AUSAPE...La Asociación de Usuarios de SAP España y la dirección de la revista AUSAPE no comparten...

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AUSAPEAsociación de Usuarios de SAP en España

C/ Emilio Vargas, 1 - 1ª Planta - 28043 MadridTel.: 91 456 72 11

Consejo Editorial:Presidente: David Bautista

Vicepresidente: José Juan NovasSecretario Tesorero: Eduardo Prida

Vocal: Victoria CuevasVocal: Antolín Calvete

Vocal: Susana GeaVocal: Susana Gimeno

Revista AUSAPEDirector: J. Mariano Ferrera

Coordinador: José Juan Novas

Colaboradores:Cristina Gómez, Txema Fernández,

Mercedes Aparicio, M. Navarro, Nacho Sáez, P.Mena

Dirección de ArteTraffico Graffico

Fotografía:Quique Fidalgo

Suscripciones:[email protected]

[email protected]

ImpresiónImpresos y Revistas S.A.

Depósito Legal: M-10955-2007

EditaKerubin, Soc. Coop. Mad.

ContenidosNoticias y eventos 2Desayuno Tecnológico 8Estudio de asociados 10

Entrevista

Manuel Mantecón. Director de la DivisiónERP de Informática El Corte Inglés. 18

Artículos

Adaptación al nuevo Plan General deContabilidad 12Las cuentas claras para la PYME 16ISO 20.000. Hacia un modelo eficaz de gestión de servicios TIC 20La Automatización de ProcesosDocumentales gana terreno 22CIBER Offilog Service Center 24Unificar el control de accesos en un entorno SAP 26Caso de Éxito: Bodegas Torres. 28Implementación de ITIL. Mejores prácticas de PMBOK y PRINCE2 30

Secciones

Formación 33El Rincón Legal 34Firma Invitada 36

Crecimiento y participación

Estimados asociados,

Como seguramente recordareis, en la XIII Asamblea General que se celebró a prin-cipios del pasado año, la Junta Directiva de AUSAPE decidió estructurarse en 4comités, con el objetivo de dividir las responsabilidades y abordar de un modo másdirecto determinados temas. Como miembros responsables del denominado “ComitéTécnico”, queremos compartir con vosotros una serie de reflexiones que resumenla labor que hemos realizado durante este año.

En Enero de 2007 llegamos a la Junta Directiva de esta asociación y lo hicimoscon mucha ilusión y muchos proyectos en mente. Una vez finalizado este primeraño, valoramos el resultado como muy positivo. Durante todo este año, hemos con-tado con la inestimable ayuda profesional de la empresa URANET, que ha colabora-do de forma muy activa con este comité. Con su ayuda hemos visto “crecer” estaasociación con la creación de nuevos grupos de trabajo, como el que está enfocadoa SOA, se han dinamizado los existentes, o se han creado sinergias externas conotras asociaciones, como el importante acuerdo que se ha cerrado con AERCE parala gestión de un Grupo de Trabajo conjunto sobre “compras”.

Durante el pasado año 2007 también se ha conseguido avanzar en el número decursos de Tarifa Plana realizados y, mediante un acuerdo con la Universidad deDeusto, hemos creado un Master en Consultoría tecnológica SAP dirigido por nues-tra asociación.

Todas estas acciones, junto con las que se han realizado por parte del resto decomités de esta Junta Directiva, nos han llevado a aparecer en numerosos mediosde comunicación. Se ha logrado que la información acerca de las actividades quedesarrollamos en AUSAPE sea capaz de cruzar nuestras fronteras y salir al exte-rior. Esto es especialmente importante si tenemos en cuenta el potencial que pode-mos desarrollar, que se ha traducido en la consecución del mayor índice de creci-miento en cuanto al número de asociados, desde su fundación, así como en un ele-vado grado de participación en todos y cada uno de los eventos que hemos organi-zado durante este año.

Pero, siempre hay alguna sombra, hagamos un poco de historia. AUSAPE consi-guió importantes compromisos por parte de SAP, traducidos en una serie de horasde desarrollo dedicadas a adaptar su plataforma a las necesidades específicas queles pudiéramos plantear. Estas peticiones son las que hemos englobado en los deno-minados TOP-10. Durante este año os hemos ido informando del avance de estosdesarrollos según se han ido produciendo, pero en los casos en los que ha sidonecesario recabar requerimientos o encontrar empresas para hacer los pilotajesnos hemos encontrado con que ese “día a día” que todos tenemos que sacar adelan-te impedía en muchos casos que los requerimientos llegasen en los plazos acorda-dos con SAP. Esto nos ha obligado a solicitar aplazamientos, que afortunadamentehasta el momento nos han sido concedidos, o que no llegásemos al número deempresas piloto solicitadas.

Desde esta tribuna queremos poner el énfasis en la necesidad de que todos cola-boremos para conseguir nuestro objetivo común: disponer de una solución lo másadaptada posible a nuestras necesida-des, que nos obligue a realizar elmenor número posible de adaptacio-nes, sobre todo fuera del estándar.

Gracias por el tiempo que habéisdedicado a nuestra asociación y a lalectura de estas reflexiones, espera-mos contar con vuestra presencia enla Asamblea General.

La Asociación de Usuarios de SAP España y la dirección de la revista AUSAPE no comparten necesariamente las opiniones y datos publicados en la revista, ni tampoco se hacen responsables de losartículos, reportajes, opiniones, datos y colaboraciones que aparecen en la revista y están firmados por sus autores, siendo estos los responsables. No estando permitida la reproducción, distribución ocomunicación pública de la totalidad o parte de los contenidos publicados, en cualquier tipo de soporte o medio técnico sin la autorización de Asociación de Usuarios de SAP España.

Antolín Calvete

Victoria Cuevas

AUSAPE Nº 5 Enero 20082

Coincidiendo con la reunión de la JuntaDirectiva de AUSAPE en Canarias, elpasado día 17 de enero de 2008 tuvo

lugar en Santa Cruz de Tenerife un interesanteevento tecnológico organizado por nuestra aso-ciación, AUSAPE, y para el que contamos ade-más con el soporte del Gobierno de Canarias,el patrocinio de IECISA y HP, y la participaciónde SAP.

Este foro tecnológico se celebro en las ins-talaciones de Mutua de Accidentes Canaria y enél se dieron cita los directivos de informática yresponsables de diferentes áreas de negocio delas principales empresas de la región, para tra-tar temas de interés común relacionados conlas Tecnologías de la Información. Además deuna representación de la Administración PúblicaCanaria, entre los asistentes encontramos conempresas como la Compañía Cervecera deCanarias, Gamesa, Hunosa, DESIC, Enagás,Hospiten, Mutua de Accidentes Canaria, MiguelTorres, el Gobierno Balear, FerrocarrilsGeneralitat Valenciana, Alstom, Feria Valencia oel Parlamento de Canarias.

La inauguración corrió a cargo de D. DavidBautista, Presidente de AUSAPE, que diocomienzo a este acto a través de una interven-ción en la que incidió sobre los servicios y pro-puestas disponibles desde nuestra asociación.

El contenido planificado para este foro tocóalgunos de los aspectos más interesantes delpanorama tecnológico español. Las primerasintervenciones corrieron de la mano de dosexpertos consultores de ICISA, que pusieronsobre la mesa temas tan actuales como lasnovedades en cuanto a las normas de relacióncon las Administraciones Públicas (AntonioCarmona) o los cambios que supone el nuevoPlan General Contable que ha entrada en vigoreste año y cómo afectan todas estas modifica-ciones a las plataformas SAP (por parte de JoséMaría Olivares).

La siguiente intervención planificada paraeste acto tuvo como protagonista a Felix Fleck,

Experto en tecnología SAP NetWeaver de SAPIberia, que puso en marcha una presentación enla que profundizó acerca de SAP Enterprise SOA,la visión que ha desarrollado SAP complemen-tando las posibilidades de la ArquitecturaOrientada a Servicios.

Por último, cerrando esta interesante jorna-da de conferencias, tuvimos con nosotros a Josédel Rosario, director de Servidores de HP y todoun experto en el campo de la virtualización, quenos habló acerca de este fenómeno que presentaun índice creciente de interés por parte de todotipo de mercados.

AUSAPE - www.ausape.es

A USAPE es una de las asociacionesmiembro de la SUGEN (SAP UserGroup Executive Network).

Recientemente se puso en marcha un procesode selección con el objetivo de definir aquellostemas que, desde nuestro país, más preocupan alos clientes de SAP a nivel global. Los tres apar-tados seleccionados han sido el definido comoSAP Upgrades to SAP ERP 6.0 (3 puntos),poniendo de manifiesto el interés por lainfluencia sobre la estrategia de SAP en su polí-tica de actualizaciones; SAP Services andSupport con 1 voto y, también con 1 voto,

NetWeaver Supportability. A nivel internacio-nal, con el voto de todas las asociaciones perte-necientes a SUGEN, se han tomado como prio-ridades más votadas los siguientes temas: eSOAAdoption, SAP Strategic Direction y SAPUpgrades to SAP ERP 6.0.

Por otra parte, también se ha llevado a cabola elección de cargos dentro de esta organización,contemplando la existencia de un "chairman" y2 "vice-chairman". Las personas seleccionadaspara ocupar estos cargos fueron:

Chairman: Mike Stoko. Miembro activo deASUG desde 2003, trabaja actualmente en la

empresa DUPONT como responsable de aplica-ciones SAP en todo el mundo.

Vice-Chairman: Per Högbert. Miembro deSAPSA (secretario), trabaja en KongsbergAutomotive como senior projectmanager, conresponsabilidades sobre el despliegue de apliacio-nes SAP en todo el mundo.

Vice-Chairman: Matthias Herzog. Miembrode DSAG, trabaja en Kraft Foods como ChiefApplication Officer, con una posición similar ala de Mike Stoko.

AUSAPE - www.ausape.es

Noticias y eventosInformación a tener en cuenta

Evento tecnológico en la Delegación de CanariasForo de las tecnologías de la información

Propuestas globales y cargos electos SAP User Group Executive Network

4 AUSAPE Nº 5 Enero 2008444

B-Net 91 35 de Kaba es una nueva solu-ción fiable, cómoda y ágil para el controlde accesos de vehículos. El nuevo siste-

ma, que ayuda a optimizar la organización ylogística en empresas y organizaciones, asegurauna identificación rápida y segura tanto delconductor como del vehículo desde una dis-tancia de hasta 10 metros. Para su desarrollo,la empresa de origen suizo ha centrado todo sutrabajo en los aspectos funcionales de tres ele-mentos: una estación base B-Net 91 35, unamplificador LEGIC Booster, y una tarjeta deidentificación LEGIC. El primero de ellos -laestación- se programa de acuerdo con losrequisitos del cliente y se instala de forma fijaen el acceso elegido, que a su vez es conectadodirectamente a un mando de control de accesoKaba. Por su parte, el amplificador Booster sefija, mediante ventosas, en el parabrisas delan-

tero del vehículo, por su parte interior. De estamanera, al introducir la tarjeta de identifica-ción en el Booster, sus datos son transferidosal instante al subterminal B-Net 91 35, y éste,a su vez, los envía al mando de control deacceso que, finalmente, autoriza o deniega elacceso al vehículo en cuestión.

En un intento por garantizar la máximafuncionalidad, el nuevo sistema utiliza, comomedio de identificación, una tarjeta que puede

usarse también como soporte universal dedatos -tanto para lectura como para escritura-en otras aplicaciones como, por ejemplo, elcontrol de horarios. Con ello, se facilita la ges-tión unificada de todas las autorizaciones deacceso, así como la integración de diferentesámbitos dentro de la organización, además deaportar un mayor nivel de comodidad a losusuarios, pues éstos no necesitan manejar dife-rentes medios de identificación según el accesoo control.

La nueva solución Kaba B-Net 91 35 consi-gue su perfecta integración en entornos SAP,gracias al software de comunicación B-COMMERP, que con un interfaz certificado por SAPgarantiza la perfecta transferencia de datosentre el dispositivo de captura y SAP R/3 omySAP ERP.

IBERKABA – www.kaba.es

Innovación tecnológica en el control de acceso Kaba B-Net 91 35, identificación de vehículos y conductores

E sta es una iniciativa enmarcadaen el enfoque estratégico deStratesys Consulting hacia las

tecnologías de gestión documental y elimpulso de las soluciones de automati-zación, control del ciclo de vida y ges-tión en el marco del trabajo sin papeles.

Se trata de un nuevo Centro quecontribuirá a la implantación de las tec-nologías EMC2 Documentum de ges-tión documental y posicionará aStratesys Consulting como consultoralíder en proyectos de integración deambas plataformas (SAP y EMC2).

La puesta en marcha de este cen-tro, que viene a complementar la ofertade Stratesys Consulting en servicios basadosen tecnología de valor añadido sobre SAP, res-ponde a la apuesta de la consultora por eldesarrollo de soluciones documentales orienta-das a la integración entre el universo ERP y lasaplicaciones ECM.

Para Stratesys Consulting, la construc-ción del Centro Experto se sustenta en tresejes fundamentales:

- La innovación que supone disponer deun entorno soportado por dos fabricanteslíderes (SAP y EMC2) y en el que ir un pasopor delante, tanto en la evolución de ambasplataformas (migraciones, cambios de ver-sión, integración,…) como en el desarrollode soluciones propias en entornos certifica-dos por ambos fabricantes.

- La comunicación y demostración al

mercado de técnicas, herramientas ymejores prácticas para la implantaciónde soluciones basadas en la integra-ción de estas plataformas (automatiza-ción de facturación, gestión de recur-sos humanos, sistemas de gestión decalidad, etc.).

- La capacitación de las bondadestecnológicas derivadas de la integraciónde ambas plataformas y de sus escena-rios de retorno de inversión en base ala experiencia en la implantación de lasmismas.

El profundo conocimiento de losdiferentes módulos de la plataformaSAP que avala a Stratesys Consulting,

así como su experiencia en las solucionesque componen la plataforma EMC2Documentum, unido a su consolidación comoService Partner de referencia para ambosfabricantes, han sido los factores determinan-tes en su selección como compañía especial-mente capacitada para la construcción y ges-tión de este Centro Experto.

Stratesys Consulting – www.stratesys.es

Stratesys Consulting crea en Madrid un Centro Expertoen soluciones de integración SAP-EMC2 Documentum

6 AUSAPE Nº 5 Enero 2008666

SAP ha certificado la solución de archivadodigital integrada - DOXIS WebDAVDataArchiving Connector V02.00- de SER,

convirtiendo a esta empresa en el primer fabri-cante de software en obtener la certificaciónSAP para WebDAV for XML Data Archiving -BC-DAR 7.00.

SER, la mayor empresa independiente alema-na de soluciones para la Gestión de ContenidosEmpresariales integrada (ECMi), con su soluciónde archivado digital integrada no sólo ha logradoel primer certificado a nivel mundial otorgado porSAP, sino que además superó en 15 veces los pará-metros exigidos por SAP.

El test de capacidad para la certificaciónNetWeaver con el escenario de integraciónWebDAV for XML Data Archiving - BCDAR7.00 al que se sometió al archivo DOXIS de SERfue aprobado por éste con sobresaliente ya que, enla prueba de carga, DOXIS Connector logróarchivar 1x500 MByte en 40 segundos, cuando elvalor exigido por SAP era de 600 segundos;10.000x100 BKByte en 642 segundos, siendo1.800 los segundos máximos que permite SAP y100.000x100 KByte en 6.353 segundos, cuandoSAP cifraba su valor exigido en la cantidad de28.800 segundos.

Esta innovación tecnológica será de granimportancia para SAP, donde la celeridad en elprocesamiento de datos es vital debido a la elevadacantidad de datos con la que se trabaja.

Klaus Eulenbach, Gerente de SER StorageTechnology GmbH y Director de Desarrollo deSoftware de SER, mostró su satisfacción con losresultados obtenidos con las siguientes palabras:“Como resultado de la fructífera cooperación conSAP e IBM, SER ha demostrado con sus produc-tos DOXIS WebDAV DataArchiving Connector yDOXIS Archiving de nuevo su fiabilidad, altorendimiento y escalabilidad”.

Sin embargo, la competencia y eficiencia delos productos de SER no es nueva, sino que yaquedó demostrada en 2004 con su suite DOXISiECM, cuando la solución de archivado digitalde la plataforma integrada superó el test de capa-cidad SAP con más de 560.000 documentos porhora, superando con creces los 120.000 docu-mentos del sistema mejor valorado hasta la fecha.

SER Solutions Iberia – www.ser-solutions.es

SER Solutions obtienela certificación paraWebDAV for XMLData Archiving - BC-DAR 7.00

Comunycarse y Xerox han llegado aun acuerdo para ofrecer a sus clien-tes la posibilidad de integrar el ser-

vidor Rightfax en la gama de dispositivosmultifunción de Xerox WorkCentre yWorkCentre Pro. Con la incorporación deesta solución los usuarios pueden escanear,imprimir, copiar y enviar documentos por faxdesde el dispositivo MFP, aumentando así suproductividad y eficacia, además de reducirel gasto en consumibles.

El servidor de fax RightFax es una aplica-ción similar a un servidor de correo electróni-co que envía y recibe documentos de fax deforma automática y sin necesidad de impri-mirlo, directamente desde el sistema multifun-ción de Xerox, la bandeja de entrada del emailo el interfaz intuitivo del propio Rightfax.

Rightfax es compatible con cualquier apli-cación, tanto ofimática como Word o Excel,como también para soluciones SAP; e incluyeservicios de confirmación de entrega automa-tizada, avisos/alarmas de seguimiento yopciones de envío SMS simultáneos al envíodel documento. El usuario accede a los docu-mentos dependiendo del perfil creado por el

administrador, lo que facilita la seguridad y laconfidencialidad de los datos transferidos.

Con esta solución se reduce de 10 a 1minuto el tiempo medio empleado en enviar,confirmar la entrega o recibir documentos fax.

Para Santiago Vañó, director general deComunycarse, “el acuerdo supone un retopara las empresas españolas, que cuentancon la posibilidad de renovar sus comunica-ciones esenciales, dotándolas de escalabilidade introduciéndolas en la Era Digital”.

Al mismo tiempo, Jesús Labrado, directorde marketing de Xerox declara que “estasinergia dota de valor añadido a nuestrasmáquinas, que ahora son concebidas comomedio de comunicación y recepción de docu-mentos perfectamente integrados con el restode aplicaciones corporativas”. Y añade que“esta solución de integración completa cum-ple los requisitos económicos y ambientalesde las empresas, centraliza tareas, evita pérdi-das de documentos y maximiza el rendimien-to de los recursos”.

Comunycarse Network Consultants –www.comunycarse.com

Xerox – www.xerox.es

Acuerdo con ComunycarseXerox implantará Rightfax en sus sistemas multifunción


Una interesante representaciónde usuarios de grandes corpo-raciones no quisieron faltar a la

cita con la proveedora de infraestructu-ras de carácter internacional FujitsuSiemens Computers, en la que el direc-tor de Marketing, Ignacio Garicano, y ladirectora comercial de GrandesCuentas, Mª Ángeles Delgado, contes-taron a las cuestiones planteadas porDavid Bautista, Responsable deInformática Corporativa del GrupoHUNOSA, José Luis Cruz, Responsablede Planificación y Gestión de Sistemasde ENAGAS, Enrique Martín Bernal,Subdirección Desarrollo-Dirección de Tecnologías de la Información deSOGECABLE, Pablo García Tosal, Responsable de Sistemas SAP deFERROVIAL y Roberto Calvo, Director de Sistemas de Información deMÍELE. Fernando Jofre, periodista tecnológico, fue el encargado demoderar el debate al que también acudieron Juan Manuel Sáez comoDirector de la revista BYTE y Mariano Ferrera como responsable de lascomunicaciones dentro de AUSAPE.

El debate se inició planteando los retos que afectan a entornos SAP yse expusieron las preocupaciones más usuales entre los usuarios, comola virtualización de aplicaciones, la consolidación de bases de datos y lagestión del almacenamiento de información.

Los temas que se pusieron sobre la mesa fueron, entre otros, la vir-tualización, el ahorro de costes, la optimización de los recursos y lasinfraestructuras, SOA o la dificultad actual a la hora de encontrar profe-sionales dentro de los mundo de TI. Además de ello, se destaco elimportante apoyo que está ofreciendo AUSAPE en lo referente a canali-zar las inquietudes de los usuarios, promoviendo el intercambio de infor-mación y recursos, y canalizando las relaciones con SAP.

Flexframe para SAP

De entre las soluciones específicas para usuarios de SAP de este fabri-cante, Garicano destacó su FlexFrame, destacando ventajas como sumayor flexibilidad, disponibilidad mejorada y facilidad de uso y de opera-ciones. A pesar de estos beneficios ninguno de los asistentes tenía pen-sado adoptar el FlexFrame for SAP en sus empresas en un futuro próxi-mo. Sin embargo, David Bautista reconoció haber considerado, hace dosaños, la migración a esta plataforma, aunque se decantó por un hostIBM. Uno de los motivos de esta decisión fue que en aquellos momen-tos se trataba de una solución muy novedosa que, en ese momento, notenía referencias en España. Esta afirmación fue contestada porGaricano, quien resaltó que actualmente FlexFrame cuenta con experien-

cias de éxito en nuestro país en las quelas empresas han llegado a lograr unahorro que oscila entre el 30 y el 40%.

SOA

A pesar de que las aportaciones de SOAa las estructuras fueron valoradas porlos asistentes al encuentro tecnológico,ninguno de ellos piensa, al menos porel momento, en su adopción. Los moti-vos de ello los expresó David Bautistacon las siguientes palabras: “En princi-pio, pasamos de unos sistemas propie-tarios, todos a base de interfaces, y nosmarcamos como objetivo eliminar los

interfaces, teniéndolo todo unificado en un único entorno. Ahora se nosdice que volvemos a los interfaces. Yo creo que está bien como idea,pero una vez que consigues tener una infraestructura integrada en unentorno SAP ¿para qué quieres SOA?”. No obstante, según Garicano, esimportante dedicarle tiempo a SOA e investigar ya que no resulta ade-cuado quedarse atrás por el riesgo a perder competitividad.

Virtalización

La virtualización, que reduce el número de servidores y logra un mejoraprovechamiento de la potencia con la que cuentan sus implantaciones,fue considerada por todos los asistentes como la gran solución aimplantar en sus empresas. Y la gran importancia de la virtualización sedebe a que, como dijo Roberto Calvo de MÍELE, “el mercado ha cambia-do, los fabricantes ya proporcionan soluciones de virtualización específi-cas y en Míele hemos pasado de más de 1.700 servidores a poco másde la mitad. Es la única manera de ahorrar costes en hardware y softwa-re”. Pedro García Tosal, de Ferrovial, comentó la satisfacción de la com-pañía con los 9 servidores físicos con los que cuenta, que dan servicio a205 servidores virtuales.

Servicios gestionados

En lo que respecta al capital humano, optimizar los recursos resulta degran importancia en toda empresa. Y ante lo complejo que resulta hallarperfiles de profesionales, los servicios gestionados pueden ser unasolución. Garicano declaró que “no creemos en el outsourcing, los acti-vos deben ser del cliente, pero estamos preparados para asumir lacarga que sea precisa mediante servicios gestionados”.

Para finalizar, se debe destacar la observación que hizo Garicanopara lograr el éxito de un negocio, ya que quiso recordar a todos losasistentes que, a pesar de lo que pueda pensarse, los negocios no cre-cen recortando presupuestos, sino invirtiendo eficientemente.

Organizados por la revista BYTE y Fujitsu Siemens ComputerE

Encuentros tecnológicos en AUSAPEEl 18 de diciembre del pasado año tuvo lugar en Madrid el primero de estos Encuentros Tecnológicos organizadospor la revista BYTE, una iniciativa que tiene visos de posicionarse como un interesante foro de reunión de losdirectivos de TI de nuestro país. Este interesante evento, con formato de desayuno de trabajo, reunió a una serie derepresentantes de empresas cliente junto con un proveedor de tecnología, en un ambiente pensado para debatirsobre todo tipo de temas de interés.

De izquierda a derecha, Ignacio Garicano, Enrique Martín Bernal,Mariano Ferrera, Pablo García Tosal, José Luis Cruz, Roberto Calvo, MªÁngeles Delgado, David Bautista, Fernando Jofre y Juan Manuel Sáez.


Estudio de asociados en AUSAPE en colaboración con IDC

La base sobre la que asentarel futuro de la asociación

Como una de las iniciativas propuestas por la actual JuntaDirectiva, que comenzó su mandato en 2006, la asociación deusuarios de SAP en España puso en marcha, en la segunda mitadde 2007, el primer Benchmark de Usuarios en España. En esteproyecto de envergadura, para el que pedimos toda vuestracolaboración, AUSAPE cuenta con el respaldo de IDC, la consultoralíder a nivel mundial en análisis de mercados tecnológicos.

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La experiencia nos indica que una de lascarencias más importantes que tenemos enAUSAPE es la falta de información, conoci-miento acerca de las instalaciones de nues-

tros asociados, de las personas que hay detrás de losproyectos o las diferentes responsabilidades en lasempresas, etc. Esta información nos permitiría contar

Como asociación, este estudio de asociadospuede permitirnos dar el salto cualitativo y cuanti-tativo necesario para crecer de un modo controla-do y ser capaces de posicionarnos antes vosotroscomo un medio óptimo a la hora de ayudaros envuestro día a día.

Pero además, también nos permitirá evaluar-nos a nosotros mismos, comparando nuestraestructura, productos, o servicios con las que seofrecen desde asociaciones homologadas interna-cionalmente, como puede ser la de Alemania y lade Estados Unidos.

Ventajas para sus asociadosEsta iniciativa, aparte de facilitar a AUSAPE elconocimiento interno y la posibilidad de redefinir yampliar su oferta de servicios, también resulta ven-tajosa para las empresas que lo rellenen de formaadecuada. Este benchamark ofrece la posibilidad, acada uno de sus asociados, de realizar una compara-tiva de su infraestructura de organización y de TIcon la del resto de asociados de España, y tomardecisiones estratégicas en base a esta información.

Por otra parte, aquellas empresas asociadas aAUSAPE que rellenen el cuestionario, pueden tam-bién aprovechar las ventajas adicionales que les ofre-ce la consultora IDC. En primer lugar, les va a per-mitir incorporarse a la Comunidad de consultoraIDC, un punto de encuentro entre usuarios dondeponer en común todo tipo de dudas o cuestiones, odisfrutar de una variedad de actividades exclusivas.

Además, les proporciona acceso en condicionesmuy ventajosas a los servicios que ofrece IDC,comenzando por premiar la participación en esteestudio, tras la cumplimentación del cuestionario,mediante un generoso bono de puntos que puedencanjear de varias formas:

– Participar gratuitamente en eventos organiza-dos por IDC.

– Adquirir estudios de IDC con descuentos sig-nificativos o incluso de forma gratuita.

– Ponerse en contacto con analistas especializa-dos en su área de interés.

Por último, el asociado que participante eneste estudio recibirá un informe con los resultadosprincipales de este benchmark, diseñado de formaque le sirva como herramienta para evaluarse ycompararse con otras empresas.

con una base sobre la que planificar actividades oeventos futuros (formación, migración y actualiza-ción, etc.), sugerir actuaciones por parte de SAP paracorregir determinadas carencias que podamos detec-tar en las plataformas instaladas en nuestros asocia-dos, anticiparnos a los problemas o conseguir unacomunicación más personalizada.


Solo unos minutos de tu tiempoConscientes de los problemas del “día a día”, esteestudio ha sido diseñado para que su cumplimen-tación no requiera de mucho tiempo o esfuerzo. Elparticipante solamente tiene que en rellenar uncuestionario online, que aparece en la páginawww.comunidadidc.com, en el que cada uno delos asociados ya ha sido dado de alta. En caso deno haber recibido un correo con estos datos,

puede ponerse en contacto con la secretaría deAUSAPE (91 456 72 11) o enviar un correo a [email protected].

El estudio permitirá al participante compararseen las siguientes áreas:

– Cómo se organizan los departamentos de siste-mas, y cómo se relacionan con otros departamentos.

– Qué nivel de externalización hay en las dife-rentes áreas.

– Cuáles son las prioridades de las empresas enTI, y aplicaciones.

– Qué cambios se están produciendo en las pla-taformas SAP.

– Qué sistemas de gestión tienen implantadaslas empresas.

– Cuál es el nivel de implantación de la infra-estructura SAP en las diferentes áreas de gestión.

Además de esto, el usuario podrá valorar la acti-vidad que realiza AUSAPE, los beneficios que leaporta y expresar las áreas en que la puede ofrecerun mejor servicio.

Lógicamente, IDC garantiza la confidencialidadde los datos, y le asegura que solamente serán utili-zados de forma agregada, de modo que puedan ser-vir de referencia para un benchmark de los partici-pantes y de la propia AUSAPE.

Adicionalmente los usuarios de la ComunidadIDC también podrán realizar un benchmark total-mente gratuito de su actividad inversora en TI através de la Web, que les permitirá compararse conla media de su mercado. Este servicio está suscritocon un acuerdo NDA por el que la informaciónrecopilada será totalmente confidencial.

En conclusión, la Asociación de Usuarios deSAP en España quiere adelantarse a estas tenden-cias en el diseño de sus actividades, tomar elpulso a sus asociados y ofrecer la mejor gama deservicios posible en la asociación, que no sonotros que los que sus asociados demandan.

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Tendencias en el mercado de aplicacionesSegún un estudio de IDC, y como privilegio para los asociados de AUSAPE, estas son las cincograndes tendencias en el mercado de aplicaciones de empresa a futuro:

1. Las aplicaciones de software van a evolucionar hacia Suites integradas de productos en vez de"Best of Breed". El nuevo estándar va a ser el producto "suficientemente bueno", y se va a hacerrealidad que "lo perfecto es enemigo de lo bueno".

2. Las herramientas de búsqueda, y en general las de gestión de contenido, van a estar embebi-das en las aplicaciones intensivas en información, proporcionando un punto único de accesode datos y contenido para aplicaciones.

3. Vamos a ver una emergencia de la Web 2.0 en las aplicaciones, que las va a orientar mejor nosolamente al usuario sino a las comunidades de usuarios, promoviendo la colaboración.

4. Los proveedores de aplicaciones ERP van a desarrollar una estrategia de Software comoServicio (SaaS).

5. Vamos a seguir viendo Product Suites adaptadas en forma de soluciones verticales específicas,como respuesta a lo que está pidiendo la demanda.


T al y como ya se viene anunciando desdehace un tiempo, ya tenemos aquí lanueva Ley que regula la gestión de cuen-tas, que se anunció de forma oficial el

pasado mes de Julio de 2007 y que se materializo,con la aprobación por parte del Congreso, el 16 de

Noviembre de 2007. El denominado Nuevo PlanGeneral de Contabilidad constituye el desarrolloreglamentario en materia de cuentas anuales indivi-duales de dicha reforma.

El Nuevo Plan pretende converger a las NIIFadoptadas por la Unión Europea. Como base para

Adaptación al nuevo PlanGeneral de ContabilidadCon fecha de 5 de Julio de 2007 fue publicada en el BOE la Ley 16/2007, de 4 de Julio, dereforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armonizacióninternacional con base en la Unión Europea. No cabe duda de que esta Ley constituye unnuevo paso en el desarrollo de la norma contable española, en sintonía con lospronunciamientos internacionales (IAS / NIIF), aunque sin abandonar el vigente modelocontable español, y que fija como fecha para entrada en vigor de la Reforma la de 1 de Enerode 2008. Esto supone poner en práctica toda una serie de novedades, que deben serconsideradas y analizadas con el objetivo de establecer su impacto en la instalación SAP.[ Juan Manuel García Lacalle ][ Consultor de Estrategia en Soluciones Financieras / Informática El Corte Inglés, S.A. ]

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su filosofía podemos hablar de los siguientes térmi-nos: valoración de activos a coste de adquisición ofabricación, utilización del valor razonable única-mente si los reglamentos de la UE lo dan comoúnica opción y eliminación de situaciones de dosalternativas y métodos de las NIC. Además, se espe-cifica que en la contabilización se atenderá a la rea-lidad económica y no sólo a la forma jurídica.

EstructuraciónLa estructuración del Nuevo Plan es muy similar ala del plan actual vigente desde 1990 y contiene lassiguientes cinco partes:

– Marco Conceptual de la Contabilidad, queestablece requisitos, principios, elementos, criteriosde registro y de valoración necesarios para poderpreparar y presentar los estados financieros.

– Normas de Registro y Valoración de las dis-tintas transacciones y elementos patrimoniales de laempresa desde una perspectiva general.

– Cuentas Anuales: normas de elaboración ymodelos de las cuentas anuales en las que se reco-gen las reglas relativas a su formulación.

– Cuadro de Cuentas.– Definiciones y Relaciones Contables: defini-

ciones de distintas partidas que se incorporarán enel balance, en la cuenta de pérdidas y ganancias yen el estado de cambios en el patrimonio neto, asícomo las de cada una de las cuentas que se recogenen dichas partidas, incluyendo los principales moti-vos de cargo y abono de las cuentas.

Los tres primeros apartados se definen como deobligado cumplimiento, mientras que la cuarta y laquinta constituyen únicamente un marco de refe-rencia, excepto en aquello que aluda o contenga cri-terios de registro o valoración.

NovedadesLas principales novedades en cada uno de los apar-tados que componen el Nuevo Plan están estrecha-mente relacionadas con la aplicación de determina-dos criterios NIC a diferentes elementos contables.

Dentro de las normas de valoración hay quedestacar principalmente la introducción del concep-to de “valor razonable” para determinados instru-mentos financieros. Además, se modifica la compo-sición y estructuración de los diferentes EstadosFinancieros a presentar dentro de las CuentasAnuales y se lleva a cabo una importante modifica-ción del Cuadro de Cuentas actual.

Todas las novedades contenidas en el NuevoPlan deben ser estrechamente consideradas y anali-zadas para poder establecer su correspondienteimpacto en nuestra instalación SAP. El análisis debecomenzar por tener claras todas las implicacionesque se tendrán en base a los nuevos criterios devaloración, así como, qué cuentas se ven afectadas ynecesitan conversión; dichos puntos deberían de serrevisados y consensuados en compañía de nuestrosauditores habituales.

A continuación, se expone alguna de las princi-pales novedades y su posible impacto en SAP, sibien en función de la gestión dentro del marco de

cada implantación, puede tener consecuencias eimplicaciones diferentes y con distinto “nivel deimpacto”, tanto en complejidad como entiempo/coste de realización.

Contabilidad DualEn primer lugar, hay que mencionar que, endeterminados casos, se mantiene una valoracióndivergente entre NIC y normas de valoración delNuevo Plan Contable. De este modo, todas aque-llas empresas que presentan sus cuentas consolida-das según NIC tendrán que mantener su estruc-tura actual de “Contabilidad Dual”.

En este punto SAP ofrece las mismas herra-mientas, ya conocidas, que se han venido desarro-llando y utilizando desde que apareció la necesi-dad de valoraciones paralelas en aplicación de lasvaloraciones NIC frente a las diferentes valoracio-nes nacionales:

– Cuentas adicionales.– Códigos de sociedades adicionales.– Utilización de “special ledgers” o “ledger” adi-

cionales (desde versión Enterprise).

– Ajustes manuales en aplicaciones de consoli-dación (EC-CS/SEM-BCS).

InmovilizadoDentro de los criterios de valoración, el inmoviliza-do es, seguramente, una de las áreas más afectadasdentro de la reforma, teniendo en cuenta el númerode criterios de valoración que le afectan directa eindirectamente y considerando, además, que suimpacto se centra en el módulo de gestión específi-ca de SAP de FI-AA. Se puede resumir las principa-les novedades respecto al Inmovilizado en lossiguientes puntos:

– Aparecen nuevos Grupos de Inmovilizadocomo las Inversiones inmobiliarias y los Activos nocorrientes mantenidos para la venta.

– Desaparecen los grupos de Gastos deConstitución y Establecimiento.

– El Fondo de Comercio no puede ser amorti-zado, teniendo que dotarse en sustitución lascorrespondientes correcciones valorativas por dete-rioro de valor.

– El arrendamiento financiero se debe registrar

El análisis debe comenzar por aclarartodas las implicaciones que se tendrán

en base a los nuevos criterios, estudiando quécuentas se ven afectas y necesitan conversión”“

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como inmovilizado material o intangible según sunaturaleza.

Respecto a estas novedades introducidas por elNuevo Plan referidas al inmovilizado, hay que men-cionar que la gestión dentro del módulo de FI-AApuede obligar a diferentes acciones como la crea-ción de nuevas clases de activos para encuadrar lasnuevos grupos de inmovilizado; la revisión de losmétodos de amortización y su asignación a las dife-rentes clases de activos o la creación de tipos demovimiento específicos.

Instrumentos financierosOtra de las áreas en las que se debe resaltar latrascendencia de las modificaciones realizadas, esen la valoración de los Instrumentos Financieros,

que incorpora de manera sistemática la estima-ción de estos según su valor razonable, e introdu-ce de manera plena el concepto que transpira através de toda la norma, que es el principio delfondo sobre la forma.

El módulo de TR-TM (Treasury Managment)permite gestionar los elementos aquí integrados através de la posibilidad de definición de tipos demovimiento para revalorizaciones / devaluaciones.El mencionar este módulo, no implica que sea laúnica ni la mejor solución para nuestra implanta-ción de SAP. Este módulo incluye toda la funcio-nalidad necesaria, si bien, el número de operacio-nes o la poca trascendencia de estas en nuestraempresa pueden haber aconsejado a lo largo deltiempo una gestión manual a través de FI; si fuera

así, seguramente la mejor opción sería la de man-tener la gestión actual, revisando las nuevas necesi-dades de información derivadas de la aplicacióndel Nuevo Plan.

A modo de ejemplo, otras novedades que pue-den tener impacto sobre nuestra implantación deSAP y que se deberían analizar son: criterios devaloración de existencias, criterio de reconoci-miento de ingresos por ventas y prestación de ser-vicios o ddistinción entre correcciones por cam-bios de estimaciones contables y correcciones porcambios de criterio y errores.

Cuentas AnualesSobre los cambios en los estados financieros quecomponen las Cuentas Anuales, hay que destacar: lamodificación y reestructuración de los diferenteselementos que componen el Balance y la Cuenta dePérdidas y Ganancias, la aparición de dos nuevosestados (Estado de Flujos de Efectivo y Estado deCambios en el Patrimonio Neto) y la ampliación dela información a incluir en la Memoria. Las impli-caciones sobre las modificaciones a llevar a cabo enSAP se pueden resumir en:

– Modificación de las Estructuras de Balancepara posibilitar la obtención de los nuevos modelosde Balance y Cuenta de Pérdidas y Ganancias.

– Revisión de la funcionalidad actual imple-mentada y las necesidades de información para ladefinición y construcción de los dos nuevos estadosfinancieros obligatorios, bien a través de herramien-tas estándar o de informes a medida.

– Nuevas necesidades de cara a la información apresentar en la Memoria tales como importe de lacifra de negocios por segmentos y áreas geográficas.

Además, y como punto central del análisis, hayque tener muy en cuenta las modificaciones acaeci-das en el cuadro de cuentas: se producen cambiosen más de trescientas cuentas. Es necesario realizarun análisis exhaustivo de las modificaciones en elcuadro de cuentas que afectan a nuestra instalación,de forma que sea posible cuantificar las actuacionesa realizar. En este punto, las dos alternativas princi-pales para la realización del cambio de cuentas son:

– Servicio SLO de SAP para Cambio de Plande Cuentas que realiza una conversión a nivel de laBase de Datos, convirtiendo todas las partidas, sal-dos, parametrizaciones,…

– Reclasificaciones de saldos y partidas de cuen-tas antiguas a cuentas nuevas, con la consiguienterevisión y modificación de las parametrizaciones detodas y cada una de las determinaciones de cuentasconfiguradas en el sistema.

En este punto se debe tener muy presente laaparición de dos nuevos grupos de cuentas: losgrupos de cuentas 8 y 9 que registran gastos eingresos que se imputan directamente al patrimo-nio neto; estas cuentas han sido tradicionalmenteutilizadas en muchas implantaciones de SAP comocuentas de orden o cuentas de costes secundarios,por lo que no hay que olvidarse de considerarlo enel análisis a realizar.


Otra de las áreas en las que se deberesaltar la transcendencia de las

modificaciones realizadas es en la valoración delos Instrumentos Financeros.”“


E l nuevo Plan General de Contabilidad(PGC) armoniza el modelo contable delas empresas españolas con las NormasInternacionales de Contabilidad (NIC) y

las Normas Internacionales de InformaciónFinanciera. La nueva contabilidad, impulsada por laUnión Europea desde 2005, pretende unificar lanormativa contable del mayor número posible depaíses, de tal modo que hablen un lenguaje finan-ciero común, pueda extraerse una imagen fiable delas distintas situaciones financieras de cada negocioy se obtenga mayor transparencia. Las NIC permi-ten, por tanto, mostrar el valor de todos los bienes,derechos y obligaciones de que está compuesto elpatrimonio empresarial de cualquier sociedad, aten-diendo a criterios homogéneos y comparables.

El Ejecutivo español ha aprobado además elprimer Plan contable específico para las PYMEs, enel que simplifica las operaciones de registro conta-ble, suprimiendo aquellas operaciones que no sonde aplicación para las pequeñas y medianas empre-sas.

Las empresas españolas cotizadas ya estabanobligadas a aplicar los estándares internacionales decontabilidad, pero las PYMEs han debido afrontarla adecuación de sus sistemas informáticos al nuevoplan, cuyo articulado definitivo se publicó el pasado16 de noviembre. El proceso de adaptación afectafundamentalmente a la presentación de los resulta-dos y a la ejecución de operaciones contables, desdela elaboración de presupuestos a la presentación deofertas a concursos y licitaciones o la comunicaciónfinanciera a inversores y analistas.

Las cuentas claras para la PYMEAdaptación al nuevo Plan General Contable

Las más de tres millones y medio de pequeñas ymedianas empresas que existen en España se hanvisto obligadas a adaptar su contabilidad al nuevoPlan General Contable que entró en vigor el pasado1 de enero. En los últimos meses, hemos asistido auna carrera desenfrenada en la que ha abundado la

desinformación y las prisas. De cara al cierre del ejercicio 2008, elprimero en el que será de aplicación el nuevo PGC, las PYMEsque aún no se hayan adaptado al Plan deben realizar unaprofunda remodelación de sus aplicaciones contables para poderoperar en el nuevo escenario. Carlos Arguello Gerente Consultoría Grupo Seidor

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Sistema contable de predicciónLas nuevas normas contables introducen diversoscambios en los criterios de valoración, aplicando,por ejemplo, el criterio de valor razonable a deter-minados elementos del patrimonio pero no delinmovilizado. Otra de las novedades, dentro de lascuentas anuales, afecta a la sustitución del actualcuadro de financiación por el “estado de flujos deefectivo”. De forma general, la contabilidad de lasoperaciones se centrará más en su fondo económicoque en su forma jurídica, lo que afecta por ejemploa las operaciones de leasing, que deberán registrarsecomo inmovilizado material o inmaterial.Significativos son también los nuevos formatos debalance y cuentas de pérdidas y ganancias, persona-lizadas para cada usuario. Se suprimirá además lacontabilidad simplificada.

En definitiva, el objetivo es que la informaciónfinanciera permita evaluar las posibilidades de obte-ner rendimientos y flujos de caja futuros. Es un sis-tema contable de predicción ante la orientación tra-dicional del sistema español a la protección delpatrimonio, sin olvidar la influencia fiscal.

Respecto a los programas de gestión, los cambiosafectan principalmente a capítulos como la adapta-ción de las cuentas al NPGC, la adaptación de laestructura de Balance y PyG, cambios en parametri-zación en aquellos programas que vuelquen la infor-

mación de modo automático a Contabilidad; reclasi-ficación de Saldos y Partidas, adaptación del área deInmovilizado, que es la que mayores variacionessufre; revisión y adaptación de las nuevas cuentas eninformes, listados, etc.; y realización de los dos nue-vos estados de las Cuentas Anuales.

Estos cambios tienen un doble impacto: paralos departamentos financieros, supone un granesfuerzo el estudio del NPGC para adecuarse a losnuevos criterios contables; y para las empresas desoftware o consultoras, implica la introducción decambios para poder abordar la nueva problemáticay dar servicio al cliente a través de una transiciónágil, que permita cumplir con la normativa sinsufrir una adaptación traumática.

Hay que tener en cuenta que el Plan permaneceabierto a futuros cambios de acuerdo con las necesi-dades y condiciones que se vayan observando en elmercado. Por ello, además de actualizar o sustituirsus programas de contabilidad, las PYMEs debendisponer de un servicio de soporte que les facilite laadaptación a las futuras modificaciones legislativas.

Un problema o una oportunidadPara las PYMEs, esta reforma supone una extraordi-naria oportunidad para actualizar sus actuales siste-mas de información o implantar ERPs avanzados,aunque el impacto económico puede ser significati-

AUSAPE Nº 5 Enero 2008 17

vo para aquellas pequeñas empresas con escasosrecursos disponibles para invertir en tecnología dela información.

En los últimos meses, muchas empresas handemandado a los integradores de nuevas implanta-ciones que sustituyesen sus sistemas anticuados olos desarrollos a medida que no admitían lasactualizaciones pertinentes.

No obstante, aún son muchas las empresas (entorno al 30%) que no han realizado ninguna

adaptación, y han mostrado repetidamente sumalestar por el escaso margen de tiempo con elque cuentan para introducir los cambios (el nuevoPlan no ha visto la luz de modo definitivo hasta elpasado 16 de noviembre y el margen de actuaciónno ha sido por tanto muy amplio).

Ante la complejidad de la adaptación y eltiempo requerido, muchas empresas han optadopor la búsqueda de personal cualificado para llevara cabo la migración. Entre las PYMEs, la falta de

presupuesto les obliga a recurrir a programas degestión ya parametrizados y adaptados a la nuevasituación, con los que puedan cumplir la normati-va sin ver obstaculizada su actividad diaria. Loscambios afectan no sólo a las aplicaciones de con-tabilidad. Las aplicaciones de gestión pueden tam-bién verse afectadas en la valoración de stocks olas vinculaciones contables.

Las más rezagadas, aquellas que hayan llegado a2008 sin estar adaptadas a las nuevas normas,deben tener en cuenta que existe la obligación depresentar un Balance de apertura adaptado a lanueva normativa contable. Si al cierre de 2008 lasempresas no se hubieran adaptado a las normas,deberán justificar en la memoria el motivo que lesha impedido realizar los cambios.

Desde que se publicó el anterior plan en 1980,han pasado 28 años en los que el modelo contablede nuestras empresas apenas había sufrido cambios.La oportunidad histórica para modernizar los siste-mas de información empresariales es, por tanto, sig-nificativa. Muchos programas quedarán obsoletos yserá necesaria una continua formación del personalpara poder seguir el ritmo de los cambios legislati-vos. Proveedores, consultores y AdministraciónPública deberán estar al lado de la PYME en esteproceso, suministrando toda la información necesa-ria para que la obligatoriedad del nuevo Plan nodispare los costes ni merme la productividad de losnegocios. La hora de las cuentas claras ha llegadotambién para la PYME.

Principales cambios introducidos– Para los grupos de sociedades se introduce el concepto de unidad de decisión– Nuevas informaciones a suministrar tanto en la memoria consolidada como en el informe de

gestión consolidado– Se reduce el número de principios contables– Se modifican las cuentas anuales, añadiéndoles dos nuevos estados a los tres ya existentes

(Balance de Situación, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Memoria). Estos nuevos estados son:Estado de Cambios en el Patrimonio Neto (ECPN) y Estado de Flujo de Efectivo (EFE).

– Aparecen 331 cuentas nuevas, se anulan 120 y cambian de valor y aplicación contable otras202

– Aparecen nuevos epígrafes y desaparecen otros del Balance de Situación.– La cuenta de Pérdidas y Ganancias pierde el formato de “T” para tomar el formato de listado,

distinguiendo las operaciones “continuadas” (explotación y financieras) de las “interrumpidas”que se identifica con las actividades que la empresa ha enajenado o esté en vía de ello.

– Aparecen dos grupos de cuentas nuevos: 8, “Gastos imputados al patrimonio neto”; y 9,“Ingresos imputados al patrimonio neto”

– Numerosos cambios en la valoración de los inmovilizados Material e Inmaterial.


El de la consultoría tecnológica es un mercadomuy complicado ¿Cuál es la filosofía de IECI a lahora de llegar al cliente? Desde IECI nos encontramos en un mercado deproveedores multinacionales que a veces nos dupli-can en tamaño y capacidad de recursos. En estecomplejo entorno de mercado, la estrategia compe-titiva de la compañía, desde hace varios años, hasido la excelencia en nuestros nichos de mercado yla especialización en áreas como: soluciones de ERPy CRM, integración de sistemas, gestión documen-tal y desarrollo de aplicaciones.

Nuestra estrategia de especialización y excelen-cia se fundamenta en la confianza que ofrece elapoyo de un grupo sólido y de reconocido prestigiocomo El Corte Inglés; en la oferta de servicio dealta calidad y, a la vez, competitivos; y también ennuestra política de personal, con fuertes inversionesen formación y un bajo índice de rotación. Una delas bases de nuestra actividad que nos caracteriza estambién el respeto total hacia la estrategia y expe-riencia de negocio de cada uno de nuestros clientes.

Entrevista a Manuel Mantecón, director de la división ERP de Informática El Corte Inglés

“Hemos puesto en marcha lacreación de factorías deoffshoring a nivel nacional”

Informática El Corte Inglés es la empresa deconsultoría tecnológica del Grupo El CorteInglés. IECI es un suministrador tecnológicoglobal que abarca, desde la consultoríatecnológica, software y hardware, hasta laintegración de las principales tecnologías delmercado y los servicios de outsourcing. Esta

organización se encuentra entre los suministradores de TIfundamentales para el ámbito de la Administración Pública,igualmente con un fuerte posicionamiento en el sector privado,contando aproximadamente con una cuota del 10% en el mercadoespañol actual de servicios de consultoría, integración y desarrolloligados a la implantación de soluciones de gestión empresarial detipo ERP. Manuel Mantecón es el director de la División ERP de IECI.

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Nos podría describir la estructura de IECI¿Cómo se distribuye los potenciales clientes opor qué departamentos pasa? ¿Qué fases siguen ala hora de plantear las propuestas a los clien-tes?¿Manejan encuestas en cuanto al grado desatisfacción? La estructura de Informática El Corte Inglés essimilar a la de otras empresas del sector. Tiene unaorganización especializada en el sector privado, lasAdministraciones Públicas y en SMB. El área deoperaciones la componen centros expertos en solu-ciones, productos y servicios.

Nuestro interés en la ejecución de proyectosintegrales para el cliente nos hace desarrollar cadapropuesta a través de equipos de expertos multidis-ciplinares, capaces de contemplar toda la problemá-tica del cliente desde un punto de vista global. Porsupuesto, en la organización se llevan a caboencuestas y estudios de satisfacción de clientes demanera habitual, que nos sirven de “termómetro”para determinar la calidad alcanzada en todos losaspectos de un proyecto, al igual que las nuevas

necesidades que van surgiendo en el ámbito de lasempresas y organizaciones.

¿Qué opina de las tendencias de TI de “offsho-re”?¿Cómo ven ustedes a los clientes españolesante esta tendencia?El offshoring, como práctica de subcontratación deservicios a empresas localizadas en países cuya manode obra es más barata, ha experimentado un rápidocrecimiento mundial en los últimos años, sobretodo a partir del año 2000. Esta evolución, y la cre-ciente demanda del offshoring en otros países euro-peos desarrollados, augura que en un futuro estapráctica se adoptará también en mayor medida porparte de las compañías españolas.

Una tendencia a destacar, en este aspecto, esque la ventaja en costes que aportan los países tradi-cionales para el offshoring se ve paulatinamentereducida por los cambios en el entorno empresarialy la evolución de los costes salariales, empezando aprimar otro tipo de factores como son la capacidad,formación y talento de la fuerza laboral. En estesentido, y según el Global Services Location Index2007 de AT Kearney, España mejora su posición enun ranking de preferencias empresariales para larelocalización de servicios, con la oportunidad deconvertirse en un destino preferente en Europa.

Informática El Corte Inglés ha puesto en mar-cha una estrategia de creación de factorías a nivelnacional. Se ofrece la posibilidad a profesionales dealto nivel que trabajen, sin tener que desplazarse alas grandes capitales, en las factorías de InformáticaEl Corte Inglés en Asturias (operativa desde el añopasado y emplazado en la localidad de Blimea) y enMonzón, Aragón, que se pondrá en marcha próxi-mamente.

¿Cuál es su visión de SAP R/3 desde el punto devista cliente de la aplicación? En el año 1995, con una facturación de 250 millo-nes de Euros, IECI fue la primera empresa delGrupo El Corte Inglés en implantar SAP, implican-do a 300 usuarios.

Si tenemos en cuenta que las estadísticas nosdicen que el ciclo de vida medio de las aplicacioneses de 10 años, y que en la actualidad la facturación


de IECI es de 1000 millones de Euros, nuestra opi-nión es que SAP es un socio importante en la evo-lución eficiente de nuestros negocios. Añadir, queen estos momentos y a nivel de Grupo El CorteInglés el número de usuarios SAP asciende a 5000.

¿Qué know-how diferencial aporta IECI alrede-dor de SAP R/3?, ¿Hacen ustedes I + D sobre elpropio producto? Por cultura de empresa, en IECI siempre hemostenido muy interiorizado el servicio a cliente y,como tal, el aportar siempre valor añadido mas alláde los productos y sistemas que implantamos. Eneste marco y en la División de ERP me gustaríadestacar dos aspectos:

Gestión de Conocimiento. Desde la base queuna gran parte del conocimiento proviene de laexperiencia en nuestros clientes, hemos diseñadouna estructura organizativa dentro del departamen-to que permite, a través de Responsables de áreasfuncionales y entornos colaborativos, transformaren mejores prácticas todo el conocimiento generadoen los proyectos para revertirlo en nuestros clientes.De esta forma, ponemos a disposición de los pro-yectos, no sólo el conocimiento y experiencia de losconsultores que participan directamente, sino el detoda la División de ERP.

Soluciones propias. Esta es una actividad en lacual hemos realizado importante inversiones de I +D en los últimos años. Bien por problemáticas loca-les muy concretas, especificidades propias de algu-nos sectores de mercado o por razones tecnológicasde integración, hemos ido desarrollando duranteestos años una suite de soluciones alrededor de laplataforma SAP e incluyéndolas en el programa decertificación de SAP. Esto ha sido posible gracias ala evolución de la plataforma tecnológica de SAP(Netweaver) y más concretamente a las posibilida-des de creación de Servicios dentro de la Arquitec-tura SOA que nos permite dicha plataforma.

Además del Nuevo Plan Contable, qué otros“frentes” importantes abordaréis para este añoque comienza.Nuestros planes para los próximos meses son seguirevolucionando y consolidando las áreas funcionalesy tecnológicas de SAP desde las premisas de valorañadido comentadas anteriormente y, sin perder devista temas coyunturales como Migraciones yArchivado de datos, poner un énfasis especial en lassiguientes áreas:

Centro de Soporte SAP (CSS). Con la creaciónde este Centro especializado en el mantenimientofuncional y técnico de Sistemas SAP implantados,pretendemos dar un gran impulso a la industrializa-ción de este tipo de actividades. El CSS lo hemosdiseñado de tal forma que permita, además de redu-cir los tiempos de resolución de incidencias, ofrecera nuestros clientes un servicio real de prevención delas mismas, mejorando de esta forma el servicio a losusuarios finales y reduciendo a la vez sus costes.

Bussines Intelligence. Desde la experiencia queestamos teniendo en implantaciones de BI, hemos

creado dentro de la División un grupo deConsultores funcionales y Consultores técnicoscon el objetivo de capitalizar al máximo las capaci-dades de presentación, simulación e integraciónque tienen las nuevas herramientas de laPlataforma Netweaver.

Eficiciencia Administrativa. En este grupo detrabajo, dónde participan Consultores SAP yConsultores de gestión documental, pretendemosimpulsar la introducción de SAP como soluciónpara la mejora de la eficiencia de los procesos noreglados de las compañías y que generan importan-tes lagunas en la eficacia de los procesos de negocio.

IECI está muy implicada en otras organizacionescomo Fundetec o XBRL ¿Podría valorarnos laimportancia de ambas y cuál es su participaciónen ellas?Como la principal empresa española de consultoríay servicios informáticos de TI, Informática El CorteInglés participa activamente en varias organizacio-nes, con el fin último de fomentar, tanto su nivelde conocimiento, como su nivel de implantaciónpor parte de las organizaciones privadas y públicas.

Fundetec y XBRL son organizaciones en lasque participamos como socio, tomando parte ensus actividades promocionales. En el caso de laAsociación Española de XBRL, representación ennuestro país de XBRL internacional, su objetivo eses el de ayudar a la implantación de XBRL en elSector Público en unos 330 municipios de entre20.000 y 250.000 habitantes.

Por otra parte, en el sector privado, el foco dela entidad es fomentar la implantación de XBRLen las sociedades que constituyen grupos y que portanto necesitan un ágil proceso de reporting, con el

objetivo de captar unos 10.000 grupos. Conocidopor su acrónimo XBRL (eXtensible BusinessReporting Language), el lenguaje basado en losestándares XML permite el reporting y análisis decualquier tipo de información financiera y nofinanciera a través de Internet.

En el caso de Fundetec (la Fundación para elDesarrollo Infotecnológico de Empresas ySociedad), en el momento de su constitución fuerepresentada en un 50% por el sector público, através de red.es, adscrita al Ministerio de Industria,Turismo y Comercio a través de SETSI, y en un50% por las empresas privadas El Corte Inglés, HP,Intel, Microsoft y Telefónica. Más tarde, a la mismase incorporaron Caja Madrid, Panda Software ySun Microsystems, reduciendo la parte pública al38,46%. Sus principales objetivos radican enimpulsar la adopción y el uso de las TIC por partelos ciudadanos, empresas e instituciones, y en incre-mentar la penetración de Internet en los hogaresespañoles y en la PYME, con el fin último de redu-cir la brecha digital.

IECI colabora de forma muy activa con AUSAPEpromoviendo todo tipo de eventos. ¿Qué encuen-tra IECI en AUSAPE? Para nosotros, AUSAPE es un marco de referenciapreferente para escuchar y entender las necesidadesactuales y futuras de los clientes y, de esta forma,poder coordinar conjuntamente con SAP accionesque vayan encaminadas a mejorar y anticipar losniveles de funcionalidad y calidad de las implanta-ciones. Por ello, es de suma importancia, tanto lapropia existencia de la asociación, como la estrechacolaboración y la proactividad de los Partners a tra-vés de presentaciones, foros de debate, etc.

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ISO 20.000

Hacia un modelo eficaz de gestión de servicios TIC

Si tuviéramos que destacar una característica de la pasada décadatecnológica, desde el punto de vista empresarial, ésta sería el giroestratégico que han dado los sistemas de información, que pasaronde ser el soporte de los procesos de negocio a convertirse en laventaja competitiva.Este hecho, más allá de su valoración tecnológica,ha determinado la globalización de las grandes corporacionesespañolas que, apoyadas en sus capacidades tecnológicas, logran lassinergias necesarias para el retorno de inversiones, otrorainalcanzables, en las principales adquisiciones internacionales de losnoventa como son los casos de Telefónica y Grupo Santander.

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E sta nueva situación también ha transfor-mado la figura del responsable de siste-mas, el CIO, hasta convertirle en actorclave para los negocios, que ha de conju-

gar la seguridad con la continuidad, el cumplimien-to regulatorio con la agilidad de los sistemas, conaspectos tan críticos como el nivel del servicios aproporcionar a sus clientes internos, nunca másusuarios, y la rápida adaptación a los cambios.

En este contexto el nuevo CIO se ha converti-do en un gestor de recursos, propios y externos, yen un gestor de servicios, manejando presupuestoscrecientes aunque nunca suficientes.

Ante esta nueva situación, surgen nuevos enfo-ques para conseguir la alineación entre el negocio ylos sistemas de información de la organización,como el denominado Gobierno de las TI.

El Gobierno de las TI ( IT Governance ) seencuadra, como no podía ser de otra manera, en elcontexto del Gobierno Corporativo y proporcionaun modelo de referencia para la gestión de los ries-gos tecnológicos que puedan afectar al negocio, lagestión de los recursos TIC y la medida y provisiónde los servicios, siempre desde un punto de vista deagregación de valor a la organización.

Sin embargo, de acuerdo con un estudio reali-zado por el IT Governance Institute denominado"IT Governance Global Status Report - 2006",que entrevisto a casi 700 CEOS y CIOS DE 22países, únicamente el 17% de la compañíasencuestadas tiene implantado un esquema deGobierno TIC, si bien es cierto que el 36% loestaban considerando.

Alcance de ProcesosLa norma ISO/IEC 20000 está formada de dos par-tes bajo el mismo título de Tecnologías de laInformación - Gestión del servicio:

otras normas que comparte el mismo modelo,tales como la 27001, 9001, etc.

– Provisión del servicio. Esta parte de lanorma representa un consenso de la industria res-pecto a los estándares de calidad para los procesosde gestión de servicios TI.

Los procesos de gestión de servicios propues-tos por la norma tienen como finalidad lograr elmejor servicio posible para cubrir las necesidadesde negocio del cliente, con niveles acordados derecursos, esto es, un servicio consistente, con cos-tes efectivos y con riesgos conocidos y gestionados.

La Parte 2 de la norma es, en definitiva, unCódigo de buenas prácticas, alineado con la cono-cida librería ITIL, cuyo alcance se esquematiza enla Figura 2.

Es decir, la norma proporciona un amplio con-junto que cubre todos los procesos necesarios delmodelo operativo de una organización que proveeservicios TI, con independencia a su tamaño y sector.

– Parte 1: Especificación– Parte 2: Código de prácticasLa primera proporciona un modelo de proce-

sos para la gestión y la segunda para la provisiónde servicios TIC, estableciendo un marco comúnde referencia (misma terminología, estructura ymétricas) para todas las organizaciones que ofre-cen servicios de TI, ya sean a sus clientes internoso externos.

El alcance de las normas, por lo tanto, afecta ados áreas principales, a saber:

– Gestión del servicio. Especificación de losrequisitos para que la organización pueda planifi-car, desplegar y controlar un sistema de gestión delos servicios TI.

La metodología que utiliza es la InternacionalStandarization Organization (ISO) que tambiénes conocida como “Planificar, Realizar-Comprobar-Actuar” (PDCA, del inglés Plan-Do-Check-Act) lo que permite su integración con

Figura 1: Metodología PDCA. Figura 2: Procesos de gestión del servicio.


Razones para adoptar la ISO 20000No cabe duda que la adopción de esta norma supo-ne una iniciativa estratégica que exige un esfuerzorelevante en recursos y gestión del proyecto deimplantación.

A continuación se resumen los principales argu-mentos para su decisión consideradas por organiza-ciones que actualmente se encuentran certificadas.

– Aporta una hoja de ruta para el cambio. Lanorma ofrece una hoja de ruta para que una orga-nización que suministra servicios TI evolucionedesde una situación informal, reactiva o donde elnivel de caos predomina, a una organización quetrabaja de acuerdo a procedimientos establecidos,proactiva, orientada al servicio al cliente y, muyimportante, mide sus resultados y los optimiza demanera continua.

Como en cualquier transformación, el contarcon el apoyo de los responsables de la organizaciónserá una premisa antes del inicio del cambio.

Para mentalizar, informar y preparar a todos losintegrantes de la organización en la implantación, lanorma ISO 20000 aporta no solamente un esque-ma contrastado a seguir, sino también un buenconjunto de contenidos y materiales que pueden serreutilizados y adaptados en cada caso, ahorrandoesfuerzos en “reinventar la rueda”.

La norma, no obstante, indica el “que” hacerpara ser una organización excelente gestionado ser-vicios TI, aunque no obliga al “como”, lo que supo-ne que cada organización puede elegir el modo ope-rativo, de acuerdo con las practicas ya presentes ocon sus características propias.

En este sentido, el esfuerzo del cambio se con-centrará en seleccionar el alcance de procesos másadecuado para la organización, teniendo en cuentasu tamaño y negocio, y en el modo incremental deconseguirlo.

Los pasos para la adopción de la norma ISO20000 se pueden sintetizar en:

– Sensibilización de la organización y toma dedecisión.

– Evaluación inicial de la madurez de proce-sos de la organización.

– Preparación y aprobación del plan de mejora.– Implantación de procesos, herramientas y

métricas.– Certificación ISO 20000.– Evaluación de la madurez. Como paso previo

a la adopción de la norma ISO 20000, se recomien-da una evaluación inicial del estado de la organiza-ción que permita conocer las distancias para sucumplimiento, proceso a proceso.

Esta evaluación consiste en conocer los procesosque aún informales, estén presentes en la prácticade la organización, determinar su grado de segui-miento y, en consecuencia, la madurez y capacidadoperativa con la que se gestionan los servicios TI.

El alcance de la evaluación incluirá las capaci-dades de gestión de la organización en cuanto a pla-nificación, actuación, control y optimización.

A partir de este análisis, será posible elaborar unplan de mejora, con hitos, responsables y actaucio-nes, que de manera gradual facilite la evolución dela organización teniendo como horizonte e incenti-vo el cumplimiento de la norma.

La evaluación es recomendable efectuarla poruna tercera parte, independiente de la organizacióny que aporte el conocimiento y la experiencia sufi-cientes para la correcta valoración de la madurez delos procesos.

Los plazos para alcanzar una situación de cum-plimiento normativo pueden oscilar entre 12 y 24meses en función de la situación de partida, losrecursos, el apoyo de la dirección y las prioridadesde la organización.

– Certificación frente a terceros. La certifica-ción no debe entenderse como el fin último delproceso de adopción de la norma ISO 20000, sinola consecuencia de la mejora de capacidad y madu-rez de la organización.

No obstante, no debe olvidarse que la norma esun estándar internacional y que su certificación poruna organización la confiere un reconocimientofrente a cualquier tercera parte, ya sean clientes(internos o externos), aliados, accionistas o admi-nistración.

El procedimiento formal que lleva a la certifica-ción consiste en los siguientes pasos:

– Planificación de la certificación como unafase mas del plan de mejora.

– Auditoria previa realizándose un análisis de ladocumentación de soporte de los procesos.

– Auditoria de certificación del sistema degestión.

– Registro de la certificación y contrato deuso comercial.

– Mantenimiento de la certificación.La certificación supone un compromiso de la

organización frente a las terceras partes de manteni-miento de los procesos implantados en el tiempo y,sobre todo, de optimización, mediante la mejoracontinua que debe involucrar a todos los integran-tes de la organización.

Casos de éxitoLa extensión de la adopción de la norma ISO 20000 será gradual durante los próximos años, aun-que existen organizaciones que ya se encuentran certificadas como es el caso de las compañíasespañolas El Corte Inglés y Telefónica.

Para El Corte Inglés la acreditación UNE-ISO 20000 ha sido una consecuencia lógica de la polí-tica de mejora continua del Grupo y de la adopción de estándares internacionales TIC de recono-cido prestigio.

El alcance de la certificación conseguida ha afectado a la gestión de los servicios y las activida-des que desarrolla el Centro de Cálculo Corporativo integrándose con el plan de contingencia cor-porativo y la gestión de los procesos tecnológicos en los centros comerciales.

Los beneficios derivados de la operaciones especializadas (mainframe y red, e-business proce-sos, tiendas y puesto de trabajo) ha mejorado en un 48% la solución de las incidencias y ha redu-cido en un 15% los costes de prestación del servicio 24x7 a tienda.

Para la unidad de Grandes Empresas de Telefónica la certificación ISO 20000 esta integrada enun proyecto global de mejora de procesos con enfoque ITIL.

El alcance de la certificación conseguida ha afectado a las actividades de alojamiento y aplica-ciones, en las fases de definición, planificación, gestión y control de los servicios de housing ycorreo colaborativo Exchange.

La optimización de la calidad del servicio y una mayor adaptación de las Tecnologías de laInformación al negocio son los primeros resultados intangibles obtenidos.

Autores:Carlos Manuel Fernández - Director de Productode Certificación TIC - AENOR.Jorge Márquez Pacios - Director eQuality -Prysma Calidad y Medioambiente.


La Automatización deProcesos Documentalesgana terreno Con su sello “QUIT PAPER” Esker anima a las empresas del mundo enteropara que digitalicen los documentos en papel y quiten de sus flujos deinformación cualquier formato que implique una gestión manual de datos. Suguerra contra el papel se traduce en temas como “El papel envenena tusprocesos de negocio” o “Porque un negocio con mucho papel es un malnegocio”. Y es que, en realidad, la necesidad de reducir el uso del papel en lagestión empresarial gana en todos los sectores de actividad y empresas detodos los tamaños. Una tendencia muy acorde con la política “verde” de Esker,que predica con el ejemplo.

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E n términos de eficiencia, no hay sectorni tamaño de empresa que se salve: todoempleado aspira a ser más eficiente en sutrabajo, recelando de las tareas tediosas y

repetitivas. Nada más productivo que reorientar alpersonal hacia tareas más interesantes y de másvalor añadido para la empresa. Aunque los que másbuscan la eficiencia son el responsable financiero yla dirección general.

Por otro lado, la gestión empresarial se basa enflujos de información: recepción y envíos de datosclaves, integración en aplicaciones de gestión, proce-sado de dichos datos que dan como resultado final elenvío del producto o servicio, el seguimiento delcliente, la comunicación cliente-proveedor… toda lainformación viaja mediante canales de comunicaciónen formatos varios, papel o electrónico.

A partir de allí, cualquier empresa u organiza-ción cuyo personal pierde tiempo en levantarsepara ir a buscar un papel es candidata a optimizar

sus procesos y debe plantearse la adopción de algu-nas de las herramientas disponibles para digitalizarlos flujos de información. El uso de dichas herra-mientas es cada vez más extendido; desde el archi-vado y digitalización de documentos hasta la dis-ponibilidad en tiempo real de datos centralizados yparametrizados para varios tipos de funciones,pasando por el envío y recepción masivos de docu-mentos de negocio (pedidos de venta, cartas dereclamaciones, facturas, albaranes, órdenes deinversiones, etc). Empresas de todos los sectoresestán ahora implementando o considerando solu-ciones de gestión documental, aunque la banca fueclaramente el sector pionero, inmediatamenteseguida de las telecomunicaciones y más reciente-mente de la industria (transportes, retail y lasindustrias de transformación).

Actualmente el sector público es el que másinterés demuestra por las herramientas de desmate-rialización. Dicha generalización no sería posible sinel respaldo de la Administración que periódicamen-te publica reglamentaciones sobre documentos,archivado y firma digitales y posiciona a España encabeza de lista europea en este campo.

Jesús Midón, director general de Esker para España,Portugal y América Latina.


Ahorros obtenidosEfectivamente, los ahorros se pueden obtener, y enmuchos sentidos. Pero dependen de los indicadores decada empresa y tipo de proceso.Optimizar la gestión de la información lleva siemprea un beneficio financiero y tiene asociado un conjun-to de otras ventajas casi todas relacionadas con laspalabras ahorro o beneficio. Sólo a modo de ejemplo,una solución informática permite el ahorro del espa-cio físico de archivado además de la eliminación delmanipulado del archivo físico. Un DVD puede con-tener como media 105.000 documentos A4 en blan-co y negro, que ocuparían apilados unos ocho metroscuadrados de espacio. Por otra parte, se calcula que elcoste de un proceso de negocio con soporte en papeles 24 veces superior – una vez amortizado el coste dela solución que suele ser entre 6 y 12 meses- a unproceso hecho con una herramienta de gestión docu-mental. Un estudio realizado por The EnterpriseContent Management Association en Abril de esteaño, indica que de 1.200 ejecutivos encuestados,cerca del 60% afirma haber medido la rentabilidadde su empresa tras la utilización de la gestión docu-mental de forma estratégica y que dicha rentabilidadha resultado ser superior a la de su competencia. Ytodo esto sabiendo que conforme pasa el tiempo,generamos más información, más rápidamente: lacantidad de información producida entre 2000 y2002 es equivalente, en términos de bytes, a toda lainformación producida desde la prehistoria hasta1999, según un estudio de la Universidad deBerkeley, en California. Esto genera para la empresauna gran preocupación y al mismo tiempo una incre-íble fuente de oportunidades. Lo que queda claro, esque la intervención manual en la gestión de dichainformación es cada vez menos viable.

Un “ERP” documental pensado paraconvivir con el de SAPSin embargo, el “no-papel” es progresivo y laempresa requiere aún de una cierta heterogeneidadde flujos y formatos documentales. Esker proponeuna solución mixta, un “ERP” documental, que secasa perfectamente con el de SAP.Cuando Esker, empresa especialista en la desmateriali-zación de procesos documentales, pasó de fabricaremuladores de terminales en entornos mainframe aabogar por la automatización de procesos documenta-les – una evolución hacia un mercado que segúnIDC, crece a un ritmo de más de 25% anual-, se diocuenta que el intercambio de documentos se haría,durante un tiempo, basado en una heterogeneidadde formatos. Esto es debido a la resistencia al cambiopor parte de la gran empresa. Por esto, la dirección deEsker apostó por una solución de principio a fin,integrada por varias tecnologías y servicios, que repre-senta una plataforma universal para el intercambio dedocumentos en todos los formatos (papel, email, fax,xml, sms, etc.). Esker es el único editor capaz de ofre-cer todas las posibilidades, desde la recepción hasta el

envío de cualquier tipo o formato de documentos,con posibilidad de utilizar su solución también “a lademanda”. En boca de Jesús Midón, director generalde Esker en España, Portugal y América Latina:“Nuestra solución, Esker DeliveryWare, es el ERP de ladesmaterialización de documentos. Un ERP que se inte-gra con el de SAP de forma natural.” En efecto, 55%de los ingresos de Esker provienen de clientes usuariosSAP. Sólo en España representan el 60% de su baseinstalada, cifra que va en aumento gracias a la con-fianza generada en el mundo SAP por la tecnologíade Esker. Como aclara Jesús Midón: “Esker es a la vezcliente y partner de SAP. Nuestra compañía utiliza parasu gestión, una solución mixta SAP-Esker, dado quenuestras soluciones se integran bien y que queremos pro-bar primero como usuarios lo que vendemos. Cadanueva versión de Esker DeliveryWare pasa por un proce-so de certificación SAP, lo que ofrece a nuestros clientes laseguridad de la integración SAP/Esker, cualquiera quesea la versión del software.”

Visión estratégica, análisis previo y solución personalizada: claves de éxitoEn general las empresas consultadas coinciden enque el éxito de un proyecto de automatización deprocesos documentales depende del enfoque estraté-gico que se le otorgue. Muchas de ellas, aún cons-cientes de la necesidad de automatizar, retrasan elmomento de hacerlo por desconocimiento del cómo,cuándo y cuánto. La tecnología y los proyectos deautomatización de procesos son relativamente nuevos

aunque, como suele ocurrir en el campo de la tecno-logía, el cambio es rápido y la confianza va ganandoterreno. Para asesorar a las empresas sobre la viabili-dad de un proyecto de automatización, Esker realizaun análisis previo de procesos que da una indicacióndetallada de lo que costará, los beneficios esperados,los procesos a automatizar y la metodología a seguir.Como cada empresa es un mundo, no existe unasolución estándar sino soluciones modulares aplica-das con una buena dosis de asesoramiento. El aseso-ramiento previo es igual de importante que el sopor-te que sigue a la implementación. “El resultado debeser un ROI nunca superior a 12 meses, dependiendo dela complejidad de los flujos y de la resistencia al cambiopor parte de la organización”, afirma Jesús Midón.Lo que sí es cierto que cuántas menos tecnologías seintenten integrar, mayor será el retorno sobre lainversión. En este sentido, la gran ventaja de Esker esque cubre todos los procesos documentales de laempresa. Es una plataforma universal para todos losflujos documentales. Ventaja que ha permitido a lacompañía alcanzar un periodo de crecimiento acen-tuado, con un 65% anual.

Nota: Esker es gestionada con poco papel y apenastiene documentos impresos. Entre sus programas demarketing está la plantación de árboles por ahorroequivalente de papel en sus clientes. Para más infor-mación, visite nuestra web www.esker.es. Para sabersi su empresa presenta síntomas de envenenamientopor papel, haga la prueba en www.quitpaper.es

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La defensa de la inversión de su plataforma SAP

CIBER Offilog Service CenterLa finalización del proceso de implantación de SAP essolo el principio de una relación con esta plataforma,que será constante y que nos permitirá evolucionaresta solución para adaptarla a las demandas delmercado y a los nuevos requerimientos legales ofuncionales que vayan surgiendo. Acometer esta

“relación” no es un proceso sencillo. Para ello se requiere, siempre,contar con los suficientes recursos técnicos y humanos quegaranticen la puesta en marcha de todas novedades sin que seproduzca un impacto en el funcionamiento normal de su empresa.[Artur Vivó. Service Center Manager. CIBER Offilog]

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E n los entornos empresariales actuales adiario crece la importancia de los siste-mas de información, entornos querequieren de alta disponibilidad y fiabi-

lidad de la información gestionada.Dado que se trata de sistemas “vivos”, es inevi-

table la aparición de incidencias debidas a procesosempresariales, así como casos no contemplados enla fase de instalación o en el sistema base que afec-ten al funcionamiento y la necesidad de implanta-ción de nuevas funcionalidades, ya sea mantenidaspor SAP o específicas de su negocio.

Para minimizar estos casos, es necesario dispo-ner de un equipo de consultores SAP especialistasen cada uno de los módulos funcionales y delentorno de base instalado, con el objetivo de garan-tizar la resolución de las incidencias en el menortiempo posible, así como la puesta en marcha de lasnuevas funcionalidades.

El objetivo de todo esto es garantizar el correctofuncionamiento de los sistemas SAP, desde unpunto de vista funcional y desde un punto de vistatécnico, así como minimizar el impacto en la orga-nización en caso de incidencia y de puesta en mar-cha de nuevas funcionalidades.

MantenimientoPara estas tareas, CIBER Offilog puede convertirseen un socio tecnológico que ayude a las empresas aconseguir estos objetivos mediante una serie deplanes de mantenimiento que cubren todas lasnecesidades.

Los planes de mantenimiento contemplan dife-rentes escenarios de actuación, diferenciándolos endos tipos: planificados y no planificados.

Generalmente, los mantenimientos planifica-dos no tienen impacto en la compañía, dado quese conoce el momento en que deben ocurrir y seanticipan acciones para evitar interferir en los pro-cesos de negocio.

En función de las acciones que se van a realizarse diferencian en los siguientes tipos:– Preventivo. Se trata de aquellos esfuerzos reali-

zados y que tienen como objetivo evitar la apa-rición de problemas y mantener un nivel ópti-mo de operación del sistema. Como ejemplosclásicos dentro de esta sección podemos hablarde las tareas de gestión del sistema con verifica-ciones periódicas de los parámetros, así comoanálisis de rendimiento para optimizar losrecursos técnicos. También podría entrar dentrode este concepto todo lo relacionado con la for-mación de usuarios para corregir errores recu-rrentes por mal uso del sistema.


– Normativo. Aquí tendría cabida la aplicaciónen los sistemas SAP de los parches necesariospara mantener la coherencia con el estándarSAP. Esto supondría la anticipación ante posi-bles problemas detectados, ya sea por parte deeste fabricante como por otras instalacionesproductivas antes de que puedan llegar a signi-ficar un inconveniente para el correcto funcio-namiento de los sistemas.

Es importante tener en cuenta en esteapartado que, antes de proceder a la aplicaciónde los parches distribuidos por SAP, verificar elfuncionamiento de todos los procesos de nego-cio. Si bien no es deseable, en muchas instala-ciones SAP existen modificaciones al estándar,necesarias para cubrir necesidades concretas. Norevisar de forma correcta las funcionalidades ensistemas de desarrollo puede provocar errores dedifícil solución.

– Evolutivo. A medida que se utiliza el sistema,aparecen nuevos requerimientos que necesitancambios en las herramientas que ya funcionancorrectamente. En otras ocasiones no existenherramientas para cubrir la nueva necesidad,con lo que es necesario desarrollarlas, bienmediante “customizing” o a través de la imple-

mentación de desarrollos a medida.El caso opuesto al mantenimiento no planifica-

do es el que afectará al normal funcionamiento desu compañía y generalmente es necesario solucio-narlo en la mayor brevedad de tiempo posible. – Correctivo. Resolución de incidencias en el

entorno productivo. Obviamente, el objetivo esdisminuir al mínimo este tipo de tareas.En todos los tipos de mantenimiento es impor-

tante disponer la información necesaria para aco-meter con éxito el proceso a realizar, evitar solucio-nes parciales a problemas concretos, así como laidentificación de las causas para evitar posibles rea-pariciones de problemas ya solucionados. Las causasdeberían formar parte de los puntos a controlar enel mantenimiento preventivo.

HelpDesk - SAPOtro apartado no menos importante es la posibi-lidad de contar con un respaldo para la realiza-ción de consultas, funcionales o técnicas, paraasegurar la correcta realización de los procesos.Intentar solucionar un problema sin conocerexactamente el error cometido o la vía proporcio-nada por el sistema para subsanar el error, com-plicará la solución final.

¿Cómo afrontarlo?Para afrontar con éxito las tareas de mantenimientode sistemas SAP es necesario disponer de los recur-sos necesarios, tanto humanos como técnicos, capa-ces de desarrollar las acciones de mantenimientorequeridas en el momento preciso, así como ladocumentación técnica y funcional de todos los sis-temas y procesos funcionales.

Es importante destacar que los usuarios clave delas organizaciones disponen del conocimiento delfuncionamiento interno y los equipos técnicos delconocimiento de la herramienta, trabajar conjunta-mente garantiza el éxito de las acciones realizadas.

CIBER Offilog Service Center, dispone de estosrecursos para acometer con éxito todas las tareas demantenimiento de los sistemas SAP.

En cuanto a los Recursos humanos, CIBEROffilog cuenta con personal altamente cualificadoen todos los módulos de SAP, en diferentes plata-formas y con una constante actualización de cono-cimientos. Además, cuenta con una base de datosdel conocimiento. Esto evita la necesidad de rein-ventar la rueda para problemas ya solucionados enotras ocasiones.

Por otro lado, en cuanto a los recursos técnicos,disponemos de las herramientas para la gestión ycontrol de las acciones de mantenimiento, garanti-zando el cumplimiento de los SLAs pactados enfunción de la criticidad informada por el cliente decada una las acciones de mantenimiento programa-do o no programado.

Otro punto importante en este sentido es labase tecnológica de sistemas de pruebas SAP, quepermite afrontar con garantías acciones de manteni-miento sobre sistemas productivos.

Por último, destacar también la infraestructurade comunicaciones de alta calidad y seguridad paragarantizar la operatividad.

Además, la mayoría de las acciones se puedenrealizar de forma remota, con lo que se minimizanlos tiempos de actuación y la disponibilidad geográ-fica del recurso necesario.

ConclusionesA la hora de llevar a cabo el correcto mantenimien-to de nuestra instalación es necesario:– Contar con un equipo humano, interno o

externo a la organización, con el conocimientonecesario, funcional y técnico.

– Contar con la documentación del sistema,documentos generales y registro de las accionesde mantenimiento realizadas.

– Contar con listas de verificación para la realiza-ción de tareas periódicas.

– Y por último, contar con una base tecnológicade alta calidad.

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¿Es posible unificar el control deaccesos en un entorno SAP?

Actualmente, es frecuente encontrar en cualquierinstalación accesos que son controlados por losllamados sistemas autónomos, es decir, sistemasque no se encuentran integrados en una red y que,por lo tanto, no permiten su gestión de formaunificada con otros sistemas, ya sean tambiénautónomos u on-line. De esta manera, las

numerosas e importantes ventajas que esos sistemas conllevan, seven contrarrestados por su falta de versatilidad, flexibilidad y, sobretodo, por una gestión poco operativa. Pero, afortunadamente, hanaparecido en el mercado algunas innovaciones tecnológicas queconsiguen solucionar -algunas con más garantías que otras- esteproblema, ofreciendo así un concepto unificado del control deacceso. Aunque conviene advertir que no todas esas solucionespermiten su adecuada integración en entornos SAP. [Juan Andrés Arias. Director de Sistemas de Acceso y Datos de Kaba

España. [email protected]]

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D e un tiempo a esta parte, hemos asisti-do, en el ámbito de los sistemas decontrol de acceso, al auge de los llama-dos componentes digitales autónomos.

La clave de su éxito hay que buscarla, principalmen-te, en lo que -sin duda alguna- es su mayor ventaja:aúnan la sencillez y rapidez de instalación, propiasde los sistemas mecánicos, con la versatilidad y efica-cia de los controles de acceso electrónicos. O lo quees lo mismo, ofrecen una considerable reducción decostes de instalación y mantenimiento, junto a unadecuado equilibrio entre inversión y nivel de segu-ridad (control selectivo en cuanto a personas y encuanto a horarios; respuesta rápida y eficaz ante pér-didas de llaves...).

Ahora bien, sin negar esos importantes benefi-cios, los sistemas digitales autónomos tienen tambiénun no menos importante handicap: precisamente, sucualidad de autónomo; por contradictorio que parez-ca. Una cuestión de gran trascendencia, sobre todo,para organizaciones modernas que desarrollan suactividad en entornos dinámicos. Así pues, voy adetenerme algo más en este tema.

nes de acceso. En este sentido, un control de accesoon-line sigue siendo la mejor referencia en instalacio-nes con alta frecuencia de acceso o que requieren desupervisión las 24 horas del día. Sin embargo, cuan-do se busca una organización más flexible y unaautorización selectiva en el interior del edificio, lossistemas digitales autónomos son la solución másadecuada. Pero, hasta ahora, éstos contaban con unaimportante limitación para su desarrollo total: la faltade conexión física entre su autorización y gestión, ylas mismas puertas. Este inconveniente suponía, porun lado, que las modificaciones de las autorizacionesde acceso se tenían que reprogramar in situ medianteun dispositivo intermedio -un método seguro, aun-que poco flexible y nada práctico-; y, por otro lado,que combinando los dispositivos autónomos con sis-temas on-line, se debían realizar dos gestiones deautorizaciones de acceso paralelas y, consecuente-mente, dos tratamientos de información tambiénparalelos, lo que reducía aún más la eficacia y opera-tividad de las soluciones autónomas.

El concepto CardLinkComo respuesta a esta situación, en Kaba hemosdesarrollado CardLink, una innovación que permiteextender los sistemas de control de acceso hasta loscomponentes digitales autónomos, al basar el alma-cenamiento y transporte de las autorizaciones deacceso en medios de identificación por radiofrecuen-cia (RFID), ya sean tarjetas, llaves, pulseras o llave-ros. Gracias a ello, las credenciales de acceso residen-tes en el medio se presentan a los componentes autó-nomos, donde son leídos durante un imperceptibleproceso de identificación y validación del usuario. Yviceversa: durante este mismo proceso, el componen-te autónomo puede grabar en el medio de identifica-ción determinada información (por ejemplo, 'nivelde batería bajo'). Así, en el próximo acceso al edifi-cio, esta información será transferida al sistema cen-tral, pudiéndose gestionar de manera on-line.

La necesidad de una gestión centralizadadel accesoEn la actualidad, los modernos sistemas de controlde acceso son para las empresas, además de unaherramienta de seguridad, un medio muy útil parareforzar su propia organización interna. Por lo tanto,de todos esos sistemas, la opción más interesantesiempre será aquella que, en primer lugar, ofrezca lacapacidad de adaptación más flexible a los procesospropios de cada empresa y de cada momento; y, ensegundo término, teniendo en cuenta que los conti-nuos cambios son normales en el ámbito empresarial,la que ofrezca una gestión más automatizada, puescuanto más lo sea ésta, superior será el nivel de segu-ridad conseguido. De acuerdo con esto, la gestióncentralizada de las autorizaciones de acceso (porsupuesto, del personal, pero también de visitas, clien-tes, colaboradores externos…) se presenta como unrequisito inexcusable. Sólo así se podrá conseguir unareacción rápida ante determinadas situaciones, sinasumir costes desorbitados.

Cabe preguntarse, pues, cuáles son las solucionesque garantizan una eficaz gestión de las autorizacio-


Pero además, CardLink incluye en el sistema unafunción de seguridad adicional de gran importancia:en lugar de conceder una autorización general a lastarjetas, el administrador puede definir una valida-ción temporalmente limitada al medio de identifica-ción. De esta manera, si por ejemplo, se fija unperiodo de validez de dos días, transcurrido estetiempo, el medio de identificación no se podráseguir utilizando en los componentes autónomos, amenos que se haya validado nuevamente. Esta revali-dación se realiza en cualquier lector de acceso on-linehabilitado para ello. La principal aportación de estafunción tiene un gran impacto sobre el control delsistema, pues permite un conocimiento exacto delestado del mismo en cada momento, lo que lo ubicadentro de la categoría de sistemas deterministas,requerimiento indispensable para cualquier sistemarelacionado con la seguridad.

Todo ello se realiza, con el fin de garantizar unfuncionamiento seguro y cómodo, de forma transpa-rente para el usuario, incluyendo además una señali-zación sencilla. Si las autorizaciones se modifican-individual o globalmente-, se genera un mensaje alusuario para indicarle que proceda a una actualiza-ción. Esta actualización se puede realizar en cualquierPC, a través de la Intranet o de Internet o medianteterminales de actualización conectados on-line al sis-tema central. Y si fuera necesario realizar una evalua-ción de los movimientos, la información se puedevolcar íntegramente al sistema central, donde se pro-cederá a su análisis, junto con los datos on-line refe-rentes a los movimientos realizados.

Otro de los puntos diferenciadores del conceptoCardLink, es que basa su funcionamiento en la sepa-ración entre componentes pasivos -los medios deidentificación- y componentes activos - el sistemaon-line y los componentes digitales. Los componen-tes pasivos están en manos de los usuarios (propios ocontratas), y son controlados desde los componentesactivos que están ubicados en las instalaciones delcliente. De esta forma, se evita dotar a los usuarios o,incluso, programadores del sistema, de costosos ele-mentos, como llaves o tarjetas activas, cuya utiliza-ción y mantenimiento no pueden ser confiados sin ladebida cualificación. Esta diferenciación básica sim-

plifica, de manera drástica, la gestión del sistema, yaque desde el punto de vista del operador, no existendiferencias en la forma de operar el sistema. Al finaldel día, se trata de trabajar con las mismas tarjetas ycon las mismas autorizaciones; todo lo que ocurrepor debajo sigue siendo transparente para usuarios yoperadores, sin incorporar complejidad. Ésta es laclave de su escalabilidad.

Una solución para todos los ámbitosDesde su desarrollo, en Kaba hemos visto el enormeinterés que CardLink ha despertado en todo tipo deorganizaciones, independientemente de su tamaño yactividad. Teniendo en cuenta lo dicho hasta ahora, larazón de ello la podemos encontrar, con toda seguri-dad, en que prácticamente todas las empresas e insti-tuciones se encuentran, día a día, con alguno de lossiguientes condicionantes o circunstancias:

Todos los accesos de sus instalaciones norequieren el mismo nivel de seguridad.

En algunas de sus dependencias es suficientecon controlar el acceso de forma organizada, mien-tras que otras requieren de la máxima supervisión, deun control de acceso de seguridad.

Para instalar un lector on-line en cada uno delos accesos, es necesario afrontar importantes inversio-nes en cableado, con las dificultades que éste conlleva.

Por esa imposibilidad física de conexión on-line, varias de sus entradas y puertas carecen de uncontrol de acceso electrónico.

Cuentan con puertas de diseño especial (p.e.,de cristal) que impiden instalar sistemas de controlelectrónicos.

El uso de un elevado número de llaves dificultasu gestión y provoca más de un quebradero de cabe-za, de manera especial ante pérdidas y robos.

Esos problemas se incrementan cuando seentregan llaves a personas ajenas a la institución (pro-veedores, mantenimiento) y, todavía más, si se tratade llaves mecánicas.

Combinan dispositivos autónomos con siste-mas de control on-line y desean gestionarlos deforma conjunta…

De todas formas, por especificar todavía más, meatrevo a definir tres perfiles de organizaciones que

podrían ser consideradas usuarias potenciales deCardLink:

Aquellas que cuentan con una gran concentra-ción de accesos a zonas no comunes (cuartos técnicos,salas, despachos); por ejemplo, empresas de transpor-tes, edificios de oficinas, hospitales y universidades.

Las que tienen un elevado número de accesosdistribuidos geográficamente, como nodos, centrosde transformación, sucursales, puntos de servicio…;es decir, las instituciones bancarias y de seguros, lasredes de distribución, las utilities, etc.

Y, por supuesto, las que constituyen grandescomplejos, como las grandes industrias o los centrosde producción de energía.

La solución para entornos SAPCerca ya del final, cabe preguntarse por la posibleintegración de un sistema como CardLink en unasolución SAP. Como es lógico, para ello debemoscontar con una aplicación de software que lo per-mita. Y, en este punto, conviene recordar la impor-tancia de elegir siempre una solución certificadaque cumpla con los requisitos SAP y, por lo tanto,asegure la inversión de toda la instalación a largoplazo. Y es que, entre otras garantías, sólo las solu-ciones certificadas consiguen la plena integracióncon SAP, proporcionando una puesta en marcha yun mantenimiento muy sencillos; pero, además,sus constantes actualizaciones permiten la adapta-ción a las nuevas versiones que SAP desarrolla desus aplicaciones.

En este sentido, Kaba ha aportado su experien-cia y conocimientos tecnológicos, desarrollandoSystems, su nueva solución B-COMM ERP paraSAP ERP CardLink, un software de comunicaciónque, gracias a su interfaz certificada por SAP,garantiza la perfecta transferencia de datos entre losdiferentes módulos SAP y periféricos.

De esta manera, cualquier compañía que trabajeen entorno SAP puede, gracias a CardLink, ampliarsu sistema de control también al ámbito organizati-vo y aplicarlo en todos aquellos accesos donde hastaahora no era posible. Sin duda, un importante pasopara conseguir el nivel de eficacia que toda gestiónempresarial demanda actualmente.

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Caso de Éxito

Bodegas Torres. Automatización de laFuerza Comercial integrada con SAPFundada en 1870, Bodegas Miguel Torres es una empresa familiarelaboradora y exportadora de vino, líder en el sector de vinos ybrandies, con presencia en 140 países a través de filiales y oficinascomerciales. Actualmente, la empresa cuenta con 800 empleados, ypara la elaboración de sus productos cuenta con más de 1.700hectáreas y con bodegas en España, Chile y California.

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tema SAP R/3 en online, con funcionalidadpara los administrativos/as de las delegaciones. Cuando los equipos comerciales sincronizan sus

PDAs, o los gestores, desde las delegaciones, acce-den al Portal Web de Torres, lo hacen directamentecontra SAP R/3, y no contra un sistema interme-dio. Todos lo usuarios (Comerciales, Jefes de Venta,Administrativos,…), por tanto, acceden al mismodato (a la misma base de datos) independiente delcanal de acceso (PDA, Portal Web o SAP GUI).

De esta manera se consigue un doble objetivo:– Por un lado, con el portal web se simplifica la

complejidad de las transacciones de SAP y sepotencia su usabilidad.

– Y por otro, se automatiza la fuerza comercialcon una solución que permite trabajar con laaplicación in situ con el cliente, siendo portanto una herramienta de soporte a la gestióncomercial, y optimizadora del flujo de la cadenade suministro.

La solución: el nuevo Sistema de PreventaEl nuevo Sistema de Preventa está compuesto porlos siguientes sistemas: SAP R/3, como sistema“backend” sobre el que se gestionan todos los pro-cesos comerciales, logísticos, financieros, etc.; laPlataforma de Movilidad con la que trabajan loscomerciales para la captura de pedidos, cobros,audit del punto de venta, etc.; y el Portal Web,sobre el que trabajan los gestores comerciales en lasdelegaciones.

El sistema SAP R/3 soporta las siguientes funcio-nalidades: maestro de clientes, productos y condicio-nes comerciales (precios, promociones, impues-tos,…); gestión de visitas de preventa; gestión deobjetivos de los comerciales; procesamiento automá-tico en SAP R/3 de los ciclos comerciales(pedido/devolución/entrega/factura) originados desdelos dispositivos móviles y el Portal Web; gestión delintercambio de datos entre SAP R/3 y los dispositi-vos móviles, identificando cargas iniciales o sincroni-zaciones delta de datos; monitorización y log de losprocesos de sincronización e intercambio de datos;gestión de versiones y de distribución del software;gestión de usuarios móviles y autorizaciones.

La Plataforma de Movilidad, está compuestapor las aplicaciones móviles de Preventa y Gestióndel Punto de Venta, los dispositivos móviles(PDAs) en los que se ejecutan dichas aplicacionesy el middleware de movilidad, que permite la sin-cronización información entre los dispositivosmóviles y SAP R/3.

Las aplicaciones de movilidad trabajan en eldispositivo en modo off-line . Esto es, trabajan

D esde el año 1997, la fuerza comercialde TORRES en la península (100comerciales distribuidos en 9 delega-ciones) disponía de una herramienta

portátil para llevar a cabo su tarea diaria. Toda lainformación acumulada durante su jornada laboral,era trasmitida, al final del día, a su central enVilafranca.

Dicha herramienta, se ejecutaba sobre ordena-dores portátiles, lo que dificultaba su utilizacióndurante la actividad diaria, especialmente en pre-sencia del cliente. Por ello, al terminar la jornadalaboral, la práctica habitual de los gestores/as con-sistía en capturar la información de pedidos, bonifi-caciones, etc… recopilados a lo largo del día.

Adicionalmente, desde enero de 2006, con laimplantación de plataforma mySAP esta herra-mienta se integró con SAP R/3 y SAP BW. Comoresumen indicar que dicha solución estaba basadaen una arquitectura clásica de movilidad, que ges-tiona el intercambio de información medianteficheros y sistemas de buzones.

Objetivos del proyectoEl objetivo general del proyecto era la sustitucióndel anterior sistema de gestión comercial utilizadopor la fuerza de ventas de TORRES, por una nuevasolución de movilidad completamente integradacon SAP R/3. El nuevo sistema debía garantizar laconsecución de los siguientes objetivos:– Ser una herramienta de trabajo útil para el ges-

tor/a comercial, que permita realizar las tareasuna sola vez, y le proporcione la informaciónnecesaria cuando la requiera (durante la activi-dad comercial con el cliente).

– Ejecutarse en dispositivos móviles PDA, quepermitan la consulta y captura de informaciónen el momento de la gestión.

– Estar totalmente integrado con SAP R/3 y SAPBW y permitir futuras integraciones con otrocomponentes de mySAP Business Suite.

– Optimizar el flujo de la cadena de suministro,mediante el registro de los pedidos en el sistemainmediatamente a su captura en el dispositivo.

– Ser plataforma sólida, segura y robusta, quegarantice los procedimientos de comunicacióny sincronización entre los dispositivos móviles yla central, la confidencialidad de los mismos yofrezca mecanismos de recuperación ante posi-bles errores o averías.

– Ir más allá de la entrada de pedidos e importa-ción de acuerdos comerciales.

Enfoque de soluciónDe acuerdo con las directrices y requerimientosestablecidos por TORRES, Consultia IT ha enfoca-do el proyecto con una doble vertiente:– Aplicación de Movilidad integrada con SAP

R/3 en un dispositivo PDA para la actividad dela fuerza comercial (consulta de datos maestros,captura de pedidos, cobros,…).

– Portal de Delegaciones, que consiste en unaaplicación Web totalmente integrada con su sis-


con la información que reside en la base de datoslocal del dispositivo. Cada dispositivo contiene lainformación de negocio relevante para el/lacomercial (rutas, clientes,, etc.). Cuando un ges-tor/a sincroniza su dispositivo (vía GPRS, GSM,WIFI, WLAN,…) nivela su base de datos localcon la de SAP R/3, intercambiando las diferenciasde información entre ambas bases de datos (sin-cronización delta). La sincronización se realizadirectamente contra SAP R/3, de manera que lospedidos sincronizados pueden comenzar a tratarseinmediatamente. Se evita por tanto, la utilizaciónde bases de datos intermedias e interfases en fondo(comunes en los sistemas de movilidad que utili-zan sistemas buzones para el intercambio de fiche-ros), que retrasan la llegada del pedido a SAP R/3y pueden ocasionar pérdida de información ante lacaída de cualquier sistema intermedio.

Además, la aplicación es capaz de replicar enlos dispositivos la determinación de precios(esquema de cálculo) que realiza SAP R/3 en lacaptura de un pedido, aplicando para cada combi-nación cliente/producto los precios, descuentos eimpuestos correspondientes. Para ello, mediantealgoritmos de clusterización se ha conseguido ges-tionar volúmenes de datos superiores a dos millo-nes de registros en el dispositivo con un rendi-miento eficiente.

Ambas aplicaciones están basadas enMicrosoft .Net Compact Framework, lo cualgarantiza la compatibilidad con versiones futurasde Windows Mobile. Adicionalmente, disponende capacidades de regeneración automática de laaplicación en casos de descarga de la batería, rotu-ra del dispositivo, etc.

Por último, el Portal es utilizado por los gesto-res y administrativos en las delegaciones que, a tra-

vés de él, trabajan directamente contra SAP R/3.Cada usuario tiene asociado un perfil, por lo quesolamente accede a las transacciones y datos habili-tados para él. El portal ha sido desarrollado en unservidor de aplicaciones java con tecnología J2EE.

BeneficiosLa implantación del nuevo Sistema Comercial dePreventa ha supuesto para Torres los siguientesbeneficios:– Optimizar el flujo de la cadena de suministro,

reduciendo en hasta 24 horas el tiempo derecepción de los pedidos y aumentando la agili-dad en la gestión del mismo.

– Realizar una gestión comercial más eficiente, alpermitir el acceso a información antes o duran-te la visita al cliente.

– Disponer de un único sistema que centraliza lainformación comercial, SAP R/3 integrado entiempo real con el Portal Web y la Plataformade Movilidad (se evitan los sistemas interme-dios). Todos los actores del proceso comercialacceden a la misma información, 'dato único'.

– Disminuir costes relacionados con el hardware(servidores en delegaciones) y licencias (soluciónde movilidad).

– Disponer de una plataforma tecnológica nopropietaria y renovada.

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Aplicación de Preventa:– Gestión de datos Maestros (clientes, produc-

tos y condiciones comerciales).– Gestión de Visitas.– Captura y Seguimiento de Pedidos de

Preventa.– Gestión de Promociones.– Gestión de Referenciación por punto de

venta.– Consulta de Objetivos.– Hojas de Gastos.– Interconexión directa con SAP R/3.Aplicación de Gestión del Punto de Venta:– Maestro de Clientes.– Gestión de Productos Torres.– Gestión de Productos Competencia.– Gestión de Productos PLV.

– Gestión de Acuerdos.– Audit. del Lineal.– Interconexión directa con SAP R/3.Portal Web– Gestión de datos Maestros (clientes, produc-

tos y condiciones comerciales).– Gestión de Visitas.– Gestión de Pedidos y Devoluciones.– Revisión de los datos transmitidos por los

Dispositivos.– Gestión de Promociones Comerciales.– Gestión de Objetivos de los Comerciales– Hojas de Gastos– Gestión del Punto de Venta.– Administración de Dispositivos– Consulta de Informes.– Gestión de Usuarios y Autorizaciones.

Resumen de funcionalidades


Implementación de ITIL

Mejores prácticas de PMBOK y PRINCE2 Este estudio ha sido realizado por un grupo de trabajomultidisciplinar, que se desarrolla bajo el amparo del itSMF, cuyotítulo es “Grupo h del Comité de Estándares del itSMF:Metodologías Gestión de Proyectos (PRINCE2®, PMBOK®), y queintenta resolver la problemática de los proyectos deimplementación de ITIL. El objetivo de este artículo es exponer lasherramientas más importantes relacionadas con las metodologíasPMBOK® y PRINCE2® que ayuden a la consecución de lossiguientes factores críticos de éxito: Correcta elección del equipoimplementador y correcta elección de la herramienta para elsoporte de los procesos en una implementación de ITIL.

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E n cualquier proyecto de implantación delas mejores prácticas de ITIL, es necesa-ria una gestión de proyectos para el con-trol y coordinación de las actividades

dentro de las limitaciones de tiempo, coste y recur-sos que se establezcan.

Una correcta definición o elección de la herra-mienta a utilizar para el soporte de los procesos ydel equipo implementador de la misma es funda-mental para conseguir el éxito en una implementa-ción de ITIL; por ello deben escogerse las correctasherramientas de las metodologías de gestión deproyectos PRINCE2® y PMBOK®, para conseguir

storming” o tormenta de ideas y se decidió aplicarla técnica de descomposición para el análisis de lasfuentes de información. Además se utilizó lainformación contenida en las metodologías dePMBOK®, PRINCE2®, los libros de ITIL V2 y V3

la consecución de los factores críticos de éxito y laexitosa implantación de los procesos ITIL®.

Un enfoque inapropiado de la gestión de pro-yectos es una de las principales razones del fracasode las implantaciones ITIL® en las organizaciones.

Metodología de trabajoPara llevar a cabo este estudio se diseñó unametodología de trabajo basada en el “brain-

Figura 1. Árbol PMBOK®-CSF 10 Correcta elección del equipo implementador. Figura 2. Árbol PRINCE2®-CSF 15, Correcta elección del equipo implementador.


así como el know-how de cada uno de losintegrantes del grupo.

En una primera fase del trabajo se fijaron losfactores críticos de éxito de una implantación deITIL (determinándose 15 factores críticos deéxito). En una segunda fase se analizaron cada unade las técnicas que proponían PMBOK® y PRIN-CE2®, al objeto de ver el grado de utilidad de estasherramientas de cara a implementar ITIL.

En una tercera fase, se planteó de qué formase podrían representar estos resultados para quefueran de la máxima utilidad a los participantesde las implantaciones de ITIL. Se decidió utilizarun método gráfico basado en relaciones jerárqui-cas similar al utilizado por el grupo de métricasdel itSMF España (GARCIA-ALMUZARA, A.;GARCIA-ARCAL, J.; ALCEDO, F (Referenciabibliográfica 2)

ResultadosA continuación se muestran algunos de los resul-tados alcanzados en este estudio, tanto paraPMBOK® como para PRINCE2®. A lo largo deeste artículo aparecen una serie de “árboles”dónde aparecen representados los resultados deeste estudio.

El análisis de los árboles se puede realizar deforma ascendente, desde la herramienta a utilizarhasta el CSF (Critical Factor Success - FactoresCríticos de Éxito) en el que influye, o descendente,desde el CSF que se quiere mejorar/alcanzar, hastalas herramientas.

Se utilizará el método descendente con elobjetivo de dar mayor énfasis a las herramientas a

utilizar y facilitar el seguimiento a lo largo de laestructura del árbol.

Como se puede observar, el nivel 1, es el pro-pio CSF que a su vez está relacionado con todas lasetapas de la metodología con la que se le está aso-ciando (PMBOK® o PRINCE2®), las cuales for-man el nivel 2 del árbol.

Cada etapa de la metodología contiene unasactividades, que pueden tener o sufrir algún gradode dependencia con el CSF que se está evaluando.En el árbol aparecerán únicamente aquellas activi-dades que, a lo largo del desarrollo de este trabajose ha concluido que aportan un valor añadido en laconsecución del CSF objeto de estudio, estas acti-vidades constituyen el nivel 3 del árbol.

Por último, en el nivel 4 se situarán aquellasherramientas, técnicas, entradas y/o salidas relacio-nadas con una actividad de la metodología corres-pondiente, que son útiles para el CSF y que ade-más contribuyan al éxito de este.

Por lo tanto, si se quiere conseguir que secumpla un determinado CSF, se podrán utilizarlas herramientas expresadas en el árbol, incidien-do en aquéllas que sea más fácil utilizar en nues-tro proyecto o puedan aportar un mayor beneficioal mismo.

A continuación se muestran dos CSF seleccio-nados, entre todos los CSF analizados a lo largodel trabajo del Grupo. En primer lugar se muestrael resultado generado para ese CSF aplicando la

Descripción de los acrónimos utilizados– ITIL (Information Technologies Infraestructure Library; Biblioteca de Infraestructura de

Tecnologías de la Información), es un conjunto de buenas prácticas de dirección y gestión de ser-vicios de tecnologías de la información en lo referente a personas, procesos y tecnología, desarro-llado por la OGC (Office of Government Commerce) del Reino Unido. Además ITIL proporciona unaalineación entre la tecnología y el negocio.

– El “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK®) es una recopilación de los conoci-mientos adquiridos en la gestión de proyectos. Pertenece al instituto norteamericano PMI, ProjectManagement Institute, formado por profesionales de diversos campos y en él se incluyen las prác-ticas tradicionales así como las prácticas más innovadoras.

– PRINCE2®, es un método estructurado de gestión de proyectos que pretende el desarrollo delas tareas de organización, administración y control de proyectos, todo ello basándose en las bue-nas prácticas de la gestión de proyectos. Tiene su origen en 1979 cuando la CCTA (CentralComputer and Telecomunications Agency) adoptó como estándar para la gestión de proyectos desistemas de información gubernamentales el método PROMPT, en el que en 1989 se basó paradesarrollar PRINCE2®.

Figura 3. Árbol PMBOK®-CSF 14, Elección/desarrollo propio de una correcta herra-mienta para el soporte de los procesos.

Figura 4. Árbol PRINCE2®-CSF 14, Elección/desarrollo propio de una correctaherramienta para el soporte de los procesos.

metodología PMBOK®, para continuar con elresultado obtenido al asociar el CSF con la meto-dología PRINCE2®.

Correcta elección del equipoimplementadorUtilizando la metodología de Gestión de ProyectosPMBOK® y aplicando el análisis mencionadoanteriormente sobre el CSF 15, denominado,“Correcta elección del equipo implementador”, elcual pretende garantizar la selección más adecuadadel equipo que va a llevar a cabo el proyecto parael éxito del mismo, se obtiene el árbol que sepuede ver en la figura 1.

Para lograr el éxito de este CSF se pueden uti-lizar entre otras, las siguientes herramientas:RACI, WBS, Planificación de Recursos Humanos,Diagramas de Pareto.

En la siguiente imagen, figura 2, se puedeobservar el árbol de PRINCE2® correspondiente aeste mismo CSF, que tal y como se ha mencionadoanteriormente pretende resaltar la importancia dedisponer de los recursos humanos adecuados paralograr una óptima ejecución del proyecto deimplantación.

Para conseguir el éxito de este CSF se puedenaplicar varias técnicas o herramientas: Matriz Rol-Responsabilidad-Habilidad, matriz Rol-Responsabilidad-Habilidad-Equipo, técnica delvalor ganado, diagrama causa-efecto, y estimaciónascendente.

Correcta elección de la herramienta parael soporte de los procesosEn la siguiente imagen, figura 3, se puede observarel árbol del PMBOK® correspondiente al CSF 14,“Elección y Desarrollo propio de una correctaherramienta para el soporte de los procesos”, elcual muestra una serie de técnicas con el objetivode elegir u obtener una herramienta de soporte deprocesos adaptada a las necesidades del proyecto.

Para alcanzar este objetivo de elegir correcta-mente la herramienta para el soporte de los proce-sos, consideramos que de las técnicas que nos pro-pone el PMBOK® se debe prestar especial atencióna los sistemas de ponderación, negociación delcontrato, juicio de expertos y técnicas de evalua-ción de propuestas.

A continuación, figura 4, se muestra la relaciónde este CSF con la metodología PRINCE2®.

Como se comentó anteriormente, este CSFpretende resaltar la necesidad de disponer de unaherramienta adecuada para conseguir el éxito delproyecto.

Para alcanzar este objetivo se pueden aplicardos técnicas: informe de puntos de control y tomade acciones correctivas.

NOTA: Se recomienda consultar las referenciasbibliográficas 7 y 11 para ampliar la información sobrelas herramientas y técnicas que aparecen en los árbolesde relación ó contactar con los autores del artículo a tra-vés de los emails que figuran de los mismos.


AutoresGrupo de Trabajo del itSMF España - www.itsmf.es

García-Arcal, J. ([email protected] - ITDEUSTO)

Prida, E. ([email protected] - AUSAPE)

López-Álvarez, I. ([email protected] - SER-MICRO)

Aguilera, D. ([email protected] - SERMICRO)

Vigo, J. ([email protected] - ATI)

Calamitta, N. ([email protected] -MORSE)

Linares, E. ([email protected] - STERIA)

De La Torre, R. ([email protected] -QUINT)

Álvarez, JC. ([email protected] - STERIA)

Batista-Berroteran, R. ([email protected] - SER-MICRO)

Pastor, R ([email protected] -ACCENTURE)

Nota: Este trabajo de análisis y recopilaciónde herramientas y técnicas ha sido realizado porun grupo de trabajo pluridisciplinar coordinadopor el itSMF España, con el objetivo de propor-cionar a cualquier profesional implicado en unproyecto de implantación de las buenas prácti-cas ITIL® un elenco de herramientas y técnicasde gestión de proyectos (provenientes de lasmetodologías PMBOK® y PRINCE2®).

Este grupo de trabajo surge por la directrizdel comité de estándares del itSMF España, decrear una línea de investigación sobre metodo-logías de gestión de proyectos aplicadas a diri-gir los proyectos de implantación de ITIL®. Eltrabajo del grupo es coordinado por JavierGarcía Arcal, miembro del comité de estándaresdel itSMF España y profesor de Gestión deProyectos tecnológicos en la EUIT Industrial yen la ETSI Informática de la UniversidadAntonio de Nebrija.

Referencias Bibliográficas1. BOVEE, R.; RUWAARD, M. Operations Management, a new process. Second edition, April

2004. Nederland. Mansystems, 2004. 89 p. ISBN 90-440-0201-5.2. GARCIA-ALMUZARA, A.; GARCIA-ARCAL, J.; ALCEDO, F. "Estudios de métricas ITIL®-COBIT

para Gestión de Configuración y Gestión de Cambios". En: itSMF. I Congreso Anual itSMF España,Madrid, 26 de noviembre de 2006.[Madrid]: itSMF ESPAÑA, 2006.

3. GARCIA-ARCAL, J.; RUANO, O.; MAESTRO, J.A. "PRINCE2® vs. PMBOK®". En: UniversidadAntonio Nebrija. LS5168 Gestión de Proyectos Tecnológicos, Madrid 21 de junio de 2005.[Madrid]: Universidad Antonio Nebrija, ESPAÑA, 2006.

4. IT Governance Institute. COBIT 4.1. Rolling Meadows, USA: IT Governance Institute,2007.196 p. ISBN 1-933284-72-2

5. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. ITIL® Service Delivery. 2nd Version. UnitedKingdom: The Stationery Office Books, 2001. 300 p. ISBN 978-011-330017-4

6. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. ITIL® Service Support. 2nd Version. UnitedKingdom: The Stationery Office Books, 2001. 300 p. ISBN 978-011-330017-4

7. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Managing Successful Projects with PRINCE2®. 4thedition. United Kingdom: The Stationery Office, 2005. 456 p. ISBN 0113309465

8. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. ITIL® Provisión del Servicio. 2nd Version. UnitedKingdom: The Stationery Office Books, 2001. 300 p. ISBN 0-11-330983-X

9. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. ITIL® Soporte del Servicio. 2nd Version. UnitedKingdom: The Stationery Office Books, 2001. 300 p. ISBN 100113309813

10. TAYLOR, S.; LQBAL, M.; NIEVES, M. ITIL® Service Strategy. 3th Version. United Kingdom:The Stationery Office Books, 2007. 264 p. ISBN 978-0-11-331045-6

11. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Fundamentos de la Dirección de Proyectos: Guía delPMBOK®. 3ra edición. Estados Unidos de América: Project Management Institute, 2004. 392 p.ISBN 1-930699-45-X

12. TAYLOR, S.; CANNON, D.; WHELLDON, D. ITIL® Service Operation. 3th Version. UnitedKingdom: The Stationery Office, 2007. 263 p. ISBN 978-0-11-331046-3

13. TAYLOR, S.; CASE, G.; SPALDING, G. ITIL® Continual Service Improvement. 3th Version.United Kingdom: The Stationery Office Books, 2007. 221 p. ISBN 978-0-11-331049-4

14. TAYLOR, S.; LACY, S.; MACFARLANE, I. ITIL® Service Transition. 3th Version. UnitedKingdom: The Stationery Office Books, 2007. 261 p. ISBN 978-0-11-331048-7

15. TAYLOR, S.; LLOYD, V.; RUDD, C. ITIL® Service Design. 3th Version. United Kingdom: TheStationery Office Books, 2007. 334 p. ISBN 978-0-11-331047-0

16. AGUILERA, A.; CALAMITA, N.; LINARES, E. "Comparativa metodologías de Gestión deProyectos para dirigir los proyectos de las implantaciones ITIL®". En: . Jornadas sobre Gestión deServicios TI de la UPM , Madrid, 10 de octubre de 2007.[Madrid]:.

17. GARCIA-ARCAL, J.; ALVAREZ, JC.; DE LA TORRE, R y grupo h del itSMF. "PMBOK® y PRIN-CE2® para dirigir los proyectos de Implantación de ITIL". En: . II Congreso ITSMF España , Madrid,28-29 de noviembre de 2007.[Madrid]


E l pasado día 22 de enero de 2008, representantes de AUSAPE yde SAP realizaron una visita institucional a la sede central de laUniversitat Oberta de Catalunya. A esta reunión asistieron, por

parte de AUSAPE, José Juan Novas (vicepresidente de AUSAPE),Txema Fernández (director de Gestión) y Mariano Ferrera (responsablede Comunicación). Por parte de SAP asistió también Luís Simón(director de formación de SAP). Y como representación de la UOCasistieron Imma Tubella (rectora de la UOC), Isabel Picallo (directoradel Gabinete de Relaciones Institucionales), Llorenç Valeverder (vice-rrector de Tecnología), Rafael Macau (director de los Estudios deInformática, Multimedia y Telecomunicaciones) y Daniel Román (direc-tor ejecutivo de Formación de Posgrado - área tecnológica).

El objetivo era el de realizar la firma protocolaria del acuerdo decolaboración que ha permitido la puesta en marcha del primer másterSAP Business Information Warehouse que realiza esta institución, uncurso de posgrado sobre plataforma SAP, en formato no-presencial.Este acuerdo también ha permitido el acceso a cursos de la UOC, conimportantes descuentos, para todos aquellos alumnos que provengande empresas asociadas a AUSAPE.

Aparte de resolver los problemas de horario o deslocalización geo-gráfica, el coste de estos cursos es significativa inferior que en forma-to presencial, aunque al finalizar estos masters se obtiene la titulaciónacadémica ofrecida por UOC y la certificación SAP correspondienteque acredita este nivel de formación.

El éxito de asistencia que ha tenido este primer curso ha llevado alos responsables de este proyecto a poner en marcha una segundaedición, que ha comenzado durante este año 2008 y que también sepuede considerar como un éxito en cuanto al grado de participación.

Durante este encuentro también se definieron las líneas de actua-ción para lo que promete ser una larga y provechosa relación entreestas tres organizaciones. Entre las propuestas que se pondrán enmarcha próximamente, podría estar la puesta en marcha de nuevoscursos en formato UOC sobre temas como Recursos Humanos o Java,de elevado interés para todas las personas/empresas relacionadas conel mundo SAP.

UOC - www.uoc.es

Masters tecnológicos a distanciaConvenio con la UOC

Cursos de posgrado en La SalleSoftware de Gestión de Empresas SAP y Gestión de TIC

E ntre el catálogo de cursos Máster que están ya disponibles en LaInternational Graduate School (IGS) de la Salle, podemosencontrar dos programas específicos para el área de TI, como

son el de Software de Gestión de Empresas SAP y el de Gestión deTecnologías de la Información.

El primero de ellos forma parte del acuerdo al que ha llegadoAUSAPE con esta institución, por el que las empresas asociadas puedenobtener un descuento de un 10% sobre las tarifa oficiales. Este Másteren Software de Gestión de Empresas SAP está diseñado para obtener

una visión completa de los principales módulos del sistema, formando aprofesionales en la implantación y mantenimiento de soluciones SAPcon el objetivo de para actuar como consultores, internos o externos.Para ello se estudian los módulos básicos de SAP R/3: FI, CO, MM,SD, PP y HR y se realiza un caso práctico completo de implantación aescala en una empresa.

Además, teniendo en cuenta que el mercado requiere cada vez conmás frecuencia que los consultores estén certificados por SAP, el másterincluye la preparación y examen para obtener la Certificación FIN,Finanzas y Controlling, que son módulos básicos para el conocimientodel sistema SAP.

En cuanto a Máster en Gestión de Tecnologías de la Información, seha creado con la colaboración de las principales empresas del sector eincluye la preparación para obtener la certificación en la Gestión deServicios de las TIC basada en ITIL. El objetivo de este curso de post-grado formar Profesionales en la Dirección de Sistemas y Tecnologías dela Información con capacidades para: gestionar la tecnología con crite-rios empresariales; gestión de equipos humanos; negociación con prove-edores; dirección de proyectos; evaluación económica de una inversión;así como vender y promocionar sus productos, tanto de forma internacomo externa.

La Salle IGS Madrid - www.LaSalleIGSmadrid.es

Formación


E la hora de atar a personal especializadoen esta tecnología, dado que la subcon-tratación de estos servicios de implanta-ción y mantenimiento tecnológico a ter-

ceras empresas, es algo muy accesible.El pasado 30 de octubre fue aprobada la nueva

Ley de Contratos del Sector Público, que ha encon-trado en la exigencia de incorporar a nuestro orde-namiento una nueva disposición comunitaria en lamateria, el impulso primordial para su elaboración.La citada Ley no se ha constreñido a trasponer lasnuevas directrices comunitarias, sino que ha adop-tando un planteamiento de reforma global, intro-duciendo modificaciones en diversos ámbitos deesta legislación en respuesta a las peticiones formu-ladas desde múltiples instancias (administrativas,académicas, sociales y empresariales) a través dediversas mejoras para dar solución a ciertos proble-mas que la experiencia aplicativa de la Ley deContratos de las Administraciones Públicas fueponiendo de relieve.

No obstante, a nuestro juicio una de estasmodificaciones ha sido arrolladora y una primiciaen relación con las garantías y los derechos que laLey de Propiedad Intelectual otorga a los autores deobras susceptibles de su protección. Suponemos que

La contratación de productosTIC bajo la nueva ley de contratos públicos

Desde la adhesión a las Comunidades Europeas, lanormativa comunitaria ha sido el referente obligado denuestra legislación de contratos públicos, de tal formaque, en los últimos veinte años, las sucesivasreformas que han llevado desde el Texto Articulado dela Ley de Bases de la Ley de Contratos del Estadohasta el Texto Refundido de la Ley de Contratos de lasAdministraciones Públicas han tenido como una de

sus principales justificaciones la necesidad de adaptar estalegislación a los requerimientos de las directivas comunitarias. [ Ana Marzo Portera. Marzo & Abogados ]

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el Legislador ha querido garantizar a laAdministración su independencia -principalmentetecnológica- en relación con los productos y servi-cios proporcionados por los contratistas y, por estemotivo, ha procurado trasladar todos los derechosde explotación y económicos derivados de los lla-mados “encargo de obra” a la Administración con-tratante.

Contratos del Sector PúblicoDe acuerdo al nuevo panorama legislativo estableci-do por la Ley 30/2007 de Contratos del SectorPúblico, podemos manifestar que adquieren la cali-ficación de contrato de suministro, todos aquellosque tienen por objeto la adquisición y el arrenda-miento de equipos y sistemas de telecomunicacio-nes o para el tratamiento de la información, sus dis-positivos y programas, y la cesión del derecho de

uso de estos últimos. La excepción es la de los con-tratos de adquisición de programas de ordenadordesarrollados a medida, que se considerarán contra-tos de servicios.

Contrato de servicios todo aquel que tenga porobjeto el desarrollo de un software a medida para laAdministración. En tal caso, establece la Ley30/2007 que, los contratos de servicios que tenganpor objeto el desarrollo y la puesta a disposición deproductos protegidos por un derecho de propiedadintelectual o industrial llevarán aparejada la cesiónde éste a la Administración contratante, salvo quese disponga otra cosa en los pliegos de cláusulasadministrativas o en el documento contractual.

En todo caso, y aun cuando se excluya la cesiónde los derechos de propiedad intelectual en los plie-gos o en el documento contractual, el Órgano decontratación dispondrá siempre de la potestad deautorizar el uso del correspondiente producto a losentes, organismos y entidades pertenecientes al sectorpúblico a que se refiere el artículo 3.1. de la meritadaLey. Esto es, cualesquiera entidades de derechopúblico con personalidad jurídica propia, vinculadasa un sujeto que pertenezca al sector público o depen-dientes del mismo, incluyendo aquellas que, conindependencia funcional o con una especial autono-mía reconocida por la Ley, tengan atribuidas funcio-nes de regulación o control de carácter externo sobreun determinado sector o actividad.

Propiedad intelectualLa Administración contratante, investida de las pre-rrogativas que le caracteriza, dispone de un derechode adquisición preferente sobre los productos obje-to de la Ley de Propiedad Intelectual -y entre ellos,como no, del software- que contrata a terceros por

Al finalizar la prestación contractural,los datos de caracter personal deberán

ser destruidos o devueltos a la entidadcontratante responsable, o al encargado deltratamiento que éste hubiése designado. ”“

RINCON LEGAL


encargo y a medida. Al contratista, siempre que asíse estipule en los pliegos o en el documento con-tractual, solo le queda la posibilidad de compartir lapropiedad con la Administración teniendo en cuen-ta que, por imperativo legal, a ésta siempre le seráotorgada la posibilidad de sublicenciar y ceder laexplotación a los terceros determinados en el artícu-lo 3.1 de la Ley 30/2007.

Otra novedad significativa introducida es laincorporación del artículo 12 de la LOPD en la Ley30/2007 de forma que, para el caso de que la con-tratación implique el acceso del contratista a datosde carácter personal de cuyo tratamiento sea res-ponsable la entidad contratante, aquél tendrá laconsideración de encargado del tratamiento.

En este supuesto, y en línea con lo establecidoen la LOPD, el acceso a esos datos no se considera-rá “comunicación de datos”, cuando se cumpla loprevisto en el artículo 12.2 y 3 de la Ley Orgánica15/1999 y siempre que dichas previsiones se forma-licen por escrito entre ambas partes.

Al finalizar la prestación contractual, los datosde carácter personal deberán ser destruidos odevueltos a la entidad contratante responsable, o alencargado de tratamiento que ésta hubiese designa-do. Y en línea con lo establecido en el nuevo regla-mento de desarrollo de la LOPD, la Ley 30/2007permite que el tercero encargado del tratamientoconserve debidamente bloqueados los datos quehan sido objeto del tratamiento, en tanto pudieranderivarse responsabilidades de su relación con laentidad responsable del tratamiento.

SubcontrataciónFinalmente la Ley de Contratos del Sector Públicopone luz a un asunto oscuro en el sector privadocomo es el de la subcontratación de servicios porel llamado “encargado del tratamiento”. Así, si

bien es cierto que esta es una práctica habitual enel ámbito mercantil, no lo es menos que la doctri-na administrativa de la Agencia Española deProtección de Datos ha venido reiteradamenteprohibiendo la subcontratación siempre y cuandono se cumpliesen unas determinadas condiciones.Estas condiciones han sido recogidas en la Ley30/2007 de la siguiente forma: en el caso de queun tercero trate datos personales por cuenta delcontratista, deberán de cumplirse los siguientesrequisitos:

a) Que dicho tratamiento se haya especificadoen el contrato firmado por la entidad contratantey el contratista.

b) Que el tratamiento de datos de carácter per-

sonal se ajuste a las instrucciones del responsabledel tratamiento.

c) Que el contratista encargado del tratamiento yel tercero formalicen el contrato en los términos pre-vistos en el artículo 12.2 de la L.O. 15/1999, de 13de diciembre. En estos casos, el tercero tendrá tam-bién la consideración de encargado del tratamiento.

En la carrera hacía una Sociedad de laInformación parece que, de nuevo, el Legislador haquerido proporcionar una ventaja a la Administra-ción Pública en materia de contratación TIC.

35

Se trata de una nueva realidad que va configurándose como resulta-do de tres procesos principales: el desarrollo tecnológico; la adop-ción social de las nuevas tecnologías; y, por último, la experimen-tación de nuevos modelos de negocio que den sentido económico

a los otros dos.Resulta prematuro aún precisar, con cierto detalle, el escenario al que

nos conducirá la interacción de estos procesos. Sin embargo, sí es posible,como indicó Paul Saffo en el World Economic Forum, vislumbrar el cam-bio de paradigma que está configurándose con la denominada revolucióndigital.

¿En qué consiste esencialmente este cambio de paradigma?Básicamente en el progresivo destronamiento del papel central que hajugado la televisión como medio de comunicación de masas por excelen-cia, y que ha determinado en gran medida la vida social y económica delos últimos cincuenta años, y su sustitución por lo que Saffo llama“Internet como centro de los personal media”.

Algunos ejemplos sirven para entender el sentido de este cambio: laposibilidad de acceder a la TV por Internet; el que ésta se pueda ver tam-bién en el ordenador, teléfono móvil, coche, etc.; la extensión del cuartode estar a todo el hogar como espacio de ocio (hogar digital); la posibili-dad de particularizar los contenidos en función de los intereses o preferen-cias de cada usuario; etcétera.

El efecto principal de estos cambios será el paso de una audienciamasificada y pasiva a otra segmentada y proactiva. Lo decisivo es que suimpacto no se limitará a la modificación de los hábitos de vida familiar ode ocio, sino que acabará por afectar a los propios fundamentos sobre losque se sostiene la sociedad de consumo.

En primer lugar, porque la televisión tradicional, al posibilitar la masi-ficación de la publicidad y unas pautas de consumo homogéneas, ha favo-recido la gran expansión comercial, una de las causas principales del dina-mismo económico experimentado desde los años 60.

Y, en segundo lugar, porque con todos estos cambios tecnológicos estáemergiendo lo que podría definirse como el “consumidor-creador”, esdecir aquellas personas, mayoritariamente jóvenes, que no se limitan a serusuarios pasivos sino que crean sus propios contenidos y los cuelgan enInternet en forma de blogs o en websites como “YouTube”.

Esta nueva “generación Internet” a medida que comience a consolidarsu posición económica en la sociedad, irá transformando la estructura yfuncionamiento de los mercados más proclives a la digitalización -como losde comunicación y ocio- y acabará por afectar, progresivamente, a la econo-mía en general. Estaríamos en presencia, así, de un fenómeno similar alocurrido con la televisión y la sociedad de consumo, en el que un cambiotecnológico contribuye a conformar una nueva realidad social y económica.

No es casualidad, pues, que cada vez se hable con más frecuencia enlos EEUU de la “economía creativa” como la siguiente etapa de una evolu-ción económica, que tiene su origen en la revolución industrial. De lamisma manera que el consumo ha ido desplazando progresivamente al tra-bajo y la producción como elemento dinamizador de la economía, es pre-visible que el protagonismo económico en las próximas décadas lo adquie-ra la creatividad social en el uso de las nuevas tecnologías de la informa-ción y las comunicaciones.

36 AUSAPE No 5 Enero 2008

Firma invitada Por Andrés Font, Director de Enter - Centro del Instituto de Empresapara el Análisis de la Sociedad de la Información y las Telecomunicaciones.

De la revolución digital a la economía “creativa”

La percepción negativaque dejó ladenominada “burbujaInternet” no deberíaimpedir ver la realidad.Día a día estáemergiendo un nuevomundo digital que está

transformando sustancialmente los hábitossociales y acabará por hacerlo con laestructura económica en la que hemosvivido durante los últimos cincuenta años. A este respecto, no está de más citar aBrian Arthur, premio Schumpeter deeconomía en 1990, cuando dijo que “lasburbujas tecnológicas, marcan el comienzode nuevas industrias y no su final”.

AUSAPE...La Asociación de Usuarios de SAP España y la dirección de la revista AUSAPE no comparten...

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