Aula 30 - Administra%80%A0%A6%E7%E3o - Aula 01

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    NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERALPROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

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    Aula 1 1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho

    Ol pessoal, tudo certinho?

    Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

    sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de

    Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal. Antes de

    comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

    Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;

    MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FundaoGetlio Vargas FGV;

    Atualmente, sou Analista Judicirio (rea Administrativa) noSupremo Tribunal Federal (Cespe - STJ), onde atuo na Secretaria de

    Controle Interno;

    Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia (Cespe STF), ondeatuava na Seo de Gesto de Contratos;

    Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE),onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;

    Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) noTJDFT (Cespe);

    Aprovado no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,

    administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU

    (Cespe), ABIN (Cespe), INMETRO (Cespe), STM (Cespe), TRTs, TRF 1,

    Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, Previc (Cespe), TCE-RS, FINEP,

    Petrobrs, Senado Federal e TCE-PA.

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    Sobre o curso

    O foco deste curso, ministrado em 2 aulas, capacit-los para resolver a

    prova de Noes de Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal.Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina

    e que isso contribua para a aprovao no concurso.

    Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,

    sempre focando no CESPE. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da

    matria, poderemos utilizar, eventualmente, questes de outras bancas com

    metodologia semelhante.

    Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

    complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de

    cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.

    A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

    comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,

    porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

    Cronograma

    Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

    prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicosabaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o

    concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,

    por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.

    Aula 1 (13/2): 1.1 Comportamento organizacional: motivao edesempenho;

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    Aula 2 (20/2): 1 Conhecimentos de administrao e de administraogerencial; 1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.

    Frum

    O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

    questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as

    perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

    Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

    pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos

    sero atendidos.

    1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho

    Desempenho

    A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os

    funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e

    por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

    Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para oalcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de

    desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.

    Vejamos a figura:

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    Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser

    observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

    Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

    Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas

    tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das

    caractersticas da organizao.

    Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a

    simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na

    gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.

    A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,

    objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito

    corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade

    organizao.

    Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

    Administraode altodesempenho

    Eficinciano usodosrecursos

    Eficcia narealizaode objetivos

    Competitividade,desempenhosuperior ao dosconcorrentes

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    Avaliao de desempenho

    Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um

    processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo afuno de fornecer um feedback

    performance dos colaboradores.

    A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas

    privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe

    de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

    com as suas pessoas e com a prpria

    Nvel Corporativorefere-se misso, viso e aos objetivos macro;

    sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

    Nvel Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;

    visa a eficcia organizacional.

    Nvel Grupalrelaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre asequipes;

    visa a qualidade dos produtos e servios.

    Nvel Individualrefere-se ao resultado do trabalho do indivduo;

    analisa o comportamento no ambiente de trabalho;

    visa a qualidade dos produtos e servios.

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    Avaliao de desempenho

    chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um

    processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo afuno de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a

    performance dos colaboradores.

    avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas

    privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe

    de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

    com as suas pessoas e com a prpria organizao.

    Nvel Corporativose misso, viso e aos objetivos macro;

    sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

    Nvel Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;

    visa a eficcia organizacional.

    se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

    visa a qualidade dos produtos e servios.

    Nvel Individualse ao resultado do trabalho do indivduo;

    analisa o comportamento no ambiente de trabalho;

    visa a qualidade dos produtos e servios.

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    chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um

    processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo aaos gestores sobre como est a

    avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas

    privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe

    de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

    se misso, viso e aos objetivos macro;

    sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

    diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;

    se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

    analisa o comportamento no ambiente de trabalho;

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    Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a

    avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de

    como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios

    sejam feitos.

    s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que

    esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas

    sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de

    desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e desc

    melhoria para o futuro.

    Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

    Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de

    desempenho:

    Feedback;

    Desenvolvimento.

    Definir os critrios especficos de medio do desempenho

    Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

    Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,diferenciando bons e maus resultados

    Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se prepararpara futuras responsabilidades

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    Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a

    avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de

    como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios

    pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que

    esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas

    sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de

    desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de

    Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

    Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de

    Definir os critrios especficos de medio do desempenho

    Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

    Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,diferenciando bons e maus resultados

    Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se prepararpara futuras responsabilidades

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    Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a

    avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de

    como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios

    pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que

    esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas

    sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de

    obrir os pontos de

    Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

    Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de

    Definir os critrios especficos de medio do desempenho

    Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

    Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,

    Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se preparar

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    A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas

    empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,

    demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de

    desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,como o tempo de servio.

    Pesquisa de Campo

    um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao

    com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico

    traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

    Esse mtodo divido em 4 etapas:

    Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram oresultado anterior;

    Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novasinformaes que sejam pertinentes;

    Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

    360

    um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do

    funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas

    estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.

    A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as

    pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,

    clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso

    o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.

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    Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas

    infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para

    resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.

    Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de

    informaes (trabalhoso).

    Abordagens Comparativas

    Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas

    em relao aos demais avaliados.

    Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em

    determinado aspecto.

    Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no

    indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.

    Vejamos os mtodos:

    Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhordesempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.

    Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo

    bastante trabalhoso.

    Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por doisempregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial.

    Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela

    sua limitao.

    Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categoriascom frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se

    comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar

    verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao

    por parte do avaliador.

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    Abordagens Absolutas

    Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos

    os mtodos.

    Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimensespreviamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas

    a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,

    esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

    o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notasindividuais a cada uma das dimenses.

    o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual(insuficiente, regular, bom, excelente).

    o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permiteviso integrada.

    o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel parao avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).

    Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento queresultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)

    so registrados. Situaes normais no so consideradas.

    o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigadoso Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do

    funcionrio.

    o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j queo mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.

    Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodobastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do

    comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado

    para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o

    mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.

    o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticosespecficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficciade desempenho.

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    o Vantagem: mostra comportamento feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao

    de avaliaes.

    o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grandequantidade de tempo e esforo.

    Administrao (Gesto) por Objetivos (APO):ligado com os meios

    subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

    objetivos relativos a uma tarefa especfica.

    o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.

    Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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    Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e

    . As escalas quantitativas so teis para a comparao

    Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grandequantidade de tempo e esforo.

    Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mto

    ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os

    subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

    objetivos relativos a uma tarefa especfica.

    Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido

    grau de objetivos traados.

    Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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    os teis para o aconselhamento e

    . As escalas quantitativas so teis para a comparao

    Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande

    o mtodo mais

    fins e a definio de objetivos. Na APO, os

    subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

    Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido

    Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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    Alguns aspectos da avaliao

    Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou

    negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam

    avaliar cada item em separado.

    Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para

    poder se eximir de explicaes futuras.

    Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

    acontecimentos recentes.

    Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo

    muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam

    definidos por um grupo.

    Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras

    impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.

    Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse

    costuma ser mais favorvel na avaliao.

    Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e

    piorar a qualidade da avaliao.

    Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver

    clareza, erros de interpretao iro ocorrer.

    Questes.

    1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos

    como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do

    perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se

    exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da

    funo objeto de anlise.

    No se assustem com a expresso perfil profissiogrfico. Isso s paradeixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil um mapeamento das

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    circunstncias de trabalho. O erro da questo reside na restrio aos pontos

    negativos. Na verdade, os incidentes crticos consideram tanto aspectos

    positivos quanto negativos.

    Gabarito: E

    2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente

    voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua

    satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar

    melhores resultados em termos de eficincia e eficcia.

    para isso que serve a avaliao de desempenho. Ela uma ferramenta parao alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliao, possvel detectar

    problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas,

    possvel traar melhorias, visando eficincia e eficcia, o que contribuir

    para a gerao dos resultados pretendidos.

    Gabarito: C

    3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentescrticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das

    atividades desenvolvidas em uma organizao.

    Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).

    Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.

    Gabarito: E

    4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados,

    escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so

    mtodos de avaliao de desempenho.

    Questo bem tranquila. S coloquei essa para vocs irem se familiarizando

    com o nome dos mtodos.

    Gabarito: C

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    5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma

    confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de

    avaliao de desempenho.

    No necessariamente. A avaliao 360 est a para negar essa informao, j

    que, segundo esse mtodo, todos os envolvidos devem avaliar o profissional.

    Gabarito: E

    6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes

    de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.

    Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de

    mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o

    funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.

    Gabarito: E

    7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua

    organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses

    colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente

    de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.

    Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,

    como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero

    nota como regulares, bons ou excelentes.

    Gabarito: C

    8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da

    avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no

    trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de

    mensurao do desempenho.

    No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho,

    fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e

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    quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito

    da avaliao.

    Gabarito: C

    9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros

    esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento

    dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

    Normalmente o erro humano. Os sistemas e os mtodos normalmente so

    bem desenvolvidos pelas empresas.

    O que causa mais problemas so os poucos treinamentos que so feitos para

    os gestores.

    Gabarito: C

    10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a

    avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco

    possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que

    est INCORRETAMENTE explicado?

    a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e

    resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao

    avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s

    caractersticas do avaliado.

    b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos

    por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de

    desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e

    isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao

    complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.

    c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista

    em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um

    diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar

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    com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,

    mas tem um custo operacional elevado.

    d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do

    comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,

    registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser

    realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os

    excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

    e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,

    que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o

    registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.

    A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as

    frases descritivas j esto prontas.

    Gabarito: B

    11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que

    consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar odesempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o

    resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas

    informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e

    acompanhamento posterior dos resultados; denominado

    a) escalas grficas.

    b) pesquisa de campo.

    c) listas de verificao.

    d) escolha forada.

    e) mtodo dos incidentes crticos.

    Trata-se do mtodo da pesquisa de campo.

    Gabarito: B

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    12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito

    halo

    I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde

    "resultados concretamente realizados" com "caractersticas

    potenciais" que identificam o avaliado.

    II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou

    atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

    III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao

    quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que omarcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as

    demais caractersticas com neutralidade e clareza.

    IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto

    central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou

    expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.

    Est correto o que se afirma APENAS em

    a) I e II.

    b) II.

    c) II e IV.

    d) III.

    e) IV.

    Vejamos item por item.

    I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades

    potenciais.

    II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas

    pessoais extra-cargo.

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    III) Essa a nossa resposta.

    IV) Tendncia central.

    Gabarito: D

    13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada

    para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo

    durante o processo de avaliao.

    O uso das escalas no impede a ocorrncia do efeito halo. O avaliador est

    suscetvel a incorrer em erro nesse mtodo tambm.

    Gabarito: E

    14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por

    escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos

    avaliadores para sua aplicao.

    De fato, uma vez que h categorias com frases prontas, a aplicao desse

    mtodo no exige treinamentos aos avaliadores.

    Gabarito: C

    15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa

    de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com

    pouca participao do avaliado

    De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Alm

    disso, o foco est voltado para esse profissional e as vrias etapas da pesquisa

    tornam lento o processo.

    Gabarito: C

    16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de

    uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a

    um percentual limitado de servidores denominado mtodo de

    distribuio forada.

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    Na escolha forada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala,

    limitando a concesso de avaliao mxima.

    Gabarito: C

    Motivao

    Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos

    que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.

    Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos

    indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com

    o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a

    ao.

    Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

    Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio

    subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,

    ambiente e condies de trabalho.

    Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, eaos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a

    oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticasfavorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

    Vejamos as principais teorias motivacionais.

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    Hierarquia das Necessidades de Maslow

    As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j

    possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.Vejamos a figura.

    Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais

    motivador), passa-se para o de cima.

    Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-

    se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em umcontinuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:

    Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de

    natureza material.

    Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fatode pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

    Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejosexual, abrigo

    Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigoe s perdas; proteo contra ameaas/privaes

    Necessidades de Afeio: social, sentimento depertencer a um grupo, associao e participao

    Necessidades de Estima (Ego): confiana erealizaes, status, valorizao, aprovao social

    Necessidades de Auto- Realizao:realizao total, do prprio potencial

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    Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se onvel auto-estima e auto-realizao.

    Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que

    afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a

    teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

    Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de

    insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por

    outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.

    Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticasempresariais (normas e procedimentos), condies ambientais

    (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da

    prestao do servio).

    Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,

    nvel e qualidade da superviso

    Sentimento de realizao, reconhecimento,

    responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

    progresso pessoais

    Causadores de Insatisfao

    Fatores de Higiene e Manuteno

    Motivao e Satisfao com o Trabalho

    Causadores de Satisfao

    Motivadores ou Fatores de Crescimento

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    Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores

    de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais

    motivao para o funcionrio.

    Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades

    agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de

    status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de

    crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

    Teoria da Motivao para Realizao de McClelland

    Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos

    que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.

    Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada

    grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

    Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um

    bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem

    muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so

    competitivas, cumprem metas estipuladas.

    Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou

    restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.

    Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer

    autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

    Teoria X e Y (McGregor)

    Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

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    X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

    As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;

    As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para quetrabalhem;

    As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

    Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem

    problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.

    Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hiptesesindicam:

    Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

    responsabilidades;

    H capacidade de criatividade;

    A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizaotanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

    Teoria da Expectativa

    As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A

    motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao

    entre os seguintes fatores:

    Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao

    desempenho; e

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    Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejamdisponveis.

    Vejamos a figura.

    Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse

    desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de

    que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de

    que um melhor desempenho levar promoo.

    Teoria da Expectativa de Vroom

    O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

    Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobreresultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por

    determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.

    Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,

    aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

    Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultadosrelacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de

    resultados referentes s necessidades (2 nvel)

    Motivao funo da relao percebida entre

    Esforo

    aplicado

    O nvel efetivo

    de

    desempenho

    Gratificaes (resultados

    desejados) relacionadas ao

    desempenho

    Disponibilidade das

    gratificaes (resultados

    desejados)

    I II

    III

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    Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhidalevar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um

    determinado curso de ao e um resultado previsto.

    Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as

    variveis:

    Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidadede a ao levar a um resultado;

    Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando dainstrumentalidade;

    Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

    Teoria da Equidade (Adams)

    Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual

    aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

    No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas

    avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em

    relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso

    muito comum na comparao salarial entre pessoas.

    Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir

    para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:

    Comparao de Equidade

    Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

    Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

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    Teoria do Reforo de Skinner

    Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,

    por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).

    Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis

    (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis

    (repreenses, que podem culminar em demisses).

    Teoria de Campo

    A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de

    construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da

    pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de

    algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.

    Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,

    no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao

    com o ambiente:

    Comportamento como funo do campo existente no momento em queele ocorre;

    A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partescomponentes so diferenciadas;

    A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, emuma situao concreta.

    Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,

    quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

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    Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

    1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo comque a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de

    descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de

    comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma

    consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas

    idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,

    para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

    2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novasatitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do

    agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de

    promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de

    processos de identificao e internalizao. preciso que haja a

    identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o

    desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana

    a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que

    as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

    3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro decomportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte

    e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da

    maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas

    RecongelamentoMudanaDescongelamento

    Novas idias eprticas so

    incorporadas nocomportamento

    Novas idias eprticas soexercidas eaprendidas

    Velhas idias eprticas soderretidas

    (abandonadas edesaprendidas)

    ReforoSuporteInternalizaoIdentificao

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    prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em

    voga.

    Teorias de Contedo x Teorias de Processo

    Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois

    grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa

    classificao.

    A diferena entre as teorias a seguinte:

    Contedo: relaciona- Processo: o modo como o comportamento motivado.

    Questes.

    17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)

    de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando

    motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos

    colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosocontrole de horrio de

    Contedo

    Hierarquia das Necessidades de Maslow

    ERG de Alderfer

    Dois Fatores de Herzberg

    Motivao para realizao de McClelland

    Processo Teoria da Expectativa de Vroom

    Teoria da Equidade de Adams

    Teoria do Reforo de Skinner

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    damental a incorporao e fixao do comportamento em

    Teorias de Contedo x Teorias de Processo

    Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois

    grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa

    A diferena entre as teorias a seguinte:

    se com o que motiva o comportamento;

    Processo: o modo como o comportamento motivado.

    2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)

    de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando

    motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos

    colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosocontrole de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou

    Hierarquia das Necessidades de Maslow

    Dois Fatores de Herzberg

    Motivao para realizao de McClelland

    Teoria da Expectativa de Vroom

    Teoria da Equidade de Adams

    Teoria do Reforo de Skinner

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    damental a incorporao e fixao do comportamento em

    Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois

    grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa

    se com o que motiva o comportamento;

    2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)

    de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando

    motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos

    colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosoentrada e sada dos servidores; e fixou

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    gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de

    forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas

    recebero 100% da gratificao.

    Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta

    acerca de teorias da motivao.

    a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser

    considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de

    acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por

    Maslow.

    b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a

    competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de

    acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades

    de realizao.

    c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das

    necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que

    salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.

    d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e

    acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas,

    esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por

    Douglas McGregor.

    e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David

    McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores

    sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento

    de metas.

    Vejamos item por item.

    a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades

    fisiolgicas.

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    b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao,

    conforme McClelland.

    c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no

    motiva as pessoas.

    d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim.

    e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes

    intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao.

    Gabarito: B

    18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35

    funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar

    uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa

    conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

    Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um

    est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no h como adotar

    uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios.

    Gabarito: E

    19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria

    comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow,

    que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e

    dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia,

    denominada escala de necessidade.

    Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando-as em nveis

    diferentes.

    Gabarito: C

    20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia

    bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se comos aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

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    Ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico

    gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre.

    Gabarito: E

    21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de

    remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos

    colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores

    extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

    Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai

    sim ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos DoisFatores.

    Ir ao encontro significa concordar.

    Ir de encontro significa discordar.

    Gabarito: C

    22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia denecessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus

    colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades

    fisiolgicas destes.

    Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira

    necessidade a ser suprida.

    Gabarito: C

    23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades

    humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma

    hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades

    bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em

    qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a

    necessidade do nvel seguinte se manifeste.

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    Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo

    a necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia

    (pirmide).

    Gabarito: C

    24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de

    um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so

    desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os

    pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

    Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, ogestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j

    que os colaboradores so desmotivados por si s.

    Gabarito: C

    25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das

    necessidades de Maslow INCORRETO dizer:

    a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um

    nico tipo de motivao.

    b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades

    localizadas no topo da pirmide.

    c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria

    para que surja imediatamente um nvel mais elevado no

    comportamento.d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes

    tipos de comportamento.

    e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada

    uma ameaa psicolgica.

    Vejamos cada item.

    a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatoresque motivam nossas aes.

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    b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se

    chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga

    para todo mundo.

    c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel

    inferior for satisfeito.

    d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira

    peculiar.

    e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas

    psicolgicos.

    Gabarito: C

    26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia

    de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de

    recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto,

    inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a

    criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s

    necessidades:

    (A) fisiolgicas.

    (B) sociais .

    (C) de estima.

    (D) de auto-realizao.

    (E) de segurana.

    Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles

    que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na

    hierarquia. Trata-se da estima.

    Gabarito: C

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    27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de

    produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao

    de Victor Vroom, so

    a) expectativa, esforo e resultado.

    b) crena, valncia e performance.

    c) valncia, expectativa e instrumentalidade.

    d) autocontrole, individualidade e performance.

    e) remunerao, produtividade e satisfao.

    Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia

    (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia

    de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao

    desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades).

    Gabarito: C

    28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser

    humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.

    Exatamente. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele

    passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz

    em movimentao para um fim (objetivo).

    Gabarito: C

    29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a

    motivao.

    Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o

    tema. Veja a justificativa do Cespe:

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    Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam

    sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do

    item.

    Gabarito: X

    30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e

    satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo,

    portanto, necessidade de um modelo para explic-la.

    De fato, motivao relaciona-se com satisfao. Mas a intensidade dessa

    relao varia por teoria. Nesse sentido, cada modelo possui uma visoespecfica importante sobre o assunto.

    Gabarito: E

    31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no

    trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher

    entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas

    necessidades.

    Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow

    ou de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento.

    Gabarito: E

    32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa

    podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.

    Isso mesmo. Outra teoria includa neste grupo a teoria do reforo, de

    Skinner.

    Gabarito: C

    33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre

    que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e

    extrnsecas.

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    No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a

    comparao.

    Gabarito: E

    Bibliografia

    Livro/Texto AutorTeoria Geral de Administrao Idalberto ChiavenatoTeoria Geral de Administrao Antonio MaximianoGesto da Hospitalidade e ComportamentoOrganizacional

    Laurie J. Mullins

    Fundamentos de ComportamentoOrganizacional

    Jonh Schermerhorn, JamesHunt e Richard Osborn

    Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro

    Exerccios Trabalhados

    1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como

    tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil

    profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos

    fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise.

    2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada paraa melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o

    contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de

    eficincia e eficcia.

    3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se

    baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades

    desenvolvidas em uma organizao.

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    4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas

    grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao

    de desempenho.

    5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso

    nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de

    desempenho.

    6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de

    tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.

    7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao,mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em

    quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o

    mtodo denominado escala grfica.

    8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao,

    necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique

    critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.

    9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto

    associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores

    chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

    10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de

    desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos,

    abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE

    explicado?

    a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos

    fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se

    ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.

    b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

    intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho

    individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias

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    subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio

    dos avaliadores.

    c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em

    avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do

    desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu

    desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional

    elevado.

    d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento

    humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos

    excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no

    desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser

    corrigidos e eliminados.

    e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que

    compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele

    que considerado melhor quanto ao desempenho.

    11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste

    em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores

    que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise

    complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das

    providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;

    denominado

    a) escalas grficas.

    b) pesquisa de campo.

    c) listas de verificao.

    d) escolha forada.

    e) mtodo dos incidentes crticos.

    12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo

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    I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados

    concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o

    avaliado.

    II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes

    que este possui fora do ambiente do trabalho.

    III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando

    se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma

    to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com

    neutralidade e clareza.

    IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da

    escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos

    que subsidiaram sua deciso.

    Est correto o que se afirma APENAS em

    a) I e II.

    b) II.

    c) II e IV.

    d) III.

    e) IV.

    13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o

    rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o

    processo de avaliao.

    14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por

    escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores

    para sua aplicao.

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    15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de

    campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca

    participao do avaliado

    16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma

    carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um

    percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio

    forada.

    17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma

    secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os

    servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem

    cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos

    servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem

    cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas

    recebero 100% da gratificao.

    Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de

    teorias da motivao.

    a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para

    motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da

    hierarquia das necessidades proposta por Maslow.

    b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a

    competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo

    com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.

    c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das

    necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o

    primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.

    d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e

    acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse

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    diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas

    McGregor.

    e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland,

    pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela

    fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas.

    18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35

    funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma

    postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar

    de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

    19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental

    ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as

    necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma

    hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade.

    20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria

    com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos

    motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

    21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que

    contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma

    organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de

    Herzberg.

    22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de

    necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus

    colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas

    destes.

    23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como

    uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa

    pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o

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    pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser

    atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

    24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um

    gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e

    dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria

    X proposta por Douglas McGregor.

    25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de

    Maslow INCORRETO dizer:

    a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipode motivao.

    b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades

    localizadas no topo da pirmide.

    c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que

    surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.

    d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de

    comportamento.

    e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma

    ameaa psicolgica.

    26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de

    lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas

    adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia

    das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio doMs, Olavo buscou atender s necessidades:

    (A) fisiolgicas.

    (B) sociais .

    (C) de estima.

    (D) de auto-realizao.

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    (E) de segurana.

    27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de

    produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de

    Victor Vroom, so

    a) expectativa, esforo e resultado.

    b) crena, valncia e performance.

    c) valncia, expectativa e instrumentalidade.

    d) autocontrole, individualidade e performance.

    e) remunerao, produtividade e satisfao.

    28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano

    se ponha em movimento para buscar determinados fins.

    29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.

    30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no

    trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de

    um modelo para explic-la.

    31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho

    enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes

    caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.

    32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem

    ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.

    33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as

    organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.

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    Gabarito:

    1) E 2) C 3) E 4) C 5) E 6) E7) C 8) C 9) C 10) B 11) B 12) D

    13) E 14) C 15) C 16) C 17) B 18) E19) C 20) E 21) C 22) C 23) C 24) C25) C 26) C 27) C 28) C 29) X 30) E31) E 32) C 33) E

    Um grande abrao e bons estudos!!!