B N M St 2016...B N M St 2016 4 PRINCIPALES IMPACTOS GESTIÓN SOCIAL: Contribución al desarrollo...

2016Memoria

S o s t e n i b l e2016Memoria

S o s t e n i b l e

Banco Nacional · Memoria Sostenible 20162


ACERCA DE LA MEMORIA

Durante el 2016, el Banco Nacional de Costa Rica dio a conocer su modelo de sostenibilidad. Este se fundamentó en tres pilares: el crecimiento económico, el uso adecuado de los recursos ambientales y la generación de bienestar social. Mediante esta fórmula, se lograron resultados de triple utilidad, según los indicadores de desempeño que marcaron la gestión del Banco. A su vez, este modelo fue concebido con eficiencia y eficacia de la gestión financiera, y su implementación ha creado conciencia de los impactos generados por el negocio del conglomerado.

Nuestra planificación cimentada en un concepto de sostenibilidad e integrado a cada área del BN, permitió

fortalecer la gestión del conglomerado. Gracias a ello logramos solidez patrimonial, solvencia económica, fortalecimiento de acciones ambientales, aportes al desarrollo socioeconómico del país, fortalecimiento empresarial, inversión a Pymes, operaciones con mayor valor social, inversión comunal, finanzas saludables y una gestión transparente y responsable.

La presente Memoria de sostenibilidad se elaboró a partir de la medición y seguimiento de los indicadores del modelo. Este documento informativo es el instrumento mediante el cual, el Banco Nacional y sus subsidiarias, comunican su desempeño en los ámbitos ambiental, social y económico del período que abarca desde el 1° de enero hasta el 31 de diciembre del 2016.


PRINCIPALES IMPACTOS

GESTIÓN SOCIAL: Contribución al desarrollo del país

LOGRO: 21 509

LOGRO: ¢98 884 417 581$131 208 321

LOGRO: ¢184 678 593 168,579 324 familias

LOGRO: ¢17 421 918 726,843 360 familias

LOGRO: ¢500 000 000

LOGRO: ¢21 459 584 098,626 308 familias

LOGRO: ¢1 211 641 000 000 en captación

LOGRO: ¢149 041 225 128,7838 560 familias

LOGRO: 2 743 BN Servicios activos

LOGRO: 35 852 cuentas solicitadas

LOGRO: ¢2 226 348 751,80178 familias

LOGRO: ¢15 941 076 252$48 164 007

LOGRO: 300 000 clientes

LOGRO: ¢37 143 366 166,155 680 familias

LOGRO: 450 ATM ´s

LOGRO: 79 352 afiliaciones a SINPE MÓVIL

LOGRO: ¢2 606 235 025,02932 familias

LOGRO: ¢179 299 00016 familias

LOGRO: 86 901 personas impactadas

LOGRO: 170 Oficinas comerciales en todo el país

LOGRO: 201 103 afiliaciones a BN Móvil /IB

LOGRO: ¢31 334 079 715,248 126 familias

LOGRO: ¢4 216 721 500,70722 familias

Empleo generado

Servicios financieros

Inversión en vivienda

Ganadería, caza y pesca

Inversión social Teletón

Apoyo a la agricultura y silvicultura

Apoyo a mujeres empresarias

Consumo

Inclusión financiera

Afiliación cuenta simplificada CES

Turismo

Inversión en energías

Apoyo a Pymes Clientes

Servicios


BN SINPE Móvil

Industria

Construcción

Emprendimientos comunales

Oficinas comerciales

BN Móvil / IB

Comercio

Transporte, comunicación y almacenamiento

B A D G E


GESTIÓN ECONÓMICA: Indicadores financieros

GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Cumplimiento del modelo

GESTIÓN AMBIENTAL: Compromiso con el desarrollo sostenible

Balance de resultados del Banco Nacional

LOGRO: 27 812 839,20 KwH

LOGRO: 100%

LOGRO: 2 852 tintas que no se necesitaron

LOGRO: 138 890 m³

LOGRO: 24 507 horas

LOGRO: 289 (carteles publicados)

LOGRO: 43 081,40 litros en 561 177,80 kilómetros recorridos

LOGRO: 14 000 estudiantes

LOGRO: 8 oficinas galardonadas

LOGRO: 5 125 000 hojas que no se consumieron

LOGRO: 5 452

Consumo de energía (KwH)

Cumplimiento del modelo

Disminución del consumo de tintas

Consumo de agua(m³)

Ver estados financieros en página 52

Horas de voluntariado

Compras con criterios de sostenibilidad (carteles)

Consumo de combustible

Educación financieraEstudiantes

Oficinas con Bandera azul

Disminución del consumo de papel (hojas)

Funcionarios conglomerado


PERFIL CORPORATIVO

El Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) es una institución financiera autónoma de derecho público, con personería jurídica e independencia administrativa. Fue creado por decreto ejecutivo n°16 del 9 de octubre de 1914. En sus inicios, se llamó Banco Internacional de Costa Rica y fue el primer banco de carácter estatal en el país. El propósito básico de su creación fue impulsar el desarrollo socioeconómico de Costa Rica, como medida para enfrentar la crisis económica que vivía el país, a consecuencia de los conflictos bélicos mundiales. Su creación originó el sistema de banca mixta en Costa Rica, ya que en esa época solo existían bancos privados. Por un decreto de ley, el banco cambió su nombre en 1936 a Banco Nacional de Costa Rica.

Desde sus orígenes, el BNCR ha tenido en su ADN los principios básicos de la sostenibilidad, como la inclusión y la accesibilidad financiera a sectores más desprotegidos de la sociedad costarricense; siendo ejemplo de ello el proyecto de las Juntas Rurales de Crédito, con el cual se procuró responder al problema del acceso al crédito del sector agrícola. Desde entonces a la fecha, el Banco Nacional suma 102 años de brindar servicios financieros de manera ininterrumpida y sigue destacándose por su aporte al crecimiento del país.

En este sentido, el Banco Nacional ocupa un lugar protagónico en el sector financiero en Costa Rica, acentuándose cualidades como su solidez, su contribución al desarrollo del país, la transparencia y la rentabilidad en su gestión. Como institución financiera, líder en una amplia gama de productos y servicios, ofrece diversas líneas de créditos para vivienda, vehículo, empresarial, personal, Pymes, educación, salud, entre otros; una plataforma electrónica robusta con servicios seguros y ágiles en aplicaciones transaccionales web como Internet Banking, BN Móvil y SINPE Móvil; una amplia red de cajeros automáticos y oficinas comerciales; más de 2 700 establecimientos afiliados al sistema BN Servicios, los cuales funcionan como extensiones del BNCR en todo el país; servicios bursátiles; fondos de pensiones y de inversión, así como una correduría de seguros, a través de sus subsidiarias BN Valores, BN Vital, BN Fondos de Inversión y BN Corredora de Seguros.

Lo más importante que posee el Banco Nacional es la confianza depositada de los 1 995 428 clientes en los más de 5 000 funcionarios que conforman la familia Banco Nacional. Esa confianza se ha ganado de generación en generación, a través de los años, gracias a una trayectoria sólida y a una gestión transparente, cuyo fin primordial es el beneficio de todos nuestros públicos de interés.


MISIÓN Y VISIÓN, VALORES Y DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

MISIÓNMejorar la calidad de vida del

mayor número posible de personas,

ofreciendo servicios financieros

de excelencia, que fomenten la

creación sostenible de riqueza.

VALORESIntegridad, Creatividad,

Perseverancia, Trabajo en Equipo,

Calidad en el Servicio

VISIÓNSer el Mejor Banco del país

en servicio al cliente

DIRECTRICES ESTRATÉGICASCambiar el mix del negocio en segmentos de clientes y productosImpulsar la productividad y eficienciaMejorar la experiencia del cliente a través del liderazgo digitalOperar como un conglomerado integradoAumentar el impacto en desarrollo y la responsabilidad socialSalud organizacional


ORGANIGRAMA

Modificado por JDG en sesión 12.039 artículo 3°, celebrada el 3 de noviembre de 2015.

Secretaría General

Desarrollo humano y salud organizacional

Finanzas

Responsabilidad Social RelacionesInstitucionales

PlanificaciónEstratégica

Publicidad

Subgerencia General de Banca de Desarrollo

y Personas

Subgerencia General de Banca Empresarial

e Institucional

Subgerencia Generalde Crédito y Riesgo

Subgerencia Generalde Operaciones

Gerencia General

Auditoría General

Jurídica

JUNTA DIRECTIVA GENERAL

1 Ana Isabel Solano Brenes Presidenta

2 Víctor Hugo Carranza Salazar Vicepresidente

3 Luis Pal-Hegedüs Secretario

4 Jeannette Ruíz Delgado Directora

5 Xinia Herrera Durán Directora

6 Víctor Ramírez Zamora Director

7 Jorge Méndez Zamora Director

JUNTA DIRECTIVA GENERAL 2016


DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

2

1

34

5

7

6

8 9

1011

Zona Comercial Liberia Oficinas: 19

Zona Comercial Ciudad Quesada Oficinas: 15

Zona Comercial Alajuela Oficinas: 12

Zona Comercial Heredia Oficinas: 14

Zona Comercial Limón Oficinas: 12

Zona Comercial Cartago Oficinas: 20

Zona Comercial Pérez Zeledón Oficinas: 15

Zona Comercial Puntarenas Oficinas: 13

Zona Comercial Este Oficinas: 27

Zona Comercial Central Oficinas: 1

Zona Comercial Oeste Oficinas: 20

123

567891011

4


INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD

CONSUMO

Oficinas certificadas ecoeficientesTeletrabajoCombustibleEnergíaTintasPapel Agua

PRODUCTOS VERDES

A) BNCRBN PYMES VerdesTarjeta de crédito verdeTarjeta de débito verdeEco-MarchamoBN Soluciones Eco-TecnologíasBN Vivienda Sostenible

B) BN SegurosBN Seguros Verdes AutomóvilesBN Seguros Verde Incendio ComercialBN Seguros Incendios Casas de habitaciónBN Seguros Verdes de Vida

COMPRAS SOSTENIBLESCantidad de compras que se realizan con criterios de sostenibilidadCantidad de oficinas con sustitución de equipos ecoeficientes

• Solidez financiera • Valor económico de la Sostenibilidad • Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de Sostenibilidad

DIMENSIÓN AMBIENTAL

DIMENSIÓN ECONÓMICA

3

21

PERSONAS IMPACTADAS

A) Empleos generados• Empleo Externo

Total de empleos generadosEmpleos para mujeres en condición de pobrezaEmpleos generados para personas con discapacidadEmpleos generados para jóvenes

• Salud organizacional

B) Impactos positivos• Salud y bienestar• Voluntariado Banco de alimentos - Hambre cero• Educación de calidad• Agua limpia y saneamiento• Acceso a energía• Infraestructura• Vivienda• Personas que recibieron educación financiera

Segmentos que han recibido educación financieraMujeres que han recibido educación financieraMujeres en condiciones de pobreza que han recibido educación financieraPersonas con discapacidad que han recibido educación financieraJóvenes que han recibido educación financieraPersonas de origen indígena que han recibido educación financiera

C) Cantidad de Emprendimientos

Total de emprendimientos comunales / Capital semillaTotal de encadenamientos productivos por emprendimiento comunalTotal de emprendimientos empresarialesEmprendimientos de mujeresEmprendimientos de mujeres en condición de pobrezaEmprendimientos de personas con discapacidadEmprendimientos de jóvenesEmprendimiento para población indígena

D) Encadenamientos

E) Productos población en pobreza extrema

CALIDAD DEL SERVICIO

A) Reclamos atendidosQuejas por malas prácticas operativas (incumplimiento de procedimientos operativos)Quejas por discriminación de cualquier naturalezaQuejas por malas prácticas comercialesQuejas por malas prácticas ambientalesQuejas por malas prácticas reputacionalesQuejas por malas prácticas realizadas por proveedoresOtras quejasCantidad de quejas en las cuales se tuvo que asumir un costo económico

B) Inclusión financiera

• Disponibilidad de canales físicosPOSBN ServiciosATM´sOficinas comerciales

• Accesibilidad

• Cantidad de personas que han recibido inclusión financiera por segmentos

Otros segmentos que han recibido inclusión financieraMujeres en condición de pobreza que han recibido inclusión financieraJóvenes que han recibido inclusión financieraPersonas de origen indígena que han recibido inclusión financiera

• Cantidad de personas que han sido afiliadas por canal

Cuentas simplificadas (CES)BN SINPE Móvil

• Uso de canalesBN SINPE Móvil

PLAN DE VOLUNTARIADO

Porcentaje de cumplimiento del plan.

DIMENSIÓN SOCIAL1

2

3


PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS DEL CONGLOMERADO

Fondos

Valores

Vital

Fondos

Valores

Vital

El año 2016 fue de grandes logros para BN Fondos. Se obtuvo el certificado de la ISO 14001-2004 y, lo más importante, se consolidó y se mantuvo un modelo de negocio capaz de absorber el crecimiento venidero con una estructura eficiente para beneficio de los clientes y del conglomerado Banco Nacional; que hoy se traduce en beneficios financieros para la población costarricense.

PROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL INSTITUCIONAL: BN Valores fue clasificada en el semáforo de implementación de PGAI dentro de la franja verde, distintivo de las instituciones con calificaciones superiores a 85 en gestión ambiental (excelente gestión). Esta clasificación fue otorgada por el Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones.

MARCA PAÍS: BN Valores obtuvo la licencia de uso corporativo de la marca país Esencial COSTA RICA, La licencia para utilizar la marca país es otorgada por la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER), luego de un riguroso proceso de evaluación en el que BN Valores demostró el cumplimiento de los cinco valores de la marca país: excelencia, sostenibilidad, innovación, progreso social y origen costarricense.

GREAT PLACE TO WORK: El 10 de marzo de 2016, BN Valores obtuvo la certificación otorgada por el Instituto Great Place To Work de Centroamérica y el Caribe como un gran lugar para trabajar, lo cual nos hizo acreedores del prestigioso premio “GREAT PLACE TO WORK 2016” en las siguientes categorías:• Las mejores empresas para trabajar de menos de 100

colaboradores.• Las mejores empresas para trabajar de origen

centroamericano.• Las mejores empresas para trabajar en Costa Rica.Este premio es el resultado de la cultura de excelencia, liderazgo y valores que comparten los colaboradores y que nos han consolidado como empresa, así como de la eficiencia en los procesos que nos permite brindar un ordenado manejo de los negocios.


Fondos

Valores

Vital

Fondos

Valores

Vital

GREAT PLACE TO WORK: La operadora de pensiones ha venido trabajando en este modelo desde el año 2013 y, en el 2015-2016, fue certificada como una de las mejores empresas para trabajar en Centroamérica y el Caribe. Cabe señalar que BN VITAL, logró un incremento de 8 puntos en su nota en el Trust Index entre el año 2015 y 2016. Para llegar a estos resultados, se reforzó el Programa integral de cultura, contemplando temas sobre la esencia de BN VITAL, sus 4 pilares, el programa ético, Gobierno corporativo y continuidad del negocio. También se hicieron esfuerzos adicionales en el programa de liderazgo de alto desempeño de la operadora, por medio de capacitación en procesos de coach, los cuales se reflejaron en los resultados de la encuesta de clima.

RECERTIFICACIÓN DE LA NORMA INTE/ISO 9001:2008Con el apoyo de la alta gerencia y el compromiso de todos los colaboradores se logró obtener la recertificación de la norma ISO 9001:2008, lo cual significa que los procesos de gestión estratégica, los procesos de soporte o apoyo y los procesos de la cadena de valor se realizan satisfactoriamente bajo un modelo de gestión de calidad.

QUALITY RECOGNITION AWARD: En este año 2016, el Banco Nacional ha sido de nuevo galardonado con el premio Quality Recognition Award, otorgado por el JP Morgan Chase Bank, primer banco norteamericano y sétimo a nivel mundial, el cual reconoce el nivel de calidad de los mensajes transados por medio de la red Swift. El mismo se enfoca específicamente en las transferencias internacionales que ambos bancos comparten.

CARBONO NEUTRO: En el 2016, la oficina del Banco Nacional ubicada en Ciudad Quesada y BN Fondos obtuvieron este importante galardón. La oficina de esa localidad fue un piloto como la antesala para iniciar la gestión de convertir al BNCR en carbono neutro en su totalidad.

BANDERA AZUL ECOLÓGICA: Las 4 sociedades anónimas, BN Fondos, BN Valores, BN Vital, BN Corredora de Seguros, lograron ser galardonadas mediante el programa BANDERA AZUL ECOLÓGICA.

DATA AWARD: En el marco de la Cumbre anual del GBA, Alianza Global de Bancos, por sus siglas en inglés, se le otorgó el premio Data Award al Banco Nacional por haber participado en el programa liderado por el GBA.


MENSAJE DE LA PRESIDENTA

La Junta Directiva General del Banco Nacional impulsó, en el 2016, la creación de un modelo de sostenibilidad con los estándares más altos de calidad, y con el firme propósito de que todas las actividades del Banco se desarrollen siguiendo una guía de gestión sostenible, que fomente la competitividad de la institución, resguarde el medio ambiente y considere las necesidades de los públicos con los que se relaciona el Banco.

Este modelo de sostenibilidad fue diseñado de tal manera que se convirtió en uno de los pilares que dan soporte a la consecución del Plan estratégico 2016-2021 Juntos somos progreso, el cual busca fortalecer al Banco Nacional dado su rol como ente impulsador del desarrollo socioeconómico y ambiental del país. Estamos convencidos de que un modelo sostenible de esta naturaleza es el mecanismo idóneo para consolidar iniciativas que sean perdurables en el tiempo y cuyo beneficio sea tanto para la institución como para todos nuestros grupos de interés.

La misión del Banco Nacional estriba en mejorar la calidad de vida del mayor número posible de personas. Esto se logra con el trabajo diario de todos los colaboradores y los servicios financieros

de excelencia, que le permiten a los emprendedores transformar una idea productiva en un negocio; a las familias costarricenses, comprar una casa para convertirla en su hogar; a los pensionados, disfrutar del esfuerzo de toda una vida; a los jóvenes, alcanzar sus metas de estudios; a los trabajadores, invertir en sus sueños; al país, invertir en los recursos ambientales. Esto se traduce en creación sostenible de riqueza y de prosperidad para Costa Rica.

Como institución responsable, buscamos cumplir a cabalidad con nuestras metas institucionales, profundizando en un enfoque humano y reforzando nuestro compromiso con el ambiente; todo con el firme propósito de impactar de manera positiva en el bienestar del país y en su desarrollo, beneficiando especialmente a quienes han depositado su confianza en el Banco Nacional.

Porque comprendemos nuestro papel para contribuir con el progreso del país, trabajamos para ofrecerles un Banco rentable que promueva la generación de riqueza de manera sostenible. Más allá de acciones, el modelo de negocios que impulsamos en el Banco, es la declaración de un compromiso serio con el desarrollo del país, donde la labor de la institución es la mejor evidencia del propósito de transformar positivamente a la sociedad costarricense.

Nuestro compromiso es contribuir con el desarrollo del país

Ana Isabel Solano BrenesPRESIDENTA DE LA JUNTA DIRECTIVA GENERAL


MENSAJE DEL GERENTE GENERAL DEL BANCO

Con esta frase se puede describir quién es el Banco Nacional y sus colaboradores, porque trabajamos con base en valores y principios como la honestidad, la equidad, la legalidad, la integridad, la transparencia y la rendición de cuentas. Ese es el Banco Nacional, un referente en Costa Rica de un banco ético y sostenible, que invierte en el desarrollo social, el crecimiento económico y la protección de la biodiversidad como mecanismos para incentivar acciones que mejoren la calidad de vida de los costarricenses.

El 2016 fue un año de muchas satisfacciones. Después de implementar un modelo de negocio más ágil y centrado en la atención al cliente, logramos mejorar nuestra respuesta a las necesidades de crédito, tanto personales como de clientes micro, pequeños, medianos y grandes; alcanzamos un crecimiento económico sostenido como conglomerado; fortalecimos nuestra red de oficinas para brindar una atención más cercana, eficiente y resolutiva a todos nuestros clientes y vigorizamos el empoderamiento de nuestro personal para mejorar su capacidad en la toma de decisiones, innovación y trabajo en equipo. Pero el 2016 también nos dio la oportunidad de dar a conocer nuestro modelo de sostenibilidad del conglomerado Banco Nacional, el cual tiene como premisa crear valor económico y social en los mercados donde se opera, gestionando no solo los riesgos financieros, sino también los sociales y los ambientales. Esto significa que comenzamos a recorrer una senda que nos lleva a medir nuestros impactos más allá de los logros financieros. Nos exige medir de manera integral nuestro impacto ambiental y social con miras a alcanzar la triple utilidad.

El modelo de sostenibilidad fue diseñado como parte del compromiso del conglomerado para promover el desarrollo de una economía justa e igualitaria, así como la democratización e inclusión de nuestros servicios. Buscamos impulsar las mejores prácticas que nos permitan

mantener un equilibrio óptimo entre los recursos y el entorno. Para alcanzar este cometido, el modelo propone una estrategia que privilegia las relaciones de confianza y de transparencia entre el conglomerado Banco Nacional, donde se incluyen sus subsidiaras, con sus grupos de interés. Este modelo ha venido a convertirse en la declaración de un compromiso institucional que, basado en nuestros valores, procura resguardar los derechos económicos, sociales y culturales de nuestros diversos públicos, como clientes, proveedores, colaboradores y la comunidad en general.

Los resultados alcanzados en el 2016 dieron señales de una buena gestión en materia de eficiencia y productividad. También dieron fe de la solidez financiera de la entidad y de sus subsidiarias, al alcanzar las utilidades más grandes de toda su historia (¢53 019 millones netos) con un crecimiento de ¢16 217 millones respecto a diciembre del 2015 (crecimiento del 44%), superando la meta inicial (¢51 803 millones) en más de un 2%. En un entorno económico nacional e internacional estable, y a pesar de las dificultades económicas del país, marcadas por el déficit fiscal y una desaceleración en el crecimiento del crédito, la colocación del crédito creció y la calidad de la cartera sigue siendo muy saludable, con una mora a más de 90 días de 2,20% y una mora legal de 4,68%, en beneficio del desarrollo del país.

Una gestión amparada en el dinamismo de un modelo de negocio renovado y una reducción del gasto administrativo, dieron como resultado el fortalecimiento de los indicadores financieros en el Banco Nacional en el 2016. Estos excelentes resultados se vieron complementados con las acciones que se derivan del modelo de sostenibilidad. Este es un paso ineludible que deben dar todas las entidades financieras si se procura trabajar en función del desarrollo integral del país.

Somos un banco con la ética en el

corazón del negocioJuan Carlos Corrales Salas

GERENTE GENERAL


MODELO DE SOSTENIBILIDAD

El modelo basó su marco metodológico en el Plan nacional para el desarrollo del Gobierno de la República, el Modelo Indicarse y los objetivos de desarrollo sostenible como principales elementos de entrada.

Incorporar elementos de sostenibilidad en el plan estratégico del conglomerado BN, acordes con el Plan nacional de desarrollo, los objetivos de desarrollo sostenible, para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico y social del país, de conformidad con el eje estratégico establecido por la Junta Directiva y la Gerencia General.

Aumentar el valor económico de la marca BN, mediante la aplicación de prácticas responsables en la cadena de valor, en el ámbito ambiental y social, con los grupos de interés.

FOCOS

OBJETIVOS DEL MODELO DE

SOSTENIBILIDAD

Rendición de cuentas / Reporte

Marco de Referenciaa. ODSb. Plan Nacional de

Desarrolloc. Informe del

Estado de La Nación

d. INDICARSE de Junta

Comunicacióna. Internab. Externa

Contexto y del

desarrollo sostenible

Valoración del impacto social,

económico y ambiental

de relaciones

con las partes interesadas

Benchmarking

Modelos de Sostenibilidad

Metas, Objetivos y acciones del BNCR

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DEL BNCR

SEGMENTOS


Educación financiera

Profundización financiera

Emprendimientos

Encadenamientos

Gestión ambiental

Mujeres en condición de pobreza

Jóvenes Personas con discapacidad

Población indígena


MEJORA CONTINUA

ALCANCE¿Qué entendemos?

Valoración del contexto actualPosición actual del banco en materia de sostenibilidad

Delimitación de la iniciativa

SEGUIMIENTO AL PLAN¿Qué hemos logrado?Rendición de cuentas

Avance en planes de acción

COMUNICACIÓN¿Cómo lo comunicamos?

Memoria de sostenibilidadComunicación a las partes

involucradas

DIAGNÓSTICO¿Donde estamos?Diagnósticos preliminaresInventario de prácticas existentes

EJECUCIÓN DE INICIATIVAS¿Cómo avanzamos?Factores críticos para el éxito del modelo

PLAN DE TRABAJO¿Qué vamos a hacer?Plan de trabajo del modelo de sostenibilidadPlan de trabajo de las iniciativas de sostenibilidad

El modelo de sostenibilidad adoptó la definición de partes interesadas propuesta por las Naciones Unidas (UNEP-FI), la cual indica que son los “grupos que pueden afectar o ser afectados por el desarrollo de las actividades de la empresa”. Por ser el primer intento para tratar de mapear los públicos, se diseñó una hoja de ruta para seguir una metodología estructurada que guiará a la institución en la identificación de sus públicos.

PÚBLICOS DE INTERÉS

PASOS PARA INTERACTUAR

CON LAS PARTES INTERESADAS

Seguimiento a indicadores y valoración de impactos Identificar a las partes interesadas y sus subsegmentos Identificar las expectativas de las partes interesadas

Alineados con las expectativas de las partes interesadas serán los que se

integren en los balances de sostenibilidad

En respuesta a las expectativas de las partes interesadas y la importancia

para la institución

Según el tipo de instrumento Según el tipo de instrumentos, idealmente debe ser la persona que interactúa cotidianamente con las partes interesadas

Para gestionar las expectativas de las partes interesadas

De acuerdo al tipo de relación que se desea gestionar y la tipología de las partes interesadas

IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS

SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO

DEFINICIÓN DEL TIPO DE RELACIÓN

SELECCIÓN DEL INTERLOCUTOR

SEGUIMIENTO A LOS IMPACTOS

DEFINICIÓN Y EJECUCIÓN DE ACCIONES

DEFINICIÓN DE INDICADORES

FRECUENCIA DE LA APLICACIÓN


TRANSVERSALIDAD Y PROGRAMAS

La aplicación del modelo de sostenibilidad se llevó a cabo en dos direcciones: una, dirigida a ejecutar una serie de proyectos en particular y, otra, que condujo hacia la transversalidad de la sostenibilidad en la institución.

Programas:Algunos de los programas diseñados se hicieron con el objetivo de impactar a los segmentos definidos como prioritarios para el modelo y se fundamentaron en los años de experiencia del Banco y en los conocimientos de sus colaboradores.

Transversalidad:Los programas desarrollados se diseñaron vinculados a diversas áreas estratégicas del Banco. El siguiente cuadro resume la relación con los focos y los segmentos.

PRENSAPrensa escrita

Radio Televisión

CLIENTESCorporaciones e

institucionesGrandes, medianas y pequeñas empresas

Clientes preferenciales (físicos)

Clientes masivos

PROVEEDORESEstratégicos

CríticosBásicos

Sustituibles

PROVEEDORES DE FONDOS

Banca Desarrollo (FINADE)IMAS (FIDEIMAS)

BID, BCIE, KFW

EMPLEADOSSindicato y

asociaciones de personal

Personal oca-sional

Personal en plaza

ALIADOSEmpresas públicasEmpresas privadas

ONG´s

COMUNIDADESComunidad inmediata

Población aledañasOpinión pública

ENTES REGULADORESSUGEF

SUGESESUGEVAL

SUPENBanco Central

GOBIERNOGobierno central

Asamblea legislativaMinisterios

COMPETENCIABancos del estadoBancos privados

Cooperativas

INDICADORES ¿Cuál ha sido el impacto?

Indicadores ambientalesIndicadores sociales

TRANSVERSALIDAD¿Cómo vamos avanzando?

Objetivos asignadas al conglomerado Avances en planes de trabajo

RESULTADOS DE PROGRAMAS ¿Qué hemos logrado?Programa de Gestión AmbientalPrograma de Inclusión FinancieraPrograma de Educación FinancieraPrograma de EmprendimientosPrograma de Encadenamientos productivosPrograma de Voluntariado Corporativo


GESTIÓN DEL RIESGO

La gestión del riesgo es un componente primordial en la identidad del Banco Nacional y su riguroso control ha facilitado las condiciones para alcanzar un crecimiento periódico en los resultados alcanzados por el BNCR.

1.RIESGOS DE MERCADODurante el 2016, se implementó un esquema de seguimiento de riesgos más frecuente y de mayor alcance, el cual incluía el análisis de los riesgos de tasa de las inversiones, liquidez, cambiario y derivados. Experimentamos la generación de valor agregado mediante la elaboración de un marco estratégico de capital para el Banco y de una propuesta de nuevos indicadores de balance y capital, según las mejores prácticas internacionales de Basilea III y el CCAR, donde sobresalen el análisis comprensivo de capital según el CCAR, el Indicador de financiación neta estable (NSFR) y el Coeficiente de apalancamiento de Basilea (Cap); además de la implementación de benchmark de rentabilidad para los fondos de BN Vital.

2. RIESGOS OPERATIVOSTres grandes grupos de iniciativas, generadas durante el 2016, tuvieron un impacto favorable para partes interesadas externas. En primer lugar, se sentaron las bases de esquemas de prevención de fraudes y de ciberseguridad, que redundarán en fomentar mayor confianza, y en contribuir con la calidad del servicio ofrecido mediante canales electrónicos.

En segundo lugar, se definió una metodología de evaluación

de riesgo de proveedores, la cual considera elementos de responsabilidad social y sostenibilidad. Además, procura no solo salvaguardar los intereses institucionales en materia de tercerización, sino también generar y trasmitir dicha cultura y sensibilización con respecto a estos temas tan importantes.

En tercer lugar, el incorporar en los análisis, un portafolio de riesgos relacionados con temas ambientales y sociales, sobre todo para los procesos de cadena de valor, crea la expectativa de que su resultado genere una proyección positiva en nuestros clientes.

3. MODELOS MATEMÁTICOSEn el 2016, desde el punto de vista de mercado, se desarrolló una herramienta de software que le permite a BN Vital realizar simulaciones de compra y venta de títulos para sus portafolios de inversión, con el fin de medir el impacto de estas transacciones en diferentes indicadores de riesgo y rentabilidad.

En segundo lugar, se refinó el modelo de proyección de tasa básica, para evaluar escenarios de movimientos de esta en los portafolios de inversiones y para la definición de tasas de interés piso y techo por actividad comercial (ver resultados de los escenarios de simulación).

Finalmente, se brindó un apoyo cuantitativo en la determinación de portafolios benchmark para la gestión de inversión de cada uno de los fondos administrados por BN Vital.


En el nivel de crédito, se generaron indicadores de la efectividad de la gestión de readecuación de operaciones crediticias a partir de la mora observada. Además, se recalibró el score de cobranzas para priorizar de mejor manera la gestión de cobro administrativo. Por otro lado, se definió una metodología de pérdida esperada por plazo, la cual permitió a la Dirección de Finanzas establecer tasas de interés más competitivas dado el plazo del crédito y la actividad comercial.

Por último, la revisión del estudio actuarial del Fondo de Garantías y Jubilaciones (FGJ) apoyó la toma de decisiones de la administración de este fondo con respecto a modificaciones al reglamento que buscan asegurar su solvencia actuarial.

4. RIESGOS DE CRÉDITO• Siguiendo el objetivo estratégico de cambiar el mix de

productos y con el fin de impulsar la colocación de tarjetas de crédito, para brindar mayor accesibilidad a los deudores, se realizaron las siguientes acciones: 1. Se modificó el apetito por riesgo para dicho producto,

estableciendo nuevos umbrales de aceptación, cálculo de tasa de interés para mejorar la rentabilidad y mantener una buena calidad de cartera.

2. Se ajustó la norma de tal manera que cuando se tramita una tarjeta en conjunto con una vivienda o un vehículo el resultado del score no sea vinculante para la aprobación de la misma.

3. Se incrementó en 300 pb el umbral de DTI (Debt to Income) exclusivo para el producto de tarjetas de crédito.

4. Se programó, en el módulo de capacidad de pago, la opción de cálculo automático del monto de la tarjeta a otorgar cuando se tramita un crédito de consumo o de vivienda.

• Se modificó el apetito por riesgo para créditos de consumo, estableciendo nuevos umbrales de aceptación, y se ajustaron normas con el fin de mejorar la colocación y accesibilidad para deudores, especialmente para el perfil de clientes asalariados.

• Se ajustó el Score de Banca de Desarrollo. • Se creó un modelo para establecer límites de concentración

para grupos de interés económico y para clientes individuales, según su calidad crediticia, en relación con el patrimonio del Banco.

• Se creó un modelo para establecer límites de colocación por actividad económica alineados con la asignación de capital.

5. CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOSDurante el 2016, la Dirección de Control y Gestión de Riesgos, en su función de gestionar la integración de los riesgos, se dio a la tarea de homologar los manuales de riesgo de BN Vital, BN Fondos y FGJ, al del Banco Nacional de Costa Rica, contribuyendo de esta manera en la generación de una cultura de riesgos en todos los niveles de la organización. Asimismo,

se trabajó conjuntamente en las iniciativas estratégicas de riesgo de crédito, particularmente las relacionadas con el cambio del apetito por riesgo y mix de producto.

6. DIRECCIÓN GENERAL DE CRÉDITO• Se implantó la unidad de crédito de venta de Bienes

en setiembre del 2016: 74 créditos formalizados por ¢2 694 600 000 (Dos mil seiscientos noventa y cuatro millones seiscientos mil colones); se logró una recuperación en estimaciones de ¢1 709 800 000 (Un mil setecientos nueve millones ochocientos mil colones); se reversó de la cuenta 151- bienes temporales por ¢4 199 200 000 (Cuatro mil ciento noventa y nueve millones doscientos mil colones).

• Se logró la revisión y actualización del 90 % de los procedimientos y registros asociados a Servicios Compartidos de Crédito en todos los ciclos del proceso de crédito.

• Se finiquitó la implementación del proceso centralizado del pago de tasaciones: 8 385 casos para un monto transado superior a los ¢3 425 000 000 (Tres mil cuatrocientos veinticinco millones de colones), mejorando la eficiencia en la gestión.

• Se terminó la reconstrucción y reposición de aproximadamente 250 contratos mercantiles extraviados para un saldo de garantías de más de ¢1 000 000 000 (Un millardo de colones).

• Se finalizó la implementación de un proceso de pagos automáticos a proveedores; esto genera mayor eficiencia en el volumen de casos tramitados y evita el error en cargas manuales.

• Se realizaron recompras de cartera de crédito por un monto total de US$30 500 000 (Treinta millones quinientos mil dólares) a BICSA y a Global Bank.

• Se implantó un nuevo modelo de actualización de inspecciones de vehículo utilizando los medios de Riteve, INS y mantenimiento de agencias donde se han realizado 216 actualizaciones de garantías con un promedio de 72 por mes para un ahorro de estimación promedio de ¢1 000 000 000 (mil millones de colones) y sin costo de pago a peritos externos; este último rubro ha producido un ahorro de ¢9 500 000 (Nueve millones quinientos mil colones) en gasto administrativo para la institución.

• Matriz de valoración de bienes en prueba piloto con fundamento en variables de mercado.

• Existió un incremento de un 96 % en los desembolsos. • Se generó un incremento en desembolsos tramitados por

día, pasando de 11 en enero a 220 en noviembre con el mismo personal.

• Se implementó la Unidad de Apoyo: atención de todas las gestiones de crédito que ingresan vía electrónica por diferentes plataformas (BN Crédito Virtual).

• Se creó un mapeo de todos los actores en el proceso de estimaciones, generándose un esquema de trabajo que permitió reducir su efecto de forma importante.

SE CUMPLIÓ CON EL 93 % DEL PLAN DE TRABAJO DE LA DIRECCIÓN DE CRÉDITO EMPRESARIAL.


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16Dic-15

Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera

Comportamiento cartera crediticiaValores absolutos y relativos Enero 2015-Diciembre 2016

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2,38% 2,55% 2,48% 2,49% 2,22% 2,37% 2,33% 2,33% 2,27% 2,29% 2,23% 2,18% 2,20%

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Estado de las colocacionesMora legal y mora 90 periodo 2015 - 2016

Mora legal Mora 90

• El saldo de la cartera de crédito del Banco Nacional, al cierre del periodo 2016, corresponde a un crecimiento absoluto sobre diciembre 2015 de ¢414 900 000 000 (Cuatrocientos catorce mil novecientos millones de colones), en términos relativos representa 11,21 % más.

Fuente: Cubos de créditoEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic


Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera


90 000,00 2,50%

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6,05% 6,22% 6,08%5,30% 5,49%

6,01%5,45% 5,63% 5,51% 5,66%

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2,38% 2,55% 2,48% 2,49% 2,22% 2,37% 2,33% 2,33% 2,27% 2,29% 2,23% 2,18% 2,20%

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Mora legal Mora 90



Año 2016 3 693,13 3 704,31 3 726,92 3 758,44 3 801,78 3 876,75 3 941,23 3 947,36 3 969,56 3 998,80 4 048,38 4 116,45

Saldos de cartera


90 000,00 2,50%

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6,05% 6,22% 6,08%5,30% 5,49%

6,01%5,45% 5,63% 5,51% 5,66%

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Mora legal Mora 90

Fuente: Cubos de crédito

Los indicadores de morosidad legal (préstamos con atraso de 1 día o más) y morosidad a 90 días (préstamos con atraso de 91 días o más) corresponden a 4,68 % y 2,20 % respectivamente.


7.DIRECCIÓN DE CUMPLIMIENTO Y LA GESTIÓN CONTRA LA LEGITIMACIÓN DE CAPITALESEl Banco Nacional es consciente de los riesgos que enfrenta el país en materia de legitimación de capitales y, además, reconoce que se deben fortalecer los esquemas de prevención y detección de posibles financiamientos de actos terroristas, a pesar de que los mismos no se concreten en la región. Ese compromiso se ha traducido, a lo largo de su historia, en un trabajo conjunto con las autoridades competentes, en procura de gestionar de la mejor manera esos riesgos y ha logrado fortalecer su cultura de cumplimiento en toda su red de oficinas y todas las partes relacionadas con la organización.

Un papel preponderante ha tenido el mantenimiento y el refuerzo de las relaciones con los bancos corresponsales en el exterior, los cuales cada vez son más exigentes con respecto a la gestión de riesgos y, específicamente, los riesgos de legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo.

Para los clientes, corresponsales, proveedores y el resto de partes relacionadas, no puede y no debe pasar desapercibido el esfuerzo que hace el Banco Nacional por contribuir, desde su ámbito de acción, a mejorar la calidad de vida de todos en su entorno y, siendo que es la institución financiera más importante de Costa Rica, lleva sobre sus hombros la encomienda de apoyar todas las acciones que permitan tener un país menos invadido por los tentáculos del crimen organizado.

Es así como el Banco Nacional se ha mantenido alejado de casos de posible “lavado de dinero” y cada día fortalece sus esquemas de prevención y detección en beneficio de la organización, del país y de los propios clientes quienes buscan y requieren entregar sus ahorros a un banco responsable, sólido y con altísimos estándares de calidad que no solo proteja el dinero, sino la reputación de todos y cada uno de nuestros clientes.


8. DIRECCIÓN DE CONTROL INTERNOEl Sistema de Control Interno debe ser dinámico y adaptable con el fin de brindar seguridad razonable en el logro de los objetivos estratégicos definidos por la administración superior y su sostenibilidad en el tiempo, mediante los principios de eficiencia, cumplimiento normativo, rendición de cuentas y protección del patrimonio.

Durante el 2016, el Banco Nacional fortaleció la función de control interno mediante la asignación de recursos exclusivos para el aseguramiento en procesos centrales y zonas comerciales, lo cual le permite al Banco mejorar su gestión de Gobierno Corporativo con un adecuado alineamiento de las metas comerciales con las responsabilidades en materia de control interno.

En su evaluación cualitativa, de acuerdo con la Norma SUGEF-2400, el Banco mantiene un resultado de “normalidad” de acuerdo con el criterio de calificación de

esta, por lo que se definió un plan de acción concreto para su seguimiento y su fortalecimiento.

Producto de los cambios en su estructura y ajustes requeridos para el nuevo plan estratégico 2016-2021, el Banco Nacional pasó de un nivel de madurez “diestro” a un nivel “competente” en su diagnóstico del Sistema de Control Interno, el cual demanda actualizar los ejercicios de valoración de riesgo, adecuar actividades de control y otras acciones concretas definidas en un plan de mejora detallado por implementar en el 2017.

La promoción de la cultura de control, en el Banco Nacional, es un programa permanente que, en el 2016, alcanzó a más de 4 600 colaboradores mediante la iniciativa “Certifícate”. A ello se le suma un curso especializado para 400 jefaturas y charlas presenciales para cerca de 1 000 colaboradores de casa matriz y otros 1 000 colaboradores de zonas comerciales.

Seguimiento permanente a las recomendaciones y disposiciones emitidas por entes reguladores y fiscalizadores para asegurar su implementación.

Actualización y reestructuración de la herramienta de diagnóstico del Sistema de Control Interno con base en Modelo de Madurez de la Contraloría General de la República.

75% de las oficinas comerciales del país fueron visitadas durante el 2016 y se emitieron 238 recomen-daciones específicas para fortalecer la función de control interno.

Definición y alineamiento de las metas del Sistema de Control Interno a nivel estratégico y táctico con el Plan Estratégico 2016-2021.

Reforzamiento del modelo de gobierno del Banco mediante el análisis de los comités de apoyo y la rendición de cuentas.

Diseño y formalización de un Marco de Control Interno común para el Conglomerado que incorpora los principios COSO.


NUESTRAS SOCIEDADES

Al cierre del año 2016, BN Fondos mantuvo el liderazgo en activos netos administrados y número de cuentas de clientes en la industria de los Fondos de Inversión Financieros, logrando así una participación de mercado del 26,12 % de los activos administrados. Esto fue gracias a un trabajo debidamente planificado, con estrategias comerciales que colaboraron en los grandes resultados obtenidos en ese año.

Estas estrategias se desarrollaron de la mano de políticas de calidad en el servicio y de mitigación en el impacto ambiental; se alcanzó reducir los gastos y aumentar la productividad. A l reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, contribuimos a optimizar la capacidad energética y a disminuir los gastos innecesarios, todo esto nos ha permitido ser una empresa socialmente comprometida trabajando cada día nuestra política de gestión.

Fondos

Valores

Vital1. RESULTADOS COMERCIALES

BN Fondos finalizó el año con un saldo administrado de fondos financieros de US$653 204 774, lo que le permitió ocupar el primer lugar en saldo administrado.

En el siguiente gráfico se observa el número de cuentas de clientes por sociedad administradora, al cierre del 2016.

0

100

200

300

400

500

600

700

Mill

ones

$

En mil lones de dólares

Activo neto administrado al 31 de diciembre de 2016Fondos de inversión financieros

En mil lones de dólaresPeríodo 2012 – 2016

Utilidades de BN Fondos

Cantidad de cuentas de cl ientes al 31 de diciembre de 2016Fondos de inversión financieros

0

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30 000

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Cuen

tas d

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Uno de los objetivos más importantes de BN Fondos ha sido acercar los fondos de inversión a la población costarricense y continuar con su política de alfabetización financiera. Así, se cerró el año con un total de 54 914 cuentas de clientes; con la mayor participación del mercado y con el 66,72 % del total de la industria de fondos financieros, lo que refuerza cada vez más nuestra misión de llevar al pequeño y mediano inversionista la posibilidad de incursionar en el mercado de valores.


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$2. RESULTADOS FINANCIEROSLa utilidad neta al cierre del 2016 fue de US$2 945 908 y el retorno de la inversión neto (ROE) fue del 26,34 %, lo cual hace a BN Fondos una subsidiaria sumamente rentable para el conglomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta la utilidad neta anual de los últimos cinco años para efectos comparativos:

DESEMPEÑO DE LOS PROGRAMAS AMBIENTALES DE BN FONDOS

Gestióneléctrica

Gestión deresiduos

Manejopapel

Efectoinvernadero

Horasvoluntariado

Alfabetizaciónfinanciera

Para el 2016 se logró reducir la cifra en un 20% alcanzando un consumo de 17,15 kwh/m2.

Se redujo la tasa anual de generación de residuos no valorizables (“basura”) por persona de 33,81 Kg/p en el 2016, manteniendo una tasa de recuperación de residuos valorizables (0,3 kg valorizable/kg no valorizable).

Se redujo un 55,17% la cantidad de resmas de papel anual consumida. En el caso de las impresiones y fotocopias se redujo en un 35,87%.

BN Fondos continúa manteniendo su certificación de Carbono Neutral, se emitieron 24,41 toneladas de dióxido de carbono.

Se alcanzó un 165,55% de la meta, al contribuir con 394 horas de voluntariado entre el 100% del personal.

BN Fondos tiene presencia en las 169 sucursales del Banco Nacional en todo el país con más de 2 250 ejecutivos certificados ofreciendo el producto. Así también reforzó nuestro objetivo de llevar la alfabetización financiera a más costarricenses, se realizaron más de 50 actividades en todo el país.


1. LOGROS ECONÓMICOSUtilidades:BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, utilidades netas por la suma de US$4 492 486 (cuatro millones cuatrocientos noventa y dos mil cuatrocientos ochenta y seis dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones.

Rentabilidad anual:Producto de las utilidades netas generadas en el periodo 2016, BN Valores obtuvo una rentabilidad del 15,2 % calculada sobre el patrimonio inicial del periodo menos la distribución de dividendos.

Ingresos de operación:BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, ingresos de operación por la suma de US$7 297 358 (siete millones doscientos noventa y siete mil trescientos cincuenta y ocho dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones, los cuales corresponden a la generación de comisiones bursátiles y servicios brindados.

Resultado financiero:Producto de la administración de los recursos propios, BN Valores obtuvo, para el periodo 2016, un resultado financiero por la suma de US$5 236 231 (cinco millones doscientos treinta

y seis mil doscientos treinta y un dólares), con un tipo de cambio promedio de ¢539,45 colones.

Activos y patrimonio:Al cierre del periodo 2016, BN Valores mantuvo activos totales por la suma de US$101 530 965 (ciento un millones quinientos treinta mil novecientos sesenta y cinco dólares) y un patrimonio por la suma US$32 034 405 (treinta y dos millones treinta y cuatro mil cuatrocientos cinco dólares), con un tipo de cambio de ¢548,18 colones.

2. LOGROS SOCIALES Y AMBIENTALESLogros sociales

• Programa de voluntariado: En coordinación con el Banco Nacional, se participó en el Programa de voluntariado corporativo. El 100 % del personal participó con el INAMU en la atención del segmento de interés, en la siembra de árboles y en la limpieza del parque la Libertad para un impacto de 260 horas voluntariado.

• Programas de formación: Durante el año 2016 se coordinaron programas de formación en materia económica para un impacto en 804 clientes beneficiados.

Fondos

Valores

Vital


Logros ambientales

• Consumo de agua: Comparando el periodo 2015 con el 2016, se logró una disminución en el consumo de agua promedio por mes de un 29 %, que equivale a 38m3 promedio por mes, para un ahorro total de 37,986 litros por mes en promedio en el año.

• Consumo de electricidad: El consumo eléctrico para el año 2016 se logró disminuir en un 4,41 % con respecto al año 2015, lo que significó un ahorro promedio mensual de 1 393,33 kw.

• Consumo de combustible: En el 2016 se logró disminuir el consumo mensual promedio en un 11,10 %.• Consumo de papel: Comparando el periodo 2015 con el 2016, se logró una disminución en el consumo de papel del 21 % que

equivale a 7 resmas menos en promedio por mes.

1. LOGROS:

• Potenciar las competencias de nuestro talento humano En el 2016, se actualizaron y se mejoraron en un 100 % las

competencias de cada uno de los puestos de la operadora de pensiones. Se ampliaron las competencias cardinales, incluyendo la de cultura de servicio al cliente, la cual fue medida en todo el personal. Se desarrolló un taller de capacitación como cierre de brecha al personal que lo requería, con el fin de darle mayor solidez a la visión de BN Vital de “siempre exceder las expectativas de nuestros afiliados”.

Se aplicó el diagnóstico de necesidades de capacitación técnica a todo el personal, para efecto de determinar las principales áreas de capacitación que los colaboradores deben abarcar durante los años 2016 y 2017 y que resultan esenciales para el desempeño óptimo de sus funciones. Estos procesos de medición de competencias y diagnóstico de necesidad de capacitación técnica fueron aplicados también a los miembros de la Junta Directiva. Con base

en los resultados de este diagnóstico, se programaron las capacitaciones durante el año 2017 a los miembros de este Órgano Superior.

• Programa voluntariado Se cumplió con la participación de los colaboradores en los

diferentes focos establecidos por el conglomerado, tales como educación financiera y gestión ambiental, con un impacto en alrededor de 1 000 personas.

• Rendimiento sobre el patrimonio Se obtuvo un redimiento cercano al 35 %, una vez eliminado

el efecto del traslado anual del 50 % de las utilidades a los afiliados al Régimen Obligatorio de Pensiones. Este es el mejor rendimiento sobre el patrimonio de toda la industria de pensiones costarricense.

• Mejor índice de eficiencia de toda su historia En el 2016 BN Vital obtuvo el mejor índice de eficiencia

de toda su historia. El cuadro siguiente muestra el comportamiento de los últimos 6 años.

Fondos

Valores

Vital

índice = (gastos personal + gastos generales)/Ingresos totales

Cuadro No. 1Comparación de variables ambientales

Promedio mensual para los años 2015 y 2016

2015

132,33

31 573,33

189,63

31,50

2016

94,33

30 180,00

168,58

24,87

Variable ambiental

Agua (m3)

Electricidad (kw)

Combustible (litros)

Papel (resma)

Años

BN Vital OPCÍndice de eficiencia en porcentaje

Período

OPC

BN Vital

Dic -11

1,023

Dic -12

100%

Dic -13

79,4%

Dic -14

91%

Dic -15

75,5%

Dic -16

69,8%


• Inversiones en el mercado internacional Se culminó exitosamente el proceso de inversiones en el

mercado internacional para el Régimen Obligatorio de Pensiones, que buscaba la diversificación del portafolio por mercado y tipo de instrumentos, para mejorar el rendimiento ajustado al riesgo.

• Presupuesto Se obtuvo una nota de 95,6 % en la auditoría de la Contraloría

General de la República en el proceso de presupuesto, superando con ella en más del 10 % el promedio de la industria costarricense de pensiones complementarias.

• Administración de portafolio inversión Se logró implementar el benchmark como una nueva

herramienta para gestionar los portafolios administrados por BN Vital y la cartera propia con el apoyo de la Dirección General de Riesgo del Banco.

• Mejoras en los sistemas Se implementó la nueva infraestructura tecnológica de

manera definitiva, lo cual permitió la reducción de tiempos en prácticamente todos los procesos y se desarrolló el 100 % de las soluciones informáticas requeridas para el proceso masivo de entrega de los recursos del Fondo de Capitalización Laboral. Todo ello permitió que ese proceso se constituyera en un éxito para la acreditación de los dineros de los afiliados, en tiempo y forma.

• Implementación de WhatsApp como canal de comunicación

Este medio móvil brinda una alternativa a nuestros afiliados para poder realizar trámites y consultas de una forma ágil y novedosa.

• Lanzamiento de videos Estos videos dirigidos a la población de millenials y baby

boomers explican, en forma sencilla, el funcionamiento de los sistemas de pensiones de Costa Rica, con el fin de orientarlos para planificar la jubilación y el ahorro a largo plazo adecuadamente.

• Mejoras en el servicio funcional para la atención de los afiliados

Mejoramos la fluidez de la atención al afiliado, mediante la implementación de ajustes en los sistemas a través de procesos controlados, sencillos y expeditos; con ello, se redujeron sustancialmente los tiempos de atención y se mejoró la experiencia de servicio.

• Realización de charlas en Facebook Live Se implementó una serie de exposiciones en tiempo real

sobre la planificación para una adecuada salud financiera a través de la correcta preparación para la jubilación, mediante la plataforma tecnológica de Facebook Live.

• Incremento de captación en planes voluntarios de pensión

Indicador mensual

FondosRecaudación

mensualnoviembre 2016

Cumplimiento de metamensual

Recaudación acumulada

2016

Cumplimiento de meta

anual

Fondoscolones A

Fondosdólares A*

Fondoscolones A

Fondocolones B

445 208 623,96

54 033,00

169 50 433,33

65 422,31

196%

110%

103%

113%

130,63%

4 559 951 392,90

674 329,70

1 664 313 704,66

676 976,06

167%

114%

85%

97%

115,95%


• Una mejora en el ingreso de saldos acumulados de nuevos afiliados

Se incrementó el ingreso de saldos acumulados en los fondos obligatorios (ROP y FCL) en un 19,50 % respecto al año 2015, lo cual significó un aumento de 4 739 millones en el año.

• Incremento de aportes en los planes voluntarios por medio de convenios con empresas

En el nivel de convenio empresarial, se incrementó en un 120 % los aportes por empresas en la recaudación mensual, que significa un monto adicional por mes de 68,9 millones de colones.

2. OPERACIONES Y ADMINISTRATIVO:

Los afiliados a los fondos que administra BN Vital reciben los beneficios estipulados en la Ley de Protección al Trabajador y, de acuerdo con esta ley, en el año 2016 se dio trámite a 136 103 gestiones de nuestros afiliados que representaron un monto acumulado de ¢112 377 107 429. Además, en los fondos denominados en dólares se tramitaron 266 gestiones por una suma acumulada de US$4 712 504.

Dentro de este proceso de otorgamiento de beneficio, goza de especial atención la devolución del ahorro laboral acumulado en el Fondo de Capitalización Laboral, con motivo del cumplimiento del tercer quinquenio, para aquellos afiliados con cinco años de continuidad laboral con el mismo patrono. Esta devolución se realiza cada cinco años y su entrega en esta oportunidad se realizó el 1 de abril del 2016, cuando se entregó su ahorro laboral a 26 616 afiliados por una suma de ¢39 413 492 628. Este otorgamiento de beneficios, en las condiciones normativas propias de cada fondo, constituye el mayor aporte de nuestra operadora al bienestar social de país.

Por otra parte, en los regímenes de pensiones de capitalización individual, como el que administra BN Vital OPC, los beneficios que reciben los afiliados no se pueden otorgar sin cumplir de previo con un periodo de acumulación de recursos. En este periodo, los fondos administrados en moneda nacional recibieron recursos nuevos por la suma de ¢193 502 516 527; mientras que los fondos administrados en dólares de los Estados Unidos de América recibieron US$6 296 508.

3. RENTABILIDAD AJUSTADA AL RIESGO

El RORAC, “Rentabilidad ajustada al riesgo”, es una herramienta de análisis del rendimiento financiero, el cual permite obtener el límite mínimo de rentabilidad (ingresos - gastos de últimos 12 meses) que cubrirá el capital económico (conformado por Riesgo de Mercado, Riesgo de Crédito, Riesgo Legal y Riesgo Operativo). En BN Vital, al cierre de diciembre, la utilidad cubría los riesgos en 10,34 veces, lo cual significa que la operadora está creando valor sobre un control de los riesgos asociados a su operación. Sobre este particular, es importante mencionar que el Banco estableció una meta mínima de 1,3 veces.

4. INSCRIPCIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA BANDERA AZUL ECOLÓGICASegún lo planificado en la gestión ambiental para el programa Bandera azul ecológica, se logró realizar la primera campaña de reciclaje con la participación de todos los colaboradores de la operadora, en ella se recolectó plástico, aluminio y tetrabrik para un total de 210 kilogramos. Igualmente, con respecto al año 2015 se alcanzó reducir el consumo de energía eléctrica en un 8,54 %, el consumo de resmas de papel en un 9,44 % y el consumo de diésel en un 33,91 %.


Fondos

Valores

VitalCORREDORA DE SEGUROS1. LOGROS ECONÓMICOS: RESUMEN DE RESULTADOS FINANCIEROSEl año 2016 trajo excelentes resultados para BN Corredora de Seguros en términos de generación de ingresos por comisiones.

2. NUEVOS PROYECTOS O SERVICIOSDurante el 2016, se desarrollaron nuevos proyectos con el propósito de llevar nuevos valores agregados a nuestros clientes, como por ejemplo el seguro colectivo de Motos –INS. A su vez, se negociaron varios seguros que entran en vigencia a partir del 2017:• Seguro desempleo créditos-Sagicor• Seguros automóviles para créditos prendarios-Oceánica• Seguro de protección para tarjeta de crédito-ASSA• Seguro de vida saldo deudor y desempleo para tarjeta de crédito -Palic• Seguro Sagicare para Asebanacio- Sagicor

3. CAMPAÑA 5TO ANIVERSARIO BN CORREDORA DE SEGUROSSe ejecutaron dos campañas para distintos segmentos de clientes del Banco Nacional, obteniendo excelentes resultados en la colocación de estos seguros. • Plan de incentivos – Colocación seguros autoexpedibles• Campaña de Aseguremos la cartera de agente externo

2015

Ingresos totales ¢2 934 211 932

¢1 124 824 495

¢763 959 084

2016

¢4 166 441 629

¢2 034 404 495

¢1 376 131 467

Crecimiento

42,00%

80,86%

80,13%

Utilidad bruta

Utilidad neta

4. LOGROS SOCIALES: VOLUNTARIADO 2016BN Corredora de Seguros se caracteriza por ser una empresa solidaria, dispuesta apoyar a la comunidad. Es así que desde la Gerencia General hasta el resto de colaboradores demostraron su espíritu de apoyo, su involucramiento y su entrega en el programa de voluntariado, por lo que para noviembre 2016 se había alcanzado la meta propuesta, de lograr la participación del 100% de los funcionarios de BN Corredora de Servicios.

5. LOGROS AMBIENTALESPor segundo año consecutivo somos reconocidos con el galardón Bandera azul ecológica., galardón anual que premia el esfuerzo y el trabajo voluntario en la búsqueda de la conservación y el desarrollo, en concordancia con la protección de los recursos naturales.

6. DESARROLLO DE CAMPAÑAS• Charla “Sensibilización en eficiencia energética” por

parte de CNFL.• Charla: “Manejo de residuos posconsumo” por parte

de FIFCO.• Chala: “Uso eficiente del agua” por parte de

Acueductos & Alcantarillados.• Charla “Uso eficiente de los combustibles en los

vehículos” por parte de representantes de Recope.


Durante el 2016 se creó una plataforma de información relacionada con el modelo de sostenibilidad; asimismo se trabajó paralelamente en una serie de procesos, entre los que destacan mejoras en precios, infraestructura, esquemas de trabajo, manejo de activos y su desecho amigable, así como requerimientos de contratación que contribuyen integralmente a la mejora de la organización como al impacto país.

1. INFRAESTRUCTURA Y COMPRAS:

Se impactaron los objetivos expuestos en la figura, y el seguimiento de estos se realizó mediante el desarrollo de una herramienta que permitió a las agencias, sucursales y oficinas administrativas ingresar los costos y consumo de rubros como agua, electricidad, combustible, papel y tintas, con el fin de crear una base de información del 2016.

1.1. CONSUMOSFomentamos el uso responsable de los recursos institucionales. Optimizamos el empleo de los recursos; medimos su consumo a lo largo del año e implementamos acciones que permitieron una reducción.

• Eléctrico e hídrico:Para obtener los consumos eléctrico e hídrico y sus costos mensuales, se elaboró un histórico por agencias, sucursales y oficinas administrativas, con un total de 172 reportes que representaron un gasto de ¢3 439 544 800. Por concepto de agua, hubo un consumo 138 890 m3, los cuales representaron un pago de ¢191 311 059, mientras que por electricidad, fue de 27 812 839,20 kwh, para una factura de ¢3 248 233 741.

Como parte de las premisas de ecoeficiencia y reducción del consumo en el recurso hídrico, se desarrolló el proyecto de remodelación de las baterías de baños del edificio principal del Banco. El proceso de puesta en operación de los servicios sanitarios registra un acumulado de 21 núcleos de baños en operación, cuya reducción de consumo inició a partir del mes de abril del 2016. El comportamiento en el periodo analizado muestra una baja en el consumo (L) y en el costo por suministro (¢/m3), conforme con los siguientes datos:

NUESTRO COMPROMISO AMBIENTAL

Recolección y manejo de residuos.

Impactar el indicador de

eco-eficiencia a través de la

disminución del consumo de

energía, agua, papel y tóners.

Capturar los datos del consumo de

los recursos institucionales

desde su fuente.

Implementar criterios de

ecoeficiencia en la selección de

oferentes

Sustitución de equipo

eco-amigable.

Protocolo para la construcción de

edificios ecoeficientes.


En el periodo que comprende diciembre 2015 hasta abril 2016, el promedio de consumo de agua en litros fue de 2 091 000 L; mientras que, desde mayo a noviembre 2016, el consumo promedio fue de 1 664 250 L. Lo anterior significa que, a partir del momento en que se habilitaron los primeros núcleos, el ahorro promedio de consumo fue de 426 750 L.

Es importante tener en cuenta que existen 2 escenarios: • Primer escenario comprende de diciembre 2015 hasta abril 2016.• Segundo escenario comprende de mayo 2016 a diciembre 2016.

En relación con lo antes mencionado, el consumo en litros para el primer escenario fue un de promedio de 2 128 000 L, con un costo de ¢3 186 244; mientras que para el segundo escenario disminuyó 35 % el consumo (1 389 000 L) con un costo ¢2 079 743. De esta manera, se generó un ahorro promedio mensual de ¢1 106 501.

• Combustibles fósilesSe analizó el consumo de los combustibles en los automotores alquilados en lo referente a distancias recorridas, litros requeridos y costos.

Para el rubro de diésel, la distancia recorrida fue de 226 011,10 kilómetros, para los cuales se utilizó 19 231,96 litros de combustible, con un costo de ¢8 479 119.

200,00

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1 700,00

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2 700,00

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32 000,00


Consumo diésel 2016

Distancia L Combustible



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1 100,00

1 600,00

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Consumo gasolina 2016

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4 500,00

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Combustibles fósi les 2016

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1 600,00

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4 500,00

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En el caso de la gasolina, se recorrieron 335 166,70 kilómetros con 23 894,44 litros consumidos, lo cual representa un costo de ¢12 110 000.

Con respecto a los carburantes utilizados en el 2016, se totalizan 561 177,80 kilómetros recorridos, generando un consumo de 43 081,40 litros, con un costo generado de ¢20 591 050.

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55 000,00

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• Consumo de papel blanco y tintas:Para obtener los datos relacionados con estos recursos se consideró la información registrada en el 2015. Se creó un histórico con respecto a los consumos de papel blanco (resmas) y cantidad de tintas, que generaron un gasto de ¢149 718 133. Para ambos insumos, existe una disminución de un 18 % de consumo, lo que equivale a 5 125 000 hojas que no se gastaron y a 2 852 tintas que no se utilizaron.

Para el 2015, el gasto total de resmas fue de ¢168 836 585; al año siguiente, se generó una baja de un 44 %, lo cual correspondió a un ahorro ¢74 584 316. En cuanto al consumo de tintas en el 2015, se gastó ¢102 697 664; mientras que, en el 2016, existió una reducción del 46 %, lo que representó ¢47 231 799 menos.

• Recolección y manejo de residuos: Se tomó como base todos los bienes en desuso recibidos durante el primer trimestre del 2016: 164 sillas (bienes de mayor contribución e impacto en los costos de almacenamiento), 254 archivadores y 164 piezas de mobiliario.

Los activos electrónicos son los bienes de mayor impacto en los costos, debido al desecho final que requieren. Estos son enviados a tratamiento al Tecnológico de Costa Rica (TEC) y se debe cancelar un monto determinado por su recepción; además, son cantidades importantes de bienes en desuso los que se reciben: 292 CPU, 268 teclados, 142 impresoras 142 y 106 monitores.

Se midió el impacto económico que representó el manejo de los bienes en desuso, considerando almacenamiento, manejo responsable de desechos y peritaje. Con ello, se obtuvo un costo promedio unitario de ¢352,50. A esto se le debe sumar el tratamiento responsable del desecho, cuyo valor promedio por bien es de ¢197,64 (mobiliario y otros equipos) y de ¢2 235,26 por el equipo electrónico (CPU, monitores, UPS).

1.2. INTEGRACIÓN DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD EN CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OFERENTES

Se analizaron los criterios ambientales propuestos en temas de seguridad, limpieza, mensajería, tecnología, mercadeo/publicidad, entregas a tiempo, construcción y mantenimiento, en relación con las cláusulas ecoeficientes y de responsabilidad social. Se obtuvo un total de 289 carteles que cuenta con los indicadores de sostenibilidad y de responsabilidad social.

1.3. SUSTITUCIÓN DE EQUIPO ACTUAL POR OTRO CON CRITERIOS DE ECOEFICIENCIA

En los planes de sustitución por obsolescencia y de nuevas necesidades de líneas de aires acondicionados, UPS, computadoras portátiles y de escritorio, servidores para oficinas, equipos de impresión multifuncional, se presentó un cronograma para migrar a mediano plazo, de los equipos actuales a otros que cumplieran con un enfoque de ecoeficiencia, tales como procesadores de bajo consumo, certificación Energy Star, volumen variable y control centralizado, entre otros.

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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Sustitución equipo ecoeficiente 2016

Proyección mensual Ejecutado real mensual

En el 2016, se evidencia la entrega por 1 600 bienes, logrando exitosamente la meta con un 107 % de

cumplimiento sobre lo proyectado.


1.4. PROTOCOLO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS ECOEFICIENTES

El protocolo fue planteado con premisas para construir edificios ecoeficientes que incorporen elementos de manejo de iluminación, aires acondicionados, aguas, viabilidad para la instalación de paneles solares y, en general, que tengan un diseño amigable con el ambiente.

Se definió el alcance del análisis del mercado para identificar las mejores prácticas o los mejores aditamentos y equipos eco-amigables. Bajo el criterio de eficientización y uso racional de los recursos, el Banco Nacional inició años atrás la definición de estándares para orientar acciones, en términos de uniformidad, mantenimiento ecoeficiente, relación del espacio, líneas de acción fundamentales para el uso, beneficio y conservación de las instalaciones de la institución.

Para cumplir con lo anterior, se estableció el principio de “Integración total”, que se refiere a la distribución que integra y coordina clientes, colaboradores, equipos, ecosistema, documentos, materiales, entre otros aspectos, para que las

oficinas se desempeñen como unidades totales.

Considerando lo anterior, se determina la factibilidad de uso de diferentes dispositivos eléctricos que ayuden a mitigar el consumo energético en sucursales y oficinas del Banco Nacional y, con ello, disminuir costos de operación, emisiones de carbono a la atmósfera y la adaptación al cambio climático.

Aunado a lo anterior, se requiere cumplir con lo establecido en la directriz 11 del MINAE, en la cual el Gobierno de la República insta a las principales empresas del Estado, con un alto consumo energético, para que sigan prácticas de compras responsables, y utilicen equipos que contribuyan con eficiencia y, en conjunto, generen esquemas de mantenimiento ambiental.

Adicionalmente, se definió, dentro de los alcances de las políticas de responsabilidad social, una serie de elementos que impactan de manera positiva el medio ambiente y que suponen un esfuerzo conjunto tanto en el nivel individual como en el nivel de conglomerado.


1.1. Estrategia de reciclaje: En una estrategia de reciclaje, el tema de la capacitación es un componente importante, por lo que, en el 2016, se realizó un levantamiento de oficinas con necesidades de capacitación para lograr una correcta gestión de residuos. Por medio de una encuesta aplicada se evidenció que el 80 % del Banco requiere de un proceso de capacitación en gestión de residuos.

Luego, se logró matricular un total de 100 oficinas de las 170 del Banco en un programa de manejo de residuos, asegurándonos de que cada una contara con un gestor ambiental y los contenedores adecuados para el proceso.

1.2. Proyección institucional:El programa se basó principalmente en la ejecución de dos grandes eventos donde el Banco Nacional fue patrocinador:

Patrocinio Hora del Planeta: tuvo un alcance tanto en redes sociales como con la participación física de 2 000 personas en el evento, el cual contabilizó un ahorro equivalente al consumo eléctrico de 5 000 hogares al reducir 30wm durante la actividad del apagón. Información suministrada por Instituto Costarricense de Electricidad.

Patrocinio Feria del Ambiente: Durante la feria de cinco días, se logró llegar a 25 000 personas que participaron en ella. Este

evento se llevó a cabo en la Antigua Aduana en San José, Costa Rica. El Banco Nacional tuvo una categoría de patrocinador y coordinador/auspiciador del evento, como aliado del Ministerio de Ambiente.

1.3. Estrategia carbono neutralidad:Se elaboraron dos estrategias para aplicar la carbono neutralidad en el Banco, según la norma internacional 14064:2011 y 120601:2013. Primero, se inició el proceso de certificación carbono neutralidad de BN Vital y de BN Valores. Por último, se desarrolló un plan piloto de certificación como carbono neutralidad de una de la agencia de Ciudad Quesada. 1.4. Sensibilización ambiental:Se llevó a cabo una campaña de comunicación en todas las dependencias y oficinas del país, donde se dio a conocer un personaje llamado “Mundito BN”. La campaña alcanzó al 100 % de los colaboradores del BN y se abordaron temas de concienciación en el manejo de los recursos institucionales.

1.5. Bandera azul:En las 36 oficinas matriculadas, se ejecutó un programa de capacitación con los parámetros de cada uno de los rubros medibles en el manual entregado por Bandera Azul-Categoría cambio climático. Como resultado final se obtuvo la presentación de 27 informes de Bandera azul.

1. PROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL:Con el fin de contar con un programa ambiental ordenado y sistematizado, se trabajó en una estrategia enfocada en 5 áreas durante el periodo de mayo a diciembre del 2016.El programa de gestión ambiental se desarrolló de una manera diferenciada, con el fin de permear a toda la institución.

Plan de Gestión

Ambiental

CarbonoNeutral

Sensibilizaciónambiental

BanderaAzul

Reciclaje

Proyeccióninstitucional


APOYO A LA MUJER EMPRESARIA

En cuanto a colocaciones, se cumplió la meta en un 86,7 %, logrando resultados satisfactorios en todos los segmentos, excepto en mediana empresa, la cual presentó un decrecimiento del monto colocado.

Se espera que con el programa del BID/FOMIN se puedan identificar las necesidades de estas empresas, para ser atendidas mediante una oferta de valor adecuada. Con ello, podríamos revertir estos resultados.

Con respecto a la mora de la cartera de crédito, los resultados a diciembre 2016 fue una mora legal de 6,31 % y la mora mayor a 90 días, de 2,67 %.

2. RESULTADOS SERVICIOS NO FINANCIEROSSe realizaron 83 actividades de apoyo empresarial dirigidas al segmento de mujeres empresarias, que mueven la economía a través del crecimiento de sus negocios. Se incluyeron acciones de capacitación para el segmento afluente y masivo, con el fin de mejorarla alfabetización financiera de las 2 382 asistentes. Con ello, se busca promover una mayor vinculación con el banco, por medio de los productos de ahorro y crédito, principalmente.

1. RESULTADOS FINANCIEROS

Como muestra el cuadro, se obtuvo una captación de ¢1 211 641 000 000 (Un billón doscientos once mil seiscientos cuarenta y un millones), logrando superar la meta anual de ¢1 206 211 690 000 (Un billón doscientos seis mil doscientos once millones seiscientos noventa mil), producto de los resultados en mediana, pequeña, microempresa y afluentes. En el caso de segmento masivo se alcanzó la meta en un 88,5 %.

Muj

er

Capt

ació

nCo

loca

ción

Datos comerciales por segmento 2016 - Diciembre

Seg Masa Producto Saldo base Saldo mes Meta mes Meta anual Nota

Mediana empresa 74 770,04 80 291,69 78 470,10 78 470,10 100,00 ✔

Pequeña empresa 113 516,22 122 901,74 118 821,09 118 821,09 100,00 ✔

Microempresa 237 120,46 263 063,97 258 092,63 258 092,71 100,00 ✔

Afluentes 191 210,58 213 740,40 212 869,10 212 869,10 100,00 ✔

Masivo 482 959,39 531 644,12 537 958,67 537 958,67 88,52 !

Total 1 099 576,69 1 211 641,92 1 206 211,59 1 206 211,67 100,00 ✔

Mediana empresa 98 935,99 95 774,36 109 475,51 109 499,33 0,00 8

Pequeña empresa 158 862,07 172 195,44 174 163,36 174 192,23 87,14 !Microempresa 210 374,05 231 718,01 232 382,11 232 382,65 96,98 ✔

Afluentes 46 917,64 55 018,06 52 628,94 52 628,94 100,00 ✔

Masivo 310 788,78 358 681,17 358 200,65 358 200,65 100,00 ✔

Total 825 878,53 913 387,04 926 850,57 926 903,80 86,67 !

Saldos OFSA


3. OTROS RESULTADOS

a. Programa BID-FOMIN-AED-BNCR:En el segundo semestre del 2016, entró en ejecución el acuerdo interinstitucional firmado con el BID/FOMIN, denominado Caso de negocio para apoyar a las empresas lideradas por mujeres. Dado lo anterior, en noviembre del 2016 se inició con el componente de la capacitación. Así, mediante la unidad ejecutora del proyecto, Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED), se contrató al Instituto Tecnológico de Costa Rica para impartir el Programa mujeres líderes 360, en el que 24 empresarias fortalecieron sus capacidades gerenciales durante 6 meses.

b. Big Data:Se estableció una estrecha coordinación con el área de innovación y mercadeo, así como con el área de tecnología, para desarrollar un programa de extracción de información que nos permitiera identificar los gustos, preferencias y necesidades de manera puntual de las nuevas clientas, con el fin de brindar una mejor oferta de valor. Por la complejidad del tema, esta acción tomó más tiempo del esperado inicialmen

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