BANCO INTERBANK

BANCO INTERBANK

1.1 SITUACIN DEL MERCADO ACTUAL:El 2014 fue un ao en que se pudo observar un desempeo macroeconmico divergente con tasas de crecimiento en distintas velocidades. En la Unin Europea, la economa se estanc, con crecimiento casi nulo y una tasa de desempleo por encima del 10%, aunque dos pases, Irlanda y Espaa, fueron capaces de salir de sus programas de rescate. En los Estados Unidos, el crecimiento econmico fue ms bien positivo, con incrementos del PBI de 1.9% interanual y 3.7% durante la segunda mitad del ao. A su vez, el indicador de confianza del consumidor estadounidense se ubic en un nivel de 77.5, significativamente por encima de los niveles vistos en la primera mitad del ao. En cuanto al desempleo en dicho pas, esto se haba disminuido por debajo del 7% por primera vez en cinco aos. Debido a lo sealado anteriormente, la Reserva Federal decidi empezar el recorte gradual de su estmulo fiscal, en vigor desde el 2008, llevando a un alza en las tasas de inters a nivel mundial, que repercuti en retiros de fondos invertidos en valores y monedas de mercados emergentes.En el Per, esto tuvo un efecto negativo en el valor del Nuevo Sol, el cual termin en un tipo de cambio de S/. 2.80, comparado con el S/. 2.55 visto al cierre del ao anterior. Por otro lado, las nuevas polticas macroeconmicas de Japn empezaron a dar algunos resultados alentadores pero an expectantes, en tanto se registraron aumentos en el consumo y, por primera vez en los ltimos cinco aos, en la inflacin subyacente, una seal positiva en un pas que anteriormente sufra de deflacin. En la Repblica Popular China, la segunda economa nacional ms grande del mundo y principal socio comercial del Per, el crecimiento del PBI fue de slo 7.7%, su menor ritmo desde el 1999. Cabe sealar que esto se considera una consecuencia del nuevo enfoque de los responsables polticos chinos hacia una economa ms equilibrada en trminos de consumo interno y la exportacin, as como una mayor proteccin medioambiental y control del endeudamiento local. En las dems economas emergentes, el crecimiento fue superior, en torno al 4.5%. Sin embargo, en el caso de Amrica Latina, tambin se vio una divergencia en trminos de desempeo econmico, con algunos pases continuando en un periodo de estanflacin, mientras otros pudieron mantener su crecimiento econmico sin generar inflacin excesiva. En el caso de la economa peruana, se registr otro ao de crecimiento slido, en 5.0%, y con una tasa de inflacin baja, en 2.9%, justo dentro del rango objetivo del BCRP. Cabe sealar que este resultado se dio a pesar de la debilidad en el sector externo por menores precios de cobre y otros commodities, ya que se mantuvieron los altos niveles de demanda interna e inversin, apoyados por medidas de flexibilizacin monetaria ejecutadas por el BCRP. En reconocimiento al desempeo de la economa peruana, las clasificadoras de riesgo internacionales Fitch y Standard & Poors subieron la nota para Per en un grado, de BBB a BBB+, dando pie a una mejora en las tasas de Memoria Anual 2014 financiamiento para el gobierno central y las empresas peruanas, tanto pblicas como privadas.2.1 RESEA HISTRICA:El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de La Unin.

En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y Sullana.

La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construy el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histrico.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirti en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer banca en el Per, y con el objetivo de convertir cada agencia en una autntica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco diferente, confiable y slido. Un lugar donde poda encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesora necesaria y una atencin especial, gil, conveniente, cercana e innovadora. La inauguracin de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la Repblica, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnologa de avanzada.

En el ao 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional. Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llev a cabo un agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribucin. De este modo, el nmero de tiendas de Interbank pas de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el nmero de cajeros pas de 701 a 1,400 en el mismo perodo.

La expansin de Interbank incluy, en el 2007, la apertura de la oficina de representacin comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. sta fue la primera oficina de una empresa peruana en el pas asitico. Producto del fuerte crecimiento y desempeo del banco, en el 2010 las tres principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversin. Ello permiti realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continu innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de Representacin Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Per. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileos a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversin. Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del pas enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y gil a ms de 2 millones de clientes.

2.2 MISIN, VISIN Y VALORES:

Visin

Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.

Misin

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil y amigable en todo momento y en todo lugar.

Valores

Espritu de Superacin:A quien demuestra su constante lucha y afn por asumir retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en cada paso.

Vocacin de Servicio:Es aquel que tiene la autntica predisposicin y entrega para servir a los dems regalndole una experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor:El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los dems, rindonos de nosotros mismos.

Trabajo en Equipo:Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo comn que nos une y est convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.

Innovacin:Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al xito de nuestra empresa.

2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS: El tiempo es su ventaja competitiva ms saltante, puesto que su ubicuidad, no slo en sus sucursales, sino tambin en supermercados, primero en Wong, para luego pasar a Plaza Vea y Vivanda, despus de la compra de Spermercados Peruanos. No podemos dejar de mencionar a sus cajeros Global Net, que acepta tarjetas de la competencia.

Otra de las ventajas competitivas de Interbank apuesta por la capacitacin ya que hizo que se creara la Universidad Corporativa Interbank (UCIK), en la que el 75% de los profesores son ejecutivos del grupo, una escuela de negocios exclusiva para sus empleados. Es uno de los pocos grupos econmicos que existen en el Per, quizs el nico en el que se podra afirmar que el prximo ejecutivo que ocupar la direccin no se apellidar como su antecesor. La extensa red de canales de atencin que mantiene Interbank aprovechando la amplia red de negocios del grupo, lo cual le permite contar con una ventaja competitiva importante a travs del acceso a una mayor base de clientes (crosseling).2.4 DESCRIPCIN REAL DE LA EMPRESA:

Interbank naci en el siglo XIX, pero no fue hasta mediados del siglo XX cuando de verdad experiment una expansin por el mercado financiero. Como se explica en su portal web oficial, en 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una autntica tienda financiera en la que con slo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco confiable y slido, donde poda encontrar productos y servicios financieros brindados con asesora necesaria y un trato especial. Es posible que el xito de aceptacin de sus valores y objetivos haya tenido mucho que ver con la consolidacin de Interbank como una de las grandes entidades de todo Per. Y es que la calidad es el principal argumento de esta entidad: En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado.En definitiva, Interbank, es uno de los centros financieros ms estables de Latinoamrica y uno de los grandes apoyos para la pequea empresa. De ah que se hayan ampliado los certificados de calidad para productos como a banca telefnica, el desarrollo de productos financieros o la gestin de tarjetas de crdito, hipotecas, pagos al exterior, leasing, cajeros automticos, etc.2.5. ANALISIS EXTERNO E INTERNO: FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS (MATRIZ EFE/EFI), MACRO ENTORNO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. INCLUIR ANALISIS MACROECONOMICO.MATRIZ EFE:

FACTORES EXTERNOS CLAVEPESOPUNTAJEPONDERACIN

OPORTUNIDADES

Bajos niveles de intermediacin financiera0.09430.282

Expansin de sus operaciones en el segmento retail0.15740.628

Mayor mercado0.16940.676

En seguros para pequeas y micro empresas0.10940.436

AMENAZAS

Mayor competencia entre bancos grandes0.12410.124

Riesgo sobre endeudamiento0.19820.396

Desarrollo de Cajas Municipales0.07410.074

Ingreso de nuevos competidores internacionales0.07520.15

TOTAL1212.766

El valor 2.766 est por debajo del promedio, lo que indica que Interbank no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta.

MATRIZ EFI:FACTORES INTERNOS CLAVEPESOPUNTAJEPONDERACIN

FORTALEZAS

Liderazgo en el segmento0.08940.356

Respaldo patrimonial0.09230.276

Amplia red de cajeros0.1240.48

Amplio horario de atencin0.10640.424

Sedes a nivel nacional0.06830.204

Cajeros Global Net0.1240.48

DEBILIDADES

Deficiente eficiencia operativa0.07510.075

Pocos depositantes con grandes cantidades0.07410.074

Pocas sedes en cada ciudad0.08220.164

Pocos servicios electrnicos0.02520.05

Considerables montos de mantenimientos y seguros0.04910.049

No dispensa billetes de S/.10.000.120.2

TOTAL1312.832

El valor 2.832 nos indica que Interbank es una empresa mas fuerte que dbil.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

2.7. LA MATRIZ FODA:FORTALEZASOPORTUNIDADES

Compartamos desarrolla sus actividades teniendo como objetivo prioritario la inclusin financiera, a travs del otorgamiento de crditos a pequeas y microempresas (PYMES)

Posee un buen reconocimiento de marca y de imagen en el mercado.El modelo de sustentabilidad de Compartamos incorpora a sus grupos de inters.Compartamos Financiera S.A. es una empresa subsidiaria de Gentera S.A.B. de C.V. de Mxico, empresa holding del Banco Compartamos S.ADiversificar sus servicios mejorando la calidad de los mismos que permita la lealtad de los clientes potenciales.Realizar adquisiciones y fusiones aprovechando su posicin en el mercado, para aumentar la participacin en la demanda de sus servicios financieros.Realizar proyectos de expansin y abrir nuevas sucursales con cajeros automticos.

DEBILIDADESAMENAZAS

Desfavorables niveles de eficiencia operativa.

Bajo % de financiamiento por medio de depsitos Concentracin en los principales depositantes.Mayor competencia en el rubro de banca retail.Riesgo y volatilidad del sector consumo.

Mayores costos de fondeo.Sobreendeudamiento de los principales deudores.

2.6. ESTRATEGIAS DE OCANO AZUL

En el ocano azul la prioridad no es competir con otras empresas, ello resulta irrelevante. Es necesario ir ms all de la competencia, crear nuevas formas de hacer las cosas, lograr evolucionar de manera continua. Dicho ello, podemos sealar que Interbank tiene muy presente esta estrategia. En toda su comunicacin enfatiza los conceptos de valor e innovacin.Innovacin de valor, se logra cuando se alinea la innovacin con la utilidad, precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un ocano azul. Al utilizar la estrategia del ocano azul, Interbank se ha permitido no desgastarse como empresa al estar compitiendo contra otros bancos, ha preferido romper esquemas como banca tradicional e ir ms all de sus propios objetivos, alineando al resto de la organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.

La estrategia del ocano azul hace que las empresas, en este caso Interbank busque un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organizacin con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Los ocanos azules estn definidos por un espacio en el mercado que an no ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.

2.7. Estrategias competitivas de Porter (menor costo diferenciacin)

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.Interbank, como parte del Grupo, eligi la estrategia de diferenciacin en donde lacalidades el principal argumento de esta entidad: En Interbank estn comprometidos con ofrecer un servicio de calidad dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgar mayor valor agregado. La diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.El Grupo Interbank, con un slido banco, seguros, supermercados, tiendas por departamento, hoteles, entre otros negocios; pareciera estar avanzando hacia la construccin de un conglomerado que tomar al retail como estandarte y eje integrador. Las sinergias entre sus empresas y el conocimiento profundo de sus clientes, aunada a la bsqueda de la innovacin como fuente de ventaja competitiva en la mayora de sus unidades de negocio; parecen estar consolidando a un grupo con slidas aspiraciones de convertirse en el grupo econmico ms importante del pas en los prximos diez aos. Sus intereses principalmente nacionales y la inversin en recursos humanos de forma agresiva, diferente y decidida, parecen ser parte de la frmula de su xito.Por otro lado, luego de haber estudiado las estrategias de cooperacin hemos llegado a la conclusin de que todas ellas tienen un objetivo en comn que es el de crear ventajas competitivas que agreguen valor a su corporacin y as poder alcanzar o lograr diferentes objetivos como el de rentabilidad, capacidad de respuesta, calidad de servicio, entre otros. Para ello se necesita el apoyo entre las diversas unidades dentro de una corporacin. Entonces, el Grupo Interbank agrega valor a travs de algunas reas de la siguiente manera:

Operaciones: Se encarga de poner en marcha los centros comerciales as como monitorear el cumplimiento de las condiciones del proyecto. Tambin est encargada del manejo de los proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento. Genera valor gracias a su capacidad para brindar comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misin de la empresa es dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de proveedores es vital para lograrla.Comercial: Encargado de la captacin de los socios puesto que antes de la aperturadebe salir al mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura de los centros comerciales se programa con un ao de anticipacin como mnimo

Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creacin de valor como la estructura, misin, visin, cultura organizacional y objetivos. Crea valor mediante la buena gestin de la alta gerencia para poder cumplir con los objetivos planteados.Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y seleccin de las personas que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los puestos y tengan la capacidad de aadir valor a la empresa; asimismo es el rea responsable de realizar las actividades para crearun ambiente adecuado para mejorar el desempeo de los trabajadores dentro de la organizacin

CAPTULO III: PROPUESTA ESTRATGICA

3.1 De acuerdo a la investigacin del sector, proponer un despliegue de estrategias competitivas y sus variaciones estratgicas que conlleven a sostener en el tiempo a la ventaja competitiva de cada una de las empresas (formular el Balanced Scorecard y mapa estratgico).3.1 MAPA ESTRATEGICO

3.2 BALANCED SCORECARD

CONCLUSIONES

1.- Interbank centra su liderazgo en el segmento retail.

2.-Es el cuarto banco, pero el cliente lo percibe como el segundo.

3.-Es el segundo banco ms rentable.4.- Lder en canales de atencin.RECOMENDACIONESNo solo deben velar por estar en todo lugar sino tambin por ahorrar tiempo en sus tiendas financieras, en el cual el tiempo de atencin no es el ms rpido.