AUDITORÍAINICIAL

Caso de Comunicación de crisis

Isabel de los Santos LabradorMacarena Torres Gómez

ÍNDICE

1. CRONOLOGÍA

2. ¿CUÁLES HABÍAN SIDO SUS POLÍTICAS ANTERIORES?

3. MATRIZ DAFO

4. ¿CÓMO AFECTÓ EL CONTEXTO DIGITAL?

5. OBJETIVOS PRINCIPALES

6. ENTONCES, ¿QUÉ HICIERON BIEN?

7. NUESTRAS RECOMENDACIONES

8. Y PARA FUTURAS CRISIS DIGITALES...

10. BIBLIOGRAFÍA

9. CALENDARIO/CRONOGRAMA

La empresa textil acababa el año 2017, con una caída de ventas del 4% en el úl-

timo trimestre. Obteniendo únicamente un crecimiento de un 4%. Al comenzar

el año siguiente, su nivel de accionariado se encontraba un 55% por debajo de

sus mejores cifras (2015).(Por qué está en crisis H&M, la segunda empresa de

moda más grande del mundo - BBC News Mundo).

DÍA 7 DE ENERO

La noche del 7 de enero de 2018, coincidiendo con el pistoletazo de salida de las rebajas, la in-fluencer británica Stephany Yeboah (con aprox. 40.000 seguidores) publicó el siguiente tweet en sus Redes Sociales:

La foto mostraba a un niño de color, de unos 8 años, que vestía una sudadera con el siguien-te texto: “Coolest monkey in the jungle”. A esta polémica, se sumaba otro segundo problema. El mismo modelo de sudadera, pero en otro color, tenía como modelo a un niño blanco con el si-guiente texto: “Experto en supervivencia”. Lo cual enfureció aún más a la audencia.

DÍA 8 DE ENERO

Continúan las críticas a las que se suman varias celebrities como Charles M Blow y The Wee-kend. A estas alturas el debate daba la vuelta al mundo, contando con más de veinte mil inte-racciones en el tweet de Stephany.

DÍA 9 DE ENEROAnte toda la polémica, H&M decide dar un paso atrás y retirar la imagen del niño en la página web, posando con la sudadera, mostrando única-mente el producto y así lo exponen en Redes Sociales (insertar imagen de la publicación). La justificación fue que el mensaje era infantil e in-ofensivo. Sin embargo, no fue sufi-ciente, y las acusaciones prosiguie-ron, obligando a la marca a tomar cartas en el asunto.

Las primeras consecuencias reputa-cionales para H&M se vieron refleja-das en la bolsa de Estocolmo (ciudad donde tienen la sede principal). La mañana del 9 de enero: supuso una caída de las acciones de la compañía instantánea y alcanzó el mínimo de los últimos 8 años.

1. CRONOLOGÍA

DÍA 10 DE ENEROLa compañía emite un statement y, lo extrapola a las Redes Sociales, lamentando nuevamente lo ocurrido y pidiendo disculpas a todos sus grupos de interés y a quienes les habían criticado. En dicho comunicado se posicionan en contra de cualquier tipo de racismo, aluden a que fue un error humano y aunque no debe-ría de haber llegado tan lejos, entienden el enfado de los usuarios.

Informan de la retirada del producto tanto en la web como en las tiendas físicas y añaden que serán reci-clados. Sin embargo, los problemas no cesaron, sobre todo en Sudáfrica, donde los destrozos y altercados cada vez eran más conflictivos.

DÍA 13 DE ENEROAnte esta situación, la compañía decidió cerrar tempo-ralmente las tiendas en Sudáfrica. También publica-ron en Redes Sociales el mensaje: “We are listening”. ((2) H&M - Publicaciones, n.d.).

DÍA 16 DE ENERO

H&M decide en última instancia nombrar un líder de diversidad, y lo anuncia mediante un comunicado en Redes Sociales. “Our commit-ment to addressing diversity and inclusiveness is genuine, therefore we have appointed a global leader, in this area, to drive our work forward. (H&M Issues an Apology for their Monkey Sweater Deemed Racist - FASHION Magazine, n.d.)

El puesto se especificó como: Global Leader for Diversity and Inclu-siveness, que trabajaría desde Estocolmo. La elegida fue Annie Wu, que hasta entonces había trabajado como responsable de relaciones con los empleados del grupo. En sus primeras declaraciones para El País admitió:

“Fue un error involuntario, y no se debió a una sola decisión o a una sola persona. Pero como multinacional tenemos que entender que este es un mundo en constante cambio, y que en este tipo de asuntos nunca pode-mos dejar de escuchar ni de apren-der”. (H&M nombra una defensora de la diversidad en la moda | Estilo | EL PAÍS, n.d.)

2. ¿CUÁLES HABÍAN SIDO SUS POLÍTICAS ANTERIORES?

Durante los años anteriores a la crisis sufrida por la compañía sueca, sus politíticas se basaban principalmente en trabajar para me-jorar la sostenibilidad de la empresa y el proceso de digitalización de compra de sus productos. Debido a la expansión mundial de la compañía, Ésta se mostraba como ejemplo de respeto y diversidad, mostrando modelos de cualquier raza, sexo o talla.

Con la creación del puesto de trabajo de Global Leader for Diversity and Inclusiveness, la compañía quiso comprometerse a escu-char con expertos, empleados, clientes y el resto de sus stakeholders, para poder mejorar su labor inclusiva. Una de sus primeras acciones, fue viajar a los países más afectados por la “confusión”: Sudáfrica y Estados Unidos, para, en palabras de Wu: “escuchar y aprender”.

A largo plazo pretenden establecer un cambio cultural a nivel global donde: “la diversidad y la inclusión estén siempre a la vanguar-dia de nuestros pensamientos y comportamientos, en cada acto y elección que hagamos”. (Interview with Annie Wu, n.d.)

DEBILIDADES

3. MATRIZ DAFO

FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

No es una marca exclusiva, de hecho, sus colecciones se suelen basar en copias de prendas de marcas de lujoNo fabrican sus coleccionesLa preocupación por fabricar prendas low cost, hace sus pro-ductos pierden calidadNo contaban, hasta 2018, con una Política de Diversidad claraGran dependencia de sus proveedoresPoca digitalización

Una de las compañías de retail que más tiendas tiene alrededor del mundo

El precio de sus productos es muy competitivoTienen una gran variedad de prendas y de tallaje

Acuerdos con celebrities y diseñadores para el lanza-miento de sus colecciones (preocupación en RSC)

La sostenibilidad como uno de sus mayores objetivos

Gran cantidad de competidores mejor valorados en el sectorMala imagen en algunos blogs por copiar a marcas de lujoNo saber subirse al tren del E-CommerceAl ser una compañía multinacional, es muy complicado aten-der pequeños problemas del negocio que podrían escalar rápi-damente a nivel mundialBajo rango de crecimiento en los últimos añosEstán expuestos a la crítica pública constante

Posibles nuevos clientes con la venta on-lineNuevos públicos segmentados (embarazadas, tallas grandes,

personas mayores, etc)Avances tecnológicos asociados a las tiendas

Aprovechar mejor las oportunidades de venta on lineSeguir avanzando en Responsabilidad Social Corporativa para

ser líder en este terrenoTrabajar en la fidelización del cliente

4. ¿CÓMO AFECTÓ EL CONTEXTO DIGITAL?

DEBATE ABIERTODISCULPAS

ONLINE

INFLUENCER VIRAL: STEPHANY YEBOAH

5. OBJETIVOS PRINCIPALES

Según el manual de Comunicación de Crisis de ICETEX, (Marta Lucía Villegas Botero & Ra-mírez, n.d.) podemos dividir los objetivos de la estrategia de crisis de una compañía en dos gru-pos:

1. El Objetivo General englobaría qué políticas, actuaciones y protocolos hemos de seguir cuando nos enfrentemos a una crisis, ya sea por factores internos o externos y que pue-dan afectar a la percepción que nuestros stakeholders tienen de nuestra empresa o del funciona miento de la misma.

2. El resto de objetivos los podemos clasificar como Objetivos Específicos, a saber:

- Formar un Comité de Gestión de la Comunicación en Situación de Crisis.

- Crear un documento de Buenas Prácticas para afrontar este tipo de situaciones.

- Monitorizar los sistemas de escucha.

- Transparencia absoluta con nuestros empleados, inversores, accionistas y el resto de stakeholders. No podemos perder su confianza.

- Crear campañas preventivas para poder asumir crisis que puedan afectar al entor-no físico de trabajo.

- Establecer unos mensajes clave que nuestros portavoces (previamente formados) deberán difundir de manera clara y contundente.

5. ESTRATEGIA

Después de realizar tanto la auditoría interna como la matriz DAFO hemos llegado a la siguiente conclusión:

Tras establecer que la crisis a la que se enfrentaron resultó ser reputacional (percep-ción de la marca como racista). Sabiendo que estaba afectando a sus stakeholders a nivel mundial, y habiendo convocado un comité de crisis, tomaron las siguientes medidas:

La estrategia utilizada por H&M fue en primera instancia reactiva (ya que solo actua-ron en consecuencia de las críticas recibidas y el abandono de colaboradores tales como The Weekend) y más tarde pasó a ser accesible, informativa, transparente y de escucha.

Bajo nuestro punto de vista la estrategia utilizada en ningún momento fue la adecua-da, ya que deberían haberse anticipado a los acontecimientos, por ejemplo, basando su actuación en una Guía de Buenas Prácticas o siguiendo una estrategia proactiva. (Claves para elaborar un Plan de Crisis estratégico, n.d.). En caso de no haber podido evitar la crisis, el modus operandi más conveniente hubiera sido el que finalmente realizaron, pero más rápido, sin llegar a esperar a que las cifras de la compañía (y su reputación) cayeran en picado.

Una buena gestión de la comunicación, un estudio previo de sus issues, así como el seguimiento de un correcto Manual de Crisis donde se expusiera el protocolo co-rrecto a seguir, probablemente hubieran ahorrado a la compañía todos los conflictos posteriores tras la publicación del citado tweet.

6. ENTONCES, ¿QUÉ HICIERON BIEN?

En primer lugar, como hemos apuntado con anterioridad, la actuación del gigante sueco H&M, dadas sus circunstancias, fue acertada.

En este sentido, estamos de acuerdo con Natalia Sara, experta en comunicación es-tratégica y de crisis en que los mensajes utilizados fueron claros, sencillos y directos, centrándolos sobre todo en Redes Sociales. Partiendo de el reconocimiento de su error, disculpándose, intentando esclarecer la situación, siendo proactivos y siem-pre anteponiendo los valores de la compañía.(Qué aprender de la crisis de H&M para sobrevivir en la jungla digital | El blog de NATALIA SARA, n.d.)

- Estrategia de Social Media. La compañía unificó el mensaje en todas las biogra-fías de sus cuentas tanto en Instagram, Twitter y Facebook. Insertando un enlace que dirigía al usuario al comunicado oficial emitido por la empresa.

- Además actuó favorablemente en cuanto a la retirada de la venta del producto. Supo prestar atención a los focos más conflictivos (en su mayor parte sudafricanos) cerrando las tiendas en todo el país, frenando la propagación de dichos altercados.

- El anuncio del comienzo de la investigación alrededor de lo sucedido.

- La creación del nuevo puesto de trabajo: CDO, nombrando a Annie Wu como responsable del cargo.

- El uso correcto del claim “We are listening” en Redes Sociales.

7. NUESTRAS RECOMENDACIONES

En base a todo lo recopilado con anterioridad proponemos una serie de pau-tas que deberían haber seguido en esta situación (tanto las que han utilizado correctamente como las que no):

Conocer nuestra situación, utilizando escucha activa, para informarnos a cer-ca de nuestros riesgos, issues y los tipos de crisis a los que potencialmente estamos expuestos.

Definir cuáles podrían ser esas crisis y sus niveles de gravedad.

Seguir un orden de actuación, según el nivel de urgencia, una vez identificadas la crisis.

Convocar un equipo de crisis, determinando quién forma parte de él y sus funciones.

Realizar un listado de contactos, tanto internos como externos.

Realizar el primer statement antes de que pasen 24 horas.

Asignar portavoces dentro del comité de crisis.

Organizar un plan de simulación o ensayo.

8. Y PARA FUTURAS CRISIS DIGITALES...

Nuestro mayor consejo es ser veloz, ya que las primeras 24 horas son cruciales para que el contenido que generan los usuarios no se propague por Twitter y Facebook (las redes sociales más peligrosas en este sentido).

Lo ideal sería contar en nuestro equipo con un experto en Social Media, que sepa afrontar la situación coherente y eficientemente.

- Monitorizar sistemas de escucha. Difrerenciar qué es un troll y qué es importante.- Establecer un diálogo protocolario entre la empresa los afectados, así conseguiremos que se posicionen a nuestro favor.

Intentar que nuestra estrategia de contenido sea mejor que la de nuestros detractores.

- Hacer uso de todos los medios posibles para hacer llegar nuestra respuesta.- Crear contenido para mejorar nuestro posicionamiento en las bús-quedas.- Comprar palabras claves si fuera necesario.- Marcar un calendario con contenidos.- Preparar websites ocultas anticipándonos a posibles situaciones no deseadas.

9. CALENDARIO/CRONOGRAMA

10. BIBLIOGRAFÍA

H&M - Publicaciones. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://www.facebook.com/hm/photos/a.69048985912/10155146243115913/?type=3

Claves para elaborar un Plan de Crisis estratégico. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://www.elcuartel.es/claves-la-elaboracion-plan-gestion-cri-sis-empresarial/

H&M Issues an Apology for their Monkey Sweater Deemed Racist - FASHION Magazine. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://fashionmaga-zine.com/style/hm-racist-sweater/

H&M nombra una defensora de la diversidad en la moda | Estilo | EL PAÍS. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://elpais.com/elpais/2018/12/13/estilo/1544722709_817140.html

How to survive Twitter storm: racist H&M and reputational risk. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://medium.com/@adambuko/how-to-sur-vive-twitter-storm-racist-h-m-and-reputational-risk-c7fa3746b800

Interview with Annie Wu. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://hmgroup.com/media/news/general-news-2018/interview-with-annie-wu.html

Marta Lucía Villegas Botero, C., & Ramírez, A. R. (n.d.). (No Title).

Por qué está en crisis H&M, la segunda empresa de moda más grande del mundo - BBC News Mundo. (n.d.). Retrieved February 6, 2020, from https://www.bbc.com/mundo/noticias-42968855

Qué aprender de la crisis de H&M para sobrevivir en la jungla digital | El blog de NATALIA SARA. (n.d.). Retrieved February 7, 2020, from https://nataliasara.com/2018/01/31/que-aprender-de-la-crisis-de-hm-para-sobrevivir-en-la-jungla-digital/

https://www.infobae.com/america/mundo/2018/01/17/tras-un-escandalo-racista-la-tienda-hm-contrato-un-director-de-diversidad/from https://nataliasara.com/2018/01/31/que-aprender-de-la-crisis-de-hm-para-sobrevivir-en-la-jungla-digital/

GRACIAS

Caso de Comunicación de crisisIsabel de los Santos Labrador

Macarena Torres Gómez