B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P

Encuentro ALIMARKET Logística Gran Consumo

23.05.2012

Jesús Egido RoldánDirector de Logística

Externalización en el proceso logístico

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BSH, un grupo global 13 marcas

~ 43.000 empleadosen el mundo

9.073 mill. EUR de

facturación*

73 compañías en 46 países

41 factorías en Europa, EE.UU., Latinoamérica yAsia

Red de ventas y servicio deatención al cliente globales

*31 de Diciembre de 2010

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El origen de la compañía en España

1967

1984

1988

1998

HOY

ROBERT BOSCH GMBHStuttgart

SIEMENS AGMunich, Berlín

BSH BOSCH UND SIEMENS HAUSGERÄTEMunich

50 %50 %

BSH ELECTRODOMÉSTICOS ESPAÑA, S.A.Zaragoza y Pamplona

100 % 100 % 100 % 100 %

Bosch-Siemens Madrid

SAFELPamplona

BALAYZaragoza

UFESAVitoria

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Construimos marcas fuertes

Marcas principales Marcas especiales Marcas regionales

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Participación de mercado en EspañaCuota de valor (€). Fuente: Gfk Diciembre 2011

BSH Fagor Electrolux LG Teka Indesit Samsung Candy Whirlpool

29.9%

15.6%

9.6%

6.3%4.8% 4.5% 3.9% 3.5% 2.9%

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Nuestras ubicaciones

± 4.000empleados

7 fábricas, 2 centros operativos, 1 almacén central,Instalaciones propias del servicio al cliente

311 centros especializados de servicio al cliente

Oficinas centrales de

PLA-ZA

Servicio BSH al Cliente

EstellaSantander EsquírozSede

social de Huarte

Vitoria

Montañana

La Cartuja

BSH liderael mercadoespañol de electrodomésticos

Centro logístico PLA-ZA

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Innovación

El grupo BSH cuenta en España con cinco centros de competencia:

Bomba de calor Cocción a gas Inducción Lavado Planchado

Estos centros de competencia agrupan las actividades de investigación y desarrollo y gestión de producto para BSH a nivel mundial, para ofrecer soluciones que a los usuarios de los mercados en los que BSH está presente en el mundo.

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15.085.624

60.710

3.388.030

43 %

movimiento logístico* anual de

aparatos

vehículos

metros cúbicos

exportación total

22 % Envíos por ferrocarril

Incluye aparatos grandes y pequeñosFuente: BSH

Volúmenes anuales 2011 (mercado doméstico + exportación)

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La estrategia logística no puede ser independiente, debe estar alineada con los objetivos comerciales y de operaciones de la empresa

Inbound LogisticsAprovisionamiento factorías

Medios y CalidadCompras, Calidad, Normas

Almacenes y TransporteOperaciones, Aduanas

Distribución regionalCross-dock, flujo inverso

Política activa de gestión de activos (stocks), no fabricar más de lo necesario

Mejora continua de los indicadores de servicio al cliente (plazos, calidad, información)

Inversión en almacén central de Zaragoza, como núcleo de operaciones logísticas

Ferrocarril como apuesta de futuro, reducción de la dependencia de la carretera

Liderazgo en política y gestión de devoluciones

Desarrollo continuo de los empleados

Gestión de calidad conjunta con el grupo y sus unidades centrales

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80.000 m2 de superficie útil

Distribución en 3 sectores

60 muelles de camión

5 muelles pequeños

Máquina retractilado

Taller central reparación SAT

6 muelles andén FFCC

“Container Yard” 2.000 m2

400 m. vía interior propia

Laboratorios de calidad

Sala de carga de baterías

Punto de rotación ZAZ

Almacén central | Prestaciones

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Flujos de gestión logística BSH España (mercado nacional + export)Flujos de mercancías en millones de metros cúbicos

FabricaciónFactorías BSH España

1,3 Mill. m3

ImportaciónBSH Group

+ Proveedores0,5 Mill. m3

Exportación directaResto países BSH

0,5 Mill. m3

Actividad en CLPMercado nacional

+ Exportación1,3 Mill. m3

Exportación0,7 Mill. m3

España+Portugal1,1 Mill. M3

PRODUCCION/ACOPIO ALMACENAMIENTO EXPEDICIÓN/VENTA

72%

28%

DirectoCross-dock

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Factorías

Almacén central

Plataforma Inbound

Almacenes regionales

Plataforma cross-docking

Distribución geográfica de factorías, almacenes y plataformas en España

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Adaptación del modelo de subcontratación logística en BSH España

Hasta 2010 Desde 2010

Espacio (edificios) ESTESA BSH

Manipulación ESTESA, FCC Lo Azkar

Limpieza ESTESA ESTESA

Mantenimiento ESTESA BSH

Vigilancia ESTESA BSH

Operación FFCC --- JCV

Transporte Transportistas externos

Distribución FCC Logística, Azkar

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¿Porqué internalizar?

Presión de coste Falta de ocupación de plantillas Sentido de responsabilidad corporativa (mal entendido) Necesidad de diferenciación Problemas de calidad Problemas de flexibilidad

¿Y porqué externalizar?

Para enfocar el potencial a procesos críticos (desarrollo, diseño, valor añadido) Por falta de competitividad Para acceder a nuevas tecnologías que requieren grandes inversiones de capital Por generalización de oferta y falta de diferenciación („commoditización“) Para reducir estructura y simplificar procesos Para variabilizar costes y reducir impacto de la estacionalidad del mercado

Lo que dice la referencia didáctica…

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Claves aprendidas de la decisión de externalizar

Externalizar las partes no nucleares del proceso donde el proveedor de servicios tiene una especialización que aporta una ventaja competitiva

Las ventajas competitivas deben ser realizables (economías de escala, flexibilidad por marco laboral, innovación por especialización, etc.)

El análisis previo y la decisión deben ser realizados por un equipo multifuncional, para considerar todas las perspectivas posibles

Un modelo externalizado en recursos no equivale a dejar de controlar el proceso ni sus elementos claves de competitividad.

Los objetivos de mejora continua deben ser igual de aplicables que en una operación interna

Un operador de rendimiento y garantía contrastada es fundamental para que un proceso no nuclear no se convierta en una crisis decisiva

El seguimiento y control permanente son fundamentales en toda actividad externalizada

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Los riesgos más habituales ante la decisión

Cálculos de proyecto no realistas, el papel lo aguanta todo…

Plazos de decisión demasiado cortos (¡o demasiado largos!...)

Enfoque erróneo entre procesos estratégicos y capacidades de la empresa

Decisiones personalistas y no de equipos funcionales

Elección errónea del proveedor

Relación mal estructurada (un mal contrato)

Falta de seguimiento operativo (él se encarga…)

Valoración errónea del nuevo entorno laboral

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Hay que hacer los números…

Volumen de Inversión

Gastos de arranque

Costes operativos

Estrategia de financiación

Flujos de caja (plazo de amortización)

EVA (Valor Económico Añadido generado)

INPUT

OUTPUT

EBIT (Beneficio antes de intereses e impuestos)

Ahorros o ingresos adicionales

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Ser mejor equivale a haber cambiado muchas veces

John Henry NewmanCardenal