AUTOMATIZACIÓN DEL CONTROL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN ...
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Universidad del Istmo Facultad de Ingeniería AUTOMATIZACIÓN DEL CONTROL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN PARA EL ÁREA DE OPERACIONES DE LA PLANTA SAN MIGUEL DE CEMENTOS PROGRESO KAREN MARÍA CERÓN MÉNDEZ Guatemala, 27 de agosto de 2014
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Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
AUTOMATIZACIÓN DEL CONTROL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
PARA EL ÁREA DE OPERACIONES DE LA PLANTA SAN MIGUEL
DE CEMENTOS PROGRESO
KAREN MARÍA CERÓN MÉNDEZ
Guatemala, 27 de agosto de 2014
Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
AUTOMATIZACIÓN DEL CONTROL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
PARA EL ÁREA DE OPERACIONES DE LA PLANTA SAN MIGUEL
DE CEMENTOS PROGRESO
Trabajo de
Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad del Istmo para optar al título de:
Ingeniera Industrial
por
KAREN MARÍA CERÓN MÉNDEZ
Asesorado por: Ingeniero Marlow Jui
Guatemala, 26 de agosto de 2014
DEDICATORIA
A las personas que han me han dado la vida y han sido mi inspiración, mis padres,
Mario y Vero.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme la vida, los sueños, los anhelos profundos de mi corazón, las
habilidades y haberme guiado en este camino.
A mi padre, Mario David, por darme su ejemplo, su apoyo incondicional y por todo su
amor.
A mi madre, Verónica, por motivarme día con día, por confiar en mí y por todo su amor.
A mis hermanas, Maricarmen y Sofía, por demostrarme siempre su apoyo y amistad.
A mi mejor amiga Melanie, quien siempre me estuvo animando a cumplir nuestros
sueños, dándome su apoyo, su buen humor y su espíritu de lucha.
A mis catedráticos, especialmente a mi asesora Karen Pineda, que hicieron de mí una
mujer profesional dispuesta a saber para servir.
Y a todos mis amigos, por hacer de esta etapa de mi vida algo grandiosa.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
1. ANTECEDENTES 2
2. MARCO TEÓRICO 4
2.1 Capacitación y desarrollo en el trabajo 4
2.1.1 La importancia del desarrollo humano 4
2.1.2 Proceso de desarrollo 4
2.1.3 Capacitación y aprendizaje 5
2.1.3.1 Curva de aprendizaje 5
2.1.3.2 Tipos de cambios que genera la capacitación 6
2.1.4 Importancia de la capacitación 6
2.1.5 Enfoques de capacitación 7
2.2 Proceso dinámico de la capacitación y sus desafíos permanentes 7
2.2.1 Objetivos de la capacitación 7
2.2.2 Etapas del proceso de capacitación 7
2.2.3 Detección de necesidades de aprendizaje 8
2.2.4 Diseño de programas de capacitación 9
2.2.5 Implementación del programa de capacitación 9
2.2.5.1 Plan de desarrollo 11
2.2.5.1.1 Capacitación técnica 12
2.2.5.1.2 Capacitación en seguridad industrial 12
2.2.5.1.3 Capacitación en cultura organizacional 13
2.2.6 Evaluación del programa de capacitación 13
2.2.7 Eficacia de la capacitación 13
2.3 Productividad en el proceso de capacitación 14
2.3.1 Productividad 14
2.3.2 Medición de la productividad 14
2.3.2.1 Cuantitativa 14
2.3.2.2 Cualitativa 14
2.3.3 Automatización 15
2.3.3.1 La automatización eficaz de los procesos administrativos 15
2.3.3.2 Automatización del proceso administrativo de la
capacitación 15
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
3.1 El proceso actual 16
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 17
5. ALCANCE Y LIMITACIÓN 18
6. METODOLOGÍA 19
6.1 Objetivos del control del proceso de capacitación. 19
6.2 Diagrama de flujo del proceso de capacitación de
6.3 Cementos Progreso 19
6.4 Entrevista a los actores del proceso 25
6.5 Análisis del proceso de capacitación 26
6.5.1 Puntos que agregan valor al proceso 27
6.5.2 Puntos críticos del control del proceso de capacitación 28
6.5.3 Árbol de Problemas 29
6.5.4 Árbol de Objetivos 30
6.6 Recursos disponibles y limitantes 31
6.7 Proceso de control de capacitación modelado 32
6.6.1 Diagrama de flujo del proceso de control de la capacitación
automatizado 34
6.8 Plan de trabajo para optimizar el proceso de control de capacitación 36
CONCLUSIONES 37
RECOMENDACIONES 38
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
TABLAS
1 Tipos de cambios que genera la capacitación 06
2 Análisis del Proceso de capacitación 26
3 Plan de trabajo para optimizar el proceso de control de la
capacitación 36
DIAGRAMAS
1 Etapas del proceso de capacitación 07
2 Niveles de análisis para la detección de necesidades de
aprendizaje 08
3 Nomenclatura ISO 9000 19
4 Diagrama de flujo del proceso de capacitación 20
5 Árbol de Problemas 29
6 Árbol de Objetivos 30
7 Información de alimentación para la herramienta de software 32
8 Acciones de la herramienta 33
9 Diagrama de Flujo del proceso de control de capacitación
automatizado 34
FÓRMULAS
1 Productividad 14
DOCUMENTOS
1 Entrevista usuarios de control de proceso de capacitación 25
2 Anexo 1: Formato Detección de Necesidades de Aprendizaje
(SAC-SM-FO-04) 41
3 Anexo 2: Formato Plan de Aprendizaje (SAC-SM-FO-05) 42
4 Anexo 3: Formato de Listado de Asistencia (SAC-SM-FO-06) 43
5 Anexo 4: Formato de alimentación para el cumplimiento de
Plan de capacitación 44
6 Anexo 5: Formato de Calendario de Entrenamiento 45
7 Anexo 6: Formato Alimentación de KPI de Capacitación 46
8 Anexo 7: Formato de Evaluación de Efectividad
(SAC-SM-FO-08) 47
9 Anexo 8: Formato de Control de Evaluación de Efectividad 49
10 Anexo 9: Ejemplo de gráfica mensual de resultados de
evaluación de efectividad 51
11 Anexo 10 Formato de Solicitud de Proyecto De Arquitectura y
Aplicaciones TI 52
GRÁFICAS
1 Curva de Aprendizaje 05
1
INTRODUCCIÓN
Grupo Progreso es una corporación guatemalteca que ha tenido mucho éxito en el
país durante varias décadas, y desde el inicio sus operaciones se han llevado bajo los
principios y valores que su fundador Carlos F. Novella infundió. El código de valores y
ética ha sido un eje importante para el desarrollo de la organización, el cual para ponerlo
en práctica y conseguir resultados excepcionales se creó entonces la “Agenda de
Liderazgo”.
La Agenda de Liderazgo se divide en varios segmentos llamados “ejes”, los cuales
forman un Partenón y en su base el COVEC (código de valores, ética y conducta)
seguido de compromiso con el resultado, luego sobre estos dos ejes se encuentran los
ejes de Bienestar, Desarrollo, Comunicación y Reconocimiento.
El eje sobre el que se enfatizará en esta investigación es el de Desarrollo, cuyo
objetivo es contar con las personas que tienen las competencias que los negocios
requieren y brindar oportunidades de desarrollo personal y profesional.
Dentro de las empresas de Grupo Progreso se encuentra Cementos Progreso en la
cual se encuentra el área de Operaciones de Cemento y Cal, específicamente localizada,
en la Planta San Miguel. Anualmente, se realiza un plan de capacitación, en el cual se
busca desarrollar las competencias necesarias según el puesto de trabajo que tenga el
colaborador. Ello requiere en gran parte de capacitaciones, y es por eso que existe un
proceso administrativo en el área de Recursos Humanos con el que se apoya en este
objetivo.
Dicho proceso de capacitación conlleva el manejo de una base datos para llevar el
control sobre las horas de capacitación, cursos planificados, eficacia de la capacitación,
datos de colaboradores y control de asistencia y resultados de la capacitación.
En la actualidad este control de la información se lleva de una forma manual que
incrementa la probabilidad de cometer errores en la recopilación de la información. Es
por eso que en esta investigación se busca brindar los argumentos necesarios para el
diseño de una herramienta apropiada que permitan automatizarlo, disminuir errores y
así enfocarse en analizar la información para una mejora continua.
2
1. ANTECEDENTES
De la historia de Cementos Progreso
En 1901 se inició la comercialización de cemento producido en la finca “La Pedrera”,
localizada en la zona 6 de la Ciudad de Guatemala. A raíz del terremoto de 1917 se
generó una demanda mayor del producto, ya que todas aquellas construcciones hechas
con cemento soportaron las inclemencias de tal fenómeno natural.
La creciente demanda en el mercado durante los años siguientes creó la necesidad de
incrementar la producción. En 1974 se construyó la primera línea de producción en
planta “San Miguel”, Sanarate, El Progreso. Cinco años después, en 1979 se construyó
la segunda línea y se legalizó el nombre de Cementos Progreso, S.A. En 1996 principió
la construcción de la tercera línea, la cual se completó en 1998. En el año 2000, el 20%
de las acciones fueron adquiridas por la cementera Suiza Holcim, líder a nivel mundial
en la producción de cemento. Actualmente Cementos Progreso, S.A ha regresado a ser
totalmente nacional, empresa en la que se producen una diversidad de productos
adecuados a las distintas necesidades de construcción. 1
Misión de Cementos Progreso
La misión de Cementos Progreso dice así: "Producimos y comercializamos cemento
y otros materiales para la construcción acompañados de servicios y de alta calidad"
Cementos progreso se propone:
Dar a su personal la oportunidad de desarrollarse integralmente y reconocer su
desempeño.
Impulsar con sus proveedores una relación de confianza, cooperación y beneficio
mutuo.
Contribuir al desarrollo de la comunidad, además de proteger y mejorar el medio
ambiente.
Abastecer con eficiencia el mercado y cultivar con sus clientes una relación
duradera para ser su mejor opción.
Garantizar a sus accionistas una rentabilidad satisfactoria y sostenible.
Visión de Cementos Progreso
La visión de Cementos Progreso es “Compartimos sueños, construimos realidades”.
1 2014. Cementos Progreso. Cempro.com [En línea] Cementos Progreso, 2014. [Consulta: 12/03/2014]
Disponible en: hhtp://www.cempro.com/cementos-progreso/quienes-somos.
3
Agenda de Liderazgo, eje de Desarrollo
Como se mencionó con anterioridad, en el documento de la “Agenda de Liderazgo”
se encuentra el eje de Desarrollo, cuyo objetivo es contar con las personas que tienen las
competencias que los negocios requieren, y brindar oportunidades de desarrollo personal
y profesional2.
La práctica que se analizará en este trabajo será sobre el desarrollo de los
colaboradores, cuyo indicador es el número de horas de entrenamiento. Es por eso que
es importante llevar el conteo de las mismas.
Del proceso administrativo de la capacitación
Al ejecutar la programación anual de la capacitación, se lleva a cabo un control que
consiste en medir las horas de capacitación por colaborador (que según su naturaleza
puede ser: capacitación técnica, de seguridad industrial, cultura) y medir la eficacia de
dicha capacitación. Para lo anterior se ha creado un archivo de Excel, el cuál se alimenta
con las listas de asistencias de cada curso. Adicionalmente, otro archivo de Excel, en el
que se asigna a los colaboradores en los cursos, es manejado por medio de la red virtual
interna de la organización, y los usuarios son los Asistentes Administrativos de cada una
de las áreas de interés y los Generalistas de Desarrollo Humano encargados de las áreas.
También existe otro archivo de Excel con las notas obtenidas en cada curso, que es
alimentado con la información que envía el Facilitador del mismo y luego comunicado a
cada jefe de área.
Para medir la eficacia de la capacitación se completa, por cada curso y para cada jefe,
un formato llamado “Evaluación de Efectividad”. Éste se alimenta manualmente con los
datos del curso y se envía dos meses después que el colaborador haya recibido la
capacitación. Dicho formato regresa con una calificación, asignada por el jefe inmediato
del colaborador, que determina si se ha cumplido, en su trabajo diario, con el objetivo de
la capacitación.
2 Extracto tomado del documento Agenda de Liderazgo elaborado por la organización Progreso, p.37
4
2. MARCO TEÓRICO
2. 1 Capacitación y desarrollo en el trabajo
2.1.1 La importancia del desarrollo humano
La persona humana posee inteligencia que es la capacidad de salir de sí misma,
trascendiéndose, de acceder al mundo que le rodea, comprenderlo y poseerlo de modo
inmaterial. Lo que significa que puede conocer, es decir aprender, desarrollarse y
educarse.
Desarrollar a las personas significa, brindarles información básica para que aprendan
nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos; para que se vayan modificando sus
hábitos y comportamientos y así sean más eficaces en lo que hacen (trabajar). Lo que se
busca entonces es formar más que informar, ya que esto representa un enriquecimiento
de la personalidad humana y, por tanto, un desarrollo organizacional y de la sociedad.
2.1.2 Proceso de desarrollo
En el proceso de desarrollo se pueden visualizar tres niveles: capacitación, desarrollo
de las personas y desarrollo organizacional. Los primeros dos tratan el aprendizaje a
nivel individual y de la manera en que las personas aprenden y se desarrollan. El último
nivel, desarrollo organizacional, se refiere a la manera en que las organizaciones
aprenden en razón del cambio y de la innovación.
Hoy en día, a medida en que avanza el tiempo, las tecnologías se van desarrollando y
los mercados se vuelven más exigentes, lo que implica que las organizaciones deben
estar a la altura de los requerimientos de los clientes para tener éxito. Para lograrlo,
existe una necesidad de innovación, creatividad y proactividad. Esto es, en resumen, una
necesidad de talento humano. Para tener éxito, las organizaciones deben contar con
personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos. Las personas son
quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los
productos y prestan los servicios de forma excepcional. La capacitación y el desarrollo
son imprescindibles para conseguirlo.
El desarrollo del talento en una organización, más allá de ser una respuesta reactiva
cuando existe un problema o una necesidad, debe tener un enfoque moderno, que se
vaya ajustando a la visión de la organización. Esto habrá de realizarse con un modelo de
capacitación planificado bajo un esquema intencional y de forma proactiva, buscando la
mejora continua.
Según Wirsema y Treacy en su libro “Disciplina de los líderes del mercado”, las
empresas exitosas llegan a la excelencia de manera disciplinada, dirigiendo la formación
y la capacitación de los trabajadores hacia esa meta. Su cultura corporativa apoya con
5
plenitud a las personas, ya que se apoyan en ellas para alcanzar el éxito, y buscan de
forma sistemática desarrollar las competencias necesarias para ello. La capacitación se
toma entonces como base de todo ello.3
2.1.3 Capacitación y aprendizaje
La capacitación es el proceso de modificar sistemáticamente, el comportamiento de
los empleados con el propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La
capacitación se relaciona con las habilidades y las capacidades que exige actualmente el
puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.4
La capacitación se enfoca en el puesto actual y busca mejorar las habilidades y
competencias que están directamente relacionadas con el desempeño actual del
colaborador. El desarrollo de las personas busca una preparación para los puestos que
ocuparán en el futuro dentro de la organización. Ambos procesos son de aprendizaje.
El aprendizaje es entonces la adquisición de nuevos hábitos, actitudes,
conocimientos, competencias y destrezas, no importando el enfoque temporal, que se
reflejan en un cambio de comportamiento.
2.1.3.1 Curva de aprendizaje
Al realizar una tarea nueva, ya sea porque existe un nuevo equipo o porque se realizó
un cambio en el proceso, existe un tiempo de adaptación en el cuál se va aprendiendo a
realizar la tarea. A este tiempo se le denomina curva de aprendizaje.
GRÁFICA No. 1
Fuente: Propia.
3 WIERSEMA, F, TREACY, M. A Disciplina dos Líderes de Mercado. Sao Paulo. Rocco, 1995. p45.
4 IVANCEVICH, J. Human Resource Managmente. Nueva York: Richard D. Irwin, 1995. p.423.
6
2.1.3.2 Tipos de cambios que genera la capacitación
Al hablar de desarrollo organizacional, se puede caracterizar como un cambio
planeado para la organización en el cual se producen varios efectos, tanto para las
personas como para las empresas.
TABLA No.1
TIPOS DE CAMBIOS QUE GENERA LA CAPACITACIÓN
Efectos en el colaborador Efectos en la organización
Ayuda al individuo en la resolución de
conflictos y en la toma de decisiones.
Aumenta la auto aceptación y la
posición asertiva
Forja líderes y mejora las aptitudes
comunicativas
Sube el nivel de satisfacción con el
puesto
Elimina los temores a la incompetencia
o a la ignorancia individual
Mejora el conocimiento del puesto a
todos los niveles
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
El personal se identifica con los
objetivos de la empresa u organización
Mejora la relación Jefe – Subordinado
Es un auxiliar para la comprensión y
adopción de políticas
Incrementa la productividad y calidad
del trabajo
Fuente: Martinez, W. La capacitación “Causa y efecto del Desarrollo Organizacional”. 5
Son diversos los efectos que provoca el entrenamiento en el personal. Por ello es
importante apalancar el desarrollo organizacional a través del entrenamiento, como
herramienta de superación individual y empresarial.
2.1.4 Importancia de la capacitación
La capacitación implica alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea
por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para ello se debe
crear y desarrollar una cultura interna que incentive al aprendizaje de manera
comprometida con los cambios que la organización requiere.
En tiempos de cambio e innovación, en la nueva era del conocimiento, las
organizaciones deben encontrarse en una búsqueda constante de habilidades y
competencias que garanticen la supervivencia y competitividad en el futuro. Por l tanto,
no basta con reponer el valor, se requiere de agregarlo continuamente.
5 MARTINEZ, W. La capacitación: Causa y efecto del Desarrollo Organizacional. Deloitte Disponible en:
http://www.deloitte.com [Consulta: 31/5/ 2014].
7
2.1.5 Enfoques de capacitación
Existen competencias esenciales que se requiere desarrollar para el éxito de la
organización. Éstas se dividen en las que requiere el departamento y en las
competencias individuales según el puesto y el colaborador. Por lo tanto, al pensar en
una capacitación, se debe tomar en cuenta el enfoque que se le quiere dar. Es decir, si
será para cubrir una necesidad grupal o para desarrollar a un colaborador en una
habilidad específica.
2.2 Proceso dinámico de la capacitación y sus desafíos permanentes
2.2.1 Objetivos de la capacitación
El objetivo primario de la capacitación es desarrollar las competencias individuales
que el ocupante del puesto necesita para desempeñarse en el trabajo correspondiente.
El objetivo final es que los colaboradores estén preparados con las competencias
disponibles para ser aplicadas en cualquier momento en la organización.
2.2.2 Etapas del proceso de capacitación
DIAGRAMA NO. 1
ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Fuente: El Proceso de Capacitación de Gestión del Talento Humano. p372.
8
2.2.3 Detección de necesidades de aprendizaje
Frecuentemente, existe una diferencia entre lo que la persona debería saber y hacer y
lo que realmente sabe y hace. De estas carencias es de donde nacen las necesidades de
aprendizaje para una preparación profesional. Estas necesidades pueden ser a nivel
individual o grupal y pueden comportar un área de información o habilidad que se
necesite desarrollar para mejorar o aumentar la eficiencia, eficacia y productividad en el
trabajo.
Para la búsqueda de las necesidades de aprendizaje, se debe tomar en cuenta los
siguientes niveles de análisis:
Organizacional
Talento Humano
Puestos de Trabajo
Capacitación
DIAGRAMA NO. 2
NIVELES DE ANÁLISIS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
APRENDIZAJE
Fuente: Detección de Necesidades de Gestión del Talento Humano. p377.
9
En la medida en que se eliminan estas carencias, sea o no por medio de capacitación,
se ven beneficiados, no solo el colaborador, sino el grupo de trabajo, la empresa y, a fin
de cuentas, el cliente. Cuando ya casi todas estas carencias se encuentran cubiertas y las
personas presentan un excelente nivel de desempeño, es importante incentivar a la
mejoría de estas habilidades y competencias, y orientar las hacia una visión específica
como un plan de carrera o desarrollo. La mejora continua es trascendental para todas las
áreas de la empresa, especialmente en el desarrollo de las personas.
2.2.4 Diseño de programas de capacitación
Para desarrollar un programa de capacitación se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Personal a capacitar
Los métodos de capacitación o recursos institucionales
Asunto o contenido de la capacitación
Capacitador o facilitador
Lugar de la capacitación
Duración y horarios de capacitación
Objetivos de la capacitación.
En la etapa de diseño se planifican las acciones de capacitación, las cuales deben
orientarse hacia un objetivo específico, que surgirá de la detección de necesidades de
aprendizaje. La forma de responder a dichas necesidades es mediante el diseño de un
programa integral y cohesionado. Se debe tomar en cuenta los objetivos estratégicos de
la organización. Esto es indispensable para después comparar los objetivos con los
resultados de los programas y determinar si fueron alcanzados.
Los objetivos de capacitación deben ser concretos y medibles, basados en las
necesidades de capacitación que se han determinado. Dichos objetivos especifican lo
que el empleado será capaz de lograr si el programa de capacitación es finalizado con
éxito. También, constituyen un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado
como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar los logros del
programa de capacitación.
2.2.5 Implementación del programa de capacitación
La capacitación es en esencia un proceso de aprendizaje y para ello es importante
saber cómo aprende la gente. De esa manera, se toma en cuenta las diferentes técnicas
de capacitación que pueden ser adaptadas al personal según su perfil y los objetivos de
los programas de capacitación.
10
Técnicas de Capacitación:
Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real. Esta técnica es recomendable
cuando hay asignaciones especiales, ya que proporcionan una experiencia de
primera mano en el trabajo usando problemas reales. La capacitación en el
puesto tiene varias ventajas: es económico, se aprende al mismo tiempo en que
se produce y no hay necesidad de otras instalaciones fuera de trabajo. Además,
facilita el aprendizaje porque los colaboradores aprenden haciendo realmente el
trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre la eficacia de su
desempeño.
Lecturas: constituye un medio de comunicación que implica una información de
mano única. Su ventaja es que el instructor expone a las personas una cantidad
máxima de información dentro de un periodo de tiempo determinado. Como
desventaja tiene que existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer dudas y
poca práctica.
Capacitación por instrucciones del puesto: se requiere de un listado de todos los
pasos necesarios para el desempeño del puesto.
Conferencias: es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas en capacitación.
Aprendizaje Programado: Ya sea que el dispositivo de instrucción programada
sea un libro de texto o una computadora, consiste en presentar preguntas, hechos
o problemas al empleado, permitir que responda y brindarle una
retroalimentación precisa de respuestas.
Capacitación vestibular por simulacros: es una técnica en la que el empleado
aprende en un equipo real o simulado al que utilizará en el puesto de trabajo,
pero es instruido afuera del mismo. Busca obtener las ventajas de la capacitación
en el trabajo sin colocar realmente a la persona en el puesto.
E-learning: se refiere al uso de las tecnologías de internet para entregar una
amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento de
las personas. 6
6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ª ed. México: McGraw Hill, 2009.
pp.366-396
11
2.2.5.1 Plan de desarrollo
La importancia de realizar planes de desempeño y de desarrollo se encuentra en los
siguientes puntos:
1. Hacer que las expectativas de desempeño queden explícitas.
2. Vincular el desempeño individual con la organización y con los planes de
negocios de cada departamento.
3. Identificar la medida o criterio de evaluación de desempeño.
4. Identificar brechas de conocimientos y habilidades necesarios para alcanzar las
expectativas de desempeño.
5. Describir actividades específicas de desarrollo.
6. Fomentar la comunicación entre el jefe y el empleado.
La planeación empieza en el ciclo de manejo de desempeño, para lo cual se debe
revisar el plan de negocio o, en otras palabras, las metas que se ha propuesto la
organización para el ciclo de trabajo. Con esta información, los jefes y colaboradores
deben analizar cuáles serán las actividades necesarias para cumplir con dichas metas.
Dentro de esto, se debe planificar las habilidades que requieren mejora para cumplir con
el desempeño y las actividades de desarrollo necesarias. Es importante realizar un plan
tanto para el desempeño como para el desarrollo. Esto facilitará el proceso de gestión
del desempeño en la empresa, lo que provocará que se alcancen los objetivos planteados.
Para cada empleado, los objetivos de desempeño serán distintos ya que dependerán
de las habilidades desarrolladas anteriormente y del puesto de trabajo. Dichos objetivos
deben ser discutidos con el jefe para determinar si éstos están debidamente alineados a
las metas del área y si es lo mejor para el colaborador. También, es necesario
documentarlos y especificar la forma en que serán alcanzados para luego hacer una
revisión del avance de los mismos. Esta revisión se deberá realizar por lo menos a mitad
y a final del ciclo.
Debido a que las empresas se encuentran en un ambiente cambiante y poco estable,
constantemente se adquieren nuevos retos que los colaboradores deben asumir. Por lo
mismo, es responsabilidad de la empresa seguir desarrollando a sus colaboradores,
implementando actividades que brinden nuevos conocimientos, herramientas y
habilidades para afrontar de mejor manera las circunstancias en las que se encuentra el
ámbito laboral7.
7 COSTELLO, S. Effective Performance Managment. 1ª ed. Estados Unidos: McGraw Hill,
1994. p. 36
12
Éstas pueden ser:
Aprendizaje en el trabajo
Proyectos asignados
Rotación en otros puestos de trabajo
Autoaprendizaje
Mentoría
Cursos, seminarios, conferencias
Lecturas
Entrenamiento interno o externo
Para determinar los objetivos de desarrollo de los empleados, es necesario considerar
las prioridades o necesidades del departamento. A partir de eso, se debe realizar un
diagnóstico de las necesidades de habilidades de cada colaborador determinando las
brechas a cerrar, que deben ser discutidas con el jefe. A partir de ello se planifican las
actividades de desarrollo necesarias.
Regularmente, se requiere que estas planificaciones se realicen una vez al año o en
algunos casos específicos cuando el colaborador es recién contratado, transferido a otro
puesto o a otra área.
Para dar un seguimiento sistemático a los planes es recomendable tener reuniones de
carácter informal o rutinario que presenten una retroalimentación sobre el desempeño y
desarrollo de los empleados en las cuales se podrán discutir las oportunidades de mejora
que el colaborador pueda tener para cumplir con lo planificado.
2.2.5.1.1 Capacitación técnica
La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que
necesitan para desempeñar sus empleos.
Ya no basta con ser muy eficiente, sobrevivir y prosperar. En la actualidad, se
requiere de presencia y flexibilidad por parte de la empresa; y ésta a su vez debe
satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a la calidad, variedad,
personalización, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos criterios es
necesario que la fuerza laboral esté más que sólo técnicamente capacitada. Se requiere
que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo,
trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.
2.2.5.1.2 Capacitación en seguridad industrial
En todos los puestos de trabajo, tanto operativos como administrativos, existen
riesgos y es necesario que los colaboradores reconozcan los riesgos que implica realizar
13
las tareas en su ambiente laboral. Para ello se requiere de capacitación que le brinde al
colaborador esa visión de protección hacia su persona y sus compañeros de trabajo. Éste
tipo de capacitación dependerá del puesto trabajo y de los riesgos a los que éste está
expuesto.
2.2.5.1.3 Capacitación en cultura organizacional
Para cumplir con las metas de la organización, ya sea incrementar el nivel de calidad
en los productos o bien aumentar en el porcentaje de market share o buscar alguna
certificación internacional; es necesario que toda la organización adopte nuevos hábitos
de trabajo, es decir, que la cultura organizacional se adapte a los cambios requeridos por
el mercado.
2.2.6 Evaluación del programa de capacitación
Después de que los empleados han concluido con los programas de capacitación, se
debe evaluar el programa para ver si se cumplieron los objetivos. Se debe diseñar el
estudio de evaluación, determinar si se utilizará la experimentación controlada y cuál es
el resultado de la capacitación que se debe medir.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:
Costo: el monto invertido de la capacitación.
Calidad: cumplimiento con las expectativas
Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
Resultados: cuáles fueron los resultados obtenidos.
2.2.7 Eficacia de la capacitación
Cuando se busca medir la eficacia de la capacitación, se realiza en base al
cumplimiento de la misma según los objetivos. Para ello Kirkpatrick8 tiene 4 niveles de
medición:
Reacción: mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la
capacitación.
Aprendizaje: mide si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos
y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación.
8 KIRPATRICK, D. Evaluating Training Programs: The Four Levels,1
aed. Estados
Unidos: Berrett-Koehler, 1998. p.20.
14
Es posible someter a pruebas a los empleados para determinar si aprendieron los
principios, habilidades y hechos que tenían que haber asimilado.
Desempeño: evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades
aprendidas. Se debe evaluar por medio de la observación, la evaluación de 360°
o las investigaciones de los colaboradores. Si no hay cambios conductuales en
los colaboradores, entonces la capacitación no fue eficaz.
Resultados: mide el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la
organización.
2.3 Productividad en el proceso de capacitación
2.3.1 Productividad
Según el Banco de Información Económica “la productividad es una forma de medir
la eficiencia con que se utilizan los recursos disponibles para generar un determinado
nivel de producción”. En otras palabras, es la relación que existe entre los resultados
obtenidos y los recursos o insumos utilizados (trabajo, capital, materiales y energía).
Al incrementar la productividad también lo hacen sus ingresos reales y existe mayor
estabilidad y mejores posibilidades de desarrollo.
2.3.2 Medición de la productividad
El incremento de la productividad se puede realizar a partir de tres fuentes diferentes:
tecnología, habilidad administrativa y esfuerzo humano. Mediante ellas se puede
producir más con menor esfuerzo, en menor tiempo o con menores esfuerzos.
No se puede enmarcar la productividad únicamente en términos de volumen, sino
también tomando en cuenta las nuevas ideas y aplicaciones.
2.3.2.1 Cuantitativa
Se refiere al volumen o cantidad de salidas por los insumos utilizados. Ésta se puede
calcular de forma numérica.
2.3.2.2 Cualitativa
Se refiere a tiempos más cortos a través de mejores maneras de ejecución; es decir,
mejora en la calidad.
15
2.3.3 Automatización
2.3.3.1 La automatización eficaz de los procesos administrativos
La automatización se refiere a que una tarea se realiza de forma automática, con una
mínima intervención humana. Esto libera de tiempo a la persona para que pueda realizar
otras tareas que requieren del ingenio humano y de su creatividad.
“A la acción de producir el servicio o producto se le conoce como la actividad
productiva de la organización. Asimismo, son necesarias las actividades administrativas
para garantizar que logre su objetivo. Una actividad productiva sin el respaldo de las
actividades de gestión, generalmente es un fracaso. Las actividades administrativas se
realizan a través de las tareas administrativas”.9
Hoy en día, las organizaciones, en la búsqueda por incrementar la productividad, han
tenido que realizar grandes cambios de manera sostenida para poder satisfacer cada vez
más a sus clientes. Esto involucra la automatización y la optimización de sus procesos,
no solo productivos sino también administrativos.
Para realizar una automatización de un proceso se necesita la elaboración de planes,
diagramas de proceso, diagramas de procedimientos, definición de la estructura
organizacional, establecimiento de normas y políticas, capacitación del recurso humano
y establecimiento de controles métricos. Se debe contar con el conocimiento de los
colaboradores en cuanto al uso del equipo de los procedimientos de la empresa. Esto
permite involucrar el talento humano y lograr una automatización eficaz de un proceso
administrativo.
2.3.3.2 Automatización del proceso administrativo de la capacitación
El objetivo de automatizar los procesos, como ya se mencionó anteriormente, es
incrementar la productividad y eficiencia de los procesos, incluyendo los
administrativos. Por lo tanto, cada unidad de tiempo que la persona libera a causa de la
automatización debe ser dirigida hacia lo que la empresa le interesa pues no se puede
liberar tiempo sin un objetivo.
Lo que se busca al automatizar el proceso administrativo de la capacitación es reducir
el tiempo de recopilación de la información, garantizar su calidad y veracidad, y
dedicarse más al análisis de dicha información para tomar las decisiones que beneficien
más a la organización.
9 DE OROZCO, Nidia. Automatización de procesos administrativos. 3ª ed. Guatemala:
Italprosa, 2011. p. 42.
16
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 El proceso actual
Para cumplir con las capacitaciones que se planifican durante el año para
aproximadamente 430 colaboradores que se encuentran en el área de Operaciones (desde
Materias Primas hasta Envasado y Despacho) de planta San Miguel, se lleva a cabo el
control del proceso de capacitación.
Este control se maneja de forma muy compleja, pues toda la información se va
ingresando manualmente por varios usuarios (Asistentes Administrativos, Generalistas y
Facilitadores), lo que causa que se cometan errores al manipular dicha información. A
esto se le suma que no todos los usuarios cuentan con la misma herramienta de trabajo
pues no todos tienen la misma versión de Excel, lo cual provoca que los archivos se
corrompan resultando en la necesidad de volver a crear los archivos dos veces al mes en
promedio.
En la actualidad se elaboran las Evaluaciones de Efectividad por jefe (se cuenta con
aproximadamente 50 jefes en el área de Operaciones), por curso (aproximadamente 40
cursos al año) y de acuerdo al mes que corresponde, pues éstas se entregan dos meses
después de que el colaborador haya recibido la capacitación. El tiempo de desarrollo de
cada “Evaluación de Efectividad” es de al menos 5 minutos.
Esto reduce el tiempo que se podría invertir en el análisis de la información, que
constituye lo más importante, ya que permite tomar decisiones confiables para la mejora
continua de la capacitación del personal, y por lo tanto, para su desarrollo.
17
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Mejorar y automatizar el control del proceso de capacitación para el área de
operaciones planta San Miguel de Cementos Progreso.
Objetivos Específicos:
o Estandarizar el control del proceso de capacitación
o Identificar las deficiencias del sistema actual de control para el proceso
de capacitación.
o Diseñar las mejoras para dichas deficiencias.
o Determinar la forma de incrementación de la eficiencia del control del
proceso de capacitación, dentro de los límites económicos para la
inversión.
18
5. ALCANCE Y LIMITACIÓN
Se desarrollará una investigación que determine las fortalezas y debilidades que se
encuentran en el control del proceso de gestión actual de la capacitación del área de
Operaciones planta San Miguel, llevada a cabo por el departamento de Desarrollo
Humano. Después del análisis de la investigación, se determinará las formas de
mejorarlo y permitirá tener los argumentos necesarios para la creación de una
herramienta de software desarrollado de forma personalizada por medio del
departamento de TI para automatizarlo.
19
6. METODOLOGÍA
6.1 Objetivos del control del proceso de capacitación.
Los objetivos para el control del proceso de capacitación según el documento oficial
de Cementos Progreso “Desarrollo Humano” código “SAC-SM-DH-PR-01”10
son:
Llevar Constancias de Participación/Aprobación de los cursos
Medir el conocimiento adquirido por el colaborador en la capacitación
impartida
Determinar que tanto el empleado utiliza en su área de trabajo el
conocimiento adquirido en la capacitación
Medir si persisten brechas en el tema que se impartió en la capacitación
6.2 Diagrama de flujo del proceso de capacitación de Cementos Progreso Planta
San Miguel
DIAGRAMA No. 3
NOMENCLATURA ISO 9000
Fuente: Documentación de los procesos “Ilusiones” e “instalación de sala de juegos” del
poder de una ilusión de fundación San Benito. p37.
10
En este documento se encuentra plasmado los principales acciones de administración del recurso
humano dentro de la empresa, específicamente las relacionadas con contratación y desarrollo de los
colaboradores de Cementos Progreso.
20
DIAGRAMA No. 4
FLUJO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
21
22
23
24
Fuente Propia
25
6.3 Entrevista a los actores del proceso.
Entrevista usuarios de control de proceso de capacitación
Le saluda Karen Cerón estudiante de ingeniería de la Universidad del Istmo. La presente entrevista tiene como objetivo indagar sobre el control de proceso de capacitación, le agradecemos de antemano su tiempo y respuesta. Instrucciones: Por favor completar las preguntas que se encuentran a continuación. Puesto de Trabajo: Generalista de Desarrollo Humano Fecha: 06/06/2014
1. ¿Considera que es importante llevar un control de proceso de capacitación? Si o No
¿Por qué? Sí, porque esto permite saber cómo dirigir a los colaboradores en cuanto a
las habilidades técnicas o de cultura empresarial que deben adquirir, para poder
ejercer su trabajo.
2. ¿Cuáles son los pasos que usted realiza para llevar el control de proceso de
capacitación?
a. Gestión de la participación de los candidatos en la capacitación (programación
y/o inscripción, pago)
b. Recepción de evidencia de asistencia de la capacitación (Copia de
Diploma/Certificado o listado de asistencia)
c. Registrar en un archivo la capacitación impartida, para llevar un conteo de las
horas de capacitación.
d. Luego de dos meses, se genera una Evaluación de Efectividad de la Capacitación,
por cada jefe, para que éste evalué la Efectividad de las Capacitaciones recibidas por
sus colaboradores.
e. Envío y recopilación de evaluaciones de efectividad.
3. Comente qué fortalezas encuentran en el actual control de proceso de capacitación
Permite tener certeza de las horas de capacitación impartidas a los colaboradores.
4. Comente qué deficiencias encuentra en el actual control de proceso de capacitación
No se utiliza para la valoración de los proveedores de capacitación. Los colaboradores
están saturados de capacitaciones de temas de Seguridad Industrial y de Cultura
Empresarial, y no dan mayor importancia a las capacitaciones que surgen de temas
técnicos. La tarea de evaluación de efectividad es demasiado engorrosa tanto para DH
como para los jefes que deben completarlas, lo que lo hace un control inefectivo que
no agrega valor real, ni da seguimiento certero al aprendizaje de los colaboradores.
5. ¿En qué parte del control de proceso de capacitación considera usted que se invierte
más tiempo?
En la creación, envío y recopilación de Evaluaciones de Efectividad
6. ¿Por qué cree usted que es importante mejorar el control de proceso de capacitación?
Para poder tener mayor visibilidad de cómo abordar las necesidades de aprendizaje
de los colaboradores, comparados al año anterior, y poder brindar un mejor apoyo y
asesoría a las áreas en cuanto a las capacitaciones técnicas que pueden incrementar
los conocimientos de los colaboradores para un mejor desempeño laboral.
26
PROCESO: Capacitación Actividad Pasos %
Dueño: Operación 12 60%
Cliente: Inspección 1 5%
Inicio: Espera 3 15%
Final: Almacenaje 4 20%
Fecha: Junio, 2014 TOTALES 20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
17
18
19
20
No. Paso
Elaborado por:
Descripción del Proceso:
Generalista Desarrollo
Humano
Karen Cerón
Gerente o Jefe de área
de Operaciones de Solicitar listado de
asistencia a capacitaciónDar seguimiento a las
acciones correctivas
Llenar el formato con los datos del curso, datos de Jefe
inmediato y datos de colaboradores a cargoEnviar al jefe inmediato el formato para realizar la
evaluación y colocar los resultados según el colaborador
Ingresar resultado de Evaluación al archivo de control de
capacitación
Archivar la Evaluación de Efectividad impresa firmada por
Jefe inmediato y Generalista
Realizar gráficas de Evaluaciones de Efectividad
Determinar Necesidades de Aprendizaje por cada área
Desarrollar plan de capacitación por cada área
Contactar proveedores y cotizar capacitación
Calendarizar y coordinar logística de capacitación
(transporte, viáticos, salón, comida, pago a proveedor)
Enviar a jefe información de proveedor para su aprobación
Ejecutar capacitación.
Permitir 2 meses para desarrollo de desempeño de los
colaboradores.
Dar seguimiento a las acciones correctivas de los
colaboradores que no aprobaron el curso y/o la Evaluación
de Efectividad
Solicitar listado de asistencia de curso a los facilitadores y
resultados de aprobación/reprobación
Ingresar en el archivo "plan de capacitación" el listado de
asistencia
Comparar el número de colaboradores que asistieron con
el número de colaboradores planificadosNotificar al Jefe inmediato la asistencia y resultados de los
cursos de sus colaboradores a cargo
Descargar formato de Evaluación de Efectividad de
Alimentar indicador de Kpi de capacitación con asistencia
y horas de capacitación
Ingresar en el archivo "Calendario de entrenamiento" el
listado de asistencia y los resultados
6.4 Análisis del proceso de capacitación
TABLA NO. 2
ANÁLISIS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Fuente: Propia.
27
6.4.1 Puntos que agregan valor al proceso
El 60% de los pasos que se realizan el proceso de capacitación son operaciones, es
decir, son actividades que se van realizando en orden y con entradas específicas, sin
estos pasos el proceso no cumpliría su propósito final. Sin embargo, dentro de ellas
existen unas que determinan la eficacia del proceso y son clave para el cumplimiento de
los resultados, los cuales son:
Paso 1: “Determinar Necesidades de Aprendizaje por cada área”, esta es la
entrada principal al proceso pues se establece cuáles son las competencias sobre
las cuales se trabajará en el siguiente ciclo. Lo que se quede plasmado, por parte
del Gerente de área o bien en el plan de desarrollo individual de cada
colaborador, es clave para poder continuar con los siguientes pues es la base de
todo.
Paso 2: “Desarrollar plan de capacitación por cada área”, el desarrollo de un plan
permite tener una visión completa sobre el trabajo a realizar y sobre todo los
resultados que se quieren obtener. Éste se realiza en conjunto con el Gerente del
área para realizar el cronograma según las fechas disponibles de acuerdo a los
trabajos programados.
Paso 6: “Ejecutar capacitación” en este paso se resume todas las actividades de
logística y preparación que conlleva realizar una capacitación, pero lo más
importante es que se haya seleccionado al mejor proveedor que brinde los
conocimientos necesarios para desarrollar las competencias requeridas.
Paso 19: “Realizar gráficas de Evaluaciones de Efectividad”, este es el paso que
determina si el proceso de capacitación cumple con todos los requisitos
plasmados en el paso 1, en el cuál se puede observar si el proveedor fue el
indicado, si el colaborador logró desarrollar la competencia necesaria para seguir
mejorando su desempeño en su trabajo.
28
6.4.2 Puntos críticos del control del proceso de capacitación
Para poder llevar control del proceso de capacitación es necesario que a lo largo del
proceso se adquiera información sobre el cumplimiento de la capacitación planificada y
sobre todo del cumplimiento con los requisitos en el desarrollo de las competencias de
los colaboradores. Las actividades de control principales en éste proceso son las
siguientes:
Paso 8: “Ingresar en el archivo „plan de capacitación‟ el listado de asistencia”
utilizando el formato de Listado de Asistencia (Anexo 3) en el que los
colaboradores que reciben la capacitación colocan sus datos a mano, este se
requiere el facilitador habiendo firmado como prueba de que las personas que
están apuntadas en el mismo son las personas que ingresaron a la capacitación.
En este archivo se recauda toda la información de las capacitaciones, proveedor,
lugar, fecha, contacto, tipo de capacitación (Ver Anexo 4).
Paso 9: “Ingresar en el archivo „Calendario de entrenamiento‟ el listado de
asistencia y los resultados” nuevamente utilizando el Listado de Asistencia y las
notas de evaluación por parte del facilitador, se colocan en un nuevo archivo
(Ver Anexo 5), en el cuál se encuentran calendarizadas las capacitaciones y el
listado de colaboradores que asistirán en fechas determinadas.
Paso 10: “Comparar número de colaboradores que asistieron con el número de
colaboradores planificados” de acuerdo con el calendario de entrenamiento,
existe un número de colaboradores que deben de asistir a las capacitaciones en
una fecha determinada, si algún colaborador no se presenta se debe investigar
cuál fue la razón por la que no asistió.
Paso 12: “Alimentar indicador de Kpi de capacitación con asistencia y horas de
capacitación” Este indicador va midiendo el porcentaje de cumplimiento de
asistencia y de horas de capacitación (Ver Anexo 6).
Paso 17: “Ingresar resultados de Evaluación al archivo de control de
capacitación” en este paso se va midiendo si los Jefes han evaluado los
resultados de las capacitaciones en sus colaboradores 2 meses después de
haberlas realizado.
29
6.4.3 DIAGRAMA NO. 5
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Notas subjetivas y no
comprobables
Poca credibilidad por parte
de los Jefes en las
evaluaciones de efectividad
Información
duplicada en
varios archivos
Mucho tiempo en ingreso
y manejo de información
y poco tiempo de análisis
Seguimiento complejo
a la evaluación de la
capacitación
Información no confiable Cursos no evaluados Desorden en la
información
Ramas o efectos del problema
Falta de eficacia en el proceso de control de capacitación
Raíces o Causas del problema
Errores en la digitalización
de los datos
Evaluaciones de Efectividad
largas de llenar
Varios archivos
para guardar la
misma
información
Herramientas poco
eficientes para llevar la
base de datos
Falta de conocimiento
del proceso de
capacitación
Desconocimiento del
proceso de Evaluaciones de
Efectividad
Procedimiento ineficiente
para llevar control de
evaluaciones de efectividad
Planeación de la
capacitación no
ejecutada al 100%
Fuente: Propia
30
6.4.4 DIAGRAMA NO. 6
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Información confiable y
ordenada Evaluación objetiva
Conocimiento y control
de la información del
proceso de capacitación
Procedimiento simple
para dar seguimiento a
las evaluaciones de
efectividad
Confianza en el
proceso de
capacitación
Incrementar la eficiencia del proceso de control de capacitación
Nueva propuesta
Evaluación de Efectividad
de la Capacitación
Actualización del
procedimiento para
llevar el control de las
evaluaciones de
efectividad
Estudio del
procedimiento por
parte de las
Generalistas
Desarrollo de una
herramienta digital que
permita mejorar el
manejo de la base de
datos
Desarrollar plan de
capacitación basado en
las competencias técnicas
y de seguridad descritas
en la descripción de
puesto
Programa de
concientización
sobre la
importancia de las
Evaluaciones de
Efectividad de la
Capacitación
Fuente: Propia
31
6.5 Recursos disponibles y limitantes
Como se puede observar en el diagrama de flujo del proceso, para llevar el control
del proceso de capacitación se realiza a través de 8 archivos diferentes que van
documentando el proceso en sus diferentes etapas, en cuales se coloca toda la
información de las capacitaciones a los colaboradores durante todo el año. Estos
documentos se manejan en los programas Word y Excel, pero la mayoría de información
se va almacenando como base datos en Excel.
Existe también una herramienta llamada Taleo que es una plataforma tecnológica en
la cual los colaboradores ingresan la información de su Plan de Desarrollo Individual,
entre otras cosas, éste se actualiza anualmente y entra a formar parte del “ciclo
progresando”. Dentro de esta información el colaborador coloca cuáles serán sus medios
de desarrollo para el año en curso, como lecturas, cursos en línea, proyectos,
entrenamientos en el trabajo y capacitaciones. Las Generalistas de Desarrollo Humano
tienen acceso la información globalizada de los Planes de Desarrollo Individual que
tienen sus áreas a cargo, por medio de la cual pueden apoyar a los colaboradores a
conseguir las capacitaciones descritas. Básicamente esta herramienta es para uso
personal del colaborador y el cumplimiento del plan lo evalúa su jefe inmediato.
Se desea implementar una herramienta que facilite el manejo de la información y su
aumente su confiabilidad. Pero debido a las metas organizacionales no se tiene
presupuesto para invertir en herramientas, sin embargo hoy en día hay varias
herramientas digitales que son completamente gratuitas, en las siguiente secciones de
esta investigación se tratarán algunas de ellas y se evaluará cuál de todas permite
cumplir con los objetivos de manejo de información.
Dentro de la empresa se encuentra el área de Tecnología de la Información (TI), la
cual se encarga de brindar apoyo a todas las áreas de la empresa en la parte de
informática. Para hacer los requerimientos sobre los proyectos específicos en donde se
necesita de nueva tecnología para el manejo de la información se realiza por medio de
un formato “Solicitud de proyecto de Arquitectura y Aplicaciones TI” (Ver Anexo 10),
cuyo objetivo es documentar las necesidades y requerimientos para poder desarrollar un
proyecto.
32
6.6 Proceso de capacitación modelado
Se busca que la herramienta que se utilice para automatizar el proceso de capacitación
cumpla con ciertas características que faciliten el control de la información y la
confiabilidad de la misma. La herramienta se alimentará con la siguiente información:
DIAGRAMA 7
INFORMACIÓN DE ALIMENTACIÓN PARA LA HERRAMIENTA DE
SOFTWARE
General de empleados reciente y/o actualización
de colaboradores de nuevo ingreso
•No. correlativo
•Nombre completo
•Puesto de trabajo
•Área
•Correlativo de Jefe
•Nombre del Jefe
•Puesto del Jefe
Planes de Capacitación
•Área de capacitación (técnica, seguridad, liderazgo)
•Nombre de capacitación
•Objetivo
•Puesto y/o correlativos a capacitar
•Fecha estimada de ejecución
•Horas de capacitación
•Proveedor
•Contacto
•Teléfono
•Correo
Ingreso de listado de asistencia y calificaciones (Seleccionar capacitación)
• Ingreso de asistencia vs lo planificado
• Ingreso de correlativos extras
•Justificación de ausencias
• Ingreso de califiaciones
• Ingreso de Evaluación del facilitador y capacitación
Fuente: Propia.
33
También debe permitir manejar la información de tal manera que se pueda realizar las
siguientes acciones:
DIAGRAMA 8
ACCIONES DE LA HERRAMIENTA
Ordene la información de acuerdo a lo siguiente
• Mes de realización de la capacitación
• Nombre de Capacitación
• Tipo de Capacitación
• Jefe Inmediato
• Corraltivo jefe
• Puesto de Trabajo
• Personas a cargo que asistieron a la capacitación
Emita evaluaciones de efectividad
Ingreso de notas de Evaluaciones de Efectividad (jefes inmediatos)
Emitir base de datos de capacitaciones por mes
Realizar gráficas sobre capacitaciones recibidas vs las planificadas
Realizar gráficas de Evaluaciones de Efectividad
Realizar gráficas de Evaluación de Facilitador
Realizar gráficas de horas de capacitación
Fuente: Propia.
34
6.6.1 DIAGRAMA No. 9
FLUJO DEL PROCESO DE CONTROL DE LA CAPACITACIÓN AUTOMATIZADO
35
Fuente: Propia.
36
6.7 Plan de trabajo para optimizar el proceso de control de la capacitación
Para poder mejorar el control de la capacitación es necesario realizar un plan de
trabajo en el cual se desarrollen diferentes actividades que cumplan con las
propuestas analizadas con la herramienta de árbol de objetivos, el cual se detalla a
continuación:
TABLA No. 3
PLAN DE TRABAJO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE CONTROL DE
CAPACITACIÓN
Descripción ActividadesTiempo de
realizaciónResponsables Entregables
Diseño de la encuesta
Toma de la muestra
Enviar encuesta
Desarrollar gráficas
Analizar información
Definir objetivos de programa y de la
evaluación de efectividad
Realizar lluvia de ideas para
desarrollar el programa de forma
creativa
Seleccionar y desarrollar el programa
Implementar programa
Analizar información de encuesta y
recomendaciones de esta
investigación
Desarrollar formato
Solicitar aprobación de formato
Implementar formato
Llenar formato de solicitud de
proyecto de Arquitectura y
Aplicaciones TI
Revisar información
Presentar a Gerente de Desarrollo de
Operaciones para buscar su
aprobación
Presentar al área de TI para definir
plan de trabajo
Investigación de herramientas
Evaluación de las herramientas
versus los requisitos que se solicitaron
Selección o Desarrollo de la
herramienta que cumple con los
requisitos
Aprobración de la herramienta
Prueba piloto de la herramienta
Capacitación a usuarios de la
herramienta
Salida en vivo de la herramienta
Evaluación de la herramienta
1 semana Generalistas
Encuesta, gráficas,
conclusiones y
recomendaciones a
partir de análisis de
la información
Encuesta a Jefes para conocer
su opinión al respecto de las
Evaluaciones de Efectividad
Implementación de herramienta
Programas de concientización de
Evaluación de Efectividad
Nuevo formato de Evaluación de
Efectividad
2 semanas
8 semanas
2 semanas
Generalistas, Gerente
de Desarrollo Humano
y TI
Solicitu de proyecto
de TI para la
herramienta para el
control de la
capacitación,
aprobado
Solicitud de proyecto para
desarrollo de herramienta
Diseño de la herramienta
Generalistas
Beneficios de uso de
la evaluación de
efectividad, plan de
trabajo para la
mejora continua de
la capacitación
1 semana Generalistas
Formato de
Evaluación de
Efectividad
Área de TI
Herramienta para
automatizar el
proceso de control
de la capacitación
8 semanasÁrea de TI y
Generalistas
Herramienta de
trabajo
implementada
Fuente: Propia.
37
CONCLUSIONES
La corporación de Progreso se preocupa porque el desarrollo de los
colaboradores sea realizado de forma sistemática y objetiva, y no de forma
empírica y subjetiva. El proceso de capacitación en Cementos Progreso, según la
investigación teórica realizada, utiliza gran parte de lo que se entiende
internacionalmente como buenas prácticas para desarrollar a los colaboradores en
las empresas. Se lleva a cabo desde la búsqueda de las necesidades de
aprendizaje, el diseño de la capacitación, su ejecución hasta concluir con la
evaluación de la misma.
A pesar de que los procesos administrativos del área de Recursos Humanos, es
decir reclutamiento y selección y capacitación, se encuentran descritos en un
documento oficial llamado “Desarrollo Humano”, la mayoría de las actividades
que conllevan estos procesos son conocidas y desarrolladas por Generalistas de
Desarrollo Humano. Existen algunos formatos que no eran del todo conocidos y
manejados, y que provocan deficiencia en el manejo de la información de la
capacitación.
En el proceso de capacitación, aunque cumple con toda una metodología, se han
quedado retrasadas muchas capacitaciones de años anteriores lo que denota que
no sean cumplido los planes de capacitación al cien por ciento. Esto se debe a
causa de que se planean muchas capacitaciones para los usuarios o bien la
operación no permite que se realicen todas las capacitaciones planificadas.
En la Evaluación de la Efectividad de la capacitación no existe un estándar de
evaluación y solo se coloca una nota según las observaciones del jefe es decir de
forma subjetiva. Los involucrados en el proceso no confían en la información de
las evaluaciones pues no se ha analizado para tomar acciones concretas que
conlleve a la mejora continua del proceso de capacitación y así se cumpla con el
objetivo de la misma.
Debido a que el área de TI le brinda servicio a toda la empresa para mejorar el
manejo de la información por medio de tecnología, conoce las principales
necesidades de las áreas, los proyectos que han tenido éxito y el nivel de alcance
y actualización que tienen las herramientas actualmente utilizadas. Por ello tiene
la capacidad de desarrollar herramientas que permita satisfacer las necesidades
requeridas en los proyectos. A su vez, este tiene técnicos especialistas que
brindarían soporte y mantenimiento a la herramienta sin incurrir en costos extras.
38
RECOMENDACIONES
El punto más crítico del proceso de control de la capacitación es el de la
evaluación de la misma, ya que no se ha estado cumpliendo con exactitud y por
lo tanto, no contribuye a la mejora continua de la capacitación. Es preciso
analizar de nuevo la forma de evaluar la capacitación, empezando por una
encuesta a los jefes inmediatos del área para conocer su opinión y mejoras el
proceso. Ello contribuirá a desarrollar una evaluación de efectividad objetiva y
más simple de desarrollar.
Realizar un programa de concientización sobre la importancia de las
Evaluaciones de Efectividad de la Capacitación, pocas personas tienen el
conocimiento de la importancia de evaluar la capacitación y por lo mismo, no se
realiza de forma consciente. Es recomendable que se desarrolle un material que
explique de manera fácil lo que significa evaluar la capacitación y los beneficios
que traería.
Desarrollar plan de capacitación basado en las competencias técnicas y de
seguridad que se encuentran descritas en cada descripción de puesto, de esa
forma se tendrá un número limitado de capacitaciones por puesto y a su vez se
cerrarán las brechas que tienen los colaboradores para realizar efectivamente sus
tareas. Al determinar las competencias a trabajar, se pueden establecer niveles de
medición según se va aproximando al cierre de la brecha, que luego podrán ser
evaluados.
Aunque el proceso es bastante descriptivo, debe de existir un acompañamiento
por parte del Gerente de Desarrollo Humano para comprender mejor los
conceptos.
Desarrollar de una herramienta digital que permita mejorar el manejo de la base
de datos, trabajarla con el acompañamiento del área de TI pues ellos tienen el
conocimiento de lo que puede ser más eficiente para el negocio y a su vez tienen
la capacidad de replicar el proyecto en otras áreas además del área de Desarrollo
Humano Planta San Miguel. Al ser desarrollada internamente, se podría tener
ahorros en costos de soporte y mantenimiento de la empresa.
39
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ª ed. México: McGraw
Hill, 2009. 586 p.
COSTELLO, Sheila. Effective Performance Managment. 1ª ed. Estados Unidos:
McGraw Hill, 1994. 135 p.
DESSLER, Gary. Administración de Personal. 6ª ed. México: Prentice Hall, 2001.
638 p.
DE OROZCO, Nidia. Automatización de procesos administrativos. 3ª ed.
Guatemala: Italprosa, 2011. 246 p.
HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ-COLLADO, Carlos, BAPTISTA, Pilar
Metodología de la investigación. 4ª ed. México: McGraw Hill, 2006. 850 p.
IVANCEVICH, J. Human Resource Managmente, Nueva York: Richard D. Irwin,
1995. 423 p.
KIRPATRICK, D. Evaluating Training Programs: The Four Levels, Estados
Unidos: Berrett-Koehler, 1998. 178 p.
NIEBEL, Benjamin, FREIVALDS Andris Ingeniería Industsrial Métodos,
estándares y diseño del trabajo. 12ª ed. México: McGraw Hill, 2009. 586 p.
WIERSEMA, F, TREACY, M. A Disciplina dos Líderes de Mercado. Sao Paulo:
Rocco, 1995. 153 p.
ENTREVISTA
FARFÁN, Isabel. Generalista de Desarrollo Humano. Entrevista realizada el
06/06/2014.
TESIS
DIAZ, E. Ingenieria Industrial. Documentación de los procesos “Ilusiones” e
“instalación de sala de juegos” del poder de una ilusión de fundación San Benito
Universidad del Istmo, Guatemala, 2012. 79 p.
40
DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS
Cementos Progreso. Cempro.com [En línea] Cementos Progreso, 2014.
Disponible en: hhtp://www.cempro.com/cementos-progreso/quienes-somos.
[Consulta: 12/03/2014]
MARTINEZ, W. La capacitación: Causa y efecto del Desarrollo Organizacional.
Deloitte Disponible en:
http://www.deloitte.com [Consulta: 31/5/ 2014].
41
ANEXO 1
FORMATO DETECCIÓN DE NECESIDADES DE APRENDIZAJE (SAC-SM-FO-04)
42
ANEXO 2
FORMATO PLAN DE APRENDIZAJE (SAC-SM-FO-05)
43
ANEXO 3
FORMATO DE LISTADO DE ASISTENCIA (SAC-SM-FO-06)
44
ANEXO 4
FORMATO DE ALIMENTACIÓN PARA CUMPLIMIENTO DE PLAN DE CAPACITACIÓN
45
ANEXO 5
FORMATO DE CALENDARIO DE ENTRENAMIENTO
46
ANEXO 6
FORMATO ALIMENTACIÓN DE KPI DE CAPACITACIÓN
MENSUAL
CONSOLIDADO
47
ANEXO 7
FORMATO DE EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD (SAC-SM-FO-08)
Parte 1
48
FORMATO DE EVALUACION DE EFECTIVIDAD (SAC-SM-FO-08)
Parte 2
49
ANEXO 8
FORMATO DE CONTROL DE EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
Parte 1
50
FORMATO DE CONTROL DE EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
Parte 2
51
ANEXO 9
EJEMPLO DE GRÁFICA MENSUAL DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
52
ANEXO 10 FORMATO DE SOLICITUD DE PROYECTO DE ARQUITECTURA
Y APLICACIONES TI
Portafolio aplicaciones
Solicitud de proyecto a Arquitectura y Aplicaciones TI
53
Objetivo del documento:
A continuación, se presenta un documento con dos secciones principales:
1. Solicitud de requerimientos
2. Proceso actual y diagrama de proceso actual.
Su objetivo es documentar solicitudes de proyectos para el departamento de
Arquitectura y Aplicaciones TI, con el fin de proveer al negocio de una vía directa para
proponer un proyecto e iniciar la evaluación del mismo.
Alcance:
Los requerimientos que se enumeren en este documento comunican las expectativas del
cliente o patrocinador del proyecto, las cuales irán evolucionando a medida que el proyecto
inicie su ejecución.
¿Qué no es?
No es una garantía que el proyecto que se identifique en este documento se
realice.
No es garantía que todos los requerimientos aquí enumerados serán
aceptados.
Pasos a seguir y soporte
1. El documento incluye varios ejemplos y guías para que le sea más fácil al
solicitante o usuario poder completarlo.
2. Si tuviera alguna duda puede contactar a cualquier miembro del equipo de
Arquitectura y Aplicaciones TI.
3. Una vez completo este documento, favor de enviar al líder del
proyecto en TI.
54
PRIMERA SECCIÓN:
PREGUNTÉSE: Pensando en qué hará exitoso este proyecto, ¿Qué cosas son
importantes para usted?
AGREGUE: ¿Algo más? (pregúntese hasta que no haya nada más que agregar)
PRIORICE: ¿Qué prioridad tienen estos elementos?
Unidad Negocio / Funcional que solicita Desarrollo Humano
Fecha de solicitud Julio 2014
No. Requerimiento Prioridad ¹
1
La herramienta debe poder se alimentada y/o actualizada con
la siguiente información: General de empleados reciente y/o
actualización de colaboradores de nuevo ingreso (No.
correlativo, Nombre completo, Puesto de trabajo, Área,
Correlativo de Jefe, Nombre del Jefe. Puesto del Jefe),
Planes de Capacitación (Área de capacitación, técnica,
seguridad, liderazgo; Nombre de capacitación, Objetivo,
Puesto y/o correlativos a capacitar, Fecha estimada de
ejecución, Horas de capacitación, Datos del proveedor:
Contacto, Teléfono, Correo) y listado de asistencia y
calificaciones (haciendo selección de la capacitación)
(Ingreso de asistencia vs lo planificado, ingreso de correlativos
extras, justificación de ausencias, Ingreso de calificaciones,
Ingreso de Evaluación del facilitador y capacitación).
A
2
Ordene la información de acuerdo a lo siguiente: Mes de
realización de la capacitación, Nombre de Capacitación, Tipo
de Capacitación, Jefe Inmediato, Correlativo jefe, Puesto de
Trabajo, Personas a cargo que asistieron a la capacitación
A
55
3
Emita evaluaciones de efectividad, después de dos meses de
haber ejecutado la capacitación la herramienta debería de
emitir automáticamente la Evaluación de Efectividad de la
capacitación de los colaboradores, por cada jefe que tiene
colaboradores a cargo en las capacitaciones de cierto mes.
A
4 Manejo de la información de acuerdo a diferentes rublos
solicitados (por mes, por jefe, por área, por colaborador) M
5
Que realice gráficas sobre capacitaciones recibidas vs las
planificadas, de Evaluaciones de Efectividad, de Evaluación
de Facilitador y horas de capacitación.
M
¹Prioridades A Alta, M Media y B Baja
Los criterios para evaluar y aceptar un requerimiento son los siguientes:
1. Claro y redactado de manera apropiada.
2. Completo.
3. Consistente uno con otro.
4. Identificados de manera única.
5. Son posibles de implementar.
6. Verificables.
7. Trazables.
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1. PROCESO ACTUAL (Incluyendo todas las unidades de negocio involucradas)
Para cumplir con las capacitaciones que se planifican durante el año para
aproximadamente 430 colaboradores que se encuentran en el área de
Operaciones (desde Materias Primas hasta Envasado y Despacho) de planta
San Miguel, se lleva a cabo el control del proceso de capacitación.
Actualmente, este control se maneja de forma muy compleja, pues toda la
información se va ingresando manualmente por varios usuarios (Asistentes
Administrativos, Generalistas y Facilitadores), lo que causa que se cometan
errores al manipular dicha información. A esto se le suma que no todos los
usuarios cuentan con la misma herramienta de trabajo pues no todos tienen
la misma versión de Excel, lo cual provoca que los archivos se corrompan
resultando en la necesidad de volver a crear los archivos 2 veces al mes en
promedio.
Actualmente se elaboran las Evaluaciones de Efectividad por jefe (se cuenta
con aproximadamente 50 jefes en el área de Operaciones), por curso
(aproximadamente 40 cursos al año) y de acuerdo al mes que corresponde,
pues éstas se entregan dos meses después de que el colaborador haya
recibido la capacitación. El tiempo de desarrollo de cada “Evaluación de
Efectividad” es de al menos 5 minutos.
Esto reduce el tiempo que se podría invertir en el análisis de la información,
que constituye lo más importante, ya que permite tomar decisiones
confiables para la mejora continua de la capacitación del personal, y por lo
tanto, para su desarrollo.
2. DIAGRAMA DEL PROCESO ACTUAL
Ver página siguiente.
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3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONTROL DE LA CAPACITACIÓN AUTOMATIZADO
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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONTROL DE LA CAPACITACIÓN AUTOMATIZADO
