Banco Comercial del Perú
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas BANCO COMERCIAL DEL PERÚ Trabajo de Proyecto Empresarial para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas IVAN RICARDO BALAREZO ALVARADO ROGER IVAN BUSTAMANTE BARREDA Asesor: Luis Fernando Peredo Rojas Lima – Perú 2014
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
Trabajo de Proyecto Empresarial para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
IVAN RICARDO BALAREZO ALVARADO
ROGER IVAN BUSTAMANTE BARREDA
Asesor:
Luis Fernando Peredo Rojas
Lima – Perú
2014
Tabla de contenido
Lista de tablas ......................................................................................................................... 6
Lista de Figuras ...................................................................................................................... 8
Introducción .......................................................................................................................... 11
Capítulo I. La Empresa ......................................................................................................... 12
1.1 Antecedentes de la empresa ..................................................................................... 12
1.2 Descripción del negocio ............................................................................................ 13
1.3 Ciclo de vida de la empresa ...................................................................................... 14
1.4 Diseño organizacional actual de la empresa ........................................................... 15
1.5 Situación actual de la industria ............................................................................... 17
CAPITULO II: Alineación y formulación de la visión, misión y valores de la empresa ..... 21
2.1. Visión ......................................................................................................................... 21
2.1.1. Visión Actual de la empresa ............................................................................. 21
2.1.2. Análisis de la visión actual ................................................................................ 21
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa .............................................. 21
2.1.4. Visión Propuesta ................................................................................................ 21
2.2. Misión ........................................................................................................................ 21
2.2.1. Misión actual de la empresa ............................................................................. 21
2.2.2. Análisis de la misión actual .............................................................................. 22
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ....................................... 22
2.2.4. Misión Propuesta ............................................................................................... 22
2.3. Valores ...................................................................................................................... 22
2.3.1. Valores actuales de la empresa ........................................................................ 22
2.3.2. Análisis de los valores actuales ......................................................................... 23
2.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa ................................... 23
2.3.4. Valores propuestos ............................................................................................ 24
2.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa ............... 25
2.5. Factor de diferenciación .......................................................................................... 25
2.6. Factores de posicionamiento ................................................................................... 26
CAPITULO III: Análisis Externo ........................................................................................ 28
3.1. Tendencias de las variables del entorno GETS ..................................................... 28
3.1.1. Variables Gobierno, político legales ................................................................ 28
3.1.2. Variables económicas ........................................................................................ 30
3.1.3. Variables tecnológicas ....................................................................................... 37
3.1.4. Variables sociales y culturales .......................................................................... 41
3.2. Impacto en clientes / proveedores ........................................................................... 42
3.2.1. Impacto en clientes ............................................................................................ 42
3.2.2. Impacto en proveedores .................................................................................... 44
3.3. Matriz de evaluación de los factores externos EFE ............................................. 44
3.3.1. Oportunidades ................................................................................................... 46
3.3.2. Amenazas ........................................................................................................... 48
CAPITULO IV: Análisis de la industria .............................................................................. 52
4.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta) ..................................... 52
4.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria (Sustitutos,
Potenciales, Clientes, Proveedores, Competencia en el mismo sector) ...................... 53
4.2.1. Sustitutos ............................................................................................................ 53
4.2.2. Potenciales .......................................................................................................... 55
4.2.3. Clientes ............................................................................................................... 56
4.2.4. Proveedores ........................................................................................................ 57
4.2.5. Competencia en el mismo sector ...................................................................... 57
4.3. Matriz del perfil competitivo MPC ........................................................................ 71
CAPITULO V: Análisis Interno ........................................................................................... 75
5.1. Fortalezas y debilidades de la empresa .................................................................. 75
5.1.1. Fortalezas ........................................................................................................... 75
5.1.2. Debilidades ......................................................................................................... 77
5.2. Análisis de las competencias de la empresa ........................................................... 79
5.2.1. Financieras ......................................................................................................... 79
5.2.2. Comerciales ........................................................................................................ 79
5.2.3. Tecnológicas ....................................................................................................... 80
5.2.4. Organizacionales ............................................................................................... 80
5.3. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ................................................ 82
CAPITULO VI: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias .......................... 83
6.1. Objetivos y estrategias de las fortalezas ................................................................ 83
6.2. Objetivos y estrategias de las debilidades .............................................................. 84
6.3. Objetivos y estrategias de las oportunidades ........................................................ 85
6.4. Objetivos y estrategias de las amenazas ................................................................ 86
CAPITULO VII: Matriz de planificación estratégica ampliada ........................................... 88
7.1. Matriz de planificación estratégica ampliada área general ................................ 88
7.2. Matriz de planificación estratégica ampliada área financiera ............................ 92
7.3. Matriz de planificación estratégica ampliada área comercial ............................. 93
7.4. Matriz de planificación estratégica ampliada área tecnológica ........................... 94
7.5. Matriz de planificación estratégica ampliada área organizacional ..................... 95
CAPITULO VIII: Evaluación Financiera............................................................................. 97
8.1. Análisis de los estados financieros .......................................................................... 97
8.1.1. Estado de resultado ........................................................................................... 97
8.1.2. Balance general .................................................................................................. 98
8.2. Evaluación y ratios financieros ............................................................................... 99
8.2.1. Ratio liquidez ..................................................................................................... 99
8.2.2. Ratio ROE .......................................................................................................... 99
8.2.3. Ratio ROA .......................................................................................................... 99
8.2.4. Razón deuda patrimonio ................................................................................ 100
Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................................... 101
Referencias ......................................................................................................................... 103
6
Lista de tablas
Tabla 1 Modelo de Liderazgo BANCO COMERCIAL DEL PERU ...................................... 14
Tabla 2 Indicadores Macroeconómicos del Perú ................................................................. 30
Tabla 3 Población que hace uso de Internet, según grupos de edad y ámbito geográfico. . 38
Tabla 4 Hogares con al menos un miembro que tiene teléfono celular, según ámbito geográfico.
............................................................................................................................................... 39
Tabla 5 Matriz EFE. ............................................................................................................. 45
Tabla 6 Poder que ejerce Banco Comercial a sus Proveedores ........................................... 57
Tabla 7 Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio......................................................... 59
Tabla 8 Organización de los Principales Bancos ................................................................. 61
Tabla 9 Calidad de Cartera .................................................................................................. 66
Tabla 10 Entidades Financieras ........................................................................................... 70
Tabla 11 Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................ 71
Tabla 12 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ..................................................... 82
Tabla 13 Objetivos y Estrategias de las Fortalezas.............................................................. 83
Tabla 14 Objetivos y Estrategias de las Debilidades ........................................................... 84
Tabla 15 Objetivos y Estrategias de las Oportunidades ....................................................... 85
Tabla 16 Objetivos y Estrategias de las Amenazas .............................................................. 86
Tabla 17 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Fortalezas .......... 88
Tabla 18 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Debilidades ........ 89
Tabla 19 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Oportunidades ... 90
Tabla 20 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Amenazas ........... 91
7
Tabla 21 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Financiera ................................... 92
Tabla 22 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Comercial ........................... 93
Tabla 23 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Tecnológica ........................ 94
Tabla 24 Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Organizacional................... 95
Tabla 25 Estado de Ganancias y Pérdidas ........................................................................... 97
Tabla 26 Balance General .................................................................................................... 98
8
Lista de Figuras
Figura 1. Diseño organizacional actual de la empresa. ........................................................ 16
Figura 2. Sistema Financiero Peruano.................................................................................. 18
Figura 3. Valores de la empresa. .......................................................................................... 22
Figura 4. Modelo de Alineamiento Estratégico. .................................................................. 25
Figura 5. Puntos de Atención. .............................................................................................. 26
Figura 6. Empresas que Ofrecen Beneficios. ....................................................................... 27
Figura 7. JP Morgan: Riesgo país del Perú bajó 25 puntos básicos. .................................... 29
Figura 8. Distribución de Hogares Según Nivel Socioeconómico. ...................................... 31
Figura 9. Ingresos y Gastos del Perú Urbano. ...................................................................... 32
Figura 10. Evolución del PBI. .............................................................................................. 33
Figura 11. Inflación y Expectativas de Inflación. ................................................................ 34
Figura 12. Evolución de la tasa de interés de referencia. ..................................................... 35
Figura 13. Evolución histórica del dólar. ............................................................................. 36
Figura 14. Acceso a la tecnología en Lima Metropolitana. ................................................. 40
Figura 15. Tasa de Costo Efectivo Anual. ........................................................................... 43
Figura 16. Colocaciones. ...................................................................................................... 61
Figura 17. Captaciones. ........................................................................................................ 61
Figura 18. Evolución de la Rentabilidad ROAA- ROAE. ................................................... 63
Figura 19. Morosidad por Tipo de Crédito. ......................................................................... 64
Figura 20. Fuentes de Fondeo. ............................................................................................. 64
Figura 21. Evolución de Rentabilidad. ................................................................................. 66
Figura 22. Evolución Estructura de Fondeo. ........................................................................ 67
9
Figura 23. Morosidad por Tipo de Crédito a Setiembre 2013. ............................................ 69
Figura 24. Fuentes de Fondeo a Setiembre 2013. ................................................................ 70
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11
Introducción
El plan estratégico de una empresa es muy relevante, porque el mercado es muy
cambiante, la globalización y las nuevas formas de hacer negocio obligan a la organización a
trazar objetivos muy bien definidos, así mismo permite identificar la posición actual de la
empresa y hacia donde desea llegar.
Para el desarrollo del presente trabajo se tomara en el índice propuesto por la universidad
San Ignacio de Loyola que consta de 8 capítulos. En los tres primeros capítulos se abordará
temas relacionados a la parte académica, donde se redactaran los antecedentes de la empresa.
Posteriormente se detallará la visión y misión actual, así como sus valores, y con el estudio
realizado, si es conveniente, se definirá una nueva visión, misión y valores con el fin de realizar
el adecuado alineamiento estratégico de la empresa.
En los capítulos cuatro, cinco y seis se abordará temas relacionados al análisis de la
industria y el impacto que genera en la empresa y en el entorno; también se analizará las cinco
fuerzas competitivas de Porter, la relevancia y el poder que genera cada fuerza para determinar el
grado de competitividad y de atractividad de la industria. Posteriormente se el análisis interno de
la empresa y se realizará el benchmarking con los líderes de la industria, y a través de la matriz
de evaluación de factores internos se identificará las ventajas competitivas de la empresa. En los
Capítulos siete, y ocho se revisará la formulación de objetivos, utilizando diferentes matrices
que permitirán determinar la estrategia adecuada y la implementación en la empresa.
Finalmente, en el capítulo ocho se realizarán la evaluación cualitativa y evaluación financiera,
para emitir las conclusiones y recomendaciones respectivas.
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Capítulo I. La Empresa
1.1 Antecedentes de la empresa
El Banco Comercial del Perú, fue fundado el 21 de mayo de 1910, lo que lo constituye
como una de las instituciones financieras más antiguas del país. Comenzó sus operaciones el 27
del mismo mes con un Directorio presidido por el señor Elías Mujica Su primer local estuvo
ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. En 1934 inicio el proceso de
descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse,
seguidas un año después por las de Piura y Sullana.
La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una
propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se Construyó el edificio
"Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a
catalogarlo como Monumento Histórico.
En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria,
como la Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva
York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco
de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta
forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse BANCO
COMERCIAL DEL PERU.
Desde el año 1994, el principal accionista del banco es el grupo financiero conformado
por capitales nacionales e internacionales liderados por el Sr. Carlos Rodríguez–Pastor Mendoza,
padre del actual Presidente del Directorio del banco. A partir de ese momento, se conformó lo
que hoy se conoce como grupo económico BANCO COMERCIAL DEL PERU, uno de los
grupos nacionales más exitosos y de mayor prestigio en todos los negocios en donde opera,
13
constituido por: negocios financieros –BANCO COMERCIAL DEL PERU es uno de los
principales activos del Grupo de seguros, inmobiliarios, de servicios turísticos, de
entretenimiento, y de comercio minorista, entre otros.
BANCO COMERCIAL DEL PERU se ha consolidado como la cuarta institución
financiera a nivel nacional, con colocaciones que representaron 10.9% de las colocaciones totales
del sistema bancario a junio del 2012. Su posición en el segmento de banca personal es aún más
importante, con una cartera de créditos que representa 16.89% del total de colocaciones directas
conjuntas de banca de consumo y créditos hipotecarios, que la ubica en la tercera posición del
sistema bancario, y con una cartera de créditos por tarjetas de crédito que representa 16.77% del
total del sistema bancario, que la ubica en la segunda posición.
Su sede principal, Torre BANCO COMERCIAL DEL PERU, ubicada entre las avenidas
Javier Prado y Paseo de la República, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios
integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que
garantizan que BANCO COMERCIAL DEL PERU brinde un excelente servicio a sus clientes.
1.2 Descripción del negocio
BANCO COMERCIAL DEL PERU, busca brindar un servicio rápido y diferenciado a
sus clientes, involucrando a toda su estructura organizacional, para crear experiencias en sus
clientes, buscando la total satisfacción de sus clientes.
Su modelo involucra, en gran medida a su personal, el cual esta permanente capacitado,
para cumplir las expectativas, asesorar, ayudar, y hacer la vida más sencilla, a sus clientes. En
relación al personal el estilo que implementa el BANCO COMERCIAL DEL PERU, se puede
apreciar en la tabla 1, en la cual se observa como definen el trato entre los colaboradores del
banco y las personas que llegan a ser atendido, también se puede apreciar como definen el
14
negocio.
Tabla 1
Modelo de Liderazgo BANCO COMERCIAL DEL PERU
Gente (Yo – Tu) Negocio (Estrategia –
Ejecución)
Justicia Equidad Inspirador
Coherencia Transparencia Innovación
Dominio Personal Estratega
Apertura aprendizaje Adaptación al cambio
Preocuparse por las
personas Trabajo en equipo
Agente de desarrollo Eficiencia y organización
Comunicación efectiva Motiva y Reconoce
1.3 Ciclo de vida de la empresa
El sector bancario en el Perú, actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento,
teniendo en cuenta, que solo el 30% de la población se encuentra bancarizada, es decir, que se
tiene una brecha del 70% por cubrir.
BANCO COMERCIAL DEL PERU es una empresa constituida que cuenta con más de
108 años en el mercado nacional, con valores sólidos y que tiene por objetivo mejorar la calidad
de vida de sus clientes, a través de la contratación de personal altamente calificado. Es por ello
que se considera que la empresa está en el ciclo de madurez, donde se aprecia que la marca
BANCO COMERCIAL DEL PERU ya es muy reconocida y la rivalidad entre empresas del
sector es muy agresiva.
Muy a pesar de que la empresa sea madura, se aprecia grandes oportunidades en el sector
bancario, esto debido al poco grado de bancarización e la población.
Esto sin dejar de lado, que al comparar el sector bancario en el Perú, con el mundo, se
15
puede apreciar una gran diferencia entre lo que estos ofrecen, como han crecido y sobre todo los
servicios y productos que brindan, sin dejar de lado la diferencia de montos entre sus utilidades y
las locales.
1.4 Diseño organizacional actual de la empresa
La empresa cuenta con un directorio liderado por el Sr. Rodriguez Pastor teniendo un
Gerente general y 6 vicepresidencias que lideran el manejo del BANCO COMERCIAL DEL
PERU. Seguidamente continúan los ejecutivos de mando intermedio con cargos como gerentes
centrales y de división.
16
Figura 1. Diseño organizacional actual de la empresa.
Tomado de “Revista anual Banco Comercial” (2013).
17
1.5 Situación actual de la industria
A diciembre del 2012, el sistema financiero peruano estaba compuesto por 65
instituciones financieras: 16 bancos, 11 empresas financieras, 13 Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito (“CMAC”), 10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (“CRAC”), 10
Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa (“EDPYMES”), 2 Empresas de
Arrendamiento Financiero (también conocidas como compañías de leasing), 1 Empresa de
Factoring y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias (“EAH”). Además existe una
importante cantidad de entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen
financiamiento de créditos y las Cooperativas de Ahorro y Crédito (“COOPAC”), estas
últimas supervisadas por la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del
Perú (“FENACREP”).
El sistema financiero peruano esta adecuadamente regulado, no solo por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS, sino también por la Superintendencia
del Mercado de Valores – SMV y por el Banco Central de Reserva – BCR en cuanto a lo
que les compete, con disposiciones que promueven alcanzar los mejores estándares en
cuanto a calidad de cartera, respaldo patrimonial y transparencia de información, una
descripción grafica del sistema financiero peruano se puede apreciar en la figura 2.
18
Figura 2. Sistema Financiero Peruano.
Tomado de “El Sistema Financiero Peruano”, por A. García (2013). Recuperado de:
https://es.slideshare.net/MartinFernando/v-sistema-financiero-peruano-unsaajgrmarzo-2011
Durante el 2013 las principales variables e indicadores financieros del sistema
bancario peruano mantuvieron una evolución positiva, lo cual estuvo en línea con el
desempeño de la actividad productiva del país que generó la aparición de nuevos sujetos de
créditos y una mejora en las condiciones financieras de empresas y de miles de familias.
Adicionalmente, la adecuada regulación de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP –
SBS, así como el manejo eficiente y responsable de la labor de intermediación de las
empresas bancarias da como consecuencia que actualmente contemos con una industria
bancaria sólida, robusta y capaz de enfrentar turbulencias y crisis mundiales, así como
debidamente capitalizada (cumpliendo estándares internacionales), altamente competitiva y
que se muestra atractiva para entidades foráneas.
El sistema bancario juega un papel fundamental sobre el crecimiento económico del
19
país y la lucha contra la pobreza. A pesar de los avances observados en los últimos años, el
acceso de algunos de los segmentos y poblaciones en zonas rurales así como de la
población de menores recursos a los diferentes servicios que ofrecen las entidades
financieras en la mayor parte del país aún es bajo. En este sentido, el contexto favorable
que atraviesa el país es propicio para las entidades financieras y el Estado, para adoptar
medidas y políticas adecuadas orientadas a incrementar los niveles de inclusión financiera,
de esta manera se continuará impulsando el desarrollo de todos los peruanos.
En este sentido, son retos para este año la posibilidad de realizar transacciones
monetarias seguras mediante los teléfonos móviles, esto constituiría un canal importante
para incluir a más personas dentro del sistema financiero, ya que permitirá facilitar y
abaratar el sistema de medios de pago, además de impulsar la inclusión de grandes grupos
poblacionales que se encuentran alejados geográficamente o que tradicionalmente no han
sido incorporados al sistema financiero.
Otro desafío para este año está relacionado con el medio ambiente. En ese sentido la
banca, es un agente de intermediación de recursos y dinamizador del desarrollo y debe
continuar contribuyendo a generar un efecto positivo en cuanto al cuidado del medio
ambiente, promoviendo la adopción de buenas prácticas en las empresas de los distintos
sectores con los que trabaja, y catalizando de esta forma un verdadero proceso de desarrollo
sostenible, garantizando un futuro mejor para las generaciones venideras.
Dada la mayor tasa de crecimiento que se estima para la economía del país para este
año se espera que los préstamos en general registren un incremento anual entre 14% y 16%,
mientras que los depósitos deben continuar mostrando importantes tasas de crecimiento
mayores al 15%. De este modo la industria bancaria seguirá cumpliendo con la misión de
acompañar el crecimiento económico del país a través del otorgamiento de créditos y dando
20
acceso al ahorro a más peruanos, generando nuevos e innovadores productos y modelos de
negocio que se ajusten a las necesidades de financiamiento y ahorro de la población aún no
atendida en el país.
21
CAPITULO II: Alineación y formulación de la visión, misión y valores de la empresa
2.1. Visión
De acuerdo a F. David (2013, p.45), “En todo tipo de organización resulta es muy
importante que los gerentes, ejecutivos y funcionarios estén de acuerdo con la visión básica
de aquello que la empresa busca alcanzar en el largo plazo. Debemos tener en cuenta que la
declaración de visión debe responder la siguiente pregunta fundamental: ¿En qué queremos
convertirnos? “
2.1.1. Visión Actual de la empresa
“Ser el mejor banco a partir de las mejores personas”
2.1.2. Análisis de la visión actual
Se considera mantener la visión actual, por ser esta coherente, concreta y de fácil
recordación.
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
No se elabora la matriz porque se mantiene la visión actual
2.1.4. Visión Propuesta
Se mantiene la visión actual de la empresa
2.2. Misión
El libro de Fred R. David del 2013 se encontró lo siguiente:
La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que
distingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración por la cual se
puede decir que es la “razón de ser” de una organización y la respuesta a esta pregunta
fundamental: “¿Cuál es nuestro negocio?”.
2.2.1. Misión actual de la empresa
“Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y
22
INTEGRIDAD ESPÍRITU DE SUPERACIÓN
VOCACIÓN
INNOVACIÓN HUMOR TRABAJO EN EQUIPO
amigable en todo momento y en todo lugar
2.2.2. Análisis de la misión actual
Se decidió mantener la Misión actual, ya que esta está define claramente las
necesidades que va a satisfacer y es concreta, motivadora y posible.
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa
No se desarrollan elementos, ya que se mantiene la misión actual de la empresa.
2.2.4. Misión Propuesta
Se mantiene la misión actual de la empresa.
2.3. Valores
2.3.1. Valores actuales de la empresa
Los valores de la empresa son: integridad, espíritu de superación, vocación,
innovación, sentido del humor, y trabajo en equipo.
En la siguiente figura se puede apreciar cómo es que promueven estos valores en los
colaboradores, a fin de que estos se sientan identificados.
Figura 3. Valores de la empresa.
23
2.3.2. Análisis de los valores actuales
Integridad: Hacer lo correcto siempre con transparencia y honestidad. Una
persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los que defenderá ante
cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.
Espíritu: Buscar aprender y crecer constantemente. A quien demuestra su
constante lucha y afán por asumir retos, sin importar los obstáculos que se le
presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en cada paso.
Vocación de Servicio: Regalar experiencias memorables. Aquel que cuenta con
una auténtica predisposición y entrega para servir y atender a los demás brindando
una experiencia extraordinaria.
Innovación: Atreverse y hacer las cosas de manera y forma diferente. Un
innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones novedosas y
aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.
Sentido del Humor: Humor para disfrutar lo que se hace y humildad para reírnos
de nosotros mismos. El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, siempre con humildad
para reírnos de nosotros mismos.
Trabajo en equipo: Juntos lograr resultados extraordinarios. Aquel que trabaja en
equipo busca alcanzar el objetivo común que nos une y está convencido de que
juntos lograremos resultados extraordinarios.
2.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa
Identidad
Organización
24
Recurso Humano
2.3.4. Valores propuestos
a) Pragmáticos
Planificación
Sostenibilidad
Compromiso
b) Éticos
Compromiso social
Lealtad
Honestidad
c) De Desarrollo
Integridad - Eficiencia
Comunicación
Innovación
Equipo
25
2.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa
Figura 4. Modelo de Alineamiento Estratégico.
El alineamiento estratégico contribuye a la existencia de puntos en común
permitiendo la interrelación entre la estrategia que plantea el directorio y la aceptación por
parte de la cultura organizacional, así mismo permite que se realicen los objetivos y metas
planteados por la empresa.
2.5. Factor de diferenciación
“El tiempo vale más que el dinero”
El cliente y/o usuario consumidor del sistema financiero; Bancos busca que su visita
en cualquier entidad financiera sea breve y concisa, uno de los atributos que más valora el
cliente es su tiempo y es por ello que el factor de diferenciación hace alusión al tiempo y
* Contribuir con capacitacion
constante para aumentar la calidad
FILOSOFIA EMPRESARIAL
Pragmaticos
Eticos
BUSQUEDA NUEVOS MERCADOS De Desarrollo
* En desarrollo e implementación del
plan estratégico
MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
TEMAS ESTRATEGICOS MISION
Mejorar la calidad de vida de
nuestros clientes, brindando
un servicio agil y amigable en
todo momento y en todo
lugar
VISION
Ser el mejor
banco a partir de
las mejores
personas
INTEGRACION INTERNA
* Compromiso con el Plan Estratégico
SERVICIO DE CALIDAD
VALORES:
26
esto se sustentan en los factores de posicionamiento que detalla BANCO COMERCIAL
DEL PERU, un ejemplo de lo antes indicado, se puede apreciar en la publicidad y spots
televisos.
2.6. Factores de posicionamiento
Un factor que BANCO COMERCIAL DEL PERU ha considerado importante
mantener horarios de atención que le permitan a sus clientes poder hacer operaciones en
horarios que otros bancos no permiten, brindando facilidad a estos.
En este sentido, se propuesto el horario extendido en los locales de Plaza Vea,
brindando atención en horas que los clientes por diversos motivos no puedan realizar
operaciones, consultas entre otras que normalmente en un horario de trabajo no pueden
ejecutar. Atención de lunes a domingos de 9 am. A 9 pm. Red cajeros automáticos más
grande del país
Una de las características que brinda BANCO COMERCIAL DEL PERU a sus
clientes es la opción de poder realizar operación básicas como pagos, retiros y depósitos en
muchos lugares a través de sus cajeros, la imagen que a continuación se muestra se puede
observar la gran cantidad de cajeros en una zona de Lima.
Figura 5. Puntos de Atención.
27
Beneficios del Grupo Comercial del Perú
Otro aspecto importante, es que los productos de BANCO COMERCIAL DEL
PERU permiten acceder a diferentes beneficios en el grupo Comercial del Perú, un
ejemplo son los descuentos en Supermercados Peruanos SA o poder acceder a fondos de
inversión a través de Interfondos.
Figura 6. Empresas que Ofrecen Beneficios.
28
CAPITULO III: Análisis Externo
3.1. Tendencias de las variables del entorno GETS
3.1.1. Variables Gobierno, político legales
Actualmente el Estado regula al sistema financiero a través de la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP, quien obliga a las Instituciones financieras a reportar
información permanente de manera diaria, semanal, mensual, trimestral y anual. A
continuación se muestra la página web de la SBS, donde se puede apreciar que cuentan con
portal de educación financiera para que los clientes puedan aprender sobre tasas, tipos de
créditos así como de los productos que las entidades financieras brindan.
Así mismo, se tiene, leyes que regulan el sistema bancario como es la Ley General
del Sistema Financiero y Seguros (LEY 26072).
En abril del año 2003, la SBS asumió el reto de implementación y adecuación de lo
propuesto por el Comité de Basilea, estableciendo así, el comité de BASILEA II (CEB),
entre las labores que viene realizando se encuentra las siguientes:
Diseño de la supervisión según los principios de Basilea II
Adecuación de la estructura orgánica
Acceso a información nivel de operación: Nueva Central de Riesgos
El establecimiento de procedimientos de supervisión y mecanismos de alerta
Evaluación cuantitativa del impacto de la implementación del NAC en el sistema
financiero peruano
Identificación de los principales cambios en la regulación y estudio de nuevas
normas
Diseño del marco de transparencia ajustado a Basilea II.
29
Actualmente el Perú atraviesa una estabilidad política, la cual se ha marcado de
manera notoria en los últimos años, no se han hecho modificaciones constitucionales de
consideración desde el año 1993, la política económica se mantiene, los grupos políticos no
han variado, el actual gobierno a pesar de ser de línea Nacionalista no ha realizado grandes
cambios en las leyes como ha ocurrido en otros países tal como Bolivia o Venezuela.
Estos factores han permitido al Perú, poder bajar su riesgo país siendo atractivo
para inversiones extranjeras. Como se muestra en la siguiente imagen, fue noticia que la JP
Morgan señale que el riesgo país bajo, lo cual es beneficioso, debido a que empresas
extranjeras ven al país como un lugar para invertir.
Figura 7. JP Morgan: Riesgo país del Perú bajó 25 puntos básicos.
Tomado de “Economía”, La República.pe (2014).
La macroeconomía peruana se mantiene estable, gracias a una adecuada y correcta
política fiscal que el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) viene aplicando.
Para los años 2013 al 2015, se prevé un crecimiento del 6% en la economía local, de
acuerdo al MEF, mientras que una investigación más amplia auguro que el crecimiento
anual podría ser del 6% al 6.5%, tal como se muestra en la tabla siguiente.
30
Tabla 2
Indicadores Macroeconómicos del Perú
3.1.2. Variables económicas
Considerada la forma en que la sociedad en la que se inserta la empresa organiza la
producción y distribución de los bienes y servicios.
El Banco está sujeto al régimen tributario peruano. La tasa del impuesto a la renta al
31 de diciembre de 2012 y 31 de diciembre de 2011 fue de 30% sobre la utilidad gravable
después de calcular la participación a los trabajadores, la cual, de acuerdo con lo
31
establecido por las normas vigentes, se calcula con una tasa de 5%.
Distribución de hogares según NSE: De acuerdo al trabajo que muestra APEIM
se aprecia que el 59.6% se concentra en la clase media y media baja, segmento al
cual el BANCO COMERCIAL DEL PERU apunta sus estrategias.
Figura 8. Distribución de Hogares Según Nivel Socioeconómico.
Tomado de “APEIM” (2012).
Ingresos y gastos promedios familiares Mes según NSE: Se aprecia en todos los
niveles diferencias positivas entre los ingresos y gastos promedios estas diferencias,
podrían sugerir capacidad de ahorro, pero la encuesta no muestra mayor detalle.
32
Figura 9. Ingresos y Gastos del Perú Urbano.
Tomado de “APEIM” (2012).
Evolución del PBI: De acuerdo a Velarde (2013), a pesar de que el PBI muestra
tendencia a la desaceleración, el gobierno y algunos analistas indican que el PBI
aumentaría alrededor del 6.5%.
Los sectores que presentan mayor variación y presentan una relación directa con
el sector financiero son: Comercio, Construcción, restaurantes, minería y hoteles.
Todos estos sectores están vinculados tanto en la categoría de captaciones así como
colocaciones, siendo a través de personas naturales y jurídicas. El crecimiento en
estos sectores permite a los bancos otorgar créditos tanto a la pequeña como a la
33
gran empresa y a su vez ofrecer cuentas donde les permita cumplir sus obligaciones
con sus empleados y facilitar los créditos a los mismos.
Figura 10. Evolución del PBI.
Tomado de “INEI” (2014).
Evolución de la Inflación: El banco central de reserva del Perú viene realizando
un buen trabajo sobre los rangos de meta de la inflación. Este rango va desde el 1%
al 3%, se espera que la inflación para este año sea de 2.5% con lo cual el Perú seria
el país con más baja inflación de América Latina. Esto contribuye a que el dinero de
la población no disminuya en el tiempo y no tenga impacto en su poder adquisitivo.
34
Figura 11. Inflación y Expectativas de Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas
2011-2013” (2011).
Tasa de referencia: Según su nota informativa publicada el 13 de marzo del 2014
el banco central de reserva del Perú, aprobó mantener la tasa de interés de referencia
de la política monetaria en 4%. El BCR explica que esta decisión obedece a que el
crecimiento económico se encuentra cercano a su potencial, las expectativas de
inflación permanecen ancladas dentro del rango meta, se mantiene la incertidumbre
sobre las condiciones financieras internacionales. Así mismo el BCR ha optado por
tomar medidas flexibles para el régimen de encajes con la finalidad de promover
una evolución ordenada del crédito y otorgar mayores fuentes de financiamiento en
nuevos soles.
35
Figura 12. Evolución de la tasa de interés de referencia.
Tomado de “Evolución de la tasa de interés de referencia”, BCR (2012).
Tipo de Cambio: El tipo de cambio es una variable económica muy importante y
esta importancia se nos hace muy evidente cuando la economía se encuentra en mal
estado. Desde hace ya un buen tiempo en el Perú se viene dando una apreciación del
tipo de cambio (TC) entre el sol y el dólar norteamericano ante esto se ha suscitado
reclamos de los sectores que se creen afectados por la caída del tipo de cambio,
principalmente el gremio exportador. Por esta caída tan abrupta del dólar es que
interviene en BCRP tomando medidas que frenen esta caída, con la compra de
dólares.
36
Figura 13. Evolución histórica del dólar.
Tomado de “Cotización del dólar americano”, DePeru.com (2013).
Sueldos o salario: El salario es la suma de dinero y otros pagos en especie que
recibe de forma periódica un trabajador de su empleador por un tiempo de trabajo
determinado o por la realización de una tarea específica o fabricación de un
producto determinado, el pago puede ser mensual, semanal o diario en cuyo caso
recibe el nombre de jornal. Según la encuesta salarial que realizo la firma
internacional DELOITTE PERU el 65% de las empresas peruanas en los sectores de
servicios, comercio e industria tienen proyectado realizar un aumento salarial a sus
colaboradores. Además, el pasado martes 11 de febrero del 2014 en su portal
RPP.com público que el gobierno aumentó sueldos de 900 mil trabajadores del
37
servicio público y esto obedece a un plan para nivelar los sueldos y que contempla
también a las fuerzas armadas y policiales. Se acoto también que existe un plan de
cinco años para concretar más aumentos de sueldos.
3.1.3. Variables tecnológicas
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en
relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la
capacidad competitiva de las instituciones bancarias. Estas pueden clasificarse:
Básicas: Podrían ser utilizadas por cualquier empresa
Claves: No están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener productos
claramente diferenciados a menor coste que la competencia.
Incipientes: Son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo, es decir
que se encuentran en etapas de desarrollo o prueba, y muestran una alto potencial para ser
tecnologías que se puedan aplicar en un futuro.
La tecnología es una variable del entorno fundamental para muchas empresas. Las
influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: facilita el logro de nuevos
productos y servicios, posibilita aumentos de la productividad que impactan en
disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio, y afecta a la estructura de
cualquier empresa.
38
Tabla 3
Población que hace uso de Internet, según grupos de edad y ámbito geográfico.
Nota. Tomado de “Encuesta Nacional de Hogares”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática (2013).
Según la encuesta realizada en el último censo se aprecia que el 38.2% de los
hogares encuestados hacen uso de internet, a esto se suma que el 30% de los hogares cuenta
al menos con una computadora en casa y el 79% al menos un integrante del hogar cuenta
con un celular.
POBLACIÓN QUE HACE USO DE INTERNET, SEGÚN
GRUPOS DE EDAD Y ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2007-2012
(Porcentaje)
Grupos de edad/
Ámbito geográfico2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total 31.1 31.6 33.9 34.8 36.0 38.2
6-16 años 36.0 37.4 39.7 41.6 43.0 44.0
17-24 años 56.6 56.3 59.0 59.8 61.3 64.4
25 y más años 21.1 21.6 23.9 24.5 25.7 28.2
Lima Metropolitana 1/ 45.8 46.0 50.3 50.4 53.0 57.0
6-16 años 61.1 62.5 66.7 68.8 70.4 73.2
17-24 años 74.4 71.9 77.0 76.5 79.0 84.2
25 y más años 32.6 33.0 37.4 37.1 40.0 44.4
Resto País 24.6 25.2 26.5 27.7 28.3 29.6
6-16 años 27.6 29.1 30.4 32.2 33.4 33.8
17-24 años 49.0 49.3 51.1 52.3 53.1 55.4
25 y más años 15.3 15.7 17.0 18.0 18.5 19.9
Área de residencia
Urbana 40.1 40.2 42.8 43.5 44.9 47.3
6-16 años 50.7 51.8 54.7 56.4 58.5 59.2
17-24 años 69.3 67.7 70.2 70.4 71.8 75.3
25 y más años 27.0 27.4 30.1 30.7 32.1 35.0
Rural 7.4 8.5 9.2 9.9 10.0 10.4
6-16 años 7.7 9.6 9.9 12.0 11.9 12.3
17-24 años 21.2 23.1 25.7 26.4 26.8 28.5
25 y más años 2.9 3.1 3.6 3.5 3.9 3.9
1/ Incluye la provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
39
Tabla 4
Hogares con al menos un miembro que tiene teléfono celular, según ámbito geográfico.
Nota. Tomado de “Encuesta Nacional de Hogares”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática (2013).
En enero del 2013 se aprobó la Ley N° 29985 LEY DEL DINERO
ELECTRÓNICO, que busca regular las características básicas del dinero electrónico, como
instrumento de inclusión financiera, esta ley regula la emisión de dinero electrónico.
Determina las empresas autorizadas a emitirlo y establece el marco regulatorio y de
supervisión.
Este estudio indica que para el desarrollo adecuado de la banca móvil, lo cual
requiere que primero se haga un desarrollo más extendido del canal de uso básico de esta
modalidad, que serían los dispositivos móviles como celulares, tablets y otros dispositivos.
La banca móvil en el Perú hasta ahora ha comprendido mensajes SMS y algunos
aplicativos desarrollados por los bancos para el uso mediante de Smartphone.
11.4 HOGARES CON AL MENOS UN MIEMBRO QUE TIENE TELÉFONO CELULAR, SEGÚN
ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2001-2012
(Porcentaje respecto del total de hogares)
Ámbito geográfico 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total 7.9 8.9 12.1 16.4 20.7 29.8 45.0 59.7 67.0 73.1 75.2 79.7
Lima Metropolitana 1/ 18.0 18.7 25.8 34.2 39.5 51.3 65.7 75.7 80.3 83.3 85.6 88.8
Resto país 3.6 4.6 6.2 9.0 12.6 20.3 36.0 52.6 61.0 68.4 70.6 75.8
Área de residencia
Urbana 11.2 12.7 17.1 22.9 28.6 40.1 57.8 72.4 78.0 82.2 83.9 86.9
Rural 0.6 0.4 0.5 1.3 1.4 3.7 11.3 24.3 36.0 46.2 49.8 58.2
Región natural
Costa 13.1 14.4 19.6 26.5 31.8 44.7 60.3 73.4 77.6 81.4 83.6 86.7
Sierra 2.4 3.4 4.3 6.1 8.8 13.6 27.6 43.2 53.8 63.1 66.0 72.0
Selva 1.2 1.1 2.0 3.2 6.4 10.2 25.7 44.4 55.3 62.6 63.9 70.5
1/ Incluye la provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao
2/ Hasta el año 2006, los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares -ENAHO se presentaban para el departamento de Lima que incluía la Provincia Constitucional del Callao. A partir del año 2007, se incorporó muestras independientes para cada ámbito, lo que permite obtener
indicadores para cada uno de ellos.
3/ Comprende el departamento de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
4/ Excluye la provincia de Lima.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
40
Adicionalmente hay algunos proyectos como WANDA (JOIN VENTURE MOVISTAR Y
MASTERCARD) pero aun no operan oficialmente.
Según lo publicado por gestión en su página web gestión.pe muestra el estudio
elaborado por la empresa consultora GFK y detalla que el 25% de peruanos deseo recibir
un regalo tecnológico en la última navidad pasada, dentro de estos regalos los que
obtuvieron mayor preferencia fueron los Smartphone, tabletas, iPod entre otros.
Según el diario Perú 21 en su portal web informo que los hogares peruanos gastan
en tecnología US$ 400 millones en tecnología. Jefes de familia, jóvenes y niños impulsan
el consumo tecnológico, para el 2012 se vendió 140 mil tabletas, la importación de
celulares aumentó en 24% y se vendió 700 mil computadoras portátiles.
Figura 14. Acceso a la tecnología en Lima Metropolitana.
41
3.1.4. Variables sociales y culturales
En determinadas regiones geográficas la población presenta ciertos estilos de vida,
gustos, costumbres y comportamientos distintos al resto. Las organizaciones que buscan
adaptarse perfectamente a su entorno deberán considerar estas variables, tomando en cuenta
que los bienes a producir y comercialización de productos pueden variar.
Tendencias de consumo
La expansión de la nueva clase media ha generado que las tendencias y hábitos de
consumo cambien. Según la encuesta de IpsosMori, el 42% ha aumentado sus compras en
inmuebles, vehículos y electrodomésticos, mientras que un 36% está tomando más
vacaciones y un 42% sale o cena más veces fuera de casa.
Según ALBERTO ARREDONDO POLAR en su escrito cambios en la sociedad
peruana; el peruano de hoy. Indica que la sociedad peruana ha venido sufriendo
transformaciones desde las últimas décadas del siglo XX progresivamente las regiones han
mostrado extraordinarios niveles de recuperación y crecimiento incluso por encima de
Lima, ya que los principales proyectos y actividades productivas que constituyen los
motores del desarrollo se encuentran fuera de la capital.
En general los niveles socioeconómicos desde la clase A hasta la E se han venido
acercando cada vez más, habiéndose construido una nueva clase media que se ha
constituido en el sector más sólido y dinámico de la sociedad peruana y con diferentes
estilos de vida que los podemos diferenciar entre: proactivos (afortunados, progresistas y
modernas) y reactivos (adaptados, conservadores y modestos).
Lamentablemente el tema de valores es el más débil de la sociedad peruana, ya que
en general, no se respetan existiendo una significativa desconfianza de la institucionalidad.
42
El 65% de los ahorristas no confían en los bancos y sienten que no reciben un buen servicio
o que sus ahorros se reducen por comisiones y gastos, por lo que prefieren guardar sus
ahorros en casa.
3.2. Impacto en clientes / proveedores
3.2.1. Impacto en clientes
Uno de los factores que más influyen en los clientes, son los económicos: como son
el tipo de cambio, impuestos, el sueldo mínimo, entre otros, el hecho de que un cliente sufra
debido a diversas situaciones muchas variaciones que afecten su economía puede conllevar
a un alejamiento de los bancos. Actualmente el país experimenta crecimientos constantes
superiores al 5%, se aprecia estabilidad económica y esto genera confianza por parte del
sector privado, para seguir contribuyendo al crecimiento del país. Esto se transforma en
trabajos estables y cada vez mejores salarios, lo que conlleva a que una de las bases de
nuestra buena economía sea el consumo interno.
Si bien es cierto, los sectores económicos a los que se dirige BANCO
COMERCIAL DEL PERU, son sectores económicos A, B, C, principalmente a los dos
últimos, estos no son ajenos a los factores que pueden ocasionar efectos negativos en sus
respectivas economías. Actualmente los clientes gracias a los avances tecnológicos utilizan
la herramienta de internet como principal fuente de información y con esto están mejor
informados, con lo cual exigen mejores estándares a sus servicios requeridos. El gobierno a
través de leyes más justas y en beneficio del consumidor financiero protege a este sobre
posibles abusos de las entidades financieras. A través de la ley 29888 contempla una nueva
norma a favor del usuario como la obligatoriedad de que las entidades financieras informen
el costo real de los créditos TCEA y el rendimiento real de los depósitos TREA.
Actualmente existe un proyecto de ley que busca eliminar el cobro de membrecía en las
43
tarjetas de crédito.
Figura 15. Tasa de Costo Efectivo Anual.
El ingreso de nuevos competidores, junto a los existentes, permite a los clientes
tener una gama de opciones, así mismo, gracias a las leyes de transparencia, tener un mayor
conocimiento de los elementos financieros con los que cuenta, tanto como persona natural
como jurídica.
El incremento en el uso de dispositivos tecnológicos, permite a estos tener mayor
acceso a beneficios y servicios, lo cual hace más fácil la interacción entre las entidades
financieras y sus clientes, evitando por ejemplo las colas, que muchas veces hace dudar
sobre ir a una ventanilla a realizar una operación bancaria.
En resumen, de los factores antes señalados, se busca que los clientes puedan
44
acceder a servicios de manera más fácil con mayor seguridad y sobre todo con mayor
comodidad, teniendo una mayor oportunidad de selección que se ajusten a la medida de sus
necesidades.
3.2.2. Impacto en proveedores
De acuerdo al diario Perú21 (2013), el avance tecnológico y el uso de internet, así
como el correo electrónico contribuye a que las entidades financieras utilicen este medio
para él envió de correspondencia básica, como son los estados de cuenta y ofertas a sus
clientes, por lo cual lo proveedores de material publicitarios así como las impresas y demás
empresas que se dedican al servicio de correo se ven afectadas por el avance tecnológico.
Por otro lado el buen manejo de la economía, con índices de crecimiento constantes,
manejo adecuado de la políticas fiscal y monetaria y mostrando al país con un grado de
inversión cada vez mejor, hacen que compañías foráneas vean al Perú como un gran
proyecto de migrar hacia nuestro país, estas nuevas empresas con mayor tecnología ofrecen
servicios con mejor calidad y a menor costo, en este rubro se encuentran las empresas que
realizan trabajos de software a medida.
3.3. Matriz de evaluación de los factores externos EFE
Los factores externos, son aquellos factores que las empresas no pueden controlar, y
que provienen de los diferentes agentes de la economía como son el Gobierno, la
competencia, la sociedad. Es por ello que es de suma importancia saber interpretar de una
manera rápida las nuevas tendencias del sector en donde se desempeña las organizaciones.
45
Tabla 5
Matriz EFE.
Factores Externos claves Peso % Puntaje Ponderado
Oportunidades
Gran sector de la población no bancarizada 70% 0.06 4 0.24
Boom Inmobiliario 0.06 4 0.24
Incremento de demanda por autos nuevos 0.05 4 0.20
Crecimiento constante de la economía peruana 0.04 4 0.16
Incremento de la clase media en el Perú 0.04 4 0.16
Incremento del uso de tecnologías como internet en el Perú 0.03 3 0.09
Incremento en los salarios 0.03 3 0.09
Desarrollo de la banca móvil 0.03 3 0.09
Crecimiento del sector retail en el país 0.03 3 0.09
Desarrollo de mega proyectos en el país 0.02 3 0.06
Crecimiento de los centros comerciales 0.02 3 0.06
Política fiscal y monetarias adecuadas 0.02 3 0.06
Calificación del grado de inversión del país 0.01 3 0.03
Aplicación de Basilea II y mayor regulación de los bancos 0.01 3 0.03
Programas sociales de inclusión financiera 0.01 3 0.03
Empresas transnacionales invierten en el Perú 0.01 3 0.03
Confianza del sector empresarial en el país 0.01 3 0.03
Descentralización en obras de infraestructura 0.01 3 0.03
Amenazas
Mayor competencia en el sector bancario 0.06 1 0.06
Ingreso de bancos extranjeros 0.05 1 0.05
Fuga de talentos a otros sectores 0.05 1 0.05
Crecimiento de entidades financieras no bancarias 0.04 1 0.04
Desarrollo de cajas municipales 0.04 1 0.04
Bajo nivel de educación financiera en el país 0.03 2 0.06
Regulaciones del estado 0.03 2 0.06
Tendencia decreciente del spread bancario 0.03 2 0.06
Incremento por alquiler de locales comerciales 0.03 1 0.03
Incremento de delitos cibernéticos 0.03 2 0.06
Incremento de fraudes en el sector bancario 0.03 2 0.06
Nivel de informalidad en el país 0.02 2 0.04
Imagen negativa en algunas entidades del estado 0.02 2 0.04
Crisis económica en la región 0.02 2 0.04
Incremento de asaltos a oficinas bancarias 0.02 2 0.04
Incertidumbre por crisis financiera externa 0.01 2 0.02
Total 1.00 2.47
46
Para el presente análisis, se ha visto por conveniente, identificar 18 oportunidades y
16 amenazas, a fin de ponderar estas se hizo un peso de distribución equitativo entre todas,
es decir, 100/34, lo que nos da un peso igual para todas de 2.47%, punto de partida para la
asignación del peso, ya sea incrementando o disminuyendo este de acuerdo al impacto que
generan, así mismo se realizara un análisis de los 5 principales factores en oportunidades y
amenazas.
3.3.1. Oportunidades
Gran sector de la población no bancarizada 70%. Si bien es cierto el grado de
bancarización ha venido en aumento en estos últimos años, aun nuestro país se encuentra
por debajo del 30% y existe una gran brecha por cubrir, si observamos a países de la misma
región se aprecia a Chile con niveles superiores al 60%, de acuerdo a Abif (2013). Esto
podría obedecer a los grandes niveles de informalidad que existe en nuestro país y el poco
nivel de confianza que existe hacia las entidades financieras, así mismo en nuestro país no
existe una cultura de ahorro y crédito adecuada. Los entes reguladores como la SBS, la
superintendencia de mercados y valores, e Indecopi vienen realizando un adecuado trabajo,
velando por los intereses de la población en general. Así mismo el sistema financiero
peruano acata lo dictado por el comité de Basilea II que brinda las directrices que debe
seguir un buen sistema financiero, es por esto que hemos considerado que un peso del 6%.
Boom Inmobiliario
Actualmente se siguen desarrollando proyectos inmobiliarios de gran envergadura,
tanto para el destino de viviendas como para el uso comercial como oficinas.
De acuerdo a Andina (2013), se estima que se venderán 50 mil viviendas en este
2014, con un total de 15 mil millones de nuevos soles, esto demuestra la importancia de
esta oportunidad, por lo que se ha considerado dar un peso del 6%.
47
Incremento de demanda por autos nuevos
Existe gran demanda por la adquisición de nuevos autos y esto se aprecia cada año
con los eventos como lo son el motor show y el salón el automóvil, los que se realizan en el
centro comercial jockey plaza.
Esto se puede observar con el crecimiento año a año en la compra de vehículos, en
el 2013 se vendió un 31% más de autos que en el 2012, considerando que se han vendido
5993 unidades, según Gestión (2013), esperando para este 2014 un crecimiento del 20%,
debido a lo cual se consideró un peso del 5%.
Crecimiento constante de la economía peruana
Nuestro país viene experimentando crecimiento constante, lo cual hace referencia a
una economía sólida teniendo como uno de los principales pilares el consumo interno, un
buen manejo de políticas monetarias y fiscales, manejando un tipo de cambio adecuado,
controlando la inflación y determinando una tasa de referencia que impulse a la economía.
Esto contribuye a una mejor recaudación de los impuestos y una mejor distribución de los
recursos captados a través de los impuestos. Gracias a esta bonanza se invierte en
infraestructura generando mayores puestos de trabajo con lo cual se genera mayor gasto en
consumo y así mismo incrementos en los salarios tanto del sector público como privado,
por lo que se consideró un peso del 4%, considerando que este se puede ver afectado por
una crisis mundial.
Incremento de la clase media en el Perú
La clase media en el Perú, ha tenido un crecimiento del 60% entre el 2004 y el
2012, siendo este el motor de la economía peruana, debido a esto, se ha considerado un
peso del 4%, según Gestión (2013).
48
3.3.2. Amenazas
Mayor competencia en el sector bancario
La competencia entre los bancos y demás empresas del sistema financiero están
contribuyendo con la disminución del spread bancario, lo cual genera menos ganancias en
estas entidades, por lo que se sugiere encontrar otros atributos que sean valorados por los
clientes del sistema financiero. Tal como se señaló en puntos anteriores se tenía en el año
2012, 65 entidades, por lo que se puede apreciar la fuerte competencia en el sector, por lo
que se ha dado un peso del 6%.
Ingreso de bancos extranjeros
El momento económico del País, no es ajeno a los ojos del mundo, es por ello que
muchos bancos intentan entrar a competir, como son bancos colombianos, brasileros y de
otros países, cuyo capital social es mucho más grande que el de los peruanos, por estos
aspectos se ha considerado un peso del 5%.
Fuga de talentos a otros sectores
La competencia entre bancos no es solo por las tasas de interés, servicios y otros, un
aspecto importante es la fuga de talentos entre estos, debido a la gran variedad de sueldos
que estos ofrecen. Esto afecta a las entidades financieras, debido a que en muchas ocasiones
se ha invertido en la capacitación del personal, pero debido a mejores ofertas laborales que
ofrecen otras entidades financieras, estos renuncian y se trasladan. Es debido a esto que se
ha considerado un peso del 4%.
Crecimiento de entidades financieras no bancarias
De acuerdo Gestión (2012), actualmente se han venido creando financieras, como
las que brindan acceso para adquirir autos nuevos por ejemplo, o crédito pignoraticio entre
otras, que han venido creciendo en el mercado peruano, debido a esto se ha considerado un
49
peso de 4%.
Desarrollo de cajas municipales
Así mismo las empresas del sector como las cajas están desarrollando productos que
ya ofrecen los principales bancos con lo cual hacen más aguda la competencia. Sin
embargo se proyecta un crecimiento del 14% de estas de acuerdo a lo señalado en un
artículo de Gestión (2013).
Para el resto de amenazas, se ha considerado el siguiente análisis, a fin de
determinar un poco los efectos de estos, de lo cual señalamos lo siguiente, el Perú al tener
un modelo de economía abierta no está ajeno a las crisis que surgen en los países vecinos
de la región así como las crisis en la unión europea y principalmente el mercado
norteamericano que es uno de nuestros principales mercados a atender. Otro punto en el
cual se debe prestar atención es nuestra poca cultura de ahorro, lo cual podría ser atendido
con programas dirigidos a los colegios. Gracias a nuestro crecimiento constante como país
y al ser un país de inversión esto también genera interés por entidades financieras de
diferentes países para operar en el Perú, con lo cual se genera mayor competencia y posible
fugas de personal de confianza, así mismo ocurre la migración de los trabajadores a otros
rubros y sectores más atractivos en relación a mayor renta por menor tiempo laboral.
Gracias al desarrollo de lima como las principales ciudades el costo por metro
cuadrado se ha duplicado en el mejor de los casos, es por ello que los alquileres de los
locales comerciales han presentado un aumento considerable, por lo que los gastos de
alquiler son considerables y tomados en cuenta por las entidades financieras al momento de
optar por abrir una oficina nueva en cada distrito.
Durante el 2013 las principales variables e indicadores financieros que pertenecen
al sistema bancario peruano mostraron una evolución positiva, lo cual estuvo en línea con
50
el desempeño de la actividad productiva del país que generó la aparición de nuevos sujetos
de créditos y una mejora en las condiciones financieras de empresas y de miles de familias.
Adicionalmente, la adecuada regulación de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP –
SBS, así como el manejo eficiente y responsable de la labor de intermediación de las
empresas bancarias da como resultado que actualmente contemos industria bancaria sólida,
robusta y capaz de afrontar y soportar las diversas turbulencias y crisis mundiales que se
presentan, así como debidamente capitalizada (cumpliendo estándares internacionales),
altamente competitiva lo cual permite mostrar un mercado atractivo para las entidades
foráneas.
El sistema bancario juega un papel fundamental sobre el crecimiento económico del
país y la lucha contra la pobreza. A pesar de los avances observados en los últimos años, el
acceso de los segmentos de la población de menores recursos a los servicios que of recen
las entidades financieras en la mayor parte del país aún es bajo. En este sentido, el contexto
favorable que atraviesa el país es propicio para las entidades financieras y el estado, para
adoptar medidas y políticas adecuadas orientadas a incrementar los niveles de inclusión
financiera, de esta manera se continuará impulsando el desarrollo de todos los peruanos.
En este sentido, son retos para este año la posibilidad de realizar transacciones
monetarias seguras mediante los teléfonos móviles, esto constituiría un canal importante
para incluir a más personas dentro del sistema financiero, ya que permitirá facilitar y
abaratar el sistema de medios de pago, además de impulsar la inclusión de grandes grupos
poblacionales que se encuentran alejados geográficamente o que tradicionalmente no han
sido incorporados al sistema financiero.
Otro desafío para este año está relacionado con el medio ambiente. En ese sentido la
banca, es un agente de intermediación de recursos y dinamizador del desarrollo y debe
51
continuar contribuyendo a generar un efecto positivo en cuanto al cuidado del medio
ambiente, promoviendo la adopción de buenas prácticas en las empresas de los distintos
sectores con los que trabaja, y catalizando de esta forma un verdadero proceso de desarrollo
sostenible, garantizando un futuro mejor para las generaciones venideras.
Dada la mayor tasa de crecimiento que se estima para la economía del país para este
año se espera que los préstamos en general registren un incremento anual entre 14% y 16%,
mientras que los depósitos deben continuar mostrando importantes tasas de crecimiento
mayores al 15%. De este modo la industria bancaria seguirá cumpliendo con la misión de
acompañar el crecimiento económico del país a través del otorgamiento de créditos y dando
acceso al ahorro a más peruanos, generando nuevos e innovadores productos y modelos de
negocio que se ajusten a las necesidades de financiamiento y ahorro de la población aún no
atendida en el país.
52
CAPITULO IV: Análisis de la industria
4.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta)
A diciembre del 2012, el sistema financiero peruano está compuesto por 65
instituciones financieras: 16 bancos, 11 empresas financieras, 13 Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito (“CMAC”), 10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (“CRAC”), 10
Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa (“EDPYMES”), 2 Empresas de
Arrendamiento Financiero (también conocidas como compañías de leasing), 1 Empresa de
Factoring y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias (“EAH”). Además existe una
importante cantidad de entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen
financiamiento de créditos y las Cooperativas de Ahorro y Crédito (“COOPAC”), estas
últimas supervisadas por la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del
Perú (“FENACREP”).
Es preciso señalar que El sistema financiero peruano se regula adecuadamente, por
varios organismos como son la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS, la
Superintendencia del Mercado de Valores – SMV y el Banco Central de Reserva – BCR en
cuanto a lo que les compete, con disposiciones que promueven alcanzar los mejores
estándares en cuanto a calidad de cartera, respaldo patrimonial y transparencia de
información.
En estos últimos años, se ha podido apreciar que la coyuntura económica nacional,
confirmada con el grado de inversión otorgado a la calificación soberana de deuda peruana
en moneda extranjera por las tres principales agencias internacionales de clasificación de
riesgo (BBB/Positivas por S&P y Moody’s, y BBB/Estables por Fitch), ha permitido
determinar el incremento de las inversiones privadas, tanto de las empresas, como de
personas, lo cual ha permitido el aumento de la demanda crediticia, con resultados e
53
indicadores positivos para el sistema financiero.
4.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria (Sustitutos,
Potenciales, Clientes, Proveedores, Competencia en el mismo sector)
La planeación estratégica considera que la estrategia competitiva es un campo de
gran interés para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de
los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y
para eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El
estudio de la competencia, además de formular las estrategias para la organización, se
vuelve una parte importante para la planeación de las finanzas, el marketing, el análisis y
revisión de valores y muchos otros elementos y partes que forman elementos importantes
en la vida cotidiana de un negocio.
Una herramienta para la planificación estratégica de la organización ha sido el
propuesto por Michael E. Porter, las llamadas cinco fuerzas que afectan la rentabilidad a
largo plazo de un mercado o algún sector o segmento de éste. Por tanto, es necesario
evaluar los objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial, las cuales se procede a describir a continuación:
4.2.1. Sustitutos
Algunos mercados o segmentos de estos, son poco o nada atractivos si existen
productos, servicios o bienes sustitutos o similares ya sean reales o potenciales, que se
encuentran estados más avanzado de tecnología, o que pueden ingresar a precios más por
debajo de los existentes sin importar la reducción de los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
BANCO COMERCIAL DEL PERU ofrece una gran variedad de productos, que
54
por su naturaleza encuentran en el mercado gran variedad de sustitutos lo cual se puede
observar por el tipo de producto que ofrece tanto en el rubro de captaciones como en el de
colocaciones entre ellos tenemos los siguientes:
Rubro de créditos Vehiculares: Opción Toyota, Pandero, Maquifin,
Financiamiento Chevrolet, y Derco.
Rubro créditos pignoraticios: Inversiones la Cruz, Prestamos Pignoraticios
SAC, y 90 cooperativas supervisadas por la FENACREP.
Rubro créditos hipotecarios: MI casita, Incasa, e Hipotecaria Sura.
Empresas de Leasing: Leasing Perú, Relsa Perú, Mitsui Leasing, y América
Leasing.
Otros sustitutos: Capital tool Company, y Casas de cambio.
Estas empresas realizan una función idéntica o similar en alguno de los productos
que oferta BANCO COMERCIAL DEL PERU pero de una manera distinta. En la mayoría
de los casos estos sustitutos tienen acogida por que solicitan la documentación mínima para
la otorgar créditos con los mínimos requisitos y cobrando tasas elevadas por el riesgo en
sus operaciones. Otro punto a tomar en cuenta es lo que menciona el Sr. Luis Alberto
Moreno presidente del BID que el Perú tiene un 60% de informalidad en el sistema
financiero y esta informalidad da cabida a los prestamistas y juntas de ahorros.
También se debe considerar la poca confianza que se tiene a las empresas del sector
financiero y al poco grado de cultura financiera e información que tienen los clientes. Esto
hace que algunos clientes opten por estos sustitutos.
Si bien es cierto los sustitutos captan clientes, en su mayoría estos no cumplían con
las pautas solicitadas por los bancos tradicionales, y así mismo sus colocaciones y
55
captaciones no son relevantes ni se consideran como una gran amenaza.
4.2.2. Potenciales
En el caso del sector bancario peruano, los buenos indicadores y resultados que
acompañan al Perú en los últimos años favorecen a crear un marco apropiado y atractivo a
las nuevas inversiones, esto hace que los bancos del exterior se encuentren interesados en
nuestro mercado. Estos competidores potenciales aportan nuevas y mejores capacidades en
algunos casos, buscando una cuota del mercado buscando ejercer presión en los precios,
costos y la inversión necesaria para competir.
Dentro de las barreras de entrada que existen se deben considerar las siguientes:
Políticas del gobierno, en este caso a través de la ley general de bancos en el Perú
solicita capitales mínimos para la incursión, como por ejemplo, para las cajas rurales
cooperativas y edpymes se solicita un capital mínimo de 678 000 nuevos soles y para las
empresas bancarias un capital de 14914000 nuevos soles
Acceso a los canales de distribución, costos elevados por la implementación de la
red de distribución, red de cajeros automáticos, contratación de personal e alquileres para
las oficinas
Costos por el cambio de clientes, actualmente el sistema financiero peruano está
en una posición bastante cómoda capaz de afrontar cualquier escenario adverso, ya que el
capital viene creciendo, las utilidades son positivas, los ratios de morosidad son
relativamente bajos. BANCO COMERCIAL DEL PERU al estar inmerso en el sistema y
pertenecer al grupo de los bancos más grandes puede afrontar a los potenciales
competidores sin ningún problema.
Dentro de los potenciales competidores se tiene a los siguientes bancos que han
mostrado interés en invertir en nuestro país.
56
Mitsubishi Tokyo
Banco Industrial de China
Bancolombia
Banco ITAU
4.2.3. Clientes
El cliente es toda aquella persona natural y/o jurídica que realiza alguna transacción
comercial con alguna entidad financiera para la adquisición de algún producto o servicio.
Para determinar el grado de fuerza que ejercen los clientes se debe considerar lo siguiente:
Existen pocos o muchos clientes, para el caso de BANCO COMERCIAL DEL
PERU existen muchos compradores, por lo que su nivel de fuerza hacia ellos es alto.
- Los clientes no están en la capacidad de crear sus propios bancos, por lo que su
poder de negociación es bajo hacia BANCO COMERCIAL DEL PERU.
- Los costos de cambiar de entidad financiera son bajos en términos económicos, pero
si tiene una carga psicológica que les impide hacer la permuta.
- Los productos del sistema financiero peruano son estandarizados, solo en este punto
BANCO COMERCIAL DEL PERU no ejerce poder sobre sus clientes.
De acuerdo a la primera encuesta sobre cultura financiera en el Perú (Enfim, 2011)
difundida por la Superintendencia de Banca, seguros y AFP (SBS) se observa que los
peruanos cuentan con un bajo conocimiento del sistema bancario, lo que hace que el poder
de negociación de BANCO COMERCIAL DEL PERU hacia ellos sea fuerte. También se
debe considerar que la negociación se establece de acuerdo al tamaño o condición del
cliente, lo cual lo determina el tipo o el rubro de la empresa, también se debe considerar si
esta se encuentra dentro de las PYME y por ultimo si es persona natural.. En relación a esto
57
para el caso de créditos se les asigna tasas de interés distintas.
4.2.4. Proveedores
Los proveedores son aquellas personas naturales y/o jurídicas que abastecen en este
caso a las empresas del sistema financiero con productos y/o servicios para que estos
puedan venderlos posteriormente y obtener una ganancia. El sector bancario es uno de los
sectores más importantes de la economía y por ende es un mercado importante para los
proveedores siendo los principales los de tecnología, infraestructuras, suministros, servicios
profesionales, mercadotecnia, publicidad, entre otros. BANCO COMERCIAL DEL PERU
y su tamaño en el mercado ejerce un gran poder frente a sus proveedores, solo en el rubro
de tecnología de sistemas y publicidad se podría decir que las fuerzas se equiparan.
A continuación se detalla el poder que ejerce el BANCO COMERCIAL DEL
PERU hacia sus proveedores.
Tabla 6
Poder que ejerce Banco Comercial a sus Proveedores
Servicio Descripción Poder
Economato Útiles de
oficina Alto
Personal Limpieza Limpieza Alto
Servicios no
profesionales Gasfitería Alto
Inmobiliario Locales Medio
Sistemas Tecnología Atm Software Medio
Consultoría Personal Alto
Marketing Publicidad Alto
4.2.5. Competencia en el mismo sector
Para una organización, empresa o persona natural, es más difícil competir en un
58
mercado o mercados o en uno de sus segmentos en el cual la competencia se encuentre muy
bien posicionada, brindando servicios o productos similares, o que estos sean numerosos y
los costos fijos sean altos, debido a que en todo momento enfrentará campañas publicitarias
agresivas inclusive que atenten contra el producto o servicios en sí, precios cambiantes o
guerra de precios, ofertas y promociones, así como el ingreso de nuevos productos.
El sistema financiero peruano está conformado por el conjunto de instituciones
bancarias, financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado,
debidamente autorizadas por la superintendencia de banca, seguros y AFP. Que operan en
la intermediación financiera, como son: el sistema bancario, el sistema no bancario y el
mercado de valores.
Para diciembre del año 2012, el sistema financiero se componía de 65 entidades o
instituciones financieras entre los cuales tenemos los siguientes:
65 bancos
11 empresas financieras
13 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito "CMAC"
10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito "CRAC"
10 Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa "EDPYMES"
02 Empresas de arrendamiento financiero
01 Empresa de Factoring
02 Empresas Administradoras Hipotecarias "EAH"
Es preciso señalar, que asimismo se pueden encontrar diferentes entidades no
reguladas por la SBS, tal es el caso de ONG que brindan financiamiento de crédito y las
Cooperativas de Ahorro y Crédito "COOPAC", que son supervisadas por la Federación
59
Nacional de Cooperativas y Crédito del Perú "FENACREP".
Actualmente el sistema financiero peruano viene siendo regulado de manera
eficiente y adecuada, no solo por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS, la
Superintendencia del Mercado de Valores – SMV y por el Banco Central de Reserva –
BCR en cuanto a lo que les compete, quienes emiten resoluciones y disposiciones que
tienen por objetivo alcanzar lo más altos estándares en cuanto a calidad de cartera, respaldo
patrimonial y transparencia de información.
El presente trabajo se centra en la empresa BANCO COMERCIAL DEL PERU por
lo cual la competencia se ubica en la banca múltiple, la cual es la más importante dentro del
sector financiero. A continuación detalles de la banca múltiple.
A enero del 2014 el monto de las colocaciones en la banca múltiple fue de S/
170'649,521,000 de los cuales los 4 bancos más grandes del país concentran el 84% del
total de colocaciones. Podemos señalar estos son BCP, BBVA CONTINENTAL,
SCOTIABANK e BANCO COMERCIAL DEL PERU, siendo los más representativos.
También a enero del 2014 el monto de los depósitos en la banca múltiple fue de S/
170'799,428,000 siendo que los 4 bancos más significativos del país concentran el 82% del
total de depósitos, siendo estos el BCP, BBVA CONTINENTAL, SCOTIABANK e
BANCO COMERCIAL DEL PERU.
Tabla 7
Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio
60
Como se puede apreciar del cuadro anterior, la rivalidad de las empresas en sector
financiero, más precisamente en el rubro de depósitos, se deduce que esta competencia se
centra en las 04 bancos más grandes que son el BCP, BBVA CONTINENTAL,
SCOTIABANK e BANCO COMERCIAL DEL PERU.
A continuación se presenta los cuadros a enero del 2014 para determinar la
participación de mercado del BANCO COMERCIAL DEL PERU en las categorías de
colocaciones y depósitos totales. Los datos son extraídos del portal web de la SBS. La
información presenta al BANCO COMERCIAL DEL PERU en el cuarto lugar para ambas
Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio
Al 31 de enero de 2014
(En miles de nuevos soles)
Créditos Directos*
Participación Porcentaje( % ) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 57,351,691 33.61 33.612 B. Continental 39,869,722 23.36 56.973 Scotiabank Perú 26,028,371 15.25 72.224 Interbank 19,854,015 11.63 83.865 B. Interamericano de Finanzas 5,811,552 3.41 87.266 B. Financiero 4,691,621 2.75 90.017 Mibanco 4,437,454 2.60 92.618 Citibank 2,693,587 1.58 94.199 B. GNB 2,667,192 1.56 95.75
10 B. Falabella Perú 2,462,416 1.44 97.2011 B. Santander Perú 1,710,660 1.00 98.2012 B. de Comercio 1,161,088 0.68 98.8813 B. Ripley 976,196 0.57 99.4514 B. Azteca Perú 637,772 0.37 99.8315 B. Cencosud 296,184 0.17 100.0016 Deutsche Bank Perú - -
Empresas Monto
Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio
Al 31 de enero de 2014
(En miles de nuevos soles)
Participación Porcentaje( % ) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 57,045,576 33.40 33.402 B. Continental 36,637,486 21.45 54.853 Scotiabank Perú 26,412,032 15.46 70.314 Interbank 21,101,460 12.35 82.675 Citibank 5,453,413 3.19 85.866 B. Interamericano de Finanzas 5,332,614 3.12 88.987 B. Financiero 3,997,257 2.34 91.328 Mibanco 3,987,100 2.33 93.669 B. GNB 3,184,614 1.86 95.52
10 B. Santander Perú 2,181,123 1.28 96.8011 B. Falabella Perú 1,743,010 1.02 97.8212 B. de Comercio 1,291,051 0.76 98.5813 B. Ripley 986,023 0.58 99.1514 B. Azteca Perú 964,934 0.56 99.7215 Deutsche Bank Perú 437,993 0.26 99.9716 B. Cencosud 43,740 0.03 100.00
Empresas Monto
Depósitos Totales
61
categorías.
Figura 16. Colocaciones.
Figura 17. Captaciones.
Los principales bancos están organizados de la siguiente manera:
Tabla 8
40%
28%
18%
14%
Colocaciones
B. de Crédito del Perú
B. Continental
Scotiabank Perú
Interbank
40%
26%
19%
15%
Captaciones
B. de Crédito del Perú
B. Continental
Scotiabank Perú
Interbank
62
Organización de los Principales Bancos
Descripción de la competencia
Banco de Crédito del Perú, el banco era conocido como "Banco Italiano", durante
52 años, el Banco de Crédito da inicio a sus actividades el día 09 de abril del año 1889,
siendo que, en 1942 decidieron cambiar su nombre a Banco de Crédito del Perú, la cual
será su denominación social hasta la fecha.
Misión: “Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras
adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país”
Visión: “Ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos”
Según su portal web el banco de crédito del Perú orienta sus productos en 4 grandes
categorías:
Personas ( se ofrecen 89 productos)
Pequeños empresarios (se ofrecen 40 productos)
63
Empresas ( se ofrecen 58 productos)
Instituciones (se sub divide en 6 categorías)
Con 390 oficinas al 30 de septiembre del 2013 el banco de crédito del Perú, posee
un capital social de S/ 3, 752 .62 millones. Respecto a la rentabilidad anualizada promedio
sobre los activos ROA, la misma asciende a 1.90% ubicándose por debajo del sistema
financiero y un ROE de 21.5% como se observa a continuación.
Figura 18. Evolución de la Rentabilidad ROAA- ROAE.
Tomado de Equilibrium (2013).
Respecto a los activos presenta a septiembre del 2013 S/. 89 mil millones y pasivos
por S/. 81 mil millones y registro una utilidad de S/. 1,217 millones.
Al 30 de septiembre del 2013 el banco de crédito del Perú en términos de morosidad
se observa un incremento de los créditos atrasados, los cuales pasaron a representar el
2.18% de las colocaciones brutas, como se muestra a continuación.
64
Figura 19. Morosidad por Tipo de Crédito.
Tomado de Equilibrium (2013).
El deterioro de su cartera proviene principalmente de los créditos a pequeña y
mediana empresa, así como los de consumo e hipotecario, registrando un ratio de
morosidad de 8.5%, 3.92%, 3.49% y 1.34% respectivamente. Referente al fondeo la
principal fuente proviene de los depósitos y obligaciones del publico los mismos que al 30
de septiembre del 2013 representan el 65.88%.
Figura 20. Fuentes de Fondeo.
Tomado de Equilibrium (2013).
65
BBVA, fue creado en 1951 como un banco privado hasta el año 1970 cuando fue
adquirido por el estado, posteriormente en 1995 se llevó a cabo la privatización del banco
bajo la modalidad de subasta, siendo los ganadores le Holding Continental S.A. de
propiedad del grupo español Banco Bilbao Vizcaya (BBV) y Breca (en ese entonces grupo
Brescia) de origen peruano. En junio de 1998, el estado transfirió el remanente de sus
acciones (19.12%) bajo el mecanismo de oferta pública de valores. Un año después, en
1999, el BBV y Argentaria anunciaron su fusión dando inicio al banco Bilbao Vizcaya
Argentaria BBVA.
Misión: "Aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a sus
accionistas y progreso en las sociedades en las que está presente"
Visión: "Trabajamos por un futuro mejor para las personas" Según su portal web el
BBVA Continental orienta sus productos en 3 grandes categorías:
Para ti ( se ofrecen 56 productos)
Para negocios empresarios (se ofrecen 26 productos)
Para empresas ( se ofrecen 49 productos)
En su memoria anual del 2012 el BBVA continental cuenta con un capital social de
S/ 2, 226 Millones contando con 302 oficinas a nivel nacional. La rentabilidad al 31 de
diciembre del 2013 el resultado neto alcanzado por el banco fue de S/ 1,304 millones, lo
cual le permitió registrar un retorno promedio sobre los activos (ROAA) de 2.45% y para
sus accionistas (ROAE) de 28.61%.
66
Figura 21. Evolución de Rentabilidad.
Tomado de Equilibrium (2013).
Al 31 de diciembre del 2013 el banco registro en sus activos S/ 56 mil millones y
pasivos por S/ 51 mil millones, teniendo una utilidad de S/ 1,304 millones.
Al 31 de diciembre del 2013 la conservadora política crediticia del BBVA
Continental registra ratios de morosidad por debajo del sector y una cobertura con
provisiones por encima de lo presentado por el sistema bancario.
Tabla 9
Calidad de Cartera
67
Presenta una morosidad general respecto a su cartera con una ratio de 1.74%, siendo
por debajo de lo presentado por el sector 2.01%
Respecto al Fondeo el BBVA continental presenta al cierre del 2013, que el
principal fuente de financiamiento son los depósitos del público esta representa el 66.07%
de participación.
Figura 22. Evolución Estructura de Fondeo.
Tomado de Equilibrium (2013).
Scotiabank Perú subsidiaria de bank of nova scotia, surge de la fusión del banco
sudamericano y banco wiese sudameris en mayo del 2006. El banco nova scotia ingresa al
Perú en 1997 tras adquirir el 35% del capital del banco sudamericano y en el 2006 adquiere
el 65% restante y el 78% del banco wiese sudameris. A junio del 2013 scotiabank ocupa la
tercera posición del mercado de créditos y depósitos. Además se ubica como el segundo
banco en términos de patrimonio.
Misión: "Ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,
proporcionándoles soluciones relevantes a sus necesidades específicas".
68
Visión: "Llegar a ser el mejor banco del Perú en ayudar a sus clientes a alcanzar sus
objetivos".
Según su portal web Scotiabank Perú orienta sus productos en 3 grandes
categorías:
Personas (se ofrecen 40 productos)
Empresas (se ofrecen 30 productos)
Negocios (se ofrecen 29 productos)
En su memoria anual del 2012 Scotiabank Perú S.A.A. cuenta con un capital social
de S/ 2, 852 Millones contando con 183 oficinas a nivel nacional.
Respecto a la rentabilidad al 30 de junio del 2013 el resultado neto alcanzado por el
banco le permitió registrar un retorno promedios sobre los activos (ROAA) de 2.4% y
para sus accionistas (ROAE) de 17.8%.
A junio del 2013 el banco registro en activos S/ 37 mil millones y pasivos por S/ 32
mil millones, registrando una utilidad de S/ 411 millones.
Referente al Fondeo para Scotiabank los depósitos del público continuó siendo la
principal fuente, siendo este de 61.7%.
Banco Comercial del Perú, en el año 1987, el día 01 de mayo, se constituye
BANCO COMERCIAL DEL PERU, dando inicio a sus operaciones el 17 del mismo mes y
año. Para el año 2012, a su cierre, el capital social es de S/. 1,423 millones.
Misión: "Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil
y amigable en todo momento y en todo lugar".
Visión: "Ser el mejor banco a partir de las mejores personas"
BANCO COMERCIAL DEL PERU según su portal web registra su oferta en 2
69
grandes categorías:
Personas (se ofrecen 73 productos)
Empresas (se ofrecen 85 productos)
A septiembre del 2013 el banco registro en activos S/ 28 mil millones y pasivos por
S/ 26 mil millones teniendo una utilidad de S/ 490 millones, obteniendo un ROE de 26.2%
y un ROA de 2.4%.
Al 30 de septiembre el ratio de morosidad de BANCO COMERCIAL DEL PERU
fue de 1.78% el cual se encuentra por debajo del sector (2.12%)
Figura 23. Morosidad por Tipo de Crédito a Setiembre 2013.
Tomado de Equilibrium (2013).
Respecto a sus fuentes de Fondeo las captaciones del público fueron la fuente más
importante que posee el banco llegando a ser el 66.1% a septiembre del 2013.
70
Figura 24. Fuentes de Fondeo a Setiembre 2013.
Tomado de Equilibrium (2013).
Cuadro comparativo de los 4 primeros bancos del sistema financiero peruano.
Tabla 10
Entidades Financieras
Respecto al cuadro detallado líneas arriba, se debe explicar que los datos
relacionados y pasivos están expresados en miles de millones. Se aprecia una pequeña
diferencia entre los activos y pasivos, lo cual explica que las empresas financieras son las
principales deudoras del sistema. Se rescata que el BBVA posee los mejores ratios en
relación al ROE y ROA en el año 2013. Así mismo el BCP mantiene el liderazgo en
relación a los activos, pero posee un ROA por debajo del sistema.
DATOS BCP BBVA SCOTIABANKBANCO COMERCIAL
DEL PERU
ACTIVOS 89 56 37 28
PASIVOS 81 51 32 26
ROA 1.90% 2.45% 2.40% 2.40%
ROE 21.50% 28.61% 17.80% 26.20%
ENTIDADES FINANCIERAS
MILES DE MILLONES
71
4.3. Matriz del perfil competitivo MPC
Tabla 11
Matriz del Perfil Competitivo
Ranking, de acuerdo a la matriz de competitividad:
Reputación 0.13 4 0.52 3 0.39 4 0.52 2 0.26
Atención al cliente 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 4 0.48
Horarios de atención 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3 4 0.6
Tasa efectiva anual TEA 0.24 4 0.96 2 0.48 2 0.48 3 0.72
Participación de mercado 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Red de cajeros 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 3 0.39
Posición financiera 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 2 0.24
Total 1 25 3.53 19 2.59 18 2.49 22 3.09
SCOTIBANK INTERBANK
Factores clave Peso %
BCP BBVA
Clasificación Peso Clasificación Peso Clasificación Peso Clasificación Peso
BCP 3.53
INTERBANK 3.09
SCOTIABANK 2.49
BBVA 2.59
RANKING - MCP
72
Unos de los principales factores, que los clientes toman en consideración al
momento de realizar la apertura de una cuenta, solicitar un crédito o tarjeta de crédito, es el
prestigio de los bancos. En este sentido, se muestra a continuación las 10 empresas que
cuentan con mejor reputación de acuerdo a MERCO (2014):
Banco de Crédito del Perú
Alicorp
BANCO COMERCIAL DEL PERU
Backus
Gloria
BBVA Banco Continental
GYM
Kimberly Clark
P&G
Ferreyros
Como se puede apreciar, entre las 10 empresas con mejor reputación, se encuentran
tres bancos, esto demuestra la importancia para las empresas del sector financiero contar
con una buena reputación, lo que les permite ganar la confianza de los clientes, es por eso
que se da un peso de 13.4%.
La TEA, actualmente los clientes gracias a las leyes de transparencia, así como las
campañas de concientización sobre el pago de intereses como la que se promueve
actualmente por parte de la Asociación de Bancos con la TCEA, permite a estos, poder
buscar con mayor información las más bajas, lo que convierte es este factor como muy
importante en el momento de selección de una opción financiera, es por eso que se da un
73
peso de 25.4%.
Atención al cliente, actualmente los bancos vienen buscando nuevas formas de
atender a los clientes, de tal manera, que estos se puedan fidelizar y ser rentables para el
banco en el largo plazo, se puede apreciar como en el caso del Banco de Crédito ha dejado
de lado el ticket de atención para retornar a un sistema de colas, pero usando un sistema de
selección por clientes, no clientes, ventanillas preferenciales.
En el caso de BANCO COMERCIAL DEL PERU apuesta por un nuevo concepto,
en el cual los clientes tienen sitios donde descansar, son llamados por su nombre, en caso
de que el tiempo de espera sea muy largo, se les podrá avisar a su celular, entre otros
servicios que estos brindan, es por esto que se la ha dado un peso del 12.5%.
Horarios de atención, brindar facilidades a los clientes para que puedan realizar sus
transacciones financieras es importante, es por esto, que BANCO COMERCIAL DEL
PERU a través de sus agencias en supermercados como Plaza Vea o Vivanda le permite
brindar a sus clientes un horario extendido el cual es hasta las 9 de la noche, el BBVA
Banco Continental lo hace a través de sus agentes express y el banco de crédito a través de
sus agentes 15.7%.
Participación de mercado, dado que los bancos necesitan de sus clientes para poder
financiar sus operaciones a través de la captación de ahorros, la participación es muy
importante para estos, a mayor cantidad de clientes mayor cantidad de dinero, este factor
consideramos tiene un peso de 9.8%.
Cajeros automáticos, una opción de llegar a los clientes es a través estos, para
realizar operaciones básicas como retiros, pagos de algunos servicios, esto permite brindar
muchas facilidades a los clientes, los cuales consideran este como un factor de decisión al
momento de escoger una institución financiera, es por esto que se considera un peso del
74
12.6%.
Posición Financiera, actualmente la posición financiera de cada banco, se puede a
través de sus estados financieros, esto permite a los clientes poder confiar en los bancos
para depositar su dinero, en la actualidad el Fondo Seguro de Depósito está por encima de
los 96000 nuevo soles, este indicador nos permite definir a este factor tiene un peso de
11.6%.
75
CAPITULO V: Análisis Interno
5.1. Fortalezas y debilidades de la empresa
5.1.1. Fortalezas
Mayor red de cajeros automáticos
Actualmente la red de cajeros de BANCO COMERCIAL DEL PERU asciende a
1,700 cajeras a nivel nacional, consolidándose como la primera institución financiera, esto
demuestra una fuerte fortaleza que le permite llegar a más lugares, brindando mayores
facilidades a sus clientes, es por esto que se ha considerado como la principal fortaleza con
un peso del 8%.
Mejor horario de atención al público
BANCO COMERCIAL DEL PERU ofrece a sus clientes un horario de 9:00 a.m. a
9:00 p.m., junto con la frase “El tiempo vale más que el dinero”, afianzando esto como una
gran fortaleza y que ayuda a los clientes identificarse con el banco, así como, utilizar estas
agencias con mayor frecuencia, tal es así que en algunos supermercados como Plaza Vea o
Vivanda se puedan apreciar grandes colas, es debido a esto que se ha considerado un peso
del 8%.
Liderazgo en banca retail tarjetas de crédito y créditos convenio
BANCO COMERCIAL DEL PERU, es actualmente la entidad financiera con
mayor cantidad de tarjetas de crédito otorgadas a nivel nacional, así como ostenta la mayor
cantidad de créditos convenio, debido a esto se ha considerado un peso del 7%.
Solidez Financiera (Apoyo grupo INTERCORP)
El apoyo que brinda el Grupo al BANCO COMERCIAL DEL PERU es muy
76
importante, debido a que en las empresas de este se pueden brindar algunos servicios del
banco tal como agencias en Plaza Vea y Vivanda, cajeros automáticos en los diferentes
CINE PLANET o Bembos a nivel nacional, se considera un peso del 6%.
Presencia del Grupo Comercial del Perú a nivel nacional
El hecho de contar con el grupo Comercial del Perú, quien cuenta con empresas a
nivel nacional, ofrece la oportunidad a BANCO COMERCIAL DEL PERU contar con
estas, ya sea con la apertura de nuevos mall a nivel nacional, como en Arequipa, Cusco, La
Libertad entre otros, lo que permite la apertura nuevas agencias y colocar cajeros y
monederos a nivel naciones, es por esto que se da un peso del 5%.
Es preciso señalar que BANCO COMERCIAL DEL PERU, a su vez, es la primera
institución que brinda cajeros automáticos que brindan monedas a nivel nacional, así como
ofrecer las principales marcas de tarjetas como AMEX, VISA y MASTERCARD, lo que
hasta el momento no ofrece ningún otro banco en el Perú.
Dentro de sus servicios, se puede tener en cuenta, que actualmente en cualquiera de
las agencias a nivel nacional, una persona natural puede solicitar un crédito, pasando por un
sistema de pre aprobación en minutos de tal manera que el cliente sepa de manera rápida y
confiable su accesibilidad a un crédito.
Actualmente BANCO COMERCIAL DEL PERU viene ofreciendo nuevas
agencias, en las cuales la estadía del cliente sea más placentera, por ejemplo ofreciendo
bebidas a los clientes, lugares donde puedan sentarse a leer una revista o simplemente un
cómodo sillón para esperar su turno.
Si bien es cierto puede parecer tedioso el hecho de que un cajera ofrezca muchos
servicios en un solo punto, es importante señalar que estos se hacen de acuerdo al perfil del
77
cada clientes, como así, al momento de hacer una transacción el sistema muestra un menú
de opciones, las cuales están a disposición del cliente.
La presencia en otros países, no ha dejado de ser una preocupación para el banco,
tal es así, que actualmente tiene presencia en los puntos económicos más importantes del
mundo como son CHINA y PANAMA.
5.1.2. Debilidades
Concentración de créditos sin garantías reales
BANCO COMERCIAL DEL PERU se ha posicionado como uno de los bancos
líderes en el sector retail, enfocado básicamente en el sector consumo de la banca personal,
debido a ello la gran mayoría de sus colocaciones en este tipo de banca los créditos son sin
garantías, con lo cual expone al banco ante posibles deudas incobrables.
Así mismo, este factor puede influir en los ratios de morosidad, así como incurrir en
mayores provisiones, por lo que se ha considerado un peso del 7%.
Tasa de interés por encima del promedio
BANCO COMERCIAL DEL PERU al tener un mayor costo de fondeo se ve en la
necesidad de mantener una tasa competitiva en el mercado, pero no una tasa barata en
comparación de los demás bancos con los cuales compite. El banco traslada esa debilidad
de la tasa a otros atributos que el cliente valora y de esta manera mitiga el factor tasa, sin
embargo es un factor que si puede afectar en la colocación de créditos, por lo que se ha
considerado una tasa del 4%.
Poca interacción entre áreas
El banco debido a su crecimiento ha generado brechas entre las áreas y esto hace
78
que la comunicación no sea tan fluida y en muchas ocasiones existe un pensamiento
territorial mas no como organización. Esta debilidad se traduce en pérdidas y problemas
para el banco, por lo que se ha considerado un peso del 5%.
Poca participación en las diferentes bancas
BANCO COMERCIAL DEL PERU es líder en el sector consumo, pero sus demás
bancas como la corporativa o la banca empresa tienen poca participación de mercado, lo
cual no contribuye a tener una estrategia integral que le permita ofrecer productos
atractivos a las empresas que pertenecen a los segmentos corporativos y de grandes
empresas.
El Perú tiene un gran mercado en los microcréditos, según Gestión (2013), sin
embargo estas son lideradas por las Cajas Municipales, Cajas Rurales, Financieras y ahora
el Banco de Crédito tras la compra de Mi Banco.
Es debido a esto que se ha considerado un peso del 5%.
Mayor quejas ante INDECOPI
BANCO COMERCIAL DEL PERU al ofrecer al cliente y usuario una correcta
atención, otorgó a cada colaborador que tiene contacto con el público la opción de recibir
su disconformidad ante un servicio o producto brindado. Debido a esto y a un poco
capacitación ante cualquier requerimiento de los clientes y usuarios el personal del banco
sin discriminar registraba los pedidos de clientes como reclamos y quejas, cuando podrían
ser solicitudes y pedidos, lo cual género que BANCO COMERCIAL DEL PERU sea el
mayor banco con quejas y reclamos. Esta debilidad, afecta a la imagen del banco, en el
sector financiero, por lo que se consideró un peso del 5%.
79
5.2. Análisis de las competencias de la empresa
5.2.1. Financieras
Fortalezas:
Instrumentos de deuda con calificación AA
Crecimiento del índice e solidez patrimonial de 15.28% de un 10% requerido
ROA por encima del sistema financiero 2.4% de un 2.1% requerido
Utilidad creciente durante los últimos años
ROE por encima del sistema financiero 26.2% de 20.88%
Debilidades:
Mayor costo de fondeo para las colocaciones
Ratio de solvencia por encima del sistema financiero 10.59% sobre 9.93%
Fuga de talentos en el área de finanzas.
En la parte financiera, se puede observar que BANCO COMERCIAL DEL PERU
cuenta con calificación AA, con una fuerte solidez financiera, ROA por encima del
promedio del sistema, Utilidad creciente, y un buen ROE, todos estos factores permiten que
el banco se posicione en la posición número 4 del ranking bancario en el Perú.
Sin embargo, factores como el mayor costo de fondeo, ratios de solvencia por
encima del promedio y la fuga de talentos, no permiten que BANCO COMERCIAL DEL
PERU se desarrolle con mayor rapidez y mejore su posición.
5.2.2. Comerciales
Fortalezas:
Estrategia comercial enfocada en productos donde cuenta con experiencia en
captaciones
80
Adecuadas políticas de gestión de riesgos y crediticias
Investigación comercial constante para la captación de nuevos clientes
Personal enfocado en multiatencion al cliente
Ágil aprobación de créditos
Debilidades:
Tasas de interés debajo del promedio del sistema financiero
Personal de venta enfocado en un solo producto
Poca comunicación entre áreas de riesgo por tipo de créditos
Personal de venta manipula los sistemas para alcanzar la meta de ventas
Riesgo operacional
5.2.3. Tecnológicas
Fortalezas:
Sistemas agiles y operativos en los cajeros automáticos
Innovación constante en Tecnologías de información
Alianzas estratégicas con IBM
Debilidades:
Ingreso de nuevas tecnologías onerosas
Bajo nivel de respuesta a ataques cibernéticos
No existe canal que atienda las redes sociales
5.2.4. Organizacionales
Fortalezas:
Se cuenta con una universidad corporativa
Capacitación constante
81
Comunicación horizontal
Línea de carrera definida
Actividades constantes de motivación del personal
Debilidades:
Falta de sistema integrado en el área de RRHH
Retiro del personal antiguo sin programas de incentivo
Percepción negativa del área de RRHH
Lenta respuesta a solicitudes del personal
82
5.3. Matriz de evaluación de los factores internos EFI
Tabla 12
Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Factores Internos claves Peso % Puntaje Ponderado
Fortalezas
Mayor red de cajeros automáticos 0.08 4 0.32
Mejor horario de atención al publico 0.08 4 0.32
Liderazgo en banca retail tarjetas de crédito y créditos
convenio 0.07 4 0.28
Solidez Financiera (Apoyo grupo INTERCORP) 0.06 4 0.24
Presencia del grupo al que pertenece el BANCO
COMERCIAL DEL PERÚ a nivel nacional 0.05 4 0.2
Único banco con cajeros monederos 0.05 4 0.2
Único banco que ofrece las 3 marcas de tarjeta de crédito 0.03 3 0.09
Pre aprobación de créditos de consumo en minutos 0.03 3 0.09
Sistema de atención personalizado 0.02 3 0.06
Mejor Infraestructura en agencias 0.02 3 0.06
Único banco con personal multiatención (un cajero puede
ofrecer varios productos) 0.02 3 0.06
Único Banco con representación en China, Brasil y
Panamá 0.01 3 0.03
Emisión de tarjetas de crédito al momento en cualquier
punto de atención 0.01 3 0.03
Debilidades
Concentración de créditos sin garantías reales 0.07 1 0.07
Tasa de interés por encima del promedio 0.04 1 0.04
Poca interacción entre áreas 0.05 1 0.05
Poca participación en las diferentes bancas 0.05 1 0.05
Mayor quejas ante INDECOPI 0.05 1 0.05
Poca difusión de sus canales electrónicos 0.04 1 0.04
Pocas tiendas en provincia 0.04 1 0.04
Mayor costo de fondeo 0.03 2 0.06
Poca sinergia entre bancas 0.02 2 0.04
Bajos niveles de eficiencia 0.02 2 0.04
Sueldos por debajo del promedio 0.02 2 0.04
Poco expertise en microfinanzas 0.02 2 0.04
Base de datos de clientes desactualizada 0.01 2 0.02
Poca vinculación de clientes 0.01 2 0.02
Total 100% 2.58
83
CAPITULO VI: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
6.1. Objetivos y estrategias de las fortalezas
Tabla 13
Objetivos y Estrategias de las Fortalezas
Objetivo Estrategia
F1 Incrementar la red de cajeros y
mantener liderazgo
Aprovechar la presencia del grupo al que
pertenece el BANCO COMERCIAL DEL
PERÚ en lima y provincias para incrementar la
red de cajeros
F2 Mantener los horarios de atención Ampliar horario de atención a las agencias
F3 Mantener el liderazgo en tarjetas de
crédito y créditos convenio
Incrementar promociones, beneficios y otros,
que se brindan con las tarjetas de crédito y
créditos convenios
F4
Aprovechar el respaldo económico del
grupo de BANCO COMERCIAL DEL
PERÚ para el crecimiento
Crear sinergias con empresas del grupo al que
pertenece BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
F5
Aprovechar la presencia del grupo del
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
para incrementar presencia a nivel
nacional
Incrementar agentes corresponsales
F6 Incrementar y mejorar los cajeros
monederos Ampliar la red de cajeros monederos
F7
Mantener las marcas de tarjetas de
crédito e incrementar al momento de
ingresos de una nueva
Mejorar las relaciones con las marcas emisoras
de tarjetas de créditos
Incrementar número de transacciones por marcas
Captar nuevas marcas de tarjetas en caso de
apariciones de una nueva
F8 Disminuir el tiempo de atención para
brindar créditos de consumo Evaluaciones en línea
F9
F10 Brindar servicio de atención al cliente
más amigable Crear buenas experiencias en atención
F11 Brindar un servicio diferente y más
confortable en las agencias Crear buenas experiencias en atención
F12 Brindar más servicios y asesoría en un
solo punto Crear nuevas experiencias a los clientes
84
F13 Brindar un mejor servicio para
transacciones internacionales Tener presencia en más países
F14 Incrementar participación de mercado
en tarjetas de crédito Mayor publicidad
6.2. Objetivos y estrategias de las debilidades
Tabla 14
Objetivos y Estrategias de las Debilidades
Objetivo Estrategia
D1 Reducir la cantidad de créditos sin
garantía real Cruce e productos
D2 Mantener participación de mercado por
tasas de interés Mejorar los servicios
D3 Mejorar la interacción entre áreas Crear sinergias
D4 Incrementar la participación en las
diferentes bancas Crear y mejorar productos existentes
D5 Disminuir la cantidad de quejas ante
indecopi Capacitar a los colaboradores
D6 Difundir los diferentes servicios con
respecto a los canales electrónicos Mayor publicidad
D7 Incrementar la cantidad de tiendas en
provincias
Aprovechar el grupo al que pertenece BANCO
COMERCIAL DEL PERÚ
D8 Buscar fuentes de financiamiento
baratas Buscar empresas de banca de segundo piso
D9 Incrementar sinergias entre las
diferentes bancas Mejorar el sistema de banco
D10 Incrementar los niveles de eficiencia Mejorar el sistema de banco
D11 Implementar políticas para mejoras de
sueldos Mejorar sueldos y beneficios
D12 Incrementar el nivel de expertise en
microfinanzas Capacitar a los colaboradores
D13 Actualizar base de datos de clientes Campañas publicitarias para actualización de
datos
D14 Incrementar la vinculación de clientes Ofrecer los diferentes productos a los clientes
85
6.3. Objetivos y estrategias de las oportunidades
Tabla 15
Objetivos y Estrategias de las Oportunidades
Objetivo Estrategia
O1 Incrementar participación de mercado Programas sociales
O2 Crecimiento del banco Buscar nuevos inversores
O3 Adecuarse a los acuerdos
internacionales Mejorar calidad de cartera
O4 Incrementar carteras Aprovechar el crecimiento económico
O5 Ofrecer más facilidades Incrementar los servicios tecnológicos
O6 Captar nuevos clientes Buscar convenios con nuevos inversionistas
O7 Buscar nuevos inversionistas Buscar convenios con nuevos inversionistas
O8 Incrementar cartera de clientes en clase
media Ser el banco de la clase media
O9 Captar clientes Captar clientes nuevos
O10 Incrementar cartera Ofrecer productos acorde a los inversionistas
O11 Buscar nuevos mercados Presencia en estos proyectos a través de agentes
O12 Incrementar cartera de créditos
hipotecarios Crear nuevos productos
O13 Incrementar cartera de créditos
vehiculares Crear nuevos productos
O14 Incrementar servicios Crear nuevos servicios
O15 Buscar nuevos clientes Presencia en los centros comerciales
O16 Crear sinergias con las demás empresas
del grupo Incrementar puntos de atención
86
6.4. Objetivos y estrategias de las amenazas
Tabla 16
Objetivos y Estrategias de las Amenazas
Objetivo Estrategia
A1 Afrontar la crisis Incremento de patrimonio y capital
A2 Evitar la informalidad Mejorar los filtros en la atención
A3 Evitar impacto por crecimiento de
entidades no bancarias Crear productos pyme
A4 Educar al cliente Informar a la comunidad
A5 Afrontar la nueva competencia Fidelizar cliente
A6 Afrontar la crisis Restricciones en políticas de admisión
A7 Evitar impacto por crecimiento de las
cajas municipales Elevar costo de alquiler de red de cajeros
A8 Mejorar el spread bancario Valorar otros atributos
A9 Locales propios Adquirir locales propios
A10 Evitar la fuga de talentos Motivación del personal
A11 Mejorar la seguridad informática Minimizar el riesgo por delitos cibernéticos
A12 Incrementar medidas de seguridad Convenios con la policía nacional
A13 Afrontar la competencia Satisfacción cliente
A14 Minimizar riesgos por fraude Mejores filtros al contratar el personal
87
88
CAPITULO VII: Matriz de planificación estratégica ampliada
7.1. Matriz de planificación estratégica ampliada área general
Tabla 17
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Fortalezas
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Medir flujo de personas en los locales y/o empresas del
grupo al que pertenece BANCO COMERCIAL DEL
PERÚ para colocar más cajeros
División banca electrónica Número de cajeros
Número de transacciones
por cajero
Número de transacciones
de tarjetas de otras
entidades
División de tiendasNúmero de transacciones
por agencia
Centro de controlNúmero de clientes
nuevos
Número de créditos por
convenio
Incremento de Número de
convenios
Crear campañas donde se muestren los beneficios de las
tarjetas de créditoDivisión tarjetas de crédito
Número de tarjetas de
crédito
Solidez financiera (apoyo del grupo al
que pertenece BANCO COMERCIAL
DEL PERÚ
Aprovechar el respaldo económico del
grupo al que pertenece BANCO
COMERCIAL DEL PERÚ para el
crecimiento
Crear sinergias con el grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
Prestamos a empresas del grupo al que pertenece BANCO
COMERCIAL DEL PERÚ
Crecer a partir del apoyo
del grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL
DEL PERÚ
Banca institucionalNúmero de créditos
corporativos
Número de agentes
corresponsales
Número de transacciones
Número de clientes
nuevos
Colocar más cajeros monederos en agencias de alto
transitoBanca electrónica
Número de cajeros
monederos
Colocar cajeros monederos en empresas del grupo al que
pertenece BANCO COMERCIAL DEL PERÚ (plaza vea,
cineplanet, casa andina, grupo idat)
Banca electrónicaNúmero de transacciones
en cajeros monederos
Mejorar las relaciones con las marcas
emisoras de tarjetas de créditos
Mejorar las alianzas con las marcas emisoras de tarjetas de
créditoClientes nuevos
Incrementar Número de transacciones por
marcas
Incrementar beneficios y promociones en el uso de tarjetas
de crédito
Número de tarjetas de
crédito por marca
Captar nuevas marcas de tarjetas en caso de
apariciones de una nuevaIncrementar participación de mercados
Número de transacciones
con tarjeta de crédito por
marca
Operaciones y área de
tarjetas de créditos
Único banco con cajeros monederosIncrementar y mejorar los cajeros
monederosAmpliar la red de cajeros monederos
Mayor cantidad de
cajeros monederos con
más servicios
Único banco que ofrece las 3 marcas de
tarjeta de crédito
Mantener las marcas de tarjetas de
crédito e incrementar al momento de
ingresos de una nueva
Tener la mayor cantidad
de marcas de tarjetas de
crédito
División convenios
Presencia del grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ a
nivel nacional
Aprovechar la presencia del grupo
intercorp para incrementar presencia a
nivel nacional
Incrementar agentes corresponsalesAbrir agencias en empresas del grupo en lugares rentables
(plaza vea, cineplanet, casa andina)
Incremento de agencias a
nivel nacionalBanca electrónica
Liderazgo en banca retail tarjetas de
crédito y créditos convenio
Mantener el liderazgo en tarjetas de
crédito y créditos convenio
Incrementar promociones, beneficios y otros,
que se brindan con las tarjetas de crédito y
créditos convenios
Realizar visitar a instituciones con las que no se tengan
conveniosIncremento de créditos
convenios y tarjetas de
crédito
Mejor horario de atención al publico Mantener los horarios de atención Ampliar horario de atención a las agencias Determinar agencias que ameriten ampliación de horariosHorarios de atención en
todas las agencias
División banca electrónica
Mayor red de cajeros automáticosIncrementar la red de cajeros y
mantener liderazgo
Aprovechar la presencia del grupo al que
pertenece BANCO COMERCIAL DEL
PERÚ en lima y provincias para incrementar
la red de cajeros
Incremento de cajeros
automáticosIncrementar Número de cajeros en locales y/o empresas
del grupo al que pertenece BANCO COMERCIAL DEL
PERÚ que cuenten con cajeros
89
Tabla 18
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Debilidades
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Implementar sistema de evaluación en línea de créditosNúmero de créditos
nuevos
Cambiar y mejorar políticas de créditos Clientes nuevos
Sistema de atención personalizadoBrindar servicio de atención al cliente
más amigableCrear buenas experiencias en atención Atender al cliente por nombre, no por Número Mejor servicio al cliente División calidad
Número de transacciones
por agencia
Mejorar las agencias con nuevos servicios y comodidades División calidadNúmero de transacciones
por agencia
Eliminar las colas de las agencias División calidadNivel de satisfacción del
cliente
Único banco con personal multi
atención (un cajero puede ofrecer varios
productos)
Brindar más servicios y asesoría en un
solo puntoCrear nuevas experiencias a los clientes
Capacitar al personal para ofrecer un mejor servicio a los
clientes
Mejores servicios y
asesoría en cada punto
para los clientes
Gestión y desarrollo
humano
Número de operaciones
por tipo por agencia
Único banco con representación en
china, Brasil y panamá
Brindar un mejor servicio para
transacciones internacionalesTener presencia en más países Aperturar agentes de representación en más países
Mejores servicios para
transacciones
internacionales
Comercio exterior Número de representantes
Emisión de tarjetas de crédito al
momento en cualquier punto de atención
Incrementar participación de mercado
en tarjetas de crédito
Mayor publicidad con respecto a los
beneficios de las tarjetas de crédito
Brindar mayor servicios con respecto a la emisión de
tarjetas de crédito en cada punto de atención
Incremento de
participación de tarjetas
de crédito
Área de tarjetas de créditoNúmero de tarjetas de
crédito
Mejor infraestructura en agenciasBrindar un servicio diferente y más
confortable en las agenciasCreando buenas experiencias en atención
Servicio diferenciado a los
clientes
Pre aprobación de créditos de consumo
en minutos
Disminuir el tiempo de atención para
brindar créditos de consumoEvaluaciones en línea
Mejores tiempos de
atención para créditos de
consumo
División de riesgos
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Concentración de créditos sin garantías
reales
Reducir la cantidad de créditos sin
garantía realCruce e productos Ofrecer otros productos del banco a los clientes
Menor cantidad de
créditos sin garantía realGestión y seguimiento
Número de garantías
reales
Tasa de interés por encima del
promedio
No perder participación de mercado
por tasas de interésMejorar los servicios Mejorar la atención y los servicios en agencias Mantener tasas de interés División consumo Número de créditos
Crear pasantías entre áreasGestión y desarrollo
humanoÍndices de reprocesos
Crear talleres de trabajo en equipoGestión y desarrollo
humanoTiempos en procesos
Poca participación en las diferentes
bancas
Incrementar la participación en las
diferentes bancasCrear y mejorar productos existentes Implementar nuevos productos con nuevos beneficios
Incremento de
participación en diferentes
bancas
Banca corporativa,
empresa y pequeña
empresa
Participación de mercado
Capacitar a los colaboradores a través de la universidad
corporativa
Unidad de pedidos y
reclamosNúmero de quejas
Firmar convenios con las empresas educativas del grupo al
que pertenece BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
Unidad de pedidos y
reclamosNúmero de quejas
Poca difusión de sus canales
electrónicos
Difundir los diferentes servicios con
respecto a los canales electrónicosPublicidad Anunciar en medios masivos
Mas difusión de los
canales electrónicosBanca electrónica Número de transacciones
Pocas tiendas en provinciaIncrementar la cantidad de tiendas en
provincias
Aprovechar grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL DEL PERÚVisitar provincias con mayor potencial
Mayor cantidad de tiendas
en provinciasDivisión inmobiliaria
Número de agencias
nuevas
Mayor costo de fondeoBuscar fuentes de financiamiento
baratasBuscar empresas de banca de segundo piso
Firmas de convenios con instituciones de banca de segundo
piso
Encontrar fuentes de
financiamiento mas baratasÁrea de finanzas
Porcentaje promedio de
fondos
Mayor quejas ante indecopiDisminuir la cantidad de quejas ante
indecopiCapacitar a los colaboradores
Menor cantidad de quejas
ante indecopi
Poca interacción entre áreas Mejorar la interacción entre áreas Crear sinergiasMejor interacción entre
áreas
90
Tabla 19
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Oportunidades
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Poca sinergia entre bancasIncrementar sinergias entre las diferentes
bancasMejorar el sistema de banco
Crear aplicaciones en las cuales se pueda cruzar
información de las diferentes bancas
Incrementar sinergia entre
bancasDivisión sistemas Número de expedientes
Bajos niveles de eficiencia Incrementar los niveles de eficiencia Mejorar el sistema de bancoCrear aplicaciones que permitan mejorar los niveles de
atención del banco
Niveles de eficiencia mas
altosDivisión sistemas Número de expedientes
Sueldos por debajo del promedioImplementar políticas para mejoras de
sueldosMejorar sueldos y beneficios
Brindar servicios, como capacitaciones y otros temas
educativos a los colaboradores, para Mejores sueldos
Gestión y desarrollo
humanoNiveles de sueldos
Crear cursos de microfinanzas utilizando la universidad
corporativa
Gestión y desarrollo
humano
Número de créditos
desembolsados
Brindar cursos a través de las empresas educativas del
grupoDivisión pequeña empresa
Número de clientes
capacitados
Dar premios a los colaboradores por cantidad de clientes
que actualicen los datosMarketing
Número de clientes con
datos actualizados
Ofrecer beneficios por la actualización de datos División tiendasNúmero de datos
actualizados
Poca vinculación de clientes Incrementar la vinculación de clientesOfrecer los diferentes productos a los
clientes
Brindar mas opciones a los clientes con respecto a los
productos del banco
Clientes con mas servicios
contratadosDivisión tiendas
Número de productos por
cliente
Base de datos de clientes
desactualizadaActualizar base de datos de clientes
Campañas publicitarias para actualización de
datos
Base de datos mas
actualizada
Poco expertise en microfinanzasIncrementar el nivel de expertise en
microfinanzasCapacitar a los colaboradores
Mejor expertise en
microfinanzas
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Gran sector de la población no
bancarizada 70%Incrementar participación de mercado Programas sociales
Los beneficios de los programas deben ser abonados a una
tarjeta de debito
Incremento de la
participación de mercadoDivisión tarjetas
Mayor cantidad de
tarjetas de debito.
Número de clientes
nuevos
Calificación de grado de inversión del
país bbb+Crecimiento del banco Buscar nuevos inversores Visitas a potenciales inversores
Crecimiento del banco en
un 20%División captaciones
Número de clientes
nuevos
Aplicación del acuerdo de Basilea iiAdecuarse a los acuerdos
internacionalesMejorar calidad de cartera Revisión a las políticas de crédito y captaciones Menores índices de mora
División gestión y
seguimientoRatios de morosidad
Crecimiento constante de la economía
peruanaIncrementar carteras Aprovechar el crecimiento económico Visitas a clientes y no clientes
Mayor cantidad de
productos colocadosBanca comercial
Número de clientes
nuevos
Incremento del uso de tecnologías en el
Perú (internet, tabletas, Smartphone)Ofrecer mas facilidades Incrementar los servicios tecnológicos Diseño pagina web accesible
Tener mas facilidades para
los clientes
Tecnología de la
información
Transacciones por la
pagina web
Desarrollo de mega proyectos en el país Captar nuevos clientes Buscar convenios con nuevos inversionistas Visitas a potenciales inversoresIncremento de clientes
nuevosDivisión captaciones
Número de clientes
nuevos
Ingreso de nuevos inversionistas al Perú Buscar nuevos inversionistas Buscar convenios con nuevos inversionistas Visitas a inversionistas Incremento de inversión División captacionesNúmero de clientes
nuevos
Incremente de la clase media en el PerúIncrementar cartera de clientes en clase
mediaSer el banco de la clase media Crear productos acorde con la clase media
Incremento de clientes
nuevos de la clase mediaSegmentación de clientes
Número de clientes de la
clase media
Incremento de los salarios tanto en el
sector público como privadoCaptar clientes Captar clientes nuevos Ofrecer condiciones favorables para créditos y depósitos Mas clientes Segmentación de clientes
Número de créditos
colocados Número de
cuentas abiertas
Confianza del sector privado
empresarial en el PerúIncrementar cartera Ofrecer productos acorde a los inversionistas Visitas a empresas peruanas
Mayor Número de
empresas peruanas como
clientes del banco
Banca empresaNúmero de clientes
empresas nuevas
Descentralización de obras de
infraestructuraBuscar nuevos mercados
Presencia en estos proyectos a través de
agentesAlianzas con las empresas ganadoras de las obras a realizar
Participación en nuevos
mercadosBanca corporativa
Número de transacciones
nuevas en agentes
91
Tabla 20
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área General - Amenazas
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Boom inmobiliarioIncrementar cartera de créditos
hipotecariosCrear nuevos productos Convenios con las inmobiliarias
Mayor Número de
créditos hipotecariosCentro hipotecario
Número de créditos
hipotecarios nuevos
Incremente de la demanda por autos
nuevos
Incrementar cartera de créditos
vehicularesCrear nuevos productos Realizar motor show
Mayor Número de
créditos vehicularesCentro hipotecario
Número de créditos
vehiculares nuevos
Desarrollo de la banca móvil Incrementar servicios Crear nuevos servicios Premios por realizar operaciones por celularMayores transacciones
por celularBanca electrónica
Número de transacciones
por celular
Crecimiento de los centros comerciales
(malls, supermercados, centros
comerciales)
Buscar nuevos clientes Presencia en los centros comerciales Alquiler de espacio en los centros comercialesCaptación de nuevos
clientesDivisión de tiendas
Número de oficinas
nuevas
Crecimiento del grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
Crear sinergias con las demás empresas
del grupoIncrementar puntos de atención Alquiler de espacio en los centros comerciales
Mas sinergias con las
empresas del grupo al que
pertenece BANCO
COMERCIAL DEL
PERÚ
División de tiendasNúmero de oficinas
nuevas
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Incertidumbre por crisis financiera
externaAfrontar la crisis Incremento de patrimonio y capital Crear fondos de cobertura
Estar preparados para
afrontar cualquier crisisPlaneamiento
Monto de fondo de
cobertura
Nivel de informalidad en el país Evitar la informalidad Mejorar los filtros en la atención Mayor indagación a los clientes
Menor informalidad y
reducir el riesgo
documentario
División cumplimiento
Mayor cantidad de
clientes con información
actualizada
Crecimiento de entidades financieras no
bancarias
Evitar impacto por crecimiento de
entidades no bancariasCrear productos pyme
Contratación de ejecutivos especializados en el segmento
pyme
Mayor participación de
mercado en el segmentoBanca pequeña empresa
Número de clientes
nuevos en la banca pyme
Bajo nivel de educación financiera en el
paísEducar al cliente Informar a la comunidad Charlas a entidades publicas y privadas
Incrementar el grado de
bancarizaciónDivisión tiendas
Mayor Número de
ahorristas
Ingreso de bancos extranjeros Afrontar la nueva competencia Fidelizar cliente Vinculación del clienteMenor fuga de clientes
ante competencia nuevaSegmentación clientes Ratios de fuga de clientes
Crisis económica en algunos países de
la regiónAfrontar la crisis Restricciones en políticas de admisión Minimizar transacciones con países en crisis Mejor calidad de cartera Gestión y seguimiento
Número de transacciones
con países en riesgo
Desarrollo de cajas municipalesEvitar impacto por crecimiento de las
cajas municipalesElevar costo de alquiler de red de cajeros
Alquileres mas elevados a las cajas que utilicen la red de
cajeros
Menor impacto por
crecimiento de las cajas
municipales
Banca electrónicaNúmero de transacciones
foráneas
Regulación del estadoAdecuarse rápidamente a las nuevas
regulaciones del estado
Mejorar los sistemas informáticos para las
nuevas disposiciones
Capacitarla al personal de sistemas para afrontar posibles
escenarios
Adecuación rápida ante
cualquier regulación
Tecnología de la
informaciónTiempo de adecuación
Tendencia decrecientes del spread
bancarioMejorar el spread bancario Valorar otros atributos Ofrecer otros atributos Mas spread bancario División de riesgos Ratios de rentabilidad
Incremente por alquileres de locales
comercialesLocales propios Adquirir locales propios Sondeo de zonas estratégicas Incremento de los activos División inmobiliaria
Mayor Número de locales
propios
Fuga de talentos a otros sectores Evitar la fuga de talentos Motivación del personal Mostrar lo beneficios de pertenecer a la organización Menor fuga de talentosGestión y desarrollo
humano
Menor Número de
renuncias de
colaboradores
Incremento de delitos cibernéticos Mejorar la seguridad informática Minimizar el riesgo por delitos cibernéticos Brindar tips de seguridadMas sistemas de seguridad
informáticaDivisión sistemas
Número de robos en la
web
92
7.2. Matriz de planificación estratégica ampliada área financiera
Tabla 21
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Financiera
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Incremento de asaltos agencias
bancariasIncrementar medidas de seguridad Convenios con la policía nacional Colocar agentes policiales en las agencias bancarias
Menor cantidad robos a
agencias
Centro de control
seguridad
Reducción de robos en
agencias bancarias
Mayor competencia en el sector
bancarioAfrontar la competencia Satisfacción cliente
Desarrollando productos y servicios acorde a las
necesidades de clientes
Menor impacto por la
competenciaSegmentación de clientes
Grado de satisfacción de
clientes
Incremento de fraudes en el sector
bancarioMinimizar riesgos por fraude Mejor filtros al contratar el personal Observar los procesos previos a las entrevistas finales Menor Número de fraudes
Gestión y desarrollo
humanoNúmero de fraudes
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable indicadores
Instrumentos de deuda con calificación
AA
Mantener y mejorar la calificación de
sus instrumentos de deuda
Asumir políticas de Basilea ii y controlar los
riesgos inherente al mercadoCaptar más dinero a bajo costo de fondeo
Calificación de
instrumentos de deuda
mejorada
Mercado de capitalescalificación de riesgo a los
instrumentos de deuda
Crecimiento del índice de solidez
patrimonial 15.28% de 10% requerido
Mantener el índice de solidez
patrimonialGenerar valor al patrimonio
Invertir en activos que permita una rápida recuperación de
capital
Índice de solidez
patrimonial estableMercado de capitales
ratio de clasificación de
activos
ROA por encima del sistema 2.4% de
2.1% Mantener el crecimiento del roa Generar valor en los activos Invertir en acciones con mayor retorno Crecimiento del ROA Mercado de capitales
ratio de clasificación de los
activos
Utilidad creciente durante los últimos
añosIncrementar las utilidades Maximizar utilidades Mayores ventas, reducción de costos
Incremento en las
utilidades en 10%Planeamiento utilidades netas
ROE por encima del sistema 26.2% de
20.88%Mantener el crecimiento del roe Generar valor del patrimonio Maximizar el valor de las inversiones
Incremento del ROE en
1%Planeamiento mayor valor del patrimonio
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable indicadores
Mayor costo de fondeo Reducir el costo de fondeo Captar depósitos del publico Penetrar en zonas no bancarizadas Menor coso de fondeo División tiendas depósitos captados
Ratio de solvencia por encima del
sistema 10.59% sobre 9.93% del
sistema
Disminuir el ratio de solvencia Menos dinero en caja Inversión en activos de largo plazo Menor ratio de solvencia Mercado de capitales clasificación de activos
Fuga de talentos en el área de finanzas Evitar fuga de talentos Programa de ascensos Cursos para nuevas posiciones Menor fuga de talentos Gestión desarrollo humano Número de renuncias
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable indicadores
Interés por los bonos de empresas
peruanas por inversores extranjerosReducir los intereses de los bonos Mostrar solidez de los bonos Pedir que se hagan estudios y clasificación de los bonos Financiamiento más barato Mercado de capitales bonos emitidos
Mejor calificación del riesgo paísContribuir con la mejor calificación del
riesgo paísBuen gobierno corporativo Estar en el ranking reputaciones
Mejor la calificación como
empresaMarketing posición en el ranking
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable indicadores
Crisis económicas en la región Mitigar riesgos de crisis Diversificación del portafolio Invertir en mercados solidosMenor impacto negativo
financieroMercado de capitales ratios financieros
Baja en el precio de los comoditiesMitigar el riesgo por el precio de los
comodities
Diversificar productos y servicios que no
tengan relación con los comodities
Invertir en productos financieras externos que no tengan
relación con los comodities
Menor impacto negativo
financieroMercado de capitales ratios financieros
93
7.3. Matriz de planificación estratégica ampliada área comercial
Tabla 22
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Comercial
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Estrategia comercial enfocada en
productos en donde cuenta con
experiencia captaciones
Mejorar la venta de productos donde se
cuenta experienciaMayores incentivos
Pagar más incentivos en productos donde se tiene más
experiencia
Incremento de ventas en
los que se tiene
experiencia
División captacionesNúmero de cuentas
nuevas
Buenas políticas de gestión de riesgos y
crediticiasMantener las buenas políticas de riesgos Mejorar la calidad de cartera de crédito Visitas al área de riesgos
Mejores políticas de
riesgosDivisión de riesgos Ratio de morosidad
Búsqueda de nuevos productos para
lograr captar nuevos clientesDesarrollar nuevos productos Crear productos innovadores Crear buzón de ideas para nuevos productos
Nuevos productos para
ofrecer a los clientesMarketing Número de productos
Contar con personal que ofrece
multiatención
Incrementar personal de venta
multiproductoMayores incentivos en venta cruzada Bonificaciones por venta cruzada
Clientes con más de 2
productosSegmentación de clientes
Ratios de vinculación de
clientes
Rápida aprobación de créditosMejorar los tiempos de aprobación de
créditosBases 100% aprobadas Llamar a las bases aprobadas Mayores desembolsos Segmentación de clientes
Número de créditos
desembolsados
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Tasas por debajo del promedioTrasladar esa debilidad a otros atributos
valorados por el clienteConociendo al cliente Visitas o almuerzos con los clientes
más clientes en productos
valorados por los clientesDivisión tiendas
Número de créditos con
tasas promedio
Venta monoproducto por parte de los
colaboradores
Mejorar la venta a multiproducto por
parte de los colaboradoresMotivar la venta multiproducto Concurso interno
Mayor cantidad de
clientes con más de 2
productos
División tiendasNúmero de productos por
cliente
Poca comunicación entres áreas de
riesgo por tipo de crédito
Mejor cruce de expedientes entre áreas
de riesgoCrear expediente único de clientes
Coordinar con sistema la creación de expedientes
digitalizados
Mayor cruce de
expedientes entre áreasSistemás / riesgos Número de expedientes
Riesgo operacionalEvitar fraudes en la aprobación de
créditosInforme de sanciones Informe post venta Menor fraude en el área División riesgos Número de fraudes
Manipulación de los sistemás de
calificación
Evitar manipulación de los sistemás de
calificaciónInforme de sanciones Llamadas aleatorias a clientes
Menos manipulación de
los sistemás financierosDivisión tiendas
Número de ventas no
transparentes
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Baja tasa de bancarización Incrementar el ratio de bancarización Generar cultura de ahorro Visita a colegiosIncremento del ratio de
bancarizaciónCaptaciones
Número de cuentas
abiertas
Leyes que obligan la bancarización para
transacción por montos mayores a 3000
us$
Incremento de captaciones Captar más clientes Visita a notarias más capacitaciones CaptacionesMonto de apertura de
cuentas
Nuevas plataformás de atenciónIncremento de transacciones con mayor
valorCaptar más depósitos Visitas a clientes potenciales
Mayor cantidad de
transacciones de mayor
valor
CaptacionesNúmero de depósitos
abiertos
Campañas de actualización de datosTener mejores bases para ofrecer
campañasConcurso interno Premiación por actualización de datos Bases de datos mejoradas División tiendas
Cantidad de datos
actualizados
94
7.4. Matriz de planificación estratégica ampliada área tecnológica
Tabla 23
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Tecnológica
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Fuerte competencia en el sector Afrontar la competencia Fidelizar al cliente Llamadas periódicas a clientesMenor impacto de la
competenciaDivisión calidad
Grado de satisfacción de
clientes
Tasas más bajas en los bancos de la
competenciaMitigar el factor tasa de interés tea Factor cuota Informar sobre comisiones más bajas
Menor impacto por
intereses teaDivisión tiendas
Número créditos
desembolsados
Fraudes financieros Disminuir los fraudes financieros Vigilando la cartera Acreditación de expedientesMenos fraudes en el
bancoDivisión riesgos Número de fraudes
Fuga de personal comercial a otros
bancos
Evitar la fuga del personal comercial a
otros bancosCreciendo en la organización Rankin en base a cumplimiento de metas
Menor renuncias por ir a
la competenciaDivisión tiendas Número de renuncias
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Sistemás de comunicación de los
cajeros automáticosMantener el buen sistema Soporte técnico adecuado Acuerdos con IBM 100% cajeros operativos Banca electrónica Cajeros operativos
Realizar convenios con entidades nacionales e
internacionales que brinden tecnología de punta
Captar avances
tecnológicos
Gerencia de tecnologías
de información
Número de desarrollos
nuevos
Asistir a ferias internacionales de banca electrónica y
tecnología
Buscar nuevas tecnologías
que ayuden al crecimiento
del banco
Gerencia de tecnologías
de información
Número de nuevos
proyectos
Crear laboratorios con tecnología de puntaPermitir a IBM probar
nuevas tecnologías
Gerencia de tecnologías
de informaciónNúmero de proyectos
Gerencia de recursos
humanosNúmero de cursos
Gerencia de tecnologías
de información
Número de colaboradores
capacitados
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Falta de integración en los sistemás
de las diferentes áreasBuscar la integración de áreas Mejorar los sistemás para integrar áreas
Crear grupos de trabajo para determinar las deficiencias de
los sistemás en comunicación
Mejor comunicación entre
áreas
Gerencia de tecnologías
de la información
Tercerización del 70% de sistemásReducir la cantidad de sistemás
tercerizadosBuscar desarrollos propios Buscar proyectos para desarrollo inhouse
Cambiar algunos
desarrollos tercerizados
por propios
Gerencia de tecnologías
de la información
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Asistir a ferias tecnológicas en otros paísesGerencia de tecnologías
de la informaciónNúmero de innovaciones
Buscar tecnologías que se adecuen a los servicios y
productos del banco
Gerencia de tecnologías
de la información
Número de mejoras
implementadas por
producto
Brindar productos y servicios a través de internetGerencia de tecnologías
de la información
Número de visitas a la
pagina web
Ofrecer promociones y ofertas a las transacciones por
internet
Gerencia de tecnologías
de la información
Número de transacciones
por internet
Innovación constante en tecnología Seguir innovando Buscar nuevas tecnologías
Alianzas con IBM Mantener la alianza con IBMBrindar a IBM centros para pruebas dentro
de las instalaciones del bancoCrear cursos de capacitación junto con IBM
Personal más capacitado
en tecnologías de la
información
Ingresos de nuevas tecnologías Captar tecnologías nuevasAprovechar nuevas tecnologías para mejoras
en los servicios y productos del bancoAplicar nuevas tecnologías
% de desarrollos propios
Incremento en el consumo de internet Captar clientes a través de internet Utilizar internet para llegar a más clientesMayor cantidad de
clientes
95
7.5. Matriz de planificación estratégica ampliada área organizacional
Tabla 24
Matriz de Planificación Estratégica Ampliada Área Organizacional
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Incrementar el uso de redes sociales por parte del bancoGerencia de tecnologías
de la información
Mostrar las bondades del banco a través de las redes
sociales
Gerencia de tecnologías
de la información
Uso de redes sociales para llegar a los
clientes
Mostrar al banco a través de redes sociales, para que las
personas den su opinión
Mayor feedback de los
clientes
Gerencia de tecnologías
de la información
Número de comentarios
en las redes sociales
Crecimiento de la banca móvilIncrementar operaciones por banca
móvil
Brindar más productos y servicios a través
de internet
Mejorar los productos y servicios del banco ofrecidos por
internet
más operaciones por
internet
Gerencia de tecnologías
de la información
Número de operaciones
por internet
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Ataques cibernéticosMinimizar el riesgo de ataques
cibernéticosImplementación de medidas de seguridad Implementación de medidas de seguridad
Menos ataques
cibernéticos
Gerencia de tecnologías
de la información
Número de ataques
cibernéticos
Actualizar sistemás y equipos tecnológicosGerencia de tecnologías
de la información% de actualizaciones
Gerencia de tecnologías
de la información% de cambios en software
Gerencia de tecnologías
de la información
% de cambios en
hardware
Número de seguidores en
las redes sociales
Cambio constantes en la tecnologíaMinimizar el impacto de tecnologías
obsoletas
Buscar la forma de alargar el tiempo de vida
de las diferentes tecnologías usadas
Menor impacto por
tecnologías obsoletasCambio constante en las áreas de tecnología de la
información de acuerdo a los cambios que se presentan
Crecimiento de las redes sociales
Llegar a más clientes a través del uso de las
redes sociales
Mayor cantidad de
clientes nuevosCaptar clientes nuevos a través de las
redes sociales
Fortalezas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Tener una universidad corporativa Aprovechar la universidad corporativa Cursos on line Dictar cursos estratégicos Personal mejor capacitado Universidad corporativaNúmero de colaboradores
capacitados
Capacitación constante a los
colaboradores del banco
Mejorar el expertise de los
colaboradoresDiplomados específicos Dictar clases en instalaciones de la universidad corporativa
Personal con mejor nivel
académicoUniversidad corporativa
Número de productos
vendidos
Comunicación horizontalCaptar todas las opiniones de los
colaboradoresMejores canales de comunicación Crear buzones donde se recojan opiniones del colaborador
Mayor cantidad de ideas
para la solución de
problemás
Gestión desarrollo humanoNúmero de soluciones a
un problema
Línea de carera claramente definida Mejorar el clima laboral Informar sobre la línea de carrera Establecer un ranking de ascensosMayor cantidad de
ascensosGestión desarrollo humano Número de ascensos
Constantes actividades de motivación al
personal
Mantener y aumentar las actividades de
motivaciónProgramás de motivación y esparcimiento Desarrollar olimpiadas
Colaboradores más
comprometidosGestión desarrollo humano Número de actividades
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Falta de sistema integrado en RR.HH. Crear un sistema integrado en RR.HH. Implementar el sistema integrado en RR.HH. Coordinación con el área de sistemásMejoras en el sistema con
el personal
Sistemás / gestión
desarrollo humano
Dotación de la ffll
adecuada
Retiro de personal antiguo sin
programás de incentivoDesarrollo de programás de incentivos Desvinculación programada del personal Charlas a personal antiguo
Menor juicios en el
ministerio de trabajoGestión desarrollo humano
Número de denuncias en
el ministerio de trabajo
Percepción negativa del área Mejorar la percepción del área Cambio de imagen Visitas a las diferentes áreas
Mejor percepción del área
por parte de los
colaboradores
Gestión desarrollo humano Número de visitas a áreas
96
Debilidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Lenta respuesta a solicitudes de
colaboradores
Mejorar el tiempo de respuesta a los
colaboradoresIncremento de personal en el área Convocatoria a través de gerentes de división
Respuestas más rápidas a
solicitudes de
colaboradores
Gestión desarrollo humano Número de solicitudes
Oportunidades Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Compra de entidades educativas por
parte del grupo al que pertenece
BANCO COMERCIAL DEL PERÚ
Tener más posibilidades de capacitar al
personalAlianzas estratégicas Visitas a entidades educativas
Mayores centros de
educación para los
colaboradores de
BANCO COMERCIAL
DEL PERÚ
Gestión desarrollo humanoNúmero de entidades
educativas
Contratación especializada en el rubro Potenciar el área de recursos humanos Profesionales con maestría en RR.HH. Convocatoria interna - externaMejores soluciones en
RR.HH.Gestión desarrollo humano
Número de profesionales
en el área
Convenios con principales universidades Motivar al personal Cursos de especialización Realizar alianzas para cursos de especializaciónColaboradores más
expertos en sus funcionesGestión desarrollo humano
Número de colaboradores
con especialización
Pertenecer por 10 años en el ranking
del grate place to work
Mantener y mejorar la calificación en el
rankingMejor comunicación en la organización
Informar de la importancia del ocupar un buen sitio en grate
place to work
Mejor ubicación en el
rankingDivisión calidad Ubicación en el ranking
Amenazas Objetivo Estrategia Actividades Resultados Responsable Indicadores
Número de renuncia
% de rotación de personal
Número de renuncia
% de rotación de personalGestión desarrollo humano
Fuga de colaboradores claves en la
organización a la competenciaEvitar fuga de colaboradores Planes de mejora para colaboradores Mejorar sistemás de bonificación
Menor cantidad de
renunciasGestión desarrollo humano
Fuga de talentos a otras industrias del
paísEvitar fuga de talentos Crear planes de arcos de carrera Crear base de datos con carreras de los colaboradores
Menor cantidad de
renuncias
97
CAPITULO VIII: Evaluación Financiera
8.1. Análisis de los estados financieros
8.1.1. Estado de resultado
Tabla 25
Estado de Ganancias y Pérdidas
En relación a las utilidades, se puede apreciar que el año 2012 se ha
incrementado en S/. 250, 961 (miles de soles), lo que representa un 21% más que el año
2011. Sin considerar, que los gastos también se han incrementado en porcentajes
similares.
2012 2011
Ingresos financieros 2,282,847 2,095,580
Gastos financieros -548,997 -525,366
Margen financiero bruto 1,733,850 1,570,214
Provisión para créditos de cobranza dudosa, neta -488,204 -402,380
Margen financiero neto 1,245,646 1,167,834
Ingresos por servicios financieros 664,048 621,337
Gastos por servicios financieros -130,085 -112,580
Margen operacional 1,779,609 1,676,591
Gastos de administración -990,683 -906,976
Margen operacional neto 788,926 769,615
Provisiones para contingencias y otros -7,230 -13,519
Depreciación de inmuebles, mobiliario, equipo -68,917 -69,144
Amortización de intangibles -23,664 -17,517
Amortización de prima por intereses -5,693 -3,375
Utilidad de operación 683,422 666,060
Otros ingresos, neto 77,156 89,027
Utilidad antes del impuesto a la renta 760,578 755,087
Impuesto a la renta -190,132 -214,159
Utilidad neta 570,446 540,928
Utilidad por acción básica y diluida (en Nuevos Soles) 0.406 0.385
Número de acciones promedio ponderado en
Circulación (en miles de unidades) 1,405,137 1,154,176
Estado de ganancias y perdidas
Expresado en nuevos soles
98
Es importante señalar que las provisiones para contingencias han disminuido
considerablemente, lo que demuestra el buen manejo ante estas situaciones.
8.1.2. Balance general
Tabla 26
Balance General
Balance General 2012 2011Análisis
Horizontal
Análisis Vertical
2012
Análisis Vertical
2011
Activo
Disponible
Caja y canje 1,509,256 1,146,400 132% 5.22% 5.11%
Depósitos en el Banco Central de Reserva del Perú 3,541,560 1,032,869 343% 12.26% 4.60%
Depósitos en bancos del país y del exterior 217,124 179,883 121% 0.75% 0.80%
Fondos sujetos a restricción 80,131 84,619 95% 0.28% 0.38%
Rendimientos devengados del disponible 1,736 979 177% 0.01% 0.00%
Total 5,349,807 2,444,750 219%
Fondos interbancarios 192,026 34,421 558% 0.66% 0.15%
Inversiones a valor razonable con cambios en resultados 27,840 2,431 1145% 0.10% 0.01%
Inversiones disponibles para la venta, neto 1,496,300 2,466,426 61% 5.18% 10.99%
Cartera de créditos, neto 15,058,726 13,731,318 110% 52.12% 61.19%
Inversiones en subsidiarias y asociadas 148,782 140,341 106% 0.51% 0.63%
Inmuebles, mobiliario y equipo, neto 438,243 434,283 101% 1.52% 1.94%
Otros activos, neto 799,260 688,957 116% 2.77% 3.07%
Activo diferido por impuesto a la renta, neto 29,280 54,277 54% 0.10% 0.24%
Total 23,540,264 19,997,204 118%
Cuentas de orden 28,890,071 22,441,954
Contingentes deudoras 15,879,332 14,506,640
Cuentas de orden deudoras 39,006,836 35,062,618
54,886,168 49,569,258
Pasivo y patrimonio neto
Obligaciones con el público 14,515,945 13,074,997 111% 61.66% 65.38%
Fondos interbancarios 9,310 7,002 133% 0.04% 0.04%
Depósitos de entidades del sistema financiero 133,342 113,297 118% 0.57% 0.57%
Adeudos y obligaciones financieras 3,170,594 2,266,133 140% 13.47% 11.33%
Valores, títulos y obligaciones en circulación 2,707,275 2,037,925 133% 11.50% 10.19%
Provisiones y otros pasivos 629,405 542,292 116% 2.67% 2.71%
21,165,871 18,041,646 117%
Patrimonio neto
Capital social 1,423,525 1,172,563 121% 6.05% 5.86%
Acciones en tesorería -33,910 -33,910 100% -0.14% -0.17%
Reservas legales y especiales 340,085 294,055 116% 1.44% 1.47%
Resultados no realizados 74,246 -13,222 -562% 0.32% -0.07%
Resultados acumulados 0 -4,856 0% 0.00% -0.02%
Resultado del ejercicio 570,446 540,928 105% 2.42% 2.71%
Total Patrimonio neto 2,374,392 1,955,558 121%
Total Pasivo y Patrimonio neto 23,540,263 19,997,204 118%
Cuentas de orden
Contingentes acreedoras 15,879,332 14,506,640
Cuentas de orden acreedoras 39,006,836 35,062,618
Total 54,886,168 49,569,258
99
8.2. Evaluación y ratios financieros
8.2.1. Ratio liquidez
Este ratio nos calcula la capacidad que tiene una empresa para cubrir sus
obligaciones con sus activos a corto plazo, en el caso de los bancos, como es el caso de
BANCO COMERCIAL DEL PERU, estos son muy bajos, debido a que estas obtienen
el capital de los clientes, es decir de las obligaciones que tienen con estos. A pesar de
eso, se aprecia que el ratio de liquidez del 2011 al 2012 ha mejorado llegando a 0.25;
mientras que en el 2014 era 0.14.
8.2.2. Ratio ROE
BANCO COMERCIAL DEL PERU presenta un ROE del 26.3% en el 2012 lo
cual indica, que mantiene una posición sólida, en el Sistema Financiero, lo cual ayuda
que las empresas calificadoras de riesgo le brinden una calificación AA.
8.2.3. Ratio ROA
BANCO COMERCIAL DEL PERU presenta un ROA de 2.6% en el 2012, el
cual nos indica que sus activos, generan rentabilidad positiva al banco.
Estas dos últimas razones de rentabilidad, hacen de BANCO COMERCIAL
DEL PERU un banco atractivo para los inversionistas, por su solidez, rentabilidad,
posicionamiento en el Sistema Financiero Peruano, sin contar con el gran apoyo del
Depósitos en el Banco Central de Reserva del Perú 12.26%
Cartera de créditos, neto 52.12%
Obligaciones con el público 61.66%
Adeudos y obligaciones financieras 13.47%
Valores, títulos y obligaciones en circulación 11.50%
Capital social 6.05%
Reservas legales y especiales 1.44%
Resultado del ejercicio 2.42%
Principales cuenta del activo 2012
Principales cuentas del pasivo 2012
Principales cuentas del patrimonio 2012
100
grupo COMERCIAL DEL PERU.
8.2.4. Razón deuda patrimonio
Este ratio, nos señala que las deudas del banco son 8 a 9 veces su patrimonio,
este sebe a que las obligaciones con sus ahorristas son altas, sin embargo se puede ver
una disminución de 0.32 en relación al 2011; en el 2011 el ratio ascendía a 9.23%.
101
Conclusiones y Recomendaciones
C1. BANCO COMERCIAL DEL PERU, actualmente es un banco con grandes
posibilidades de crecimiento, con una visión dirigida a mejorar la experiencia del cliente
que le permite estar entre los 4 mejores bancos del Perú.
C2. BANCO COMERCIAL DEL PERU, al contar con el apoyo del grupo
INTERCORP, brinda a sus clientes diferentes experiencias en una serie de empresas
con las cuentan, ampliando su capacidad de llegar al público.
C3. BANCO COMERCIAL DEL PERU, busca mejorar la experiencia del
cliente, en este sentido, se visualiza como una empresa cuyo objetivo es la excelencia en
el servicio.
R1. BANCO COMERCIAL DEL PERU, debe buscar el desarrollo de
aplicaciones móviles, brindando mayores servicios, facilidades y experiencias a sus
clientes, teniendo en cuenta el crecimiento de tecnologías en comunicación y la
aparición de nuevos equipos celulares, tablets, pcs y otros.
R2. BANCO COMERCIAL DEL PERU, debe buscar ampliar su red a través del
grupo INTERCORP, lo cual le permitirá llegar a más clientes potenciales.
R3. BANCO COMERCIAL DEL PERU, debe realizar una banca de inclusión,
debido a la brecha que se tiene respecto al uso de servicios bancarizados en el Perú.
R4. BANCO COMERCIAL DEL PERU, buscar la mejora en el tiempo de
atención al cliente, a través de nuevos productos, uso de tecnología, apoyo en el Grupo
INTERCORP, agilización de procesos entre otras herramientas que le permita este
objetivo.
Otras Recomendaciones:
Mayor difusión sobre los horarios y canales de atención
Mantener el liderazgo en los productos Retail
102
Respaldo patrimonial del grupo al que pertenece el BANCO COMERCIAL
DEL PERÚ
Mejorar las comunicaciones entre áreas
Aprovechar el poco grado de bancarización, para aumentar la participación de
mercado
Desarrollo de aplicativos móviles
Incrementar la vinculación de productos a los clientes actuales
Mejorar los tiempos de respuestas a los pedidos de clientes
Innovar en productos agiles a las nuevas necesidades de clientes
Mantener la red de cajeros a nivel nacional
Ofrecer tasa de interés de acuerdo al promedio del mercado
Ser reconocidos por el excelente servicio
103
Referencias
Andina (2013). Capeco estima que este año se construirán aproximadamente 60,000
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