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Concepto:

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

Es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en la acción. EL BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los

factores críticos de éxito. Los indicadores ayudan a medir los objetivos y las áreas críticas de la

estrategia. Es un sistema de rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que

refleja los aspectos más importantes de su negocio.

Ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cualeshan obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dosautores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos degerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a

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través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeñofinanciero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD

El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton.

En el año de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas para guiar el desempeño de las organizaciones en el entorno actual.

Entre otras críticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las siguientes:

• No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en día.

• Conducir guiándose por el espejo retrovisor.

• Tendencia a reforzar los silos funcionales.

• Sacrificio del pensamiento a largo plazo.

• Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.

Finalmente, el grupo de estudio aceptó la propuesta de lo que Kaplan y Norton

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llamaron el Cuadro de Mando Integral, que incluía lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales de la operación en la perspectiva de procesos internos y la gestión del talento humano, de la tecnología y la innovación en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de tres artículos publicados en Harvard Business Review titulado “The Balanced Scorecard-Measures that drive performance”

Composición Del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard está compuesto por un mapa estratégico y por un sistema de alerta temprana.

Mapa Estratégico: el mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto.

Perspectiva para evaluar la actividad de una compañía:

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Perspectiva Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas? Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

Valor Económico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operación Ingresos, Rotación de

Activos

Perspectiva del cliente: ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva esta orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre

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básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función,Imagen y Relación.Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes

Perspectiva de procesos: ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar sus metas?En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Cuales son los procesos internos que la organización que se deben mejorar para lograr sus objetivos.Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad

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Niveles de Producción Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio.

Perspectiva de aprendizaje e innovación: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

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Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Tipos de cuadro de mando integral

Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando de recursos humanos, así como las diferentes variables y preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo, vamos a ver qué tipos de cuadro de mando podemos encontrarnos.

Dado que en el momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que se pueden mezclar, a continuación nombramos los que consideramos más importantes:

Criterios económicos Criterios de responsabilidad dentro de la compañía Criterios de tiempo Criterios por departamentos o áreas de negocio

Además, un cuadro de mando puede ser:

Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas.

Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.

Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.

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Y por supuesto el que nos ocupa, Cuadro de Mando Integral, que comprende los tres anteriores con el objetivo de disponer de una visión global e integral de la organización.

El proceso de crear un "Balanced Score card" incluye la determinación de:1.- Objetivos que se desean alcanzar2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esasmetas.Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienengeneralmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

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Implementación del BSCUna vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Beneficios de Implementar el Balance ScorecardLos beneficios que obtienen al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en lossiguientes puntos:

o Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.

o El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.

o El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.

o La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización

o El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

o El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

o Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.

o Convierte la estrategia en acción.o Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.o Genera indicadores de control efectivo.

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o Permite tomar decisiones oportunas.o Aumenta la satisfacción de sus clientes.o Instaura un proceso continuo de generación y modificación de

estrategias.

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.

Analizar y gestionar un cuadro de mando integral:

Se antoja fundamental que los departamentos y equipos involucrados en la confección del cuadro de mando definan previamente cuáles son sus procesos y su cadena de valor para encontrar la información necesaria que se traduzca en indicadores válidos que incorporar al cuadro de mando.

Actualmente, y debido a la gran cantidad de variables y perspectivas que podemos añadir a nuestro cuadro de mando integral, no existe un único y verdadero modelo de gestión. De hecho, en muchas ocasiones se puede hablar más que de un cuadro de mando, de un dashboard confeccionado a través de KPIs o indicadores que la empresa considere críticos conocer y analizar en profundidad.

Dentro de las herramientas de software que nos permiten crear cuadros de mando integral podemos destacar ERPs de grandes dimensiones como:

Navision SAP Oracle PeopleSoft

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Alcances

El Score BoardCard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión y esto a su vez serán el resultado de los mecanismos estratégicos que rijan los resultados con los clientes.

Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.

La metodología, reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos.

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Lo primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que la considera como simultanea. Identificando las relaciones entre ellas.

Se establece una cadena causa - efecto que permite tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Ventajas

El Scorecard equilibrado o cuadro de demanda integral, resuelve una necesidad critica de información a la gerencia que ha sido hasta hora insatisfecha, complementa indicadores de medida de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategias de la organización.

El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivo e indicadores estratégicos. Para ello se ve a la organización desde cuatro perspectivas: financieras, clientes, procesos operativos internos, aprendizaje y crecimiento. Desde luego, el cuadro de mando integral puede ayudar un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización.

El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos y entre perspectivas de actuación externas e internas. El cuadro de mando integral es algo que un sistema de medición, el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos de enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio y hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes

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productos y servicios con valor añadido y a medida es un vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia.

El cuadro de mando integral, transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados; asimismo, proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, se espera canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Las medidas del cuadro de mando integral deben utilizarse de una forma distinta; para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia de negocio y multi departamentales a fin de conseguir un objetivo en común.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, las financieras, las del cliente, las del proceso interno y las de formación y crecimiento, permiten el equilibrio entre los objetivos a corto plazo entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados y entre las medidas objetivas mas duras y las mas suaves y subjetivas; aunque la multiplicidad de indicadores en un cuadro de mando integral aparentemente puede confundir los cuadros de mando construidos adecuadamente, ya que contienen una unidad de propósito, debido que las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

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Repercusiones.

Se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales y de estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

Los indicadores son herramientas para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada, pero el cuadro de mando integrado debe usarse para: articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar a alinear iniciativas individuales, de la organización, a fin de conseguir un objetivo común, no como un sistema de control.

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

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Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

Objetivo EstratégicoDetermina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratégicos son el resultado del proceso de planificación.

Ejemplo de objetivos estratégicos:

Perspectiva Financiera          – Aumentar el valor de la unidad          – Crecimiento de ventas en segmentos clave          – Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente          – Fidelizar los cliente rentables          – Mejorar la densidad de productos por cliente          – Penetrar en nuevos canales          – Aumentar ventas de nuevos productos          – Mejorar la satisfacción de clientes

Perspectiva Interna          – Identificar nuevos cliente          – Aumentar la intensidad de la relación con los clientes

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          – Mejorar la calidad de servicio          – Gestionar los recursos de forma más eficiente         

          – Reforzar la imagen/marca         

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento          – Mejorar las competencias de las personas clave          – Mejorar la comunicación interna          – Potenciar las alianzas clave          – Adaptar la tecnología a la necesidades          – Cambiar a una gestión de procesos

Características del Cuadro de Mando IntegralEl desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a innovar. El BalancedScorecard tiene las siguientes características:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización. Le pone brazos y manos a la visión/misión. Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus

metas.

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Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.

Comunica cómo estos están interrelacionados.

Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

Integra la comunicación con la regularidad. Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser

necesarios.

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de

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carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Indicadores y sus MetasLos indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores.

Las mediciones que se pueden obtener con la implantación de un tablero de control son las siguientes:

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Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros.

Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los procesos de negocio y los recursos de la empresa.

Medidas de control interno. Medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores relacionados con

el futuro a corto, mediano y largo plazo.

Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son: ¿Qué es lo que se va a medir? ¿Quién realizará la medición? ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar? ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse? ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición? ¿Qué se hará con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medición de: El cumplimiento de los objetivos generales. El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas,

proyectos y áreas. Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área. La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la

empresa. La productividad y el nivel de desempeño del personal. El cumplimiento de los

estándares de servicio. La efectividad en el

desarrollo de los procesos. El alcance de las acciones y

la identificación de desviaciones.

El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la empresa.

El posicionamiento e influencia en el mercado.

Procesos clave y de apoyo. El logro de las estrategias.

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La rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Procedimiento para implantar un tablero de control

Elaborar un diagnóstico estratégico integral.

Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios de medición e indicadores.

Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia, objetivo, funcionamiento y beneficios del tablero de control.

Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes áreas dentro de la empresa.

Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos estratégicos a través de sistemas de evaluación del desempeño.

Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el desempeño en la realización de la estrategia.

Alinear los procesos de planeación, ejecución y presupuestas, con el tablero de control.

Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y priorizar Kpi´s de procesos.

Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro. Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor. Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel.

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

- Tiempo

- Calidad

- Rendimiento y servicio

- Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

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Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

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Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte de tiempo.

• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

• Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

• La situación económica.

• Los sectores económicos.

• Otros sistemas de información.

Componentes básicos de un BSC

(Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa

Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la  estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

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Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos  indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fue ra de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un

conjunto de indicadores  que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que

acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos  orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la  adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC:

(Kaplan y Norton).

Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto

Estratégico: Incluye

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misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor,

plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos

estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores

estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,

modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por

indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,

automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan

de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la

empresa.

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