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AuditorIa de Recursos Humanos

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GRACIAS:

A CRISTO mi mejor amigo, por darme la oportunidad de disfrutar el regalo de la vida y permitirme concretar esta meta.

A la memoria de mi mami porque sé que vivirá en mí por siempre. Te extraño.

A mi papá quien con sus consejos oportunos supo motivarme para seguir superándome cada día. Este logro es por ti. Te admiro.

A mi amoruco por su ayuda, comprensión, por creer en mí y estar conmigo. Te amo.

A Estelita, Ale y Pablo por su apoyo incondicional y ejemplo en mi caminar. Los quiero.

A mis sobrinos por sus risas y cariño. Cuenten conmigo siempre.

A mis familiares, amigos, y al “solecito” que iluminó mi camino; por su solidaridad para alcanzar este objetivo.

A mis maestros sobre todo a mi comisión revisora, quienes con sus observaciones, recomendaciones y críticas me asesoraron pacientemente en la elaboración

de esta tesis.

A PROMEP – SUPERA por brindarme el apoyo en este proceso de formación y superación profesional.

Y con especial cariño al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, a la U.P.I.I.C.S.A. y a la E.S.C.A. unidad Santo Tomás por el orgullo de ser uno de sus

miembrosÍNDICE

ÍNDICE DE FIGURAS iii


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ÍNDICE DE TABLAS iv ÍNDICE DE GRÁFICAS v RESUMEN vi SUMMARY vii INTRODUCCIÓN viii

CAPÍTULO I SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1 1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 6 1.3. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 8 1.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 10 1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 10 1.6. MODELOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 12 1.7. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 19 1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS. 19

CAPITULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE

VIDRIO PARA AUTOMÓVIL 2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 27 2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 28 2.3. HISTORIA DE LA EMPRESA. 33 2.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA 34 2.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. 35 2.6. ORGANIGRAMA GENERAL. 38 2.7. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 39

CAPITULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA AL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 41 3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS 46

3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 47

3.2.2. FUNCIÓN DE RECLUTAMIENTO 48 3.2.3. FUNCIÓN DE SELECCIÓN 51


iii

3.2.4. FUNCIÓN DE CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN 53 3.2.5. FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN 55 3.2.6. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 58 3.2.7. FUNCIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE 60

CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 63 4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 64 4.2.1. COMPLEJIDAD 64 4.2.2. FORMALIZACIÓN 68 4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN 71 4.2.4. CAPACITACIÓN 73 4.2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 75 4.2.6. COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE 77

CONCLUSIONES 79 BIBLIOGRAFÍA 81 ANEXOS


iv

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

FIGURA I Proceso de control. 5

FIGURA II Los subsistemas del sistema de Administración

de Recursos Humanos y su interrelación.

17

FIGURA III Proceso global de la Administración de Recursos

Humanos.

17

FIGURA IV Proceso de reclutamiento 20

FIGURA V Proceso de selección 21

FIGURA VI Proceso de contratación 22

FIGURA VII Proceso de inducción 23

FIGURA VIII Proceso de capacitación de los recursos humanos 24

FIGURA IX Proceso de evaluación del desempeño 25

FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio 36

FIGURA XI Organigrama general de la empresa analizada 38

FIGURA XII Organigrama del departamento de recursos humanos 40

FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la

empresa analizada.

66

FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del

departamento de recurso humanos de la empresa analizada

67

FIGURA XV Subsistemas del departamento de recursos humanos 72

FIGURA XVI Evaluación de 360º para el departamento de recurso

humanos de la empresa en estudio.

77


v

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

TABLA 1 Exportación de vehículos por empresa, cifras expresadas en

unidades, los datos del 2003 son acumulados al mes de abril.

28

TABLA 2 Exportación e importaciones del sector automotriz, 2001 –

2002.

29

TABLA 3 Exportación e importaciones del sector automotriz, 2002 –

2003.

29

TABLA 4 Nueva estratificación de las empresas de acuerdo a su

tamaño (considerado número de empleados).

34

TABLA 5 México: empresas proveedoras de ensambladora

Volkswagen, registrada en la industria nacional de autopartes

37


vi

ÍNDICE DE GRÁFICAS

PÁGINA

GRÁFICA 1 Exportaciones sector automotriz, vehículos, autopartes,

1999 – 2003

30

GRÁFICA 2 Importaciones sector automotriz, vehículos, autopartes,

1999 – 2003

31

GRÁFICA 3 Resultados obtenidos de la auditoría de recursos

humanos aplicada a la empresa objeto de estudio

47

GRÁFICA 4 Resultados obtenidos en la función de reclutamiento 49

GRÁFICA 5 Resultados obtenidos en la función de selección 51

GRÁFICA 6 Resultados obtenidos, funciones de contratación e

inducción

53

GRÁFICA 7 Resultados obtenidos en la función de capacitación 56

GRÁFICA 8 Resultados obtenidos en la función de evaluación del

desempeño

58

GRÁFICA 9 Resultados obtenidos, función de seguridad e higiene 60


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RESUMEN Dado el actual contexto en el que se encuentran inmersas las organizaciones, resulta esencial afrontar cambios drásticos valiéndose para ello, de distintas técnicas de control. De éstas se destaca la aplicación de las llamadas auditorías administrativas, las cuales se caracterizan por examinar el grado de eficiencia en el manejo del proceso administrativo en las distintas funciones de una entidad. Sin embargo, las exigencias cada vez son mayores, lo que hace necesario la creación de herramientas que se especialicen en una división lo que da lugar a las auditorías de recursos humanos. El área de recursos humanos, tiene la misión de ser un organismo social que trata de aumentar al máximo el rendimiento de la inversión de la empresa en lo referente a este recurso. Lo anterior no significa que deba explotarse al personal, sino que se establezca un clima en donde los talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al máximo. Por tanto, se vuelve fundamental evaluar cada una de las funciones desarrolladas por este departamento, dentro de las que destacan: el reclutamiento, la selección, la contratación, la inducción, la evaluación del desempeño, la seguridad e higiene en el trabajo y la administración de sueldos y salarios. Cada una de estas funciones, a excepción de la última por ser considerada como confidencial, son analizadas en el presente trabajo, llevándolas a su actividad real en una empresa productora de vidrio para automóvil. A fin de lograr este análisis, se establece un procedimiento a seguir que se conforma de las fases que a continuación se enuncian: investigación preliminar, exploración general del área a ser auditada, recolección y estudio de la información hasta llegar a las recomendaciones y a la presentación de alternativas de solución para los problemas encontrados. Cabe destacar que dentro de la presente investigación se desarrollan temas como la metodología sugerida y las alternativas propuestas, las cuales pueden ser sujetas a un estudio más profundo, en tanto que generan material para posteriores trabajos de investigación.


viii

SUMMARY Nowadays the organizations are inmersed in complex contexts then it is essential for them to confront drastic changes with different control techniques. One of the most effective technique is the practice of administrative audits, which examine the degree of efficiency in handling the administrative process of the different functions of an organization. Nevertheless, the requirements every time are greater and it makes necessary the creation of tools that are specialized on a division of the company such as human resources. The human resources department has the mission of being a social organism that deals with the maximization of the yield of investment of a company witn respect to this resource. This does not mean that the company is going to illtreat its personnel, this means establishing a climate in where talents of people are developed and used at maximum. Therefore, it becomes fundamental to evaluate each function from which one can find: recruitment, selection, hiring, induction, evaluation of performance, security and hygiene at work and the administration of pays and wages. Each one of these functions with the exception of the last one, which is considered like confidential, is analyzed in the present work, taking them to the practice in a producing glass company for automobile. In order to obtain this analysis one can follow a procedure which is enunciated next: preliminary research, general exploration of the area to be audited, recommendations and alternatives to solve the problems that were found. In this research the suggested methodology and the proposed alternatives are developed, which can be subject a deeper study and they generate material for later work research.


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INTRODUCCIÓN Las organizaciones, dentro del actual contexto de globalización, se ven en la necesidad de afrontar cambios acelerados en donde la pronta respuesta a éstos determina su posible éxito o fracaso. Ante dichas exigencias, cada vez se requiere de una mayor valoración de las unidades prósperas y de las situaciones débiles de cada compañía. Más aún, se vuelve necesario conocer el desempeño de cada una de las áreas que la conforman. Es por eso que se han desarrollado técnicas como las auditorías, a fin de detectar las principales causas de desviación en lo resultados. Sin embargo, debido a diferentes factores situacionales se han generado auditorías cada vez más especializadas. Esto, ha dado lugar a las llamadas auditorías de recursos humanos, que consisten en una evaluación sistemática y ordenada del proceso administrativo aplicado a las funciones de ese departamento. Así, posible determinar la eficiencia y eficacia de los resultados en comparación con los previstos.

La presente investigación toma como referencia la técnica de control mencionada aplicándola a una empresa productora de vidrio para automóvil. Esta empresa, a partir de los sucesos del 11 de septiembre del 2001, se vio severamente afectada tanto en su producción, como en su planta laboral. Por tanto, la organización enfatiza su interés en el área de recursos humanos, en tanto que su mayor prioridad es detectar los factores prósperos y adversos de dicho departamento.

El propósito de este proyecto es apoyar el cometido antes dicho, para lo cual se inicia una investigación exploratoria, a fin de conocer las características y el entorno en el que se encuentra inmersa la organización. Posteriormente, se analiza el área auditada recolectando y examinando la información pertinente. Por último, con base en los resultados obtenidos se establecen propuestas de solución. Para lograr todo esto, la investigación se encuentra estructurada en cuatro capítulos que contienen los siguientes aspectos.


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En el primer capítulo se sitúa el marco conceptual mínimo necesario para realizar una auditoría de recursos humanos, partiendo de sus antecedentes, hasta llegar a la descripción de las funciones del departamento analizado. En el capítulo dos se enmarcan las características de la empresa productora de vidrio para automóvil, junto con las condiciones actuales del área examinada. El capítulo tres, por su parte, presenta los resultados obtenidos en cada función auditada. Por último, en el capítulo cuatro, se desarrollan las posibles alternativas que darán solución a los problemas arrojados en la auditoría.

El conjunto de los cuatro capítulos despliega un panorama de una auditoría de recursos humanos aplicada a una empresa real, con lo que se pretende que las aportaciones ofrecidas en ella puedan ser utilizadas como referencia para posteriores investigaciones.

CAPÍTULO I. SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTR ATIVA En cualquier área del conocimiento humano los crecientes avances han provocado cambios irreversibles, a tal grado que los conceptos o denominaciones usadas en el pasado, resultan obsoletos en nuestros días. Tal es el caso de la auditoría administrativa, la cual ha presentado modificaciones tanto en sus definiciones como en su aplicación. El presente capítulo, pretende aunar más en la evolución de ésta herramienta. Para ello, se remonta hasta sus orígenes, partiendo del llamado proceso administrativo como base de ésta. Posteriormente, se retoman propuestas de diversos autores para rescatar los principales tipos y modelos de auditoría, hasta llegar a la auditoría de recursos humanos objeto de estudio de este proyecto. 1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Todo organismo social busca la obtención de resultados de máxima eficacia y eficiencia. Para ello recurre a reglas y técnicas que faciliten la conducción de las actividades. El objetivo de eficientar las tareas mediante el adecuado uso de los recursos, lo han logrado empresas de renombre a través de la aplicación del proceso administrativo. Éste se define como el conjunto de etapas interrelacionadas mediante las cuales se realiza la administración, conformando así un proceso integral que favorece el logro de los objetivos de las organizaciones.


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Dicho proceso ha manifestado gran diversidad de criterios y opiniones para determinar la adecuada división de sus etapas, es verdad, como lo indica Agustín Reyes Ponce en su libro Administración de empresas, que “es imposible considerar el seccionamiento del proceso administrativo, ya que en todo momento de la vida de una empresa se encuentran presentes los diversos aspectos de la administración”1. Sin embargo, en sus orígenes se consideraba que la administración se componía de cinco funciones básicas como son: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, tal y como se manifiesta. en el libro Principios de la Administración científica de Frederick W. Taylor, conocido como padre de la administración científica y Henri Fayol, quienes denominaron de la siguiente forma a cada una de las funciones.

Prever: “aquí significa a la vez, calcular el provenir y prepararlo, escrutar el futuro”2. Organizar: “en una empresa es proveer de todo lo que es útil para su funcionamiento; materiales, herramientas, capital y personal”3. Dirección: “una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle funcionar: tal es la misión de la dirección. Consiste e sacar el mejor partido posible de los agentes que componen su unidad, en interés de la empresa”4. Coordinación: “es introducir la armonía entre todos los actores de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito”5. Control: “consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adaptado a las órdenes dadas y a los principios admitidos”6:

Con el paso de los años, diferentes autores se han encargado de estudiar y difundir las funciones administrativas, sin embargo “cada uno las ha tratado de manera diferente, con el fin de darle un toque personal original, lo que ha 1 REYES Ponce, Agustín, Administración de empresas teoría y práctica. Parte I, Editorial Limusa, cuadragésima impresión, México, 2001, p. 57 2 TAYLOR, Frederick W. y Fayol Henri, Principios de la Administración Científica: Administración Industrial y General, Editorial Herrero Hermanos S. A, 2ª. reimpresión, México, 1998, p. 179 3 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 194. 4 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 248 5 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 256 6 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 261


xii

ocasionado se presenten variaciones en forma, pero no en fondo, lo cual hace que el proceso se adapte según las necesidades o conveniencias de cada organización”7. Para fines prácticos, se consideran cuatro elementos de la administración: planeación, organización, dirección y control, los cuales se describen a continuación. 1.1.1. PLANEACIÓN. “La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás, determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Determina adónde se pretende llegar, lo que se debe hacer, cuándo, y en qué orden”8. Comprende reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo posicionarla en su ambiente, cómo aprovechar sus fuerzas y cómo afrontar los riesgos. “La planeación también incluye determinar las ambiciones a corto y mediano plazo, traducidas en propósitos, objetivos, estrategias, procedimientos, políticas, programas y presupuestos, así como los métodos a emplear”9, todo ello basado en la investigación (y en esquemas detallados.) 1.1.2. ORGANIZACIÓN El siguiente elemento del proceso administrativo es la organización que responde al “cómo y al quién va a hacer cada cosa”; se refiere a la “estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa”10. Cuando la organización está terminada, sólo resta “actuar”, dirigiendo y controlando todo lo planeado, lo cual corresponde a las siguientes etapas del proceso administrativo.

7 HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Administración: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Editorial McGraw Hill, 1ª. Edición, México, 2002, p. 197. 8 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw Hill, 5ta edición, México, 2000, p. 320 9 HAMPTON, David, Administración, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, p. 23 10 REYES Ponce, Agustín, Op. cit., p. 212, Parte II


xiii

1.1.3. DIRECCIÓN. La dirección responde a la puesta en marcha de lo planeado y lo organizado, “ver que se haga lo previsto”, “es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas”11. De igual forma, denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecución de su trabajo. Se considera también “facilitar el trabajo, mediante el intercambio de información acerca del problema técnico, de coordinación y motivación”12. Considera al liderazgo en sus diferentes modalidades y atiende el conflicto dentro de las empresas. 1.1.4. CONTROL. El último elemento del proceso (y quizá el más importante para el presente trabajo), es el control, el cual contesta a la pregunta ¿cómo se están haciendo las cosas?. Es un proceso que consiste en “la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes”13. Aquí se deben establecer estándares que serán comparados con el desempeño real, detectar variaciones en la ejecución de las actividades reales contra lo previsto. Una vez analizadas las desviaciones, se deben emprenden acciones correctivas con el propósito de llegar al objetivo propuesto. En la figura 1 se muestra un sistema usual de control con 4 etapas principales: 1) Establecimiento de estándares de desempeño. 2) Medición de desempeño. 3) Comparación de desempeño con normas y determinación de desviaciones. 4) Adopción de medidas correctivas.

11 Ídem. p. 305 12 HAMPTON, David, Op. cit., p. 24 13 REYES Ponce, Agustín, Op. cit., p. 355, Parte II


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FIGURA X Proceso de control.

Fuente: BATEMAN, Thomas y Snell Scott, Administración una ventaja competitiva, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edición, México, 2001, p. 578

Para lograr con éxito lo antes mencionado, es fundamental que la fase de control reúna diversas características, dentro de las que destacan: • Ser oportuno. • Respetar la estructura orgánica. • Ser flexible. • Tener claro para qué se está usando. • Ubicarse estratégicamente. • En lo económico, encontrarse dentro de los límites de holgura. • Reportar rápidamente las desviaciones. • Revelar tendencias y situaciones. • Ser concreto Para lograr evaluar adecuadamente los alcances de los objetivos, el administrador se vale de distintas técnicas de control, destacando en la actualidad la aplicación de las llamadas auditorias, de las cuales se hablará a detalle en la siguiente sección.

Establecimiento de estándares

de diseño

Medición del desempeño

Comparación

Determinación de la

desviación

Estándares

Dentro de los

limites

Si No

Continuación del avance del

trabajo

Toma de acciones

correctivas


xv

1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoría es casi tan antigua como la civilización misma. Se empleaba en el viejo Egipto, en el imperio Romano, al igual que en los grandes establecimientos mercantiles de la Edad Media. Surge como respuesta a la necesidad de “llevar un registro de todas las actividades económicas diarias, las cuales se revisaban y se sumarizaban por mes y por año”14 Esta técnica de control, al igual que otras, ha evolucionado respondiendo así a las necesidades básicas de cada acción, según lo que se pretenda realizar. En esta transformación, se han distinguido cuatro cambios fundamentales, los cuales responden a las fases que a continuación se describen. 1.2.1 PRIMERA FASE. En un comienzo, la auditoría contable consistía primordialmente en un trabajo de mera vigilancia, sus objetivos eran:

a) descubrir fraudes, b) detectar errores técnicos c) revelar errores de principios.

“Durante el siglo XX se hizo cada vez más frecuente acudir a personas externas a la organización y diestras en la teneduría de libros, para investigar quiebras, disputas respecto a cuentas y, hasta cierto grado, llevar los libros de los comercios. Muchos factores contribuyeron al crecimiento de la contaduría como profesión. En los primeros 30 años de ese siglo, se vislumbraba un periodo de rápido crecimiento industrial y la profesión contable creció como consecuencia en parte del crecimiento económico”15. Conforme creció la profesión de contador público, su función más conocida la auditoría, también sufrió dramáticos cambios, tanto en lo objetivo como en las técnicas usadas. El campo se centraba en el análisis puramente financiero, y el “balance” era el documento de mayor importancia, pero todas estas limitaciones dieron pie a diversos avances en materia de auditoría.

14 MANCILLAS Pérez, Eduardo, Auditoría administrativa, Editorial Trillas, 1ra edición, México, 2001, p. 16. 15 PORTER Thomas Jr., Auditoría, un análisis conceptual, Editorial Diana, 1ra. Edición, México, 1981, p. 66


xvi

1.2.2. SEGUNDA FASE. Las actividades de las empresas se volvían cada vez más complicadas, y a pasos agigantados el factor tiempo demandaba mayor atención, entonces se determinó que el auditor no debía permanecer ajeno a la organización. Es decir, se prefería capacitar a un empleado miembro de la compañía, a fin de que él desarrollara la labor y la revisión del control interno. Santillana González lo definió como “auditoría interna”, que es la “función independiente de evaluación establecida dentro de una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la organización”16. Ese fue la primera modificación que sufrió la auditoria. Con el paso de los años, se presentó otro cambio fundamental, que consistió en evaluar no sólo aspectos relacionados a la exactitud de los estados financieros, sino también, revisar algunos procedimientos u operaciones relacionadas con los registros contables, los cuales permitiría establecer mecanismos de control que determinarían posibles fraudes. Este tipo de auditoría no elimina a la auditoría contable, sino más bien la complementa. 1.2.3 TERCER FASE. En busca de un mejor desempeño organizacional, el auditor, empieza a incursionar en otras operaciones no exclusivas de los aspectos contables, dando lugar a la auditoría operacional, que surge como respuesta a las necesidades de las empresas más grandes que tienen mayores dificultades: “Los directivos tenían que responder a situaciones más generales, descuidando las actividades operacionales de las distintas funciones de las empresas, por ello determinan crear grupos de trabajo dirigidos por una persona de mayor jerarquía, a fin de analizar la eficiencia de las operaciones. Se plantean el cómo y el porqué se hacen las cosas tratando de medir la eficiencia, eficacia y economía con que están siendo utilizados los recursos”17. Este tipo de auditoría por lo general es de carácter “temporal”, enfocada a cada operación objeto de estudio.

16 SANTILLANA González, Juan Ramón, Auditoría Interna, Editorial ECAFSA, 4ta. Reimpresión, México, 1998, p. 17 17 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Sinopsis de auditoría administrativa, Editorial Trillas, 4ta. Reimpresión, México, 2001. p. 64


xvii

1.2.4. CUARTA FASE. Con el paso del tiempo, cada vez se hizo más frecuente y valiosa la necesidad de poder evaluar no sólo aspectos administrativo-financieros, sino netamente administrativos, esto originó una nueva evolución en la auditoría y es así como nace la auditoría administrativa. Este tipo de auditoría lo que pretende evaluar es el cómo los dirigentes de la empresa están utilizando la metodología de trabajo que les marca la ciencia administrativa. En pocas palabras, expresa si se está “trabajando adecuadamente los elementos del proceso administrativo, su interacción y los principios que esta ciencia les aporta para el manejo eficiente de los recursos de la empresa”18, al respecto se profundiza más en la siguiente sección. Actualmente se avizora el nacimiento de una nueva tendencia en cuanto a la auditoría, esta responde a la necesidad de mostrar un panorama completo de la organización. Se identifica a esta técnica como “la evaluación integral”, y se define como “la metodología mediante la cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, evalúa y analiza el entorno de la organización, su base legal, estructura, planes, programas, sistemas y controles”19 1.3. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA El término auditoría proviene del sustantivo latino “auditor” que significa oyente. Tiene un significado de uso común, amplio y general referido a revisión, inspección, y verificación, y describe el hecho de llevar a cabo “un examen de las operaciones financieras, administrativas y de otro tipo, de una entidad pública o de una empresa, por un especialista ajeno a ella y con el objeto de evaluar la situación de las mismas”.20 Por otra parte en su concepción más específica, la auditoría administrativa es definida por diversos autores como:

18 MANCILLAS Pérez, Eduardo, Op. cit., p. 21 19 FLEITMAN, Jack, Evaluación integral, Editorial McGraw Hill, 1ra. Edición, México, 1994, p. 2 20 Diccionario Enciclopédico Larousse Usual.


xviii

“Un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos humanos y físicos“21. “Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método constructivo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”22. “Revisión objetiva, metodológica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales con base en los niveles jerárquicos de la empresa en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes”23. “Examen detallado, metodológico, practicado por un profesional de la administración, sobre la gestión de un organismo social. Consiste en la aplicación de diversos procedimientos con el fin de evaluar la eficiencia de los resultados e relación con las metas fijadas”24. “Tiene que ver con la apreciación del cumplimiento de los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación, organización, dirección y control y de lo adecuado de las decisiones y las acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos”25. “Técnica de control administrativo que examina el grado de eficiencia en la aplicación del proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad”26. Por tanto se entiende por auditoría administrativa, la técnica de control, llevada a cabo, mediante un proceso sistemático y ordenado de evaluación. Ésta puede ser aplicada a una función básica, a alguna subfunción e inclusive a algún aspecto particular de una función, con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados de la organización en comparación con lo previsto.

21 LEONARD, William P., Auditoría Administrativa, Editorial Diana, 20ª reimpresión, México, 1996, p. 57 22 NORBECK, Edward F., Auditoría administrativa, Editorial técnica S.A., 2ª edición, México, 1978, p. 11 23 FERNANDEZ Arenas, José Antonio, La Auditoría Administrativa, Editorial Diana, 5a. Edición, México, 1997, p. 17 24 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., p. 70 25 THIERAUF, Robert J., Auditoría administrativa, Editorial Limusa, 13a.Reimpresión, México, 2001, p. 19 26 MANCILLAS, Pérez Eduardo, Op. cit., p. 34


xix

1.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Todas las empresas, independientemente del giro al cual pertenezcan, se encuentran inmersas en un ambiente globalizado. Dentro de éste, su primordial medio de supervivencia es incrementar su productividad y responder a los cambios mediante estrategias competitivas. Para ello necesitan conocer sus debilidades y sus fortalezas. Ante la necesidad apremiante de dar respuestas favorables, la Auditoría administrativa es pieza clave para revisar y valorar la manera en como se está empleando la administración, a fin de corregir lo que se está haciendo mal o mejorar lo que se está haciendo bien. De aquí surge el propósito fundamental de la Auditoría Administrativa, el cual se resume en el mejoramiento del nivel de efectividad en la empresa u organización, por todo lo anterior, se debe vigilar constantemente a la administración ya que como lo plantea Eduardo Mancillas, “es el alma de la maquinaria empresarial y aunque ella no se vea, si se perciben sus resultados”27. Por tanto, se comprende que el desarrollo de la auditoría administrativa es mucho más complejo que otros tipos de auditoría, dado que ésta examina la situación administrativa de un negocio, de una función o de una subfunción del proceso administrativo (como ya se había señalado), por lo que requiere mayor atención en cada uno de los elementos a ser auditados. 1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoría administrativa se ha ido perfeccionando de acuerdo a los requerimientos de cada situación y tamaño de las empresas, esto ha producido que aquella sea cada vez más específica. En respuesta a tal crecimiento, se han generado distintas clasificaciones dentro de las que destacan: la genérica, por su naturaleza, por su dimensión y según su alcance, descritas en las siguientes líneas.

27 Ídem, p. 43


xx

28 29 30

28 LEONARD, William P., Op. cit., p. 10 29 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., p. 196 30 MANCILLAS, Pérez Eduardo. Op. cit., p. 30

CLASIFICACIÓN

GENÉRICA

a) Auditoría administrativa interna: Ésta se presenta cuando dentro de la organización se cuenta con un área específica para llevar a cabo la revisión y evaluación, la cual se encuentra integrada por miembros de la misma compañía.

b) Auditoría administrativa externa: Es aquella que se realiza por una empresa o personas ajenas a la organización, ya sea por ser más económico o porque así le conviene a la compañía objeto de estudio.

POR SU

NATURALEZA

a) Funcional. Abarca el examen y evaluación de todas las áreas funcionales de la organización social, con el propósito de detectar deficiencias e irregularidades y así poder emitir recomendaciones.

b) Procesal. Es un examen y evaluación de la aplicación del proceso administrativo, considerándolo como una unidad por actualizarse y de esta manera poder dar alternativas de solución.

c) Analítica. Consiste en examinar y evaluar el factor operativo (análisis de sistemas y procedimientos, actividades, puestos, formas

POR SU

DIMENSIÓN

a) Total. Se estudian todas las funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar)

b) Parcial. Cuando su objeto de estudio es sólo una función del proceso administrativo.

c) Fragmentaria. Su objeto de estudio es algún elemento de una función del proceso administrativo. Por ejemplo, procedimientos, estándares, delegación de autoridad, etcétera.


xxi

31 De acuerdo a las anteriores clasificaciones, el presente estudio corresponde a una auditoría administrativa externa, procesal (evaluándose el proceso administrativo), total dado que se estudian todas las funciones del proceso administrativo y se aplica a un solo departamento, recursos humanos, como se verá más adelante. 1.6. MODELOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. ENFOQUE DE

DIVERSOS AUTORES. Al llevar a la práctica la auditoría administrativa, varios estudiosos del tema han propuesto diversas formas para realizarla, es decir, han presentado numerosas metodologías, cada uno de ellos con sus diferencias en especificidad y amplitud. Uno de los precursores más importantes de la Auditoría Administración fue William P. Leonard, quien indicó que el propósito fundamental es “descubrir deficiencias o irregularidades en cualquiera de los elementos examinados, a la vez de señalar las posibles mejoras”32. Para lograr tal cometido, propone un “modelo conformado de cuatro etapas fundamentales: examen, evaluación presentación vigilancia”33, mismas que se describen en las siguientes líneas: 1) Examen. En esta etapa se pretende identificar las posibles áreas a revisar,

además de determinar los detalles a estudiar aquellos que requieren de constante revisión.

2) Evaluación. Esta segunda fase, determina el proceso y los factores a evaluar, señalando el método científico, de análisis, interpretación y síntesis a implementar.

31 Ídem, p. 31 32 LEONARD, William P., Op. cit., p. 45 33 Ídem, p. 59

POR SU

ALCANCE

a) Toda la empresa. Se evalúan todas las áreas o departamentos de la organización.

b) Un departamento. Se revisa y evalúa una sola área de la empresa.

c) Una función. Cuando sólo se audita una función de un departamento o área.

d) Una subfunción. El análisis se enfoca a una actividad de una función de cierta área.


xxii

3) Presentación. Para esta etapa, Leonard propone 3 fases: discutir verbalmente los aspectos importantes, redactar un informe con los descubrimientos y recomendaciones necesarias y por último presentar el informe.

4) Vigilancia. Según Leonard, no estaría concluida la auditoría, sino se completara cualquier asunto pendiente, por tanto, es primordial que exista una persona para dar seguimiento a las recomendaciones dadas.

A diferencia de Leonard, Edward Norbeck, presenta un “modelo de tres fases fundamentales para realizar exitosamente una auditoría administrativa”34. 1) Estudio preliminar. A fin de conocer la naturaleza general de la operación o de

los problemas. 2) Planeación de la auditoría. En esta fase, se analizan los resultados del

estudio anterior, y se toman como base para presupuestar el tiempo y dinero necesarios para la auditoría subsecuente.

3) Inicio de auditoría. Una vez concluidas las fases previas, se procede a la realización propiamente de la auditoría.

Por su parte el autor José Antonio Fernández Arenas, sugiere un modelo integrado por una serie de cuestionarios referidos a “cuatro elementos importantes sobre los cuales se aplica la auditoría como son: los objetivos de la empresa, la estructura formal, los recursos y el proceso administrativo”35. Para ellos subdivide a la auditoría administrativa en: 1) Esquema general sobre la administración. Donde presenta el marco teórico

en el que se sustentará la auditoría. 2) Programa de auditoría. Constituida por diversos cuestionarios a aplicarse. 3) Recolección de datos. Propiamente la aplicación de los cuestionarios, que

según Fernández Arenas deben hacerse a los jefes departamentales. 4) Presentación del informe. El cual propone el autor, deberá contener una

aplicación crítica de la coordinación general, un análisis de la estructura de cada uno de los departamentos, la evaluación total de la empresa y las recomendaciones.

Otro de los autores representativos de la Auditoría Administrativa es Joaquín Rodríguez Valencia, quien indica que el objetivo principal de ésta es “proporcionar un panorama administrativo general del organismo social que se audita, señalando el grado de efectividad con el que opera cada una de las

34 NORBECK, Edward F., Op. cit., p. 23 35 FERNÁNDEZ Arenas, José Antonio, Op. cit., p. 107


xxiii

unidades administrativas que lo integran”36. Su modelo37 comprende las siguientes etapas: 1) Estudio preliminar. Consiste en revisiones someras, a fin de obtener un

panorama global sobre el campo de trabajo. 2) Planeación de la auditoría administrativa. Se elabora un programa, en el que

se señalan los diferentes pasos a seguir. 3) Investigación y examen. Se obtiene la información por todos los medios

pertinentes, con el propósito de que sirva de apoyo al análisis y las recomendaciones.

4) Análisis y evaluación de la información obtenida. Esta etapa según Rodríguez Valencia, es lo central de la auditoría, aún cuando sus conclusiones no son las definitivas, ya que habrán de relacionarse con otras inferencias.

5) Informe de la auditoría. El autor sugiere que para su elaboración, se tome en cuenta quién lo va a leer y qué uso se le va a dar.

6) Implantación de las recomendaciones. Se ponen en práctica las medidas correctivas.

Finalmente Eduardo Mancillas, uno de los autores actuales en el área, propone un “modelo compuesto de ocho etapas”38, que se describen en las siguientes líneas. 1) Trabajos preliminares. Es una serie de entrevistas aplicadas para conocer qué

se va a auditar, qué se quiere y qué se hará. 2) Diagnóstico administrativo e investigación previa. En esta etapa se busca

tener un panorama de cómo la empresa percibe y practica la administración. 3) Elaboración del programa de auditoría administrativa. Su propósito es señalar

actividades a realizar, las fechas de cada una y sus responsables. 4) Obtención de la información. Se obtendrá toda la información pertinente sobre

el caso. 5) Análisis, clasificación y evaluación de la información. Es la Interpretación de la

información, considerada por Mancillas como el meollo de la auditoría. 6) Conclusiones y recomendaciones. Después del trabajo intelectual, se

proponen las sugerencias que probablemente den solución a los problemas. 7) Elaboración y presentación del informe. En él se informa de manera clara y

concisa sobre los resultados de la auditoría. 8) Implantación y seguimiento. Establecimiento de cada una de las sugerencias

a fin de determinar su éxito o su fracaso. 36 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., p. 85 37 Ídem, p. 127 38 MANCILLAS Pérez, Eduardo. Op. cit., p. 71


xxiv

Una vez expuestas las propuestas de los autores antes mencionados, se determina que para fines de la presente auditoría de recursos humanos, el proceso a seguir estará constituido por las siguientes fases:

1) INVESTIGACIÓN PRELIMINAR: Comprenderá el allegarse de la mayor información posible para conocer las características de la organización, así como el entorno en el cual se encuentra inmersa la empresa objeto de estudio.

2) ESTUDIO GENERAL DEL ARÉA A SER AUDITADA. Se conocerán las características primordiales del área así como su estructura y objetivos de la misma, al igual que identificar los alcances, limitaciones, recursos, tiempo y técnicas a aplicar en la auditoría.

3) RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Aplicación de las técnicas para reunir todos los datos posibles, que muestren los cuatro elementos del proceso administrativo.

4) ANÁLISIS E INTERPRETECIÓN DE LA INFORMACIÓN. Una vez recabada la información, se depurará y examinará a fin de detectar desviaciones en la aplicación del proceso administrativo en el área auditada.

5) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Con los resultados obtenidos, se determinarán las recomendaciones necesarias a fin aprovechar los puntos favorables del área y corregir los posibles desvíos.

6) PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS. Se expondrán las conclusiones y sugerencias a la empresa.


xxv

1.7. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS. Toda organización, para lograr sus objetivos y planes de manera eficaz se concentra en aquellos recursos que son más problemáticos y escasos. Sin embargo, el surgimiento de la industrialización, la globalización y la era de cambios acelerados, ha provocado modificaciones en el énfasis que se le pone a cada uno de los recursos de la organización. Uno de los recursos que más ha sido afectado es el humano, lo cual ha producido modificaciones notables. Ante esta situación los administradores se han dado a la tarea de enfatizar la labor de dicho recurso creando con ello a la administración de personal. Ésta debe entenderse como “la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato de trabajo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer, también las necesidades personales”39. Para lograr un mejor estudio de la administración de recursos humanos, se ha propuesto un proceso básico compuesto por cinco subsistemas (provisión, aplicación-mantenimiento, desarrollo y seguimiento y evaluación). Tales subsistemas se encuentran interrelacionados estrechamente entre sí, de tal manera que si existe algún cambio en cualquiera de ellos, genera nuevos cambios en los demás, provocando adaptaciones y ajuste en todo el sistema de recursos humanos, como se ilustra a continuación.

39 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Administración moderna de personal, Editorial ECAFSA, 5a. edición, México, 2000, p. 20.


xxvi

FIGURA XI Los subsistemas del sistema de Administración de Recursos Humanos y su interrelación.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, Colombia, 2000, p. 160

Cada uno de los procesos (o subsistemas), tiene un objetivo y asigna las actividades que le comprende, por ello, se genera un proceso global de la Administración de Recursos humanos, tal como lo muestra la figura que enseguida se presenta.

FIGURA XII Proceso global de la Administración de Recursos Humanos.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., p. 163

Procesos provisión

Procesos de

mantenimiento

Procesos seguimiento y evaluación

Procesos de

aplicación

Procesos de

desarrollo

Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento.

Quién irá a trabajar en la organización

Qué harán las personas en la org.

Cómo mantener a las personas trabajando en la org.

Cómo preparar y desarrollar a las personas en la org.

Cómo saber quiénes son y qué hacen las personas.

• Inv. de mercado laboral.

• Recluta-miento

• Selección

• Prog. de integración

• Diseño de cargos.

• Evaluación del desempeño

• Remunera-ción.

• Beneficios sociales.

• Hig. y seg. • Relaciones

sindicales

• Controles y auditoría del personal.

• Capacita-ción.

• Desarrollo organiza-cional


xxvii

La administración de los recursos humanos “requiere sea establecida dentro de la estructura organizacional del organismo que se trate, debe ser dirigida por titulares que posean la debida preparación técnica”40, a fin de lograr todas las funciones del sistema de personal. Para lograr el cometido, se requiere de la asignación de un departamento de personal cuyo papel primordial sea, fungir como apoyo hacia la gerencia para satisfacer el principio de administración que indica obtener al hombre adecuado en el puesto adecuado, mejorar la calidad de los recursos humanos, además de crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales mediante remuneración adecuada, motivación y establecimiento de una comunicación eficiente. Ante tan importante labor, surge la necesidad de examinar críticamente las actividades y subactividades indicadas en la definición de administración de personal. Para ello surge la auditoría de recursos humanos que es “un examen objetivo, minucioso y lógico de los objetivos, políticas, sistemas, controles, aplicaciones de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituyéndose como un instrumento de la función de control”41. El área de recursos humanos es quizá uno de los departamentos en los cuales se emplea más dinero y esfuerzo, no obstante, si se practica periódicamente un análisis comparativo entre lo esperado y lo obtenido, se puede tener un mayor provecho del área, al detectar las partes críticas y de escasa acción para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo, dentro del organismo social. Por todo lo anterior, para efectos de este proyecto se analizarán las siguientes funciones de recursos humanos: reclutamiento, selección, contratación e inducción, capacitación, evaluación del desempeño y seguridad e higiene. El resto de las funciones no se analizarán, por no contar con la autorización por parte de la empresa objeto de estudio, dado que son consideradas áreas confidenciales.

40 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración Moderna de Personal, pp. 70 y 78. 41 ARIAS Galicia, Fernando, Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, 3ª. Edición, México, 1994, p. 38


xxviii

1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS. La auditoría de recursos humanos es un instrumento para examinar y evaluar aspectos de personal con fines de administración, información, dirección y control. Sin embargo, hay que abundar más sobre el objetivo de este tipo de auditoría. Se puede decir que el objetivo principal de la auditoría de recursos humanos es: “examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluados, si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, surgiendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de recursos humanos”42. Lo anterior implica primero, que no se trata solamente de una recolección de datos. Segundo, que con los modernos sistemas de información pueden tenerse esos datos en cualquier momento y en distintas áreas a la vez. La parte principal de la auditoría de recursos humanos implica que al basarse en datos fidedignos, se pueda llevar a cabo un examen profundo que permita evaluar si lo realizado y lo no realizado, sirvió para los fines y objetivos que en materia de recursos humanos se ha fijado la empresa. “Si fuera así o no, deben aconsejarse determinados cambios y poner éstos a la luz de constantes y espectaculares avances de los controles administrativos, todo ello con el fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda el área de recursos humanos”43. Por otra parte, se encuentran los alcances de la auditoría para los recursos humanos. Éste departamento tiene su misión que debe de ser un organismo social independientemente del que se trate, consiste en aumentar al máximo el rendimiento de la inversión de la empresa en lo referente a este recurso. Lo anterior no significa que deba explotarse al personal, sino establecer un clima en donde los talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al máximo. En tal ambiente, el personal y las metas de la empresa se pueden unir mediante el proceso de ajuste y acomodo que fomente el desarrollo de ambas partes.

42 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Sinopsis de auditoría administrativa, p. 75 43 GONZÁLEZ Mondragón, Armando, Auditoría Administrativa, Editorial Trillas, 1ª. Edición, México, 2002, p. 36.


xxix

Lo anterior motiva para reflexionar acerca de “la auditoría de recursos humanos, no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento, sino tratar de tener un alcance más amplio, por ejemplo en: objetivos, políticas, funciones, reclutamiento, capacitación, relaciones con el sindicato, movimiento de personal”44. En síntesis la aplicación de todo el proceso administrativo.

Para fines de este estudio, se aplicará la auditoría de recursos humanos a las siguientes actividades: 1) Reclutamiento: “conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”45. A fin de comprender el proceso llevado a cabo en esta función, se presenta la figura IV.

FIGURA XIII Proceso de reclutamiento

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, Editorial Prentice Hall, 6ta. Edición, México, 1997, p. 151

44 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., Administración Moderna de Personal, p. 235 45 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, Colombia, 2000, p. 208

Planeación de Rec. Hum.

Reclutamiento

Fuentes Internas

Métodos Externos

Métodos Internos

Métodos Externos

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

Alternativas al reclutamiento

Fuentes Externas


xxx

2) Selección: “proceso mediante el cual se escoge entre los candidatos reclutados, los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa”46, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización. La figura V, esquematiza el proceso mínimo necesario para controlar la selección de su personal, éste puede variar en sus etapas, según las necesidades de cada organización.

FIGURA XIV Proceso de selección

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 187

46 Ídem, p. 238.

Individuo reclutado

Entrevista preliminar

Revisión de solicitudes y

currícula

Pruebas de selección

Examen físico

Decisión de selección

Entrevista de selección

AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Verificación de referencias y antecedetes

Individuo contratado

Sol

icita

ntes

rec

haza

dos


xxxi

3) Contratación: es considerado como el proceso continuo a la selección,

“incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales”47, para tal efecto, Rodríguez Valencia propone un proceso de contratación (mismo que se muestra en la figura VI), en donde se percibe, la necesidad de una: contratación individual, una contratación colectivo y la conformación de un expediente.

FIGURA XV Proceso de contratación

Fuente: RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración moderna de personal, p. 151.

47 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., Administración Moderna de Personal, p. 150

Contratación individual

Contratación colectiva

Requisitar expediente

Requisitos del contrato colect.

de trabajo.

• De forma. • De fondo.

• Ley Federal del Trabajo

• Art. 20 Rel. Trab.

• Art. 8 Trabajo.

• Art. 10 patrón

• Ley Federal del Trabajo

• Art. 28 • Contrato

colectivo de trabajo.

• Documentos acumulados por el trabajador.

• Comproban-te de la entrevista pruebas y exám. méd.


xxxii

4) Inducción: Trata (junto con la capacitación), de hacer del empleado, un “buen empleado”48. “Implica dotar al nuevo empleado de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal”49. El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que considera la inducción al departamento y al puesto en particular, para tener un mayor panorama de éste, se presenta la figura VII.

FIGURA XVI Proceso de inducción

Fuente: RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración moderna de personal, p. 156.

48 REYES Ponce, Agustín, Administración de personal, relaciones humanas, Editorial Limusa, 29ª. reimpresión, México, 2000, p. 84 49 KOONTZ, Harold y Weihrich, Heinz, Administración una perspectiva global, Editorial McGraw Hill, 11ª. Edición, México, 1998, p. 380

Inducción al departamento:

• Conferencias • Películas • Proyección • Visitas a la

empresa

Inducción al puesto:

• Presentación del nuevo empleado en su área de trabajo.

• Descripción de puesto a desempeñar

Incorporación adecuada:

• Influir su

actividad. • Motivar su

rendimiento. • Adaptación

positiva. • Lograr

lealtad.

Adaptación al nuevo

ambiente de trabajo.


xxxiii

5) Capacitación y desarrollo. “Capacitar: Enseñar a los empleados del nivel

inferior, cómo realizar sus trabajos actuales. Desarrollo: Enseñar a los gerentes y empleados profesionales, habilidades amplias, necesarias para sus trabajos, actuales y futuros50.”Adiestramiento, de carácter más práctico y para un puesto concreto, significa adquirir destreza51”. A manera de ejemplo, se presenta la figura VIII, presentándose el proceso de capacitación.

FIGURA XVII Proceso de capacitación de los recursos humanos

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert, M., Op. cit, p. 231

50 BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Administración una ventaja competitiva, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edición, México, 2001, p. 371 51 REYES Ponce, Agustín, Op. cit., Administración de personal, p. 103

Detección de las necesidades de

capacitación

Establecimiento de objetivos específicos


Selección de método(s)

Selección de medios

Implantación del programa de capacitación

Evaluación de programas


xxxiv

6) Evaluación del desempeño: “Consiste en la identificación, medición y gestión, del rendimiento humano en las empresas. Debe ser orientada al futuro que proporcione a los trabajadores una retroalimentación útil y que conduzca a niveles más altos de rendimiento”52. Esta evaluación tiene dos fines básicos. “Primero, sirve a un propósito administrativo. Aporta información para adoptar decisiones de salarios, promociones y despidos. Segundo, y quizá el más importante, sirve como un propósito de desempeño. La información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación, planeación de carrera y similares”53. Siendo una de las actividades primordiales en el área de recursos humanos, se han desarrollan diversos procedimientos que guíen la realización de esta actividad, uno de ellos se ilustra en la figura IX.

FIGURA XVIII Proceso de evaluación del desempeño

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 330

52 GÓMEZ Mejía, Luis R., Balkin y Cardy, Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall, 1ª edición, Madrid, 1997, p. 206. 53 BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Op. cit., p. 372

Identificar las metas específicas para la

eval. del desempeño


Establecer las expectativas del puesto

(análisis de puesto)

Examinar el trabajo

desarrollado

Evaluar el desempeño

Analizar el desempeño

con el empleado


xxxv

7) Higiene y seguridad: “Seguridad, significa la protección de los empleados de

lesiones ocasionadas por accidentes relacionadas con el trabajo. Higiene, se refiere a las condiciones que permiten a los empleados estar libres de enfermedades físicas o emocionales (afectan la productividad y la calidad)”54.

Una vez analizados los conceptos mínimos necesarios, para la realización de una auditoría de recursos humanos, se continúa con un reconocimiento general, de las características de la organización objeto de estudio.

CAPÍTULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTO RA DE VIDRIO PARA AUTOMÓVIL

Como se ha indicado en líneas anteriores, el objetivo fundamental de este proyecto, es el detectar los aspectos administrativos favorable y/o desfavorables del área de recursos humanos de la empresa objeto de estudio, por tanto, resulta básico conocer el contexto en el cual se encuentra inmersa. A fin de satisfacer tal necesidad, se desarrolla el presente capítulo. Como parte inicial de éste, se muestra la situación actual del sector al cual pertenece la organización. Posteriormente se continúa con el trabajo preliminar, mostrado un panorama general de la empresa a auditar, además de reunir la información primordial del departamento al cual se aplicará la auditoría. 2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO Dentro de la industria manufacturera, los productos automotores, representan, después de las manufactureras eléctricas y electrónicas, la segunda fuente generadora de divisas en el país. La industria automotriz en México, que es el conjunto de empresas que conforman la industria terminal y la industria de autopartes, ha sufrido profundas transformaciones desde inicio de los años ochenta. Primero mostraba una etapa de transición, de un modelo industrial por sustitución de importaciones, a un modelo orientado hacia el mercado interno. Posteriormente, creció el interés por el actual modelo de industrialización centrado en el mercado exterior, además de entrar en una etapa de consolidación, especialización y más aún, el aumento por la competitividad. Para lograr la reorientación del mercado hacia el exterior, esta industria ha seguido las propuestas de la filosofía japonesa como: justo a tiempo, control total de la calidad, involucramiento del trabajo, producción horizontal y con mayor

54 MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, Editorial Prentice Hall, 6ta. Edición, México, 1997, p. 438


xxxvi

fuerza, una relación cliente – proveedor. Al hablar de cliente – proveedor la industria logra una relación económica comercial basada en acuerdos entre empresas sobre precio, calidad, tiempos de entrega y la proximidad física, con lo que se constituye una de las ventajas competitivas más favorables, que se ven reflejada en disminución de costos y tiempos. Las empresas más destacadas en la industria automotriz mexicana que se han visto beneficiadas por la aplicación de los acuerdos antes citados son; Daimler Chrysler, Ford Motor, General Motor (éstas de origen norteamericano), Honda, Nissan (japonesas) y Daimler – benz, BMV y Volkswagen (alemanas).


xxxvii

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN - 1994), el dinamismo de las exportaciones de la industria automotriz, se incrementó considerablemente, como se percibe en la tabla 1.

EMPRESA 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Partic.

%

Daimlerchrysler 161,374181,032325,408 298,607301,071 295,520 375,002 395,066 362,850 97,130 25.1

Ford motor 177,288213,763179,788 207,108174,771 176,606 234,994 190,184 135,385 39,903 10.3

General Motors 70,482164,006202,593 207,816198,807 200,877 324,651 351,926 391,045 131,552 34.0

Honda -- -- -- -- -- -- 7,567 15,007 14,060 4,124 1.1

Nissan 60,165 66,022 90,957 83,501 51,675 61,732 153,071 151,970 145,493 35,419 9.2

Volkswagen 97,798156,259176,662 185,920245,655 338,794 338,825 299,562 263,207 78,292 20.3

TOTAL 567,107781,082975,408 982,952971,979 1,073,529 1,434,110 1,403,715 1,312,040 386,420 100.0

Tabla 2 “Exportación de vehículos por empresa”, cifras expresadas en unidades, los datos del 2003 son acumulados al mes de abril.

Fuente: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, www.amia.com.mx

Una de las fortalezas más representativas de este sector ha sido la industria de autopartes. En 2002 sus exportaciones registraron un crecimiento del 8.9% con respecto al 2001, lo cual resultó positivo ya que en 2001, a consecuencia de la recesión económica de Estados Unidos de América, las exportaciones de vehículos y autopartes disminuyeron notablemente. Por su parte, las importaciones aumentaron 1.9%, en cuanto al rubro de vehículos. Es decir, un aumento considerable de 22.1%, como se muestra en la tabla 2:


xxxviii

Tabla 2 “Exportación e importaciones del sector automotriz, 2001 - 2002”.

Fuente: Bancomext, abril 2003, www.bancomext.gob.mx En el primer bimestre del año en curso, tanto las exportaciones como las importaciones disminuyendo con respecto al mismo periodo de 2002. En el caso de las exportaciones, se debe a la caída de las ventas externas de la industria terminal (autos y camiones), como se nota en la tabla 3.

Tabla 3 “Exportación e importaciones del sector automotriz, 2002 - 2003”.

Fuente: Bancomext, abril 2003, Idem


xxxix

El análisis de tendencias indica que las exportaciones de productos automotrices, después de doce meses consecutivos de registrar tasas negativas de crecimiento, han logrado en el último cuatrimestre (noviembre – febrero), estabilizarse, esto es, no seguir disminuyendo. Sin embargo, en el caso de vehículos, sus exportaciones muestran ya doce meses consecutivos de registrar tasas negativas de crecimiento y no se prevé una recuperación inmediata. De hecho, el valor acumulado de las exportaciones de los últimos doce meses, registra una variación negativa, con respeto al valor correspondiente a enero de 2002. Con respecto a las autopartes, después de veinte meses de registrar tasas negativas de crecimiento de ventas externas, a partir de octubre de 2002, logrando altas tasas positivas que sirven para compensar la caída de las exportaciones de vehículos, como se visualiza en la gráfica 1.

Gráfica 1: “Exportaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 1999 – 2003” Fuente: Bancomext, abril 2003, Idem


xl

Las importaciones de productos automotrices por su parte, muestran un bajo crecimiento. Lo anterior es producto de la caída de las compras al exterior de autopartes a partir de la segundo mitad de 2002, particularmente refacciones, las cuales disminuyeron con respecto a 2001.

Gráfica 2: “Importaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 1999 – 2003” Fuente: Bancomext, abril 2003, Idem

Las importaciones de vehículos continúan registrando tasas positivas de crecimiento importantes debido a las adquisiciones de automóviles. Dado el escenario de la guerra entre Irak y Estados Unidos de Norteamérica y la expectativa de que en 2003, el dinamismo de la economía estadounidense sea menor al registrado en 2002, las perspectivas de exportación de los productos automotrices mexicanos, en particular de vehículos, no son prometedoras. Durante el primer bimestre del 2003 el gasto en el consumo de Estados Unidos de Norteamérica (EUA) se estancó, lo cual se reflejó en el volumen de ventas de vehículos en el mercado americano, el cual disminuyó con respecto al mismo periodo de 2002.


xli

Debido al comportamiento de lo antes expuesto, se prevé que las exportaciones mexicanas de vehículos continúen con tendencias negativas al menos, durante el primer semestre de 2003. En este sentido, es importante destacar que, con base en las declaraciones de especialistas internacionales, el efecto de la guerra en Irak incidió en las ventas de vehículos en menor proporción a lo esperado permitiendo a empresas como Ford y Volkswagen mantener sus propósitos de ventas mundiales sin ajuste alguno. Con respecto a las exportaciones mexicanas de autopartes, éstas dependen significativamente del comportamiento de las importaciones americanas. Hasta enero del 2003, el dinamismo de las importaciones de EUA, mostraban una tendencia creciente. Sin embargo, puede presentarse un cambio en la movilidad en las exportaciones mexicanas en unidades de vehículos.


xlii

2.3. HISTORIA DE LA EMPRESA Los acontecimientos citados en el punto anterior, se ven reflejados en la empresa analizada, por lo cual es importante conocer los orígenes de ésta. “La empresa objeto de estudio surgió en Francia, bajo el reinado de Luis XIV en el año de 1665, su preocupación se fundamentaba en producir vidrio a fin de satisfacer las necesidades de la comunidad. Con la construcción de la Galería de vitrales del palacio de Versalles, la compañía recibe la propuesta de industrializar el vidrio y ahí es donde toma el primer reto de producir el vidrio en serie”55. Los resultados de tal propuesta se vieron reflejados en un éxito rotundo. Entonces el grupo decide expandir su mercado hacia ciudades de Alemania, Italia y España. Con el paso de los años y viéndose favorecido por los logros obtenidos, se inicia la internacionalización del producto, con gran tendencia por el vidrio plano. El grupo continuó creciendo y por esta razón vio la necesidad de establecer varias divisiones dedicadas a una labor específica. Este es el caso de la división encargada de la fabricación de vidrio para automóvil, la que se aboca a producir vidrio de seguridad para auto. La sede de la división se estableció en Alemania, y se establecieron unidades importantes primeramente en el país de Francia y después en España. Después de mucho tiempo y dado el éxito obtenido en la industrialización del vidrio, la empresa determina abrir más su mercado. “Establece su primera planta en la división de vidrio para automóvil en México, y elige al Estado de México para albergar el proyecto, en el año de 1992. Más adelante, en 1996 se creó una nueva planta en el Estado de Morelos, cuya función era proveer de los insumos a la planta del Estado de México”56. En 1997 continuó el crecimiento del grupo esta vez empieza con la elaboración de vidrio para la construcción, en una planta también ubicada en el estado de Morelos. Con el paso el tiempo, la labor de la empresa se ha acrecentado de tal manera que al día de hoy se encuentra produciendo en 22 países en el mundo. A la fecha, uno de cada dos vidrios en Europa son producidos por el grupo, mientas que a nivel mundial es uno de cada cinco. En lo referente a la cuidad de México, la producción de vidrio plano que tiene la empresa es uno de cada cuatro.

55 Información proporcionada por la empresa objeto de estudio, con base en el curso de inducción. 56 Ídem


xliii

2.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA. Es importante señalar que para efectos del presente trabajo la planta objeto de estudio es la ubicada en el Estado de México únicamente, la cual se ubica en los siguientes rublos de clasificación, considerados en el libro Administración y gestión de las organizaciones57. De acuerdo a la actividad o giro, se ubica como una organización industrial manufacturera, ya que el vidrio propiamente se elabora en al planta del estado de Morelos y de ahí se envía a la planta estudiada para trabajar éste. En cuanto al régimen jurídico, cae dentro de la clasificación como una sociedad anónima entendida como tal “a la sociedad que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago d sus acciones”58. Respecto al origen de capital, se determina como una empresa privada y transnacional, puesto que la sede de ésta se ubica en Francia. Finalmente clasificando a las compañías en cuanto a su tamaño, se toma como referencia las estratificaciones establecidas por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretaría de Economía, descritas en la tabla 4. Con base en estos parámetros, la planta se encuentra catalogada como mediana, debido al número de personas que laboran actualmente, el cual asciende a 192.

TAMAÑO DE

EMPRESA MANUFACTURERAS COMERCIO SERVICIO

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20 Pequeña 31 a 100 6 a 20 21 a 40 Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100 Grande 501 en adelante 11 en adelante 101 en adelante

Tabla 4 “Nueva estratificación de las empresas de acuerdo a su tamaño” (considerando número de empleados).

Fuente: Secretaría de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretaría de Economía Diario Oficial de la Federación, marzo 30 de 1999

Otros de los aspectos que distinguen a la organización son:

“...MISIÓN: Crear una plataforma de trabajo, de equipo en armonía fomentando el desarrollo y permanencia en la empresa

57 CORTAGERENA, Alicia B. y Freijedo, Claudio F., Administración y Gestión de las Organizaciones, Ediciones Macchi, 1ra. Reimpresión, Argentina, 1999, p. 31 58 MORENO Fernández, Joaquín, Sociedades mercantiles y civiles, Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C., 2da. Reimpresión, México, 1996, p. 27


xliv

para creer hasta lograr ser una empresa altamente lucrativa, satisfaciendo a nuestros clientes. VALORES: HONESTIDAD. Vivir y trabajar con la verdad, cuidando con honradez los recursos y la imagen de la empresa. LEALTAD. Aceptar y defender como propios los ideales de la empresa. RESPETO. Aceptar y escuchar a los demás respondiendo sin agresión. HUMILDAD. Reconocer que otros pueden ser mejores que yo. RESPONSABILIDAD. Cumplir con nuestros compromisos y obligaciones. POLÍTICA DE CALIDAD Lograr la satisfacción del cliente involucrando a todas las áreas de la empresa enfocándose primordialmente a una filosofía de cero defecto y a la prevención de fallas. Lo anterior se fundamenta en: • El compromiso de la dirección para proporcionar los recursos necesarios. • La operación de un sistema de calidad con reconocimiento institucional. • La optimización permanente del servicio a clientes. • El impulso a la mejora continua. • El control de nuestros procesos (autocontrol). • La concepción conjunta (clientes y proveedores) de productos. • La integración y formación de los Recursos Humanos. • La actualización tecnológica. • El desarrollo de proveedores confiables. • El fomento a la comunicación interna y el trabajo en equipo.... ”59.

2.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. Desde 1996, la planta del Estado de México, produce vidrio para automóvil, para compañías tales como: Volkswagen y General Motors. Los productos que se desarrollan para tales empresas son:

Para V. W. : 59 Manual de bienvenida, Elaborado por la Empresa objeto de estudio, México, 2001, p. 3


xlv

• Modelo New Beatle. • Modelo Jetta A-4 * Parabrisas * Parabrisas * Medallones * Medallones * Laterales fijos

Para General Motors.

• Modelo Suburban GMT-800 * Quemacocos.

FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio

Fuente: Información proporcionada por al empresa y www.volkswagen.com

PARABRISAS

MEDALLÓN

LATERALES FIJOS

QUEMACOCOS


xlvi

Cabe destacar, que la empresa objeto de estudio, forma parte de las 51 empresas proveedoras de ensambladoras alemanas (caso Volkswagen), registradas en la Industria Nacional de Autopartes, como lo muestra la tabla 5: 1. Amp. de México, S.A. de C. V. 28. La Cuna Encantada, S. A. de C. V.

2. Aralmex, S. A. de C. V. 29. Lear Corporation México, S. A. De C. V.

3. Arbomex, S. A. de C. V. 30. Lucas Diesel, S. A. de C. V.

4. Artifibras, S. A. 31. Luk México, S. A. de C. V.

5. Arvin de México, S. A. de C. V. 32. Magneti Marelli, S. A. de C. V.

6. Auto Templex, S. A. de C. V. 33. Mahle Pistones, S. de R. L. de C. V.

7. Autocan, S. A. de C. V. 34. Morinsa, S. A. De C. V.

8. Autopar Distribuidora, S. A. de C. V. 35. Nacional de Autopartes, S. A.

9. Benteler de México, S. A. de C. V. 36. Nemak, S. A.

10. Beru, S. A. de C. V. 37. Pistones Moresa, S. A. de C. V.

11. Bocar, S. A. de C. V. 38. Productora de Electrosistemas Santa Fe,S.A C.V

12. Cartec, S. A. de C. V. 39. Productos Especiales Metalúrgicos, S.A. de C.V.

13. Cinfunsa, S. A. de C. V. 40. Productos Especiales de Acero, S. A. de C. V.

14. Comercializadora Moresa, S. A. de C. V. 41. Productos Estampados de México, S. A. de C. V.

15. Cooper Automotive de México, S.A. de C.V. 42. Rassini Frenos, S. A. de C. V.

16. Dayco, S. A. de C. V. 43. Robert Bbosch, S. A. de C. V.

17. Duroplast, S. A. de C. V. 44. Sekuryt Saint Gobain de México, S. A. de C. V.

18. Electrónica Clarion, S. A. de C. V. 45. SKF de México, S. A. de C. V.

19. Filtros Mann, S. A. de C. V. 46. Tepeyac Autopartes, S. A. de C. V.

20. Grupo ABC de México, S. A. de C. V. 47. TF Victor, S. A. De C. V.

21. Grupo Hermex, S. A. de C. V. 48. Tubos de Acero de México, S. A.

22. Hayer Wheels, S. A. de C. V. 49. Velcon, S. A. de C. V.

23. Hayes Wheels Aluminio S. A. de C. V. 50. Vitro, S. A. de C. V.

24. Hellamex (comercializadora) 51. Woco de México, S. A. de C. V.

25. Hoesh Suspensión Automotriz, S.A. de C.V.

26. Kostal Mexicana, S. A. de C. V.

27. Krupp Metalúrgia de México,

Tabla 5 “México: empresas proveedoras de ensambladora Volkswagen, registradas en la Industria Nacional de Autopartes”.

Fuente: “Guía de compradores 1997”, Industria Nacional de Autopartes, A. C.


xlvii

2.6. ORGANIGRAMA GENERAL Como se indicó en el punto relacionado a las características generales de la empresa, ésta se conforma por un total de 192 trabajadores divididos como sigue. Por una parte, se ubican 134 obreros agrupados en dos turnos, el primero de ellos con un horario de 6:00 a 14:00 hrs. y el segundo de 14:00 a 22:00 hrs., ambos con una asistencia de lunes a sábado. Por otro lado, se ubican los considerados por la empresa como empleados, quienes constituyen el 30% de la población, es decir, se compone de 58 trabajadores. A fin de representar la estructura organizacional general de la empresa, se muestra la figura XI.

FIGURA XI Organigrama general da la empresa analizada.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

DIRECTOR DE LA

PLANTA

ASISTENTE DIRECTOR

GERENTE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE MATTO.

Y LOGS.

GERENTE PROYECTO

E ING.

CHOFER

COMPRADOR

GERENTE DE

PLANTA

JEFE DE CALIDAD

JEFE ADMÓN.

PERSONAL

ANALISTA DE

SISTEMAS

JEFE DE

EXTRUSIÓN

JEFE CAPAC. Y COMUNIC.

JEFE DE SEG. E HIG.

JEFE DE LOGS. Y

CONTROL

JEFE DE

COMPRAS

JEFE DE

ENCAPSUL.

JEFE DE

MANTENIMIENTO

GERENTE DE

ADMÓN

CONTADOR


xlviii

Sin embargo, las cifras antes citadas no eran las mismas antes del suceso del 11 de septiembre del 2001, ya que en aquel año la organización contaba con una planta laboral de 320 trabajadores, de los cuales 74 eran empleados y los 246 restantes eran obreros constituidos en tres turnos, matutino de 6:00 a 14:00 hrs., vespertino de 14:00 a 22:00 hrs. y nocturno de 22:00 a 6:00 hrs. Cada uno contaba con un día de descanso, el cual era rolado por la empresa según las necesidades existentes. Lo anterior, representó una disminución de la planta laboral de un 40% entre los años 2001 y 2003, esto sobre todo provocado por la recesión económica de los Estados Unidos de Norteamérica, situación que se vio reflejada en las importaciones y exportaciones de autopartes como se observa en la gráfica 1 y 2 respectivamente. Además Volkswagen, una de las compañías a quien le provee el mayor porcentaje de su producción, reflejó una disminución en el número de unidades vendidas, situación que también repercutió en la empresa. 2.7. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Ante tales acontecimientos, la organización estableció nuevas estrategias para competir en el mercado, considerando al capital humano como una de las alternativas para continuar con la labor. Para tal efecto, el Director de la planta encomienda a la gerencia de recursos humanos la realización de diferentes actividades que fomenten la importancia de dicho recurso en la organización, por ello, la gerencia de ese departamento junto con su equipo de trabajo cuya estructura se muestra en la figura XII, se vuelca como uno de los focos primordiales de la compañía.


xlix

FIGURA XII Organigrama del Departamento de Recursos Humanos.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

A fin de determinar los puntos favorables y desfavorables de éste departamento sobre todo en el ámbito administrativo, la dirección general de la planta propone la realización de una auditoría. Surge entonces la razón de ser del presente proyecto.


RECEPCIÓN

JEFE DE CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN

JEFE ADMÓN DE PERSONAL

JEFE SEGURIDAD E

HIGIENE

RECLUTA. SELECCIÓN

ANALISTA DE

NÓMINA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO


l

CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTR ATIVA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Dos de las fases del proceso de una auditoría administrativa consideradas por diversos autores como las más representativas son; la recolección de la información y el análisis e interpretación de la misma, las cuales son desarrolladas en el presente capítulo. Primeramente, se describe la metodología seguida para obtener la información administrativa del área de recursos humanos de la empresa objeto de estudio por ser ésta la unidad clave de análisis. Posteriormente se presentan gráficamente los resultados obtenidos en cada función del departamento a la vez de especificar los puntos críticos favorables y desfavorables encontrados en cada caso. 3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Para recabar la información administrativa del área de recursos humanos de la empresa analizada, se siguió el siguiente proceso: Primeramente se desarrolló una entrevista no estructurada dirigida al director de la planta, esto con el fin de conocer sus puntos de vista respecto a la situación de la empresa y de la importancia dada al área de recursos humanos. Ahí se identificó que el problema se había iniciado con situaciones ajenas a la organización, sobre todo con el suceso del 11 de septiembre del 2001 lo cual se reflejo en la empresa con una disminución de ventas y consigo una reducción de la planta laboral. Fue entonces cuando se determino que la estrategia a seguir seria el tener gente comprometida, lo cual representaría que el departamento de recursos humanos se identificaría como uno de las áreas principales para lograr dicha estrategia. Una vez identificada la problemática, se procedió a diseñar un cuestionario que fungiría como guía de entrevista, la cual se presenta en el anexo “A” contando con las siguientes características: se compone de siete secciones una para cada función del departamento de recursos humanos. Cada una de ellas contiene preguntas cerradas y con respuestas múltiples respondiendo a una escala ordinaria o de Likert que consiste en “una serie de juicios que se presentan al


li

entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia”60. Esta misma entrevista fue aplicada primordialmente a cada uno de los puestos que conforman el área objeto de estudio, según el correspondiente organigrama de recursos humanos presentado en la figura XII del capítulo dos. De igual manera se aplicó a quienes conforman básicamente el nivel estratégico como son el Gerente de la planta, el Gerente de Mantenimiento y Logística, el Gerente de Administración y el Jefe de Calidad. Además de la participación de 4 obreros, dos pertenecientes al turno matutino y dos del turno vespertino. Como es observable, solo se logró la aplicación de la entrevista en menos del 3% del total de obreros esto fue debido a la limitación del tiempo ya que como se indicó en el capítulo anterior, tienen un horario corrido de 8 horas y dado que la planta laboral se ha visto disminuida no es posible detener la producción. Por tanto, cada uno de los obreros que dieron respuesta a ésta, fue gracias a la intervención de la empresa, puesto que se determinó se respondería en horas laborables una por cada día salteado sin perjudicar la producción del día. Por otro lado, para lograr un acercamiento y revisión del área física donde se desarrolla el trabajo se llevó a cabo una observación directa complementaria a la entrevista. En ésta se verificaban evidencias documentales y/o físicas a fin de cotejar y complementar la realidad de las preguntas. Es importante destacar que cada una de ellas se elaboró con el fin de rescatar una situación en particular de lo cual se desprende lo siguiente. Primero, se analizan las tres características básicas de la estructura de una organización propuestas por Richard Hall como son: complejidad, formalización y centralización. COMPLEJIDAD. “Número de cargos y número de niveles en una organización”61, subdividida por Richard Hall en: a) Diferenciación Horizontal. “Subdivisión de las tareas realizadas por la

organización entre los miembros de la misma”62.

60 FRANKLIN, F. Enrique Benjamín, Auditoría Administrativa, Editorial Mc. Graw Hill, 1ª Edición, México, 2001, p. 153 61 GIBSON James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr., Las Organizaciones comportamiento, estructura y proceso, Editorial Mc. Graw Hill, 10ª Edición, Chile, 2001, p. 388


lii

b) Diferenciación Vertical. “Conteo del número de posiciones que hay entre el

ejecutivo más alto y los empleados que trabajan en áreas productivas”63. c) Dispersión Espacial. “Número de lugares espacialmente separados en los

cuales están empleados los miembros de un sindicato local”64. Para efectos del presente proyecto se establecen rangos para medir los resultados a obtener. Para el caso de la complejidad se proponen los siguientes: Del 100% al 75% = Mínima Complejidad. 75% al 50% = Baja Complejidad. 50% al 25% = Media Complejidad. 25% al 0% = Alta Complejidad. Este elemento se analiza en los reactivos correspondientes a la guía de entrevista 2, 13 y 14 del primer bloque de preguntas; 6 y 9 en las secciones de reclutamiento y selección; 12 y 15 del apartado de contratación e inducción; 7 y 11 de capacitación; 5 y 9 de la evaluación del desempeño; y 6, 8, 9 y 12 de la sección de seguridad e higiene. FORMALIZACIÓN: “Hasta que punto una organización depende de reglas y procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados”65. Para este factor el rango establecido será: Del 100% al 75% = Alta Formalidad. 75% al 50% = Media Formalidad. 50% al 25% = Baja Formalidad. 25% al 0% = Mínima Formalidad. La formalización es explorada en las preguntas contenidas en el Anexo A como son: 1, 3, 4, 10, 12 y 19 del primer bloque; 1, 2, 3, 4, y 13 de la sección de reclutamiento; 1, 2, 3, 5 y 13 para selección; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 19 del apartado de contratación e inducción; 1, 2, 4, 5, 6 y 15 del segmento de

62 HALL, Richard, Organizaciones estructura y proceso, Editorial Prentice Hall, 3ra. Edición, México, 1983, p. 77 63 Ídem, p. 80 64 Ídem, p. 81 65 GIBSON, James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr, Op. cit., p. 387


liii

evaluación del desempeño y 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9 y 16 de la sección de seguridad e higiene. CENTRALIZACIÓN. “Se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones”66. Para esta característica los rangos propuestos son: Del 100% al 75% = Alta Centralización. 75% al 50% = Media Centralización. 50% al 25% = Baja Centralización. 25% al 0% = Mínima Centralización. La centralización se refleja sobre todo en las siguientes preguntas de la guía de entrevista: para la primera sección de interrogantes e la número 13 y la 16; en compendio de reclutamiento y selección la 7 y la 8; para contratación e inducción la 13 y la 14; para el bloque de capacitación la 9 y la 10; en el caso de evaluación del desempeño la 7 y la 8; finalmente para el grupo de preguntas de seguridad e higiene la 10 y la 11. El segundo de los aspectos a evaluar en esta entrevista son algunos índices que denotan la valoración de indicadores claves para la empresa, tal es el caso de los inventarios de recursos humanos, el índice de rotación, el índice de ausentismo y el índice de accidentes, éstos valorados en las preguntas 5, 8 y 9 del bloque inicial de cuestiones del anexo A, y en el reactivo 7 de la sección de seguridad e higiene. A fin de medir la existencia de estos indicadores se pondera el siguiente rango: Del 100% al 75% = Alta Valoración. 75% al 50% = Media Valoración. 50% al 25% = Baja Valoración. 25% al 0% = Mínima Valoración. De igual forma el tercer punto que se valora es la “obtención y articulación de los elementos materiales que la organización y que la planeación señala como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo"67. Comprendido esto en un abastecimiento oportuno de los materiales, una obtención de

66 HALL, Richard, Op. cit., p. 111 67 REYES Ponce, Agustín, Op. cit., Administración de empresas teoría y práctica. Parte II, p. 256


liv

instrumentos mínimos necesarios para realizar las actividades y una adecuada instalación y mantenimiento de los mismos. Estos aspectos son analizados en las preguntas: 15 y 17 del primer apartado de la entrevista; 10 y 11 tanto para las secciones de reclutamiento y selección como para la de evaluación del desempeño; 15 y 17 del segmento de contratación; 12 y 13 de capacitación y 13 y 14 de la sección de seguridad e higiene. Los rangos establecidos para medir las preguntas antes señaladas son: Del 100% al 75% = Óptimo 75% al 50% = Bueno. 50% al 25% = Regular. 25% al 0% = Deficiente. El cuarto aspecto que también es evaluado en la guía de entrevista es el control ejercido en las evidencias documentales que muestran la valoración dada a los resultados históricos obtenidos por cada una de las funciones que componen el área de recursos humanos. Esta situación es analizada en el siguiente grupo de preguntas: la número 18 tanto para el primer grupo de interrogantes como para el bloque de contratación e inducción; la 12 para las secciones de reclutamiento, selección y evaluación del desempeño; y la número 15 de la última serie de preguntas correspondiente a la seguridad e higiene. Para medir dicho aspecto es designado el siguiente rango: Del 100% al 75% = Óptimo 75% al 50% = Bueno. 50% al 25% = Regular. 25% al 0% = Deficiente. Finalmente para lograr completar una auditoría administrativa que supervise la aplicación de todo el proceso administrativo en el área objeto de estudio, se da lugar en la guía de entrevista para analizar necesidades y características propias del departamento de recursos humanos como son: los pronósticos de recursos humanos entendida como “la obtención de las estimaciones de las direcciones, en las cuales los indicadores guía se están moviendo a fin de evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido”68. Este aspecto es revisado en la pregunta 6 de los primeros reactivos. 68 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., Administración Moderna de Personal, p. 124


lv

La detección de necesidades de capacitación también juega un papel importante en el área de recursos humanos. Es considerada por varios autores como el primer paso del proceso de capacitación, en el que se determinan las áreas del individuo o del grupo que requieren de un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional. Ésta se analiza en las preguntas 7 y 3 de los bloques de preguntas correspondientes a generales y capacitación respectivamente. Las fuentes de reclutamiento “que son los lugares donde se podrán encontrar a los recursos humanos necesarios” y los medios de reclutamiento que “son las diferentes formas o conductas que se utilizarán para enviar el mensaje e interesar a los candidatos a ocupar una vacante y atraerlos a la organización”69, son estudiados en la entrevista en la pregunta 5 de la sección de reclutamiento. Por último, los medios o técnicas de selección son valorados en la pregunta 4 de la guía de entrevista de dicha sección, a fin de determinar si éstos son o no son los adecuados. Para cada una de las necesidades o características propias de los recursos humanos se establece un rango para medir la aplicación de cada uno de ellos, quedando como sigue: Del 100% al 75% = Óptimo 75% al 50% = Bueno. 50% al 25% = Regular. 25% al 0% = Deficiente. Con todo lo anterior se logra tener los parámetros mínimos necesarios para realizar una auditoría administrativa del área de recursos humanos uniendo por una parte cada una de las fases del proceso administrativo, y por otra las funciones propias del área analizada. Una vez reuniendo tales condiciones se ofrecen los resultados obtenidos. 3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS. 69 Ídem, p. 141


lvi

Haciendo uso de la información proporcionada por las entrevistas, la observación y una vez reunidos todos los datos necesarios, se procedió a evaluar cada pregunta para posteriormente presentar los resultados arrojados en cada función completando así, el análisis del departamento. 3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. Esta sección corresponde a las primeras 19 preguntas de la guía de entrevista ubicadas de la página A-1 a la A-4. Los resultados obtenidos se muestran en la gráfica 3.

Gráfica 3 “Resultados obtenidos de la auditoría de recursos humanos aplicada a la empresa objeto de estudio”

Fuente: Elaboración propia.

Como puede observarse, en el análisis general del departamento de recursos humanos se encontraron aspectos favorables, mismos que se distinguen por no mostrar inconformidades. Tal es el caso del ausentismo, dado que éste se encuentra documentado, es decir; existe evidencia en papel que refleja la valoración de este indicador al igual de manifestar que los índices se encuentran actualizados a la fecha

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

94.2

887

.33

82

96

83.2 92 93

.2

84

100

81.3

386

.4 92

74.6

6 88.6

6 97.3

3

75

96.8

94.2

8

94

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lvii

Como contra parte se ubican los aspectos desfavorables, entre ellos los más representativos son los siguientes: 1) Existe una participación limitada en la toma de decisiones, dado que la

autoridad se centra en el director de la planta. Esto se dedujo con base en lo expresado tanto en la entrevista, como por lo expuesto por algunos empleados quienes se manifiestan limitados e incluso inconformes. Además, existen como evidencia resultados de cuestionarios aplicados por la empresa en lo relacionado al clima organizacional en donde refleja que las decisiones son tomadas por los directivos o mandos altos y no se puede disponer o resolver problemas por mínimos que sean sin antes consultar con la cabeza de la empresa. Por tanto al centralizarse las decisiones pueden existir tiempos muertos mientras se determina el fallo.

2) Otro de los aspectos que mostró un porcentaje bajo en los resultados de las

entrevistas aplicadas fue la comunicación. Los trabajadores mostraron inconformidad porque según comentan no se tiene la información a tiempo real, lo cual provoca descontento, incertidumbre e insatisfacción en las diferentes funciones. Aunado a ello, se piensa no se tienen los medios apropiados de comunicación ya que a sucedido que alguna información importante de comunicarse a la brevedad, se ha sabido por vía compañeros y no por fuente directa de la empresa.

3) Al obtener un 81.33% en los resultados arrojados, se determina que los

procedimientos que indican los movimientos del personal se encuentran documentados, pero están incompletos. Sólo están disponibles en la gerencia de recursos humanos y carece de revisión, por lo que no están actualizados.

4) Similar al punto anterior, se encuentran los manuales de procedimientos del

área, los cuales son analizados en la pregunta número tres. Éstos presentaron evidencia física de expresarse por escrito y contar con presentaciones gráficas para facilitar su uso. Sin embargo, éstos tampoco están actualizados a la fecha demostrado que no hay revisión periódica.

5) Finalmente, con un 83.2% se ubicó el inventario de los recursos humanos que

al igual que los manuales y procedimientos son documentos que carecen de prueba que denote han sido actualizado. Además, no presentan registro histórico.


lviii

3.2.2. FUNCIÓN DE RECLUTAMIENTO Esta sección corresponde a las páginas de la entrevista del anexo A que van de la A-5 a la A-7, de lo cual se obtuvo los resultados expresados en la gráfica 4.

Gráfica 4 “Resultados obtenidos, función de reclutamiento”


En esta gráfica se muestra el desempeño de la función de reclutamiento, la cual mostró los siguientes aspectos desfavorables: 1) La pregunta que arrojó un porcentaje menor, fue la número ocho, referida a la

participación de la función (reclutamiento) en la toma de decisiones, esto es debido a que las decisiones son tomadas por la gerencia de recursos humanos aún cuando se trate de una situación que compete a reclutamiento. Es decir, no existe libertad para tomar decisiones sin antes ser consultadas con el jefe inmediato. Los empleados manifestaron descontento, ya que exponen se sienten poco valorados por la organización, además de impedir o bloquear las aportaciones de otros.

RECLUTAMIENTO

98.6

100

83.3

3 98.6

100

100

72.5

66.6

93.3

3

93.3

3

96 93.3

3

85

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lix

2) Otra de las preguntas que también mostró discrepancia fue la número siete de esta sección, en donde se habla de la comunicación de la función de reclutamiento con el resto del departamento, reflejando escasez o limitación de ésta. La forma palpable en como se observa tal situación, es que se presentan fugas en la información. De acuerdo con el encargado de reclutamiento, los comunicados en ocasiones han llegado con atraso, lo que provoca

desconcierto, confusión e incluso recelo, porque piensan que su punto de vista no es importante o no se les toma en cuenta. En este aspecto se observa insatisfacción.

3) Los procedimientos de reclutamiento también se manifestaron como una

situación inapropiada, puesto que se encuentran por escrito pero la fecha de elaboración no es reciente y no muestra indicios de haber tenido revisión alguna, por lo que no están actualizados.

4) La función de reclutamiento al igual que el resto de las funciones debe

presentar al gerente de recursos humanos un reporte de seguimiento, en él se manifiestan los problemas actuales, los anteriores resueltos y aquellos por resolver relacionados con la función. Al respecto, se detectó que se carece de un registro histórico lo que impide dar seguimiento a los conflictos previos.

Dentro de las fortalezas de la función se encuentran: 1. Las políticas seguidas para reclutar candidatos están documentadas y

actualizadas, además de mostrar son difundidas entre el personal que se verá afectado por ellas.

2. Al analizar el presupuesto del área, se encontró que éste se halla por escrito,

denota que fue actualizado, esta disponible en el área y cuenta con la difusión debida para que cada función conozca los recursos económicos de los que dispone. Es importante enfatizar que los presupuestos sólo fueron revisados a fin de manifestar indicio de él, pero no fue posible analizar la manera en como se distribuyen en lo práctico los recursos, por ser considerado un documento confidencial de la empresa.


lx

3. Las fuentes y medios para reclutar al personal, se encuentran bien documentados, su uso permite que la empresa tenga respuesta rápida en la solicitud de alguno de ellos, además de ser accesibles a las condiciones de la organización y reunir los elementos apropiados para reclutar a las personas idóneas.

3.2.3. FUNCIÓN DE SELECCIÓN Continuando con la aplicación de la entrevista los resultados arrojados en la función de selección se muestran en la gráfica 5, lo cual corresponde a las preguntas de la página A-8 a la A-10 del anexo A.

Gráfica 5 “Resultados obtenidos en la función de selección”


Los puntos que marcaron las mayores desventajas de la función, son los siguientes: 1. La pregunta número ocho correspondiente a la participación en la toma de

decisiones, presentó el porcentaje más bajo de esta sección. Esto se debe a

SELECCIÓN

98.5

7

100

83.3

3

100

100

100

72.5

66.6

6

93.3

3

93.3

3

96 93.3

3

87.5

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lxi

que la gerencia a la cual pertenece la función de selección es quien toma las decisiones de toda el área. El encargado de selección calificó tal situación con severidad indicando que se percibe al gerente como autoritario, cerrado y limitado en el intercambio de ideas. Se observa tensión y enojo.

2. Otro de los puntos que proyectó bajo porcentaje fue la comunicación

representada en la pregunta siete de éste bloque, ya que ésta es limitada, desfasada e incluso incompleta según lo manifestado por el encargado de la función. Se comprobó tal suceso al revisar información que ya circulaba en la empresa, afectando directamente al área de recursos humanos que era la encargada de emprender la actividad, pero tal fue la sorpresa, que sus miembros aún no tenían pleno conocimiento de ésta, provocando incertidumbre, confusión e incluso desinformación.

3. Al analizar la pregunta tres relacionada con el proceso de selección, éste se

encontró disponible en el área, por escrito y con representaciones gráficas que hacen más sencillo su entendimiento, pero manifestaba al igual que otros documentos carencia de revisiones, y por consecuencia se encuentran sin ser actualizados a la fecha.

4. El último de los puntos que exhibe inconformidad es la pregunta 13

relacionada con el reporte de seguimiento que debe entregarse al gerente del área, éste no manifiesta seña alguna de que se haya revisado en últimas fechas y tampoco existe registro histórico de los resultados obtenidos en situaciones previas. Además, se detectó que los trabajadores manifiestas descontento ya que argumentan no son retroalimentados con los resultados que han proporcionado, por tanto sugieren que esta actividad sea mejorada.

En contra parte se ubican los puntos favorables de la función, los cuales son descritos en las siguientes líneas: 1. Las políticas seguidas para la selección de personal se encontraron

establecidas por escrito, muestran señal de estar actualizadas, de ser difundidas en las áreas afectadas por éstas, además de cumplirse tal y como se exponen.

2. El presupuesto asignado para la selección de personal solo se revisó en

papel, ya que el manejo real de los recursos no fue posible de evaluarse dado


lxii

que la organización los considera como parte confidencial de la empresa. Se observó que el documento se encuentra por escrito, con fecha actualizada y con vestigios de haberse revisado periódicamente.

3. Los medios empleados para la selección, se hallan documentados y

actualizados, son variados y adecuados según el puesto, el tiempo considerado para cubrir la vacante y los recursos disponibles al momento.

4. El personal empleado en la selección es suficiente y apropiado para realizar

tal función, ya que cuenta con el perfil necesario para desempeñar la actividad. Aunado a ello, existe equilibrio entre la autoridad y responsabilidad conferida, además de contar con un tramo de control conveniente para realizar un buen control de las acciones emprendidas.

3.2.4. FUNCIONES DE CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

Gráfica 6 “Resultados obtenidos, funciones de contratación e inducción”


En lo referente a la contratación se observó que los aspectos con mayores inconformidades son:

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

98.5

7

100

96

76

100

62

100

78.3

3 90

80

100

100

75

63.3

3

85

93.3

3

96 93.3

3

90

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lxiii

1. Los expedientes de los trabajadores, en tanto que al revisar al azar algunos de ellos se encontraron registros incompletos, con faltantes de documentos como actas de nacimiento, exámenes médicos, curp, currículum, comprobantes de domicilio, fotografías y otros no menos importantes. Lo que verdaderamente sorprende, es que no existe seguridad alguna en el lugar donde se archivan, puesto que se ubican en cajas de cartón sin cerrarse, en desorden, sin asearse y, lo peor, es que cualquier documento puede extraviarse con mucha facilidad.

2. El proceso de contratación analizado en la pregunta cuatro de éste bloque,

mostró inconformidad dado que se tiene el documento por escrito, pero al igual que otros documentos carecen de revisión alguna, lo que hace que no se encuentre actualizado.

Dentro de la función de inducción, se detectó como inconvenientes los siguientes: 1. En este bloque también se encuentra el problema de la participación en la

toma de decisiones, ya que se argumenta no se tiene la libertad para emprender nuevas alternativas de inducción o enriquecer las ya existentes, situación que se ve reflejada en el desánimo de los encargados de esta función pues sienten no son valorados y no se les toma en cuenta.

2. La comunicación mostró ser también otro problema a solucionar,

complementando lo expuesto en la situación antes mencionada, el responsable de la función, manifestó su inconformidad e incluso la frustración que le generaba el no contar con la información adecuada en el momento oportuno.

3. El procedimiento de inducción evaluado en la pregunta 8 para ésta sección,

se encuentra documentado y por escrito, el formato y el contenido general es adecuado, el problema radica en que no esta actualizado dado que desde su emisión no se ha modificado.

4. Otro de los aspectos que mostró no cubrir con los parámetros mínimos

necesarios para un buen funcionamiento, fue el manual de bienvenida que se ofrece a los nuevos miembros de la organización, éste se encuentra diseñado de tal forma que lo hace atractivo a la vista y reúne la información general de la empresa, lamentablemente varios de los datos que ahí se proporcionan no


lxiv

son actuales, empezando por el organigrama general que no es vigente puesto que no se encuentran actualizados los datos que se presentan en él. Aunado a esto, el manual no cuenta con revisión.

5. El último de los aspectos que arrojó porcentaje bajo fueron las condiciones

necesarias para realizar las actividades tanto de contratación como de inducción, ya que por una parte no existen las condiciones de ventilación adecuadas y por otra parte no se cuenta con una buena distribución del área lo que ocasiona se entorpezcan las actividades.

De lado opuesto, se sitúa lo benéfico de la función de contratación e inducción, siendo los principales puntos: 1. El primero de los aspectos que no manifestó inconveniente, fueron las

políticas seguidas para contratar al personal, las cuales se encuentran documentadas, están actualizada, son difundidas y se acatan tal como se enuncian.

2. El presupuesto tanto de contratación como de inducción se encontró por

escrito, vigente a la fecha lo cual refleja esta actualizado y se presenta disponible en el área, lo cual hace que éste sea un punto a favor.

3. Otra de las cuestiones en las que se obtuvo un porcentaje de satisfacción

alto, fue el personal empleado tanto para la contratación como para la inducción, el cual muestra un tramo de control adecuado. Existe una unidad de mando, equilibrio entre autoridad y responsabilidad y es suficiente para desarrollar satisfactoriamente tal función.

4. Los objetivos y planes de inducción evaluados en la pregunta 7 de esta

sección, se hallaron por escrito, vigentes a la fecha, relacionados con el objetivo del departamento, difundidos en el área, además de ser factibles y flexibles para su realización.


lxv

3.2.5. FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN. Las preguntas que examinan las actividades relacionadas con la capacitación de personal se encuentran contenidas en las páginas de la A-15 a la A-17 del anexo A, obteniéndose de éstas los resultados expuestos en la siguiente gráfica siete.


lxvi

Gráfica 7 “Resultados obtenidos en la función de capacitación”


Las deficiencias encontradas en la función de capacitación fueron: 1. En lo referente al reactivo 10 en donde se analiza la participación en la toma

de decisiones, se detecta que es limitada e incluso en algunos casos, inexistente. Todo se centraliza en la gerencia de recursos humanos y no puede existir ni el más mínimo cambio, si antes no fue analizado y aceptado por tal gerencia.

2. También como punto en contra se revela la comunicación, puesto que

presenta conflictos al no tener establecida una adecuada forma de llevar la información a tiempo real y sobre todo a quienes la necesitan, lo cual ocasiona que en el momento en que se recibe, ésta ya no sea necesaria o bien se perciba como obsoleta por no haberse tenido antes.

3. El proceso de capacitación al igual que otros de los documentos ya

mencionados, también manifestó carencias al no existir revisión alguna desde su emisión, por lo que se evidencia su no vigencia.

CAPACITACIÓN

97.1

4

92 90

80 84

100

92

82.5

70

60

85

90

96

84 85

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lxvii

4. Los métodos empleados en la capacitación en ocasiones no son los más

apropiados, esto es derivado básicamente a dos situaciones: la primera de ellas es que no se cuenta con el personal suficiente para esta función, puesto que todo recae en una sola persona. La segunda, es que cada uno de los instrumentos empleados en la capacitación, solo existe en unidad por lo que sí alguno se daña o está siendo ocupando en otra área, ya no se puede utilizar, lo cual ocasiona pérdida de tiempo e incluso hasta la cancelación del evento.

5. Otro de los asuntos que manifestó deficiencias resultó ser el programa de

capacitación y desarrollo, el cual no esta actualizado a la fecha, no existe evidencia de haber tenido revisión periódica e incluso no esta disponible para cualquier persona encargada de ésta función.

Del lado opuesto, los aspectos considerados como puntos fuertes del área sólo se encontró un punto, el cual se describe como sigue: 1. El presupuesto exclusivo para la función de capacitación difundido entre los

afectados por él, también se encuentra por escrito, actualizado, claro, con revisión y disponible en el área.

La función de Administración de sueldos y salarios , es parte primordial de los recursos humanos, sin embargo, por motivos de confidencialidad de la información y dado que esta función se desprende desde la matriz de la empresa objeto de estudio. Para efectos de esta auditoría, este elemento no aplica


lxviii

3.2.6. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Los resultados obtenidos en esta función se reflejan en la gráfica 8, los cuales corresponden a las preguntas de la guía de entrevista en el anexo A que van de la página A-18 a la A-20.

Gráfica 8 “Resultados obtenidos en la función de evaluación del desempeño”


En la evaluación del desempeño se detectaron las siguientes situaciones desfavorables: 1. El primero de los temas que son considerados como débil es el proceso

seguido para evaluar el desempeño, éste se presenta documentado y por escrito, pero no exhibe revisión alguna por lo que no esta actualizado.

2. En esta función al igual que en las analizadas con anterioridad, se vive de

manera semejante la mala comunicación que existente entre las diferentes funciones que conforman el departamento y la relación existente con su gerencia, lo cual representa frustración o desánimo entre sus empleados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

98.5

7

100

76

100

100

89

80 80

93.3

3

96.6

6

96

90 90

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lxix

3. La participación en la toma de decisiones es limitada al igual que en otras funciones, sobre todo porque no se puede emprender ninguna acción sin la autorización previa del gerente del área. Además, quien determina lo que se va a realizar es la matriz de la compañía.

4. Otra situación que muestra descontento son los instrumentos empleados para

evaluar al personal, ya que éstos están documentados, sin embargo el inconveniente que se muestra es la inconformidad percibida en los empleados que son quienes reciben las consecuencias buenas o malas de los resultados. El problema, según lo comentado por los afectados no son las derivaciones de la evaluación del desempeño sino que nunca se informa por qué no fueron elegidos para ocupar otro puesto, para incrementar su salario o desconocen las deficiencias en términos de capacitación. Es decir, no hay retroalimentación para los trabajadores.

Lo favorable de la función de evaluación del desempeño fue: 1. Primeramente las políticas de la función, las cuales se localizaron bien

documentadas, es decir, están redactadas por escrito. Además, se encuentran actualizadas a la fecha, son factibles y expresan cierto grado de margen de holgura, lo cual hace posible que se puedan realizar y seguir tal y como se están encomendando.

2. El siguiente de los puntos que mostró un elevado porcentaje de satisfacción,

resultó ser el presupuesto destinado para la evaluación del desempeño, ya que éste se ubica por escrito, con evidencia de haberse actualizado y su presentación permite que sea claro para quien quiera que lo revise, preciso y sobre todo con la difusión necesaria para el área.

3. Por último el aspecto que también reflejó buenos resultados, fue el evaluado

en el reactivo número 5, el cual se refiere al personal empleado en dicha función. Éste es considerado como suficiente para desempeñar las actividades de evaluación del desempeño, se cuenta con un tramo de control adecuado y con unidad de mando


lxx

3.2.7. FUNCIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE. El último bloque de preguntas del anexo A corresponde a la función de seguridad e higiene, éste se encuentra contenido de la página A-21 a la A-24. Los resultados arrojados se concentran en la gráfica 9 que a continuación se presenta.

Gráfica 9 “Resultados obtenidos, función de seguridad e higiene”


La última función auditada fue la de seguridad e higiene, en la cual se encontraron las siguientes anomalías: 1. La participación de la función en la toma de decisiones no es la excepción en

cuanto a los resultados presentados por el resto de las funciones. También muestra limitaciones en sus actividades al no poder iniciar ninguna acción si no es bajo la debida autorización de la gerencia, lo cual produce que los miembros encargados de esta función expresen inconformidad al sentirse limitados para emprender nuevas acciones.

SEGURIDAD E HIGIENE

97.1

4

88

72

80

98.3

3

90

100

94

65

75

63.3

383

.33

86.6

6 96

87

70

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

PREGUNTA

PO

RC

EN

TA

JE


lxxi

2. Del mismo modo que las otras funciones pertenecientes al departamento, se presentan problemas para obtener los datos necesarios cuando se requieren, es decir, también manifiesta dificultades en los medios de comunicación dado que no se conocen con antelación las actividades emprendidas por el departamento, normalmente los empleados afectados se enteran de la situación cuando ya está en práctica.

3. La conformación de la comisión de higiene y seguridad analizada en el

reactivo número 9 de dicha sección, se encuentra establecida e incluso existe evidencia documental de la participación de determinados empleados y personal de confianza. Sin embargo, no es vigente, lo cual es fácil de detectar puesto que algunos de sus miembros ya no están en la organización. Aunado a lo anterior, no hay una adecuada difusión de quiénes conforman tal comisión, para qué fue establecida y los beneficios que puede proporcionar. El peor de los inconvenientes es que se integró la comisión, pero no se mantuvo activa.

4. El manual de procedimientos del área de seguridad e higiene se encontró por

escrito y ubicado en el área de actividad. No obstante, no está actualizado y la información proporcionada no está completa.

5. En lo referente a los reportes que cada una de las funciones del departamento

debe entregar a la gerencia del área se encontró que al igual que otras funciones, para seguridad e higiene también carece de registro histórico, lo que impide dar seguimiento a los conflictos previos.

6. Otro de los asuntos que manifestó deficiencias resultó ser el programa de

seguridad e higiene en el trabajo, el cual no esta actualizado a la fecha, no manifiesta evidencia de haber tenido revisión periódica e incluso no esta disponible para el personal ésta función.

Como parte favorable de la función, se tiene la siguiente información: 1. Existe un buen control en los índices de accidentes laborales. Como prueba

de ello se presentaron documentos vigentes que muestran la situación histórica de los accidentes, sus porcentajes, el análisis y la valoración de las causas. Para apoyar tal actividad, la empresa presenta reportes a través de gráficas anuales y los movimientos existentes en materia de accidentes.


lxxii

Con base en los resultados obtenidos en la auditoría, se determina que los principales problemas detectado en el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio son: • Descontento e insatisfacción en la limitada participación en la toma de

decisiones. • Procedimientos no revisados periódicamente que trae como consecuencia

que no estén actualizados. • Reporte de seguimiento sin historial. • Expedientes incompletos de trabajadores. • Manual de bienvenida con datos no vigentes. • Instrumentos de capacitación inadecuados. • Inconformidad en la evaluación del personal. • Comisión de seguridad e higiene no activa. • Comunicación escasa, fuera de tiempo sin difusión. Como posibles sugerencias para resolver dichos problemas, el siguiente capítulo ofrece algunas alternativas de solución.

CAPÍTULO IV. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN Para lograr concretar la auditoría administrativa aplicada al área de recursos humanos, resulta fundamental determinar las recomendaciones necesarias tomando como base los productos obtenidos en el análisis e interpretación de la información, todo ello a fin de aprovechar por una parte los puntos favorables del área y por otra corregir las desviaciones encontradas. El desarrollo de este último capítulo pretende dar respuesta a tal necesidad expresando posibles sugerencias para ser seguidas por la empresa objeto de estudio. Sin embargo, éstas quedarán expresadas sólo como propuestas sobre todo por el limitado factor tiempo, siendo la misma organización quien determine en un futuro su aplicación.


lxxiii

4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL. A fin de complementar la información obtenida en el capítulo anterior se presenta en el Anexo B los resultados obtenidos del Estudio de clima organizacional más reciente a la fecha realizado por la misma empresa. En él se observa que existe inconformidad en la relación jefe – colaborado sobre todo en cuatro factores básicamente. El primero de los aspectos que se caracteriza por haber obtenido los menores porcentajes de aceptación es la capacitación en donde la mayoría de las áreas analizadas convergen en que este factor necesita ser mejorado. El segundo de los componentes con baja aceptación es la comunicación, ahí seis de las nueve áreas estudiadas asignaron una calificación menor al 60% lo que hace que el elemento sea considerado como una debilidad. El liderazgo y trabajo en equipo resultaron ser otro punto digno de ser valorado, ya que cinco áreas lo percibe como limitado sobre todo reflejándose esta situación en áreas operativas. El último de los factores que no reunió la calificación mínima necesaria para ser considerado como un punto favorable fue la seguridad e higiene resultando que dos áreas fueron quienes asignaron una ponderación baja. Si se comparan los resultados obtenidos en la presente auditoría con los arrojados en el estudio antes mencionado se percibiría de manera inmediata que coinciden varios de los factores evaluados con bajo porcentaje. Ante esto, se determina que la situación ha prevalecido en la empresa y no se han emprendido las medidas necesarias para cambiar tal dirección. 4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. Tomando como referencia las resoluciones del estudio del clima organizacional, los datos obtenidos en esta auditoría mas lo observado directamente en el área de trabajo, se concentra en las siguientes secciones las posibles soluciones a emprenderse. 4.2.1. COMPLEJIDAD.


lxxiv

En el factor relacionado a la complejidad del departamento de recursos humanos, se encontró que de acuerdo con los rangos establecidos en el capítulo tres se ubica como una mínima complejidad, esto es porque la estructura organizacional es muy sencilla dado que existe una departamentalización funcional y su sistema de organización es lineal lo cual produce se tenga un mayor control sobre las actividades realizas. Sin embargo, al analizar los organigramas presentados en las figuras XI y XII contenidas en el capítulo dos se observó que no existe coherencia en los puestos asignados puesto que se combinan en un mismo nivel jerárquico jefaturas con gerencias y se mezclan funciones operativas con tácticas. Ante tal situación se propone las siguientes modificaciones anexando la propuesta gráfica para el organigrama reestructurado. En lo referente al organigrama general, el primero de los puestos que se percibe como mal ubicado es la jefatura de calidad. En la práctica ésta tiene mayor relación con el gerente de la planta, ya que con él es con quien se tratan los asuntos relacionados con las características del producto obtenido. Además, tiene mayor vinculación con el equipo de trabajo que maneja directamente el vidrio. El segundo de los puestos que se propone se actualice es el analista de sistemas dado que en la oficina de éste se enuncia como jefe de sistemas. Ésta situación, al ser comentada con la persona a cargo, indicó que en días anteriores ya se había hecho tal modificación pero que aún no se mostraba el cambio en el organigrama vigente. Por tanto, deben reflejarse a la brevedad las variaciones en dicho documento. Por otra parte, el contador funge como apoyo al gerente de administración pero él no se encuentra físicamente en la planta analiza, puesto que visita el resto de las sucursales del equipo. Por ello es recomendable asignar un nivel acorde con su labor. Finalmente, el puesto de asistente de la dirección realiza actividades secretariales por lo cual no cuenta con un nivel académico mayor al de los gerentes ni tampoco tiene una percepción superior a ellos. Sin embargo, en el gráfico pareciera que dicho puesto tiene mayor rango, ante esto, se sugiere asignar el nivel jerárquico correspondiente junto con el chofer comprador quien desarrolla actividades operativas. Las sugerencias señaladas se expresan en la figura XIII conteniendo la propuesta del nuevo organigrama general diseñado de


lxxv

manera horizontal para ubicar con facilidad el número de funciones y el número de niveles existentes. Para el caso del organigrama de recursos humanos se ofrece las siguientes recomendaciones: a) Nivelar el puesto de recepción dado que en él se desarrollan actividades

secretariales pero por el lugar que ocupa en el gráfico da la impresión de que sus funciones son más importantes o con mayor complejidad que las desempeñadas por las jefaturas, por tanto se debe asignar un nivel operacional.

b) Las acciones emprendidas por la función de reclutamiento y selección de

personal son tan vitales para el departamento como las realizadas por el resto de las jefaturas. Además, el nivel de escolaridad y la experiencia necesarios para desempeñar tal puesto son iguales, por ellos se debe reubicar dicho cargo quedando el nuevo organigrama como se observa en la figura XIV.


66

FIGURA XIII Organigrama general da la empresa analizada reestructurado (propuesta).

DIRECTOR DE LA

PLANTA

ASISTENTE DIRECTOR

CHOFER

COMPRADOR

JEFE ADMÓN.

PERSONAL

ANALISTA DE

SISTEMAS

JEFE DE

EXTRUSIÓN

JEFE CAPAC. Y COMUNIC.

JEFE DE SEG. E HIG.

JEFE DE LOGS. Y

CONTROL JEFE DE

COMPRAS

JEFE DE

ENCAPSUL. JEFE DE

MANTENIMIENTO

CONTADOR

GERENTE PROYECTO E

ING.


GERENTE DE MANT. Y

LOGÍSTICA

GERENTE DE

PLANTA

GERENTE DE

ADMÓN.



67

.


RECEPCIÓN

JEFE DE CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN

JEFE ADMÓN DE PERSONAL

JEFE SEGURIDAD E

HIGIENE

RECLUTA. SELECCIÓN

ANALISTA DE

NÓMINA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

4.2.2. FORMALIZACIÓN. Otro de los factores analizados en la auditoria fue el grado de formalización existente en el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio, la cual se ubicó como altamente formalizada según los rangos propuestos en el capítulo anterior. Esto es debido a que la empresa se rige por normas y procedimientos preestablecidos a fin de regular las actividades a realizar, por tanto las personas que las desempeñan tienen una cantidad mínima de discreción sobre lo que tienen que hacer, cuándo deben hacerlo y cómo lo llevarán a cabo. Sin embargo, si la empresa maneja un alto grado de estandarización en sus labores tendría que contar con tal información actualizada y perfectamente con evidencia documental para respaldarlas, pero no en todos los casos se cumple de esta manera, ya que se encontraron documentos como procedimientos, manuales, programas que carecen de actualización. A fin de sanar tal situación se propone desarrollar un procedimiento de procedimientos, es decir, una guía que reúna las características y requisitos mínimos necesarios para que los documentos del área e incluso de toda la empresa se encuentren bajo un mismo formato y con las mismas condiciones para desempeñar correctamente las actividades. Dicho procedimiento se compondrá de diez apartados conteniendo cada uno de ellos lo siguiente: 1) Componentes afectados. En él se listarán las áreas que se verán involucradas

en el procedimiento tanto de aquellas áreas que participan directamente en la actividad como de aquellas que se verán afectadas en algún momento por tal acción.

2) Sumario. Aquí se indicará el propósito de dicho procedimiento y los alcances

que tendrá. 3) Definiciones. En este apartado se concentrarán los conceptos empleados en

el procedimiento. Se establecerá a manera de glosario a fin de evitar confusión o una mala interpretación de dichos términos.

4) Acciones y responsabilidades respecto al procedimiento. Este apartado

contendrá:

• El responsable de elaborar el documento.

• Instrumentos y materiales necesarios para desarrollar el procedimiento, además de especificar paquetería a emplear, tipo de letra, espacios y márgenes para estandarizar todos los registros.

• Contenido del cuerpo. Listando cada uno de las secciones que debe

contener el procedimiento y explicando éstos de manera breve. Si se careciera de información en alguno de ellos se deberá indicar con la leyenda “no aplica”.

• Número de campos mínimos necesarios que deben estar presentes en el

documento. A fin de comprender mejor tales requerimientos se muestra en el Anexo C – 1 una hoja formato que se debe emplear para elaborar el procedimiento.

5) Anexo y formato. Se expresará a manera de lista cada uno de los anexos y

formatos usados en el procedimiento indicando descripción, código y ubicación.

6) Referencias. Indica la norma, especificaciones y procedimientos relacionados

con el que se está redactando. 7) Diagrama de flujo. Esquema que hace una breve descripción de las acciones

y responsabilidades desarrolladas en la parte. A mera de ejemplo se presenta el diagrama en el Anexo C – 2.

8) Control de cambios. Se concentrará en una tabla el número de revisiones, la

fecha de revisión, descripción de las modificaciones, las paginas afectadas y la aprobación, colocando cada uno de estos requisitos en una sola columna como se observa en el formato del Anexo C – 3.

9) Lista de distribución del procedimiento. Indica las áreas que disponen de

copia controladas del procedimiento. 10) Aprobación. Aparecen las firmas de las personas que emiten, revisan y

aprueban el procedimiento. Aunado a la propuesta anterior, es recomendable diseñar un programa acompañado con su gráfica de Gantt para establecer los tiempos de revisión, modificación y emisión de los documentos principales del área, sobre todo de los que mostraron inconvenientes como los procedimientos de cada función.

Además, los problemas detectados en el manual de bienvenida y el de seguridad e higiene también se pueden solucionar con el procedimiento de procedimientos, dado que, se llevaría a cabo una revisión específicamente para estos documentos detectando la información no actualizada y realizando las modificaciones necesarias en un tiempo considerable. También dentro de la formalización se encontraron deficiencias en los expedientes de los trabajadores, los cuales están incompletos y en un lugar poco seguro. Esta situación genera la siguiente propuesta. Primero se debe obtener un expediente modelo que contenga documentos tales como:

• Solicitud de empleo y/o currículum vitae acompañado de papeles personales como son: acta de nacimiento, comprobante de domicilio, curp, comprobantes de estudios, cartas de recomendación y referencias personales.

• Resultados de las pruebas aplicadas en la fase de selección como; pruebas psicométricas, de conocimientos, de personalidad, de simulación.

• Observaciones de las entrevistas realizadas. • Examen médico. • Alta del IMSS. • Historial del trabajador en donde se indique fecha de ingreso a la

organización, ascensos y notas buenas o malas del mismo. • Cursos recibidos y por recibir.

Una vez que se tenga el expediente muestra se ordenarán alfabéticamente los expedientes existentes a fin de facilitar la revisión de cada uno de ellos. Se cotejará que cada expediente este completo conforme los documentos mínimos necesarios que debe contener, si esto es así se archivará de lo contrario se identificarán los datos faltantes para ser solicitados al trabajador. Reunida toda la información se anexarán a los registros correspondientes. Se archivarán los expedientes completos indicando fecha de realización, revisión y si hubo alguna modificación a fin de mantener el control de los mismos. Además, si el empleado deja de laborar en la empresa colocar los expedientes en otro archivo anexando su baja y los motivos de ésta. Para comprender mejor tal procedimiento, se muestra en el Anexo D el diagrama de flujo necesario para actualizar los expedientes del personal. Finalmente, para tener mayor seguridad en los expedientes ya actualizados y evitar papeleo innecesario es suficiente con adquirir un estante donde se pueda tener bajo llave todos los archivos y con ello prevenir la perdida de documentos.

4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN Al analizar las características de la toma de decisiones y la comunicación existente en el departamento estudiado, se detectó que predomina una alta centralización, esto se determina considerando los rangos establecidos en el capítulo tres y tomando como referencia los resultados obtenidos en la presente auditoría. Esta centralización se caracteriza por que las decisiones son tomadas por la alta gerencia con nula intervención de los empleados de nivel más bajo. Además, uno de los aspectos que llamó más la atención fue que todas las funciones del departamento de recursos humanos de la empresa estudiada se ven severamente afectados por el estilo de liderazgo ejercito.

Los empleados se quejan de que no se les permite participar en la toma de decisiones ni de su función ni del departamento. Indican que aparentemente les piden sus puntos de vista pero éstos no son llevados a la práctica y tampoco se les explica el porqué de dicha decisión. Es difícil proponer alternativas de solución cuando tal situación no sólo se vive en esta área, sino también en otros departamentos como se observa en la tabla del Anexo B referida al clima organizacional. Ante esto, se procedió a preguntar a los mismos afectados cuáles serían las posibles soluciones considerando las restricciones existentes. Argumentaron que comprendían tales limitaciones pero que sería suficiente por una lado que se les informara de lo que estaba sucediendo al momento, y se les proporcionara una retroalimentación sobre los resultados que estaban consiguiendo. Además, aludieron que el gerente del departamento tenía ciertas actitudes poco gratas y que incluso en ocasiones sobre pasaba la autoridad que tenía. Conjugando estos aspectos y tomando como referencia los resultados reflejados por la auditoría en materia de comunicación los cuales fueron también desfavorables, se propone establecer un sistema de comunicación que permita satisfacer las demandas del personal. Primeramente es indispensable que se perciba al departamento de recurso humanos como un sistema abierto, entendido como tal, al “conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, para alcanzar un objetivo. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas”70

70 CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Introducción a la teoría general de la administración, p. 774

Por ello, debe cambiarse el enfoque actual de administración del área estudiada procurando una mayor relación entre cada una de las funciones del departamento y su respectiva gerencia dado que, cualquier alteración en alguna de las funciones del área produce cambios en todos los demás componentes, se sugiere visualizar al departamento bajo los siguientes subsistemas:

FIGURA XV “Subsistemas del departamento de Recursos Humanos”

Fuente: Elaboración propia, considerando los datos del organigrama del departamento proporcionados por la

empresa objeto de estudio

El subsistema de coordinación, se conforma exclusivamente por el gerente del departamento. Él tiene la más alta jerarquía en el área por tanto, enfatizará su labor en el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del departamento. El subsistema de operación, incluye al jefe de administración de personal, al jefe de capacitación y comunicación, al jefe de seguridad e higiene y al jefe de reclutamiento y selección. Ellos tienen la responsabilidad de realizar técnicamente las actividades concernientes al área en estudio. El subsistema de apoyo, se compone del auxiliar administrativo, de la recepcionista, y del analista de nóminas quienes fungirán como colaboradores en las tareas a realizar en el área.

Coordinación • Gerencia de R.H.

Operación • Admón. de

personal • Capacitación • Reclutamiento y

selección • Seg. e Higiene

Apoyo • Recepción • Auxiliar

administrativo • Analista

Ambiente interno

Ambiente externo

Los tres subsistemas se mantendrán interrelacionados, interactuando en un ambiente interno (departamento) y un ambiente externo (empresa), con ello se logrará que todas las funciones se encuentren perfectamente informadas e involucradas en cada acción a emprender por el departamento, logrando así la descentralización. Además, se permitirá la intervención de cada subsistema para responder a los problemas del área permitiendo la participación de cada uno de los integrantes de recurso humanos disminuyendo la tensión dado que se compartirá la responsabilidad de la división. Aunado a lo anterior, es importante considerar que para lograr una buena comunicación se deben valorar cuestiones fundamentales como las propuestas en las obras de Michael y Gail Myers71 y la de Sergio Flores y Emilio Orozco72 de las cuales se rescatan aspectos como: quienes intervendrán en el proceso de transmisión de información, cuál será el tipo de comunicación a emplear, que medios se usarán, qué propósito tendrá, la dirección que llevará y el tiempo disponible para realizar la transmisión. A fin de comprender mejor cada uno de estos puntos, se presenta en el Anexo E una tabla que concentra los aspectos antes valorados y sus posibles variaciones. Con todo esto se logrará sanar el problema de comunicación existente en el área. 4.2.4. CAPACITACIÓN Otro de los puntos que también resultó ser una de las deficiencias del área es la capacitación. Se detectó que en el departamento no se lleva un buen registro histórico de los cursos que ha tenido cada empleado. Ante ello, se propone generar un plan de carrera entendido como tal al “proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determinan las acciones para lograr tales resultados”73. Éste permite; la coordinación de las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal, el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos, disminuir la tasa de rotación, satisfacer las necesidades psicológicas del

71 MYERS, Michele y Myers, Gail, Administración mediante la comunicación un enfoque organizacional, Editorial McGraw Hill, 1ra.Edición, México, 1990, p. 11 72 FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutiérrez, Emiliano, Hacia una comunicación administrativa integral, Editorial Trillas, 2da. Edición, México, 1990, pp. 62-75 y 88-110 73 WERTHER, William y Davis, Heith, Administración de personal y recursos humano, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edición, México, 1995, p. 486

empleado canalizando sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. El plan de carrera se expresa a través de un documento en el cual se puede concentrar la trayectoria de carrera que ha tenido el empleado, sus habilidades, los cursos recibidos, las metas de trabajo e incluso posibles reemplazos o sucesores para ocupar tal puesto. En el Anexo F se encuentra un posible formato para la trayectoria de carrera. Para alcanzar una adecuada planeación de carrera se deben considerar factores como, la etapa de carrera de la persona, la orientación ocupacional, las habilidades propias y las anclas de carrera o intereses a los cuales no se renunciará ante una decisión. Considerando estos aspectos se logrará ganar el compromiso de los empleados ayudándoles a su autorrealización, teniendo la oportunidad de desarrollarse y utilizar todas sus capacidades para solucionar problemas en el trabajo, enriqueciendo su puesto y facultándolo para inspeccionar su propio trabajo apoyado por una educación y crecimiento continuo. Además, uno de los frutos de la planeación de carrera profesional como la llaman algunos autores, comprende asuntos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. “Se inicia en cada persona por su disponibilidad a alcanzar metas y por la aceptación de responsabilidad que ello conlleva”74, pudiendo emprender la obtención de mejores niveles de desempeño, desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización, relación estrecha con quienes toman las decisiones y oportunidades de progreso. Con base en el plan de carrera se debe diseñar y programar los curso a tomar indicando en él quiénes lo impartirán, quiénes lo recibirán, los tiempos e insumos necesarios para su puesta en marcha. Por otra parte, para la impartición de los cursos se sugiere contar con materiales alternos a emplear, teniendo disponible por los menos dos auxiliares gráficos de la capacitación75 como son: pizarrón, rotafolios, franelógrafo, pósters, proyector de videos, películas e imágenes, videocasetera, proyector de transparencias y filminas, proyector de acetatos, televisor, grabadora, dado que si alguno de ello no funciona o no se puede usar

74 AQUINO, Jorge, Recursos Humanos, Ediciones Macchi, 2da. Edición, Buenos Aires, 1996, p. 136 75 SILICEO Aguilar, Alonso, Capacitación y desarrollo de personal, Editorial Limusa, 3a. Edición, México, 1995, pp. 136-146.

se podrá remplazar rápidamente por otro auxiliar evitando con ello pérdida innecesaria de tiempo. Por otra parte, continuado con la propuesta de trabajar bajo un ambiente sistémico se requerirá que la gerencia ofrezca un abastecimiento oportuno de los materiales a utilizar. Para ello, se elaborará previamente al curso un listado de éstos que se entregará a la gerencia conteniendo todos los requerimientos para la aplicación del curso. Con lo anterior se permitirá por un lado que la gerencia esté informada de lo que necesita la función y lo proporcione en la cantidad y tiempo preciso, respondiendo a la propuesta Justo a Tiempo.

Finalmente, se hace ver a la gerencia la importancia de contar con un sistema de ventilación adecuado dado que el lugar donde se imparten los cursos es apto en tamaño, en iluminación y en espacio, pero se concentra el calor por carecer de suficientes medios para ventilar el lugar sobre todo cuando éste se encuentra cubierto a su capacidad máxima. 4.2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Uno de los aspectos poco valorados en esta auditoría por ser considerado como confidencial fue la evaluación del desempeño. Sin embargo, tomando como referencia las propuestas anteriores es necesario manifestar mejorías en dicha evaluación, de lo cual emana lo siguiente. Una vez obtenido un plan de carrera resulta más sencillo identificar aquellas metas y objetivos que no se alcanzaron, a fin de que éstos sean manejados con mayor atención puesto que como es sabido, los resultados que se obtengan en una función específica se verán reflejado en el resto del área, por tanto, implica mantener evidencia documental de tales desviaciones para con ello generar una retroalimentación y solucionar o mejorar sus efectos. Además, la organización considera al recurso humano existente como ventaja competitiva por lo que resulta necesario contar con una adecuada evaluación del desempeño entendiéndose como tal a “una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro”76, cuyas ventajas benefician grandemente a la organización ya que permite por un lado conocer las características actuales del personal y su correcta colocación dentro de la organización y por otro incrementar el desarrollo de cada individuo viéndose reflejado en una mayor productividad. 76 CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, p. 357

Aunado a ello, se da oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación para cada uno de los miembros tomando en cuenta tanto los objetivos empresariales como los individuales, resultando beneficiados tanto el jefe como el subordinado y por supuesto la empresa. Es cierto que esta práctica no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario entrar con detenimiento ubicando causas y estableciendo perspectivas de común acuerdo con la persona que esta evaluando a fin de obtener buenos resultados. La evaluación del desempeño laboral, puede realizarse mediante diferentes técnicas, las cuales varían de una empresa a otra o dentro de una misma empresa dependiendo de los niveles de personal o de distintas áreas de actividad. Además, cada empresa puede desarrollar su propio sistema de evaluación, dependiendo de los objetivos trazados, de las políticas de la organización o buen pudiendo ocupar un sistema para cada grupo de objetivos con determinadas características según las diferentes categorías del personal. En la empresa objeto de estudio es importante diseñar una evaluación del desempeño de 360º según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga relación directa podrá participar en la evaluación del trabajador. Específicamente para el caso del departamento de recursos humanos, se llevará a cabo la evaluación considerando el esquema presentado en la figura XVI, en donde se observa que el individuo en cuestión será valorado por cada uno de los subsistemas existentes en el departamento, pudiendo realizarse una evaluación en grupo congregando a todos los integrantes de dicho subsistema o bien efectuado una valoración individual por cada uno de sus miembros. Esto dependerá del individuo que se esté analizando, del tiempo disponible para la evaluación o bien de los objetivos perseguidos en ésta.

Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sean aquellos que dependen de él o bien de quien depende e incluso una autoevaluación, mostrando así una mayor perspectiva para analizar los resultados obtenidos.

FIGURA XVI “Evaluación de 360º para el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio”

Fuente: Elaboración propia

La organización determinará el método de evaluación del desempeño a emplear considerando para ello las ventajas y desventajas de cada uno. A fin de apoyar tal elección se reúne en al Anexo G las principales características de los métodos empleados con mayor frecuencia. Finalmente, es importante rescatar que pueden ocuparse varios métodos a la vez adecuando éstos al tipo, nivel, condiciones y características de los individuos a evaluar y valorando a la par el nivel y características de los evaluadores. Además, para que se obtenga una evaluación eficaz, las evaluaciones deben basarse en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no en sus características personales. 4.2.6. COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE.

Propio individuo

Subsistema de

coordinación

Individuo evaluado

Subsistema de operación

Subsistema de apoyo

Siguiendo con los resultados de la auditoría, la función de seguridad e higiene no se encuentra exenta de deficiencias ya que se halla conformada una comisión de higiene y seguridad en la empresa pero esta se encuentra inactiva. Para lograr reactivar tal comisión se requiere primeramente reorganizar a sus miembros puesto que algunos de ellos ya no laboran en la organización por tanto, se empezará con la elección del personal idóneo para formar parte de ella.

Una vez determinado quien participará en la comisión se procederá a realizar una campaña de difusión, para lo cual se requerirá de la colaboración de la función de comunicación. En la divulgación se abordarán aspectos tales como:

• Objetivos de la comisión. • Sus funciones. • Plan a desarrolla indicando las actividades a realizar e involucrando a todo

el personal de la organización sobre todo al departamento de recursos humanos.

• Motivar a todo el personal a labora en un ambiente seguro y en condiciones óptimas.

• Uno de los aspectos que ya se realizan en la organización y que también es importante se continúe fomentando, es la publicación de los índices de accidentes.

Lo más importante es reactivar a la comisión de seguridad e higiene, a fin de favorecer el logro de los objetivos de la organización. Finalmente, al término de esta auditoría es fundamental rescatar que no existe una receta exclusiva para obtener los mejores resultados. Cada organización según sus características establece los métodos, procedimientos, estilos y medios a seguir acordes con los objetivos y condiciones existentes. Sin embargo, es importante no limitar a las personas en su creatividad y desarrollo permitiendo incluso un autoliderazgo77, a fin de involucrar y lograr la participación del organismo en conjunto. 77 DAVIS, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, Editorial McGraw Hill, 10a.Edición, México, 1999, p. 220

DIRECTOR DE LA

PLANTA

FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la empresa analizada.

Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la empresa

GERENTE DE MAT. Y LOGÍSTICA

JEFE DE

COMPRAS


JEFE DE

CALIDAD

JEFE DE SEG. E

HIGIENE

JEFE DE ADMÓN. DE PERSONAL

JEFE DE

EXTRUSIÓN

JEFE DE CAPAC. Y COMUNIC.

CHOFER

ASISTENTE DE

DIRECCIÓN

JEFE DE LOGÍSTICAY CONTROL

JEFE DE

SISTEMAS

JEFE DE RECLUT. Y SELECCIÓN

GERENTE PROYECTO

E ING.


JEFE DE ADMÓN DE PERSONAL

JEFE DE CAPAC. Y COMUNIC.

JEFE DE SEG. E

HIGIENE

FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del Departamento de Recursos Humanos de la empresa analizada.

Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la empresa

CONCLUSIONES

Aplicar una auditoría de recursos humanos a la empresa estudiada resultó ser una buena alternativa para identificar las condiciones actuales del área. Esto, sobre todo, porque se lograron determinar los aspectos desfavorables del departamento que requieren de una mayor atención para sanar los problemas encontrados. Los principales inconvenientes detectados se describen a continuación: • Al analizar documentos como procedimientos y manuales se detectó que en

diferentes funciones del área éstos no muestran evidencia de haber sido revisados periódicamente, lo que trae como consecuencia que no estén actualizados. A fin de solucionar esta situación se hizo la propuesta de elaborar un procedimiento guía en el cual se reunieran las características y los requerimientos mínimos esenciales para que todos los documentos se encuentren bajo un mismo formato y con las condiciones necesarias para tener un mayor control.

• Aunado a lo anterior, se encontraron expedientes de los trabajadores

incompletos. Para superar esta situación, se requiere primero obtener un expediente modelo que contenga todos los documentos indispensables que

AUXILIAR ADMINIS-TRATIVO

ANALISTA DE

NÓMINA.

RECEP-

CIÓN

muestren el historial del trabajador. Posteriormente, se cotejará la información contenida en éste con el resto de los expedientes, a fin de identificar los faltantes, solicitarlos a los trabajadores y lograr con ello un adecuado archivo de éstos.

• Por otra parte se obtuvo la información de que el departamento estudiado se

caracteriza por tener una mínima complejidad, dado que su estructura organizacional es muy sencilla, puesto que cuenta con una departamentalización funcional y un sistema de organización lineal. Sin embargo, al examinar los organigramas vigentes se descubrió que estos requieren de ser actualizados. Para satisfacer tal necesidad, se presentaron las propuestas de los nuevos organigramas ya reestructurados.

• Uno de los aspectos que llamó más la atención, fue la limitada comunicación

que prevalece en el departamento. Ante esta situación, se propuso establecer un sistema de comunicación que permita satisfacer las demandas actuales, por lo que, resulta indispensable percibir al departamento como un sistema abierto enfatizando que los resultados producidos en alguna de las funciones afectan a toda la división.

• Otra de las deficiencias observadas resultó en torno a la capacitación, ya que no cuentan con una planeación precisa de los cursos. Para sanear este punto se sugirió diseñar un plan de carrera en donde se concentrara la trayectoria que ha tenido el empleado en la empresa, identificando a la vez habilidades, metas, cursos recibidos e incluso posibles reemplazos o sucesores para dicho puesto. Además, se requiere diseñar un programa de capacitación que concentre las características del curso a desarrollar donde se indique los tiempos, responsables, quiénes lo tomarán, quiénes lo impartirán, sin olvidar los medios y materiales necesarios para su realización.

• La evaluación del desempeño resultó ser otro de los aspectos a mejorarse, en

tanto que los trabajadores se manifestaron insatisfechos con los resultados obtenidos. Al respecto expresaron que no se les da ninguna retroalimentación, por lo que, se propuso efectuar una evaluación integral que permita que todas las personas relacionadas directamente con la labor del individuo, e incluso él mismo, puedan emitir un juicio sobre su desempeño.

• El último de los inconvenientes detectados fueron las comisiones de

seguridad e higiene en el trabajo, las cuales necesitan ser actualizadas, y reactivadas, además de que la empresa difunda su labor e importancia de aquellas en la organización

Cabe destacar que para la realización de esta investigación hubo limitaciones con el factor tiempo, ya que las actividades desarrolladas se tenían que ajustar a la disponibilidad de la organización, lo cual fracturaba la secuencia preestablecida. Aunado a ello, ciertos aspectos sólo fue posible evaluarlos en papel, puesto que eran considerados por la organización como confidenciales y se impidió el análisis de éstos. Además, las alternativas de solución ofrecidas sólo quedaron como propuestas, puesto que la propia organización determinará si es viable su aplicación. Finalmente, es importante señalar que se logró cubrir con el propósito de la auditoría de obtener los puntos favorables y desfavorables del área de recursos humanos. Con ello se confirma que estas auditorías son una buena herramienta de control para las organizaciones. Sin embargo, se debe considerar que los resultados varían de empresa a empresa dependiendo de las características que tenga cada una de ellas. Lo fundamental es rescatar el hecho de que en el actual contexto pueden valorarse los recursos humanos como una ventaja competitiva. Por tanto, a estos recursos se les debe dar el trato y las condiciones necesarias para lograr un desarrollo sustentable.

oBIBLIOGRAFÍA

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REFERENCIAS COMPLEMENTARIAS

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Bancomext, abril 2003, www.bancomext.gob.mx

“Guía de compradores 1997”, Industria Nacional de Autopartes, A. C.

Volkswagen www.volkswagen.com

ANEXO - A

GUÍA DE ENTREVISTA PARA LA AUDITORÍA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GENERALES

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Planes y objetivos del área de recursos humanos. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisión. d) Correlación con el objetivo general. e) Verificable. f) Difusión g) Factibles y flexibles.

2. Ubicación del departamento dentro del organigrama general.

a) Documentado. b) Actualizado.

c) Difusión. d) Unidad de mando. e) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. f) Tramo de control.

3. Manual de procedimientos de las actividades del área. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible en el lugar requerido. e) Formato y contenido. f) Presentación gráfica.

4. Presupuesto del área. a) Por escrito. b) Actualizados. c) Claros. d) Revisión periódica. e) Rigidez f) Disponible en el área. g) Difusión.

N/A = No aplica 3 = Regular 1 = Inexistente. 4 = Bien 2 = Deficiente 5 = Excelente

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

5. Inventario de los recursos humanos.

a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible. d) Periodicidad para su revisión. e) Registro histórico.

6. Pronósticos de recursos humanos.

a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible d) Periodicidad para su revisión. e) Registro histórico.

7. Detección de necesidades del personal.

a) Documentado.

b) Actualizado. c) Disponible. d) Periodicidad para su revisión. e) Registro histórico.

8 Índice de rotación del personal (natural e inducido).

a) Documentado b) Vigente. c) Son valoradas las causas.

9. Índice de ausentismo.

a) Documentado. b) Vigente. c) Son valoradas las causas.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

10. Procedimiento para efectuar movimiento de personal.

a) Documentado. b) Actualizado. c) Claro y preciso. d) Disponible en el área. e) Revisión periódica. f) Diagrama de flujo.

11. Análisis y evaluación de puestos.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Disponibles en el área. d) Revisión periódica. e) Completos.

12. Reglamento interno de trabajo.

a) Documentado. b) Vigente. c) Difusión. d) Disponibles en el área. e) Completo.

13. Participación del área en la toma de decisiones de la empresa.

a) Se realiza. b) Liderazgo:

Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta.

14. Condiciones necesarias para realizar las actividades.

a) Espacio exclusivo para cada área. b) Distribución. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminación. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Señalamientos del área.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

15. Abastecimiento oportuno de los elementos requeridos por el área.

a) Documentado (programado). b) Prontitud de respuesta a la petición solicitada. c) Periodicidad en las requisiciones.

16. Comunicación entre el departamento de recursos humanos y el resto de la organización.

a) Flujo de información (canales) b) Medios de comunicación. c) Información a tiempo real. d) Tecnología

17. Instalación y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el área.

a) Instrumentación necesaria documentada.

b) Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusión de la información.

c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.

18. Métodos empleados para medir la eficacia del área.

a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisión periódica.

19. Reportes de seguimiento del área.

a) Por escrito. b) Registro histórico. c) Difusión. d) Retroalimentación.

RECLUTAMIENTO

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de reclutamiento de personal.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisión. d) Correlación con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusión g) Factibles y flexibles.

2. Políticas seguidas para reclutar candidatos.

a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas d) Factibles. e) Flexibles.

3. Proceso de reclutamiento.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Presentación gráfica. f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.

4. Presupuesto para la función de reclutamiento.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisión periódica. e) Rigidez f) Disponible en el área. g) Difusión.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

5. Fuentes y medios de reclutamiento.

a) Documentado. b) Rapidez para elección de fuente y medio. c) Disponibilidad. d) Accesibles.

6. Personal empleado en el reclutamiento.

a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.

7. Comunicación de la función de reclutamiento con el resto del departamento.


8. Participación del área de reclutamiento en la toma de decisiones.


Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta


a) Espacio exclusivo para el área. b) Distribución. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminación. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Señalamientos del área.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1




Instrumentación necesaria documentada. Programa de mantenimiento:

Documentado. Actualizado. Difusión de la información.

Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.

12. Métodos empleados para medir la eficacia de la función.




SELECCIÓN

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de selección de personal.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisión. d) Correlación con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusión. g) Factibles y flexibles.

2. Políticas seguidas en la selección. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas. d) Factibles. e) Flexibles.

3. Proceso de selección.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Presentación gráfica. f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.

4. Medios empleados en la selección de personal.

a) Documentado. b) Rapidez para elección del medio. c) Disponibilidad. d) Accesibles.

5. Presupuesto para la función de selección. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisión periódica. e) Rigidez f) Disponible en el área. g) Difusión.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

6. Personal empleado en la selección.


7. Comunicación de la función de selección con el resto del departamento.


8. Participación de la función de selección en la toma de decisiones.







PREGUNTAS

N/A 5 4 3 2 1


Instrumentación necesaria documentada. Programa de mantenimiento.


Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.





CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de contratación de personal.


2. Políticas seguidas para contratar, promover, transferir.


3. Contratos manejados en la empresa.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Revisión periódica. d) Autorizados. e) Difusión.

4. Proceso de contratación.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Presentación gráfica.

5. Presupuesto para contratación de nuevo personal.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible en el área. e) Difusión.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

6. Expedientes del nuevo trabajador.

a) Documentado. b) Completo. c) Disponible. d) Actualizado. e) Seguro su acceso.

7. Objetivos y planes de inducción.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisión. d) Correlación con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difundidos. g) Factibles y flexibles.

8. Proceso de inducción.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Formato y contenido. f) Presentación gráfica.

9. Programas de inducción.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Presentación gráfica. f) Empleo de diferentes materiales para inducción.

10. Manuales de bienvenida. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica.

d) Difusión. e) Presentación gráfica.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

11. Presupuesto de inducción.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible en el área. e) Difusión.

12. Personal empleado en la contratación e inducción.


13. Comunicación de la función de contratación e inducción con el resto del departamento.


14. Participación de contratación e inducción en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta



PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1



17. Instalación y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias.

a) Instrumentación necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento.



18. Métodos empleados para medir la eficacia de las funciones.




CAPACITACIÓN

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de capacitación de personal.


2. Políticas seguidas para capacitar al personal.


3. Detección de necesidades de capacitación.

a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible. d) Periodicidad para su revisión. e) Registro histórico.

4. Proceso de capacitación.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Disponible. e) Presentación gráfica. f) Uso de diferentes herramientas para capacitar.


PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

5. Programas de capacitación.


6. Presupuesto para la función de capacitación.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisión periódica. e) Rigidez f) Disponible en el área. g) Difusión.

7. Personal empleado en la capacitación.


8. Métodos empleados en la capacitación.

a) Documentado. b) Diversidad. c) Apoyos técnicos suficientes. d) Apropiados

9. Comunicación de la función de capacitación con el resto del departamento.


PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

10. Participación de la función de capacitación en la toma de decisiones.



11. Condiciones necesarias para realizar las actividades. a) Espacio exclusivo para el área. b) Distribución. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminación. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Señalamientos del área.







14. Métodos empleados para medir la eficacia de la función. a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisión periódica.



ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS (N/A)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de evaluación del desempeño.


2. Políticas seguidas en la evaluación del desempeño.


3. Proceso seguido en la evaluación del desempeño.


4. Presupuesto destinado para la evaluación del desempeño.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisión periódica. e) Difusión.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

5. Personal empleado en la evaluación del desempeño.


6. Métodos empleados en la evaluación del desempeño.

a) Documentado. b) Diversidad. c) Apoyos técnicos suficientes. d) Apropiados

7. Comunicación de la función de evaluación del desempeño con el resto del departamento.


8. Participación de la función de evaluación en la toma de decisiones.





PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1




a) Instrumentación necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento:







SEGURIDAD E HIGIENE

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

1. Objetivos de la función de seguridad e higiene.

a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisión. d) Correlación con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusión. g) Factibles y flexibles.

2. Políticas seguidas en materia de seguridad e higiene. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas. d) Factibles. e) Flexibles.

3. Manual de procedimientos de seguridad e higiene.


4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo.


5. Presupuesto para la función de seguridad e higiene.

a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisión periódica. d) Rigidez e) Disponible en el área. f) Difusión.

PREGUNTA

N/A 5 4 3 2 1

6. Personal empleado en la seguridad e higiene.


7 Índice de accidentes laborales.

a) Documentado b) Vigente. c) Son valoradas las causas.

8. Simulacros de evacuación.

a) Documentados. b) Programados. c) Señalamientos de evacuación. d) Espacio disponible para evacuar. e) Difusión.

9. Conformación de comisiones de higiene y seguridad.

a) Establecido. b) Vigente. c) Activo. d) Difundido.

10. Comunicación de la función de seguridad e higiene con el resto del departamento.



PREGUNTAS

N/A 5 4 3 2 1

11. Participación de la función de seguridad e higiene en la toma de decisiones.












PREGUNTAS

N/A 5 4 3 2 1





ANEXO B

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL – 2001

COLABORADOR – JEFE

SENTIDO DE PERTENENCIA. 93.4 97.6 83.2 86.2 90.3 86.2 85.7 90.3 89.9

TRATO DIGNO 93.6 96.3 92.6 98.2 100 96.2 91.7 95.8 95.4

SEGURIDAD E HIGIENE 85.4 86.3 89.6 80.2 83.3 77.9 82.0 61.4 82.4

LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO 97.1 99.4 93.9 95.8 100 93.6 95.9 97.7 82.4

COMUNICACIÓN 75.0 83.7 73.2 83.9 84.1 77.3 84.7 86.9 81.0

CAPACITACIÓN 82.0 86.5 87.1 79.1 61.4 74.5 95.9 69.7 81.0

JEFE – COLABORADOR

TRATO DIGNO 80.1 73.4 79.3 70.7 65.9 74.5 77.8 72.2 75.5

PR

OY

EC

TO

S

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

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MP

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LOG

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ICA

Y

CO

NT

RO

L

SIS

TE

MA

S

RE

CU

RS

OS

H

UM

AN

OS

SEGURIDAD E HIGIENE 69.6 81.6 65.2 55.1 48.5 63.5 79.3 60.1 66.3

LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO 59.7 80.6 56.1 52.3 63.6 44.5 52.1 61.7 60.2

COMUNICACIÓN 60.3 56.9 50.0 65.8 53.4 49.8 51.1 81.0 59.0

CAPACITACIÓN 40.1 60.4 48.1 32.0 34.9 44.8 51.5 43.6 45.5

Fuente: Información proporcionada por la empresa objeto de estudio.

ANEXO C - 1

FORMATO DE HOJA (TIPO DE HOJA, ENCABEZADO, PIE DE

PÁGINAS Y CAMPOS REQUERIDOS)

NOMBRE DE LA EMPRESA Procedimiento: clave Nombre del Procedimiento: Elaboración de procedimientos Emisión: Fecha. Departamento: Revisión: No. y fecha

Responsable Página 6 de 8 Archivo.

Fuente: Elaboración propia (propuesta).

ANEXO C - 2

FORMATO DE DIAGRAMA DE FLUJO



ANEXO C - 2

FORMATO DE HOJA PARA LA SECCIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS DEL PROCEDIMIENTO


No. de revisión Fecha de revisión

Descripción de la modificación

Páginas afectadas

Aprobación

Responsable Página 8 de 8 Archivo.


ANEXO D

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ACTUALIZAR EXPEDIENTES DEL PERSONAL.

PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN DE LOS EXPEDIENTES COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN TRABAJADOR RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN

INICIO

OBTENCIÓN DE EXPEDIENTE

MUESTRA

SI

NO

ORDEAR ALFABÉTICAMENTE LOS EXPEDIENTES

REVISAR CADA EXPEDIENTE

COMPLETO

IDENTIFICAR PAPELES

FALTANTES

REALIZAR CAMPAÑA PARA QUE EL TRABAJADOR

COLABORE

RESPUESTA FAVORABLE

DIFUNDIR Y FORTALECER

CAMPAÑA

NO

ACUDE AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN A SOL.

INFORMACIÓN

SI

ENTREGA

DOCUMENTACIÓN

RECIBE

DOCUMENTOS

Fuente: Elaboración propia, considerando datos proporcionados por la empresa objeto de estudio

ANEXO E

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LOGRA UNA BUENA

COMUNICACIÓN

ASPECTO POSIBLES VARIACIONES

Quiénes intervienen en la

comunicación.

* Diada (administrador / subordinado)

* Grupo pequeño (una sección o departamento)

* Grupo grande (varios departamentos o toda la organización)

* Masivos (clientes, grupo cívico, etcétera)

Tipo de comunicación * Formal * Informal * Mixta

Qué medios se emplearán

* Entrevista * Discusión de problemas * Instrucciones

* Conversación informal * Juntas * Informes

* Toma de decisiones *Tormenta de ideas * Cartas

* Sesiones especializadas * Memorándum * Boletín

* Manuales * Cuestionarios * Medios masivos

* Contratos

Propósitos de la comunicación. * Motivar * Instruir * Influir

* Informar * Divertir

Tipos canal a emplear * Vista * Oído. * Tacto.

* Olfato * Gusto

Dirección * Vertical (ascendente y/o descendente) * Diagonal *

Horizontal *Multidireccional *Extraorganizacional

Tiempo disponible * Inmediato * Corto plazo * Mediano Plazo

* Largo plazo * Sin límite de tiempo

Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: MYERS, Michele y Myers Gail, Administración mediante la comunicación un enfoque organizacional, Editorial Mc Graw Hill, 1ra.Edición, México, 1990, p. 11 y FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutiérrez, Emiliano, Hacia una comunicación administrativa integral, Editorial Trillas, 2da. Edición México, 1990, pp. 62-75 y 88-110

ANEXA NUEVOS

DOCUMENTOS AL EXPEDIENTE

ARCHIVA

EXPEDIENTE

FIN

ANEXO F

FORMATO PARA LA TRAYECTORIA DE CARRERA

Em-

pleo

No.

Tipo de

empleo

Título del

puesto

Razón para

cambio de puesto

Antigüedad en el

puesto

Edad al

terminar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: SÁNCHEZ Barriga, Francisco, Técnicas de administración de recursos humanos, Editorial Instituto Politécnico Nacional, 2da.Edición, México, 1992, p. 45

ANEXO G MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EMPLEADOS

CON MAYOR FRECUENCIA

MÉTODO

CARACTERÍSTICAS VENTAJAS

Método de escala

gráfica

Este es un método que evalúa el desempeño de las personas

mediante factores de evaluación previamente definidos y

• Fácil comprensión y aplicación

• Visión integrada y resumida de los factores.

graduados. utiliza un formulario de doble entrada en el cual las

líneas horizontales representan los factores de evaluación del

desempeño y en las columnas representa los grados de variación

de tales factores

• Exige poco trabajo del evaluador.

Método de elección forzosa

El método consiste en evaluar el desempeño de los individuos

mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos

de desempeño individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro

o más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto

implica la denominación de elección forzosa.

• Proporciona resultados más confiables y exentos

de influencias subjetivas y personales.

• Su aplicación es simple.

• No requiere de preparación intensa de los

evaluados.

Método de

investigación de

campo

La evaluación la efectúa el jefe pero son asesoría de un

especialista en evaluación del desempeño quien va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de

sus respectivos subordinados. De aquí proviene el nombre de

investigación de campo.

• Permite al supervisor una profunda visualización no

sólo del contenido del cargo, sino también de sus habilidades, capacidades y conocimientos.

• Proporciona una relación provechosa con el

especialista en evaluación.

• Permite una evaluación profunda, imparcial y

objetiva de cada funcionario.

• Se considera el método más completo de evaluación.

Método de

incidencia crítica

Se basa en el hecho de que e el comportamiento humano existe

ciertas características extremas capaces de conducir a resultados

positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se preocupa de

las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino

exactamente excepcionalmente negativos con respecto al

desempeño del subordinado.

• Los aspectos positivos deben realzarse y

preferiblemente utilizarse.

• Los aspectos negativos se corrigen y eliminan.

Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, pp. 366 – 381 y SCHULTZ, Duane P., Psicología Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, pp. 150 - 164

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (continuación)

Método de

comparación

por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los

empleados d dos en dos y se anota en la columna de la derecha

aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En él

también pueden emplearse factores de evaluación.

• Es sencillo.

• Rápida aplicación

• No requiere de mayor preparación por parte de los

evaluadores.

Método de frases

descriptivas

Este método es ligeramente diferente al método de elección

forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de

frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el

desempeño del subordinado y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño

• Aplicación simple. • No requiere preparación del evaluador.

Método de

autoevaluación

Mediante éste se le pide al empleado hacer un análisis sincero de

sus propias características de desempeño. Puede utilizarse

sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del

desempeño.

• El empleado se involucra en las actividades.

• Su aplicación es rápida.

• Es sencillo.

Método de evaluación por

resultados

Éste método está muy ligado a los programas de administración por

objetivos y se basa en una comparación periódica entre los

resultados asignados o esperados para cada funcionario y los

resultados efectivamente alcanzados.

• Permite identificar los puntos fuertes y los débiles

del funcionario.

• Se conocen las medidas necesarias a emprender

para los próximos periodos.

• Es un método práctico.

Método de ranking

Consiste simplemente en ordenar de menor a mayor mérito a los

trabajadores dentro de cada cargo o grupo de cargos. Esta técnica

conocida también como de clasificación exige que el evaluador

distribuya a los empleados en orden, del peor al mejor, en atención

• Rapidez en su implantación.

• Facilidad de administración.

• Simplicidad de explicación.

al desempeño observado en un período de tiempo determinado.

Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, pp. 366 – 381 y SCHULTZ, Duane P., Psicología Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, pp. 150 - 164

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