interior del programa, el equipo profesional no realice el análisis
financiero adecuado de sus indicadores, lo cual puede originar la
descapitalización del capital.
El otro riesgo a este nivel puede ser que se prioricen los servicios
financieros sobre los no financieros, lo cual implicará no alcanzar los
objetivos planteados en el diseño del programa como fue brindar
formación integral al los beneficiarios.
- Al exterior del programa, el desalojo de sus centro de trabajo de los
beneficiarios del programa, en el caso que trabajen en mercados o
sean ambulantes, ocasionaría el incumplimiento de los pagos y por
consiguiente se incurriría en mora.
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j) Autosostenimiento.
El Programa deberá estar diseñado para que a partir de los dos años de
operaciones cubra sus costos, asumiendo los gastos operativos, es decir
pago del personal, útiles de oficina; como los gastos financieros, es decir
pago de intereses por línea de crédito, comisiones y mantenimiento de las
cuentas en bancos.
3.2. Rol del trabajador social en programa de microcrédito.
A partir de lo trabajado en este capítulo se ha tratado de sustentar la importancia
de la intervención del Trabajador Social en Programas de Microcrédito los que se
vienen implementando desde los Organismos de Cooperación, Gobiernos como
ONGs; por tanto se hace necesario que el profesional se adapte a los nuevos
cambios siendo necesario rediseñar su rol para lograr la demanda del profesional
en este tipo de programas.
De esta manera el rol que deberá cumplir el profesional, es un rol de promotor de
este tipo de programas para contribuir a mejorar la calidad de vida de las
personas a través de facilitar el acceso a los servicios financieros como es el
crédito y ahorro, y a los servicios no financieros como es el brindar herramientas a
los beneficiarios a fin de contribuir a su formación integral.
Por tanto al participar en un equipo multidisciplinario con economistas,
administradores y contadores, el profesional de trabajo social deberá contribuir en:
- El diseño de Programas de Mirocrédito, siendo su aporte específico en la
elaboración de los servicios no financieros, con l fin de que en el programa se
brinden herramientas y conocimientos a la población objetivo.
- En el análisis e interpretación de estados e indicadores financieros del
programa, a fin de plantear ajustes en el trabajo, como alternativas y proponer
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soluciones de corto y mediano plazo.
- Evaluar el impacto de la gestión social del programa en la población
beneficiaria.
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CONCLUSIONES
1. El empoderamiento de las dirigentes en la gestión de los bancos
comunales, se produce al brindarse de manera paralela los servicios
financieros y no financieros, a través de una metodología que posibilite el
desarrollo de las capacidades y potencialidades de las mujeres.
2. La promoción del desarrollo personal, se hace posible con esta población
adulta, ya que se ha recogido su experiencia personal lo cual ha posibilitado
el desarrollo de sus habilidades y destrezas, evidenciado en un cambio de
actitudes el que ha permitido el fortalecimiento de un liderazgo
transformacional y de una mayor autoestima.
3. La intervención del profesional de trabajo social en el diseño, ejecución y
evaluación de programas de microcrédito exitosos, permitirá la
institucionalización de su participación.
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BIBLIOGRAFÍA
AGUAYO CUEVAS, Cecilia; “Fundamentos Teóricos de la Sistematización”; Revista de Trabajo Social, Nro. 61, 1992. CORDOVA HERRERA, Margarita; “ La intervención del Trabajador Social en la organización de un servicio de generación de ingresos: lavandería comunal, experiencia desarrollada en el Asentamiento Humano José Olaya ( Chorrillos); Tesis para optar el Grado de Bachiller en Trabajo Social – PUCP; Perú, Lima, 1990. CORDOVA, Patricia; “Mujer y liderazgo: entre la familia y la política”; YUNTA; Lima, Perú; 1992. BONET, José Vicente; “Sé amigo de ti mismo. Manual de Autoestima”; Bilbao, España; 1994. COLUNGA DAVILA, Carlos; “La Administración del Tercer Milenio: Diccionario temático”; Panorama Editorial; Primera edición: 1996; Méjico. INCAFAM; “Encuentro: Mujer y Organizaciones Económicas Populares ”; MIMEO. Documento de trabajo; Responsable: Alicia Grandón; 1989. INEI, PNUD; “Informe sobre el desarrollo humano en el Perú. Indices e Indicadores”; Agosto 1997; Lima, Perú; MONTES, Ofelia; “Una Experiencia de Educación Popular”; Cuadernos SEA; 1ra. Edición; Lima , Perú. MOTTA, Pablo Roberto; “La ciencia y arte de ser dirigente”; U.P.Cayetano Heredia. Centro de Salud; Trujillo, Perú; 1993. PROMUC, Módulo base de Bancos Comunales para la formulación de Proyectos de créditos antipobreza en base a la experiencia del Programa “La Chanchita ”; Lima , noviembre 1996 ROBLES, Ana maría; ORDÓÑEZ , DANILI; “Perfil de las dirigentes populares: capacitación y liderazgo”; FOVIDA, Cuadernos de Trabajo Nro. 3; Lima, Perú. RODRÍGUEZ ESTRADA, Mauro; “Autoestima. Clave dl éxito personal” ; Asociación Mejicana de la Creatividad; Méjico. SARA LAFOSSE, Violeta; “¿Hacia dónde va la familia?; en PAGINAS; VOL. XXI; Agosto 1996. STEPHEN, Robins; “Comportamiento Organizacional”; Prentice Hall, Hispano Americana; Méjico 1993.
