Balanced scord car
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) (BALANCED SCORECARD)
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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL(BALANCED SCORECARD)(BALANCED SCORECARD)
¿CÓMO SABE SI SU ORGANIZACIÓN ESTÁ AVANZANDO EN LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PLANEADA?
¡COMIENZA CON UN PROBLEMA REAL!¡COMIENZA CON UN PROBLEMA REAL!
““Las Empresas frecuentemente fallan en Las Empresas frecuentemente fallan en la conversión de su la conversión de su EstrategiaEstrategia en en AcciónAcción””
Así concluyó un estudio realizado por Así concluyó un estudio realizado por Renaissance Solutions Renaissance Solutions en en asociación con asociación con Robert Kaplan Robert Kaplan dede Harvard Business School. Harvard Business School.
¿Qué es Planeamiento?
Respuesta a tres preguntas claves:
1.- ¿Dónde estamos?
2.- ¿A dónde vamos?
3.- ¿Cómo vamos?
¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos?
¿Cómo vamos?
Situación actual Situación meta
Definiendo el Vocablo Estrategia
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate
a gran escala.
Def. The American Heritage
La determinación de las metas y objetivos básicos de ¨largo plazo¨en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
La estrategia ayuda a seleccionar lo que debe hacerse para conseguir los objetivos pero también lo que no debe hacerse.
Michael Porter, ¨What is Strategy¨
Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de
objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el Cómo? se
alcanzará la visión del negocio
Jesus Arape. Visióngc
La Controversia TEORICO-CONCEPTUAL sobre la La Controversia TEORICO-CONCEPTUAL sobre la EstrategiaEstrategia
Planteamiento Ortodoxo
La Estrategia basada en la Planeación
Planteamiento No Ortodoxo
La Estrategia puede venir sin ningún Plan formal
Las Estrategias Emergentes
Henry Mintzberg McGill University
Las Estrategias son a menudo la Respuesta Emergente a circunstancias No-Previstas
Las Estrategia siempre es producto de la Planeación
Racional
Visión Integral del Proceso de Planificación Estratégica
Plan Estratégico Corporativo
Plan Estratégico Corporativo
Planes Tácticos
Operacionales
Planes Tácticos
Operacionales
Lo que hay que hacer
Realización de Actividades:
•Actividades
•Iniciativas
•Tareas
Evaluación
de
Resultados
Implementación de la EstrategiaImplementación de la Estrategia
Estrategia Emergente: Dinámica de la realidad
Requerimientos Operacionales y Funcionales Previsibles
Retroalim
entación
Ejecución de Planes
VISION:Enunciado que establece una dirección y un estado futuro inspirador. Usualmente se prescribe que
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Definiendo Visión
MISION:Enunciado que establece el rol básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión
MISION = VerboVISION = AdjetivoVisión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Definiendo Misión
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Definiendo Objetivos Estratégicos
INICIATIVAS ESTRATEGICASEnunciados que establecen líneas de acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Definiendo Iniciativas Estratégicas
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La Visión
Crear una Organización enAprendizaje Continuo
IncrementarRapidamentelas Reservas
Asegurar la Eficiencia Operativa
Maximizar el Valor
Asegurar el accesoal Mercado
Optimizarla Base de Activos
Tener Etica
2 3 4 5 6 7
1 Organizarse
¿Por qué fijar Objetivos?
• El 25 de Mayo de 1961, el Presidente J.F.K. declaró:
¨Nuestra Nación se compromete a hacer que un hombre aterrice en la Luna y a devolverlo sano y salvo a la Tierra antes de que finalice esta década¨.
• El 20 de Julio de 1969, Neil Armstrong alunizaba.
Componentes del Objetivo
• ¨Nuestra nación se compromete...¨Aquí el objetivo fijado es un compromiso, público y colectivo.
...a hacer que un hombre aterrice en la Luna y a devolverlo sano y salvo a la Tierra antes de que finalice la década¨. Se enuncia los resultados que se deben producir y que permita corroborar el hecho, y se especifica el plazo.
Funciones del Objetivo
• Indicar Claramente la Meta¿Cómo se puede llegar a alguna parte si no se sabe adónde se quiere ir?
• Movilizar la EnergíaMientras más Real, Tangible y Visible sea la representación del resultado deseado, más atractiva resulta ésta y más energía moviliza.
• Evaluar el Resultado¿Cómo comprobaremos que hemos cumplido nuestro compromiso, que hemos logrado el resultado?
Objetivo = Resultado
• Es el enunciado Es el enunciado actual de un actual de un resultado que se resultado que se producirá en el producirá en el futuro.futuro.
• Es el enunciado Es el enunciado actual de un actual de un resultado que se resultado que se producirá en el producirá en el futuro.futuro.
• Es la constatación de una realidad. Es, pues, algo que se puede evaluar o comprobar. Esta realidad tiene un valor añadido.
• Es la constatación de una realidad. Es, pues, algo que se puede evaluar o comprobar. Esta realidad tiene un valor añadido.
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DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉSDEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDADVITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO
1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización.4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional.5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.7. Expresa el intento estratégico de la organización.8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible.
1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización.4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional.5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.7. Expresa el intento estratégico de la organización.8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible.
Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)
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Accionista Valor/VEMigración
Accionista Valor/VEMigración
Alternativa deNuevo Diseño
Alternativa deNuevo Diseño
Cambiar prioridades
de losClientes
Cambiar prioridades
de losClientes
•ClienteDinámico
•Alternativas de
Decisión
•ClienteDinámico
•Alternativas de
Decisión
MIGRACION DE VALORMIGRACION DE VALOR
Diseño delNegocio...
Genera Valor,Rendimiento y Riqueza
...que satisfacelas prioridades de
los Clientes.
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OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA
1 Énfasis externo
•El negocio donde competimos, se define fuera de la empresa, por ocurrir lo más importante en el mercado.
2 Énfasis Interno
•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos internamente.
3 Mezcla externa e interna
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COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO
Visión de la Empresa
Competencia
Escenarios
Base
Tendencia de la Industria
Formulación de la Estrategia
V IS IÓN
MarcadorBalanceado
I II
Diseño de Negocio
Agenda Estratégica
Plataforma de Capacidad
Estrategia Implementación
Análisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.
Técnica diseñada para IDENTIFICAR y EVALUAR los factores positivos y negativos del entorno de la organización y de su ambiente interno los cuales le permitirán hacer un análisis ESTRATEGICO de su situación frente a las exigencias del medio social.
Matriz FODA:
F:Fortalezas a nivel de la organización.
D:Debilidades a nivel de la organización.
O:Oportunidades a nivel del entorno macro y micro.
A:Amenazas a nivel del entorno micro y macro
Fortalezas.
Definiciones CentralesDefiniciones Centrales
Fortalezas.- Son las capacidades humanas, materiales, tecnológicas,etc. Con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayor posibilidad las amenazas que este presenta.
Debilidades.- Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas.
Oportunidades.- Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización.
Amenazas.- Son aquellos factores externos que están fuera del control de la organización y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
FORTALEZAS DEBILIDADES
FOFO
OPORTUNIDAD QUE SE PRESENTA POR LA FORTALEZA
DEDILIDADES NO
PERMITEN APROVECHAR
LA OPORTUNIDAD
DDOO
FAFA
FORTALEZA QUE PERMITE HACER FRENTE A LA AMENAZA
DADA
DEBILIDADES NO PERMITEN
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
MATRIZ DE ESTRATEGIAS MATRIZ DE ESTRATEGIAS
AMENAZASAMENAZAS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Competidores Futuros
Competidores Actuales
Poder Negociación Proveedores
Poder Negociación
Clientes
Productos Sustitutos Organismos
Supervisores
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral(BALANCED SCORECARD)
Es una herramienta de Control y Gestión que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio.
"El CMI proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica".Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business SchoolRobert Kaplan & David Norton. Harvard Business School
El Cuadro de Mando Integral (BALANCED SCORECARD)
Es una herramienta de Planificación y Control para la transformación de los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos mensurables a corto plazo a través de un conjunto de acciones y planes alineados a la Visión y la estrategia de la organización. Financiera-Cliente/mercado-Procesos Internos-Aprendizaje y crecimiento.Naturalmente, dichos indicadores están alineados con la Misión, Visión y, en general, la estrategia organizacional.
Definiciones BSC
• Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupadas en perspectivas.
Ricardo Martínez, Profesor de Control de Gestión. Universidad de la Sabana-Colombia
• Conjunto de Indicadores que proporcionan a la Alta Dirección una visión comprensiva y a la vez concisa del negocio.
Prof. Alberto Fernández - IESE 1999
Definiciones BSC
El Balanced Scorecard es una herramienta de alineación que permite a una organización alinear todos sus recursos y energías con su estrategia.Jesús Arape. 1998
"El BSC proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica".Robert Kaplan & David Norton.Harvard Business School
1.1. Desarrollo histórico:� Estudio inicial: “ Measuring performance in the Organization of the
future”. Nolan & Norton Institute. 1990� 1o. Artículo: “The Balanced Scorecard- measures that drive
performance”. HBR. Kaplan/Norton. 1992� 2o. Artículo: “Putting the Balanced Scorecard to work”. HBR.
Kaplan/Norton. 1993� 3o. Artículo: “Using the Balanced Scorecard as a strategic
Management System”. HBR. Kaplan/Norton. 1996./Abr.� Seminarios sobre BSC � Libro: “The Balanced Scorecard” HBP. Kaplan/ Norton.
1996/ Sept.
1. Introducción al BSC
1.1. Desarrollo histórico:
� Estudio inicial:
“ Measuring performance in the Organization of the future”.
Nolan & Norton Institute. 1990
Principios para el Sistema de Medición del desempeño futuro:
� Un Balanced Scorecard
� Enfocado en el valor
� Valor del accionista
� Aprendizaje organizacional
� Impulsado por una visión
� Enlazado a empoderamiento
“ Premisa del estudio: Los enfoques actuales de medición están basadosen modelos organizacionales obsoletosy están interfiriendo con nuestra habilidadpara movernos hacia el futuro...”
EMPRESAS PARTICIPANTES EN ELESTUDIO DE NOLAN & NORTON:
• Advanced Micro-Devices• American Standard• Apple Computer• BellSouth Corporation• CIGNA Corporation• Conner Peripherals• Cray Research• DuPont• Electronic Data Systems (EDS)• General Electric• Hewlett-Packard• Shell Canada
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PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
De un sistema de control administrativo
a un sistema de administración estratégico
Visión yEstrategia
Incentivos Revisionesmensuales
Plan financieroy de distribución de recursos
Presupuesto
Trasladar la visión
Comunicar y ligar
Retroalimentación y Capacitación
PlaneaciónEstratégica
BalanceScorecard
Corto Plazo Largo Plazo
Clarificar ytraducir
la visión yla estrategia
Comunicacióny vinculación
Formación yFeedbackestratégico
CUADROCUADRODE MANDODE MANDOINTEGRALINTEGRAL
Planificación yestablecimiento
de objetivos
Un nuevo enfoque de la Un nuevo enfoque de la gestióngestión
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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La Estrategia, se el punto de referencia por el proceso de administración.
La Visión compartida, es la base para el aprendizaje estratégico.
La administración de metas eficientes de arriba hacia abajo
La comunicación abierta sobre la Estrategia, permite darle capacidad de decisión a ejecutivos y empleados
La compensación se liga a la Estrategia
Metas estrechas se analizan y aceptan
Las iniciativas estratégicas se identifican claramente
Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia
Los presupuestos anuales se ligan
Sistema de retro-alimentación para probar la hipótesis basada en la estrategia
Equipos para resolver problemasEl desarrollo estratégico es un proceso continuo
BalancedScorecard
Trasladar la Visión
Comunicación y Enlaces
Retroalimentación y Aprendizaje
Planeación del Negocio
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¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO ESTRATÉGICO?
GlobalVisión / Estrategia
F
C
I
L
El MarcadorBalanceado
Desempeño
1. ¿Es Estratégica?
3. ¿Generará Acciónes?
2. ¿Concuerda? 4. ¿Producirá Conocimiento Estratégico?
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EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN
Corporativo / Grupo
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
Corporativo
Definición del Rol
Unidadesde negocio
Administrador del portafolio Integrador Dueño
•Discutir Temas Estratégicos•Negociar Alineación•Proveer de Herramientas Administrativas•Identificar / Promover sinergias•Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)•Agregar Integridad
• "Admitamos que hayas resuelto el enigmade la Creación.
Pero ¿cuál es tu destino?Admitamos que hayas despojadode todas sus vestes a la Verdad.
Pero ¿cuál es tu destino?Admitamos que hayas vivido cien años felices
y que te esperen cien más.Pero ¿Cual es tu destino?"
Omar Khayyam
DE UN SISTEMA DE CONTROL DE DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION A UN SISTEMA DE GESTION A UN SISTEMA DE
GESTION ESTRATEGICOGESTION ESTRATEGICO
Estrategia y Visión
PresupuestoIncentivos Personales
Planificación y Asignación del
Capital
Revisión y Reorientación
De un Sistema de Control de Gestión
Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control.
A un Sistema de Gestión Estratégica
Diseñado alrededor de una Visión Estratégica
Traducción Traducción de la Visiónde la Visión
Cuadro de Cuadro de Mando IntegralMando Integral
ComunicacióComunicación y n y
VinculaciónVinculación
Planificación Planificación del negociodel negocio
Feedback y Feedback y AprendizajeAprendizaje
ESTRATEGIA Nuestro Plan de Juego
VISION Y MISION ¿porqué existimos?
VALORES FUNDAMENTALES ¿En qué creemos?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y Enfoque
INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS POR AREA FUNCIONAL ¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOSRESULTADOS ESTRATEGICOS
Fortalecimiento Institucional
cccc
Clientes Satisfechos
Procesos Eficientes
Docentes y Administrativos
motivados y capacitados
Declaración de Visión y Misión
Perspectivas
del Cliente
Perspectivas
del Cliente
Perspectivas
Financiera
Perspectivas
Financiera
Perspectiva
Crecimiento
Perspectiva
Crecimiento
Perspectiva
De los Procesos
Perspectiva
De los Procesos
Si nuestra Visión tiene éxito, ¿En qué nos diferenciamos?
¿Cuáles son nuestros factores claves de éxito para que alcanzar nuestra Visión?
¿Qué acciones hemos planificado para realizar los factores claves?
¿Cuáles son nuestros principales indicadores?
Las Dimensiones de Valor Alternativas para la definición de la Estrategia Global Competitiva
Liderazgo en Producto
Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente
Excelencia Operativa
Intimidad con el Cliente
Liderazgo de Producto
Precio Calidad Tiempo Selección . . Marca
Servicio Relaciones Marca
Tiempo Funcional. . . Marca
. .. .
. .
Atributos Productos/Servicios
Atributos Productos/Servicios
Atributos Productos/Servicios
Relación Imagen
Relación Imagen
Relación Imagen
El Mejor Producto
Marca de Confianza
Comprador Inteligente
Calidad y selección en categorías claves con precios imbatibles
Servicio Personalizado, generar relaciones con
Clientes
Productos y servicios exclusivos
Estrategias de cada una de las Dimensiones de Valor
Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente
- Servicios rápidos
- Confiabilidad de los Servicios
-Procesos Eficaces y Eficientes
-Tasas Competitivas
- ¨Zapatero a tus Zapatos¨.
-Ejemplos:
PUCP
Jhon Hopkings
-Innovación constante
- Buscan dejar atrás su último servicio.
- Cuentan con un Area especializada en Investigación y Desarrollo.
- Organizaciones Planas
- Sistemas orientados hacia los resultados
- Asignan Alto Presupuesto para Investigación y Desarrollo
-Ejemplos: Hardvard University
Microsoft
UPC
-Produce lo que un tipo de cliente necesita
- Implementar Base de Datos de Clientes
- Procesos y servicios abocados 100% a clientes
- Cultura orientada hacia soluciones específicas.
Ejemplos:
Saga Falabella
Wong
Características de las Dimensiones de Valor
Perspectiva Financiera
Perspectiva Del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Incr
emen
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el V
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Cli
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Fra
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Bu
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sari
al
Estructura de un Mapa Estratégico
“...En una competencia mundial En una competencia mundial en la que todos corren, el que se en la que todos corren, el que se queda quieto está echando para queda quieto está echando para
atrás...atrás...””Michael Porter
Perspectivas del CMI o BSC
Formación y Formación y CrecimientoCrecimiento
"¿Cómo mantendre-mos y sustentaremosnuestra capacidad decambiar y mejorar;para conseguir alcan-zar nuestra visión?".
ClientesClientes
"¿Cómo debería-mos aparecer antenuestros clientespara alcanzarnuestra visión?".
Procesos InternosProcesos Internos
"¿En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer a nuestros accionis-tas y clientes?".
FinanzasFinanzas"¿Cómo debe-ríamos aparecerante nuestrosaccionistas,para tener éxitofinanciero?".
AyerAyer
HoyHoy
MañanaMañana
VISIÓNVISIÓNYY
ESTRATEGIESTRATEGIAA
Perspectiva del Cliente
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
IMAGEN
RELACIÓN
Perspectiva Financiera
Estrategia de Ingresos
Retorno de la
Inversión
Estrategia de
Productividad
Fuentes de Crecimiento Fuentes de Product iv idad
Perspectiva Procesos Internos
Construir la
Marca
Hacer la
Venta
Entregar el
Producto
Servir al Cliente
Competencias Infraestructura
Tecnológica
Clima Organizacion
al
+ +
Perspectiva Formación y Crecimiento
• El modelo económico de indicadores clave de desempeño financiero
• La proposición de valor por segmentos de mercado meta
• La cadena de valor de los Procesos Vitales de las actividades Clave del negocio
• Los facil i tadores de la mejora del desempeño, cambio y aprendizaje
Ahora bien...Ahora bien...
¿Cómo relacionamos los ¿Cómo relacionamos los diferentes objetivos planteados diferentes objetivos planteados
en cada una de las distintas en cada una de las distintas perspectivas del Cuadro de perspectivas del Cuadro de
Mando Integral?Mando Integral?
Se llama Mapa Estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales formando una arquitectura que permite visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
Planes de incentivos
SatisfacciónEmpleados
Calidad del Servicio
Satisfaccióndel Cliente
Fidelización
Crecimiento
Rentabilidad
Aprendizajey Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Financiera
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La organización debe reflejar una “lógica de causa-efecto” acerca del rendimiento del negocio
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
PerspectivasFINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOSFORMACIÓN Y CRECIMIENTO
RELACIONES CAUSA EFECTO
ENTREOBJETIVOS
(MAPA CAUSAL)
RELACIONES CAUSA EFECTO
ENTREOBJETIVOS
(MAPA CAUSAL)
ESTA
BLEC
IMIE
NTO
DE
MET
AS
DESPLIEGUE DELA
ESTRATEGIA
DESPLIEGUE DELA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIONDE INICIATIVAS ESTRATEGICAS E
INDICADORESCAUSA Y EFECTO
IMPLEMENTACIONDE INICIATIVAS ESTRATEGICAS E
INDICADORESCAUSA Y EFECTO PR
ESUP
UEST
O
Visión
Misión y Valores
Obj. 1 Obj. 2 Obj. N
Estrategia Organizacional
“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entender, si no se entiende, no se puede controlar, si no se puede controlar, no se puede mejorar”
James Harrington
FASES DEL MODELO BSC
PREPARACIONBSC UNIDADES
DE NEGOCIOBSC GLOBAL
CORPORACIONACCIONES DE
SOPORTE
CONOCIMIENTODE LA EMPRESA
ANALISIS DELPLANESTRATEGICO.
DOCUMENTAR INDICADORES E INICIATIVAS
MAPAS ESTRATEGICOS
DEFINICION DEINDICADORES
AJUSTE DE RELACIONES CAUSA-EFECTO
METAS PARA INDICADORES
ALINEAR INICIATIVAS
MAPA ESTRATEGICOGLOBAL
AJUSTES FINALES
INTEGRAR SISTEMA DE INCENTIVOS
DISEÑAR PROGRAMA DE COMUNICACION
2
9
8
5
4
3
11
101
7
6
Fase 1: Conocimiento de la empresa.
Conocer las características principales del funcionamiento de los negocios del Grupo de Materias Primas.
Definir en la metodología de trabajo en función a la cultura de la organización y estilo de liderazgo.
Fase 2: Análisis del Plan estratégico
Establecer las bases para el diseño de un Sistema de Gestión Estratégico Integrado
Filtrar la información necesaria de los Planes Estratégicos de las Unidades de Negocio que serán usados en el Cuadro de mando o BSC.
Analizar los objetivos estratégicos (estrategias generales) y los objetivos específicos correspondientes
Fase 3: Desarrollo de los Mapas Estratégicos.
En función a los Planes Estratégicos de cada Unidad de Negocio se diseñarán los Mapas Estratégicos.
Estos evolucionarán desde su versión inicial hasta lograr una versión de consenso.
Validar alineamiento a las estrategias claves del Grupo y de las Unidades de Negocio.
Metodologia BSC-Fases
Fase 4: Definición De indicadores
Fase 5: Ajuste de las relaciones causa-efecto
Verificar las relaciones causa-efecto. Validación final de los objetivos e indicadores definidos
en las fases anteriores, permitiendo el ajuste final a los mapas estratégicos.
Fase 6: Definición de Metas para los indicadores.
Para los indicadores estratégicos o de resultado se realiza una definición inicial de las metas.
Alinear a las metas globales de la Unidad de Negocio y del Grupo
Definir y validar los indicadores estratégicos y operativos de cada objetivo específico de los diferentes Mapas.
En esta fase de logra una mejor definición de los objetivos específicos, validando asimismo posibles redundancias.
Metodologia BSC-Fases
Fase 7: Alinear acciones ó iniciativas estratégicas.
Fase 8: Desarrollo del Mapa Estratégico Global.
Desarrollar conjuntamente con la Gerencia de Planeación y el Equipo Coordinador del proyecto una versión consolidada del Mapa Global del Grupo.
Validar el Mapa en un taller de trabajo con los principales ejecutivos de la empresa.
Fase 9: Ajustes Finales.
Tomando como base el Mapa Global definido en la fase anterior se realizará la validación y ajuste final de los Mapas de las unidades de Negocio.
Integrar iniciativas o acciones a cada objetivo específico.
Identificar aquellos proyectos, acciones ó iniciativas que no están contribuyendo a la generar valor para las estrategias.generales.
Metodologia BSC-Fases
Fase 10: Propuesta de evaluación del desempeño-BSC .
Definir un esquema inicial de evaluación del desempeño para el personal de la empresa que sea coherente con el sistema vigente en el Grupo Materias Primas.
Fase 11: Propuesta de un esquema de comunicación del BSC .
Establecer los medios y mecanismos necesarios para la difusión a toda la organización del BSC.
Metodologia BSC-Fases
FASES IMPLANTACION DEL SOFTWARE DE BSC
ANALISIS FUNCIONALMODELADO CON
SOFTWAREPUESTA EN
PRODUCCIONEVALUACIONESTRATEGICA
ORGANIZACION
REGISTRO DE INDICADORES
Validar con usuarios.
Definir fuentesde información
Responsables
DEFINIR PERSPECTIVAS
REGISTRAROBJETIVOS ESPECIFICOS
DISEÑO DE INDICADORES
GENERACION DE TABLAS
CARGA DE DATOS
EVALUARCONSISTENCIA DE INFORMACION
CAPACITAR A USUARIOS
SEGUIMIENTOY EVALUACIONPERFORMANCE
WORKSHOPSDE EVALUACIONESTRATEGICA
1 10
7
6
5
4
3
2 9
8
0
La FACHSE: Institución de servicio educativo
UNIDAD DE ESTUDIOS
REGULARES
CONCEJO DE FACULTAD
DECANO
Órganos de apoyoAdministrativo
Departamento Psicopedagógico
Departamento deDeporte y Recreación
BibliotecaEspecializada
Unidad CajaUnidad Contabilidad
Unidad Abastecimiento
Centro de Investigaciones Socio Educativas
Departamento Académico de Ciencias de la Educación
Departamento Académico de Sociología
Unidad deTelemática
Secretaría Docente
Oficina deAdministración
Oficina deAsuntos Pedagógicos
Departamento Académico de Humanidades
Departamento de Proyección Social y Comunicaciones
Órganos de apoyoAcadémico
Escuela Profesional de Educación
Escuela Profesional de Sociología
Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación
Programa de Licenciatura en Educación Modalidad Mixta
Programa de Educación Continua (PEC)
Sección de Post Grado (Segunda Especialidad)
Colegiode Aplicación
Centrode Idiomas
Programa de Complementación Académico Docente (PCAD)
Programa de Licenciatura en Ciencias de la Comunicación
Modalidad MixtaUNIDAD DE
PRODUCCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
Gerencia
N° Servic io Tipo de Cliente
1 Formación científica profesional en Sociología, Educación y Ciencias de la Comunicación
Generalmente dirigido a la población joven que egresa de la educación secundaria (16 a 20 años).
2 Segunda Especialidad
Dirigido a los docentes que cuentan con título pedagógico universitario, ofreciendo estudios de segunda especialidad conducentes a un post-título. Las especialidades que ofrece son: Psicopedagogía, Gestión Educativa, Tecnología Educativa, Didáctica del Inglés.
3 Programa de Complementación Académica Docente (PCAD)
Atiende demanda por estudios conducentes al grado académico del bachillerato, de parte de los titulados como profesores egresados de institutos pedagógicos de nivel superior.
5 Licenciatura en Educación Modalidad Mixta (LEMM)
Dirigido a los empleados y docentes que trabajan en Educación pero que no pueden asistir regularmente a la Universidad. Los estudios tienen la modalidad mixta: Presencial y Distancia.
6 Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Modalidad Mixta (LICOM)
Dirigido a los comunicadores "empíricos" que trabajan en todas las formas de medios de comunicación.
7 Programa de Educación Continua (PEC)Ofrece cursos y talleres de naturaleza técnico-educativa dirigidos a capacitar en forma permanente. Además, se oferta Diplomados de Especialización.
8 Centro de Idiomas
Ofrece el servicio de estudios para el aprendizaje del idioma del Inglés Básico, Intermedio y Avanzado. Se extiende a estratos de población diversa: niños, estudiantes de educación básica, estudiantes universitarios del Pre y Post Grado.
9 Colegio de Aplicación"Pedro Ruiz Gallo"
Que extiende el servicio de la educación básica primaria y secundaria tratando de canalizar una propuesta alternativa que permita superar las debilidades que la educación básica de la región presenta.
10 Centro de Educación Bilingüe InterculturalIniciada con la difusión del idioma quechua y en perspectiva el PCAD bilingüe intercultural. El curso del quechua se ofrece en una modalidad progresiva: básico, intermedio y avanzado.
Servicios ofertados por la FACHSE
Construcción del CMI: El proceso
MISIÓN
“La FACHSE es una unidad académica conformada por docentes, estudiantes y graduados, dedicados a la formación profesional basada en el desarrollo integral del ser humano, en respuesta a las demandas sociales por ciencia, tecnología y humanidades, y en la forja de la identidad regional con compromiso social, para enfrentar los retos del siglo XXI.”
VISIÓN
“La FACHSE líder e innovadora en docencia, investigación y proyección social.”
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de la Gestión Financiera
Perspectiva del Alumno
Perspectiva de la Sociedad
ESTRUCTURA DE LAS PERSPECTIVAS DEL CMI
Mapa Estratégico de la FACHSEMapa Estratégico de la FACHSE(Primera Versión)
ObjetivosEstratégicos
Perspectivas
Fortalecer internamentela FACHSE
Consolidar la ExcelenciaAcadémica
Crear permanente deingresos propios
Alumno
Gestión Financiera
Procesos Internos
Formación y Crecimiento
Sociedad
Mejorar losprocesos de orga-nización de cursos,
contenidos ysesiones
Perfeccionarla formacióndel alumno
Mejorar laidentificación y elcompromiso del
personal docente yadministrativo
Mejorar laeficiencia de los
servicios administra-tivos de gestión
académica
Perfeccionarlos Sistemas deInformación de
la FACHSE
Aumentarla eficacia y
eficiencia de losservicios
generales
Mejorarlas actitudesdel personal
Desarrollarlas competenciasestratégicas de
los docentes
Fortalecery expandir lafunción deextensiónacadémica
Control yracionalización
de costos
Incrementarla satisfacción
del alumno
Elevar elnivel profesional
de losegresados
Crear eimplantar las
Comunidades delConocimiento
Fortalecer lared de comunica-
ción interna yexterna
Elevar lacultura de la
informatización
Mejorar losprocesos de selec-ción y evaluación
de docentes
Elevarla imagen dela FACHSE
Satisfacera los
empleadores
Desarrollarla formación
“on line”
Ofertarprogramas de
calidad yacreditados
Instaurarpolíticas queestimulen la
productividad
Capitalizarla FACHSE
con materialesadecuados
Fomentarla investigación
científicaa nivel dedocentes
Conseguirpatrocinios y
fondos deempresas einstituciones
Aumentarel acceso delos alumnos
a nuevoscontenidos
Captarun mayor
número dealumnos
Desarrollarla creatividaddel personal
Incorporaralumnos aequipos ycentros de
investigación
Consolidarla excelenciadel Servicio
Educativo de laFACHSE
Capacitaren técnicas
de administraciónfinanciera y
contable
Aumentarlos recursos
de laFACHSE
Emplear coneficiencia los
recursos renta-bilizando lasinversiones
Promoverun proceso de
descentralizaciónde la toma de
decisiones
Desarrollarnuevos
ServiciosEducativos
Fortalecerlas sedes
de laFACHSE
Aumentarla inversión eninfraestructura
y equiposmodernos
Ser elmodelo deenseñanza
y de gestión anivel
nacional
Fortalecerlos conocimientos
a través del accesoa medios, equipos
e instrumentosmodernos
Incorporara la FACHSE unstaff de docentes
de primernivel
Establecer alianzas estra
tégicas con Institu-ciones Educativasy diversas Orga-
nizaciones
U.M. U.M.CP LP CP LP
S.1. Elevar el nivel profesional de los egresados
1 Tiempo medio en acceder(o ascender) a puesto de trabajo
Meses 6 ms. 3 ms.
S.2. Satisfacer a los empleadores 2 N° de alumnos que acceden a prácticas-trabajo en empresas o instituciones/Total de practicantes-plazas en la empresa-institución
% 40% 80%
S.3.Elevar la imagen de la FACHSE 3 Premios o reconocimientos obtenidos Nro. 2 104 % de alumnos postulantes a la
FACHSE / Total de postulantes a la UNPRG
%
S.4. Consolidar la excelencia delServicio Educativo de la FACHSE
5 Tasa de éxito % 50% 90%
S.5. Ser el modelo de enseñanza y de gestión a nivel nacional
6 N° de Empresas e Instituciones asesoradas
Nro. 3 12
Diseñar y ejecutar un programa de capacitación que les permite a los egresados cubrir las brechas queexigen los puestos laborales.
S.4.2.
S.5.1.
RESPONSABLEOficina de Asuntos Pedagógicos
Unidad de Telemática
Oficina de Desarrollo Institucional
Dpto. de Proyección Social y Comunicaciones
Oficina de Imagen InstitucionalAsuntos Pedagógicos - Desarrollo Institucional
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Implementar la virtualización de la FACHSE en todas sus carreras y programas especiales.
Diseñar y ejecutar programas de capacitación, charlas, conferencias, etc. sobre el manejo de la gestión en la Facultad con la participación activa de asociaciones, empresas e instituciones de diferentes sectores.
S.1.1. Desarrollar Plan de evaluación del egresado con el fin de continuar con su permanente capacitación.S.2.1.
S.3.1S.4.1.
Desarrollar una estrategia de imagen corporativa.Plan de internacionalización de todos los programas de la Facultad.
N° OBJETIVOS N° INDICADORES DERESULTADO
N° INDICADORESCAUSA
META
PUNTOS DECONTROL
PUNTOS DECONTROL
META
N°
Indicadores, Metas y Plan de Acción
Automatización del modelo de Cuadro de Mando Integral (BSC) en la
FACHSE
Modelo integrado en el sistema
1. La gerencia universitaria constituye el factor principal para el logro de los objetivos ejes de la universidad, y el actual modelo deviene en obstáculo para la consecución de una universidad moderna y competitiva; el logro de este tipo de universidad pasa por cambiar el actual modelo gerencial por otro nuevo.
2. El Cuadro de Mando Integral puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo.
3. No olvidemos también, que el CMI debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
Conclusiones
1.1. Algo que debemos tener muy en cuenta si queremos implantar un Algo que debemos tener muy en cuenta si queremos implantar un Cuadro de Mando Integral en nuestra organización, es que éste es más Cuadro de Mando Integral en nuestra organización, es que éste es más ef icaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la ef icaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organización.organización.
2.2. Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en un nivel organizacional, en el que exist iera o se pudiera formular una un nivel organizacional, en el que exist iera o se pudiera formular una estrategia exhaustiva. estrategia exhaustiva.
3.3. Asimismo, debería verse el Cuadro de Mando Integral como el sistema Asimismo, debería verse el Cuadro de Mando Integral como el sistema interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas, interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas, discusiones, debate y diálogo. El cuadro de mando es más poderoso no discusiones, debate y diálogo. El cuadro de mando es más poderoso no para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las preguntas y la discusión sobre cómo proceder en el futuro.preguntas y la discusión sobre cómo proceder en el futuro.
Recomendaciones
Consideración final
…“Ninguna nueva herramienta de gestión por más completa que sea, podrá tener éxito en su implantación si no le proporciona el correcto lugar y verdadero valor al factor clave de toda organización en su implementación: Nosotros (las personas), sus creadores y operadores”.
Gracias por Gracias por la deferencia la deferencia
……
