El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO es la clave para lasupervivencia de su iglesia a largo plazo.Aquí encontrará lo que todo líder de la iglesia necesita saberpara hacer prosperar el ministerio.

• Cómo preparar la planificación estratégica

• Colocar el fundamento espiritual

• Descubrir los valores fundamentales

• Formular la misión , qué debemos hacer

• Desarrollar la visión, qué queremos hacer

• Armar el equipo soñado para el ministerio

• Hacer discípulos y ayudarlos a madurar

• Recaudar los fondos necesarios

• Implementar el plan estratégico

Si está fundando una iglesia o tratando deque crezca, hay preguntas min isterialesfundamentales que deben ser contestadas a finde alcanzar el éxito. Planeamiento estratégicolo conduce a través del proceso dondeencontrará las respuestas que permitirá a suiglesia articular su visión, implementar sumisión, y alinear su identidad y dirección .

I hurs . tco de o allas . E~Aubrey Ma P el seminario Teolog Es autor de mas

de ministerios pastoraler~;~nocido nacional~:::a\PhUrSgroup.com) ,Es profesor teria de lideraZgo

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• emeLiBROS PARA

SIEMPRE

Iglesia y min isterioVida de la Iglesia I General

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PlaneamientoESTRATÉGICO

Planea miento estratégicoAubrey Malphurs

Publicado por:Editorial PenielBoedo 25Buenos Aires C1206AAA - ArgentinaTeI. (54-11) 4981-6034/6178e-mail: info@penieI.com

www.editorialpenieLcomCopyright © 2006 Editorial Peniel

Diseño de cubierta e interior: arte@peniel.com

Copyright © 1999 by Aubrey MalphursOriginally published in English under the titleAdvaneed 5trategie Planningby Baker Books,a division of Baker Publishing Group,Grand Rapids, Michigan, 49516, U.5.A.AH rights resserved

A menos que se indique lo contrario, las citas de la Biblia son de la versión Reina

Valera revisión 1960.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida en ningunaforma sin el permiso por escrito de Editorial Peniel.

Impreso en ColombiaPrinted in Colombia

Malphurs, AubreyPbneamlento estratégico - la ed. - Buenos Aires: Peníel, 2006.Traducido por: Virginia Lopez GrandjeanISBN-lO 987-557-114-8 ISBN-U 978-987-557-114-3l. IgleslaS Cristianas. l. López Grandjean, Virginia, trad. 11. Título CDD 289"00 p. ,2Ixl't cm.

PlaneamientoESTRATÉGICO

Aubrey MalphursUn nuevo modelo para la

Iglesia y los líderes

BUENOS AIRES. MIAMI - SAN JOSÉ - SANTIAGO

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N, de la t.: Por rc"la ''Cneral . t ·d't ' 1, 'b 1 I ' ( .h ' ,"'" 's a t lona cscn e g eSIa ,aSI con mayúscula), cuando el sustantivo[1( c referencia al Cuerpodc Cristo a nivel universal, e iglesia (con mi~úscula), cuando habla de con-

g'egauones locales En e'ta ' " d 'b'd I b d .h

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. 1 ' '. . , ,n o os os ca.sos ton mlnuscula, priorizandola comprensicin del lectorantesque a (Stneta correcclOn gramatical.

índiceM~occi~ 7

Primera parte: ¡Prepárese para navegar! Lapreparación para laplanificaciónestratégica

1. Prepare el barco 23

Una lista de control previo

2. Prepare a la tripulación .55

Cómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6

3. Coloque el fundamento espiritual 85

Cómo evaluar si la iglesia está lista. Paso 7

Segunda parte: [Señale elcurso! Elprocesode laplanificación estratégica

4. Descubra los valores fundamentales 103

Por qué hacemos lo quehacemos

5. Formule la misión 131

Lo quese supone quedebemos hacer

6. Desarrolle la visión 159

La clase de iglesia quequeremos ser

7. Presente la estrategia para el ministerio l 79

El paso final del proceso de planificación estratégica

8. Descubra la comunidad del ministerio 189

Actividad estratégica 1

9. Haga discípulos y ayúdelos a madurar 213

Actividad estratégic'a 2

10. Arme el equipo soñado para el ministerio 231

Actividad estratégica 3

11. Determine el mejor entorno para el ministerio 263Activídad estratégica 4

12. Recaude los fondos necesarios 281

Actividad estratégica 5

Tercera parte ¡Bote el barco! La práctica de la planificaciónestratégica

13. Implemente el plan estratégico ..· 311

Dónde comenzamos, cuándo y con quién

14. Evalúe el ministerio 327

¿Cómo vamos?

ApéndicesA Inventario de disposición para el cambio 345

B Evaluación del líder-administrador 349

C Pacto de compromiso 351

D Declaración de valores 352E Evaluación de valores fundamentales para

el ministerio de la iglesia 361

F Evaluación del estilo de visión 363G Declaraciones de visión 365

H Encuesta para la comunidad 383

1 Evaluación de carácter 385

j Descripción de ministerio ········ 388K Evaluación de barreras para la implementación 390

L Modelos de evaluaciones 392

Introducción

Divisé la criatura a la distancia, casi en soledad. Con sus largos brazosque semejaban un nudo de tentáculos de acero azul oscuro, meparecía un enorme pulpo que hubiera salido del océano que estaba

muy cerca. Pero no era nada de eso. Era uno de los muchos juegos de unapequeña feria trashumante que estaba de paso por nuestra ciudad, cercade donde vivíamos con mi familia. Yo estaba sola con mi hija, jennifer,que en esa época tenía cuatro o cinco años, una edad en que los niñosson muy impresionables. Decidí disfrutar un poco de la vida y pasar unbuen momento que dejara un recuerdo imborrable en mi pequeña.jennifer iba a descubrir que papá no tenía miedo de probar cosas nuevas.

Subimos al monstruo que, poco después, giraba sobre sí mismo a unavelocidad suficiente para rompernos el cuello, mientras sus tentáculos semovían frenéticamente de arriba abajo. Comencé a preocuparme de quealgún tentáculo -el que nos sostenía- saliera despedido hacia cualquierlado, con todas las contorsiones que hacía. Si eso sucedía, creo que nolograriamos sobrevivir. Oré para mis adentros y le hice una promesa aDios: "[Señor, si nos dejas bajar de este juego con vida y enteros, prome­to que nunca volveré a subir a algo similar en lo que me queda de vida!"Dios respondió mi oración; el pulpo detuvo sus contorsiones, y yo hecumplido mi promesa.

Más que en cualquier otro tiempo de la historia, se producen cambiosexplosivos en gran parte del mundo; cambios veloces y atemorizantes. Yolo llamo megacambio. El megacambio afecta a todas las instituciones:gobierno, negocios, escuelas, la iglesia; y se produce en diferentes nive­les: nacional, corporativo e individual. El resultado es que estamos rode­ados por una revolución tan profunda como cualquier otra que se produ­jo en el pasado. Algunos nos dicen, equivocadamente, que solo debemostener un poco de paciencia, que pasará con el tiempo. Pero la realidad esque no hay final a la vista. Después de subir al pulpo, nos damos cuentade que no podremos bajar.

Planeamienfo estratégico

¿Cuál es la explicación para todo este megacambio? ¿Qué está suce­diendo? Peter Drucker lo resume muy bien:

Cada algunos cientos de años, en la historia occidental se ha produci­do una transformación profunda. En unas pocas décadas, toda lasociedad se reacomoda: su cosmovisión, sus valores fundamentales,sus estructuras políticas y sociales, sus artes, sus instituciones funda­mentales. Cincuenta años más tarde, hay un mundo nuevo. y las per­sonas que nacieron en ese mundo no pueden siquiera imaginar elmundo en que :vivieron sus abuelos, aquel en el que sus mismospadres nacieron.

Lo que Drucker quiere decir es que vivimos en uno de esos raros perí­odos de tiempo en que está muriendo una cosmovisión -el modernismo­con gran parte de sus atavíos, y otra -el posmodernismo- está pugnandopor nacer. La consecuencia es un giro impresionante en nuestra cultura,ciencia, sociedad e instituciones. Este cambio es enormemente mayor quecualquiera que el mundo haya vivido jamás, y hemos quedado atrapadosen medio de él. Vivimos en un momento de absoluta y caótica disconti­nuidad, viendo cómo muere lo viejo y cómo lo nuevo se apresura a lle­nar el vacío.

¿Dónde está la iglesia, en medio de todo esto? ¿Cómo le está yendo?

El problemaLa respuesta es que no anda bien. En uno de mis primeros libros seña­

lé que, en 1988, aproximadamente un ochenta a ochenta y cinco porciento de las iglesias de los Estados Unidos ha~ían llegado a un puntomuerto o estaban en franca declinación, morían. Al ingresar en el nuevosiglo, esta cifra no ha cambiado, aparentemente, a pesar de un valienteincremento en la plantación de iglesias. La cantidad de personas que noasisten a ninguna iglesia en los Estados Unidos continúa siendo elevada,posiblemente un setenta u ochenta por ciento. Penny Marler comentaque, si las encuestas Gallup realizadas en los últimos treinta años -queestimaban el índice de personas que no asisten a la iglesia en un cincuen­ta y siete por ciento- fueran precisa?, la gente acudiría masivamente anuestras iglesias. Pero eso no sucede.

Basándome en mis investigaciones y en mi ministerio de consultoriaen iglesias, estoy convencido de que la iglesia común no comprende todolo que implica el megacambio. Y aun cuando una iglesia tenga ciertacomprensión de esas implicaciones, no sabe acercarse con un ministerioeficaz a aquellos que están inmersos en el paradigma posmoderno. Creoque la mayoría de los semínarios que preparan a las personas para el

í n t r e d u r c l é n

ministerio están en la misma situación que las iglesias. Aún están prepa­rando a los futuros pastores para ministrar en un mundo moderno, noposmoderno. Gran parte de la capacitación equipa a los pastores para unahora el domingo por la mañana, pero ignora las otras cuarenta y pico dehoras de la semana en que se necesitan dones de liderazgo y capacidadpara tratar con personas. Mis estudios, mi experiencia pastoral y mi tareacomo consultor de iglesias, me indican que pastorear una iglesia es unatarea que requiere un liderazgo intenso. Es imperativo que el pastor seacapaz, no solo de predicar a una 4congregación, sino de liderar y relacio­narse bien con esa congregación.

El ciclo vital de una Iglesia

Edad de laIglesia

La explicaciónLa información que hemos visto indica que la iglesia estadounidense

no está en una meseta, sino en declinación. Actualmente enfrenta Un tre­mendo desafío a su crecimiento. Ya ha pasado por el punto más alto delciclo vital, y ahora está en descenso. Antes de aventurarme a ofrecer unasolución al problema, quise buscarle una explicación. Creo que compren­der por qué existe el problema es un paso fundamental para solucionarlo.

Los expertos han ofrecido numerosas explicaciones de por qué la igle­sia estadounidense está en un momento difícil. Muchos echan culpas.Basándonos en lo que hemos visto, podríamos culpar a la iglesia por noevangelizar y edificar. Si el sesenta y cinco por ciento de las pers~nas queasisten a las iglesias están en una meseta espiritual o en declinación en sucrecimiento espiritual, no es de extrañarse que tantas iglesias estén enproblemas.

10- Ploneomienlo e s t r n t é q i co Inlroducción -11

También podríamos culpar a los seminarios e instituciones académi­cas que capacitan a los líderes de las iglesias. Si hojeamos un plan de estu­dios típico de un seminario, veremos que la gran mayoría no tienen ideade lo que sucede en la cultura estadounidense, y cómo ello influye en unaiglesia típica. Aunque muchos seminarios y universidades cristianas hancomenzado a utilizar la nueva tecnología, en lo concerniente a los planesde estudio, siguen haciendo las cosas igual que las han hecho siempre.

Mi opinión es que el problema no es lo que los seminarios evangéli­cos enseñan, sino lo que no enseñan. Muchos seminarios evangélicosenseñan la Biblia y teología, y es imperativo que lo hagan. Pero no suelenofrecer una formación sólida en liderazgo, interacciones personales ypensamiento estratégico, y esto significa que dan una formación deficien­te para el ministerio en el mundo empequeñecido de hoy, que estásufriendo cambios intensos y que lo convulsionan.

La curva sigmoideaEs fácil echar culpas, y muchos deberían despertar o sacar la cabeza

de la arena. Pero la curva sigmoidea nos brinda una explicación másgrande y más fundamental del problema. Podemos comprender mejor loque sucede en el cristianismo estadounidense en general, y en las iglesiasen particular, si comprendemos el concepto de la curva sigmoidea.

¿QUÉ ES?La palabra "sigmoideo" significa, simplemente, "con forma de S". La

curva en forma de S representa eldesarrollo natural de la vida y las rela­ciones personales de alguien. Tambiénrepresenta el desarrollo natural de sis­temas biológicos, instituciones, cos­movisiones, civilizaciones y organiza­ciones, entre ellas, la iglesia.

La curva en forma de S muestracómo prácticamente todo en esta vidacomienza, crece, llega a una meseta yfinalmente, muere. Esto se aplica a losseres humanos. Puede aplicarse a lasrelaciones humanas, como el matri-

Curva en forma de S monio. Se aplica a las civilizaciones,como lo demuestran los imperiosgriego y romano en la antigüedad, y

el imperio ruso en la actualidad. La lista de las cien compañías másImportantes de la revista Fortune demuestra que también se aplica a las

empresas, ya que muchas que estaban en la lista hace uno, dos o másaños, ya no están hoy. En la física, es la segunda ley de la termodinámi­ca. En biología, es la extinción. En cuanto a la cosmovisión o visión delmundo. es el cambio del teísmo al deísmo. v luego al naturalismo omodernismo. y hoy, es el cambio del modernismo al posmodernismo.Ni siquiera la iglesia es una excepción a esta norma. En resumen, elmundo y todo lo que hay en él están en algún punto de la curva S.

En lo relativo a la iglesia, la curva S representa, básicamente, el patrónde su ciclo vital. Como las personas, las iglesias tienen un ciclo vital. Engeneral, una iglesia nace y, con el tiempo, crece. Finalmente, llega a unameseta y, si no se hace nada para sacarla de esa meseta, comienza a decli­nar. Si nada interrumpe su declinación, morirá. Cada etapa representa undesafío de crecimiento para la iglesia. Las iglesias que crecen, las que estánen una meseta v las que declinan. todas enfrentan desafíos a su crecimien­to. Algunos son comunes, pero otros son particulares de la situación decada iglesia y el punto de la curva S en que ella se encuentra.

EL MENSAJEEl mensaje o la lección de la curva sigmoidea, es que todas las cosas

buenas -y algunas malas- terminan. En un mundo de constantes y tur­bulentos cambios, muchas relaciones y la mayoria de las organizacionesno permanecen. El patrón que siguen es que se debilitan y, finalmente, sedesvanecen. Aun las instituciones y organizaciones nuevas como unaiglesia, después de un tiempo, llegan a una meseta y luego mueren. Seacual fuere la institución, se produce la "putrefacción seca". La instituciónse vuelve quebradiza, deja de funcionar y expira.

Este concepto es cierto desde la caída de la humanidad que registraGénesis 3. La mala noticia para el siglo XXI es que hoy, la declinación seoroduce más rápidamente que nunca antes. Por ejemplo, en los primerossetenta y cinco anos del siglo XX, la declinación era un proceso relativa­mente lento. Llevaba tiempo que las cosas cambiaran y finalmente murie­ran. Había un cierto tiempo d~ aviso. tiempo para tratar los cambios. Peroen 1994. Charles Handv advertía: "Estas unidades de tiempo se están vol­VIendo deprimentemente pequeñas. Antes eran décadas, quizá hastageneraciones, Ahora son afias, y algunas veces, tpeses. El acelerado ritmodel cambio encoge todas las curvas sigmoideas". Yoagregaría que no solose ha encogido a años y meses sino, en algunos casos, a días.

Aunque es útil examinar las razones específicas de la declinación delas iglesias, la lección es que es algo que ocurrirá, de todos ~odos.

Podemos aprender de este dato y tratar de descubrir qué hacer, aSI com~qué no hacer. Pero, pasado un tiempo, el final es inevitable. Esto sucediócon las iglesias espiritualmente fuertes, y las no tan fuertes, del primer

Ploneomiento estrotégico Introducción -13

Plantación de iglesias

sean muy evangelísticas y traten dealcanzar a las personas que las rodean ensu comunidad, y aun más allá.

El concepto de la curva S nos enseñaque, para sobrevivir, la iglesia universaldebe plantar iglesias. Dado que todas lasiglesias, pasado un tiempo, declinarán ymorirán, es imperativo que iniciemosnuevas iglesias, o la iglesia en conjuntodejará de existir.

El segundo contexto en que deben ini­ciarse nuevas curvas S, es en la iglesia quecrece. La clave para un crecimiento continuado no solo es iniciar nuevasiglesias de la primera curva -plantación de iglesias- sino iniciar una nuevasegunda curva en la iglesia ya existente, antes que llegue a la meseta.

Una respuesta proactiva. Como en el caso de la plantación de iglesias,esta es una respuesta proactiva. La iglesia inicia la segunda curva mien­tras aún tiene vigor y crece. En esta etapa el ministerio tiene el tiempo,los recursos -humanos y monetarios-, la energía, el espíritu y la motiva­ción para lanzar la nueva curva. Pero muchos, en la iglesia, consideranque es tonto -cuando no una locura- responder de esta manera. No hanaprendido de empresas como lBM, que cometieron exactamente elmismo error y, por fonsiguiente, perdieron el segmento del mercado queantes le pertenecía. El problema y el enemigo número uno es el confor­mismo. ¿Por qué iniciar un nuevo curso si el actual va tan bien? Alguienpodría decir: "Si no está roto, ¿a qué arreglarlo?" Esto requiere un gransalto de fe, ya que la necesidad y las pruebas en apoyo de una nuevadirección no serán obvias. Es una paradoja. Los lideres deben avanzarhacia delante, a pesar de las pruebas evidentes de que el ministerio actualanda bien. Este movimiento es como soltar el trapecio sin ver la redabajo. Se necesitan líderes de gran fe y visión para llevarlo a cabo.

Una respuesta reactiva. La mayoría de los líderes esperan hasta que laiglesia ha llegado a una meseta o está declinando para buscar una reno­vación. Esta es la modalidad de crisis o modalidad reactiva. Pero las per­sonas no lideran ni responden bien en un contexto de crisis, por diversasrazones. Una es que los líderes están desacreditados, ya que son los mis­mos que han llevado a la organización a su estado de declinación, así queno son considerados competentes como lideres ni dignos de confianza.

Las personas también responden mal por falta de recursos. Los minis­terios en declinación son como barcos que se hunden. Algunas personas

IGLECRECIMIENTO

siglo. Esos ministerios continúan hoy en las iglesias del siglo XXI. Pero lasiglesias originales ya no existen. Si viajamos al Oriente medio, no encon­traremos ninguna de ellas.

Cómo iniciar nuevas curvas SLa respuesta para el problema de la declinación de la iglesia es iniciar

nuevas curvas S. Es~o ?ebería producirse en varios contextos: plantaciónde iglesias, iglecrecimiento, revitalización de la iglesia. Será mejor queusted preste mucha atención al contexto que se refiera a la situación desu ministerio en particular.

lo soludón. El concepto de la curva sigmoidea plantea una pregunta crucial para

la iglesia. ¿Puede hacer algo una iglesia para esquivar o, al menos, pospo­ner la declinación y la muerte final? La respuesta es sí, y tiene dos partes.Primero, líderes dotados de iglesias y denominaciones deben iniciar nue­vas curvas S. Deben lanzarse en nuevas direcciones. Segundo, necesitanun proceso de planificación estratégica que los ayude a iniciar nuevascurvas sigmoideas. Necesitan saber cómo pensar y actuar en el siglo XXI.

PLANTACIÓN DE IGLESIAS

El primer contexto para iniciar nuevas curvas S es el del comienzo denuevas iglesias ..Dar a luz nuevas iglesias fue la forma en que la iglesia pri­rmtrva respondió a la Gran Comisión de Cristo. Los tres viajes misione­ros de 1~ iglesia que encontramos en Hechos 13:1-21:26 implicabanplantación de Iglesias.

. Diversas organizaciones y denominaciones han captado la visión deIniciar iglesias de la Gran Comisión en todos los Estados Unidos. Se nie­gan a esconder la cabeza en la arena e ignorar lo que pasa a su alrededor.Las Asambleas de Dios y los Bautistas del Sur lanzaron osados programasde plantación de iglesias a fines del siglo XX. Diversas denominacionesmás pequeñas, como la iglesia Misionera, la iglesia Luterana (Sínodo deMissouri), la Iglesia Evangélica del Pacto, la Iglesia del Nazareno y otras,siguieron su ejemplo.

Plantar iglesias implica iniciar una nueva o una primera curva S. Lanueva Iglesia no tiene historia previa. Está en el mismo comienzo de suCIclo v,Ital como iglesia. Aunque puede ser un momento de gran desorga­mzacion en la historia de la iglesia, también es un tiempo de gran entu­siasmo y expectativas. El grupo iniciador se pregunta: ¿Qué va a hacerTho~ 'Ham' , .. L a que punto nos usara DIOS para marcar una diferencia ennuestro mundo en el siglo XXI? Lo típico es que las iglesias, en esta etapa,

14- Ploneomiento estrotégicoIntroducción -15

los abandonan rápidamente, y se llevan su dinero. También hay pocoespíritu de equipo. Las personas están deprimidas, por lo cual carecen dela energía necesaria para participar de la renovación.

Saber dónde estamos. En este punto, dos preguntas importantes para laiglesia que crece son: "¿Cómo podemos saber dónde está nuestra iglesia en

la primera curva?" y"¿Cuándo es elmomento de iniciarla segunda curva?"la respuesta a ambaspreguntas es que nopodemos saberlo

Segunda curva con seguridad. Perolas siguientes pistas'podrían ser útiles.Primero, siempre esmás seguro suponerque estamos cerca deuna meseta. Si noestamos cerca, pode­mos estar seguros deque hay alguna espe-rándonos oculta enalgún lugar a la dis-

Primera curva tancia. Handy seña­la, directamente, que

Iglecrecimienlo una organizaciónnecesita un cambio

7 de dirección cadados o tres años. Esto se debe, no solo a que en la actualidad hay más cam­bios, sino también a que se producen más rápido.

Puede ser útil pedirle a alguien externo -ctro pastor o consultor- quehaga una evaluación de dónde está la iglesia, porque será más objetivoque la gente del mismo ministerio. las personas más jóvenes de la iglesiay los líderes más jóvenes, con frecuencia, tendrán mayor noción dedónde está la iglesia que los miembros más antiguos. Los líderes mayo­res, más establecidos, quizá estén atados a suposiciones, ideas o paradig­mas que los ciegan a la situación real. Por eso yo, como muchos otros,aconsejo que los líderes mayores y los pastores jubilados no permanez­can en la misma iglesia. Es imperativo que quienes no pueden adoptar lanueva curva den un paso al costado y, generalmente, salgan de la iglesia.Puede parecer duro, pero la iglesia, en conjunto, es más importante queun puñado de ex líderes. Estos líderes más antiguos podrían pasar a otras

iglesias donde puedan servir con menor influencia, como líderes laicos oministros de grupos pequeños.

Algunos problemas de la segunda curva. No solo es difícil convencer a laspersonas de una iglesia que crece, de que es necesario iniciar una segundacurva, sino también es difícilconcretar ese cambio de dirección. Durante untiempo, habrá varias corrientes tirando en diferentes direcciones. la curvavieja coexistirá con la nueva, lo cual causará mucha confusión. Habrá con­flictos entre los líderes y seguidores de la primera curva, y los que se dedi­can a la segunda curva. Además, la segunda curva podría morir a poco decomenzar. Esto provocaría más críticas sobre los líderes del cambio, lo cuallos motivaría a desanimarse, abandonar la segunda curva y volver a la pri­mera, o renunciar. la respuesta para los líderes del cambio es tener muchapaciencia con el proceso. No se apresuren a dictaminar que no funciona.

Cosas quesuceden en la segunda curva. ¿Cómo lanzan nuevas CUrvas Slas iglesias que crecen? ¿Qué cosas suceden en una segunda curva? Unade ellas es que la iglesia, muchas veces, se muda. la Iglesia BautistaLakepointe era una iglesia bautista del sur en crecimiento, ubicada enRowlett -un suburbio de Texas-, con un promedio de asistencia de doso tres mil personas. la iglesia se mudó a un edificio más grande a siete uocho kilómetros, frente a una autopista interestatal de cuatro carriles, y lacantidad de gente que asiste a los cultos saltó a casi siete mil personas.

Otra forma de iniciar una segunda curva es implementar algunos otodos los conceptos de este libro -descubrir los valores fundamentales,desarrollar una misión, una visión y una estrategia, etc.-. Para quienes yalos han descubierto y desarrollado, inicien una segunda curva revisandoy actualizando o repensando estos conceptos.

Otras cosas que suceden en la segunda curva, son agregar un culto deadoración de estilo más moderno, hacer una transición del culto tradicio­nal de la iglesia a un culto contemporáneo, agregar un culto para atraer yganar a los "buscadores" -personas no creyentes, pero interesadas en losasuntos espirituales-, rediseñar el programa de educación cristiana tradi­cional, lanzar un vibrante ministerio de grupos pequeños y desafiar a todosa que atraviesen el proceso de descubrir el designio divino para eJIos, yluego invertir sus vidas en algún aspecto del ministerio de la iglesia.

Advertencia. Cada iglesia es única. Por consiguiente, lo que funcionapara una iglesia quizá no le sirva a otra. La mudanza le sentó bien aLakepointe, que era una iglesiasana. Pero tal vez para su iglesia podríaser desastrosa. Lo mismo se aplica a la transición de un estilo tradicionala uno más moderno, o a agregar un culto, etc.

Algunas decisiones implican cambios más profundos que otras. Unareubicación o una transición de estilo pueden producir cambios periféri­cos en la iglesia. Esto depende de la iglesia y de su particular cultura,

Planea mienta estratégico Introducción -17

La Iglesia lln declinación

Primera curva

Planificación estratégicaLa respuesta al problema de la declinación de la iglesia es iniciar nue­

vas curvas S. Esto requiere un proC{:so de planificación estratégica, asícomo líderes o navegantes que puedan guiar eficientemente a sus iglesiasen tal proceso. Es imperativo que la planificación estratégica sea un ele­mento básico de las nuevas curvas S. Lo que sigue es un panorama o sín­tesis del proceso de planificación estratégica que se desarrolla en estelibro. Lo ayudará a ver cómo encajan las diferentes partes, y cómo todasse unen para producir el desarrollo de la congregación. Le será útil con­sultar el índice del libro al leer lo que sigue. El proceso de visión estraté­gica o brújula para la navegación consiste de tres partes diferenciadas,cada una de las cuales tiene varios elementos que se suman para formarla imagen del futuro de la iglesia.

El proceso comienza con la primen, parte: la preparación del navegan­te del ministerio para visualizar el futuro. Consiste de dos elementos quepreparan al ministerio para lo que vendrá. El primero presenta la funda­mentación de la planificación estratégica -capítulo 1-. Desafía a los líde­res para que consideren aspectos tan ~tales como su propia definición deplanificación estratégica y la importaricía, la necesidad y el propósito queesta tiene para ellos. Además, ofrece una lista de control de once puntos

una iglesia en crecimiento, pero más difícil es revitalizar '-tn ministerio quedeclina, y aun más difícil,y menos probable, que logre éxito. Pero, para sobre­vivir, la iglesiaque se encuentra en una meseta debe iniciar la curva S lo antesposible, y confiar en que Dios le marque un nuevo curso.

Segunda curva

La Iglesia en una meseta

Primera curva

REVITALIZACIÓN DE LA IGLESIA. El tercer contexto para iniciar una nueva curva sigmoidea es la revua­

lización de una iglesia que está en una meseta o agoniza. Esperemos queno sea demasiado tarde para revivir a la iglesia. Una iglesia que ha llega­do a una meseta puede tomar una nueva dirección e iniciar una nUevacurva S, mientras está en esa meseta. Pero también pueden surgir nuevosproblemas. Cuando llegan suficientes personas al ministerio como paracompensar las que se van, los líderes quizá deban enfrentar algunos delos desafíos que enfrentan quienes están en iglesias que crecen.

Siuna iglesiaespera hasta estar moribunda para hacer cambios, se enCUen­tra en una modalidad reactiva,no proactiva. En este momento, es posible que

sea demasiado tardepara iniciar una nUevacurva sigmoidea. Laiglesia quizá haya uti­lizado la mayoría desus recursos paramantener a flote elbarco que se hundía.Siempre hay algunaspersonas que eStándispuestas a invertiren un barco lleno deagujeros, pero lamayoría sale corrien­do a buscar los botessalvavidas. Los quedeciden quedarse enel barco deben lUCharcontinuamente corltrael desaliento. Ya esdifícil plantar tinanueva iglesia o inkiaruna nueva curva en

necesidades y problemas. Generalmente, la clase de hechos que inkiannuevas curvas S causan cambios sustanciales en el corazón de la orga.ni­zación, no solo en sus bordes. Con frecuencia, implican un cambio deparadigma. Aunque el mudarse o cambiar de un estilo de adoración aotro son opcionales, descubrir los valores fundamentales y desarrollaruna misión, una visión y una estrategia no (o son. Cuando toda (a iglesiase pone de acuerdo y decide hacerlo, el resultado, con frecuencia, sueleser una nueva curva S.

18- Planeamienta estratégico Introducción

hagan. Por ejemplo, les pido que descubran y desarrollen los valores fun­damentales de la iglesia. Seria sabio que también descubrieran y desarrolla­ran los valores de los ministerios de adultos, jóvenes y niños, o ministeriospor intereses, por ejemplo. Si uno de los valores de la iglesiaes que las per­sonas perdidas son importantes para Dios, entonces, podrían reflejar esevalor relacionado con los adultos, con la afirmación de que los adultos per­didos son importantes para Dios. Con relación a los jóvenes, podrían decirque los jóvenes perdidos son importantes para Dios; y así sucesivamente.Lo mismo se aplica a las declaraciones de misión y de visión.

Cuarto, quisiera advertir a los líderes, antes de iniciar el procesode planificación estratégica, que esta experiencia puede ser de granintrospección y probablemente sea dolorosa. Muchos que se atreven arealizar una planificación estratégica, se darán cuenta de que el minis­terio se ha quedado atascado en algún punto. Otros tendrán dificul­tades para implementar los cambios necesarios para ordenar su igle­sia según las directivas dadas por Dios en La Biblia.Fundamentalmente estas dificultades estarán relacionadas con susemociones -las de los líderes y las de las personas a quienes ellos lide­ran-. Muchas veces son los aspectos emocionales los que perturbanun proceso bueno y hacen sentir frustrados a los líderes. No obstan­te, quienes continúen con el proceso descubrirán un sabor nuevo enel ministerio que hacía tiempo no sentían. El proceso de planificaciónestratégica suele dar aliento de esperanza a muchos que la habían per­dido en las luchas del ministerio.

Finalmente, al final de cada capítulo incluyo algunas preguntas parareflexión, discusión y aplicación. No solo lo ayudarán a reflexionarsobre el material que estudie en cada sección, sino también lo ayudaránen la aplicación del proceso de pensamiento y acción estratégica. Paraaprovechar al máximo este libro, le sugiero que primero lea rápidamen­te su contenido, con el fin de captar el mensaje y la intención general.Después, léalo nuevamente con mayor detenimiento, junto con su equi­po de líderes, respondiendo las preguntas y haciendo lo que cada capí­tulo requiere de usted y su ministerio, en el proceso de planificaciónestratégica .

que incluye estos elementos, y tiene como fin ayudar a los navegantes adeterminar y desarrollar su fundamentación. El segundo elemento esdeterminar la disposición del ministerio para formarse una imagen delfuturo -capítulos 2 y 3-. Plantea a los navegantes la pregunta de si susministerios están listos para iniciar el proceso y, si no es así, los ayuda aprepararse.

La segunda parte presenta la fase del proceso en que el equipocomienza a bosquejar su futuro. Descubrirán quiénes son, adónde van ycómo llegar allí. Esta parte consta de cuatro elementos que guían a loslíderes y sus equipos en el proceso de visualizar el futuro de la iglesia:descubrir los valores fundamentales, formular una misión, desarrollaruna visión y desarrollar una estrategia de cinco puntos que cumpla lamisión-visión -capítulos 8 al 12-.

La tercera parte es la fase práctica en que el equipo de navegación ini­cia efectivamente el viaje. Está compuesta por dos elementos que llevana los resultados de la fase del proceso. El primero es la implementación,y el segundo, la evaluación.

Liderazgo estratégicoLa clave de la planificación estratégica es tener líderes estrategas.

Puede desarrollarse el mejor plan estratégico de la historia de la iglesia.Se lo puede tomar como modelo para presentar en las mejores revistassobre liderazgo. Se lo puede publicar en un libro del que se vendanmillones de ejemplares. Pero no llegará a concretarse si no lo hacen líde­res competentes y dotados. En cierto modo, con esto, estoy deslindandoresponsabilidades. He preparado este libro para ayudarlo a usted a desa­rrollar un plan que "cubra todas las bases", y marque un cambio signifi­cativo en su iglesia. Pero ese plan no llegará a dar fruto si no cuenta conbuenos líderes, especialmente el pastor principal de la iglesia.

Algunos comentarios finales sobre el procesoPrimero, el problema que yo he tenido con este proceso es que las

cosas no necesariamente se desarrollan de manera tan ordenada comaaquí se sugiere. En ciertos casos, un equipo o un líder de planificaciónestratégica llega con la visión o, incluso, con parte de la estrategia, alcomienzo del proceso, y no por eso se hunde el proyecto. Yo comienzocon los valores fundamentales, porque son el fundamento y lo que deter­mina la misión y la visión. Hablo de la estrategia después de hablar de losvalores, porque es la forma de concretar los valores, pero la planificaciónno tiene por qué seguir este patrón de manera estricta.

.Segundo, he desarrollado este proceso para la iglesia en conjunto. Peroquisiera desafiar a los diversos ministerios de la iglesia que también lo

Iglesia

Adultos

Jóvenes

Niños

Valores Misión Visión Estrategia

Los oerdidos son imoortantes para Dios.

Los adultos perdidos son importantes para Dios.

Los jóvenes perdidos son impOrtantes para Dios.

Los niños oerdidos son imoortantes para Dios.

Guía general de resolución de problemas del ministerio

Problemas SolucionesProblemas espirituales (quejas, negatividad, rencores)Problemas de identidad oequilibrio en el ministerio(dirección equivocada)Problemas de dirección (dirección confusaofalta de dirección)Problemas de dirección (poca pasión por ladirección)Problemas con lacomunidad (desconexióncultural con lacomunidad)Problemas en hacer discípulos (pocos oningún discípulo)Problemas con lajunta directiva (luchas porpoder, necesidad de políticas claras}Problemas con el staft (asuntos generalesrelativos al pastor yotro personal)Problemas con lacongregación (pocas personasmovilizadas para elministerio)Problemas de liderazgo (pocos líderes desarrollados)Problemas de ubicación (ubicacióncuestionable del ministerio)Problemas deinstalaciones (instalacionesterreno inadecuados)Problemas económicos (cubrir apenas ono cubrir elpresupuesto1Problemas de implementación (no se lograconcretar laestrategia)

Siente las bases espirituales (cap. 3)Descubra los valores fundamentales (cap. 4)

Formule lamisión (cap. 5)

Desarrolle una visión (cap. 6)Descubra lacomunidad del ministerio (cap. 8)

Haga discípulos maduros (cap. 9)Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. y10

Arme elequipo soñado para elministerio (cap. 10)

Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. 10)

Arme elequipo soñado para elministerio (cap. t01Determine el mejor entorno para el ministerio (cap.11)

Determine elmejor entamo para el ministerio (cap. 11)

Recaude 105 fondos necesarios (cap. 12)

Implemente elplan estratégico (cap. 13)

¡Prepórese poro navegar!lo preparación poro lo planificación estratégico

Comprendan cómoestán haciendo lascosas y prepárensepara lo que van a

atravesar

Problemas de evaluación (resistencia al cambioynecesidad de mejoras)

Evalúe el ministerio (cap. 14)

Primera porte--------~------------

Notas:1. Citado en, deKen Blanchard y Ferry Waghorn, Misión Posible (McGraw HiII, 1996).

2. Aubre'Y Ma\phurs, Planting Growing Churches forthe 21st. Century, 3ra. ed. (Grand Rap\ds: BallerBooks, 2004), pp. 11-12.

3. "Last Week? Youte Sute?", Dalias Morning News, 21 deseptiembre de1997, p. 1G.

4. De ninguna manera estoy tratando de minimizar laimportancia de predicar yenseñar La Biblia. LaBiblia comunica La Palabra deDios y suvoluntad a lahumanidad. Sin ella, perecemos.

5. Charles Handy, Laedad delaparadoja (Barcelona; Apéstrofe,1996).

6. Lo que podemos aprender delahistoria delas experiencias ajenas es...que noseaprende delahistoria y las experiencias ajenas.

7. Handy, Laedad delaparadoja.

8. Ver, deAubrey Malphurs, Maximizing Your Eftectiveness (Grand Rapids: Baker Books, 1995).

9. He escrito Pouring New Wine into Old Wineskins (Grand Rapids: Baker Books, 1003) para ayudaraquienes seencuentran en esta situación.

Prepare el barcoUna lista de control previo

Para calmar nuestro temor a volar, las aerolíneas nos aseguran que vía­jar en uno de sus aviones es más seguro de ir en nuestro auto hastael aeropuerto. Como consultor y capacitador de ministerios, tal infor­

mación me resulta muy tranquilizadora, ya que paso mucho tiempovolando en avión a diferentes lugares de Norteamérica y otros países.

Una de las razones por las que las aerolíneas tienen tan alto índice deseguridad , es que los pilotos y los mecánicos cumplen cuidadosa mentecon una lista de control de tareas. He visto al piloto recorrer el avión exa­minando los motores y los flaps. Algunas veces, hasta lo he visto dar unpuntapié a los neumáticos. Cuando el personal de cabina deja la puertade la cabina abierta, se los puede ver ocupados moviendo y controlandopalancas, examinando diversos instrumentos digitales y modulares, yrepasando sus planes de vuelo y otros cuadros . También he observado alos mecánicos ejecutando programas de pru eba para asegurarse de que laparte electrónica del avi ón funciona adecuadamente . No hacerlo seríadesastroso.

De la misma manera , un buen capitán se prepara cuidadosamenteantes de zarpar con su barco . Tiene que prepararse para navegar. Usa unalista de control previo a zarpar, para comprobar si el barco está listo y esseguro. Por ejemplo, comprueba cada parte del equipo a bordo , especial­mente el de seguridad , para asegurarse de que está en buenas condiciones

Planeamienta estratégica

de funcionamiento. Nunca se sabe lo que va a enfrentarse, y con frecuen­cia hay tormentas y otros problemas a los que solo se sobrevivirá si se apli­ca esta planificación previa.

Los líderes, como los pilotos, mecánicos de avión y capitanes debarco, también deben hacer cierto trabajo previo antes de probar el pro­ceso de planificación estratégica. Esto le ahorrará al equipo innumerableshoras y dinero que podrían marcar la diferencia entre el éxito y el fraca­so, y hará que el proceso sea más llano y rápido. La primera parte de estelibro tiene como fin ayudar a los líderes a prepararse para la planificaciónestratégica, con la cual podrán lanzar el barco de su ministerio al futuro.

Este capítulo servirá como lista de control de once tareas previas parael líder-capitán. El problema es que a algunos líderes les cuesta encon­trar el tiempo necesarío para poner en práctica este control. No les gustadetenerse en detalles. Prefieren trabajar directamente. Así, saltan lo que,según su punto de vista, es la entrada, para pasar directamente al primerplato. Pero quisiera recordarles que es vital que todo líder-capitán sepalo que hace -definición- y por qué lo hace -propósito-, junto con diver­sos asuntos importantes que pueden marcar la diferencia entre éxito yfracaso.

Por ejemplo, si el líder no determina la razón por la que el equipohará planificación estratégica, algunos no verán la necesidad de hacerla,lo cual tendrá un efecto adverso sobre el resultado final. Así que es impe­rativo que, al comienzo de este viaje, los líderes se disciplinen, de sernecesarío, para repasar estos aspectos vitales junto con su equipo, paraque todos estén listos para lanzar el barco juntos.

l. Comprendan lo importancia de lo planificación estratégicoEl primer ítem que compone la lista de preplanificación del líder, es

comprender la importancia de realizar un proceso de planificación estra­tégica para el ministerio. El líder capitán debería prestar atención a lassiguientes cuatro razones:

La planificación estratégica cambia la situaciónUna razón por la que conviene realizar una planificación estratégica,

es que realmente mejora los resultados que obtiene la iglesia. El investi­gador Kirk Hadaway escribió: "¿Un proceso de planificación que implicaevaluación y un plan a largo plazo, tiene algo que ver con el crecimientode la iglesia? La respuesta es que sí. Los estudios demuestran que unochenta y cinco por ciento de las iglesias que han crecido más allá de lameseta, habían reevaluado sus programas y sus prioridades durante losultimas cinco años, contra un cincuenta y nueve por ciento de iglesias

Prepare el barca

que permanecieron en la meseta. De la misma forma, un cuarenta porciento de las iglesias que estuvieron en la meseta, pero lograron salir deella, tenían un plan a largo plazo, comparado con un mero dieciocho porciento de iglesias que continuaron en la meseta".'

Mi experiencia también ha sido que la mayoría, si no todas las iglesiasque cambian para mejor en Cristo, son guiadas o, al menos, cuentan conalgunos líderes que son pensadores estratégicos que, aunque no tenganun plan escrito sobre el papel, lo tienen bien claro en su cabeza. Un ejem­plo claro es mi pastor, Steve Stroope. Es el pastor de la Iglesia LakePointe, en Rockwall, Texas. Actualmente, soy parte de la junta de la igle­sia y puedo observarlo desde cerca. Él fue llamado a pastorear esta igle­sia cuando solo tenía diecisiete miembros, y ha continuado guiando laiglesia a lo largo de varias mudanzas estratégicas y numerosos proyectosde recaudación de fondos, en el contexto de una misión y una visión cla­ramente articuladas, Hoy asisten a la iglesia siete mil personas, y su estra­tegia incluye diversos puntos de reunión,

La planificación estratégica responde tres preguntas referidas ala organización

Otra razón para realizar una planificación estratégica, es que permitea los líderes responder tres preguntas básicas relativas a la organización.La primera es la pregunta sobre la identidad: "¿Quiénes somos?" Con ellase obtiene el ADN de la iglesia. La segunda es la pregunta sobre la direc­ción: "¿Adónde vamos?" Ella revela la misión y la visión de la iglesia, Latercera es la pregunta de la estrategia para el ministerio: "¿Cómo llegare­mos allí?" Así se determina cómo la iglesia concretará Su misión y suvisión. El hecho de sopesar estas preguntas con claridad y de buscar res­puestas para ellas, tendrá un impacto más profundo sobre el futuro de suministerio que el de acometer cualquier plan a largo plazo.

La planificación estratégica influye sobre la vida de la iglesia alargo plazo

Una tercera razón para realizar una planificación estratégica, es que esla clave para la supervivencia de la iglesia a largo plazo, mientras las cir­cunstancias en que se produce el ministerio están cambiando constante­mente. Para sobrevivir, las iglesias deben cambiar y adaptar sus métodospara ministrar, utilizando la planificación estratégica como medio. Dosmetáforas nos ayudarán a comprender este concepto.

La iglesia es como un barco que trata de cruzar un cuerpo de agua,con destino a cierto puerto. Así como el barco encuentra diversos peli­gros durante la navegación -mareas, corrientes, vientos, restos de naufra­gios, bajos niveles de agua, falsas boyas, ete.-, la iglesia encuentra sus

Planeamienta estratégica

propios peligros en la navegación -personas difíciles, una comunidadcambiante, falta de líderes, escasa movilización de la congregación, ete.-.Los líderes de la iglesia, como e! capitán de un barco, deben tener un pro­ceso -brújula- para planificar estratégicamente -determinar un curso­con el fin de llegar a destino -el puerto-o Aunque unas pocas personaspueden hacer esto intuitivamente -son navegantes natos-, la mayoría nopuede. Necesitan entrenamiento para convertirse en navegantes.

Los líderes necesitan un mapa para encontrar el camino que seguirá laiglesia. Si usted trata de ir en su auto a una ciudad o una localidad deter­minada, y no conoce el camino, necesita un mapa actualizado; de lo con­trario, se perderá irremediablemente. Muchos líderes de nuestras iglesiasnavegan e! terreno con mapas desactualizados -los que se hicieron en losaños cuarenta o cincuenta- y están totalmente perdidos. Algunas perso­nas, en esas iglesias, dicen que solo deben trabajar más, esforzarse eldoble. Pero lo único que consiguen es perderse irremediablemente... másrápido.

Otros aconsejan que se sienten a esperar y dejen pasar un tiempo,porque, finalmente, todo volverá a ser como antes. Por consiguiente, lascosas cambian aun más, y la espera simplemente incrementa las probabi­lidades en contra de la supervivencia de la iglesia. La planificación estra­tégica es el mapa que dirige a la iglesia al futuro.

La planificación estratégica trata temas de ordenamientoLa planificación estratégica trata diversos conceptos que requieren un

ordenamiento. En este libro usted descubrirá que la planificación estraté­gica es un proceso que implica un ordenamiento fundamental de diversoselementos, como los valores, la misión, la visión de la iglesia, etc. Heobservado que muchas iglesiasno han ordenado adecuadamente todo estoy, por lo tanto, obtienen menos resultados. Por ejemplo, la iglesia seembarca en un proyecto para recaudar fondos para un nuevo edificio, opara ampliar el edificio existente. Sin saberlo, esta iglesia sigue lo que yollamo la "teología de Kevin Costner": construye el lugar, y la gente vendrá.

No se dan cuenta de que comprender y articular conceptos de plani­ficación estratégica es el primer paso fundamental para conseguir fondosy construir. Antes de sacar la billetera, la gente necesita saber quién es,adónde va, por qué va allí y cómo será eso. Si no se tiene esto en cuenta,lo más posible es que no se alcancen las metas de recaudación de fondos,y se levanten instalaciones que en pocos años serán obsoletas y nada fun­cionales, Debo destacar que quienes están en el área de la construcción-el lado de los que diseñan y construyen- cada vez tienen mayor con­ciencia de que deben ayudar a las iglesias a planificar estratégicamenteantes de comenzar a construir. Sospecho que, en el futuro, las iglesias

Prepare el barca

verán a los planificadores estratégicos trabajando en estrecha relación conarquitectos y contratistas de obra, tratando de traducir visión y misión enedilicios.

2. Definición de planificación estratégico¿Qué es la planificación estratégica? He argumentado que es muy

importante, pero no he definido e! concepto. Mi definición de planifica­ción estratégica es "e! proceso de visualización que un líder principal uti­lizaJunto con un equipo de líderes, con regularidad, para pensar y actuarde manera de diseñar y rediseñar un modelo de ministerio específico quecumpla la Gran Comisión dentro de su contexto de ministerio panicu­lar". Debo explicar varios de los ingredientes clave que componen estadefinición.

Un procesoPrimero, la planificación estratégica es un proceso. No es un hecho

que el equipo prepara y concluye. Es algo continuado -por eso utilizo laexpresión "con regularidad" en la definición-o Así como e! capitán nopuede guiar al barco de puerto a puerto, sin una brújula, los líderes estra­tegas no pueden guiar e! barco de su ministerio hacia e! puerto deseadosin una brújula para su ministerio. Esta brújula comprende conceptoscomo la identidad de la iglesia -valores fundamentales-, su dirección-rnisión y visión- y los medios para lograr esa dirección -estrategia eimplementación-o Las iglesias en general, y los líderes-capitanes, en gene­ral, utilizarán y reutilizarán con regularidad la planificación estratégicadurante la vida del ministerio. Con e! tiempo, llegará a ser una segundanaturaleza.

Además, la planificación estratégica es un proceso que lleva a su pro­pio producto o modelo de ministerio. En lugar de adoptar el modelo deotra iglesia, este proceso ayuda a los líderes a descubrir y desarrollar supropio modelo, hecho especialmente para su comunidad. Diré más acer­ca de esto en la sección titulada "Es necesario pensar y actuar".

Un proceso de visualizaciónLa planificación estratégica es un proceso de visualización. En lugar

de comenzar por e! presente y avanzar hacia la misión y la visión. secomienza con una misión y una visión claramente articuladas y urgentes.y se trabaja en reversa hasta el punto actual -ver introducción al capítu­lo 7-. Así, se visualiza e! futuro y se pregunta: "¿Cómo llegamos allí?"

Esto es lo que lo hace tan diferente de la planificación estratégicaconvencional, o de un simple ejercicio de planificación a largo plazo. La

28- Planeamiento estratégico Prepare el barco

planificación a largo plazo es demasiado gradual y ya no funciona. No sepuede avanzar pasito a pasito cuando las cosas cambian vertiginosamen­te a nuestro alrededor. Planeamos para de aquí a cinco años, y en seismeses todo ha cambiado y necesitamos un nuevo plan. Dios usa un pro­ceso de visualización estratégica que hace algo más que planear un futu­ro esperado; nos ayuda a comenzar a crear ese futuro ahora. Usted estátomando hoy decisiones estratégicas que afectan al mañana que, en rea­lidad, comienza hoy. Lo viejo es la planificación estratégica convencio­nal. Lo nuevo es la planificación estratégica visionaria, o visualizaciónestratégica. Y hay una enorme diferencia entre ambas, que desarrollarémás adelante en este capítulo -también puede consultar el cuadro decomparación de ambas al final del capítulo-o

El líder principalLa planificación estratégica requiere un líder estratégico fundamental,

un navegante principal. Alguien tiene que hacerse cargo, capitanear e!barco. Esto no significa que e! capitán haga todo e! trabajo ni les diga atodos lo que deben hacer. El líder trabaja de cerca con un equipo y a tra­vés del equipo. Pero alguien tiene que estar a cargo y ser responsable pore! proceso y su implementación día a día, así como por el resultado final.

Un grupo de personas no pueden hacerlo. Si e! barco golpea contraun iceberg, el capitán no tiene tiempo para hacer una llamada en confe­rencia o convocar a una reunión para debatir los asuntos y decidir quéhacer. Habrá momentos en que esta persona deba actuar rápida y sabia­mente en representación de todos para tomar las decisiones críticas quepermitan la supervivencia. Esta persona desafiará al equipo a soñar y con­tribuir a lo que podría ser, así como a lo que ya es. Ejercerá influenciasobre ellos, pero sin dominarlos ni controlarlos.

El equipo de líderesEl equipo de líderes es vital para la planificación estratégica. Yo los

llamo Equipo de Líderes Estrategas (ELE). El nuevo paradigma de lide­razgo es igual al anterior, pero produce el ministerio por medio del tra­bajo en equipo. Ya pasaron los días en que todos esperaban que el pastortuviera las buenas ideas y luego las transmitiera a la congregación paraImplementarlas. Los líderes excelentes comprenden que pueden lograrmucho más utilizando la sabiduria de un equipo de líderes estrategasdotados y comprometidos.

. Moisés, sin duda, comprendía esto ya que, sabiamente, siguió el con­seJo de jetro y formó un equipo para que trabajara con él en su ministe­no en .eldesierto (Exodo 18:24-26). Jesús también lo comprendía, ya querecluto a un eaUIDO de discípulos que estuviera con Él y ministrara con

El (Marcos 3:13-14). Y Pablo comprendía la importancia de! equipo, yaque ministró y lideró con numerosos equipos (Hechos 11:22-30; 13:2-3,5; 15:40; 16:1-3). Diré más sobre el concepto del equipo de líderes estra­tegas en el capítulo 10.

Es necesario pensar y actuarLa planificación estratégica implica pensar. Obliga a los pastores y líde­

res a pensar, pidiéndoles que retomen a las bases y que ahonden en LaBiblia. Los obliga a pensar teológicamente sobre lo que hacen y a formu­larse preguntas de fundamental importancia, como "¿Qué dice La Bibliasobre el motivo por el cual estamos aquí? ¿Quiénes somos? ¿Qué nosimpulsa? ¿Qué se supone que debemos hacer? ¿Cómo es eso? ¿Cómolograremos realizar lo que se supone que debemos hacer?" Por e! contra­rio, hay demasiados pastores que, con la mejor intención de! mundo,encuentran un ministerio que Dios está bendiciendo en algún lugar, asis­ten a una conferencia para pastores allí, y tratan de imitar ese modelo ensu propia iglesia. "Después de todo, si a ellos les funcionó, ¡a mí también!"

Esos pastores están tratando de "franquicíar" un modelo de otro. Y elproblema con las "franquicias" de modelos de iglesia es que lo que fun­ciona en un lugar, no necesariamente funciona en otro. Nueva York esdiferente de Biloxi. El proceso estratégico que presenta este libro obliga alos pastores líderes a reflexionar y formularse preguntas endémicas a susituación particular: diferentes líderes, con diferentes estilos de liderazgo,en diferentes comunidades compuestas por personas diferentes.

Pero el proceso no termina con pensar y descubrir o redescubrir losvalores fundamentales, básicos. Debemos seguir al pensamiento con laacción. Una de las debilidades de los modelos estratégicos convenciona­les, es que no alientan a implementar los resultados. Los resultados sonarchivados en alguna carpeta con el título de "plan". Y todo vuelve acomo estuvo siempre. Cuando esto sucede, se debilita todo el proceso.Los que participaron entusiastamente en él sienten que han atravesadoentre seis y nueve meses de embarazo para dar a luz una criatura muer­la. La iglesia debe llegar a ser lo que Cristo la creó para que fuera, lo cualrequiere implementación.

Un modelo de ministerio especificoEl proceso de planificación estratégica produce un modelo de minis­

terio único. Se necesitan toda clase de iglesias para alcanzar a toda clasede personas. Cuando los líderes se formulan y responden las preguntasadecuadas en el proceso, llegan a descubrir un producto o modelo quecorresponde a quiénes son, y que sirve para alcanzar a las personas queestán en su comunidad de ministerio particular. A medida que los líderes

Definición de planificaciónestrotegica

continúan aplicando el proceso, continuamente están rediseñando elmodelo para seguir alcanzando a su comunidad, a medida que esta cam­bia. Así, a medida que transcurre el tiempo, están permanentemente dise­ñando y rediseñando cómo ser iglesia.

• la planificación estratégica es unproceso.• la planificación estratégica es unproceso de visualización.• la planificación estratégicarequiere un líder principal.• la planificación estratégicarequiere un equipo de líderes.• la planificación estratégicarequiere pensar yaduar.• la planificación estratégicaproduce un modelo de ministerioespecífico.• la planificación estratégica buscaobedecer la Gran (omisión.• la planificación estratégica tomaen cuenta el contexto particular decada iglesia.

Planeamienta estratégico

Obedecer la Gran Comisión de CristoLa planificación estratégica se trata de obedecer los mandatos de

Cristo para su iglesia. El mandato mayor, general, es la Gran Comisión,que se encuentra en varios pasajes, entre ellos Mateo 28:19-20, donde,entre las últimas palabras, Cristo dice: "Haced discípulos". El propósito dela iglesia es glorificar a Dios (l Corintios 10:31), y la forma de lograrlo espor medio de la Gran Comisión. Por lo tanto, un asunto fundamental en

la planificación será cómo la iglesia llevaa cabo la Gran Comisión.

El contexto particular de ministeriode la iglesia

La planificación estratégica debe teneren cuenta el contexto particular en queministra la iglesia. Esto es un recordato­rio de lo que ya hemos dicho. El ministe­rio es contextua]. Lo que funciona bienen un contexto, probablemente no fun­cione en otro. Podemos aprender delmodelo de otra iglesia, pero cometere­mos un gran error si tratamos de copiarese modelo entero en nuestra comuni­dad. A esto me refiero cuando hablo de"Iranquiciar" la iglesia. No se puede com­prar la franquicia de una iglesia como secompra una franquicia de las hambur­guesas de McDonald's. Todo énfasis quese haga en este punto será poco. Dehecho, escribí un capítulo entero sobreeste asur¡to en mi libro Being Leaders [Serlíderes]. Las personas que viven en elnorte de América responden de diferentemanera que las que viven en el sur. Porello, es posible aprender de una iglesiadel norte cómo movilizar a los laicos. Y

eso es bueno. Pero una iglesia del sur, en general, tendrá un aspecto dife­rente y hara su ministerio de forma completamente distinta.

Prepare el barco

3. Dos aspectos adicionales de la planificación estratégica

Es bíblicaAunque no es exactamente parte de la definición, quisiera señalar que

el pensamiento y la acción estratégica se encuentran en la Biblia y sonbíblicos. Hay numerosas referencias y ejemplos de esto por todo elAntiguo y el Nuevo Testamento. Muchos líderes del Antiguo Testamentopensaban y actuaban estratégicamente. Moisés, en respuesta a la misiónde Dios, de que liderara al pueblo de Israel en su salida de Egipto, losguió estratégicamente por el desierto, como lo registra el Pentateuco. EnÉxodo 18, el suegro de Moisés, Jetro, lo desafió a pensar y actuar estraté­gicamente al aconsejar a los israelitas en sus problemas particulares. Elliderazgo del sucesor de Moisés, josué, fue muy estratégico (josué 6:1-7;8:3-23; 10:6-9). El escritor de 1 Crónicas señala que los hombres deIsacar eran "entendidos en los tiempos, y [que) sabían lo que Israel debíahacer" (l Crónicas 12:32).

Nehernías pensó y actuó estratégicamente al dirigir el proceso de revi­talización ordenado por Dios para Jerusalén (Nehernías 3 al 6).Proverbios presenta la sabiduría y el rol de Dios en la planificación(Proverbios 14:15,22; 15:22; 16:3-4,9; 19:21; 20.18; 21:30).

En los Evangelios Cristo informa a la iglesia su misión: la GranComisión (Mateo 28:19-20; Marcos 16:15). En Hechos 1:8 le da a la igle­sia su estrategia y dirección geográfica. El Libro de los Hechos registracómo el Espíritu Santo usó estratégicamente a la iglesia para implemen­tar esta misión, especialmente por medio de los viajes misioneros(Hechos 13:1 - 21:26). Pablo no vagó al azar, sino, aparentemente, eligiócuidadosa y estratégicamente las ciudades que visitaba para ministrar ensus viajes misioneros. Por ejemplo, se ubicó en Éfeso porque esta ciudadera la entrada a Asia Menor -compare Hechos 19:1 con 19: 10-. Aun Diospiensa y actúa estratégicamente, según Lucas (Hechos 2:23; 4:28). EnEfesios 5:15-16 Pablo anima a la iglesia efesia a vivir estratégicamente.

Es obvio, entonces, que Dios ha decidido, soberanamente, obrar pormedio del pensamiento y la acción estratégica para cumplir su divinavoluntad en la Tierra. De la misma manera, las iglesias tienen que guar­darse de quienes les aconsejan que dejen de lado toda planificación ysimplemente "se dejen llevar por Dios". Esto no significa que debemosconfiar en nuestras estrategias e ignorar el rol del Espíritu Santo.Proverbios 19:21 dice claramente que el propósito de Dios prevalecerápor encima de nuestros planes. Juan 15:5 nos advierte que, sin Cristo, nopodemos lograr absolutamente nada. En Zacarías 4:6 el profeta nosrecuerda, a nosotros junto con Zorobabel que "No con ejército, ni con fuer­Za, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos".

Planea miento estratégico Prepare el barco -33

Debemos dejarnos llevar por Dios mientras pensamos y actuamosestratégicamente. Siempre les digo a mis alumnos en el semmano y aquienes leen mis libros, que pongan sus planes con las manos abiertasdelante del soberano Dios del universo.

No es planificación operacionalAntes de continuar, debo comentar brevemente lo que NO es la pla­

nificación estratégica. No es lo mismo que planificación táctica u opera­cional, ya que se refiere a lo que la iglesia debe hacer -su misión yvisión-o Pide a las personas que sueñen con el futuro que Dios ha orde­nado para ellas. Pero la planificación operacional y táctica trata cómo laiglesia concretará su misión y visión -Ia fase de estrategia-o Las personasdeben definir metas y establecer los pasos de acción necesanos paraalcanzar su sueño. La planificación operacional es una parte de la plani­ficación estratégica; por lo tanto, la planificación estratégica incluye oabarca la planificación operacional, pero es más que ella.

4. Comprender lo necesidod de lo plonificoción estrotégicoUna iglesia típica, en la actualidad, es como un velero sin timón, que

vaga sin dirección en el océano. Como si eso no fuera suficientementemalo, los vientos de cambio y las corrientes del posmodernismo soplansin misericordia, y arrastran a la iglesia aun más lejos de su curso. Cr~o

que el timón que le falta a la iglesia es un buen proceso de plamf:cao?nestratégica. Sin ella, al capitán -es decir, el pastor actual- le sera difícilnavegar en cualquier situación.

Llegué a esta conclusión como resultado de mi propia experienciacomo pastor y asesor, y después de escribir libros ~obre los conceptos devisión, misión, valores fundamentales y estrategia. Al comienzo del pro­ceso de escribir esos libros, comencé a preguntarme cómo cada concep­to se relacionaba con los otros, y cuál sería el producto final de unirlos atodos. Pronto encontré la respuesta. Iba a tener un proceso estratégicoque ayudaria a los lideres de iglesia a reflexionar sobre los asuntos bási­cos del ministerio, y luego implementar sus conclusiones.

Son muy pocos los líderes que comprenden la planificaciónestratégica

No son muchos los líderes de iglesias que comprenden y practican laplanificación estratégica. Según un articulo aparecido en AmericanDemographics, Gary Mclntosh, de la Sociedad Estadounidense deIglecrecimiento,estima que solo el veinte por ciento de las trescientas sesen­ta y siete mil congregaciones que hay en ese pais practica activamente la

planificación estratégica. En el mismo articulo, George Hunter, profesorde Evangelismo e Iglecrecimiento en el Seminario Teológico Asbury,advierte que las iglpias que no tienen planes de crecimiento, invariable­mente se estancan.

Algunas iglesias han iniciado una planificación estratégica con ayudade cristianos comprometidos que han sido capacitados, y han actuadocomo consultores, en general, en el mundo de los negocios. El problemaes que la planificación estratégica, correctamente realizada, es profunda­mente teológica, como demuestro en la segunda parte de este libro. Porlo tanto, la preparación teológica es una herramienta vital para cualquierconsultor.

Algunos líderes de iglesias novaloran la planificación estratégicaEn general, la idea de la planificación estratégica ya no es bien consi­

derada. Varios autores de libros y asesores de negocios minimizan laimportancia de la planificación estratégica y la necesidad de realizarla.'Karl Albrecht, por ejemplo, escribe: "En el mundo occidental de los nego­cios, la mayor parte de las ideas convencionales sobre 'planificación estra­tégica', es decir, fijar metas y hacer planes para alcanzarlas, están mal

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encaminadas y son obsoletas".

En su libro Del caos a la excelencia, Tom Peters presenta una posiciónmás equilibrada que apunta al corazón del problema: "Nunca más queahora ha sido importante contar con una sana dirección estratégica, razónpor la cual el proceso de planificación estratégica debe estar verdadera­mente descentralizado. Pero la planificación estratégica, como la conce­bimos convencionalmente, se ha vuelto improcedente o, peor aun, perju­dicial. ¿Qué es un buen planestratégico? No existe. lo que si existe es unbuen proceso de planificación estratégica".

El concepto convencional o tradicional de planificación estratégica, talcomo se la ha practicado hasta ahora, se ha vuelto algo obsoleto y fuerade lugar. El problema no está en la "estrategia", sino en el concepto par­ticular de estrategia que predomina en la mayoría de las empresas e igle­sias que intentan practicarla. lo que cada vez más críticos rechazan, es laestrategia pedante, el ritual de planificación para el crecimiento que dapor descontado que el mañana es solo una extensión del hoy. La planifi­cación ritual no llega a provocar las preguntas fundamentales más pro­fundas y los debates sobre por qué existe la organización, qué la impul­sa, adónde va y cómo llegará allí. Responder estas preguntas es vital parala salud de una organización. La mayoría de las veces, la estrategia de laorganización comienza por discutir lo que es y nunca llega a preguntarsequé podria ser. Para muchas personas, un plan estratégico significa larutina de una reunión de planificación anual, o seguir como esclavos un

34- Planeamiento estratégico Prepare el barco -35

plan a largo plazo sin tener en cuenta la profunda, cataclísmica transfor­mación de! mundo exterior.

A principios del siglo XXI, en Grupo Malphurs -mi ministerio de con­sultoría- creemos que la planificación estratégica no tiene nada que vercon pedantes rituales graduales a largo plazo. Después de todo, en unmundo de cambios explosivos, ¿quién puede planificar a largo plazoahora, y quién tiene tiempo para ser obsesivamente pedante? Conozcouna organización que no planifica más allá de los noventa días. No esnecesario conocer ni controlar e! futuro para prepararse para él y teneréxito como iglesia de Cristo, y llevar a cabo su propósito. La clave es saberquiénes somos y qué debemos hacer. Estas son las naves que logran cape­ar las tormentas de principios del siglo XXI. (Para mayor informaciónsobre planificación estratégica convencional comparada con la planifica­ción estratégica visionaria, vea e! cuadro al final de este capítulo).

s. El propósito de lo planificación estratégico¿Cuál es e! propósito de pensar y actuar estratégicamente? ¿Cuál es

e! potencial beneficio para su ministerio? A continuación le presentoveintiséis propósitos de la planificación estratégica. A medida que loslee, marque aquellos que crea que son especialmente importantes parasu ministerio. Subraye aquellos que sean críticos y exijan atencióninmediata.

Descubrir los puntos fuertes, los puntos débiles y las limitaciones de la igle­sia. Toda organizacíón, cristiana o no, tiene puntos fuertes, puntos débi­les y limitaciones. De todo lo que debe lograr para tener un ministerioefectivo, sus puntos fuertes son lo que logra bien, y sus puntos débiles,lo que no logra bien. Sus limitaciones son aquellos aspectos del ministe­rio que no está calificada para realizar, y que ni siquiera debería intentar.El proceso de planificación de este libro pide al equipo de lideres estrate­gas de la iglesia que realice alguna clase de análisis del ministerio -elGrupo Malphurs ha diseñado y utiliza un Análisis del MinisterioEclesiástico online-en la etapa de preparación, con e! fin de saber cuálesson sus limitaciones.

Apoyarse en sus puntos fuertes y disminuir sus puntos débiles. Algunoscreen que los líderes deben tratar de mejorar o, al menos, disminuir suspuntos débiles para fortalecerse. No es así. Para fortalecerse, deben apro­vechar al máximo aquellos aspectos en los que son fuertes, y evitar lospuntos débiles, o conseguir a otros que se ocupen de ellos.

Facilitar lacomunicación con lacongregación y estimular suconfianza. Unade mis frases preferídas para los equipos de planificación estratégica sobreuna congregación es: "Si ellos no confían en ustedes, ustedes no podránguiarlos". Y una de las formas más importantes de ganar esa confianza es

por medio de una comunicación sincera. Cuando no logra comunicarse loque se está planificando, la gente comienza a sospechar. Hablaré de esteaspecto en la preparación para la etapa de planificación.

Comprender e implementar cambios espiritualmente sanos, que den honora Cristo. Para hacerlo, es necesario tener una teología del cambio.Debemos saber lo que la Bibliadice sobre el cambio, para saber qué debecambiar y qué no debe cambiar nunca.

Que todos -líderes y congregación- estén de acuerdo. Aunque esto esimposible de lograr en todos los aspectos, es posible en los fundamenta­les, los realmente importantes, como quiénes son, adónde van y cómo lle­garán allí. Cuando las personas se ponen de acuerdo sobre estos temas,muchos otros se acomodarán también, con lo cual se unirá la iglesia.

Alentar y promover el avivamiento espiritual. Aunque todas las iglesiasdeben experimentar un avivamiento espiritual, las que están cansadas,desalentadas y luchando lo necesitan "para ayer". Sea como fuere, este esun paso vital al determinar si la iglesia está dispuesta a realizar una pla­nificación estratégica. Este paso sienta las bases espirituales para el restodel proceso.

Descubrir y expresar los valores fundamentales desu ministerio. Este pasoapunta a su identidad básica, su ADN, quiénes son como iglesia. Laimportancia de los valores fundamentales es que actuamos según quienessomos. Todas las decisiones que tomamos están motivadas por nuestrosvalores. Los valores son la clave para saber por qué hacemos lo que hace­mos, o no hacemos lo que deberíamos hacer.

Formular y comunicar la misión que Dios les ha dado. Además de saberquiénes son -su identidad como iglesia-; necesitan saber adónde van. Esun asunto de dirección. Los navegantes usan su brújula para llegar apuerto. ¿Conocen ustedes la dirección que Cristo les ha dado? ¿Tienen un"puerto" al que llegar como ministerio?

Desarrollar y expresar una visión inspiradora, irresistible. Un sueño-como una misión- se refiere a la dirección del ministerio, y pinta la ima­gen de ese destino. El resultado de un sueño poderoso es que la gente seentusiasma con el futuro de la iglesia. La visión aviva la pasión del pue­blo por ser parte del futuro.

Comprender a la comunidad y relacionarse eficazmente con ella. Cadaiglesiaestá ubicada en una comunidad y es responsable de ministrar a esacomunidad. Hechos 1:8 tiene implicaciones geográficas. ¿Quiénes vivenen su vecindario? ¿Quiénes no tienen a Cristo ni van a la iglesia? Paraministrar eficazmente a la comunidad, deben conocer y comprender sucomunidad y su cultura, especialmente a quienes no tienen iglesia.

Desarrollar un proceso para hacer discípulos de toda la iglesia. La misiónde la iglesia es "hacer discípulos" (Mateo 28:19-20). La pregunta es cómo

Planeamiento estratégico

lo hará su iglesia. La respuesta es diseñar un proceso para hacer discípu­los que sea propio de su iglesia, usando el cuadro de madurez que seencuentra en el capítulo 9, y que ha sido desarrollado por el GrupoMalphurs especialmente para las iglesias.

Evaluar, reclutar y desarrollar un staff fuerte. Sea que el staff de su igle­sia (en este libro utilizaremos la palabra staffpara referirnos a los líderespagos que trabajan de tiempo completo en la íglesía) conste de una o CIenpersonas, es necesario que los ayude a saber qUler:~s son: su ADN -valo­res fundamentales-, su diseño dIVInO -dones, pasion y temperamento- yen qué lugar del ministerio encajan mejor. Debe alentarlos constantemen­te e implementar un proceso de desarrollo de líderes, para ayudarlos acrecer profundamente en sus roles.

Movilizar a la congregación para que sirva y haga la obra del ministerio.Según Efesios 4:11-13, la congregación -no el pastor ni el personal- sonlos que realizan el ministerio de la iglesia. Esto implica un proceso de tresetapas: descubrir, consultar e involucrar, que lanza al creyente a una VIdaentera de fructífero ministerio.

Tomar decisiones sabias sobre las instalaciones y su ubicación. Las iglesiasdeben reunirse en alguna parte, y hemos descubierto que el cuidado y laubicación de sus instalaciones tienen una importancia estratégica para suministerio a la comunidad. Las iglesias deben determinar si están en lamejor ubicación posible para alcanzar a su comunidad, o si debenmudarse para ministrar mejor.

Hacer un inventario y evaluación de las ofrendas. ¿Qué piensa la congre­gación de ofrendar? ¿Comprenden lo que dice la Biblia sobre la mayor­domía? ¿Creen que el pastor predica demasiado sobre las ofrendas, odemasiado poco? ¿Están dispuestos a dar más, o menos? Los líderes de laiglesia deben saber lo que su gente sabe y piensa sobre estos aspectos eco­nómicos fundamentales.

Explorar nuevas variantes de ofrendas para aumentar los ingresos actua­les. La mayoría de las iglesias ven limitado su ministerio a causa de la faltade recursos económicos. El problema es que dependen de una o, en elmejor de los casos, dos fuentes de ingreso, cuando Dios ofrece otras tam­bién. ¿Sabe su iglesia cuáles son esas otras fuentes de ingresos? ¿Cómopueden descubrirlas y estudiarlas?

Diseñar una estrategia de mayordomía queayude a lagente a administrarbien su dinero. Las iglesias deben integrar la buena mayordomía en sumisma estructura. La gente no ofrenda como debiera, porque la mayoríade las iglesias no tienen una buena estrategia de mayordomía que alcan­ce a cada cristiano de manera que honre a Cristo.

Analizar y evaluar el presupuesto en busca de formas de manejar mejor eldinero de la iglesia. El hecho de que una iglesia tenga un presupuesto, no

Prepare el barco

significa automáticamente que maneje el dinero de manera sabia o bíbli­ca. Las iglesias deben saber cuánto dinero dedicar al personal, a los pro­gramas, a misiones e instalaciones. Deben discernir si el presupuesto estáorientado a alcanzar a los de afuera o a servir a los de adentro, y qué gas­tos son innecesarios.

Recaudar más fondos y dirigir proyectos para recaudar fondos con finesespeciales. Además de las ofrendas comunes, cada iglesia necesita un"ernpujoncíto" de vez en cuando. Las iglesias deben estudiar formas ymedios para alentar a las personas a que ofrenden sacrificialmente.

Saber cómo implementar todo el plan estratégico. Una iglesia puede dise­ñar el plan más excelente y bíblico ... , y no concretarlo jamás. Al pensarle debe seguir el hacer, y hacer implica implementar el ministerio.

Evaluar con frecuencia y mejorar los ministerios de la iglesia. ¿Cómopuede una iglesia evitar el estancamiento? ¿Cómo puede mejorar lo quehace? La respuesta es "evaluando su ministerio". Las iglesias que evalúanconstantemente todas las fases de sus ministerios, no solo mejoran esosministerios, sino que innovan para mejorar.

Descubrir de qué formas está bendiciendo Dios a las iglesias de todo elmundo. La mayoría de las iglesias se dan cuenta de que no es "mundano"saber qué sucede en la sociedad y en las iglesias de otros lugares. Esto lasayuda a comprender a la gente, al tiempo que observan lo que Dios estáhaciendo. Un buen proceso de planificación estratégica realiza un estudioambiental con ese propósito.

Conocer la última tecnología (Internet, páginas web, etc.) y hacerla traba­jar para la iglesia. Las iglesias deben mantenerse actualizadas en cuanto ala tecnología, y emplearla en sus ministerios para servir mejor al Salvador.De lo contrario, se quedarán retrasadas en su necesario desarrollo tecno­lógico.

Darpoder a lajunta y al pastor para liderar con excelencia. Es imperati­vo que los pastores y las juntas trabajen juntos para lograr un ministerioefectivo. Esto implica el establecimiento de políticas con pautas para losdiferentes roles, y una adecuada distribución del poder.

Establecer un proceso de desarrollo de líderes, tanto laicos como contrata­dos. Todas las iglesias deben desarrollar a sus líderes para poder ministrarcon impacto. Muchas hablan de hacerlo, pero pocas son las que lo con­cretan en la práctica.

Desarrollar una estrategia de mercadeo que posicione a la iglesia de lamejor manera en la comunidad, para gloria de Dios. El propósito de laiglesia es glorificar a Dios, especialmente entre los que no asisten a laiglesia, los no creyentes, que forman parte de la comunidad donde estála iglesia.

38- Planeamienta estratégico Prepare el barco -39

Además, habrá ocasiones en que deberán involucrar a toda la congre­gación en el proceso. Una de estas ocasiones es cuando realicen diferen­tes encuestas online que utilizamos, por ejemplo, con el Grupo Malphurspara descubrir qué piensan las iglesias sobre determinado tema como laofrenda, por ejemplo.

7. Evalúen los tiempos para la planificación estratégicaLas dos preguntas más frecuentes sobre el proceso estratégico se refie­

ren al tiempo y el dinero que deberán invertirse. Una caracteristica de lamayoría de las personas en este siglo XXI, especialmente en los centrosurbanos, es la multiplicidad de ocupaciones y el escaso tiempo disponi­ble. Por consiguiente, el tiempo de la gente es un factor muy importanteque pastores y líderes deben tener en cuenta, al encarar un proceso deplanificación estratégica.

6. Determinen la cantidad de personas que participarán de laplanificación estratégica

Antes yo sostenía que, cuantas menos personas se involucraran en elproceso, mejor sería. Tenía la mentalidad de que "muchas ~anos en unplato hacen mucho garabato". Y muchos me darían la razono Pero hecambiado de parecer en cuanto a esto, basándome en mi ex~enencla

como consultor. Cuando ayudo a una iglesia en el proceso de Visualiza­ción, le pido que elija entre veinticinco y treinta líderes, de se~ posible.Las iglesias pequeñas podrán reunir menos personas, según el numero delíderes que tengan en su congregación.

He aquí algunas de las razones por las que me gusta trabajar con unequipo grande de líderes estrategas:

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He descubierto que los líderes suelen faltar a algunas reunionesdebido a viajes, vacaciones, asuntos familiares, para llevar a sushijos a prácticas deportivas, etc. En un equipo más gran~e, aun­que estas personas serán echadas de menos, igual tendran sufí­ciente gente como para continuar sin cancelar m aplazar las reu­niones.Cuantas más personas haya en el equipo, más puntos de vista dife­rentes estarán representados.Si el grupo es grande, hay menos posibilidades de que el equipode líderes esté compuesto solo por quienes tienen puntos de vistaextremos o minoritarios que no representan a toda la iglesia.

¿Cuánto tiempo llevará?La pregunta que mucha gente se hace es "¿Cuánto tiempo llevará?" Yo

dedicaría entre nueve meses y un año al proceso inicial de visualización.Si cuentan con un buen consultor, el proceso puede reducirse a entre seisy nueve meses. Durante este tiempo el equipo se reunirá cada tres o,cuando mucho, cuatro semanas. Espaciar más las reuniones debilitará elímpetu del grupo, que es lo más difícil de recuperar. La gente tiende aolvidar lo que ha logrado, y el entusiasmo se desvanece. Por esto es quepido un fuerte compromiso desde el principio (hablaré más de esto alfinal del capítulo).

Los Equipos de Líderes Estrategas, ELEs, con los que suelo trabajar sereúnen los viernes por la noche -de 18:00 a 21:00- y los sábados por lamañana, de 08:00 a 12:00. Estos horarios brindan tres beneficios.Primero, cortan una agotadora reunión de ocho horas, en dos reunionescon tiempo para descansar y recuperarse. Segundo, son los momentos deldía en que las personas están en mejores condiciones mentales y puedenrendir al máximo -aunque a algunos les cuesta la reunión del viernes.

Finalmente, no solo el equipo no renuncia a su fin de semana, sinotambién tiene gran parte del sábado libre para su familia u otros asuntospersonales. El único conflicto que he encontrado es el caso de las activi­dades deportivas que niños o adultos realizan los sábados por la mañana.

Lo que se trata, generalmente, en estas reuniones, es: en la primerareunión hablo sobre la preparación para la visualización estratégica-parte del capítulo 1, Y la totalidad de los capítulos 2 y 3-. En la segun­da reunión, repaso el análisis del ministerio de la iglesia -capítulo 3- yhablo sobre los valores fundamentales -capítulo 4-. En la tercera reu­nión, trabajamos la misión -capítulo 5- y la visión -capítulo 6-. Cubroel aspecto comunitario de la estrategia -capítulo 8- en la cuarta reunión.En la quinta, me concentro en una estrategia para hacer discípulos -capí­tulo 9-. En la sexta reunión trato el desarrollo del equipo soñado para elministerio -capítulo 10-. En la séptima me dedico al entorno para elministerio -capítulo 11- y la recaudación de fondos -capítulo 12-. Tratola implementación -capítulo 13- y la evaluación -capítulo 14- en laoctava reunión. Seguramente tendré una o dos reuniones más en las quetrato otros asuntos, como el liderazgo de la junta, mercadeo y ofrendaspara proyectos especiales. Tenga en cuenta que yo soy un consultor pro­fesional que utiliza diversas herramientas que ahorran tiempo y ayudan aacelerar el proceso. Así que dense un cierto margen y agreguen unassemanas más a su programa.

Pero esto no termina cuando concluye el proceso inicial y se comien­zan a implementar los resultados. El proceso continuará durante toda lavida de la iglesia. Cuando los líderes de un ministerio dejan de pensar y

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actuar estratégicamente, el ministerio no sobrevive a estos tiempos decambios caóticos y abrumadores. Después de completar el proceso ini­cial, los líderes pueden o no continuar con el ELE. Mi consejo es conti­nuar con el ELE, pero reunirse con menor frecuencia, y solo para tratartemas fundamentales para el ministerio.

Otros factores relativos al tiempoOtros factores que influyen sobre los tiempos de la planificación, son

el grado de acuerdo inicial en asuntos básicos como los valores y lamisión, la disponibilidad de información y el uso de técnicas creativasque ahorran tiempo, como el storyboarding. Diré más sobre esta técnica alfinal del capítulo.

8. Medir el costo de lo planificación estratégicoCuando se considera la idea de hacer planificación estratégica, otra

preocupación, para muchos ministerios, es el costo. Es una preocupaciónlegítima, ya que existen varios elementos de costo. Pero no son exorbi­tantes.

Puede haber un costo por las personas responsables de elaborar el pri­mer esbozo del proceso, a menos que se trate de líderes ya contratadospor la iglesia. Si la iglesia decide que es mejor que quienes formulan lasestrategias hagan retiros periódicos para trabajar en la planificación, seránecesario sumar gastos de hospedaje y comidas.

Si la iglesia sigue mi consejo y contrata a un consultor, tendrá un gastoadicional. Pero la diferencia que un consultor bueno y capacitado puedemarcar en el proceso, bien puede ser la diferencia entre éxito y fracaso.Algunas denominaciones tienen consultores en su staffy ofrecen los ser­vicios de estos a las iglesias por un costo mínimo. Los consultores inde­pendientes cobran entre quinientos y varios miles de dólares por día.Cuanto mejor es el consultor, generalmente, más elevado son sus hono­rarios. Pero es fundamental que ustedes consideren el valor de tener unconsultor que sirva a sus necesidades. ¿Cuánto vale, no solo en dinero,sino en ahorro de tiempo para la gente?

Las iglesias que usan un buen consultor, generalmente, reciben unaumento en las ofrendas que llega a cubrir la remuneración del consul­tor. Esto sucede porque el consultor los ayuda a comprender e implemen­tar buenos programas de mayordomía económica. Además, mientras elconsultor guía a la iglesia a una buena salud espiritual, las personascomienzan a ofrendar más. Un ejemplo sería que la iglesia comience aaplicar la información sobre recaudación de fondos que se encuentra enel capítulo 12. En algunas iglesias con las que trabajé como consultor,

alguien de la congregación decidió cubrir mis honorarios. Quizás, lospastores podrían acercarse a personas dotadas en este sentido dentro dela congregación, y pedirles que cubran ese costo.

Una buena investigación también tiene su costo. Quienes hacen plani­ficación estratégica deben hacer una cierta investigación, especialmente enla fase relativa a la comunidad y, posiblemente, un análisis ambiental. Estainvestigación examina las tendencias, tanto en el mundo secular como enlas iglesias evangélicas, utilizando materiales demográficos y psicográficos.Quienes proveen estos materiales de investigacióncobran un importe bási­co por la información. Diré más sobre esto en el capítulo 8.

Si su ministerio está estancado en una meseta o en caída dentro delciclo de crecimiento -ver figura en la introducción-, la pregunta no es"¿Podemos costear la planificación estratégica?", sino "¿Podemos damosel lujo de no hacer una planificación estratégica?"

Factores de costo en laplanificación estratégica• Costo de staffpara el ministerio• Costo de viajes, comidas y hospedaje• Costo de un consultor cualificado• Costo de investigación (demográfica y psicografica).

9. Decidan el lugar donde realizarán lo planificación estratégicoEl equipo de planificación estratégica necesitará un lugar para realizar

su tarea de pensar y actuar de la mejor manera.

Dentro de las instalaciones de la iglesiaMientras tengan todos los elementos que el equipo necesita para

hacer la planificación, como una pizarra con tizas o marcadores, las ins­talaciones de la iglesia serán un buen lugar para hacer gran parte del tra­bajo. De hecho, es donde yo lo hago con la mayor parte de los equiposcon que trabajo. Prefiero organizar las mesas en forma de U, con las sillasdel lado de afuera (ver diagrama en la sección de "storyboarding" másadelante en este mismo capítulo). Es de esperar que la iglesia pueda pro­veer un ligero desayuno, almuerzo o cena, y café, agua y bocadillos entrereuniones.

Centro de trabajo para el equipoLas compañías innovadoras, siguiendo el ejemplo de Disney World,

desarrollan centros de trabajo para el equipo donde su gente se reúne parahacer el trabajo más creativo. Los centros de trabajo son cuartos llenos de

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materiales, donde las personas se reúnen para trabajar usando técnicascreativas de reflexión y planificación.

Una iglesia puede crear un centro de trabajo dentro de sus propiasinstalaciones. El ideal es un cuarto que conste de elementos de tecnolo­gía moderna, como acceso a Internet y equipo de video, y amplias pare­des para las técnicas de visualización: pizarras, proyectores de diapositi­vas y retroproyectores. Si no cuentan con un centro semejante, puedenutilizar un aula. Lo que el equipo necesita es suficiente lugar para queun grupo de unas veinticinco personas se reúnan cómodamente alrede­dor de una mesa. Yo hago parte de mi trabajo más creativo para la igle­sia, en un aula con un retroproyector, marcadores y grandes pizarraslavables.

Otras instalacionesAunque el equipo realizará gran parte de su trabajo en la iglesia, sería

sabio apartarse periódicamente y utilizar otros lugares para reuniones deplanificación más prolongadas. Con frecuencia, estas reuniones se carac­terizan por su alto grado de creatividad y la menor cantidad de interrup­ciones. Los equipos pueden utilizar lugares como una casa particulargrande, un centro de conferencias, un club privado, una casa junto a unlago o una cabaña en el bosque, el salón de conferencias de un hotel, o elsalón de reuniones de un banco u otra organización profesional. Algunosequipos logran más cosas si pasan una noche en un centro de conferen­cias o en un hotel. No obstante, prefiero no viajar demasiado lejos, ya quedormir en la cama de uno y ver a su familia ayuda a trabajar más produc­tivamente al día siguiente.

1,0.. Uso de herramientas creativos para lo planificación estra­teglca

Suelo dividir las herramientas creativas necesarias para la planifica­ción estratégica, en dos categorías. La primera es herramientas funciona­les, y la otra, herramientas del proceso.

Herramientas funcionalesLas herramientas funcionales son aquellos elementos que el líder

necesita simplemente para funcionar bien y llevar a cabo el proceso. Yahe mencionado la mayoría de ellas. Son las siguientes: una pizarra y tizaso marcadores, hojas grandes de papel en un caballete, un proyector parapresentaciones en PowerPoint, más una pantalla y posiblemente, unretroproyector.

Herramientas del procesoEn mi ministerio de consultoría y capacitación, así como en mi igle­

sia,. utilizo varias herramientas creativas muy útiles que ahorran tiempo ymejoran el proceso de planificación, así como otras actividades de líde­res. Suelo llamarlas herramientas del proceso.

Descubri algunas de estas herramientas en el libro de Mike Vance yDiane Deacon, Think Out 01the Box [Salga de la caja para pensar]" Elloslas crearon o las tomaron de otros, y Vance las popularizó en la compa­ñía Disney Yo las he personalizado y modificado, para adecuarlas a miestilo y facilitar mejor la actividad que esté conduciendo en determinadomomento. Quisiera concentrarme en cuatro herramientas del proceso:brainstorming -torbellino de ideas-, storyboarding, escala de 1 al 10 y con­senso.

TORBELLINO DE IDEASUso: Utilizo esta herramienta cuando un grupo necesita generar la

mayor cantidad posible de ideas en un tiempo muy corto. Funciona bienen cualquier momento de una reunión, excepto al final, ya que no da uncierre.

Participantes: Los participantes son, generalmente, un equipo, comouna junta, un grupo de planificación o el grupo básico de plantación deuna iglesia.

Ambiente: El torbellino de ideas funciona mejor en un ambiente semi­formal en el que no haya interrupciones.

Objetivos: El torbellino de ideas cumple diversos objetivos. Primero,estimula un fluir libre y rápido de numerosas ideas. Segundo, genera, ycon frecuencia, captura, importantes conceptos preliminares.Finalmente, hace que los participantes sientan que tales conceptos lespertenecen.

Características: El torbellino de ideas es rápido, positivo,sin complicacio­nes y sin enfrentamientos. El líder debe establecer y hacer respetar lassiguientes reglas: no habrá confrontacionesni criticasde ideas, se posterga­rán todos los pensamientos o sentimientos negativos, no se darán discursos,y la cantidad es más importante que la calidad. Es importante que se regis­tren las ideas para reflexionar sobre ellas y utilizarlas más tarde. Puedenescribirse en una pizarra, en tarjetas de cartulina o en notas autoadhesivas.

Desarrollo: Suelo conducir las sesiones de torbellino de ideas de lasiguiente forma: reúno al grupo, les explico el propósito de la reunión yanuncio el tema, generalmente en forma de pregunta. Ejemplos de temas:¿Cómo podemos encontrar más lugar para el ministerio de niños, que yano tiene más espacio? ¿Qué podemos hacer para alcanzar algunos de los

Planea mienta estratégico Prepare el barco -45

grupos étnicos de nuestra comunidad? Después anuncio las reglas gene­rales enunciadas arriba. A medida que las personas emiten sus ideas, pidoa un miembro del grupo que las escriba. Cuando ya no se proponen másideas, es hora de dar por finalizado el ejercicio.

Storyboarding: Utilizo el storyboarding más que cualquier otra herra­mienta, y los líderes me piden que enseñe este proceso más que cualquierotro. Siempre lo utilizo para descubrir valores fundamentales. Algunos lollaman "planificación comprimida", porque condensa los procesos deplanificación en un período de tiempo muy breve.

Uso: Esta técnica ayuda a los equipos a cumplir diversas tareas, peroes especialmente útil para la planificación. A otras herramientas, que seutilizan como parte de un proceso más grande, el storyboarding es un pro­ceso completo en sí mismo.

Participantes: Pueden participar de cinco a veinticinco o treinta per­sonas. La figura que está abajo muestra cómo organizar las mesasdonde se sientan los participantes en relación con la cartelera (storybo­ard) y el facilitador. El facilitador es responsable de guiar el proceso,alentar a todos a participar y desarrollar ideas, y mantener el orden.Sugiero que el grupo tenga, al menos, dos secretarios que registrenideas y palabras en tarjetas de cartulina, a medida que los participan­tes las mencionan.

Ambiente: El storyboarding debe realizarse en un lugar donde no hayainterrupciones.

Objetivos: Esta técnica ayuda a los equipos a planificar en un tiempomás corto que otros métodos. También es útil para resolver problemas.Un tercer objetivo sería el de ayudar a un ministerio a descubrir sus valo­res fundamentales.

Características: El storyboarding implica pensamiento creativo -torbe­llino de ideas- y pensamiento crítico -workout, ver más abajo-o

Desarrollo: Primero, será imprescindible que compre los materialesnecesarios: la cartelera, que es una plancha de corcho o telgopor cubier­ta de tela, de noventa centímetros por un metro veinte, tachuelas, variosmarcadores, notitas autoadhesivas pequeñas, y cantidad necesaria de tar­jetas de cartulina, de ser posible en diferentes colores como amarillo, rojoo azul. Estos materiales no son costosos y son fáciles de encontrar. Si nodesea utilizar una cartelera de corcho y fijar las tarjetas a ella con tachue­las, entonces puede utilizar la pared o una pizarra lavable y notitas auto­adhesivas. Esta es la opción que yo utilizo casi siempre. Pero tenga encuenta que, cuando las notitas se cambian de lugar, tienden a enrollarse.Otra opción es pegar las tarjetas con cinta adhesiva doble faz, pero esolleva más tiempo.

Comienzo una reunión de storyboarding, explicando cuatro reglas queya tengo escritas en una tarjeta grande fijada en la esquina superiorizquierda de la pizarra. Las cuatro reglas, que solo se aplican a la parte detorbellino de ideas del proceso, son las siguientes:

Ejemplos de "frasesmatadoras": "Nunca lo hicimos así antes". "No nosalcanza el presupuesto". "No se puede hacer eso". Suelo entregar a cadaparticipante tres pelotitas de telgopor para arrojar a las personas que rom­pen alguna de estas reglas. Esto sirve para romper tensiones y divertirse unpoco. Si usted es una persona muy seria y se espanta ante la idea de ver adistintas personas arrojándose bolitas de telgopor, descarte esta idea.

Explico lo que queremos lograr con esta técnica, y que ya he escritoen una tarjeta colocada debajo de las cuatro reglas. Por ejemplo:"Descubrir nuestros valores fundamentales". Otro ejemplo: "Redactar unadeclaración de visión o de misión".

La primera parte del ejercicio es un torbellino de ideas, es decir, untiempo de pensamiento creativo. Si el grupo desea descubrir los valores

l. Suspenda todo juicio.2. Cantidad, no calidad.3. Nada de discursos.4. Nada de frases matadoras.

Mesa de refrigerio

cartelera

Miembros del equipo estratégico

r---

OFacilitador

Disposición delsalón para sloryboarding

Planea miento estratégica

fundamentales, por ejemplo, los participantes mencionarán cuáles creenellos que son los valores de la iglesia: un liderazgo firme, el señorío deCristo, una adoración gozosa, etc. Los secretarios escriben las respuestasen tarjetas, y otro secretario las fija en la cartelera. Esta parte del procesopuede durar entre quince y veinte minutos.

Cuando el facilitador se da cuenta de que ya no hay nuevas ideas, eshora de pasar a la segunda parte. Es el proceso de workout, o pensamien­to crítico. Durante este tiempo el grupo ordena las ideas por prioridad,busca tendencias y temas recurrentes, descarta temas repetidos o falsosconceptos, refina y coteja conceptos, y ata cualquier cabo que haya que­dado suelto. Si el grupo se ha reunido para descubrir valores fundamen­tales, este es el momento de eliminar valores que no se aplican al minis­terio, descartar valores repetidos e identificar aquellos que no sonrealmente valores.

He descubierto que, para ayudar a dar prioridad a las ideas, es útilentregar a cada participante un cierto número de etiquetiras autoadhesí­vas de colores. Después, les pido que, durante el receso, peguen las noti­tas en las tarjetas que contienen las ideas más importantes. Por ejemplo,si queremos descubrir valores fundamentales, pegarán una etiqueta encada tarjeta que, para ellos, refleja los verdaderos valores para su organi­zación. Entonces, podemos eliminar más fácilmente las ideas que no tie­nen etiquetas pegadas.

Una maravillosa característica de este proceso es que nadie tiene quetomar notas. Cuando se termina, simplemente se recogen las tarjetas y selas da a un secretario que las compilará y guardará para utilizar esa infor­mación luego.

No permita que todos estos detalles lo desanimen de utilizar estaherramienta. Una vez que aprendí a hacerlo, comencé a usarla constan­temente. Y la única forma de aprender a hacerlo es practicar hasta llegara dominar la técnica. Es un proceso muy visual y creativo, que ahorramucho tiempo en pensamiento y acción estratégica, y cualquier otra tareaque usted quiera realizar para el Salvador.

ESCALA DE 1 A 10Una forma rápida de descubrir qué piensa la gente de una decisión

o un tema en particular, es usar la escala del 1 al 10 (ver escalas en lalista de control previo a la planificación al final de este capitulo). Si ellíder de un grupo, como una junta, quiere saber qué opina su gente dedeterminado asunto, puede pedir a cada uno que diga un número del1 al 10. Un 1 indica que la persona está totalmente en contra de eseasunto, y el 10 indica que está totalmente a favor. Un 5 ó 6 indican queno está segura.

Prepare el barco

Si todos los que están en un grupo le dan un 10 a un asunto en par­ticular, como un cambio de estilo en la adoración, de tradicional a con­temporánea, o de contratar a un colaborador más para la iglesia, enton­ces, el líder puede avanzar sin discusiones innecesarias. El líder sabe queel grupo está convencido de la propuesta o decisión, y la apoya. Si lamayoría le da un 1, esto indica que no apoyan esa decisión o propuesta.Dado que es obvio que el grupo está decididamente en contra, el líder noquerrá pasar tiempo discutiendo más el tema. Cuando la mayoría delgrupo le da un 5 ó un 6, significa que no están decididos y necesitanpasar un tiempo considerando el asunto.

CONSENSOAlgunos sostienen que la junta o la comisión de una iglesia no deben

actuar a menos que haya llegado a una decisión unánime. Pero una deci­sión unánime es algo que se logra muy rara vez en el mundo real de lascomisiones y las juntas de las iglesias. Con frecuencia, la gente no ve lascosas de la iglesia de la misma manera. Esta es una de las razones por lasque se debe trabajar en equipo: para poder incluir los puntos de vista delas otras personas. Pero, para llegar a una decisión, hay dos opciones:ceder o buscar consenso.

Algunos líderes piden que todos cedan cuando es necesaria una deci­sión unánime. Piden que cada uno ceda un poco o mucho, por el bien detoda la iglesia. Esto impide atascamientos y, supuestamente, promueve launidad. Pero mi experiencia es que, cuando la gente tiene que ceder ensus opiniones, nadie se siente feliz, sea cual fuere la decisión.

Una segunda opción, mucho mejor, es el consenso. Para comprendermejor la toma de decisiones por medio del consenso, primero definire­mos lo que es, y luego lo que no es.

Quées el consenso: Los miembros del equipo encaran la decisión conla actitud de que tratarán de apoyar la decisión del equipo, aunque noestén de acuerdo, porque su punto de vista ha sido escuchado yapre­ciado. Si creen que, por un asunto de conciencia, no pueden estar deacuerdo con la decisión de la mayoría, aceptan estar en desacuerdo,pero sin causar problemas ni comentarlo con otros miembros de lacongregación. Lo importante es que han tenido la oportunidad dehacer su "alegato" y no han podido convencer al jurado -el resto delequipo-o

Qué no es el consenso: La toma de decisiones por consenso, como yo laexplico aquí, no debe ser confundida con el gobierno de la mayoría quecomúnmente practican las iglesias. Muchas iglesias practican el gobiernode la mayoría, pidiendo a la congregación que vote sobre diversos asun­tos, desde el color de una nueva alfombra hasta si deben elegir un nuevo

48- Planeamienta estratégica Prepare el barca

pastor. Algunas veces queremos que la mayoría sea la que decida, porejemplo, cuando queremos saber si la gente va a apoyar económicamen­te una propuesta de construir un edificio más grande.

Si se inicia un programa de construcción, y la gente se opone, laiglesia incurrirá en una deuda impagable de la que quizá nunca se recu­pere. El problema del gobierno de la mayoría es que, en la mayoría delas iglesias, hay más creyentes inmaduros que maduros, con lo cual losinmaduros espirituales podrían llegar a controlar la dirección -o faltade ella- de la iglesia. Esto sucedió con los informes que dieron la mayo­ría y la minoría de los doce espías que Moisés envió a la TierraPrometida (Números 13). Contrariamente a la dirección que Dios lesindicaba, la mayoría -los diez líderes- votaron por no entrar en la tie­rra (Deuteronomio 1:26).

La diferencia entre el consenso que explico aquí y el voto de la mayo­ría, es las personas que participan. Las personas que componen los equi­pos pastorales, las juntas de líderes y el sta[f de muchas congregacionesson, generalmente, personas maduras espiritualmente, y pueden tomardecisiones por consenso. Gran parte del ministerio más productivo delNuevo Testamento se realizó por medio de tales equipos. La historia dela iglesia en Hechos está repleta de nombres de varios equipos lideradospor Pablo, llenos de personas realmente entregadas a Dios. ¿Cómo puedeun grupo de líderes maduros llegar a una decisión cuando hay desacuer­dos? La respuesta es por medio del consenso o del voto de la mayoría delos líderes espirituales que componen el equipo. Este enfoque ahorrainnumerables horas de discusiones estériles. Con frecuencia, solo unapersona es la que tiene una opinión contraria, pero nadie lo sabe hastaque alguien -generalmente, el líder del grupo- pide que la gente vote.Generalmente, le doy dos o tres minutos a esa persona para que hable, yluego pido la votación.

11. El uso de un consultor externo poro lo planificaciónestratégico

Creo que, de ser posible, la iglesia debería emplear los servicios de unconsultor externo. Un consultor puede marcar una diferencia importan­te en diversos aspectos.

Alguien que sabe de planificación estratégica puede guiar e instruir alpastor y otros líderes. Dado que el consultor ya ha atravesado el procesoy sabe cuáles son los "puntos difíciles", puede ahorrarle a la iglesia muchotiempo que los líderes no podrán ahorrar si tratan de dirigir este procesosin conocer esos aspectos más complicados.

Ustedes tendrán solo una oportunidad de realizar este proceso. Si tras­tabillan o fracasan, no habrá una segunda oportunidad, porque algunas

personas de la congregación, que tienen memoria de elefante, les haránrecordar rápidamente: "Ya intentamos eso, y no funcionó".

Dado que el consultor es externo, posee la objetividad y la distancianecesarias. La gente sabe que no está mezclado en la política interna dela iglesia y no viene a cortar cabezas.

El consultor puede servir como caja de resonancia confidencial parael pastor, que quizá se sienta muy frustrado por el proceso y las personasque participan de él. Esto es mejor aun cuando el consultor tiene expe­riencia pastoral o ha sido líder en una iglesia.

El consultor aporta credibilidad al proceso. Es un fenómeno intere­sante. No importa cuán bien capacitado esté el pastor o cuán competen­te sea, los miembros de las iglesias -al menos, en los Estados Unidos-,dan más credibilidad a los especialistas que vienen de afuera que a supropio pastor. Las personas suelen confiar en el consultor externo, escu­charlo y respetarlo, pero no prestarían la misma atención a su propio pas­tor. Personalmente, he dado a este fenómeno el nombre de "síndrome delprofeta sin honra".

El consultor correcto aporta una firme base bíblica y teológica a lasituación del ministerio; muchas veces, más que el pastor. Como ya heseñalado, la planificación estratégica es profundamente teológica. Porejemplo, el consultor debe saber cuál es la misión de la iglesia según laBiblia, que es hacer discípulos (Mateo 28:19-20). Pero ¿qué significaesto? ¿Qué dice la Biblia sobre los discípulos? ¿Qué es un discípulo? YMateo 28: 19-20 continúa hablando de bautizar y enseñar. ¿Cómo se rela­ciona esto con el hacer discípulos, y qué hay que hacer para hacer discí­pulos? En griego, ambos son participios que se relacionan con el verboprincipal, "haced discípulos". Pero la pregunta importante es: "¿Cuál esesa relación?"

Lo mismo se aplica a los valores fundamentales (ver Hechos 2:42-47).Aunque hay maravillosos consultores cristianos que aportan mucha ybuena experiencia al mundo de los negocios, trabajar con una iglesia esmuy diferente de trabajar con una empresa. En el Grupo Malphurs esta­mos convencidos de que una buena weparación teológica y bíblica delconsultor es esencial para la ecuación.

El problema más grande que tienen las iglesias con los consultores, esel costo. Los buenos consultores son muy requeridos, y no son baratos.Pero el dinero no debería ser impedimento para que una iglesia utilice losservicios de un consultor. Ya he tratado este tema hasta cierto punto enla sección anterior, sobre el costo de la planificación estratégica. No obs­tante uno de los muchos beneficios de utilizar un consultor cualificado,es que las finanzas de la iglesia deberían aumentar, a tal punto que puedarecuperarse fácilmente ese costo y más, con el tiempo.

50- Planeamiento estratégico Prepare el barco

Beneficios de un consultor

1. Guía a la iglesia a través del proceso.

2. Brinda la mejor -y con frecuencia, la única- oportunidad de éxito.

3. Ofrece la objetividad necesaria.

4. Sirve como caja de resonancia confidencial para líderes y miem­bros de la congregación.

5. Da credibilidad al proceso.

6. Debería brindar un sólido fundamento bíblico y teológicoal proceso.

Primer poso: Los compromisos de lo planificación estratégico

La iglesia debe comprometerse con el procesoSi la iglesia no está lista para comprometerse firmemente con la plani­

ficación estratégica, no debe iniciar el proceso. El sentido común indicaque toda acción significativa parte de un compromiso. Cuando hay com­promiso, encontramos un ambiente abierto a enfrentar los desafíos quepresenta el desarrollo de una congregación en la actualidad. Cuando nolo hay, no hay fuerzas para realizar tal esfuerzo.

¿Pero qué quiero decir con "comprometerse firmemente"? Vaya darledos ilustraciones reales tomadas de mi propia experiencia, que puedenser útiles.

Trabajé con una iglesia que creía que era buena idea hacer una plani­ficación estratégica, pero no estaba dispuesta a comprometerse firmemen­te con ella. Por ello, cuando tenía que decidir entre reunirse para planifi­car o para algún otro ministerio de la iglesia, siempre elegía la últimaopción. Cuando me comuniqué con ellos y los insté a organizar una reu­nión, la respuesta fue el silencio. Finalmente, accedieron, pero las reunio­nes eran tan espaciadas que la gente perdió el entusiasmo inicial y elconocimiento de lo que iban a hacer, y dejaron de asistir a las reuniones.Finalmente, debido a la falta de interés, el asunto se dio por muerto.

Por el contrario, otra iglesia me informó desde el principio que nor­malmente organizan una importante dramatización para Pascua, por laque son famosos en su comunidad, y que debía realizarse justo cuandodeseaban emprender el proceso de planificación estratégica. Pero con­sideraban este proceso tan importante que querían saber si podían can­celar la representación para poder dedicar el máximo de tiempo y aten­ción a la planificación. Esa es la clase de compromiso que las iglesias engeneral, y los líderes, en particular -especialmente el pastor-, debenadoptar para lograr el éxito. Las cosas no pueden seguir como han sidosiempre.

El pastor debe comprometerse con la iglesiaHay otro compromiso. No solo la iglesia debe estar comprometida con

el proceso, sino el pastor debe comprometerse con la iglesia por el trans­curso del proceso. En los Estados Unidos, el término de servicio prome­dio de un pastor en una iglesia es de tres a cuatro años, lo cual ha sidodesastroso para muchas iglesias. Antes de comenzar a guiar una iglesia enel proceso de la planificación estratégica, siempre pido que el pastor prin­cipal se comprometa con la iglesia y con el proceso. Si él abandona la igle­sia durante el proceso o poco después de completarlo, no solo el impac­to sobre la iglesia será traumático, sino que dará por tierra con gran partedel trabajo de planificación estratégica realizado.

En cierta ocasión visité una iglesiaque estaba decidiendo si contratarmeo no como consultor para guiarlos en el proceso. El pastor me fue a buscar alaeropuerto. Durante la hora de viajeen auto hasta la iglesia, le pregunté cómoiba su ministerio, y me dijo que las cosas no iban bien. Le expliqué que, paraque la iglesiarealmente se beneficiaracon la planificación, él debía compro­meterse a permanecer en la iglesia después del proceso. Después de esa visi­ta no volví a tener noticias de él, y luego supe que ya no estaba en esa iglesia.Hizo lo correcto;hizo lo mejor para la iglesiaal salir antes de comenzar el pro­ceso, en lugar de hacerlo durante el proceso o poco después de terminarlo.

Listo de control de preplonificoción¿Acaso, no leyó usted la introducción a este libro? Si es así, por favor,

vuelva y léala antes de continuar con el próximo capítulo. Tiene muchainformación importante que lo ayudará a preparar la planificación estra­tégica. Después de leer la introducción y el capítulo 1, estará en condi­ciones de responder a esta lista de control de preplanificación.

Usando una escala del 1 al 10, evalúe cuán preparado cree usted quesu ministerio está para pensar y actuar estratégicamente. Encierre elnúmero que corresponda en las preguntas 1 a 4 (l es totalmente en con­tra, 10, totalmente a favor, y 5 ó 6, no está seguro).

1. ¿Está lista su iglesia para la planificación estratégica?

1 2

Comentarios:

2. ¿Está dispuesto su ministerio a dedicar el tiempo necesario a la pla­nificación estratégica7

52- Ploneomiento e s t r c t é g i c n Prepore el borco

Comparación entre planificación estratégica convencionaly planificación estratégica visionaria

Elementos estratégicos Planificación estratégica convencional PIaniIicaci6n estratégica visionaria

Comentarios: 1.Aprendizaje Aprende de fuentes anteriores. Aprende de todas las fuentesTiende a preservar y reorganizar (propias y deotros, más investi·categorías yaestablecidas. gación). Crea nuevas categorías.

3. ¿Está dispuesta su iglesia a dedicar el dinero necesario para pensary actuar estratégicamente?

Comentarios:

2.Pensamiento

3.Preguntas

4.Tiempo

5.Cambio

Análisis: separa las metas enpasos y las formaliza y siQue sinconcesiones. Es muy "prolija".

¿Qué fue? o ¿Qué es?

Orientada hacia el pasado.Trabaja hacia delante a partir delpasado. Es a largo plazo y trae alpasado consigo en suavance.

Da por supuesto que habrápequeños cambios.

Síntesis: usa la intuición y lacre­atividad tanto como el análisis,reuníendo constantemente cosasen nuevas formas y combina­ciones. Es muy "desprolija".

Qué podría ser?

Oríentada hacia elfuturo. Trabajahacia atrás a partir del futuro. Esmás a corto plazo y tiende acor­tarcon elpasado

Da por supuesto que habrámuchos cambios.

4. ¿Está su organización dispuesta a reunirse en el mejor lugar posiblepara llevar a cabo la planificación?

6.Futuro

7.Relación

8.Control

Más delo mismo; podemos antíci- Poco de lo mismo; podemospar elfuturo crear el futuro.

Puede impedir la planificación Puede incluir algunos elementosestratégica. convencionales.

Centralizado; hay que limitarse a Descentralizado; agrega ymodifi­loplaneado, centralizar laestraté- caelplan.gia visionaria.

Comentarios:

5. ¿Cuál de las herramientas del proceso de pensamiento estratégicolo ayudaría en su ministerio? ¿Cuáles va a probar? ¿Cuál no probará? ¿Porqué?

6. ¿Cree usted que sería útil contratar a un consultor para el proce­so de planificación? ¿Por qué, o por qué no? Si su respuesta es no, y larazón es que no pueden costearlo, ¿cree que pueden darse el lujo de nohacerlo?

7. Si desea comenzar el proceso de planificación estratégica, ¿quéclase de compromiso está dispuesto a adoptar para con el proceso? ¿Quéhará o dejará de hacer para que el proceso se complete bien?

9.Equipo

10. Toma dedecisiones

11. Planificación

12. Proceso

Menos participación del grupo.

Ceder.

Alargo plazo.

Formal (siguen las reglas).

Más partícipación del grupo.

Consenso.

Acorto plazo.

Menos formal (más abierta).

54- Pl an e am ienta estrat ég ica

Notas:1. C. KirkHadaway, ChurchGrowth Principies: Separating Factfrom Fiction (Nashvi lle: Broadman,

1991), p. 120.2. Aubrey Malphurs, Being Leaders: The NatureofAuthentic Christian Leadership(Grand Rapids:

Baker Books, 2004), capítulo7.3. Developing a Vision forMinistryinthe 21st Century (GrandRapids:Baker Books, 1999); Values­

Driven Leadership, 2da. ed. (Grand Rapids: Baker Books, 2004); Strategy 2000: ChurchesMaking Disciples in the Next Millennium (Grand Rapids: Kregel, 1996) ; Developing a DynamicMission forYourMinistry (Grand Rapids: Kregel , 1998).

4. Marc Spiegler, "Scouting for Souls', American Demographics18, No. 3 (marzode1996), p. 49.

5. Algunos ejemplos: Karl Albrecht, The Northbound Train (Nueva York: American ManagementAssociation, 1994); Nicholas Imparato y Oren Harari, Jumping the Curve (San Francisco:Jossey-Bass, 1994); y Gary Hamal y C. K. Prahalad, Compitiendo para el futuro. Un ejemploextremo es, de Randall P. White, Philip Hodgson y Stuart Crainer, The Future of Leadership(Washington, D.C.: Pitman Publishing, 1996). Ellos noconsideran que laplanificación estratégi­casea necesaria.

6. Karl Albrecht, The NorthboundTrain, p. 57. (itálicas agregadas).

7. Tom Peters, Delcaos a la excelencia: Manual para una revolución enladirección yadministra­ción de empresas (Barcelona: Folio, 1994).

8. Mike Vance y Diane Deacon, ThinkOut of theBox (FranklinLake, NJ: Career Press, 1995).9. Paraalgunos, unconsultor externo hasido más perjudicial quebeneficioso. Les sugieroqueten­

gan en cuenta losiguiente alsolicitarlaayuda deun consultor: Pidan referenciasde otras igle­siasyministerios(¿Quién más hausado los serviciosdel consultor?¿Quedaron satisfechos conlos resultados?) Pidan información sobre sus títulos, capacitación, etc. Inquieran acerca desuexperienciaministerial (¿Ha trabajadoalguna vez en unaiglesia como lasuya?) ¿Por qué estácalificada esta personapara trabajar en esta área? (¿Quétipo decapacitación o experienciatiene?) ¿Se mantieneactualizado en este campo?(¿Conoce los nuevos paradigmas de minis­terio, lee los últimos trabajos publicados?) ¿Parece demasiado ansioso por trabajarcon uste­des? (¿Está realmentecalificado paratrabajar en esta área, o solo necesitael trabajo?)

Prepare ala tripulaciónCómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6

(

amo dije en el capítulo 1, es fundamental que el capitán de un barcose tome el tfempo necesari o para prep arar su nave antes de int entarcru zar cualquier cue rpo de agua, sea un lago o un océano. ¡Tiene qu e

prepararse para navegar! Para llevarlo a cabo, el capitán sue le utilizar unalista de cont rol de cada ítem qu e hay en el barco para asegur arse de qu efunciona a pleno , desde la proa - donde está el bañ o, para los que noestán familiarizados con la navegación- ha sta el casco, y desde la botava­ra hasta el bauprés. La norma es: "Si está , debe funcionar". Esto se aplicaespec ialme nte al equipamient o de segur idad . ¿Tiene usted un extintor deincendios, chalecos salvavidas, una radio , un botiquín de primeros auxi­lios, etc .? Si no se prepara bien , pod ría perder, no solo el barco, sino lavida .

Pero no es su ficien te simpleme nte con prepa rar el barco . Tambiéndebe prep arar a las personas qu e van a estar a bordo de ese ba rco . ¿Estánlistos para navegar y come nzar el viaje? Si no es así, ¿qué se necesita pa raprep ararlos? Princip almente , esto se refiere a la tripulación qu e navega­rá el barco . Ellos deben saber adó nde va la nave y qué se necesita para

56- Ploneomiento estrotégico Prepore lo tripuloción

llegar a ese punto, así como los potenciales problemas que podríanenfrentar en el camino.

Navegar un barco tiene mucho en común con la planificación estraté­gica, especialmente en lo relativo a la preparación de las personas queharán el viaje. Es imperativo que los líderes evalúen si su gente está listapara el proceso. Por consiguiente, los capítulos 2 y 3 tratan siete pasosque los planificadores estratégicos deben dar para determinar si su per­sonal está preparado para el proceso que trataré en la segunda y terceraparte, es decir, en el resto de este libro.

Ellos son: conseguir el apoyo de los líderes de la iglesia que tienenpoder, armar un equipo de líderes estrategas, comunicarse constante­mente con la congregación, evaluar si la iglesia está dispuesta para elcambio, realizar un análisis del ministerio, encarar el proceso con expec­tativas realistas en cuanto a su duración, y colocar los fundamentos espi­rituales del proceso (capítulo 3).

Primer poso: Conseguir el apoyo de los líderes de lo iglesia quetienen poder

Mi esposa y yo nos casamos cuando éramos muy jóvenes, y tuvimosa todos nuestros hijos, menos el último, antes de cumplir treinta años. Elresultado es que fuimos abuelos jóvenes. Nuestra nieta, María, natural­mente, es la criatura más inteligente de la Tierra. Mi esposa le enseñó aleer a los tres años y medio. La niña estaba lista; de no haber sido así, suintención de enseñarle hubiera sido inútil. Lo que quiero decir es que eldesarrollo intelectual de cada niño es diferente, y no todos, por inteligen­tes que sean, son capaces o están dispuestos a aprender a leer desde tanpequeños.

El grado de disposición de la iglesia para comenzar a pensar y actuarde manera estratégica varía, así como varía la disposición para aprendera leer en los niños. No es sabio tratar de forzar a un sujeto que no estádispuesto a atravesar este proceso. La pregunta, entonces, es: ¿Está listasu iglesia para realizar una planificación estratégica? ¿Cómo puede ustedsaber si su ministerio está listo para iniciar el proceso?

La respuesta comienza con los líderes de la iglesia que tienen poder.No me refiero al poder en un sentido negativo. Hay poder en toda orga­nización, incluida la iglesia, yeso no es bueno ni malo. La pregunta aquíes si las personas que tienen ese poder están convencidas del proceso deplanificación estratégica, si lo apoyan. Estas personas que tienen poder enla iglesia son la junta de gobierno de la iglesia, el pastor, el staff y lamatriarca o el patriarca de la iglesia. En última instancia, para que el pro­ceso tenga éxito, ellos deben apoyarlo.

Actitud de la juntafrente a la planificación estratégicaEl primer paso para preparar a una iglesia para la planificación estra­

tégica, es evaluar la apertura de la junta frente al cambio. La mayoría delas iglesias tienen una junta o varias que funcionan en algún aspecto. Confrecuencia, la junta dirige las iglesias pequeñas, debido a la gran rotaciónde pastores -cambian de pastor cada tres o cuatro años, promedio-. Enlas iglesias más grandes, especialmente las que tienen más de quinientasmiembros, el staffdirige la iglesia, y el rol de la junta se limita a monito­rear al pastor principal u otro rol no demasiado fundamental. En las igle­sias más pequeñas, gobernadas por una junta, si ella no promueve el pen­samiento y la acción estratégica, directamente, estos no se concretan. Siel pastor los promueve, aunque tengan buena relación con él, quizá losigan de mala gana o directamente no actúen. Si el pastor presiona, y losmiembros de la junta no tienen buena relación con él, discutirán con ély votarán en contra.

El aspirante a pastor de una iglesia pequeña que está dispuesto alcambio, debería utilizar el Inventario de Disposición para el Cambio(Apéndice A) o algunas preguntas tomadas de él para evaluar cuál es laposición de la junta en cuanto al cambio antes de aceptar un pastoradoen tal iglesia. El pastor que ya se encuentra en una iglesia con una juntaque se resiste a los cambios, debe armarse de paciencia. Yo le recomen­daría que se tome entre tres y cinco años -preferiblemente cinco- parallevarlos a que lo acompañen en sus ideas, por medio de la educación-leyendo libros sobre estrategia y cambíc--, visitando iglesias abiertas alcambio que planifican estratégicamente y por medio de aconsejamientopersonal.

Si la iglesia tiene problemas y está declinando, algunas veces, estasjuntas se abren al realizar el Análisis del Ministerio de la Iglesia quese encuentra en mi página web Cwww.malphursgroup.com). El análi­sis puede ayudarlos a terminar con la negación y enfrentar la realidadde que el ministerio tiene serios problemas, y necesita un impulsourgente antes que sea demasiado tarde, si es que ya no es demasiadotarde.

Actitud del pastor frente a la planificación estratégicaUna segunda clave para saber si su iglesia está lista para una plani­

ficación estratégica, es la actitud del pastor, o del pastor principal, si esuna iglesia con más de un ministro contratado. Si el pastor consideraque una planificación estratégica es necesaria y comprende su impor­tancia, es posible que se inicie el proceso, siempre que logre persuadira la junta directiva y los demás líderes. En mi experiencia como consul­tor, la mayoría de las veces es el pastor quien primero se comunica con

58- Planeamiento estratégico Prepare la tripulación

nosotros e inicia el proceso. Si él no la considera necesaria, entonces, elproceso, sencillamente, no se producirá. Él no lo promoverá, y morirápor falta de apoyo.

¿Por qué se opondría un pastor a pensar y actuar estratégicamente?Una respuesta es falta de conocimiento. Quizá no conozca el proceso ono lo comprenda. Además, tal vez se resista a los cambios en general.Algunos temperamentos temen al cambio o lo consideran una amenaza.Para quienes conocen herramientas de evaluación de temperamento, sue­len ser los S2Y C del Perfil Personal (Sistema DiSC)l y los S] en el TestMyers-Briggs .

Una tercera razón por la que el pastor quizá se resista a pensar yactuar estratégicamente, es que esté aferrado a viejos paradigmas, y vivay ministre en el pasado. Gran parte de los cambios que han influido sobreel ministerio han pasado inadvertidos para él. Por lo tanto, no ve la nece­sidad de planificar estratégicamente. Está convencido de que, si pareceque algo no funciona, solo tiene que redoblar sus esfuerzos. Estas son laspersonas que se pierden más rápido, según la metáfora de la ilustraciónque utilizo en el capítulo l.

También es posible que el pastor tema al fracaso. Hacer cambios pro­fundos que modifiquen el rumbo de un ministerio, requiere que el lídercorra grandes riesgos y salga de la comodidad para él y para los demás.No tiene garantía de que la iglesia lo siga. Por lo tanto, al entrar en unterreno de incertidumbre, con una posibilidad concreta de fracasar, sehace vulnerable. Para muchos, esta es una opción aterradora que los llevaa una noche oscura del alma.

He descubierto que para algunos líderes fuertes, dotados, llenos deenergía, especialmente aquellos que tienen grandes dotes para el lideraz­go, pero no para la administración, es difícil hallar el tiempo necesariopara pensar y actuar estratégicamente. Es algo que descuidan, aunque esmuy peligroso para ellos. Evitar el desarrollo estratégico o no dedicarle eltiempo necesario, es característico de una mentalidad que prefiere las"soluciones rápidas". El resultado es una solución de los síntomas, denaturaleza temporaria, ya que no apunta a los asuntos claves en un nivelmás profundo. Los líderes que se resisten a planificar estratégicamente,harían bien en convocar a personas que tienen dones en este sentido ytrabajar en estrecha colaboración con ellas.

Actitud del stafffrente a la planificación estratégicaLa tercera clave para saber si la iglesia está dispuesta, es la actitud del

staff. El staffpuede ser una sola persona, como el director de adoración oel pastor de jóvenes, en una iglesia pequeña, hasta cien o más personas,si se trata de una megaiglesia.

Sea cual fuere el número de personas que integren el staff, es impor­tante que estén a bordo del barco de la planificación estratégica cuandoeste zarpe, ya que son los que estarán más directamente involucrados enla implementación del plan resultante o una parte de él. Si el staff no loacepta, es posible que socaven el proceso haciendo las cosas a regaña­dientes. Si se les pregunta por qué no implementaron cierta fase del planen su ministerio, quizá digan que no llegaron a hacerlo porque están muyocupados, cuando la verdadera razón es que no querían implementarlo yno lo apoyan.

¿Por qué un miembro del staffpodría resistirse a implementar el pro­ceso? Estas son algunas razones que tienen que ver, principalmente, conel cambio: falta de conocimiento del cambio y del proceso de cambio,temor o sospechas en cuanto al cambio, estar aferrados a viejos paradig­mas del pasado, temor al fracaso, preferencia por mantener el statu qua,no querer dedicar el tiempo necesario al cambio.

En estas situaciones, la junta y el pastor principal deben tener pacien­cia con estas personas y darles tiempo para que se sumen al proyecto, porsupuesto, siempre que la iglesia no esté en franca declinación y haya uncierto tiempo para que el staffcambie de idea. Pero si ellos no se suman,el pastor principal debe buscar nuevos ministros para remplazarlos.Aunque desprenderse de personal siempre es una experiencia desagrada­ble, en esta situación podría marcar la diferencia entre la vida y la muer­te para la iglesia. A largo plazo, estas personas serán más felicesy produc­tivas en un ministerio donde encajen mejor.

Actitud de la matriarca o el patriarca frente a la planificaciónestratégica

En muchas iglesias pequeñas, y algunas grandes, hay un patriarca ouna matriarca que tiene poder. Con frecuencia, es un hombre o unamujer que nació dentro de la comunidad de la iglesia, estuvo en la con­gregación desde sus inicios, y estará allí hasta que muera. Lo que usteddebe comprender es que, generalmente, una iglesia pequeña ha cambia­do de pastores varias veces en un periodo corto de tiempo, generalmen­te, cada tres o cuatro años. Pero los miembros antiguos no se han ido aotra parte, y se han ganado el respeto de la congregación, así que losdemás confían en ellos y les dan poder. La congregación sabe que elpatriarca o la matriarca se quedarán allí mucho tiempo después que elactual pastor se haya ido. Esta persona puede o no tener un puesto deliderazgo oficial, pero ejerce una enorme influencia, aunque la iglesiatenga pastor.

Con frecuencia, esta persona es espiritual y entregada realmente alSeñor, pero no siempre. Los pastores que van a iglesias pequeñas

60- Planeamiento estrat~gico Prepare lo tripulación

deben tener en cuenta la presencia de esta persona, y la influencia quetiene sobre la iglesia. Si el patriarca o la matriarca no apoyan la plani­ficación estratégica, no se la podrá realizar. A los líderes que pastore­an iglesias donde hay personas como estas, yo les recomiendo que lascultiven espiritualmente. Que les dediquen tiempo. Que se reúnan almenos una vez por semana con ellas para orar y fortalecer su relación.Esfuércense por conocerlas y saber lo que tienen en su corazón.Comuníquenles sus ideas a ellas primero. Su respuesta les permitirásaber si apoyarán o no sus esfuerzos, especialmente en lo relativo a laplanificación estratégica.

Cuatro claves de la disposición para la planificación estratégica• La actitud de la junta frente al proceso.• La actitud del pastor frente al proceso.• La actitud del staIffrente al proceso.

• La actitud del patriarca o de la matriarca frente al proceso.

Investigar si cada uno de ellos está dispuesto le permitirá saber si debeo no iniciar una planificación estratégica. Una vez más, lo repito: la junta,el pastor, el staJJ y el patriarca o la matriarca deben sumarse al proyectopara que este se concrete.

Cierta vez recibí un llamado de un hombre que asistía a una iglesiagrande en el noreste del país. Había leído la primera edición de este libro,y quería saber si yo podía ayudar a su iglesia, que estaba en problemas, ahacer planificación estratégica. Le pregunté si pensaba que el pastor esta­ría a favor de hacerlo. Me dijo que no. Después le pregunté qué pensaríala junta. Nuevamente, me dijo que no. Finalmente, le pregunté por elstaJJ, y volvió a decirme que no. Le dije que podría hacerse un favor, yhacérmelo a mí, si ahorraba su dinero y mi tiempo. Le expliqué que, envista de las actitudes de estas personas y su influencia sobre la iglesia, laplanificación estratégica no llegaría a concretarse. Después de escucharmis comentarios, rápidamente me dio la razón.

Segundo poso: Reclute un equipo de líderes estrategosLos líderes son vitales para el ministerio de cualquier iglesia. Un

ministerio tiene éxito en la medida que lo tienen las personas que lo diri­gen. Por tanto, la pregunta es: ¿Quiénes estarán involucrados en el pro­ceso de planificación estratégica? La respuesta no es, aquellos que se ofre­cen como voluntarios y son fieles seguidores, pero no son líderes. Latendencia es armar un equipo con personas como estas, porque son sier­vos fieles. Pero el equipo debe estar conformado por la mayor cantidad

posible de líderes del ministerio. Cuantos más líderes involucre en el pro­ceso, más beneficiosos serán los resultados.

La responsabilidad de pensar y actuar estratégicamente cabe a lo quellamo ELEs. Pero debemos comprender que Dios es quien, en última ins­tancia, hace la planificación. Proverbios 21:31 dice: "El caballo se alistapara el día de la batalla; mas Jehová es el que da la victoria". Sin embargo,generalmente, Él trabaja a través de las personas; en este caso, a través delequipo de líderes. Ellos representarán a la iglesia y dirigirán el proceso.Por consiguiente, el pastor principal debe reclutar al equipo, reclutar allíder del equipo, y asegurarse de que los líderes se comprometan a estaren el equipo.

Reclutar a los miembros del equipo básicoResponder las siguientes preguntas lo ayudará a seleccionar y elegir

los mejores líderes de la iglesia para el equipo de líderes estrategas.

¿QUIÉN ELEGIRÁ A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO?Con frecuencia, quienes eligen a los miembros del ELE son los líderes

básicos de la iglesia. Son el pastor principal y uno o pocos más líderesinfluyentes, como un miembro de la junta o un miembro importante delstaIf. En la iglesia pequeña, el equipo puede incluir al patriarca o lamatriarca.

¿A QUIÉN ELEGIRÁN?Los miembros del ELE deben ser los líderes de su iglesia. El éxito

depende de que los líderes sepan lo que hacen y sean capaces de hacer­lo. Debe resistirse la tentación de atraer a personas que simplementeestán dispuestas a ser parte del equipo, de cualquier equipo. Pueden serfieles santos y siervos voluntariosos, pero no necesariamente son perso­nas capaces de liderar. Pero para que el esfuerzo tenga verdadera fuerza,es necesario que los líderes sean capaces.

Generalmente me refiero al ELE de la iglesia como "la gente de E. F.Hutton de la iglesia". Esto es porque me recuerda a una compañía que,hace varios años, hizo una publicidad que mostraba a personas que sedetenían en medio de lo que estuvieran haciendo, fuera lo que fuere, paraescuchar lo que les decía alguien de E. f Hutton. Estos son los líderesespirituales de la iglesia, que tienen influencia en la congregación y sonrespetados por sus miembros.

Son: el pastor principal; entre cinco y diez miembros de la junta, entreellos, su presidente; todo el staIf-en las iglesias pequeñas- o el staIfsupe­rior, en una iglesia grande -entre cuatro y seis personas-; maestros laicos;

62- Planea miento estratégico Prepare la tripulación

líderes de grupos pequeños; otros líderes que ocupan puestos importan­tes; y cualquier miembro que tenga influencia sobre la iglesia, aun cuan­do no ejerza un puesto "oficial" en ella: el patriarca, la matriarca, etc.

Con frecuencia un punto de vista que falta en el pensamiento y laacción estratégica, es el de las mujeres de la iglesia. Sea que la iglesiatenga o no líderes mujeres, tendrá mujeres que son líderes en la con­gregación. Por ello es imperativo que los líderes busquen la perspecti­va de una mujer. De lo contrario, al proceso le faltará la visión femeni­na, tan importante, especialmente en el área de los ministeriosfemeniles. Una iglesia que yo pastoreé, cree que las mujeres no debenser ancianas, pero teníamos una consultora para la junta que asistía anuestras reuniones, y nos ofrecía su sabiduría desde el punto de vistafemenino. No dudaría en hacer esto nuevamente, si estuviera en lamisma situación.

¿POR QUÉ TENER A ESTAS PERSONAS EN EL EQUIPO?Hay varios motivos para involucrar a estas personas en el equipo.

l. Son los líderes cuya presencia generará confianza de la congrega­ción en el proceso. Si la congregación no confía en el proceso, esteno se concretará en la vida de la iglesia. Los líderes, especialmen­te, aquellos que han tenido un profundo impacto espiritual en lavida de la gente, contarán con su confianza.

2. Estos líderes serán las personas más maduras espiritualmente ymás dotadas de la iglesia, y será bueno utilizar sus talentos y habi­lidades en el proceso.

3. La participación del equipo envia un mensaje a la congregación, deque la planificación estratégica no es solo una idea o una tarea delpastor, sino de los líderes también. El pastor no se limita a presen­tar un plan preparado por él que quiere que todos sigan. Otraspersonas en quienes ellos confían también tuvieron una participa­ción significativa en el desarrollo del plan.

4. El equipo es el que mejor conoce a la congregación, sus tradicio­nes, su cultura, sus puntos fuertes y sus debilidades, y otros datosvitales para la planificación; especialmente, si el pastor es relativa­mente nuevo en la iglesia.

S. Muchos de los líderes que componen el equipo durarán más queel pastor en la iglesia. Mucho tiempo después que él se haya ido,ellos continuarán siendo parte de la iglesia y su ministerio. Esto esvital para el seguimiento a largo plazo y la implementación delproceso.

¿POR QUÉ QUERRÍAN ESTOS LÍDERES INTEGRAR EL EQUIPO?Estos líderes querrán integrar el equipo por diversas razones.

1. Se interesan por la iglesia de Cristo aquí en la Tierra y por su futuro.2. Se interesan por su iglesia local y su futuro. Su iglesia es importan­

te para Dios, y para ellos.3. Se interesan por las personas que integran su comunidad de minis­

terio y quieren llevarles el Evangelio.

4. Están convencidos de que la iglesia es la única esperanza para elmundo, y de que su iglesia es la única esperanza para su comu­nidad.

S. Quieren tener un papel importante en la formación del futuro desu iglesia. Quieren cambiar las cosas.

¿CÓMO AYUDA EL PROCESO A ESTAS PERSONAS A CREARUNA ESTRATEGIA?

l. El proceso les da a estos líderes la sensación de que el plan es suyo.Tiene sus huellas por todas partes.

2. El proceso da poder a estos líderes. Tienen voz y voto, y puedenmarcar una enorme diferencia.

3. El proceso fomenta la unidad. Al trabajar juntos, los integrantesdel grupo se escuchan unos a otros, yeso hace que todos se pon­gan de acuerdo.

¿CUÁNTOS INTEGRANTES DEBE TENER EL EQUIPO?Como señalé en el capítulo 1, cuantos más integrantes tenga el grupo,

mejor. Esto depende, en gran medida, del tamaño de la iglesia y la canti­dad de líderes que tiene. Cuando asesoro a una iglesia, prefiero entreveinticinco y treinta líderes. De esa manera, aunque falten algunas perso­nas a alguna reunión, el equipo puede reunirse igual.

¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBE REUNIRSE EL EQUIPO?En el capítulo 1 afirmé que desafío a que el ELE se reúna al menos

cada cuatro semanas, para no perder la inercia o el ímpetu inicial. He des­cubierto también que la mayoría prefiere reunirse los viernes por lanoche, unas cuantas horas, y luego volver el sábado por la mañana parala segunda reunión, desde las 08:00 hasta el mediodía. Esto les da unbuen descanso por la noche, y no requiere que sacrifiquen todo el sába­do o el fin de semana.

Planeamienta estratégico Prepare lo tripulación -65

No obstante, el equipo debe estar alerta para planificar adecuadamen­te las reuniones en la época de vacaciones de verano, Pascua, Navidad yotros feriados que la gente acostumbra tomar.

Conseguir e/líder del equipoAdemás de reclutar a los miembros del equipo, este debe tener un

líder, un capitán del barco, el navegante principal.

EL PASTOREstoy convencido de que e! pastor principal o coordinador debe ser e!

líder fundamental y la persona responsable de! proceso de planificación.Es por esto que él debe ver la necesidad y laimportancia de la planifica­ción estratégica para la iglesia. Pero la pregunta es: ¿puede él dirigir elproceso? Será útil que tenga capacidades y habilidad para pensar y actuarestratégicamente, y también debe conocer el proceso de la planificaciónestratégica. Uno de los motivos por los que escribí este libro es ayudar alos líderes a prepararse, a tener mayor conocimiento. El pastor principalde una iglesia grande, o el pastor de una iglesia pequeña, debe hacerseresponsable por el desarrollo inicial del plan estratégico.

Pero no siempre funciona así. Según mi experiencia, muchas iglesiasson pastoreadas por pastores que no son líderes. Y muchas congregacio­nes se dan cuenta de ello. Pueden ser excelentes maestros -aun erudi­tos- o tener un corazón de pastor para e! cuidado de los miembros y lavisitación, pero no son líderes estrategas. Por lo tanto, la junta, el equi­po u otro quizá opten por otra persona para dirigir e! proceso. Variasveces, las iglesias en las que colaboré como consultor eligieron comolíderes para el proceso a personas que tienen experiencia en e! mundode los negocios.

Si usted es pastor de una iglesia y desea confirmar si es líder, puederealizar la Evaluación de! Líder-Administrador (Apéndice B).

OTROS POTENCIALES LÍDERESHay otros potenciales líderes, además. En una iglesia grande, el líder

puede ser un pastor ejecutivo, copastar, pastor de planificación estratégi­ca, el presidente de la junta, o una persona con talento para los negociosque tenga el don de liderazgo. En una iglesia pequeña, puede ser unmiembro o e! presidente de la junta, o un miembro de la congregaciónque tenga ese don en especial. Según mi experiencia, puede haber otraspersonas que guíen a la iglesia en el proceso, pero para que tenga éxito,e! pastor principal debe, de todos modos, abogar por él.

Explique lo que se espera del equipoSi es sabio, cada integrante del equipo querrá saber qué se espera de

él. Hay, al menos, doce expectativas que suelo explicar a los equipos conlos que trabajo:

1. Orar por la iglesia, e! equipo ye! proceso.2. Participar de manera positiva, creer en el proceso y apoyarlo con

entusiasmo. Esto significa que e! líder deberá presentar e! panora­ma general y "vender" el proceso de planificación estratégica a losposibles integrantes de! equipo.

3. Ser capaz de trabajar en equipo, pero no decir "sí" a todo. En rea­lidad, creo que es espiritualmente sano que los miembros del equi­po estén en desacuerdo y aun se desafíen unos a otros en algunasocasiones.

4. Estar de acuerdo en tomar las decisiones basándose en el consen­so. Esto significa apoyar una decisión, aunque no se esté de acuer­do con ella.

5. Estar presente en todas las reuniones que sea posíble. Si está en laciudad, no falte. Los que no asisten a las reuniones, no participan,y no se sienten parte de! producto final.

6. Partícipar en los procesos grupales, como el storyboarding, e! des­cubrimiento de valores, e! desarrollo de la misión, etc.

7. Guardar la confidencialidad de los temas confidenciales. No habrámuchos, pero los pocos que haya deben ser verdaderamente con­fidenciales.

8. Comprometerse por e! tiempo total necesario para e! proceso,aproximadamente entre seis y nueve meses. Es necesario que per­manezcan aunque e! entusiasmo inicial se desvanezca un poco.

9. Usar sus dones, talentos y capacidades para apoyar y contribuiractivamente con e! proceso.

10. Participar en la fase de implementación cuando sea necesario. Escerca del final y constituye la puesta en práctica de la parte teórica.

11. Asistir a cada reunión de! grupo debidamente preparado. Estaimplica leer los libros asignados, conseguir información, realizarencuestas, etc.

12. Promover activamente e! trabajo del equipo entre la congregación.

Suelo pedir a los navegantes principales con los que trabajo, que elijanlíderes que sean potenciales miembros del equipo, y los inviten a una reu­nión en la que yo explico estos puntos, presento un panorama general del

Planea mienta estratégico

proceso y respondo sus preguntas. Animo a todos los que están dispues­tos a comprometerse a cumplir estas doce expectativas, a que evalúen enoración la posibilidad de participar del equipa. Entrego a cada uno unPacto de Compromiso (ver Apéndice C) y les pido a los que desean com­prometerse a participar del equipo que lo firmen y escriban la fecha, y lodevuelvan dentro de la semana. Una vez más, el motivo por el que lo hago,es que es crucial que los líderes estén comprometidos para un firme desa­rrollo de la congregación.

Tercer poso: Mejore lo comunicoción con lo congregociónCuando hay un golpe de estado en un país, y se derroca al gobierno,

¿ha notado usted que lo primero que hace el nuevo régimen es tomar laradio y la televisión? Es imperativo que hagan llegar su mensaje o sucausa a la multitud, y la forma de ganarlos es por medio de la comunica­ción. De otra forma, lo más posible es que pierdan el poder.

¿Es usted bueno para comunicarse con su gente? ¿Está listo para pasaral próximo paso, o tiene que trabajar para mejorar sus capacidades decomunicación con la congregación?

La comunicación estimula la confianza¿Por qué comunicarse con la congregación? Un refrán que solemos

repetir en el Grupo Malphurs es "Si ellos no confían en usted, usted nopodrá ser su líder". Si usted hace reuniones secretas a espaldas de la con­gregación, o hace reuniones, pero no comunica lo que sucede en ellas, nopodrá liderar a la congregación, porque no confiarán en usted. Se con­vencerán de que está tratando de esconderles algo, con lo cual solo semolestarán y se separarán de usted. Durante el proceso de planificaciónestratégica, como en cualquier otro momento, es necesario comunicar,comunicar y seguir comunicando.

Un lunes, después de haberme reunido con el equipo de líderes estra­tegas el viernes por la tarde y el sábado por la mañana, el pastor de la igle­sia me llamó a casa. Me dijo que, el domingo por la mañana, uno de losmiembros más viejos de su iglesia lo había confrontado diciéndole: "¡Nosenteramos de la reunión secreta que tuvo con ese tipo de Dallasl" Él res­pondió que, según la Ley de Libertad de Información, no tenía por quédecirle nada a nadie. Esto es precisamente lo que el equipo y sus líderesNUNCA deben hacer si desean ganarse la confianza de la congregación.

¿Quién comunicará?El pastor es responsable de comunicarse con la congregacion.

Aunque puede asignar esta tarea a otro integrante del equipo, él es, en

Prepare la tripulación

última instancia, responsable de que esto suceda. Ysi no sucede, se haráresponsable por las repercusiones.

Otros que pueden comunicar a la congregación son el líder del equi­po, el presidente de la junta o un comunicador especialmente dotado yhábil para la comunicación que forme parte del equipo. La idea es evitarla mala comunicación y desinformación, al tiempo que se cultiva la con­fianza de la congregación. Básicamente, todos los miembros del equiposerán comunicadores o voceros que hablen a favor del proceso, y corri­jan cualquier información errónea.

¿Cómo lo comunicará?Quizá, la mejor manera de comunicarse con la congregación es infor­

malmente. El proceso de planificación estratégica genera mucho entusias­mo en el equipo. Por consiguiente, suelo hacer énfasis en que es necesa­rio hablar de manera activa, presentar el proceso como algo positivo antela gente de la congregación, especialmente aquellos que están en su cír­culo de influencia. Al comienzo de una reunión del equipo, puede dedi­car unos minutos a que los miembros expresen cómo están comunican­do todo el proceso en sus contactos con diversas personas.

El otro método es la comunicación formal, que puede dividirse encomunicación de una vía o de doble vía. La comunicación de una vía seproduce por medio de sermones, boletines, circulares, cartas personales,anuncios grabados, dramatizaciones y testimonios públicos de miembrosdel equipo. La comunicación de doble vía se realiza por medio de salasde chat, reuniones administrativas, comidas informales, llamados telefó­nicos y grupos de escucha.

Sea cual fuere el método elegido, todo sermón, lección de EscuelaDominical, aviso, boletín, circular, testimonio, representación y reunión,es una oportunidad para dar el mensaje, para presentar la causa y asíganar la confianza de la gente.

Si usted emplea la comunicación de doble vía en una reunión admi­nistrativa muy concurrida, será importante que marque algunas pautas.Siempre habrá oposición a lo que la iglesia hace, ya sea planificaciónestratégica u otro ministerio. No permita que una persona o un grupoconviertan una reunión pública en una ocasión para ataques personales.Debe estar preparado para esto, y saber cómo solucionarlo. Anuncie lasnormas de respeto que se seguirán antes de comenzar la reunión.

Asigne a alguien como el presidente de la junta u otro miembro res­petable de ella, o al patriarca, para responder inmediatamente a quienesviolen las normas de respeto. Así dará un importante mensaje que le aho­rrará muchos problemas luego.

68- Ploneomiento estrotégico Prepore lo tripuloción -69

¿Qué comunicará?El pastor debe avisar a la congregación que la iglesia atravesará un

proceso de visualización estratégica liderado por el equipo de líderesestrategas. Puedo hacerlo en el contexto de un mensaje bíblico sobre laplanificación estratégica, usando los materiales que se presentan en elcapítulo 1 bajo el título "La planificación estratégica es bíblica". Losmaestros de Escuela Dominical pueden continuarlo con lecciones ymensajes semejantes. También sería conveniente presentar a los miem­bros del equipo de líderes estrategas, explicar e! propósito de tal equi­po, durante cuánto tiempo se reunirán -entre seis y nueve meses-,junto con e! compromiso de la junta y e! staff para con el proceso deplanificación estratégica.

Si alguien pregunta por qué no fue elegido para formar parte del equi­po, es importante explicar las expectativas en cuanto a sus miembros,especialmente la cantidad y duración de las reuniones. La mayoría de laspersonas no querrán participar del grupo al enterarse de este compromi­so. Si lo hace, puede considerar la posibilidad de incluirlos.

El pastor debe comunicar los resultados del proceso de visualizaciónestratégica. Apoyándose en pasajes bíblicos adecuados, debería predicarsobre los valores fundamentales, la misión, la visión y la estrategia quehan diseñado los miembros de! ELE. Esto será a continuación de variasreuniones administrativas en que se haya comunicado esta información,y la gente haya tenido oportunidad de hacer conocer su opinión. Una vezmás, los maestros de Escuela Dominical y otros también pueden hacerreferencia a estos asuntos.

Además de lo anterior, algunos pastores predican porciones de librosde la Biblia que presentan algunos aspectos de estrategia, como los pri­meros capítulos de Nehemías y Hechos. Además, animo especialmente alos pastores y maestros de Escuela Dominical a tratar el material relativoa la formación espiritual (capítulo 3 de este libro) antes siquiera decomenzar el proceso.

Comunicar bienHay varias preguntas sencillas que e! equipo debe formularse para

asegurarse de que haya una buena comunicación.

1. ¿Quién necesita saberlo? ¿Debemos comunicar esto a toda lacongregación o parte de ella, a la junta, al staff o a toda lacomunidad?

2. ¿Qué necesitan saber? ¿Qué es pertinente informarles? ¿Qué esinnecesario decir, y podría ser una pérdida de tiempo?

3. ¿Quién lo dirá? ¿Debemos ir por los canales habituales -el pastor,el presidente de la junta, etc.- o que otra persona haga la comuni­cación, como, por ejemplo, un ex pastor respetado por la iglesia?

4. ¿Cómo lo diremos: formal o informalmente?

5. Finalmente: ¿cuándo y dónde lo diremos? ¿Será e! domingo por lamañana en el templo, o durante la semana, en una reunión en otrolugar de las instalaciones?

Establezca un procedimiento bíblico para presentar quejasEL PROBLEMA

La Biblia ordena a los cristianos no quejarnos (Filipenses 2:14), sinoser pacientes y mansos, soportándonos unos a otros en amor (Efesios4:2). Pero, en muchas iglesias, no es esto lo que sucede. Cuando a las per­sonas no les agrada algo, se quejan y hablan entre ellas del asunto, y confrecuencia lanzan falsos rumores. Esto hace daño a la congregación enlugar de ayudarla, y causa heridas.

LA SOLUCIÓNLa solución bíblica es la comunicación. Es imperativo que usted

implemente un procedimiento para presentar quejas para la congrega­ción, basado en Mateo 5:23-24 y 18:15-19. La enseñanza aquí es queaquellos que sienten que los han ofendido, y los que sienten que quizáhayan ofendido a alguien, se reúnan en privado para tratar de resolver susproblemas. Si no lo logran, Mateo 28: 15-19 incluye otras instruccionesque involucran a otras personas en el proceso de resolución, que puedeconcluir en una acción disciplinaria. Otros pasajes pertinentes son Mateo12:25-26, 1 Corintios 10:10, Efesios 4:29, Filipenses 2:14 y Santiago 3:2.

EL PROCESOEs buena idea que usted, como pastor principal, explique el procedi­

miento para presentar quejas por medio de un sermón sobre la importan­cia de la comunicación y reconociendo que, algunas veces, las personastienen motivos de queja, legítimos o no. Después, explicará e! procedi­miento para presentar quejas como la forma bíblica en que se espera quela congregación maneje estos temas. Anime a su gente a que no presteatención a chismes o murmuraciones, sino que inste a la persona quetiene una queja a seguir el procedimiento adecuado para presentarl'a.Instrúyalos sobre cómo responder a las quejas con las siguientes pregun­tas: "¿Has seguido e! procedimiento para presentar quejas? ¿Fuiste a vera la persona responsable para hablar de esta situación?" Si la personasigue el proceso y las cosas no salen como quisiera, e! asunto se termina.

70- Planeamienta estratégica Prepare la tripulación -71

Ya tuvo oportunidad de ser escuchada. No tolere más quejas ni comenta­rios negativos. El hecho de que algunas personas actúen de esta forma nola legitimiza.

Sugiero que predique sobre este asunto una vez por año. Tambiénpuede elaborar un pacto para la congregación que incluya el procedi­miento para presentar quejas, pidiendo a las personas que quieran unir­se a la iglesia que lo firmen. De esa manera, todos sabrán cómo la iglesiamaneja los casos de disenso.

Cuarto poso: Evalúe lo disposición de lo iglesia poro el cambioComo ya hemos visto, en nuestro mundo se producen muchos cam­

bios que influyen en la iglesia. No solo hay muchos cambios, sino que seproducen en menos tiempo que antes. Las olas del cambio inundan elbarco de la iglesia, y no muestran señales de dar tiempo a sacar el aguaque ya ha entrado. El propósito de este libro, así como del proceso depensamiento y acción estratégica, es ubicar a la iglesia en una posición enque pueda funcionar en su mejor forma, para prepararse para el golpe ysoportarlo. Pero, para lograrlo, la iglesia debe saber cuál es su posturafrente al cambio y evaluar su disposición para él. Lo cual implica seis acti­vidades:

• Comprender cómo el cambio ha influido sobre la gente de laiglesia.

• Realizar el Inventario de Disposición para el Cambio.• Comentar los resultados del Análisis del Ministerio de la Iglesia u

otro similar. -• Hallar respuestas para algunas preguntas profundas.• Tener en cuenta las emociones de la gente.• Adoptar y comunicar una teología del cambio.

Algunas personas mayores están convencidas de que la gente impulsael cambio en su iglesia solo para molestarlas. ¡Nada más lejos de la ver­dad! El cambio, la transformación, son un componente básico del cristia­nismo. Pablo escribe: "Por tanto, nosotros todos, mirando a cara descubiertacomo en un espejo la gloria del Señor, somos transformados degloria en gloriaen la misma imagen, como por el Espíritu del Señor" (2 Corintios 3:18). Elpropósito por el que cambiamos lo que hacemos en la iglesia, es cambiarquienes somos por dentro. La forma en que somos iglesia -la adoración,la predicación, la enseñanza, etc.- tiene un impacto directo sobre quié­nes somos como creyentes en Cristo. Pero, mientras tanto, podemos caeren formas negativas de ser iglesia que afecten negativamente nuestraforma de vivir.

Quizá sea útil un ejercicio ilustrativo. Mi esposa hace ejercicio con unentrenador en un gimnasio cercano. Él constantemente cambia la rutinapara evitar lo que llama "la memoria del músculo". Él cree que, si unorepite siempre el mismo ejercicio, el músculo se acostumbra a él y dejade crecer. Yo sostengo que lo mismo sucede con las diversas formas queadopta la iglesia para producir crecimiento espiritual. Deben cambiar; delo contrario, la gente dejará de responder y de crecer espiritualmente.

Comprenda cómo el cambio afecta a las personas de la iglesiaMuchas personas que están en nuestras iglesias crecieron en el siglo

XX, en un tiempo en que la norma era la estabilidad. E lema prevalecien­te era: "Si no está roto, no lo arregles". Pero en el siglo XXI, la tendenciahacia el cambio que comenzó a fines del siglo XX se convirtió en norma.Una persona escribe: "Desde el tiempo en que se registra por primera vezla historia hasta el 1900, se duplicó la cantidad de información. De 1900a 1950, se duplicó nuevamente. A partir de 1975, comenzó a dupIícarsecada cinco años. Actualmente, se duplica cada dos años".3 El nuevo lemaes: "Está roto, así que ... ¡arréglalo!" El problema es que, aun cuando algu­nas personas lo saben, continúan esperando que regresen los tiempos deestabilidad. Por eso todavia escuchamos el viejo lema y encontramosresistencia al cambio.

Hay otro problema. Al crecer en una época en que regía la estabilidad,muchos de los líderes mayores de nuestra iglesiano han recibido un lega­do de liderazgo que los ayude a vadear los cambios. Necesitan ayudadesesperadamente, pero no se dan cuenta. El tercer problema es quealgunos líderes se aferran al statuquaen lugar de arriesgarse a la carnice­ria que el cambio puede desatar en la iglesia. Estas personas deben for­mularse una pregunta básica: ¿Es razonable suponer que, si continúanhaciendo las cosas como las han hecho hasta ahora, todo va a cambiarpara mejor en el futuro?

Inventario de Disposición para el Cambio¿Cómo saber cuán dispuesta al cambio está la iglesia? En el Apéndice

A encontrará un Inventario de Disposición para el Cambio. Todo el equi­po debe realizarlo en función de la iglesia. Cada miembro debe sumar sutotal y compararlo con los puntajes dados al final del inventario. ¿Qué lesdicen estos puntajes sobre las posibilidades de cambio para su iglesia?

Si su iglesia no obtiene un buen puntaje, ¿qué harán? Los animo aconversar con el corazón en la mano sobre si deben continuar o no conel proceso de planificación estratégica. Si no se produce un milagro, laplanificación estratégica bien puede ser su única esperanza para el futu­ro, pero solo con un inquebrantable compromiso para con el proceso se

Planeamiento estratégico Prepare la tripulación -73

producirá la revitalización. ¿Están dispuestos los miembros del equipo delíderes a asumir esa clase de compromiso'

Comenten los resultados del Análisis del MinisterioCuando realicen el Análisis del Ministerio de la Iglesia (paso 5),

sabrán cuán dispuesta para el cambio está su iglesia. La mayor parte delas evaluaciones de este análisis se refieren, en cierto sentido, a la dispo­sición de la iglesia para el cambio. Por ejemplo, la evaluación de obstácu­los pregunta si la iglesia es flexible o inflexible, y si es una organizaciónque aprende o no. Las preguntas sobre el ministerio a "los de afuera",comparado con el ministerio a "los de adentro", demuestran si la iglesiaestá abierta al cambio o no.

Podrán contestar las siguientes preguntas: ¿Dónde se ubica la iglesiasegún la evaluación del ciclo vital? ¿Está creciendo, está en una meseta oestá cayendo en picada? Si este es el caso, ¿cuánto ha caído ya? Una iglesiaque está en una meseta o recién comienza a caer, puede manejar los cam­bios mucho mejor que una que está en caída libre o hace un tiempo queestá cayendo. La diferencia está entre lo que yo llamo un leve cambio, y uncambio profundo. Un leve cambio es cambiar las cosas un poquito aquí yallá para mejorar los ministerios actuales. El cambio profundo significacambiar gran parte de lo que la iglesiahace en un período breve, como uncambio de adoración tradicional a contemporánea en un mes o poco más.(Diré más sobre esto en el capítulo sobre evaluación del ministerio).

Las iglesias que están cayendo en picada necesitarán hacer cambiosprofundos para sobrevivir, pero mi experiencia indica que no deseanhacerlos. Es demasiado drástico, y la mayoría de la gente no soportariaemocionalmente tales cambios. Simplemente, los abrumarían.

También hay que tener en cuenta cómo el equipo responde a losresultados del análisis... especialmente si no son buenos. Haga estas pre­guntas: ¿Estaban molestos' ¿Cuestionaron la eficacia del análisis? ¿Seencerraron en la negación? ¿Metieron la cabeza en la arena del conformis­mo? ¿O admitieron que están en problemas? ¿Están realmente preocupa­dos? ¿Ven y aceptan los problemas, y quieren genuinamente hacer algo alrespecto' Las últimas preguntas también son importantes para evaluar laapertura de la iglesia a la renovación y el cambio.

Formule preguntas de sondeoSegún mi experiencia, formular preguntas de sondeo planta semillas

de dudas que llevan al cambio. Pero ¿qué son las preguntas de sondeo?Son preguntas que obligan a las personas a pensar. Y quizá las haganpensar en cosas que preferirían no pensar. Si uno da instrucciones olanza un ultimátum a una persona, lo más posible es que ella responda

con complaciente resistencia. Las preguntas sirven para transformar ydesafiar el proceso de razonamiento.

Las preguntas de sondeo no son ajenas a la Biblia. Dios hizo pregun­tas de este tipo a Adán y Eva en al huerto, después de la caída: "¿Comistedel árbol que yo te ordené que no comieras?" YJesús era un maestro del usode preguntas para sondear, de forma de atravesar la cubierta exterior denegación y exponer el razonamiento complaciente. (Ver, por ejemplo,Mateo 22:41-46).

Una buena pregunta de sondeo es la pregunta por el "por qué".Preguntarles constantemente a las personas por qué la iglesia hace lo quehace, permite revelar el pensamiento conformista. Yo pregunto por qué acada respuesta que recibo, hasta llegar al corazón del asunto. Pero mi pre­gunta preferida para las iglesias que están estancadas o declinando, es: "Sicontinúan haciendo lo mismo que están haciendo ahora, ¿qué los hacepensar que los resultados serán diferentes?"

Tenga en cuenta las emociones de la genteYa he dado algunas pistas en este libro sobre la importancia de los

sentimientos de la congregación con respecto al cambio. Cuando traba­jo como consultor en iglesias, trato de tener en cuenta sus emocionestanto como sus razonamientos. Sí, hay que darles un proceso que losinvolucre profundamente en el razonamiento. Pero ¿qué usa Dios paramotivarlos a que quieran cambiar y se comprometan con el cambio alargo plazo? Yo creo que el Espíritu Santo trabaja tanto a través de lasemociones como a través de la mente para lograrlo. ¿Ha notado ustedque el fruto del Espíritu Santo que detalla Gálatas 5:22-23 es, básica­mente, emociones?

Además, Nehemías se conmovió profundamente cuando se enteró delestado deplorable en que estaban Jerusalén y su pueblo (Nehemías 1:3­4), y esto lo motivó a regresar y revitalizar la ciudad. Luego, cuando lagente recuerde el proceso de planificación, los hechos que tuvieron unimpacto emocional sobre ellos serán los más vívidos. Estos hechos evo­can imágenes que se fijan en la mente de las personas.

TOQUE LAS EMOCIONES DE LAS PERSONASCuando trabajo con un equipo, trato de estar constantemente alerta a

distintas formas de tocar las emociones. Una forma de hacerlo es pedirque varios miembros del equipo de líderes entrevisten a personas que noasisten a la iglesia, y les pregunten por qué no asisten a la iglesia o porqué no asistirían a su iglesia. El equipo debe darles libertad a estas per­sonas para que respondan sinceramente. Deben decir lo que la iglesianecesita oír, no lo que quiere oír.

Planeamiento estratégico

Una vez pedí a una íglesia que enviara por correo una breve encues­t<l, cuatro preguntas, a algunos de sus amigos que no van a la iglesia, ensobres con membrete de la iglesia. Cuando recibieron los resultados, ni elpastor podía creer lo que esas personas decían. Una persona decía quehabía asistido una vez, pero se sintió rechazada por su forma de vestir.Entonces, una integrante del equipo de líderes dijo que ella se había sen­tido igual cuando varias personas la hicieron a un lado a causa de suforma de vestir. ¡Se hizo un silencio absoluto!

FORMAS DE DESPERTAR LAS EMOCIONESQuiero darle algunas ideas para despertar las emociones. Grabe en

video una entrevista con alguien que haya dejado la iglesia por su con­formismo, es posible que tenga que disfrazar a la persona y alterar suvoz. Haga una entrevista en vivo con otra persona en una situaciónsimilar. Lleve a la gente de su iglesia a visitar una congregación de suárea que tenga un impacto dinámico en su comunidad. Hágalos sentirel entusiasmo que hay en el aire. Use muchas ilustraciones e historiasde iglesias que cambiaron y lograron un impacto grandioso para Cristoen su comunidad. Entreviste a los miembros del equipo más entusias­tas y comunicadores delante de la iglesia, para que su entusiasmo secontagie a los demás. Haga dramatizaciones. Lleve al equipo a visitartodas las instalaciones cuando están vacías. Explíqueles que, si la igle­sia no hace algo con respecto a sus problemas, dentro de uno o dosaños más, estará igual de vacía un domingo por la mañana. Tambiénpuede llevarlos a visitar una iglesia de la zona que haya cerrado suspuertas. Quizá uno de los mejores libros sobre cómo tocar las emocio­nes para lograr.}ln cambio, en una organización es Las claves del cambio,de john Kotter.

Adopte una teología del cambioEl cambio es el corazón mismo del cristianismo. La palabra bíblica

para expresar cambio no es "conformación", que es la enemiga delcambio, sino "transformación" (Romanos 12:2; 2 Corintios 3:18).Quizá sería más sabio hablar de "transformación" en lugar de "cam­bio". La meta de todo cristiano es ser transformado por el poder delEspíritu Santo (2 Corintios 3:18) a la imagen de Cristo (Gálatas 4:19),de lo cual da prueba el fruto del Espíritu (Gálatas 5:22-23). SeguirIgual es anticristiano. Si la meta de todo cristiano es la transformaciónentonces, los diversos medios que ayudan a lograr esa meta tambiéndeben cambiar.

Toda institución, tenga o no fines de lucro, debe enfrentar la incómo­da pregunta de qué cambiar y qué no cambiar. Las opiniones, en ambos

Prepare la tripulación

contextos, van de un extremo -nada debe cambiar- al otro -todo debecambiar-o Por }o lanto, es imperativo que la iglesia y sus líderes tenganuna teología bíblica del cambio para guiarlos, especialmente cuando lagen~e reacciona neg~tivamente y es difícil pensar con claridad. Esto ayu­dara a la ~ongregaClon a estar más abierta al cambio. Una buena teologíadel cambio cubre tres áreas: función, forma y libertad.

FUNCIÓNLas funciones de la iglesia son esas verdades atemporales que nunca

deben Cam?Iar. Son las mismas para la iglesia del siglo XXI que para laiglesia del SIglo1y todos los siglos intermedios. Algunos ejemplos de fun­Clones son evangelismo, adoración, oración y comunión. El teólogo ScottHorrell sostiene que estas son las únicas funciones de la iglesia, y carac­tenza~ a una congregacion como una iglesia local legítima.' Estoy dedLUt..ú1u.

Para el propósito de la planificación estratégica, ustedes deben deter­mmar qué, en todo el proceso, es atemporal y no debe cambiar. Creo quelo:, :ralores de la iglesia, la misión y, en gran medida, la visión y su pro­pósito, son elementos básicos y fundamentales, atemporales, del ministe­no. Ellos componen el corazón y el alma de la iglesia. Una vez que elmIlllster:o ha descubierto y expresado sus valores, su misión, su visión ysu proposito, no debe cambiarlos, excepto para reformularlos o reexpre­sarlos para una mejor comunicación, de una manera que sean compren­sibles para la cultura actual que lo rodea.

FORMALas formas de la iglesia son vehículos temporales que están relacio­

nados, hasta cierto punto, con la cultura en que ella se encuentra. Sonlos vehículos que implementan las funciones. El problema es que lamayoría de las iglesias suelen equiparar las funciones de la iglesia con lasformas culturales que las expresan, ya sean locales, nacionales o interna­cionales. Por ejemplo, las formas culturales de las iglesias europeas hanejercido una fuerte influencia en muchas iglesias estadounidenses tradi­cionales.

. Muchas personas creen que el Nuevo Testamento exige los grandeshimnos de la fe para la adoración. Pero los hombres como Wesley yMartín Lutero escribieron esos himnos en el contexto de la mentalidad yla cultura de Europa occidental. Algunos creen, también, que en el pri­mer SIglola iglesia se reunía en grandes catedrales como las europeas. Seacomo fuere, estas formas deben cambiar para que la iglesia pueda hablara su cultura.

Planeamiento estratégico Prepare la tripuloción -77

Pensamiento y acción estratégica

LIBERTADUna vez más, para los propósitos de la planificación estratégica, uste­

des deben decidir qué puede cambiarse. Mi opinión es que solo los valo­res fundamentales, la misión, la visión y el propósito de la iglesia sonatemporales. Por tanto, todo lo demás -la estrategia de la iglesia, susestructuras, sistemas, políticas y procedimientos- está sujeto a cambios ydebe cambiar con regularidad. La visión expresa la dirección de la iglesiaen un contexto cultural. Aunque la dirección -hacer discípulos- no cam­bia, el contexto cultural-quién, dónde, cómo y cuándo- cambiará con eltiempo.

reologra delcambio

Quinto paso: Realice un análisis del ministerio de la iglesiaYo soy un visionario, y mi esposa Susan es una realista. Yo paso

mucho tiempo soñando con lo que podría ser; ella pasa el tiempo pen­sando en lo que es: la realidad. Hemos participado de varios proyectosdifíciles de revitalización de iglesias. En cada situación ella me pregunta:

Esto significa que cada iglesia tiene mucha libertad para determi­nar sus formas, aunque no sus funciones. De hecho, predigo queaquellos que estuvieron en las iglesias desde los años cincuenta hastalos setenta, sin duda, cuestionarán la legitimidad de muchas iglesiasque sean plantadas en el año 2010 o más tarde, a causa de las formasque estas utilicen. Pero, teológica y bíblicamente, el problema no sonlas formas. Si estas nuevas organizaciones funcionan como iglesias,son iglesias en un sentido bíblico, piensen lo que pensaren las perso­nas de sus formas.

FuncionesAtemporales, inmutables (absolutas)Basadas en laBibliaMandatos (preceptos para elministerio)Todas las iglesias deben adoptarlasCumplen elpropósito de laiglesia (la gloria deDios)

AtemporalesValoresMisiónVisión

FormasTemporales, cambiables (no absolutas)Basadas en laculturaMétodos (prácticas del ministerio)Las iglesias son libres para adoptarlasCumplen las funciones de laiglesia(evangelismo, adoración, comunión, enseñanza)

Sujetos a cambiosEstructurasEstrategia Propósito SistemasPolíticas

"¿Sabes en qué te estás metiendo? ¿Estás seguro de que quieres hacerlo?"Yo necesito escuchar estas preguntas. Generalmente, después, hago otraspreguntas: "¿Pero no ves lo que podría ser?" Ella necesita escuchar eso.Aunque esta diferencia en nuestra forma de pensar puede llevar a fuertesdesacuerdos, nos ayuda a equilibrarnos mutuamente y a ver ambos ladosde un problema o una decisión. Yo la ayudo a pensar e imaginar lo quepodría ser; ella me ayuda a pensar y examinar la realidad. Ambas cosasson vitales para cualquier situación en el ministerio. Llevar a cabo el aná­lisis de un ministerio es ver la realidad.

Cuando trabajo como consultor en una iglesia, pido al ELE que hagael análisis del ministerio. (Mi análisis del ministerio está disponible parael público y puede descargarse de mi sitio web,www.malphursgroup.com). Los líderes de la iglesia son los que forman elequipo, por lo que imagino que ellos conocen a la iglesia mejor quenadie. Por tanto, pueden dar una respuesta precisa. Si la iglesia es peque­ña, toda la congregación debería realizar el análisis junto con los líderes.De esta forma, quizá el análisis sea menos preciso, pero les dará una ideade lo que la gente, en general, piensa sobre sí misma.

Laimportancia del análisisEn el pensamiento y la acción estratégica, es importante que la iglesia

haga un análisis del ministerio.

PREGUNTA LO BÁSICOEl análisis invita a las iglesias a formularse dos preguntas básicas:

¿cómo vamos? y ¿qué clase de iglesia somos? Esto obliga a la gente aenfrentar la realidad y hacer algo al respecto. Toma al avestruz por el cue­llo y le saca la cabeza de la arena del conformismo. Dado que no hay nin­guna organización perfecta, ayuda a los líderes a ver la necesidad de ela­borar estrategias, y brinda información que es necesaria para el proceso,así como una imagen realista del trabajo que hay que hacer.

Hay ejemplos de análisis de ministerios en La Biblia. En Nehemías2:11-17, Nehemías hizo un análisis del ministerio cuando él y sus líderesrecorrieron Jerusalén, examinando los muros (vv 13, 15). Lo hizo antesde comunicar la misión del Proyecto Reclamo de Jerusalén (v 16).Después, usó los resultados de esa evaluación, para dejar establecida lanecesidad de la misión (v. 17) Ypara desafiar al remanente judío que vivíaen Jerusalén a intentar la misión.

Pablo y Bernabé hicieron un análisis del ministerio en Hechos 15:36:"Volvamos a visitar a los hermanos en todas las ciudades en que hemos anun­ciado la palabra del Señor, para vercómo están" (subrayado agregado).

78- Planeamienta estratégico Prepare lo tripulación -79

IMPULSA LO QUE PODRIA SERPodemos observar una iglesia, y su estado, desde dos perspectivas

temporales. La primera es la del presente; preguntamos: "¿Qué es?" Estoes lo que el análisis del ministerio devela y revela a la iglesia: cómo fun­ciona actualmente.

La otra perspectiva temporal es la del futuro; preguntamos: "¿Quépodria ser?" El hecho de responder al "qué es", motiva a la iglesia a pen­sar sobre lo que podría ser en el futuro. Aunque el análisis del ministeriono nos dice lo que podria ser, puede utilizarse para estimular esa formade pensar. Por ejemplo, pide a la iglesia que descubra sus puntos débiles,y estos siempre llevan a la idea de corregirlos para el futuro, lo que, a suvez, lleva al desarrollo de la iglesia para su futuro, y lo facilita. La iglesiacomienza a pensar en lo que podria ser.

PRODUCE EL "EFECTO ICEBERG"En una de mis reuniones de consultoria, estaba revisando el análisis

del ministerio de una iglesia. Durante el receso, un hombre se me acercóy me dijo que haber realizado el análisis había sido como descubrir uniceberg. Le pregunté qué queria decir. Entonces, me comparó la iglesiacon un barco que está en el océano y se dirige hacia un enorme y amena­zador iceberg. Los que están en el barco no ven el iceberg porque haymucha niebla. Este hombre concluyó diciendo que el análisis del minis­terio es como un fuerte viento que despeja la niebla y deja ver el iceberg,de manera que el barco puede cambiar de rumbo y evitar una colisiónmortal. Su preocupación era si su iglesia podria hacer las correccionesnecesarias y rodear los obstáculos que se interponían en su camino.

Me gustó esta imagen, por lo que ahora me refiero a la obra del aná­lisis del ministerio y lo que podría ser como el "efecto iceberg".

DEJA AL DESCUBIERTO EL CONFORMISMOEn el fonqo, lo que más preocupaba a ese hombre era el conformismo

de su iglesia. Solemos pasar por alto que, a pesar de que su declinaciónes evidente, muchas iglesias están atascadas en el conformismo; todos tie­nen una excusa que los libera de responsabilidades. Por ejemplo, pode­mos escuchar que dicen algo así como: "Tenemos algunos problemas,pero todas las iglesias de la zona tienen problemas".

La forma de solucionar el conformismo es crear la sensación de apre­mio. Así lo manejaron los líderes en el Antiguo Testamento (Nehemías2:17-18; Isaías 55:6; Oseas 10:12) yen el Nuevo (Mateo 3:2; 28:19-20);2 Corintios 5:14-6:2). Y esto explica el impacto que tiene el Análisis delMmisterio de la Iglesia en las iglesias que tienen problemas. Es demasiado

abrumador; no permite que las personas se desentiendan intelectual niemocionalmente.

ESTIMULA EL CAMBIO

Según mi experiencia, las iglesias, al ver el iceberg, cambian de rumbo.Aun la persona más conformista y opuesta al cambio se estremece al verun iceberg. Cu~ndo ~resento la parte del análisis del ministerio que tratasobre el ciclo VItal, SI la iglesia está en declinación, uso el índice de decli­nación -o porcentaje de declinación- para predecir cuánto tiempo faltapara que la iglesia tenga que cerrar sus puertas.

Usted t~mbién puede hacerlo. Aunque las iglesias grandes duran más,a una iglesia pequeña quizá le quede solo un año o dos antes del final.Como ya dije, esto atrae inmediatamente la atención de la gente. Los tocaemocionalmente y puede ser clave para hacer que los remolones sesumen al proceso.

Es necesario ser objetivo. Debo hacer énfasis en la necesidad de que usted y el equipo sean obje­

Uvas al reahzar el análisis. Algunas veces usted y los demás se sentirántentados de distorsionar o minimizar lo que descubran, especialmenteaquello que tenga que ver con sus errores personales o en el ministerio.Este análisis contiene algunas preguntas que causan un nudo en el estó­mago. Aguijonea y sondea el tierno interior del ministerio. Actúe confranqueza, apertura y precisión en el proceso. De lo contrario, los resul­tados estarán distorsionados y serán engañosos.

Contenido de un buen análisisEl análisis del ministerio que yo utilizo tiene dos partes. La primera es

el análisis interno. Consta de trece evaluaciones sobre el ministerio en con­junto, que le muestran a la iglesia lo que necesita saber sobre sí misma.

l. La evaluación del ciclo vital revela en qué punto de la curva S estála iglesia -ver ilustración de la curva S en la introducción-, segúnsu historia y las cifras de asistencia -asistencia a los cultos nocantidad de miembros-o Esta evaluación ayuda a la iglesia a deter­minar si está creciendo, en una meseta o declinando, y es unfirme indicador de la salud de la congregación. Lucas muestraesta clase de evaluación en Hechos, al informar periódicamentesobre los efectos del Evangelio (Hechos 2:47; 6:7; 9:31; 12:24,etc.) y presentar la evolución de la iglesia (Hechos 1:15; 2:41, 47;4:4; 5:14, etc.).

80- Planeamiento estratégico Prepare lo tripulación -81

2. La evaluación del desempeño evalúa los puntos fuertes y los pun­tos débiles del ministerio, ya sean espirituales u otros. Juan realizaeste tipo de evaluación en Apocalipsis 2 y 3.

3. La evaluación de la congregación informa sobre la demografía dela iglesia y su psícograíía.

4. La evaluación de dirección intenta determinar si la iglesia tiene unamisión y una visión y, de ser así, si la congregación las conoce.

5. La evaluación de estrategia se refiere a quiénes tratan de alcanzarla iglesia, y cómo hace discípulos.

6. La evaluación del alcance determina si la iglesia tiene un alcanceefectivo en la comunidad local e internacional.

7. La evaluación de! ministerio interno estudia la adoración de laiglesia, e! poder que tienen sus líderes, la participación de los lai­cos en e! ministerio, y cómo aplican la Biblia a la vida.

8. La evaluación cultural identifica cosas como valores, tradiciones,héroes, recuerdos y rituales básicos.

9. La evaluación de obstáculos busca determinar qué o quién es obs­táculo para que la iglesia pueda ministrar de manera más eficaz.

10. Una evaluación de edades tiene como fin descubrir la edad de laiglesia, y la necesidad de que haya miembros más jóvenes.

11. Una evaluación de energía mide la intensidad con que las perso­nas se dedican al ministerio.

12. La evaluación de emociones tiene como fin medir e! nivel emocio­nal de la gente, entre entusiasta y desanimado.

13. La evaluación de finanzas explora la situación económica de laiglesia.

La segunda parte del análisis de! ministerio es externa. Le dice a laiglesia lo que necesita saber sobre la comunidad en que ministra.Consiste de cuatro evaluaciones.

l. La evaluación de la comunidad determina cuánto conoce la con­gregación a la comunidad donde está, y guiará su forma de alcan­zar a esa comunidad.

2. Una evaluación de posibles problemas trata de descubrir lo quesucede en la comunidad donde está la iglesia, y que podría hacer­le daño de alguna forma, como un índice delictivo creciente o per­sonas que abandonan la comunidad.

3. La evaluación de competidores revela diversos hechos u organiza­ciones que podrían competir con la congregación, por captar a las

personas que no tienen iglesia, así como a sus propios miembros.La mayoría supone que los competidores son las otras iglesias.Pero, en mi experiencia como consultor, nunca ha sido este e!caso. Generalmente, son eventos deportivos, centros comerciales,actividades de recreación y la industria del entretenimiento.

4. La evaluación de oportunidades estudia las muchas oportunidadesque la iglesia tiene de ministrar a su comunidad y dentro de ella.

Como caracteristica de mi labor como consultor, siempre ofrezco esteanálisis del ministerio a las iglesias. De esta forma, es más fácil tabular deforma rápida y precisa los resultados. De lo contrario, llevaría varios díastabular los resultados a mano. Hay otras evaluaciones además de la mía(ver http://uscongregations.orglparticip2.htm) .

Sexto p'oso: Tengo expectativos realistas en cuanto o lo dura­ción del proceso

El proceso de planificación estratégica brinda una brújula que llevaráe! cambio y una nueva dirección a su iglesia. Pero esto no sucede de undía para el otro. A la iglesia le llevó tiempo llegar hasta donde está ahora,y le llevará tiempo llegar adonde Dios desea que esté. Yo lo describocomo un proceso gradual que se produce a lo largo de un tiempo. Esimportante reflexionar sobre el tiempo que llevará e! proceso, y si la con­gregacíon y el equipo están dispuestos a comprometerse para todo eltiempo.

A medida que el proceso avanza, los cambios deberían ser regulares;algunos cambios serán rápidos y tempranos. El grado de cambio puedeservir como medida de cómo va el proceso. Sin embargo, si hay que tra­tar temas de crecimiento, especialmente cuando la iglesia está en unameseta o cayendo en picada, esto llevará más tiempo.

Mi amigo Randy Frazee, pastor de la Pantego Bible Church deArlington, Texas, escribe: "Los expertos dicen que se necesitan aproxima­damente tres años para que un lenguaje pase a ser parte de una cultura.[...]. Nos ha llevado tres años que la definición de lo que es un disctpuloy el lenguaje que correspondiente se vuelvan parte de la cultura colecti­va de nuestra iglesia. Y hubo momentos en el proceso en_ que nos pregun­tábamos si realmente alguien la entendería alguna vez".1

John Kotter cree que para que el cambio se afiance en una organiza­ción, debe arraigarse profundamente en su cultura. Y afirma que estopuede llevar entre tres y diez años, ya que los nuevos enfoques son frági­les y sujetos a reveses. En Executive Success [Éxito ejecutivo], Elíza Collinsargumenta que llevar a una organización grande a un cambio de valores

Planea miento estratégico Prepare la tripulación -83

B

lleva entre tres y ocho años. Por consiguiente, el período de tiempo queyo estimaría para que se produzca un cambio significativo es entre tres ydiez años. Pero una iglesia sana espiritualmente siempre está viviendoalguna clase de cambio.

El problemaEste factor tiempo puede ser un problema para algunas iglesias. Las

que son pequeñas y están en picada o en franca decadencia, quizá no ten­gan ni tres años para implementar los cambios vitales. Trabajé con unaiglesia que tenía entre cuarenta y cincuenta miembros, que tenía un añopara hacer cambios suficientemente significativos como para sobrevivir.Pero no llegó.

Puede ser que en estas situaciones extremas, lo mejor para todos losinvolucrados sea dejar morir a la iglesia, por difícil que sea. Lo más posi­ble es que la iglesia tenga escaso impacto, y que lo mejor sea que todaslas personas que asisten busquen nuevas iglesias donde puedan ministrarde manera más eficaz.

La respuestaLa mejor respuesta para la cuestión del tiempo, es la paciencia. La

paciencia es una virtud y, por lo tanto, fruto del Espíritu Santo(Gálatas 5:22). El problema es que, en nuestra cultura, cuando que­remos algo, lo queremos para ayer. La industria de las comidas rápi­das, que ha ganado millones de dólares, es prueba del deseo de grati­ficación instantánea que tiene nuestra sociedad. Estas son laspreguntas que deben plantearse los equipos de líderes estrategas:¿Estamos dispuestos a permanecer? Cuando la novedad y el entusias­mo del proceso comiencen a desvanecerse, ¿continuaremos avanzan­do? ¿Cómo manejaremos los asuntos cuando los detractores y oposi­tores al cambio nos persigan?

Según mi experiencia, muchos equipos están dispuestos a continuar,pero quieren saber si el pastor los apoya. Como he indicado anteriormen­te, el promedio de permanencia de un pastor en una iglesia estadouni­dense es de tres a cuatro años, y la gente del equipo siente esto intuitiva­mente, aunque no conozcan las estadísticas. Por eso es que pido a lospastores que se comprometan con el proceso antes de aceptar el trabajode consultor en una iglesia.

Suelo preguntarle, antes que nada: ¿Está dispuesto a permanecer alargo plazo? ¿Cómo reacciona cuando algunas personas no responden?¿Qué hará cuándo la gente que nunca quiere adoptar el cambio lo ataqueverbalmente? ¿Correrá a protegerse o permanecerá en su lugar?

Hay un paso más en la preparación para el proceso de planificaciónestratégica, que es colocar los fundamentos espirituales. Este paso es tanimportante que he dedicado todo el capítulo 3 para explicarlo.

Preguntas para reflexionar, comentar yaplicarl. ¿Apoyan el proceso de planificación estratégica los líderes que tie­

nen poder en la iglesia: la junta, el pastor, el staJJ, el patriarca o lamatriarca? ¿Qué plan tiene si algunos de ellos no lo apoyan, o sininguno lo apoya?

2. ¿Comprende usted -el pastor o líder- la importancia de reclutarun equipo de líderes estrategas? ¿A quién elegiría para este equi­po? ¿Quién compondría este equipo en su congregación? Hagauna lista de nombres. ¿Cuántos son? ¿Qué los califica para integrarla lista? ¿Los hará firmar un pacto de compromiso?

3. ¿Cómo calificaría usted su actual nivel de comunicación con lacongregación: promedio, mejor que el promedio o peor que elpromedio? ¿Confían en usted? ¿De qué otras maneras podríacomunicarse con ellos para ganar su confianza? ¿Tiene su iglesiaun procedimiento para presentar quejas?

4. Realice el análisis del ministerio de la iglesia. ¿Qué reveló sobre sucongregación? Si su iglesia está declinando, ¿cuál es el porcentajede declinación? Según este porcentaje, ¿cuánto tiempo le queda ala iglesia antes de que tenga que cerrar sus puertas? ¿Ha llamadola atención de la gente este hecho?

5. ¿Está dispuesta a cambiar su iglesia? ¿Cómo lo sabe? Si no está dis­puesta, ¿qué hará usted para ayudarla a estarlo?

6. ¿Cuánto tiempo cree usted que le llevará a su iglesia hacer un cam­bio profundo, significativo? ¿Está dispuesto a comprometerse apermanecer durante este período? ¿Por qué, o por qué no? De noser así, ¿qué opciones tiene, y cuál elegirá?

Notas:1. El temperamento Stiene como características lapaciencia, lacoherencia y lalealtad. Son personas

que saben escuchar yrealmente sepreocupan por los demás. Quieren saber cómo afectará elcam­bio a sus relaciones con las personas antes deaceptarlo. Con frecuencia, son pastores deiglesiaspequeñas. Las personas detemperamento Csecaracterizan por hacer las cosas concienzudamen­te. Tienen capacidad para los detalles y siempre van a los hechos. Son escépticos naturales y, alcomienzo. consideran cuaiquier camero con escepncsrno,

Planea mi ento e stratégico

2. Las personas queson más tradicionales en su forma de pensar tienen, elte~peramento SJ: Creenque lomejor estáenelpasadoy seenorgullecen deconservarlo. Ouizáconsideren alcambiocomouna amenaza.

3. Ray Jutkins, Power Direct Marketing, 2da. ed: (Li.ncolnwood, IL: NTC Business Books, 2000), nosemenciona la página. Citado en hllp:ljwww.ray¡utkms.com/pdm(pdm10-03.html.

4. John Kotter tratabien este tema en su libro Las claves delcambio.5. J. Scolt Horrell, From the Ground Up: Foundations for the 21st Century Church (Grand Rapids:

Kregel, 2004), capítulo6.

6. Kolter, Las claves delcambio.7. Randy Frazee, The Connecting Church (Grand Rapids: Zondervan, 2001 l,p.91 .8. Eliza G. Collins, ExecutiveSuccess: MakingIt in Management (Nueva York: John Wiley, 1985), p.

210.

Coloque el fundamento espiritualCómo evaluar si la iglesia está lista. Paso 7

Dado que usted es un navegante novato, en el capítulo 1 le presentélos fundamentos del proceso de planificación estratégica. Ya ha com­pletado la lista de control previo y ha determinado la imp ortancia,

la necesidad y el propósito de la planificación estratégica, junto con eltiemp o y el costo que insumirá, así como varios otros detalles. Tambiéntiene una definición que puede tomar como punto de partida. En el capí­tulo 2 usted ha estudiado con su equipo ministerial los primeros seispuntos necesarios para determinar si la iglesia está dispuesta para el pro­ceso de la planificación estratégica.

Este capítu lo presenta la formación espiritual como el séptimo paso enla preparación para el proceso. Según mi experiencia , son pocas las igle­sias que están espirit ualmente listas para comenzar el propósito, así quebotan el barco del ministerio... y poco después se quedan mirand o cómose hunde en el fondo del mar. Por consiguiente , este paso trata la imp or­tancia de la formaci ón espiritual, una definición , trece pasos de la forma­ción espiritual y la imp lementación de la formación espiritual en la vidade la iglesia.

Planea miento estratégico Coloque el lundamento espiritual -87

lo importancia de lo formación espiritualEs imperativo que los lideres de la iglesia llamen a la congregación a

una renovación y un avivamiento espiritual. Hay varios motivos para ello.

Primero, la formación espiritual es fundamental para la visualiza­ción estratégica. Esta no será efectiva si no cuenta con ese fundamen­to. En Zacarías 4:6 el ángel dice a Zorobabel: "No con ejército, ni conjuerza, sino conmi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos". La formaciónespiritual conecta a Dios con el proceso de planificación estratégica. yluego con su producto o modelo de ministerio, y debe ser la base detodo el proceso. Si imaginamos la planificación estratégica como unacasa o un edificio, la formación espiritual sería el fundamento en queesta construcción se basa. Cualquier planificación para la iglesia debecomenzar con la formación espiritual de la iglesia, y estar relacionadacon ella.

Segundo, la formación espiritual no debe terminar en el principio. Noes algo por lo que se empieza y que luego se olvida al dar el siguientepaso. Impregna el proceso todo. Comienza antes del primer paso y con­tinúa durante todo el proceso. En cierto sentido, envuelve todos lospasos. Todo el proceso de visualización tiene que ver con -y es necesarioque así sea- la 'formación espiritual de la izlesia.

Tercero, la formación espiritual de la iglesia es el motivo del cambio.En términos teológicos, lo llamamos la santificación del alma. En estecaso, ¡el alma de la iglesia' Todo otro cambio está subordinado a este y esposterior a él. Cambiamos las formas de nuestros ministerios para facili­tar nuestro cambio o formación personal y espiritual, ¡no para volver locaa la gente, como algunos pueden pensar!

La definición deformación espiritualLa formación espiritual es un proceso por medio del cual el Espíritu

Santo nos transforma a la imagen o semejanza de Cristo. Un texto clavepara comprender este proceso es Gálatas 4: 19, donde Pablo dice a loscristianos de Galacia: "HUi tos míos, por quienes vuelvo a sufrir dolores departo, hasta que Cristo sea formado en vosotros". Observe dos cosas: Cristoes formado en ustedes, y es obra del Espíritu Santo.

Cristo es formado en ustedesPablo habla de que Cristo sea formado en esos creyentes. Yo tomo sus

palabras literalmente. Creo que dice que, con el tiempo, las personasdeberían, literalmente, ver a Cristo en la vida de un cristiano. ¿Qué veíala gente cuando miraba al Salvador? La respuesta también se encuentraen Gálatas, específicamente en 5:22-23, que presenta el fruto del Espíritu

Santo. El mismo Espíritu Santo que moraba en Cristo mientras este esta­ba en la Tierra (Mateo 3:16) también mora en el cristiano (l Corintios6:19) y produce el fruto del Espíritu en la vida del creyente. Por consi­guiente, cuando la gente observa al creyente, ve lo que la gente del siglo1 veía cuando observaba al Salvador: el fruto del Espíritu. En 2 Corintios3: 18 Pablo dice que somos transformados a la semejanza a Cristo.

La obra del Espíritu SantoObserve que en 2 Corintios 3:18 Pablo habla de que Cristo sea forma­

do en el cristiano. La frase está en voz pasiva. No es el cristiano quien lologra. Es algo que se le hace, obra del Espíritu Santo. Él es quien nos con­forma a Cristo y produce su fruto en nuestra vida. Pablo explica: "Portanto, nosotros todos, mirando a caradescubierta como en un espejo la gloriadel Señor, somos transformados degloria en gloria en la mismaimagen, comoporel Espíritu del Señor".

Pablo describe esto corno un proceso de transformación espiritual,que involucra no solo al creyente individual, sino a toda la iglesia. Pabloescribe a la iglesia de Corinto tanto como a cada creyente en particular (2Corintios 1:1). En términos teológicos, algunos también podrían llamar aesto santificación progresiva del alma de una persona. En el proceso deplanificación estratégica, se refiere a la santificación progresiva del almade la iglesia.

El proceso de formación espiritualHay, por lo menos, trece pasos de formación espiritual por los cuales

guío al equipo de líderes estrategas cuando trabajo con ellos. Los cubroespecíficamente en el caso de las iglesias que tienen problemas de creci­miento, porque tiene que ver con la mayoría de los asuntos que posible­mente sean la causa de esos problemas.

Reconocer el pecado personalPrimero, reflexione sobre su pecaminosidad personal, individual, y reconóz­

cala (Salmo 51:5; Romanos 7:14; 1 Juan 1:8, 10). En 1 Juan 1:8 el autorescribe: "Si decimos que no tenemos pecado, nos engañamos a nosotros mis­mos, y la verdad no está en nosotros". Les escribe a creyentes, y subraya elhecho de que continuamos pecando aunque seamos salvos. Somos salvosdel castigo del pecado, no de su poder. Si comenzamos a pensar, y aunmás, a proclamar que ya no pecamos, somos culpables de engañarnos anosotros mismos, y hemos cruzado la línea que separa la verdad del error.En Romanos 7:14 Pablo escribe: "Porque sabemos que la leyes espiritual;masyo soy carnal, vendido al pecado".

ss- Planeamiento estratégico Coloque el fundamenta espiritual -S9

Carnal significa controlado por la carne. Lo que Pablo quiere deciraquí es que él aún peca y es consciente de ello. De hecho, hay momentosen que es esclavo del pecado (Romanos 6:15-23).

¿Cuál es la aplicación para quienes están en iglesias con problemas decrecimiento? Tengo una historieta que muestra a una anciana que, al salu­dar a su pastor después del culto, le dijo:

_ Su sermón me tocó muy de cerca. Era perfecto para la vecina de allado de mi casa.

Con frecuencia, las personas que componen estas iglesias tienen pro­blemas espirituales. Y existe la tentación de señalar con el dedo a losdemás, especialmente a aquellos con los queno están de acuerdo y los quetratan de cambiar la iglesia. Una clave de 1,1 formación espiritual es resis­tir esa tentación, dejar de mirar a los demás y mirarse larga y sinceramen­te al espejo, recordando que seguimos siendo pecadores que nos engaña­mos a nosotros mismos, y quizá no veamos nuestro propio pecado.

Esto significa que quizá usted se equi\loquealgunas veces, Y que seequivoque en cuanto a un asunto que puede dividir a una iglesia. ¿Seráque usted es el hombre que tenía la viga en el ojo, y que se preocupabapor la paja que tenía en el ojo su hermano, según la historia de Jesús(Mateo 7:3-5)? Deje de preocuparse por los supuestos pecados de losdemás, y solucione los suyos.

Confiese sus pecadosConfiese sus pecados a Dios (Salmo 51; 1 Juan 1:9). Si se mira larga y

sinceramente en un espejo, hay muchas probabilidades de que encuentrealgo. Puede ser una viga, o una pequeña pajita. Pero es necesario que losolucione. ¿Cómo? En 1Juan 1:9 se nos enseña que, cuando confesamosnuestro pecado, hay perdón. Un gran ejemplo de esto es la confesión depecado de David en el Salmo 51. En un momento muy difícil de su vida,David cometió adulterio con una mujer llarnada Betsabé. Cuando trató deocultarlo, Dios envió al profeta Natán para confrontarlo (2 Samuel 11 y12). La oración del Salmo 51 es el resultado de esa confrontación, y nosbrinda un ejemplo de cómo es una genuina confesión de pecado.

David ruega a Dios que borre sus transgresiones, que lave su iniqui­dad, que lo limpie de su pecado, que oculte su rostro a sus pecados, ade­más de otros pedidos similares. No puede olvidar su pecado (v. 3) y lo vecomo lo que realmente es: un pecado contra Dios (v. 4). Después de reco­nocer que ha perdido el gozo de su salvación (¡no su salvación! v. 12),vemos que tiene un corazón quebrantado y contrito (v 17). Seríamossabios si tratáramos nuestro pecado de la misma manera, pidiendo a Diosque nos perdone y nos limpie de él. Eso es lo que se necesita para quenuestra iglesia se forme espiritualmente: debemos solucionar nuestro

pecado, reconociéndolo con corazón contrito y quebrantado. ¿Quién seráel primero?

Perdone a los demásPerdone a los que han pecado contra usted (Mateo 18:21-22; Efesios

4:31-32; Colosenses 3:13-14). No hay dudas de que, en algún momen­to, alguien le ha hecho malo ha pecado contra usted. Puede haber sidoun padre ausente que nunca estuvo cuando usted más lo necesitaba.Puede haber sido un pastor que divulgó asuntos íntimos de su vida queusted le contó confidencialmente, o un amigo que se volvió en su contray no lo apoyó cuando usted lo necesitaba. Puede haber sido alguien de laiglesia que lanzó falsos rumores sobre usted, para dañar su credibilidad.

El asunto, realmente, no es si alguien ha pecado contra usted, porhorrible que haya sido. El asunto es lo que usted ha hecho al respecto. Siusted es como la mayoria de los cristianos, no ha hecho nada para resol­ver la situación. Por el contrario, ha decidido -sí, dije decidido- enojar­se, aun amargarse contra esa persona. Yquizá haya llevado ese bagaje conusted a la iglesia.

La Biblia dice claramente que debemos perdonar a todos los que noshacen mal, sea quien fuere y por terrible que haya sido el pecado. EnEfesios 4:31-32 Pablo nos ordena: "Quítense de vosotros toda amargura,enojo, ira, gritería y maledicencia, y toda malicia. Antes sed benignos unos conotros, miserícordiosos, perdonándoos unos a otros, como Dios también os per­donó a vosotros en Cristo".

Por el poder y el ejemplo de Dios, que nos ha perdonado en Cristo,podemos perdonar genuinamente a quienes nos hacen mal. Podemossalir del círculo de amargura e ira contra ellos, y continuar con nuestravida. Aunque este cambio puede no ser de un día para el otro, el mornen­to para comenzarlo es ahora mismo.

Ore por la iglesiaPase un tiempo orando intensa y positivamente por la iglesia (Mateo 7:7­

12; Santiago 5:16). Dios nos invita a orar. En Mateo 7:7 Jesús ordena:"Pedid, y seos dará; buscad, y hallaréis; llamad, y seos abrirá". Uno de pro­fesores del Seminario de Dallas es un especialista en oración. Lo he oídodecir varias veces que la teología de la oración no tiene nada de difícil.Cuando oramos, siempre recibimos respuesta. Hay tres respuestas posi­bles: sí, no o espera. Es alentador saber que la mayoría de las veces, la res­puesta, según Mateo 7:7-12, será "sí".

Santiago ilustra el poder de la oración en su carta; leemos en 5:16­18: en el versículo 16 ordena a los creyentes que oren unos por otros,

90- Ploneomiento estrotégico Coloque el fundo mento espirituol -91

especialmente por los que están enfermos. Después relata la historia deElías, cuyas oraciones fueron tan poderosas que detuvieron toda lluviasobre la tierra durante tres años y medio, y luego la hicieron recomenzar.

La tentación, en épocas de problemas de crecimiento, es tomar elasunto en nuestras manos y solucionarlo como mejor nos parece.Olvidamos el privilegio y el poder de la oración. Muéstreme una igle­sia cuya gente, en general, y sus líderes, en particular, oren co.n fre­cuencia y de forma positiva por la iglesia, y le mostraré una iglesia quees bendecida por Dios. No es necesario explicar lo que es orar con fre­cuencia.

Orar de manera positiva no implica, por ejemplo, pedir a Dios quequite al nuevo pastor porque quiere cambiar "la~orma en que siempre,sehan hecho las cosas", o ayudar a espantar a recten llegados que podnanarruinar el statuqua. La oración positiva implica pedir a Dios que use a laiglesia para alcanzar a los perdidos, para hacer. crecer a los creyentes enla fe, para mantener su reputación en la comunidad, todas cosas que glo­rificarán a Dios.

Sea positivo .Quítese todo lo "negativo" (1 Corintios 10:10; Efesios 4:1-3, 29;

Filipenses 2:14). ¿Ha notado que puede escuchar a una iglesia y darsecuenta de cuál es su estado espiritual? ¿Es negativo o positivo la mayorparte de lo que dice su iglesia? ¿Qué es lo "negativo"? Las quejas constan­tes (1 Corintios 10:10), las quejas y las discusiones (Filipenses 2:14), loschismes y aun las calumnias, a veces (2 Corintios 12:20; Tito 3:1-2). Confrecuencia, descubro que las iglesias que tienen problemas espmtuales secaracterizan por estos comportamientos negativos.

Pablo es muy claro al decir que estas cosas no deben formar parte dela vida del creyente y, por consiguiente, de la iglesia. En Filipenses 2:14,ordena: "Haced todo sin murmuraciones y contiendas". Y también dice, enEfesios 4:29: "Ninguna palabra corrompida salga de vuestra boca, sino la quesea buena para la necesaria edificación, afin de dar gracia a los oyentes". Lasquejas y la negatividad constantes no edifican ni benefician a los demás,sino todo lo contrario. En general, las personas que participan de estoscomportamientos negativos son personas que guardan enojo. Y creo quegran parte de este comportamiento negativo de parte de los cristianos seremonta a enojos que nunca fueron solucionados.

Pablo, aparentemente, afirma algo similar, ya que habla del enojoincontrolado en el contexto de Efesios 4:29 -ver vv. 31-32-. Seguir elpaso anterior -perdonar a los demás- debería ayudarnos a solucionar esteproblema. El procedimiento para presentar quejas que sugerí en el capí­tulo 2 también es útil.

Las palabras de Pablo en Efesios 4:1-3 reflejan cómo debemos com­portarnos unos con otros: "Yo pues, preso en el Señor, os ruego que andéiscomo es digno de la vocación con quefuisteis llamados, con toda humildad ymansedumbre, soportándoos con paciencia los unos a los otros en amor, solici­tas enguardar la unidad del Espíritu en el vínculo de la paz". A continuación,le presento un test de negatividad. Hagalo y compruebe los resultados.Luego, pida a otra persona, su cónyuge o un amigo, que responda las pre­guntas con relación a usted.

Test para detectar negatividadl. ¿Es usted optimista o pesimista?

2. ¿Algunas cosas de la iglesia (como la forma en que la gente hacelas cosas) lo molestan?

3. Cuando está molesto, ¿se queja?4. ¿Expresa sus quejas a otros?

Si respondió "sí" a las preguntas 2, 3 Y4, admitalo: usted es una per­sona negativa.

Busque la reconciliaciónBusque la reconciliación con el hermano (Mateo 5:23-24; 18:15-19). He

descubierto que, en la mayoría de las iglesias, son muy pocos los crístia­nos que buscan reconciliarse con aquellos que los han ofendido o a quie­nes han ofendido. Esto es, probablemente, porque no conocen la ense­ñanza bíblica sobre la reconciliación. Pero sospecho que también puedeser por temor de acercarse a alguien para plantear estos temas. Una res­puesta típica sería: "Jamás podría hacer algo así!" Y algunos, con menosconocimientos bíblicos, podrían llegar a pensar que tal confrontación noes de cristianos.

La enseñanza bíblica sobre la reconciliación se encuentra, principal­mente, en dos textos clave: Mateo 5:23-24 y 18:15-19. En la primera citabíblica el Salvador nos ordena que, si sabemos que algún hermano tienealgo contra nosotros, debemos dejar lo que estamos haciendo --en estecontexto, la adoración-, ir a esa persona y buscar la reconciliación. Lareconciliación es tan importante para el creyente, que se la pone antesque la adoración. En realidad, ¿quién puede adorar verdaderamente si noestá reconciliado en todas sus relaciones?

En Mateo 18:15-19 el Salvador habla de quienes están al otro extre­mo de la reconciliación: los que creen haber sido ofendidos. En este con­texto Jesús ordena al hermano ofendido que busque la reconciliación conquien le ha hecho mal.

92- Planea mienta estratégico Coloque el fundamento espiritual -93

A pesar de que e! texto lo enseña claramente, algunas personas no locumplen porque temen las consecuencias. "¿Qué sucede si la persona semolesta y no quiere escuchar? Podría armar un escándalo".

De hecho, a mí mismo me ha sucedido en alguna ocasión que busquéreconciliarme con personas que creí que había ofendido. Pero es muyraro que ocurra, y prefiero arriesgarme a que un hermano se moleste, aperder la oportunidad de reconciliarme con él. Según mi experiencia, lamayor parte de la gente responde positivamente, y luego se convierten enbuenos amigos en lugar de opositores.

Acepte la disciplina de la iglesiaAcepte buscar y aceptar la disciplina de la iglesia (Mateo 18:15-20; 1

Corintios 5:1-13). Es muy posible que usted no conozca ninguna iglesiaque practique la disciplina eclesiástica; son muy pocas y aisladas las quelo hacen. Creo que es porque la mayoría de las iglesias son pequeñas y seconsideran familias. Y, como familias, tienden a tolerar más de lo quetolerarían aun en su familia biológica. No queremos asumir e! riesgo deque un familiar se moleste o se contraríe con nosotros.

La Biblia dice claramente que la iglesia debe disciplinar a quienes sondescubiertos en pecado (1 Corintios 5:1-13) o se resisten a reconciliarse(Mateo 18:15-20), si tratan de permanecer en la iglesia sin corregir lasituación. La disciplina puede llegar hasta la excomunión de la personaerrante (Mateo 18:17; 1 Corintios 5:13).

Sé de un pastor que, a poco de ser llamado a una iglesia, fue visitadopor dos hombres que le dejaron bien en claro que se habían opuesto a suelección, y que harían todo lo posible para sacarlo de la iglesia. En dosaños, lo lograron. En esta situación, yo diría que la junta que gobierna laiglesia debería haberse acercado a ellos y haberles informado que sabía loque estaba pasando y los disciplinaría si continuaban con su actitud, yque podría disciplinarlos aun en ese momento.

Aquí el pastor estaba en una situación imposible de ganar; él era e! obje­to de su oposición. Dijera lo que dijese o hiciera lo que hiciese, sería consi­derado ofensivo. Por eso, era necesario que la junta interviniera y actuara.

Es importante que quienes son disciplinados lo acepten y compren­dan que la meta no es avergonzarlos ni hacerles daño, sino restaurarlos ala comunión.

Obedezca a los líderesObedezca a los líderes de la iglesia y sométase a ellos (l Tesalonicenses

5:12-13; Hebreos 13:17). Vivimos en un tiempo en que parece que estáde moda desafiar y cuestionar a quienes están en autoridad, los líderes de

nuestras iglesias, en lugar de seguirlos. Ser un líder reconocido en la igle­sia es casi como tener colgado del cuello un cartel con un blanco dibuja­do. ¿Por qué? Creo que lo más importante es la confianza. ¡No puedeliderarse a gente que no confía en su líder! Este es un problema muygrande, porque muchos líderes, tanto de la iglesia como del mundo delos negocios, han hecho mucho para minar la confianza de la gente.

En lo que a los pastores respecta, ha sido, en la mayoría de los casos,problemas morales. En cuanto a los líderes de empresas, la codicia. ¿Quéle viene a la mente cuando escucha nombres como Enron, TycoInternacional, WorldCom, etc.? Sea como fuere, Dios ha dotado a su igle­sia de líderes que deben ser seguidos. Hebreos 13:17 dice claramente:"Obedeced a vuestros pastores, y sujetaos a ellos".

Por consiguiente, los seguidores que están descontentos con sus líde­res deben determinar si pueden seguir a esos líderes o no. Si no pueden,por cualquier razón, deben seguir e! procedimiento establecido para pre­sentar quejas en la iglesia (ver capítulo 2). Si aun así siguen sintiendo lomismo, deberían dejar la iglesia y buscar alguien a quien puedan obede­cer y someterse. Lo peor que puede hacer una persona es quedarse en laiglesia y quejarse, y causar problemas para los líderes -ver "Sea positivo",más arriba-o Quienes no cumplen con esto, son pasibles de recibir la dis­ciplina y la remoción de Dios (l Corintios 5:9-13; Hebreos 12:1-13; 1Juan 5:16-17).

Escuche a los demásAprenda a escuchar mejor (Santiago 1:19-21). Si practicamos el arte de

escuchamos bien unos a otros, comprenderemos mejor las cosas y evita­remos malentendidos innecesarios en nuestras iglesias. Santiago advierte:"Por esto, misamados hermanos, todo hombre seapronto para oir, tardo parahablar, tardo para airarse; porque la ira del hombre no obra la justicia deDios". Lo más común, en las iglesias que tienen problemas, es que suce­da todo lo contrario. Somos lentos para escuchar, rápidos para hablar ydemasiado rápidos para airamos.

La clave para una buena comunicación es escuchar bien, y no necesa­riamente hablar más. Si no prestamos atención, damos el mensaje de quequizá no estimamos a la persona lo suficiente, o pensamos que lo quedice no es suficientemente importante como para oírlo. A nuestros her­manos en la fe les debemos el derecho de ser oídos, sea cual fuere e! tema.

Esto se aplica especialmente a aquellos casos en que esas personas noestán de acuerdo con nosotros o están "de! otro lado" en algún asunto.Por un lado, solemos no discutir los asuntos que pueden dividimos. Pore! otro, cuando lo hacemos, podemos crear un corto circuito al no escu­char como corresponde.

Planea mienta estratégico Coloque el fundamento espiritual -95

El tercer paso en la preparación para la planificación estratégica, esdesarrollar una buena comunicación entre la congregación. Es tan impor­tante comunicar los resultados de la planificación estratégica a la congre­gación para ganarse su confianza, como escuchar con atención sus ideasy preocupaciones. No es necesario que estén de acuerdo con usted, niusted con ellos. Lo importante es que, en general, lo respetarán y confia­rán en usted si los escucha, y sienten que les ha prestado atención.

Hable la verdadHable la verdad en amor (Efesios 4:15). En Efesios Pablo prescribe que

hablemos la verdad en amor unos a otros. Pero ¿qué es la verdad? En con­texto, la verdad parece ser una enseñanza sana sumada a la ausencia deengaño, o simplemente decir la verdad. Seguramente esto era un proble­ma para algunos en la iglesia de Éfeso; de lo contrario, Pablo no se hubie­ra molestado en escribir al respecto.

Hay quienes son rápidos para hablar la verdad, pero de manera equi­vocada: golpean a la gente en la cabeza con la verdad. Lo que Pablo diceaquí es que hay una forma correcta y otra equivocada de comunicar laverdad a la gente.

La mejor forma de comunicar la verdad es cuando estamos motivadospor un amor genuino por la persona que necesita escuchar esa verdad.Cuando le diga la verdad a alguien, tome un momento para examinar sumotivación. Quizá haya varios buenos motivos para hablarle la verdad. Lapregunta es: ¿es el amor uno de esos motivos?

Un ejemplo común de no hablar la verdad en amor es el chisme. Unadefinición informal de chisme es que es comunicar información negativasobre alguien, o algo que no sabemos si es cierto, como si lo fuera. Estoviola claramente la admonición de Pablo, y revela que la persona que sepermite ese pecado no ama a quien es lastimado por tal hecho. Participaren chismes es como derramar ácido clorhídrico sobre las relacioneshumanas. Lastima y, con frecuencia, destruye a las personas.

Los líderes sabios tratan esto como pecado, e invitan a la congregacióna confrontar a quienes lo practican. Con frecuencia, en la planificaciónestratégica, sucede que hay personas que se sienten amenazadas por elcambio que implicará pérdida de poder o de alguna tradición muy esti­mada. Por esto es necesario el procedimiento para presentar las quejas.

Cuando a alguien se le acercan con un chisme sobre lo que la perso­na cree que sucede en la iglesia, se le puede pedir que siga el procedi­miento para presentar quejas. Creo que, si enfatizamos esto suficiente­mente y lo ponemos en práctica, gran parte de los chismes entre lacongregación desaparecerán.

Busque la santidadBusque la santidad personal (Romanos 6:1-15; 12:1-2). En Romanos 6

Pablo instruye cuidadosamente a la iglesia sobre cómo buscar la santidadpersonal. En este reducido espacio, mi objetivo es que nos concentremosen Romanos 6:1-15, donde, primero, el apóstol escribe que debemosconocer o comprender que, como creyentes, ya no tenemos por qué obe­decer al pecado (Romanos 6:1-10). En este contexto, Pablo compara alpecado con un capataz de esclavos.

Cuando recibimos a Cristo, morimos al poder del pecado sobre nues­tra vida (vv 2, 5, 7-S). Antes de recibir a Cristo no teníamos opción másque la de servir y obedecer al pecado. Pero ahora estamos en Cristo, y Élha crucificado al viejo yo; ya no tenemos que servir al pecado. Podemoselegir hacerlo, pero no estamos obligados. Él no solo quebró el controldel pecado sobre nuestra vida, sino que, al resucitar, también nos resuci­tó a nosotros a una nueva forma de vida (vv 4, S).

Segundo, en el versículo 11 Pablo enseña que debemos apropiarnosde esta verdad en fe. Aunque ha sucedido, no nos sirve de nada si no losabemos o no lo creemos. Por eso, ordena: "Consideraos muertos al peca­do, pero VIVOS para Dios en Cristo Jesús, Señor nuestro".

Finalmente, nos ordena que, en vista de lo que Cristo ha conseguidopara nosotros -morir al pecado y resucitar a una nueva vida-, no debe­mos permitir que el pecado nos gobierne ni debemos obedecer a susdeseos (v. 12). Por el contrario, debemos ofrecernos a Dios y nuestroscuerpos como instrumentos de su justicia (v 13).

Es de esperar que esta enseñanza sea obedecida en nuestras iglesias,porque deseamos que nuestra gente sea santa. Pablo afirma en los versí­culos 19 y 22, que ofrecer nuestros cuerpos como esclavos de la justiciaproduce santidad -algunas versiones lo traducen como "santífícacion"-.Si nuestra gente tiene problemas espirituales, quizás, como líderes, debe­ríamos enseñar más sobre la santidad personal y dar oportunidades a lacongregación de comprometerse a desarrollarla cuando nos reunimoscomo cuerpo.

Sea un siervoAdopte una actitud de siervo (Mateo 20:20-2S; Filipenses 2:3-11). Jesús

enseña claramente que los líderes deben ser siervos. Pero ¿cómo es unsiervo? Los líderes siervos tienen, al menos, cuatro características: sonhumildes, están dispuestos a servir, se dedican a los demás y aman a losdemás.

Mateo 20:25-26 dice: "Entonces Jesús, llamándolos fa sus diScípulos, suELE}, dijo: Sabéis que los gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, ylos que son grandes ejercen sobre ellas votestad. Mas entre vosotros no será

Ploneomiento estrotégico Cu l o q u e el fundomento espirituol -97

así". Jesús usa un ejemplo negativo para dejar en claro el concepto. Ellosdeben liderar con humildad, no con egoísmo, como los líderes gennles.

En Mateo 20:26-28, Jesús continúa: "...sino que el que quiera hacersegrande entre vosotros será vuestro servidor, y el quequiera serel primero ent~evosotros será vuestro siervo; como el Hijo del Hombre no vmo para ser servi­do, sino para servir, y paradar su vida en rescate por muchos". Aquí enseñaque la esencia del liderazgo de siervo es el servicio, no la posición.

Si lo sumamos a la característica anterior, vemos que ser líder es ser­vir con humildad. Esta es la clase de servicio que implica dar de unomismo, no tomar para uno mismo.

Un líder siervo se dedica a los demás. Los objetos de nuestro servicio,en el contexto de Mateo 20:20-28, son otras personas, como las que con­forman nuestra congregación. Jesús vino a servir y dar su vida pormuchos, así que nuestro servicio también debe ser para beneficiar a losdemás, no a nosotros mismos. El líder siervo es desinteresado. Se trata delos demás, no de nosotros.

Otra característica del líder siervo es el amor. El amor por sus segui­dores es la razón por la que el líder siervo sirve; es su motivación para elservicio. Esto se ve claramente en la enseñanza de Jesús en Juan 13:1-17al lavar los pies de los discípulos. Habían estado tan ocupados discutien­do sobre cuál de ellos era el mayor, que ninguno se había inclinado paralavar los pies de los demás, una práctica común que generalmente erarealizada por un esclavo cuando llegaban visitas a una casa.

Este acto hubiera sido, de parte de quien lo realizara, como admitirque no era el más grande. Así que todos se inclinaron, orgullosos, alrede­dor de la mesa, con los pies sucios. Entonces el Salvador asumió el rol desiervo y les lavó los pies, dándoles un ejemplo. Lo que esto nos dice esque servimos a los demás con humildad solo en la medida que los ama­mos. Y la suciedad de sus pies será una prueba para nuestro amor. SI nolos amamos, tomaremos la toalla del liderazgo, pero la arrojaremos tanpronto como se ensucie un poco.

Si amamos profundamente a nuestros seguidores, no solo tomaremosla toalla del liderazgo, sino ta,mbién nos ceñiremos con ella. No nosmolestará ensuciarnos un poco. Quizá, para grahcar de forma clara esteconcepto, usted podría realizar una ceremonia práctica de lavamiento depies en su equipo de líderes estrategas.

Recuerde a quién pertenece la iglesiaDevuelva la iglesia a Cristo (Mateo 16:18). Lo más común es escuchar

a la gente referirse al lugar donde adora a Dios como "mi iglesia". Aunquemuchas veces lo decimos sin pensar, la gente puede llegar a creer que esdueña de la iglesia.

Quizá alguien está allí desde el primer día, quizá ha dado mucho a laiglesia y es uno de los líderes; y cuando alguien, como un pastor nuevo,viene y trata de cambiar algo en "su" iglesia, es como si entrara en su casay reubicara los muebles o pintara de otro color las paredes. Guiadas porsu falsa noción de posesión, estas personas se sienten violadas.

La verdad, según Mateo 16:18, es que la iglesia no pertenece a ningu­na persona. No es "mi iglesia" ni suya tampoco. Pertenece a Cristo. Él lodejó muy en claro en este pasaje cuando dijo: "Edificaré mi iglesia". Por lotanto, animo a todos los miembros del equipo a que se pregunten a quiénpertenece la iglesia. ¿Alguno de ellos cree que le pertenece a él? Sea comofuere, es hora de que todos la devuelvan al Salvador, poniéndolo a Él nue­vamente en el trono, entregándole nuevamente el control.

Si queremos que Él edifique la iglesia como declara este pasaje, debe­mos asegurarnos de que sea suya, no nuestra. Él edificará SU iglesia, nola nuestra.

Para mostrar claramente este concepto, usted puede hacer una cere­monia de adoración con el equipo de líderes o con toda la congregación,concentrándose en los salmos que hablan de la entronización (Salmos 47,93 Y 96 al 99). Puede predicar sobré alguno de ellos y aun cantarlos.Después, invite a quienes estén dispuestos a poner a Cristo en el trono,como Cabeza de la iglesia, a arrodillarse o pasar al frente. A continuación,habrá un tiempo de oración y compromiso.

lo implementación de lo formo~ión espiritualLa implementación de la formación espiritual en su iglesia constituye

una cadena de eventos que comienza con el pastor, y termina con lacomunidad donde ministra la iglesia.

El pastorEs imperativo que la formación y la renovación espiritual comiencen

por el pastor principal de la iglesia. Según mi experiencia en iglesias quetienen dificultades para crecer, el pastor generalmente está desalentado ynecesita una renovación espiritual. La mayoría de las iglesias mira a supastor en busca de liderazgo espiritual. Esto es muy difícil, porque haymomentos en que también los pastores tienen problemas.

y cuando la iglesia pasa por un problema de crecimiento, quizá el pas­tor se cuestione su capacidad como líder y no preste suficiente atencióna su desarrollo espiritual. Y esto afecta a la iglesia tanto como al pastorcomo líder espiritual.

Como Pablo, todos luchamos contra el pecado en nuestra vida(Romanos 7:14). La batalla es constante y no da tregua. Por tanto,

Planeamiento estratégico

desafío a los pastores a que cumplan ellos, primero, los trece pasospara la formación espiritual, buscando una renovación espiritual per­sonal. No podrán guiar a su gente en la planificación estratégica -ni enninguna otra cosa- si no están formados espiritualmente ellos mismos.Solo en la medida que el Espíritu Santo revitalice y refresque su espí­ritu, podrán guiar a la iglesia para que sea transformada a la imagen deCristo.

El equipo de líderes estrategasLa vitalidad espiritual es atractiva. A medida que el Espíritu transfor­

ma al líder, la vida de este, a su vez, llevará al equipo de liderazgo a unabúsqueda apasionada de Cristo. Cuando ellos busquen a Cristo, experi­mentarán la misma revitalización y transformación de sus almas que vivióel pastor.

Cuando trabajo como consultor en iglesias, aparto al menos una reu­nión para hablar al equipo sobre su formación espiritual, y guiarlo a com­prender el proceso. Si no se produce en el equipo, tampoco se produciráen la congregación, porque el equipo es la gente de E. F Hutton: los líde­res de la iglesia que, les guste o no, son ejemplo para la congregación.

La congregaciónLa vitalidad espiritual es contagiosa. Del pastor y el equipo de líderes,

se extiende rápidamente a la congregación. Ven a sus líderes, y siguen suejemplo. Y cuando ellos se contagian, también se extiende el crecimientoespiritual a sus familiares y amigos.

Es por eso que la comunión, una de las cuatro funciones de la iglesia(Hechos 2:42) es tan importante. Las personas llegan a tener una relaciónestrecha y profunda entre sí, y se contagian unas a otras. Aquellos queestán involucrados profunda y constantemente en la formación espiritualde su alma, contagian el fruto del Espíritu Santo a otros.

Suelo alentar a los pastores para que se tomen el tiempo para predi­car y enseñar las verdades de la formación espiritual a su congregacióncon regularidad, al menos, una vez por año, ya que la mezcla de ver laverdad y escuchar la verdad es una motivación espiritual muy potente.Por lo tanto, es imperativo que los pastores llamen a su gente al arrepen­timiento y a una búsqueda profunda del poder transformador delSalvador en sus vidas.

La comunidadLa formación espiritual no debe terminar, no termina, con la con­

gregación. Quienes componen la comunidad de no creyentes están

(aloque el fundamenta espiritual

observando y juzgando continuamente nuestro cristianismo y nuestroCn~to: por nuestra vida. Ellos responden a lo que ven y viven comoautentico.

Jesús dijo a los discípulos que ellos eran la sal de la Tierra y también"la luz del ,';lundo". y agregó: ':Una ciudad en la cima de una colina nopuedeesconderse (Mateo 5:14). ASI, la Iglesia se convierte en un faro para lacomunidad de creyen.tes y de no creyentes. Y esta luz, a su vez, penetraen la oscundad de la mcredulidad de la comunidad y la ilumina.

Preguntas para reflexionar, comentar yaplicar1. ¿Está de acuerdo con el autor en cuanto a la importancia de la for­

mación espiritual para la planificación estratégica? De ser así,¿cómo influirá esta convicción en su preparación?

2. ¿Está de acuerdo con la definición de formación espiritual que dael autor?

3. ¿Cómo evaluaria la necesidad de madurez espiritual de su iglesiaen una escala del 1 al lO? (l = baja; 10= alta).

4. Si usted es el pastor, un miembro del staffo un miembro del equi­po de planificación, ¿cómo va su formación espiritual personal?¿Se encuentra desalentado? ¿Por qué?

5. Al leer y, probablemente, recorrer estos trece pasos, ¿alguno lepareció especialmente importante? ¿Cuál o cuáles?

6. ¿Agregaría usted algún paso que el autor pueda haber pasado poralto? ¿Cuál?

7. Si usted es el pastor o parte del equipo de líderes, ¿de qué mane­ras podría implementar estos pasos para la formación espiritual ensu ministerio?

Notas:1.He desarroHado elconcepto del liderazgo deservicio en mucho mayor detalle enelcapítulo 2de mi

libro Being Leaders.

¡Señale el curso!El proceso de la planificación estratégica

Determine quiénesson, adónde vany

cómo llegarán

Segunda parte--------------------------~_:..--_-

Descubra los valoresfundamentales

Porqué hacemos lo que hacemos

""~

l os navegantes no solo botan barcos, tambi én tienen alma . Solo unateo encarn izado puede sorprenderse al escuchar esto , ya que la cre­encia en el alma es algo muy antiguo . Lo que algunos no comprenden

es que las iglesias, como las personas, tienen alma: un alma colectiva l. Elalma congregacional o colectiva, es el centro mismo de la organizaCión.Es un concepto de liderazgo que adopta los valores únicos de la igl~sia .

Lo que destaca a las congregaciones que logran el éxito, es el hech« deque han descubierto y aprovec hado esa alma , haciendo contacto eh elnivel más profun do . Tal es el tema de este capítulo.

Usted ya ha uti lizado la lista de contro l previo (capítulo 1) y ha hecholos preparativos para su viaje al verificar la dispos ición para nav~gar

(capítulos 2 y 3) en la pr imera parte.

En esta segunda parte es hora de determinar el curso . Le daré el proce­so de planificación estratégica o brújula que lo guiará en su viaje ministerial.Este proceso consiste de los siguientes pasos: descubrir los valores; formu­lar la misión y la visión; y desarrollar una estrategia, referida a la comunidaden que ministra , el proceso de discipulado , el equipo ministerial, ubicaCión ,

104- Planeamiento estratégico Descubra los valores fundamenta/es -105

El proceso de la planificaciónestratégica

Descubrir los valoresFormular lo misión

Desarrollar lo visiónDesarrollar lo estrategia

instalaciones y finanzas. Will Mancini, amigo y colega consultor, llama aestos pasos el "camino de la visión" de la iglesia.

Tenga en cuenta que estos pasos, como la brújula que se lleva en elbarco, constituyen una brújula o proceso que da como resultado un pro­ducto o modelo de ministerio adecuado a su comunidad de ministerio enparticular. Después de observar a diversas iglesias que Dios está utilizan­do y bendiciendo, estoy convencido de que la mayoría de ellas, si notodas, trabajan intencional o intuitivamente en este proceso, o un proce­so muy similar.

Una vez más, este enfoque es opuesto a la corriente popular de "fran­quiciar" modelos de iglesias, y exige que los líderes navegantes reflexio­nen profundamente sobre el proceso, para personalizarlo de manera quese adecue a su congregación y su comunidad: Con esta importante dis­tinción en mente, comencemos el crucero.

Este capítulo es el primer paso del proceso de pensamiento y acciónestratégica. Formula y responde la pregunta sobre los valores: ¿por quéhacemos lo que hacemos? Una vez que la iglesia está lista para extender

las velas, es hora de dar este paso. lo hediseñado para ayudarlo a adentrarse enel corazón y el alma de su ministerio, yasí descubrir específicamente lo que es elelemento más importante: los valoresfundamentales.

los valores fundamentales explicanquiénes son ustedes: su identidad. Sonlos ladrillos -de ADN- con los que se haconstruido su ministerio, y explican porqué ustedes hacen lo que hacen. Formanel fundamento en el cual se basan lamisión y la visión, y junto con ellas for-

man la ideología básica de la iglesia. En terminología marítima, funcio­nan como el GPS -Sisterna de Posicionamiento Global, sigla en inglés­que le dice al navegante dónde está el barco.

El asunto es este: la mala noticia es que, además de la profecía bíbli­ca, nadie puede conocer el futuro. Pero la buena noticia es que no nece­sitamos conocer el futuro para prepararnos para él. Necesitamos conocer­nos a nosotros mismos y a nuestra cultura. Descubrir sus valores es labase para conocer y comprender su identidad, porque ellos son el centrode la cultura de la iglesia.

la iglesia de Jerusalén consideraba importantes a los valores funda­mentales, ya que Lucas nos dice que la iglesia se dedicaba a sus valoresfundamentales, que enumera en Hechos 2:42-47.

2Después de afirmar

que la misión y los valores son el fundamento de una organización eficaz,Ken Blanchard y Michael O'Connor escriben: "Quizá más que nuncaantes, hoy, una organización debe saber qué valores defiende y en quéprincipias se basa para operar. El comportamiento organizacional basadoen los valores ya no e~ una opción filosófica interesante; es un requisitopara la supervivencia"

Lyle Schaller escribe: "El elemento más importante de cualquier cul­tura 4colectiva, congregacional o denominacional, es el sistema de valo­res". En este capítulo estudiaremos por qué los valores son tan importan­tes. le daré una d~finición de ellos y luego lo ayudaré a descubqr,desarrollar y comunicar los valores fundamentales de su congregación.

lo importancia de los valoresAsí como los valores personales demuestran lo que es más importan­

te en nuestra vida, los valores de una congregación demuestran lo que esmás importante en la vida de la iglesia. A continuación, presento nueverazones por las que los valores fundamentales son tan importantes parala vida de una iglesia.

Los valores determinan los aspectos distintivos del ministerioNo hay dos iglesias que sean exactamente iguales. Cada una es única

en muchos aspectos. Algunas iglesias son muy tradicionales, mientrasque otras han adoptado un formato más contemporáneo. Algunas dedi­can su atención a una fuerte predicación y enseñanza bíblica, otras alevangelismo, a alcanzar a las personas interesadas en cosas espirituales,consejería o ministerios de niños. lo que hace que cada iglesia sea únicaes su cultura, y el elemento más importante de esa cultura, como señalóSchaller en la cita anterior, son sus valores.

Si examina las declaraciones de valores o credos del Apéndice D,encontrará muchas diferencias. Cada una dice mucho sobre la iglesia ysus aspectos distintivos. Puede aprenderse mucho sobre una iglesia antesde entrar a ella. Por ejemplo, el credo de la iglesia que pastoreé una veztenía once valores. El sexto valor -la familia- es el más distintivo.Marcaba lo que era verdaderamente singular de esa iglesia. ¡No he encon­trado ninguna otra iglesia que incluyera a la familia como un valor en sucredo, aunque he coleccionado muchos!

Familia

"Apoyamos la alimentación espiritual de la familia como uno de losmedios dinámicos utilizados por Dios para perpetuar la fe cristiana"(ver 2 Timoteo 1:5).

106- Planeamiento estratégico Descubra los valores fundamentales -107

Este valor podría llamar la atención de algunas personas, especial­mente las que tienen familia. Les dice que su familia es importante paraellos, por lo que vale la pena conocer esa iglesia.

El concepto de la singularidad de los valores es tan importante, quevolveré a él pronto en la sección sobre cómo descubrir los valores funda­mentales.

Los valores determinan la participación personalLa sabiduría enseña que las personas que buscan iglesia deberían bus­

car una que aprecie sus valores. Es como el matrimonio. Las parejas quetienen los mismos valores se atraen; los que tienen diferentes valores soninfelices y se separan. Así como sería necio que una pareja con diferentesvalores se casara, lo mismo se aplica a las personas y a la iglesia, y al pas­tor que busca una iglesia. Sería sabio si conociera sus valores fundamen­tales en cuanto a una organización, y los de la iglesia, antes de buscar unpuesto en ella.

La iglesia haría bien en conocer sus convicciones fundamentales, ytenerlas en cuenta al buscar un nuevo pastor. Cuando un pastor se casacon una iglesia que tiene convicciones fundamentales diferentes, uno, oambos, acabarán pidiendo el divorcio. La excepción es la plantación deiglesias.

Con frecuencia, los valores ministeriales personales de la persona queplanta la iglesia se convierten, naturalmente, en los valores fundamenta­les de la iglesia. Él demuestra esos valores, y las personas que los cono­cen se sienten atraídas hacia ellos. Es una verdadera ventaja de la planta­ción de iglesias, y produce menos divorcios'.

Los valores comunican lo que es importanteLos valores fundamentales señalan lo más básico de la iglesia.

Comunican lo que realmente importa. Losvalores claramente expresadosson como clavar una estaca en la tierra con un cartel que anuncie a todos:"Esto es lo que nos importa; esto es lo que hacemos; esto somos; esto eslo que podemos hacer por usted, y esto es lo que no podemos hacer". Laiglesia de Jerusalén comunicó lo que era importante por medio de susvalores (ver Hechos 2:42-4T).

El compromiso con las convicciones o valores fundamentales ayudaa los pastores a saber dónde trazar la línea. Por ejemplo, como resulta­do de mi ministerio en el Seminario de Dallas, he llegado a conocermuchos pastores del área de DallaslFort Worth. Al menos una o dosveces por año viene a verme algún pastor que tiene dificultades con suministerio, para preguntarme si es hora de buscar otro ministerio. Mi

respuesta es siempre la misma: "¿Acaso su situación lo obliga a hacerconcesiones, negar o abandonar los valores que usted estima funda­mentales para el ministerio?" Si la respuesta es "no", como generalmen­te sucede, lo animo a darle más tiempo al ministerio y darse más tiem­po a sí mismo (ver Santiago 1:3-4). Si la respuesta es "sí", entonces, esposible que sea hora de partir.

Los valores adoptan los buenos cambiosEste libro ya ha dicho mucho sobre el cambio. En resumen, hoy, más

que nunca antes, el mundo se encuentra con cambios acelerados y con­vulsivos. A medida que los países pasan de una cosmovisión a otra -demodernismo a posmodernismo-, hay aun más cambios, y esto sucede enun tiempo más corto que lo que jamás hayamos visto. Ninguna organiza­ción, especialmente la iglesia, es inmune a sus efectos.

El problema para la iglesia es cómo saber qué es un buen cambio yqué es un mal cambio. ¿Cómo podemos saber si el cambio ayudará alministerio o le hará daño? Un movimiento en falso podría ser desas­troso. Una respuesta a este problema son los valores fundamentales.Debemos preguntarnos: "¿Concuerda este cambio con nuestras convic­ciones como ministerio?" Podemos adoptar aquello que concuerda connuestras convicciones, pero debemos rechazar aquello que se lesopone.

Los valores influyen en el comportamiento engeneralLos valores o convicciones de una iglesia dan forma al ministerio. Yo

llamo a esto "el impacto de los valores". Los valores determinan cadadecisión e influyen en cada acción, hasta la forma de pensar y la mane­ra de ejecutar las acciones. Producen actitudes que determinan compor­tamientos. Constituyen las premisas de las políticas y los procedimien­tos del ministerio. Afectan todos los aspectos de la organización: susdecisiones, metas, prioridades, problemas resueltos, conflictos resueltos,gastos, etc.

En la problemática situación de Hechos 6:1-7, la iglesia de Jerusalénes un modelo del impacto que tienen los valores. Los Doce se enfrenta­ban a una potencial división de la iglesia por una acusación de discrimi­nación. Los judíos griegos acusaban a los hebraicos de descuidar a susviudas en el reparto de comida diario.

En lugar de quitar de su valioso tiempo para servir a estas viudas, losDoce asignaron tal responsabilidad a siete personas altamente cualifica­das, y prestaron atención a los ministerios que respondían a los valoresmás elevados de oración y ministerio de La Palabra.

108- Planea miento estratégico Descubra los volares fundamentales -109

Nueve razones p'or las que sonimportantes los valores

1. Determinan los aspedos distintivos delministerio

2. Determinan lo participación personal3. Comunican lo que es importante4. Adoptan los buenos cambios5. Influyen en el comportamiento en general6. Inspiran olos personas oaduar7. Don credibilidad olos líderes8. Contribuyen 01 éxito del ministerio9. Determinan lo misión y lo visión ·del

ministerio.

Los valores inspiran a las personas a actuarLas convicciones de una congregación son los motivadores invisibles

que mueven a su gente hacia un ministerio significativo. Los valores,tanto de los líderes como de los seguidores, energizan a las personas. Porejemplo, usted puede decirles a sus feligreses que evangelicen a los per­didos y apoyen las misiones. Pero si estas cosas no son parte de sus valo­res, no es muy posible que las pongan en práctica.

Para canalizar mejor la mayor cantidad posible de energía, para hacerresonar una cuerda en el corazón de la gente, para aprovechar al máximosus oportunidades, cada iglesia debe penetrar en un nivel profundo. Debetocar a las personas en un nivel que dé significado a sus vidas; el nivel delos valores.

Los valores dan credibilidad a los líderesPara que una organización tenga éxito, es esencial que cuente con

buenos líderes en todos sus niveles. Como son los líderes, es la iglesia.Los valores motivan a los líderes, así como a las iglesias. Por tanto, loslíderes deben conocer y expresar aquello que sostienen: sus valores esen­ciales. Cada fundamento está lleno de valores básicos, y es imperativoque ellos sean bíblicos.

Es de la mayor importancia que los líderes sean modelos de un estilode vida que guarde coherencia con tales valores. Los líderes que se enco­lumnan tras valores sólidos son creíbles; aquellos que violan o contradi­cen sus valores rápidamente pierden toda su credibilidad y, con el tiem­po, pierden el ministerio.

Un ejemplo de esto es la empresa johnson &: johnson, fabricantes deTylenol. Hace varios años la empresa respondió a un episodio de adulte­ración del producto retirando voluntariamente de circulación toda laexistencia de ese medicamento, lo cual le costó más de cien millones dedólares. Pero lo hizo porque una de sus convicciones fundamentales es lasalud del cliente: "Cre~mos que nuestra primera responsabilidad es paracon nuestros clientes". Por consiguiente, hasta hoy, yo prefiero Tylenol acualquier otro producto.

Los valores contribuyen al éxito del ministerioCualquier organización, sea o no cristiana, debe adoptar una serie de

sanas convicciones fundamentales si desea tener éxito. Para no solosobrevivir, sino tener éxito, debe tener un conjunto sólido de conviccio­nes sob.relas cuales basar todas sus políticas y acciones. Lo que hace posi­ble el exito es que la organización haya comprendido e internalizadoestos valores fundamentales comunes, más que su capacidad técnica.

Esto se debe, en parte, a que los valores fundamentales, si son anun­ciados, hacen que la gente sirva más horas y trabaje más. Una comunidadinspirada de creyentes que están unidos por una causa común tiene entu­siasmo, y ejerce una influencia más fuerte sobre los que constituyen suministerio. Esta, aparentemente, era la clave de la eficaciade la iglesia pri­mitiva (Hechos 2:42-47; 4:32-37).

Pero ¿qué es el éxito en un ministerio? Una iglesia es exitosa cuando,por el poder del Espíritu Santo, puede cumplir su misión ministerial (laGran Comisión, Mateo 28:19-20) sin comprometer los valores de suministerio.

Los valores determinan la misión y la visión del ministerioLa misión de la iglesia es 10 que se supone que ella debe hacer. La

visión es la imagen de esa tarea. La misión es una declaración de la direc­ción que sigue la iglesia; la visión es una instantánea de ella. La primeranos dice quiénes somos y quéhacemos; la segunda nosmuestra adónde vamos.Ambas son vitales para la vidade la organización ministerial yconstituyen, junto con losvalores, su alma y su corazón.

He sugerido, al menos, dosveces hasta ahora en este libroque, de todo lo que constituyeel corazón y el alma de la con­gregación, los valores son lomás importante. Esto es acausa del efecto que tienen losvalores en la misión y la visión.Los valores de la iglesia sonfundamentales para su misióny su visión. Las conviccionescomunes determinan cómoson la misión y la visión.

El hecho de que una iglesiadecida que la Gran Comisiónserá su misión, no significa que esto suceda en la práctica. Si la iglesia novalora el evangelismo, entonces, en realidad, tendrá alguna otra misiónque se acomode mejor a sus valores, sean ellos cuales fueren. Las iglesiasque no son evangélicas o no valoran la Biblia, pueden tener alguna otramisión y otra visión basadas en aquello que sí valoran.

Planeamiento e s tr n t é q í c e ü e s c u b r a los valores fundamentales -111

Definición de valoresAhora que sabemos por qué los valores fundamentales son tan impor­

tantes, es hora de descubrir qué son. Yo defino a los valores fundamenta­les como las convicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionan­tes, que impulsan al ministerio. Esta definición consta de cinco elementosvitales que estudiaremos, cada uno en particular.

Los valores son constantesLos valores son tenaces. Como los crustáceos que se pegan a la proa

del barco, tienden a fijarse con fuerza. En términos de nuestro ministe­rio, son los hilos constantes que se mantienen, a pesar de los cambios dela trama de la organización. En el capítulo 2 Eliza Collins nos informabaque un cambio profundo de valores lleva entre tres y ocho años.

7Aunque

pueden cambiar, los valores no cambian fácil ni rápidamente.

Esto puede ser bueno o malo. Por un lado, es bueno, porque los valo­res determinan el comportamiento de la congregación. Si las organizacio­nes cambiaran demasiado rápido sus valores, las personas estarían cons­tantemente confundidas. Los miembros se desorientarían y la tramaorganizacional de la iglesia se desharía rápidamente. Por otro lado, esmalo porque algunos valores deben cambiar, pero no cambian.

Los valores son apasionantes"Pasión" es una palabra con sentimiento. Expresa aquellas cosas que

realmente nos importan, y de las que estamos profundamente convenci­dos. Un buen valor fundamental toca el corazón y el alma misma de laiglesia, y despierta emociones profundas. La pasión involucra las emocio­nes más que el intelecto. Afecta no solo lo que creemos, sino cuán pro­fundamente lo creemos. Viene acompañada de sentimientos, e impulsa alas personas a la acción por medio del entusiasmo y la movilización.

Este concepto nos resultará útil en la sección sobre el descubrimientode los valores. Podemos descubrir nuestros propios valores leyendo unadeclaración de valores --credo--. Los valores que son importantes paranosotros nos llamarán inmediatamente la atención. Se destacarán delresto, porque nosotros sentimos algo muy profundo en relación con ellos;se conectan con nuestras emociones.

Las personas que comparten nuestros valores sienten lo mismo quenosotros. SI nos escuchan expresarlos o los leen en el folleto de la iglesia,se conectan con el ministerio desde sus entrañas. Sienten un espíritu afínque los atrae. Estos valores dados a conocer penetran hasta los huesos yunen a las personas.

Los valores son bíblicosCuando digo que los valores son bíblicos, quiero decir que la mayoría de

los valores de un ministerio se encuentran en la Biblia. Todos estamos deacuerdo en que queremos que todo lo que hagamos sea bíblico. Pero acep­t~mos muchas cosas en nuestras iglesias que no son de la Biblia. Algunosejemplos son el aire acondicionado, las cañerías de desagüe, las computado­ras, los fax, los órganos, los pianos, los reclinatorios y otras cosas útiles.

Algunos valores no se encuentran en la Biblia, pero no la contradicenni están en desacuerdo con ella. Por lo tanto, no todos nuestros valoresestarán expresados explícitamente en la Biblia, pero no deben contrade-cirla ni oponerse a ella. .

Aun en el mundo secular, muchos de los valores fundamentales dealgunas organizaciones son bíblicos. Por ejemplo, Líberty Bank, de FortWorth, Texas, me empleó como consultor y entrenador para ayudarlos adescubrir sus valores fundamentales. Adoptaron cinco: integridad/hones­tidad, dedicación a las personas, trabajo en equipo, excelencia y alto ren­dimiento.

¿Se encuentran todos estos valores en la Biblia? ¿Hay alguno de ellosque sea anríbfblico? El primer valor fundamental de Johnson &: johnsones la responsabilidad para con sus clientes. ¿Se encuentra ese valor en laBiblia? ¿Contradice a la Biblia?

Los valores son convicciones fundamentalesA lo largo de este capítulo he utilizado la palabra "convicción" como

sinónimo de "valor". Puede resultar confuso. ¿Qué es una convicción? ¿Esuna convicción fundamental diferente de las convicciones, creencias odoctrinas que se presentan en una declaración doctrinal?

Una convicción es una creencia u opinión que consideramos cierta,basándonos en limitadas evidencias. Tenemos fe o confianza en esa con­vicción. Pero una convicción, por definición, no es un hecho.

Un hecho es una convicción que muchas personas consideran cierta,basado en importantes y numerosas evidencias. Las doctrinas que com­ponen la declaración doctrinal -declaración de fe- de una iglesia, sonhechos basados en la Biblia. Los valores que conforman la declaración devalores --credo- de una iglesia, son convicciones. La diferencia entreambas es la cantidad de personas que poseen tal convicción y la eviden­cia que le da carácter de genuina. Le resultará útil comparar la declara­ción de valores de la Northwood Community Church con su declaraciónde fe. Ambas se encuentran en el Apéndice D.

Diferentes iglesias sostienen diferentes convicciones. Cuando trabajocomo consultor en una iglesia, para ayudarlos a descubrir sus convicciones

Planea miento estratégico Descubra los valores fundamentales -113

o valores, uso el proceso de storyboarding que presenté como herramientade planificación en el capítulo l.

Cuando terminamos la parte del torbellino de ideas para tratar deenumerar todos los valores de la iglesia, tenemos cuarenta o cincuentafijados en la cartelera. Pero lo que deseamos es llegar a las conviccionesprimarias, fundamentales, de la iglesia. Son los valores centrales para laorganizaciones; aquellos que ellos creen que constituyen el corazón de suministerio. Pueden ser solo cuatro o cinco, o diez u once. En el procesode storyboarding, los limito a seis.

Así, entrego a cada participante seis puntos autoadhesivos rojos, y lepido que los coloque en los seis valores principales. Cuando todos han ter­minado, simplemente busco los valores que tienen más puntos rojos, yesos son los valores fundamentales de la organización. Lo animo a que sigaese mismo procedimiento en la fase de descubrimiento de los valores.

Las convicciones primarias de una iglesia son como un conductorsentado detrás del volante de su automóvil. Son la fuerza que da forma einfluye sobre todo lo que hacen sus miembros, así como la forma en quelo hacen. Como ya lo he resumido en el título "Losvalores influyen en elcomportamiento general", constituyen lo esencial, el resumen de lo quela institución hace o no hace.

Algunas aclaracionesMi definición de valores fundamentales -"Los valores fundamentales

son las convicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionantesque impulsan al ministerio"- debería ayudarle a comprender, en general,lo que son los valores. Pero he descubierto, al trabajar con varias congre­gaciones, que las siguientes distinciones también son útiles.

Valores: Elementos que los definen

FUNCIONES, NO FORMASPrimero, los valores son funciones -atemporales-, no formas -tempo­

rales-. Por ejemplo, la comunión -el compañerismo- es una funciónatemporal y también un valor de la iglesia, mientras que las reuniones engrupos pequeños son una forma temporal que tal función puede asumirpara expresarse. El grupo pequeño no es un valor.

FINES, NO MEDIOS PARA LOS FINESSegundo, los valores son fines, no medios para esos fines. Por ejem­

plo, las reuniones de grupos pequeños son medios para un fin, no el finen sí mismo. El fin, por ejemplo, puede ser el compañerismo, y ese es elvalor. Por tanto, si usted trata de determinar si algo es un valor, lo ayu­dará preguntarse: "¿Es esto un fin o un medio para un fin?"

EXPLICAN POR QUÉ USTEDES HACEN LO QUE HACENTercero, los valores explican por qué ustedes hacen lo que hacen.

Usando el ejemplo anterior: una reunión de un grupo pequeño es algoque ustedes hacen. Pero el valor es la razón por la que lo hacen; porejemplo, la comunión. Si trata de determinar si algo es un valor, deter­mine si es lo que hacen o la razón por lo que lo hacen. Esa razón es elvalor.

Closes de voloresAhora tenemos una definición práctica de valores o convicciones fun­

damentales. Esto nos ayudará en el proceso de descubrir los valores. Peroantes de pasar a ese proceso, necesitamos afinar un poco más la definición,

Fundamentales

Convicciones

Bíblicas

Constantes

Los valores impulsan el ministerioLos valores fundamentales impulsan y, por lo tanto, guían a la iglesia.

Como un barco que está en mar abierto navegando hacia un puerto, lasiglesias están en un viaje hacia un puerto ministerial que es su misión ysu visión. La misión de la iglesia determina cuál es ese puerto, y la visiónes una imagen de cómo será todo cuando llegue a ese puerto.

Son los valores de la iglesiaApasionantes los que la impulsan y, por lo

tanto, la guían hacia ese desti­no. Al menos, así debería fun­cionar. El problema es que sondemasiadas las iglesias que nohan reflexionado ni buscado laforma de expresar el conceptode misión y visión como yo lodoy por sobreentendido en estailustración.

Si la iglesia se ha salido desu curso en el viaje, sus valoresno están alineados con lamisión y la visión que ha decla-rado. Como explico en el subtí­tulo "Los valores determinan lamisión y la visión del ministe­rio", los valores impulsan a la

iglesia hacia una misión, pero esta puede no ser la misión declarada odeseada por la iglesia.

Planeo miento estratégico

examinando diferentes clases de valores. Veremos siete pares de valoresque están en tensión entre sí.

Descubro los volores fundamentales

Causa COmún

-115

Valores conscientes vs. valores inconscientesLos valores fundamentales de la iglesia existen en el nivel consciente

o inconsciente. Según mi experiencia, la mayoría de los miembros deiglesia no son conscientes de sus valores; estos existen en un nivel inc?ns­ciente. Por lo tanto, el trabajo de los líderes es pasar los valores de la Igle­sia de un nivel inconsciente al nivel consciente.

Este es el proceso para descubrir los valores. Cuando las pers?r:as q~e

integran un ministerio conocen y expresan los valores del rmmsteno,buenos o malos, saben a nivel consciente qué los impulsa o influye sobreellos. Entonces podrán responder la pregunta fundamental: "¿Por quéhacemos lo que hacemos?"

Proceso de descubrimiento de valores

Nivel consciente,Tm

ValoresNivel inconsciente

Valores compartidos vs. valores no compartidosLos valores compartidos son esenciales para la eficacia del ministerio,

mientras que los valores no compartidos hacen morir el ministerio.Aquellos llevan a una causa común; estos apartan al ministerio de ella. Ensu libro En busca de laexcelencia, Thomas Peters y Robert Waterman escn­ben: "Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en unacorporación, con frecuencia, se remonta a la pregunta de si la organiza­ción sabe canalizar las grandes energías y talentos de su gente.

¿Qué se necesjta para ayudar a estas personas a encontrar una causacomún entre sí?". Los valores compartidos son la llave que abre la puer­ta de la causa común. Si los líderes y las demás personas que componenun ministerio sostienen los mismos valores, juntos cumplirán su misióny su visión.

Valores personales vs. valores de la organizaciónLas personas tienen valores, y las organizaciones de las que forman parte

también tienen valores. Las personas tienen diferentes convicciones sobrecómo debería ser una iglesia. Son sus valores organizacionalespersonales, ylos ponen en práctica, por ejemplo, cuando buscan una nueva iglesia.

Dado que las iglesias están formadas por personas, los valores de laiglesia serán la suma de los valores de esas personas. Las iglesias que tie­nen ministerios dinámicos, están formadas por personas que concuerdanen gran parte de sus valores. Con frecuencia, las iglesias que tienen pro­blemas están formadas por personas que no tienen los mismos valores, oque tienen valores equivocados.

Lo mismo se aplica al staff. Los estudios indican que, cuando los valo­res fundamentales del staff coinciden con los del pastor principal, asícomo con los de la iglesia, estas personas están más comprometidas conel ministerio, tienen menos conflictos, tienen una actitud de trabajo máspositiva y están más satisfechos con su trabajo. Por consiguiente, si ustedes pastor o parte del staffde una iglesia, y tiene conflictos en estos aspec­tos, es posible que haya un problema de valores.

Valores reales vs. valores idealesLos líderes y sus ministerios tienen tanto valores reales como valores

ideales. Los valores reales son las convicciones que las personas tienen y

Planeamiento estratégico Descubro los valores fundamentales -117

practican diariamente. Son la realidad. Los valores fundamentales de laiglesia de Jerusalén en Hechos 2:42-47 eran reales, ya que Lucas dice que"perseveraban" en ellos (v. 42). Los valores ideales son aquellos que m loslíderes, ni las personas de la congregación sostienen como propios nipractican.

Por ejemplo, una iglesia quizá incluya al evangelismo como uno desus valores, porque sabe que se supone que una iglesia debe ser evange­lística, pero su gente no ha ganado a nadie para la fe en años. Para ellos,el evangelismo es un valor ideal. Uno de los valores que afirmaba soste­ner la infame compañía Enron, que tenía su sede en Houston, era la inte­gridad. Eso, también, era ideal. Lo que importan son los hechos, no laspalabras.

Lo que los líderes y sus iglesias deben descubrir son los valores realesdel ministerio, para poder saber qué los impulsa. Además, mezclar valo­res reales con valores ideales produce una pérdida de credibilidad. Laspersonas perciben qué es un valor y qué no es. Decir que una convicciónes real, cuando es ideal, es un asunto de falta de integridad.

Esto no significa, por supuesto, que no puedan comunicarse los valo­res ideales. Solo es necesario asegurarse de hacer la distinción entre loque es una aspiración y lo concreto. El credo de Northwood CommunityChurch (ver Apéndice D) es un ejemplo de cómo hacerlo. Los valoresideales están marcados con un asterisco.

En base a lo dicho en los dos párrafos anteriores, podria deducirse quelos valores ideales son básicamente malos. No es así. Pueden tener su ladobueno y su lado malo. Mientras los valores reales muestran quién es laiglesia, los valores ideales reflejan y señalan lo que ella quiere ser, en quédesea convertirse. Cuando una iglesia califica a un valor de concreto, noideal, comunica a su gente adónde va y por qué sigue un nuevo ministe­rio: para implementar o concretar esos valores.

Ese es el lado positivo. Lo negativo es cuando una iglesia cree o da porsobreentendido que sus valores ideales son valores reales, con lo cual seengaña. Por ejemplo, cuando cree que es evangelística y no lo es.Mientras crea esto, es muy posible que no llegue a ser evangelística.

Valores singulares vs. valores múltiplesTodas las organizaciones tienen múltiples valores. Pueden tener cientos

de convicciones. Pero no es raro que muchas tengan un valor que domineo supere a todos los demás. En el cuadro de la página siguiente, esto sellama "valor unificador". Es un único valor controlador que sirve para uni­ficar a la iglesia y comunicar su énfasis principal. Esto demuestra el poderque puede tener un valor: determina cuál es el rol del pastor, el de la gente,etc. ¿Quién dijo que los valores no son importantes para una iglesia?

He hecho un cuadro de algunos de estos valores. Observe, por ejem­plo, que en la iglesia "escuela", el valor singular o unificador es la doctri­na; el conocimiento de la Biblia. Este valor, a su vez, afecta el rol del pas­tor, el rol de la gente, el énfasis central, etc. Para las que son fuertementeevangelísticos, el valor singular es el evangelismo.

Creo que un ministerio que tiene un único valor predominante, correel riesgo de convertirse en una iglesia con un ministerio dedicado solo aun "sector", y esto la aleja de una visión de la Gran Comisión. Tal iglesiasuele ser bíblicamente desequilibrada.

Por ejemplo, en la mayoria de las iglesias que hacen énfasis en el estu­dio de la Biblia, hay poco evangelismo, y en las iglesias donde el énfasisestá puesto en ganar almas, hay poca formación bíblica. Una iglesia espi­ritualmente sana y bíblicamente equilibrada, como la iglesia de Jerusalénen Hechos 2:41-47, mantiene estos valores en equilibrio.

lipo de YaIor Rol del Rol de ~nIasis Herramienta Resultado Legitimación Caracterfsticaiglesia unificador pastor la gente principal t1pica deseado positiva

Iglesia- Doctrina Maestro Alumnos Saber Retro- Cristiano Predicación Conocimientoescuela proyector educado expositiva de la Biblia

Iglesia que LlamadoPersonas

Bautismos Amor por losvangelisml Evangelista Traer gente Salvar nacidas degana almas evangelístico nuevo perdidos

Iglesia enPúblico Micrófono Cristiano con El Espiritu Vitalidadbusca de Adoración Artista Sentir

experiencias manual poder Santo

Iglesia Comunión Capellán Henmanos Pertenecer Comida Cristiano Raices Identidadfamiliar seguro

Valores colectivos vs. valores departamentalesGran parte del énfasis de este libro está puesto en la iglesia u organi­

zación como una entidad colectiva, y la próxima sección de este capítulolo ayudará a descubrir los valores fundamentales de su iglesia. Lo quequeremos descubrir son los valores fundamentales colectivos: los que sonpropios de toda la iglesia.

Los diversos departamentos o subministerios, como los ministerios deadultos, jóvenes y niños, en la iglesia, también tienen valores fundamen­tales. Por ejemplo, la iglesia puede valorar, colectivamente, a los perdidos,Por tanto, los ministerios de adultos valoran a los perdidos... adultos. Losministerios de jóvenes valorarán a los jóvenes perdidos o sin iglesia, y los

Planea mienta estratégico

ministerios de niños valorarán a los niños que no conocen a Cristo. Losdiversos ministerios deben descubrir sus valores fundamentales.

Buenos valores vs. malos valoresCuando guío a una organización por el proceso de descubrir sus valo­

res, buscamos los buenos valores del ministerio, no los malos. Pero elministerio necesita buscar sus malos valores también, porque ellos loguían en una dirección diferente que los buenos valores. Algunos ejem­plos de esto son cuando una iglesia valora más a los hombres que a lasmujeres, a los ricos que a los pobres, a los viejos creyentes que a los reciénconvertidos, especialmente en lo relativo a la elección de líderes, el statuqua, la mezcla de la religión con la política -liberales o conservadores-, ymuchas otras áreas.

Clases de valores

Conscientes vs. inconscientesCompartidos vs. no compartidosPersonales vs. organizacionalesReales vs. idealesSingulares vs. mú~iples

Colectivos vs. departamentalesBuenos vs. malos.

El descubrimiento de los valores fundamentalesUna vez que sabemos por qué los valores son importantes, y qué son

los valores, estamos listos para identificar los valores fundamentales sobrelos que opera nuestra iglesia. En esta sección analizaremos tres pregun­tas: ¿quién descubre los valores? ¿de quién son los valores que se descu­bren? y ¿cómo descubrir los valores reales?

¿Quién descubre los valores?El equipo de líderes estrategas debe asumir la responsabilidad de des­

cubrir los valores de la organización. El pastor puede no conocer los valo­res, especialmente si es nuevo en la iglesia. Las investigaciones demues­tran que se necesita un año, aproximadamente, para captar los valores deuna organización. Muchos de los líderes del equipo de líderes estrategashan estado en la iglesia bastante tiempo. Ellos serán los más sensibles alos valores de la iglesia y, por tanto, son esenciales para descubrirlos.

Es posible que toda la iglesia participe del descubrimiento de valoresfundamentales, si es una iglesia pequeña. Pero no es necesario, siempreque se involucre en la tarea el equipo de líderes. Yo sugeriria que, una vez

Descubra los valores fundamentales

que el líder navegante haya guiado al equipo en el proceso de descubri­miento, presenten los resultados a la congregación para conocer sus reac­ciones.

Esto le dará a la congregación la posibilidad de hacerse oír, y podríarevelar un valor que el equipo quizá haya pasado por alto involuntaria­mente. También sugiero que, a partir de entonces, el equípo revíse losvalores una vez por año, para determinar si estaban bien encaminados.

¿DE QUIÉN SON LOS VALORES QUE SE DESCUBREN?El énfasis principal de este capítulo es ayudar a las iglesiasy a sus líde­

res a descubrir las convicciones generales, primarias, que gobiernan supensamiento y su acción estratégica. No obstante, hay valores organiza­cionales personales y valores organizacionales colectivos -congregaciona­les-, y los valores de la congregación son la suma de los valores de losindividuos. Por lo tanto, debemos tener en cuenta ambos.

VALORES ORGANIZACIONALES PERSONALESLos valores organizacionales personales son las convicciones funda­

mentales concretas de las personas que componen una organizaciónministerial. Es esencial sacarlos a la luz, desempolvarlos y observarloscon mucha atención. Estos valores existen en tres niveles. El primero esel de los típicos miembros o personas que asisten a la iglesia. Sus valoresorganizacionales personales determinan si están bien en su actual iglesia,y determinarian adónde se quedarán, si es que buscan iglesia.

El segundo nivel es el del staJf, que incluye al pastor principal y cual­quier otro profesional pago e, incluso, en algunos casos, voluntarios. Susconvicciones fundamentales determinarán su futuro en la iglesia, su efi­cacia en general, y la armonía con que trabajen juntos. El nivel final es lajunta de la iglesia. Aunque puede variar de iglesia en iglesia y de tradi­ción en tradición, las convicciones fundamentales de la junta sueleninfluir sobre quién está en el equipo pastoral, cuánto tiempo ministraráese equipo en la iglesia y, en última instancia, la dirección general quetomará la iglesia.

Las personas que están en cada nivel se beneficiarán grandemente siconocen sus valores. Pero, si somos realistas, en el mundo en que vivi­mos, solo el equipo pastoral y la junta lo harán. El miembro o simpati­zante típico, ocupado en otras cosas, quizá no haga el esfuerzo por des­cubrir sus valores. Cada persona que integra el staffdeberia descubrir susvalores.

Una de mis metas, como profesor en el Seminario, es ayudar a losfuturos pastores a descubrir sus valores mientras estudian. Les enseño

120- Planeamiento estratégico Descubra los valores fundamentales

que comparen sus valores con los de una potencial iglesia, para ver si esposible un "matrimonio". las juntas de las iglesias deberían descubrircuáles son sus auténticos valores primordiales. ¿Comparten, como junta,los mismos valores? ¿Son sus valores los mismos que los del staffo los dela congregación?

Esto plantea una pregunta fundamental: ¿Qué sucede si los miembrosde la junta, equipo pastoral o staffse dan cuenta de que sus valores fun­damentales personales no coinciden con los de su iglesia? Hay, al menos,cuatro respuestas posibles.

Una es que traten de cambiar sus valores personales para acomodar­los a los de su iglesia. Esto puede llevar algo de tiempo. También puedentratar de cambiar los valores de la iglesia. Esto seguramente llevaríamucho tiempo, y podría ser más frustrante que beneficioso. Podrían irsede la iglesia con una buena actitud y buscar una iglesia con cuyos valo­res estén de acuerdo. Esta sería, probablemente, la mejor opción. la cuar­ta posibilidad sería participar de la plantación de una iglesia que tengasus mismos valores, que también sería una buena opción.

VALORES ORGANlZACIONALES COLECTIVOSLos valores organizacionales colectivos son los valores reales, no ide­

ales, de toda la iglesia. Son, fundamentalmente, el tema de este capítulo.Hasta ahora ninguna de las organizaciones con las que he trabajado hadejado de identificar una serie de convicciones comunes. Pero el errorque muchos cometen, es dar por descontado que el pastor o líder puededeterminar los valores de una iglesia o inculcarle otros nuevos. Los valo­res fundamentales no son simplemente algo que se le puede "vender" a laiglesia. la gente ya tiene sus valores, y la tarea del líder es ayudarla a des­cubrirlos, identificarlos.

Es un proceso de descubrimiento, no de venta. Una vez más lo repi­to: son valores reales, no ideales. La tarea del líder es descubrir los valo­res reales, guiar a la gente en la búsqueda de esos valores, y permitir quequienes no los comparten vayan a otra parte.

Dicho esto, creo realmente que las personas pueden y, en muchoscasos, deberían cambiar sus valores. En diversos momentos de nuestravida, pasamos por un período de formación de valores en el que exami­namos -y, posiblemente, cambiamos- nuestros valores. Esto suele suce­der cuando una persona asiste a la universidad o al seminario.

Algunos padres cristianos temen que esto suceda cuando sus hijos vana la universidad. El proceso de planificación estratégica es, también, unmomento en que la iglesia debería descubrir y reexaminar sus valoresfundamentales. Pero, como ya he dicho, cambiar los valores es un proce­so prolongado, lleva mucho tiempo. Ken Blanchard cree que lleva no

9

menos de dos o tres años adoptar nuevos valores. Eliza Collins sostieneque se necesitan entre tres y ocho años.

Lo que quiero decir es que, inicialmente, la tarea del líder es ayudar alas personas a descubrir y aceptar el conjunto de valores que afirman enlo más profundo. Su tarea, en esta etapa del proceso, no es crear nuevosvalores. En este momento usted está descubríendo lo que es, no lo quepodría ser. la formación de nuevos valores, de ser necesario, es una etapaposterior en el proceso.

¿Cómo se descubren los valores reales?Yo utilizo diversas técnicas para ayudar a las organizaciones a descu­

brír sus valores reales.

INTERCAMBIO DE IDEASPrimero, explico el material que he presentado en las dos primeras sec­

ciones de este capítulo: la importancia y la definición de los valores fun­damentales. la primera motiva a las personas a identificar sus conviccio­nes, y la segunda los ayuda a conocer y comprender qué es lo que buscan.

ESTUDIODespués, les pido que estudien diversos credos de iglesias. (Incluyo

algunos en el Apéndice D de este libro). Como dije antes al hablar de lapasión, las personas se identifican o se conectan con algunos valores, yno con otros. Al encontrarse con los valores con los que se conectan,estos parecen saltar de la página para ellos. Les pido que presten especialatención a esos valores.

EVALUACIÓN DE VALORES FUNDAMENTALESSuelo realizar una Evaluación de Valores Fundamentales. La encontra­

rá en el Apéndice E. Cada miembro del equipo puede realizarla para des­cubrir sus propios valores, así como los de la iglesia. La ventaja de utili­zar esta evaluación es su objetividad. Es la menos subjetiva de las técnicasque utilizo. También prepara al grupo para la próxima técnica.

A medida que los integrantes del equipo identifican sus valores, pre­gúnteles qué evidencias tienen de que estos son los valores reales -no ide­ales- de la iglesia. Por ejemplo, si mencionan al evangelismo como unvalor fundamental, pregúnteles los nombres de las personas que han sidoevangelizadas.

En una sección anterior sobre la importancia de los valores, mencio­né que los valores de un ministerio lo diferencian de otras iglesias de la

Planeamiento estratégico Descubro los volares fundamentales -123

misma comunidad. En la sección sobre las clases de valores, señalé que,aunque no es lo ideal, la mayoría -por no decir todas- de las iglesias tie­nen un valor único -quizá más- que predomina sobre los demás, y afec­ta el rol del pastor, de la gente y otros roles esenciales. Lo que quiero decires que no todos los valores son iguales. Uno, o quizá dos, tendrán prio­ridad sobre los demás, y ejercerán mayor impacto sobre la iglesia.

En este punto del proceso de descubrir valores, si ustedes no lo hanhecho ya, les sugiero que retrocedan y descubran cuál es el valor priori­tario para su iglesia.

Valores propios de la iglesiaAlgunas iglesias tienen lo que yo llamo "valores propios de esa iglesia".

Puede ser un valor único que motive a la iglesia, como ya hemos dicho, oquizá no sean los que la movilizan. Las siguientes son algunas preguntasque los ayudarán a descubrir ese valor o esos valores: ¿qué característicaúnica tiene su iglesia? ¿qué la diferencia de las demás iglesias de su comu­nidad? ¿qué atrae a las personas de ella? ¿qué lo atrajo a usted, inicialmen­te, de esa iglesia? ¿por qué está usted en esa iglesia? ¿por qué una personapasaría de largo por otra iglesia, pero entraría en la suya? ¿qué buscan?Después de cierta reflexión, las iglesias pueden contestar estas preguntas.

Quizá los siguientes ejemplos lo ayuden en su búsqueda. La primera-Fellowship Bible Church- tiene dos valores propios exclusivos, mientrasque las demás tienen uno. Creo que, de los diez valores fundamentalesde Willow Creek, su amor por las personas perdidas y el valor que lesotorgan -en especial, por los perdidos que no asisten a la iglesia- es loque la distingue de otras iglesias. Es el valor que los impulsa y los con­vierte en una iglesia para personas interesadas en lo espiritual. Observelos valores propios de otras iglesias a continuación:

Una filosofía de lagraciaNo se puede ganar la aceptación de Dios. Él nos acepta ahora y parasiempre por medio de la fe en Jesucristo. La iglesia no debe concen­trarse en la culpa para motivar a sus miembros, sino alentarlos a viviruna vida buena, motivados por el amor y la gratitud hacia Dios.

Una imagen propia, cristianaPodemos tener una imagen propia, positiva, no por quienes somos ennosotros mismos, sino por lo que Dios ha hecho por nosotros enJesucristo.

Fellowship Bible ChurchDallas, Texas

Los perdidosLas personas perdidas le importan a Dios; por lo tanto, deberíanimportarnos a nosotros.

Willow Creek Community ChurchBarrington, Illinois

Movilizar a la congregaciónEs más importante el ministerio que el edificio. Cada miembro es unministro.

Heritage ChurchMoultrie, Georgia

FamiliaApoyamos la alimentación espiritual de la familia como uno de losmedios dinámicos que Dios utiliza para perpetuar la fe cristiana.

Northwood Community ChurchDallas, Texas

No encuentro una declaración de valores de la Fellowship Churchde Grapevine, Texas, un suburbio de Dallas. Pero, al leer sus impre­sos y la información que brinda su página web, es evidente que lo quees singular de esta iglesia grande y moderna, es su creatividad. Sudeseo es alcanzar para Cristo a su comunidad de manera creativa. Yofrecen cultos de fin de semana que son singulares, atrayentes, y atono con la vida de las personas que pertenecen a la comunidaddonde está la iglesia.

Para algunos, es incómodo considerar la creatividad como un valor;se preguntan si está en la Biblia. Yo respondo que está, en el carácter deDios. Él es un Dios creativo (ver Génesis 1 y 2).

No todas las iglesias conocen o declaran el o los valores que las hacenúnicas. En algunos casos, podrían ser valores negativos. Con mucha másrazón, entonces, la iglesia debe descubrir y determinar cuáles son susvalores fundamentales reales.

STORYBOARDINGUna reunión de storyboarding-ver la sección sobre herramientas del

proceso en el capítulo 1- ayudará a su iglesia a identificar cuáles son susvalores. Esto comienza con un torbellino de ideas, que estimula el pensa­miento creativo. El ELE verbaliza los valores basándose en la Evaluaciónde Valores Fundamentales, los secretarios los escriben en tarjetas de car­tulina, y otro secretario fija las tarjetas en la cartelera.

124- Planeamienta estratégico Descubra los volores fundamentales

Cómo el pastor puede descubrir los valores de una iglesiaAconsejo que un pastor que evalúaun llamado de una iglesia, o es candi­

dato a pastorear una iglesia, se esfuerce por descubrir los valoresde esa igle­sia. Primero debe pedir el credo o declaraciónde valores, pero no debe sor­prenderse si se quedan mirándolo sin saber de qué habla. Segundo, debería

Cómo descubrir sus valores

Comenten la importancia y la definición de losvalores.

Estudien los credos de otras iglesias.

Realicen la Evaluación de ValoresFundamentales.

Identifiquen el valor singular que los impulsa.

Identifiquen los valores propios de su iglesia.

Realicen una reunión de storyboording.

Repasen el presupuesto de la iglesia.

¿Cómo determinar losvalores ideales?

Cuando comencé a ayudara las iglesias a descubrir susvalores, no les permitíaincluir valores ideales en sucredo final. Mi razonamientoera que la gente se daría cuen­ta de que no eran valores rea­les, y descartarían el conjuntocomo algo falso o inexacto.Pero he cambiado de opinión.Ahora les permito incluir dosvalores ideales en un total deocho. Pero deben marcarlosclaramente como valores ide-ales, distinguiéndolos con unasterísco, una nota al pie u otra indicación.

Para descubrir los valores ideales, sugiero que comparen sus valoresactuales con los de una iglesia sana espirítualmente, que funcione bíblica­mente. Un gran ejemplo que cumple con estos requisitos es la iglesia deJerusalén en Hechos 2:41-47. Después, pregúntense qué valores les faltan,o qué les falta a sus valores. La respuesta les dará sus valores ideales. Y lameta es que, con el tiempo, estos se conviertan en valores reales.

Todas las iglesias deben tener el evangelismo como valor real, y si nolo tienen como tal, deben tenerlo como valor ideal. Aunque lo incluyancomo un valor ideal, la meta es que llegue a ser un valor real.

Otra forma de descubrír los valores ideales, es que los miembros delequipo escriban una descripción de lo que es para ellos una iglesiaperfec­ta y espiritualmente madura. Usted les pregunta: "Sipudieran plantar unaiglesia para Dios con recursos ilimitados, ¿cómo sería esa iglesia? ¿Cuálesserían sus valores?" De esta forma, podrán descubrir valores ideales.

Sus valores ideales, junto con los reales, revelan quién quiere ser laiglesia -su identidad futura-, no quién es -su identidad actual-o Cuandopiensen en sus valores ideales, observen que ellos los dirigirán hacia unanueva misión, diferente de la actual. ¿Cuál sería esa misión?

EL PRESUPUESTO DE LA IGLESIAFinalmente, de ser necesario entrego a cada miembro del equipo una

copia del presupuesto actual de la iglesia, y les pido que lo revisen condetenimiento y busquen allí los valores. Esto se debe a que las iglesias,generalmente, ofrendan o destinan fondos específicos para las cosas queconsideran valiosas.

Después de descubrir los volaresDescubrir los valores fundamentales reales de la iglesia es revelar su

ADN o identidad. Los valores describen quién es. Ahora, ustedes sabenqué es importante para la cultura de su iglesia, y por qué hacen lo quehacen.

También deberían comenzar a pensar en el futuro, sobre su misióncomo iglesia, porque estos valores los llevan a algún lugar. En estemomento, traten de determinar cuál es su actual misión según esos valo­res. Respondan la siguiente pregunta: "¿Adónde nos llevan estos valores?"

Evalúen si cada valor está orientado hacia adentro o hacia fuera. Loideal es equilibrar ambos. Según mi experiencia, las iglesiasque están másorientadas hacia adentro, finalmente, llegan a una meseta y mueren. Lasque están orientadas más hacia fuera, crecen, pero suelen carecer de pro­fundidad espiritual.

. Las iglesias espiritualmente sanas tienden a un equilibrio, como laIglesia de Jerusalén en Hechos 2:41-47. Para una iglesia sana, uno de losvalores externos debe ser el evangelismo. He descubierto que las iglesiasque tienen una fuerte llegada a su comunidad, deben hacer un esfuerzodos o tres veces mayor para mantener el evangelismo como valor funda­mental que cualquier otro valor.

Después viene la segunda parte -workout-, que implica pensa­miento crítico: los miembros del equipo eligen los valores que sonsemejantes entre sí y los combinan, y luego descartan los valores ide­ales, a menos que tengan planeado incluirlos como tales. Durante unreceso, le doy a cada persona seis puntos rojos autoadhesivos, y cadapersona los fija en los valores más importantes -fundamentales- paraella. Quizá pregunto: "Si algo saliera mal, y alguien amenazara concastigarlo por defender algunos de estos valores, ¿por qué valores locastigarían?"

Después, simplemente, contamos los puntos, para descubrír cuálesson los valores críticos, y su orden de importancia. Esto, además de laevaluación es, generalmente, más que suficiente para descubrir los valo­res de un grupo.

126- planealll¡ento estratégico Descubro los valores fundamentales -127

Determinación de valores reales

El proceso de formular el credoEl proceso de formular los valores declarados para convertirlos en un

credo, tiene cuatro pasos.

SEGUNDO PASO: DETERMINEN EL NÚMERO DE VALORESEl segundo paso es determinar la cantidad de valores. Tendrán que

decidir cuántos valores van a incluir en su declaración. Si usan el proce­so de storyboarding, deben tomar esta decisión antes de entregar los pun­tos rojos, porque esto determina cuántos puntos rojos le entregarán acada persona.

Mis investigaciones demuestran que la mayoría de las iglesias tienenentre cinco y diez valores. La única excepción es Saddleback CommumtyChurch, cerca de Los Ángeles, que tiene diecisiete. En Built to Last [Hechopara durar), James Collins y Jerry Porras aconsejan que no haya más deseis va\?res, y afirman que las empresas más visionarias llenen a~n

menos. Una regla rápida es: cuantos menos sean, mejor. Yo tambiénrecomiendo que la declaración tenga seis valores reales.

PRIMER PASO: DETERMINEN SI ES UN VALOR O UNAFORMA

El primer paso requiere asegurarse de que el equipo está trabajandocon el valor y no con su forma. Por ejemplo, uno de los credos que seincluyen en el Apéndice D menciona a los grupos pequeños como unvalor. En realidad, un grupo pequeño es una forma que expresa o imple­menta un valor pero no es un valor en sí mismo. No confunda lo queusted valora con el valor real. 10 Recuerde: los valores fundamentales sonconvicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionantes, queimpulsan al ministerio. El valor subyacente a los grupos pequeños puedeser comunión, enseñanza bíblica, evangelismo u otra función.

Otra forma de determinarlo es preguntarse si el asunto en cuestión esun fin, o un medio para lograr un fin. Los grupos pequeños no son un finen sí mismos; son un medio para lograr un fin: estudio bíblico o algunaotra función. También pueden preguntarse para qué hacen lo que estánhaciendo. La respuesta será el valor.

¿Qué?Medio para lograr un finGrupo pequeñoForma

¿Para qué?

ValorEstudio bíblicoFin

PreguntaPropósitoEjemplo

La preparación para desarrollar el credoLa preparación para expresar los valores que el equipo descubrió,

tiene dos partes. Primero, deben determinar quién formulará el credo.Según mi experiencia, una persona que ,debe ser parte vital de este pro­ceso es el pastor principal del equipo. El será el redactor de la declara­ción; al menos, de la versión final. Pero el staII, los integrantes del equi­po de planificación estratégica y los miembros de la junta puedenfuncionar como redactores y editores. Esto les permitirá hacer contribu­ciones valiosas y sentir que son parte del desarrollo.

Segundo, es necesario pensar para qué se escribe o redacta el credo.Una declaración escrita de valores es beneficiosa para el ministerio enmuchos aspectos. Uno de ellos es que infunde autoridad de liderazgo alos valores. Además, escribir las convicciones primarias les da mayor cla­ridad. Y, en una cultura multisensorial, lo escrito continúa siendo funda­mental para una buena comunicación.

Cómo la iglesia puede descubrir los valores de un pastorAconsejo a las iglesias que buscan un pastor, que hagan alguna o todas

estas cosas con los candidatos más prometedores. Primero, pídanle unadeclaración de valores fundamentales, pero no se sorprendan si no sabede qué hablan. Segundo, envíenle la Evaluación de ValoresFundamentales (Apéndice E) y pídanle que lo complete y les envíe losresultados. Tercero, envíenle un ejemplar de este libro o pídanle que leaeste capítulo y les comente su opinión al respecto, por teléfono o perso­nalmente. Cuarto, pídanle que les dé su visión de una iglesia ideal.También, pídanle que les diga en qué aspectos no está dispuesto a hacerconcesiones. Esto les permitirá descubrir cuáles son sus valores.

Cómo formular lo dederadén de valores fundamentalesUna vez que los miembros del equipo han descubierto los valores fun­

damentales de su ministerio, el próximo paso es expresarlos para el restode la congregación. El resultado será una declaración de valores o credomuy similar a las que se encuentran en el Apéndice D. Se necesita tantopreparación como un proceso.

pedir una copia del presupuesto actualizado. Después debería visitar la igle­sia, anónimamente o por pedido, para observar y escuchar. Observar las ms­talaciones y la gente. Si no saben quién es usted, observe cómo lo tratan. ¿Losaludaron, le dieron la bienvenida? ¿Es amistosa la gente? Escuche lo quedicen cuando entran en el templo o caminan por los pasillos.

128- Planeo miento estratégico Descubro los volares fundamentales

TERCER PASO: DECIDAN EL FORMATO DEL CREDOEl tercer paso es decidir el formato que tendrá el credo. Esto determi­

na cómo se expresarán los valores. Un vistazo a los credos que he inclui­do en el Apéndice D o al apéndice de mi libro Values-Driven Leadership[Liderazgo por valores], que tiene una mayor cantidad de muestras, reve­la que las declaraciones de valores pueden adoptar diversos formatos.Sugiero que examinen varios y determinan cuál les agrada más.

No obstante, es necesario gue traten de que la declaración sea simple,clara, directa y contundente. Prefiero las declaraciones de valores queincluyan citas bíblicas -la mayoría de las que están incluidas en el apéndicelo hacen- y su aplicación, como la de Grace BibleChurch de Laredo, Texas.

CUARTO PASO: PRUEBEN EL FORMATO DEL CREDOFinalmente, compruebe si el formato del credo sirve. ¿Es atractivo?

¿Es simple, claro, directo y contundente? ¿Tiene demasiados valores?

Dramatizaciones

Clase para nuevos miembrosCirculares

Evaluación de lo realizadoHistorietas.

Esto es solo una muestra. El únicolímite en cuanto a formas de comunicarlos valores de una iglesia, es su capacidadcreativa. ]erry ]oplin, pastor de la IglesiaBautista Bacon Heights, en Lubbock,Texas, construyó una estructura paraescalar en el santuario, en la que cadaapoyo para pies y manos estaba rotuladocon un valor fundamental de la iglesia.

El proceso de formulaciónde un credo

Determinen si lo que deseondecloror es un volor.

Determinen qué contidod devolores von oincluir en el credo.

Decidon el formato que tomaróel credo.

Comprueben si el formato esodecuodo.

Comuniquen los valores fundamentalesPuede crearse el credo o la declaración de valores más perfecta del

mundo para su ministerio, pero si los que integran el ministerio no laven, o nadie la comunica, morirá prematuramente. Deben alentar atodos los que participan del ministerio a involucrarse en el proceso decomunicación de los valores. Pero es, principalmente, la responsabili­dad del equipo de líderes -staff y junta- ocuparse de que el credo lle­gue a manos de todos los que están relacionados con la organización.

Las siguientes son algunas formas en que diferentes iglesias hancomunicado o expresado sus valores:

Vida y ejemplo de sus líderes

Credo escrito

Sermones

Conversaciones formales e informales

RelatosBoletines

Carteles enmarcadosFolleto de la iglesia

Materiales de enseñanzaPresentación de diapositivasCintas de audio y video

Preguntas poro reflexionar, comentar yaplicar1. ¿Se le ocurren otras razones, no dadas en este capítulo, por las que

los valores son tan importantes? ¿Hay alguna razón más importan­te que las otras? ¿Cuál?

2. ¿Cuál es la diferencia entre los valores reales y los valores ideales?¿Cuál es la clave de lo que impulsa su ministerio? ¿Por qué?

3. ¿Quién será responsable en su iglesia de descubrir los valores delministerio? ¿Por qué? ¿Qué proceso utilizará para descubrirlos?

4. ¿Sabe cuáles son los valores organizacionales fundamentales de suministerio? ¿Cuáles son? ¿Cuántos son)

5. ¿Hay algún valor que sea distinto de todos los demás, que atraigaa la gente hacia su iglesia? ¿Cuál es?

6. ¿Desea enumerar algunos valores ideales de su iglesia? ¿CUántosson, y cuáles?

7. ¿Sabe la iglesia cuáles son sus valores fundamentales? Si no lo sabe,¿cómo se los comunicará?

130- Pl o ne o mi e nt o es troté g ico

Notas:1. Utilizola frase"almacolectiva" o"almacongregacional" eneste contexto, comounconceptode

liderazgo, no teológico.2. He incluido losvalores de la iglesiadeJerusalén como credoen elapéndiceD.

3. Ken Blanchard yMichael O'Connor, Administraciónporvalores (GrupoEditorial Norma).4. Lyle E. Schaller, Getting Things Done(Nashville: Abingdon, 1986), p. 152.

5. Si deseaunapresentaciónmáscompletayexhaustivadelos valoresfundamentales, lea mi libroValues-Driven Leadership. No obstante, este capítulo contiene cierta información que aprendídespués de escribiraquel libro.

6. James C. Collinsy William C. Lazier, Beyond Entrepreneurship: TumingYour Business into anEnduring Great Company (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 66.

7. Collins, Executive Success, p. 21 0.

8. ThomasJ.Petersy RobertH. WatermanJr., Enbusca delaexcelencia(BuenosAires,Atlántida,1982).

9. Blanchard y O'Connor, Administración porvalores.

10. Es frecuente que la gente confunda lo que valora con susvalores. Valoramos toda clase decosas,como un método deevangelismo en particular, unestilo depredicación, laforma deser­virlacomunión, los grupos pequeños, laforma deestudiar La Biblia, etc. Pero estos noson valo­res. Regrese a lasección sobre ladefinición de losvaloresen este capítulo para aclarar elcon­cepto.

11. James C. Collins y Jerry 1. Porras, Built to Last (Nueva York, Harper Business, 1994), pp. 74,21 9.

12. Ibíd., p. 74.

Formule lo misiónLo que se supone que debemos hacer

En el capítulo anterio r presenté el concepto del alma congregacional ocolectiva. Así como los navegantes tienen un alma, sus ministerios tie­nen un alma, un alma congregacional. Es un concepto de liderazgo

que se refiere a lo que constituye el centro de una organización ministe­rial como la iglesia. El alma congregacional sostiene los valores de la igle­sia. Cuando se descubren los valores fundamentales de la congregación ,se toca el corazón y el alma de la congregación.

Ahora que ustedes han dado el primer paso del proceso de pensamien­to y acción estratégica, es decir, han descubierto y expresado los valoresque dan forma a su ministerio, es hora de dar el segundo paso: formularuna declaración de misión fundamental eficaz para el ministerio. ElSalvador consideraba que esto era muy importante, ya que, después deresucitar y antes de ascender al cielo, le dio su misión a la iglesia (verMateo 28:19-20; Marcos 16:15; Lucas 24:45-49 ; Hechos 1:8) . En Los sietehábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey escribe: "Uno de losénfasis más impo rtantes de mi trabajo con organizaciones, es ayudarlas a

132- Ploneomiento estratégico Formule lo misión -133

El proceso de loplanificación estratégico

Descubrir los valoresFormular la misiónDesarrollar lo visiónDesarrollar lo estrategia

formular declaraciones de misión efecti­vas"). Tal es mi meta para este capítulo:ayudar a los navegantes de ministerios atratar el puerto de destino al que quierendirigir su barco.

Desarrollar una declaración de misiónbíblica y efectiva debería ser la meta detodo líder de iglesia. Warren Bennis escri­be: "La tarea del líder es definir lamisión".2 Además, Peter Drucker, enDirección de instituciones sin fines de lucro,

declara: "Lo que importa no es el carisma del líder. Lo que importa es lamisión del líder. Por lo tanto, la Brimera tarea del líder es reflexionar ydefinir la misión de la institución" .

Obviamente la misión de la iglesia es vital para su ministerio. Lamisión respond~ la segunda pregunta fundamental del ministerio: "¿q~ése supone que debemos hacer?" o "¿adónde vamos?" La gente qu: esta abordo del barco del ministerio quiere saber adónde se dmge, adonde vaa desembarcar. En este capitulo aprenderemos por qué una misión es tanimportante para la iglesia, definiremos lo que es un~ misión, descubríre­mas las diferentes clases de misión y mostraremos como formular y luegocomunicar la declaración de misión de la organización.

lo importoncio de lo misiónLa misión del ministerio es importante, porque afecta a la iglesia en

diferentes formas esenciales. He aquí nueve de ellas.

La misión determina la dirección del ministerioAntes de embarcarse en un crucero, la mayoría de las personas quie­

ren saber adónde va el barco. De lo contrario, como dijo alguna vez YogiBerra, el famoso jugador de los New York Yankees: "Si no sabes adóndevas, podrías acabar en otro lado". Los líderes navegantes y sus iglesiasdeben tener una dirección, y la misión es la que brmda esa importantedirección. Es la que responda a la pregunta: "¿Adónde vamos?" Así, lamisión del ministerio brinda un sentido de dirección, la meta a la quetodos pueden apuntar, un puerto en el que atracar, y sirve para canalizarla energía de la congregación.

Los líderes bíblicos demostraron gran sentido de dirección. Dios dioa Adán y Eva su misión en Génesis 1:28. Moisés cumplió con pasión sumisión de guiar a Israel fuera de la esclavitud hasta la Tierra Prometida(Éxodo 3:10). Lo mismo sucedió con josué (josué 1:1-5), David (2

Samuel 5:2), Nehemias (Nehemías 2:17) y otros. La misión del Salvadordirigió su ministerio (Marcos 10:45) y Pablo siguió apasionadamente sudirección a lo largo de todo su ministerio (Hechos 21: 12-14; Romanos15:20).

La misión formula lafunción del ministerioLa iglesia nunca podrá ministrar de manera significativa si antes no

define qué es lo importante. Además de brindar dirección, la misiónayuda al ministerio a formular o determinar su función bíblica. Respondelas preguntas estratégicas, funcionales: ¿qué se supone que debemoshacer? ¿qué función justifica la existencia de esta organización? ¿qué es lofundamental o primordial que Dios desea que logremos? ¿qué tratamosde hacer para Dios y para nuestra gente? En resumen: ¿qué es lo queimporta?

Por lo tanto, la misión es una expresión de intención estratégica.Resume y presenta a la iglesia su tarea bíblica, y define los resultados quedesea obtener. Cuando los líderes comunican una misión bíblica, signifi­cativa, a sus miembros, suena cierto. La gente asiente con la cabeza ypiensa: "Sí, eso es lo que debemos hacer". Alguien ha señalado que el sis­tema ferroviario de los EE.UU. ha fracasado porque no se dio cuenta deque su tarea era actuar como medio de transporte. Las organizacionesmás eficaces saben y comprenden cuál es su ocupación, qué función rea­lizan. Lo mismo se aplica a la iglesia que proclama a Jesucristo.

La misión define el futuro del ministerioTanto las preguntas direccionales como las funcionales que presenta­

mos arriba, tratan sobre el futuro de la iglesia. Esto es porque la misión,como la visión de la iglesia, tiene todo que ver con su futuro. Aunque nopodemos predecir el futuro -excepto por la profecía bíblica-, podemoscrearlo, y esa es la tarea de la misión. Una misión clara y bíblica sirve paradefinir el ministerio de la iglesia. Lo opuesto también se aplica: si no haymisión, no hay futuro.

Además, al concentrarse en el futuro, la misión ayuda al ministerio ano vivir y concentrarse en el pasado. Pablo dejó atrás su pasado y conti­nuó avanzando para experimentar a Cristo. En Filipenses 3:13-14, escri­bió: "Hermanos, yo mismo no pretendo haberlo ya alcanzado; pero una cosahago: olvidando ciertamente loquequeda atrás, y extendiéndome a loqueestádelante, prosigo a la meta, al premio del supremo llamamiento de Dios enCristo Jesús".

Vivir en el pasado de nuestro ministerio es como tratar de conducirun auto mirando solo por el espejo retrovisor. Debemos aprender delpasado y celebrarlo ocasionalmente, pero no vivir en él.

Ploneomiento estrotégico Formule lo misión -135

La misión ofrece una pauta para la toma de decisionesCada día los líderes de las iglesias deben tomar decisiones. Es algo que

viene con el ministerio. No solo el hecho de tener una misión o intencióndinámica define el futuro, sino que marca importantes límites. Brindadirección en cuanto a cuándo decir si y cuándo decir no. La misión espara el ministerio lo que la brújula es para el navegante. Brinda el entor­no para el pensamiento critico, la pauta o el criterio para la toma de todaslas decisiones.

Muchas personas bienintencionadas -o no- suelen acercarse a la juntao al pastor de una iglesia para sugerir nuevos ministerios que podríanapartarla de su dirección divina. Pero el hecho de tener una misión claray compartida por todos, protegerá al pastor y a la junta de involucrarseen numerosas actividades tangenciales. Entonces pueden responder:"Muchas gracias por su interés, pero eso nos apartaría de nuestra misión".

La misión inspira a la unidad del ministerioLa Biblia señala claramente la importancia de la unidad entre cristia­

nos. En Juan 17:20-23 el Salvador oró para que usted y yo, y todos losque creemos en Cristo, seamos uno. El resultado de esta unidad, es queel mundo que tratamos de alcanzar creerá que el Padre verdaderamenteenvió al Hijo. Pablo hace énfasis en la importancia de la unidad cristianaen la iglesia local. En Efesios 4:3 insta a la iglesia a "guardar la unidad delEspíritu en el vínculo de la paz".

La unidad es otra función de una declaración de intención o misiónbien construida y consensuada. Una clara dirección comunica un lemaunificador a todos los miembros, y los une como equipo o comunidad.Proclama: "Aquí vamos. Vamos a empujar todos juntos y, con la ayuda deDios, lo lograremos". Por tanto, sirve para que todos sumen esfuerzos enpos de una meta común.

Al mismo tiempo, anima a los que tienen una intención o una incli­nación ministerial diferente a buscarla en otro lugar. ¡Piense lo que su gentepodría lograr si todos estuvieran de acuerdo con lo que tratan de hacer!

La misión moldea la estrategiaUna misión dinámica le dice a la iglesia adónde va. Pero la que la lleva

alli es la estrategia. Aunque ambas dependen una de la otra, la misión esla que guía y moldea la estrategia de la iglesia. La misión dice qué, y laestrategia dice cómo. La misión siempre va primero; se la encuentra alprincipio de la estrategia. La estrategia nunca será mejor que la misiónque la impulsa. Si usted no sabe adónde va, cualquier carretera o cual­qUIer río lo llevarán.

Lo que me sorprende es que tantas iglesias hoy, tengan una estrategia,expresada en su programa, pero no tengan misión. Es algo que no tienesentido. Peter Drucker escribe: "La estrategia determina cuáles son lasactividades clave en un determinado negocio. Y la estrategia requieresaber 'cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser" 4

La misión hace más eficaz al ministerioCuando la g~nte .comprende lo que la iglesia trata de lograr, sus

es~u~rzos son mas eficaces. Drucker ha señalado que la eficacia de lamIs~on de u~~ empresa ~stá en el mercado: "El hecho de que rara vez sed~dIque suficIe~t~ reflexión al propósito y la misión del negocio es, qui­zas, la causa mas Importante de frustración y fracaso en los negocios. Porel contra~o, en los negocios exitosos L.. J, el éxito siempre proviene, engran medida, de plantear clara y deliberadamente la pregunta: 'Cuál esnuestro negocio?, y responderla reflexiva yexhaustivamente".5 ¿

Si usted .se tomara el tiempo de investigar a las iglesias exitosas, quehonra~ a DIOS, s~an grandes o pequeñas, descubriría que cada una deellas tiene una misión significativa y bien determinada. Saben cuál es su"negocio". Esto es porque toda buena actuación comienza con una claradirección. Las personas que saben adónde van, están más dispuestas ahacer esfuerzos extra.

La misión asegura la perdurabilidad de la organización. Es raro que un pastor dure todo el tiempo que dura una iglesia espi­

ritualmente sana. Los pastores van y vienen. Esto no necesariamente esmalo. ~na vez que un pastor llega a la edad de la jubilación, sirve mejoral rmrusteno SI se retira. Esto puede ser triste, pero deja lugar a una per­sona Jover: ~ue estará más en contacto con la cultura actual y los paradig­mas de mrmsteno que Dios bendice.

La meta de todo líder de ministerio debería ser dejar tras de sí unamisión que continúe después que él se haya ido. La misión, como losval~res, no debe cambiar demasiado con el tiempo. Una misión bíblica ydinámica puede ayudar a asegurar la continuidad de una iglesia grande yperdurable.

La misión facilita la evaluaciónCuando sabemos cuál es nuestra misión, podemos evaluar nuestro

progreso. Por ejemplo: la misión de la iglesia es hacer discípulos. Portanto, la evaluación de la misión exige que mostremos los discípulos quehemos hecho. En 2 Corintios 13:5 Pablo indica a la iglesia de Corinto:"Examínense para ver si están en lafe; pruébense a sí mismos". A lo largo de

136- Planeamiento estratégico Formule lo misión -137

Por qué es importante lo misión

lo definición de uno misión

Determino lo dire((ión del ministerio.Formulo lo función del ministerio.Oefine el futuro del ministerio.Brindo uno pauto para lo tomo dedecisiones.Inspira olo unidad del ministerio.Moldeo lo estrategia.Hoce mós eficaz 01 ministerio.Asegura lo perdurabilidad del ministerio.Facilito lo evaluación.

toda esa segunda carta a la iglesia de Corinto, Pablo se sujetó a sí mismo,ya su ministerio, a un profundo escrutinio.

He pastoreado tres iglesias, y he sido pastor interino en muchas más.Sospecho que, mientras estaba en esos ministerios, varios miembros deiglesia insatisfechos me examinaron y cuestionaron si yo estaba en la fe.Pero muy pocos han evaluado formalmente mi liderazgo o el ministeriode la iglesia. La iglesia que no examina a su gente y la eficacia de unministerio a la luz de su misión, es injusta consigo misma. De otra mane­ra, ¿cómo sabrá si cumple con su misión? ¿Cómo mejorará, si no cuentacon una evaluación formal? Lo que se evalúa, no solo se hace, sino quese hace bien.

Aunque a ninguna organización le agrada estar bajo la lente de unescrutinio profundo, la evaluación mejora el ministerio y el trabajo de sugente. Diré más sobre esto en el último paso del proceso de planificaciónestratégica que trata sobre la evaluación del ministerio.

¿Qué es una misión? Supongamos que usted está de acuerdo en quees importante tener una misión, y desea formular una misión clara, con-

sensuada y eficaz para su iglesia.¿Qué es, precisamente, lo que tratade construir? ¿Cuál es la definiciónde la misión de una organización?Cuando definimos un concepto,generalmente es útil aclarar tanto loque es, como lo que no es.

Lo que la misión no esLas personas confunden varios

conceptos y los usan como sinóni­mos del concepto de misión. Porejemplo, el más común, el de pro­pósito. Por ejemplo, Allan Cox defi­ne la declaración de misión como"la declaración, breve y convincen­te, d~l propósito de una organiza-

~"'" ción'". Pero el propósito de unaiglesia, como organización, es muy

diferente de su misión en diversos aspectos.

Primero, el propósito responde otras preguntas. Responde los "porqué": "¿Por qué estamos aquí? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la razón de

nuestra existencia?" La misión, en cambio, responde los "qué": "¿Qué sesupone que debemos hacer? ¿Qué es lo que Dios quiso que hiciéramos,nuestra intención estratégica? ¿Qué quiere Dios que logremos mientrasestamos en la Tierra?" Puede descubrirse el propósito del ministerio pre­guntando "por qué". Primero, declare su misión. Puede ser "hacer discí­pulos". Después, súmele la pregunta "por qué". ¿Por qué queremos hacerdiscípulos? La respuesta -para glorificar a Dios- es su propósito.

El propósito es diferente de la misión porque su espectro es másamplio. La misión de una iglesia, así como sus valores, visión, estrategiay otros conceptos, está incluida dentro de su propósito.

La tercera diferencia es que el propósito de la iglesia es doxológico:honrar o glorificar a Dios (Romanos 15:6; 1 Corintios 6:20; 10:31). Portanto, es abstracto. La misión es práctica: hacer discípulos (Mateo 28:19).Es más concreta. Cuando hacemos díscípulos -nuestra misión-, glorifi­camos a Dios -nuestro propósito-.

El énfasis del propósito difiere del de la misión. El propósito se con­centra en Dios. Él es el objeto de nuestra gloria, no nosotros mismos uotro. La misión se concentra en las personas. Debemos hacer discípulosde la gente.

Finalmente, el propósito es para quienes están dentro de la iglesia yquienes viven en la comunidad, mientras que la misión es solo para losque están en la iglesia. En cierta ocasión usé la declaración de misión deWillow Creek Community Church: "Nuestra misión es convertir a perso­nas no religiosas en seguidores de Cristo, totalmente consagrados", conun grupo de plantadores de iglesias.

Uno de ellos preguntó si los que integraban la comunidad de la igle­sia sabían que Willow los consideraba personas no religiosas. La pregun­ta da por sentado que la declaración de la misión es para la comunidad.Pero no es así. Es un documento interno para los miembros y simpatizan­tes de la iglesia, y quienes piensan en unirse a ella. Es la orden de mar­cha para la iglesia, no para la comunidad.

Pero el propósito de la iglesia -glorificar a Dios- es tanto internocomo externo; incluye a la iglesia y a la comunidad. ¿Cómo incluye a lacomunidad? El propósito de la iglesia ayuda a esta a posicionarse en lamente de quienes viven en la comunidad, y a alcanzarlos. Ellos debensaber, no solo que la iglesia está ubicada en su comunidad, sino tambiénpara qué está allí.

La respuesta para la iglesia es glorificar a Dios, es decir, vivir y minis­trar de tal forma que la excelente reputación de Dios sea vista por elmundo que no cree. La respuesta para la comunidad es que la iglesia estáallí para cambiar las cosas; cambiarlas para bien, contribuyendo a lacomunidad.

138- Planeamienta estratégico Formule la misión -139

Diferencias entre propósito y misión

Todo ministerio debe conocer su propósito, tanto como su misión. Elpropósito es parte del corazón y el alma de la congregación. Es la razónpor la que existe el ministerio, pero no su misión. Veamos qué es lamisión.

Lo importante de posicionar a la iglesia en la comunidad, es comuni­car bien una imagen positiva, que honre a Dios. Cuando la iglesia tieneuna buena imagen, esto glorifica a Dios y le da buena reputación, ya queustedes lo representan a Él ante la comunidad. Cuando la imagen de laiglesia es mala, ustedes están representándolo mal ante la comunidad.

¿Cómo desarrollar una imagen en la comunidad y glorificar a Dios?En realidad, si ustedes son una iglesia establecida, ya tienen una reputa­ción en su comunidad. ¿Cuál es esa imagen? ¿Es buena o mala? Un granejemplo de una imagen positiva en la comunidad es la iglesia deJerusalén. Lucas señala, en Hechos 2:47, que la iglesia tenía "favor contodo el pueblo". Nuevamente, en Hechos 5:13, nos dice de los creyentesque "el pueblo los alababa grandemente". ¿Glorifica a Dios la imagen de suiglesia, o es necesario actuar para reparar los daños?

A continuación deberían preguntarse qué imagen quieren dar. Estotiene que ver con su ministerio a la comunidad. ¿Qué hacen como igle­sia para ministrar a la comunidad? Algunas iglesias permiten que lacomunidad utilice sus instalaciones gratuitamente o por un costo míni­mo, según la organización. Otras ministran a los policías, bomberos yotros servidores públicos. Otras más ofrecen servicios voluntarios enescuelas públicas, hospitales y organizaciones públicas o de beneficencia.

pfeQunta

EspectroIntención

Centro

Uso

Propósito¿Por qué existimos?

Amplio

Glorificar a Dios

Dios

Interno y externo

Misión¿Qué debemos hacer?

Estrecho

Hacer discípulos

Hombre

Interno

UNA MISIÓN ES AMPLIAEl primer elemento de la definición expresa la expansividad de la

misión. Una buena misión debe ser amplia, abarcadora, general. Es elmandato, la meta o el encargo que está por encima de todas las demásmetas o mandatos del ministerio. Esos mandatos se agrupan bajo lamisión. Es el énfasis predominante que dirige todo lo que hace la iglesia.Es el paraguas que cubre todos los ministerios de la iglesia.

Es posible que una misión sea demasiado expansiva, tan amplia queno diga nada. Por ejemplo, una declaración de misión que diga que laiglesia glorifica a Dios. Glorificar a Dios es el propósito de la iglesia, nosu misión; y el concepto, sin explicación, no comunica lo que la iglesiarealmente va a hacer. El congregante común -así como muchos pastores­no sabe lo que significa glorificar a Dios.

UNA MISIÓN ES BREVELa declaración de la misión debe ser breve. Cox dice que no debería

7tener más d~ setenta y cinco palabras; otros dicen que puede ser algomás extensa. Las declaraciones de misión de la Biblia son breves; no másde una frase. Por ejemplo, la misión de Moisés era guiar al pueblo deDios, Israel, fuera de la esclavitud en Egipto (Éxodo 3:10). La misión deDavid era pastorear a Israel y convertirse en su gobernante (2 Samuel5:2). La misión de Nehemías era reconstruir el muro de Jerusalén(Nehernías 2:17).

Desde un punto de vista hermenéutico, debemos recordar que lasdeclaracionE§s de misión de la Biblia, generalmente, son descriptivas, nopreceptivas. Nuestra misión no es la misión de Moisés, ni la de David nila de Nehemías. Así que la Biblia, en la mayoría de los casos -una excep­ción sería la Gran Comisión- no dicta cuál es nuestra misión.

Las declaraciones de misión en una sola frase que encontramos en laBiblia, aunque son descriptivas y no obligatorias, son buenos modelospara nosotros. Los líderes de un ministerio deben poder expresar ladeclaración de misión de la iglesia en una única frase concisa. Drucker

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dice que la declaración debería caber en una camiseta. Por lo tanto, loslíderes de la Pantego Bible Church de Arlington, Texas, sostienen que lamisión debe poder pasar "la prueba de la camiseta". La razón es muy sen­cilla: si la misión no es breve, la gente no la recordará.

QUé es una mísíónYo defino a la misión como una declaración amplia, breve y bíblica de

lo que el ministerio debe hacer. Esta definición tiene cinco elementosclave.

LA MISIÓN ES BÍBLICALa tercera parte de la definición significa que la misión de una igle­

sia debe estar basada en la Biblia. Dios determina cuál es la misión de laiglesia. La pregunta es: ¿Cuál es, según Dios, la misión de la iglesia? La

140- Ploneomiento estratégico Formule lo misión -141

respuesta es "la Gran Comisión". Pero ¿qué es la Gran Comisión? Le ~aré

esta respuesta en el cuadro siguiente, que reúne todos los pasajes bíbli­cos sobre la Gran Comisión. En Mateo 28:19,]esús indica a sus discípu­los: "Id, y haced disCípulos a todas las naciones". La Gran Comisión involu­cra activamente a la iglesia en la tarea de hacer y ayudar a madurar a losdiscípulos en su lugar yen otras partes del mundo. Esta fue la misión dela iglesia en el primer siglo, y continúa siendo su misión en el siglo XXI.

Hacer discípulos involucra a la iglesia en una búsqueda activa de losperdidos -el "id" de Mateo 28:19-, su evangelización (Marcos 16:15;Lucas 24:46-48; Hechos 1:8) y la ayuda que estos nuevos cristianos nece­sitan para madurar (Mateo 28:19-20), para llegar a ser como Cristo. Laiglesia debe hacer esto tanto en su lugar como en otros países (Marcos16:15; Hechos 1:8).

Pasaje Dirigido a: Tarea

La Gran Comisión

Ministrar a: Cómo hacerlo Dónde hacerlo

años, Cristo predeterminó la misión de la iglesia: "Hacer discípulos". Estoes lo que se supone que la iglesia debe hacer. Pero las investigacionesindican que hay demasiadas iglesias que se han apartado -o nunca hanpuesto en práctica- la Gran Comisión.

Una buena pregunta para un candidato a pastorear una iglesia es:"¿cuál es la misión de la iglesia? ¿Qué se supone que debe hacer la igle­sia?" Yo uso estas preguntas y otras tres similares como preguntas de diag­nóstico cuando trabajo como consultor en una iglesia, en lo relativo a sumisión. Los pastores también harían bien a sus iglesias si formularan estaspreguntas. Estas son:

1. ¿Qué debe hacer la iglesia?

2. ¿Qué está haciendo esta iglesia?

3. ¿Por qué no están haciendo lo que deben hacer?

4. ¿Qué necesitan para cambiar y hacer lo que deben hacer?

UNA MISIÓN ES LO QUE EL MINISTERIO DEBE HACEREl elemento final de la definición se centra en la pregunta funcional:

¿qUé debemos hacer? Como hemos descubierto, hace más de dos mil

UNA MISIÓN ES UNA DECLARACIÓNEl cuarto elemento dice que la misión es una declaración. La iglesia

debe expresar y comunicar el edicto de su misión a la congregación. Estose realiza en la forma de una declaración. Cristo expresó la Gran Comisiónen una declaración verbal, y Mateo la registró en una declaración escrita.Los que desarrollan una misión serán sabios si expresan sus ideas, no soloverbalmente, sino por escrito. Esto los obligará a pensar ya expresarse cla­ramente. Si no pueden escribirla, posiblemente no tengan una misiónclara y expresable. Además, la misión no tendrá autoridad para ser unadeclaración de los líderes, a menos que esté escrita.

Lucas 24:46-48 Once discípulos Ser testigos

Once discípulos Ser mis testigos

lo definición de uno misión

Uno misión es amplio.Uno misión es breve.Uno misión es biblica.Uno misión es uno declaración.Uno misión es lo que el ministeriodebe hacer.

La primera pregunta hace que los líderes piensen bíblicamente. Debenpreguntarse qué enseña La Biblia sobre la razón de existir de la iglesia. Lasegunda pregunta da por sobreentendido que el ministerio no ha cumpli­do la directiva de Cristo -lo cual es bastante razonable suponer-o Si noestán haciendo discípulos, ¿qué están haciendo? Algunas iglesias funcio­nan como centros cristianos parajubilados; otras son ministerios evan­gelístícos; otras son miniseminarios.

La tercera pregunta produce con­vicción de pecado. Generalmente,todos quedan en silencio ante esa pre­gunta. La última es la más difícil y lamás importante, porque la respuestarefleja la disposición de la iglesia paraobedecer a Cristo y ejercer unainfluencia en la comunidad.

Closes de misionesCuando hablamos sobre los valores fundamentales del ministerio en

el capítulo anterior, descubrimos que hay varias clases de valores: cons­cientes e inconscientes, compartidos y no compartidos, etc. La mayoríade estas clasificaciones se aplican también a la misión de la iglesia. A con­tinuación, presento cinco de ellas.

Jerusalén, Judea,Samaria yhasta loúltimo de la tierra.

Con poder

Todas las naciones Predicando Comenzando porarrepentimiento Jerusalényperdón de pecados

Toda criatura Todo el mundo

Todas las naciones Bautizando yenseñandoIryhacer discípulos

Irypredicar elevangelio

Once discípulos

Once discipulos

Marcos 16:15

Mateo 28:19·20

Hechos 1:8

Planeamiento estratégico

Una misión consciente VS. una misión inconscienteLa mayoria de las iglesias tienen una misión, sea que la hayan verba­

lizado o no. Como dije en el capítulo sobre los valores, sus valores realesson los que los llevan a alguna parte. El barco del ministerio se muevehacia algún puerto ministerial, y esa es la misión de la iglesia. Pero quizála iglesia no lo sepa o no tenga conciencia de adónde la llevan sus valo­res. Por lo tanto, es necesario que la misión pase de ser inconsciente a serconsciente, para poder saber cuál es. La iglesia debe descubrir y expresarsu misión real.

La forma de lograr esto es examinar los valores de la iglesia, y deter­minar adónde la están llevando. Cuando trabajo como consultor con unaiglesia, hago una lista de sus valores fundamentales en una pizarra, y lespregunto a los líderes estrategas adónde los han llevado esos valores. Larespuesta es la misión del ministerio de la iglesia. Después pido al equi­po que exprese esa misión en una declaración escrita, para poder tenerlay trabajar con ella a nivel consciente.

Una misión personal vs. una misión organizacionalMientras la iglesia en su conjunto tiene una misión, sea que lo sepa o

no, la mayoría de los individuos también tienen en mente una misiónpara la iglesia. La primera es la misión organizacional, y la segunda, lamisión personal. La mayoría de las misiones personales se forman en losprimeros años de vida. Con frecuencia, la formación de la misión se pro­duce en la iglesia cuando las personas aceptan la fe. Quizá hayan adop­tado la misión de esa iglesiacomo propia. O quizá esto ha ocurrido luego,en una iglesia o ministerio muy activo para Cristo. Sea cual fuere la cir­cunstancia, la misión los ha marcado de por vida, y llevan su misión conellos a la iglesia adonde van.

Lo mismo se aplica al pastor de la iglesia y al staff. La mayoría tieneuna misión ministerial personal que llevan consigo cuando la iglesia loscontrata. Algunos quizá no conozcan cuál es su misión personal.

Yo animo a todas las iglesias a que traten este tema. Las personasdeben saber que sus misiones personales quizá estén en conflicto con lamisión de la iglesia, y que esta última es la que debe prevalecer; de lo con­trario, la iglesia tratará de seguir muchas direcciones diferentes al mismotiempo, y se destruirá en lugar de unirse. Diré más sobre cómo hacer estoen la siguiente sección.

En lo que respecta al pastor principal y al staff, la iglesia debe trabajarcon ellos y tratar de descubrir cuáles son sus misiones personales, antesde. invitarlos a pastorear o ministrar en la iglesia. Y para maximizar suubicación ministerial, quienes son pastores o miembros del staff debenreflexionar sobre si su misión está de acuerdo con la de la iglesia.

Formule la misión

Una misión compartida vs. una misión no compartidaAlgunas iglesias han desarrollado y expresado conscientemente una

declaración de misión, pero la mayoría no. Una vez que la iglesia haredactado tal declaración, quizá descubra que algunas o muchas de laspersonas que la integran no están de acuerdo con esa declaración. Laspersonas se unen a una iglesia por diferentes motivos y, como he dichoantes, muchas llevan sus propias misiones personales con ellas, y esasmisiones determinan sus motivos.

Para que la iglesia ministre eficazmente, es fundamental que el minis­terio tenga una misión que sea compartida por sus miembros. Unamisión que no es compartida lleva a la desunión, y puede llegar a causardesastres, separando a las personas en lugar de unirlas. Por lo tanto, esfundamental que la iglesia trate este tema con sus congregantes.

Sugiero que un buen momento y lugar para hacerlo es cuando la per­sona se une a la iglesia. Estoy convencido de que toda iglesia debe teneruna clase para miembros nuevos en la que oriente a las personas nuevassobre sus valores, misión, visión y estrategia, así como sobre otros temas,como doctrina. La idea es que la mayor cantidad posible de gente esté deacuerdo desde el comienzo de su experiencia con la iglesia, para que elministerio logre su máxima eficacia.

Una misión correcta VS. una misión incorrectaAunque la mayoría de las iglesias, o todas, tienen una misión para su

ministerio, quizá no sea la misión correcta. Según mi experiencia, lamayoría de las iglesias entran en esta categoría. Hace más de dos milaños, el Salvador predeterminó la misión bíblica de la iglesia y la dio aella. Es la Gran Comisión: hacer -evangelizar- y ayudar a madurar -edi­ficar- a los creyentes (Mateo 28:19-20; Marcos 16:15 y otros).

Una iglesia que sigue cualquier otra misión está siguiendo una misiónequivocada, por noble que sea. Por ejemplo, la misión de algunas iglesiasque enseñan, es predicar la Biblia. La misión de algunas iglesias quehacen mayor énfasis en la adoración, es adorar a Dios. Y la misión deotras iglesias -con frecuencia, aunque no siempre, iglesias pequeñas- esla comunión. No me malentienda. Todas estas cosas son buenas, y sonbíblicas, pero no son, en sí mismas, la Gran Comisión. Pueden llevar a laGran Comisión, pero no son la totalidad de ella.

Por lo tanto, es imperativo que, una vez que una iglesia descubre sumisión, se pregunte: "¿es nuestra misión la correcta? ¿es la GranComisión?" Si la respuesta es vaga o, directamente, es "no", la iglesia ten­drá que cambiar su misión, de la que es, a la que el Salvador determinóque fuera: la Gran Comisión. Continuar siguiendo una misión incorrectao equivocada es desobedecer y violar las Escrituras.

144- Planeamienta estratégica Formule la misión -145

Una misión real VS. una misión idealComo en el caso de los valores fundamentales, una iglesia puede tener

una misión real, así como una ideal. La misión real es aquella a que la lle­van sus valores, como he explicado antes. Pero si es una misión incorrec­ta, la iglesia deberá adoptar una misión que responda a la Gran Comisión.Cuando las iglesias en las que trabajo como consultor descubren esto,enseguida adoptan una misión de la Gran Comisión. Pero es imperativoque la iglesia comprenda que, cuando adoptan la nueva misión, la correc­ta, esta es solo ideal.

El problema es que muchas iglesias dan por descontado que su misiónnueva es la misión real, mientras que, en verdad, aún es solo ideal. No seconvertirá en su misión real hasta que la iglesia cambie sus metas y seapropie de la misión, yeso lleva tiempo. ¿Cómo puede la iglesia lograresta clase de cambio para adoptar la nueva misión, correcta y bíblica? Larespuesta es examinar sus valores reales. Es posible que deban cambiaralgunos valores o, mejor, adoptar aquellos que la lleven a la misióncorrecta. Encontramos una lista de estos valores en Hechos 2:41-47, Yelvalor clave de esa lista es el evangelismo. De hecho, lo encontramos antesy después de los demás valores (ver vv. 41 y 47).

Yo llegaría al punto de argumentar que, si una iglesia no tiene al evan­gelismo como valor fundamental, no puede llegar a ser una iglesia de laGran Comisión. Los valores fundamentales correctos son la clave paraadoptar, a su tiempo, la misión bíblica correcta.

Cómo formular lo misiónUna vez que usted ha reconocido la necesidad de tener una misión

congregacional efectiva y bíblica, está listo para pasar a la siguiente etapa.Esto implica sumergirse junto con el equipo en la redacción de una decla­ración dinámica, fuerte, memorable, para su iglesia. Esta sección comien­za con la selección de la gente adecuada para redactar la declaración,brinda varias pautas para redactarla, y luego guía al equipo en el procesopráctico.

Las personas¿Qué personas deben redactar la declaración de misión de la iglesia?

La respuesta es fácil: el equipo de líderes estrategas: Ellos tienen la res­ponsabilidad de redactar la declaración de misión, así como la de descu­brir los valores fundamentales.

El ELE debería involucrar en el proceso a la congregación, comunicán­dole la misión sugerida. Pueden hacerlo en una reunión administrativa opor grupos pequeños de personas que expresen sus reacciones y sirvan

como caja de resonancia. Esto tiene varias ventajas. Primero, podrán ela­borar una misión mucho mejor, gracias a sus aportes. Segundo, le da a lacongregación la posibilidad de hacerse escuchar, lo cual ayuda a ganar suconfianza. Tercero, no tienen por qué seguir sus sugerencias si son medio­cres o fuera de contexto.

Las pautasHay cuatro pautas para redactar la declaración de misión.

DETERMINEN QUÉ SE SUPONE QUE DEBE HACER SUIGLESIA

En el mundo de los negocios, el ELE pregunta: "¿Cuál es nuestronegocio?" Básicamente, la iglesia se pregunta lo mismo: "¿Cuál es nuestraocupación, nuestro negocio?" La respuesta en el mundo de los negociosvaría de empresa en empresa, y sufre cambios. En el ministerio, la res­puesta no cambia de iglesia en iglesia, ni sufre cambios. Como ya lohemos dicho, Dios determinó lo que quiere que haga su iglesia: hacer dis­cípulos (Mateo 28:19).

Después, nos preguntamos: "¿A quién servimos?" El mundo de losnegocios se pregunta: "¿Quién es su cliente?" La iglesia se pregunta algomuy similar. La iglesia debe preocuparse por quienes constituyen suministerio, de manera de dirigir su misión hacia las personas, no los pro­gramas. Cristo murió por personas; por lo tanto, la iglesia debe ocuparsede las personas.

La comunidad de ministerio es el grupo en que debe concentrarse laiglesia, integrado por los creyentes que ya son parte del ministerio -la con­gregación- y los integrantes de la comunidad que podrían ser parte delministerio -la congregación potencial-o La congregación potencial consta,principalmente, de personas no creyentes que NO asisten a ninguna igle­sia. Concentrarse en los creyentes que asisten a otra iglesia es robar ovejas.

Yo aliento a las iglesias a que desarrollen el perfil de una persona quesea típicamente representativa del grupo al que quieren alcanzar. Es unejercicio demográfico y psicografíco que explicaré en el capítulo 8.Quienes se sientan atraídos hacia su ministerio, serán personas semejan­tes a las que ya forman parte de su ministerio. Por lo tanto, para tener unaidea de a quién servir, fíjese en su congregación actual, ya que ella es elespejo que refleja su congregación potencial. Ya lo ha hecho, hasta ciertopunto, en el análisis del ministerio -evaluación de la congregación y dela comunidad-o

Tal información es vital para responder a esta pregunta. Pero si uste­des son una congregación de miembros adultos mayores, quizá deseen

146- Ploneomiento estratégico Formule lo misión -147

concentrarse en alcanzar a los jóvenes. y si son, básicamente, una iglesiade un cierto grupo étnico, quizá quieran dedicarse a atraer personas deotros grupos.

Después deben preguntarse: "¿Cómo serviremos a estas personas?"¿Qué quiere Dios que ustedes hagan por ellas? Aquí el mundo de losnegocios pregunta: "¿Qué desea el cliente?" La respuesta refleja las nece­sidades del cliente. La necesidad fundamental de toda persona es unarelación con Cristo, que la haga cambiar de vida.

Para el no creyente, es la salvación; para el creyente, es la santifica­ción. No es errado que la iglesia atienda las necesidades físicas de las per­sonas, ya que La Biblia lo hace (ver Hechos 2:45; 2 Corintios 8:14; 9:12;Efesios 4:28-29). Pero, al hacerlo, la iglesia debe mostrar a las personassu verdadera y fundamental necesidad: que su vida sea transformada porjesucristo.

He aquí dos declaraciones de misión -ficticias- que son buenos ejem­plos de cómo responder a esta primera pauta.

Nuestra misión es anunciar la buena nueva de Cristo con la gente dela comunidad de Nueva Esperanza y más allá.

Esta declaración responde la pregunta: "¿A quién serviremos?"Obviamente, esta iglesia apunta a los que integran una comunidad enparticular -Nueva Esperanza-, y más allá. Así que ya saben a quién dese­an alcanzar.

La declaración también responde la pregunta "¿Cómo serviremos aestas personas?" La respuesta es "anunciando la buena nueva de Cristo"-el evangelio-o

He aquí un segundo ejemplo de una declaración de misión:

Nuestra misión es llevar a las personas de esta región a la fe enCristo, y a ser cada vez más semejantes a Cristo.

Esta declaración expresa el deseo de la iglesia, de servir a las personasubicadas en una determinada región, llevando a los perdidos a la fe enCristo y a ser cada vez más semejantes a Cristo.

ESCRIBAN SU DECLARACIÓN DE MISIÓNAhora deben poner su declaración de misión sobre el papel, en una

declaración escrita. En su libro Learning to Lead [Aprendiendo a lide­rar], Fred Smith escribe: "En mi opinión, nada está definido adecuada­mente hasta que se escribe. Escribir nos obliga a ser específicos; disipa

la nebulosa de nuestros pensamientos"." Si no pueden escribirla, pro­bablemente no tengan una misión bien pensada. Hay tres preguntasque ayudan a los líderes a expresar su declaración.

¿Qué palabras entiende mejor grupo alquequeremos alcanzar? Los redac­tores de la misión deben ser artesanos de las palabras. Su trabajo es pen­sar y repensar, moldear y remo Idear, redactar y volver a redactar la decla­ración. Y l~ hace~ con palabras. Piense qué palabras entenderá mejor sucongregaclOn. ¿Tienden a ser tradicionales, modernos, o una mezcla deambos? ¿Será mejor usar frases hechas y conocidas, o términos nuevos ymodernos?

. Tambié~ t~nga en cuenta la región del país en que viven. ¿Qué expre­siones son típicas de su zona y comunicarán mejor el mensaje a estas per­sonas? Observe la siguiente declaración, por ejemplo:

Nuestra misión es colonizar a la gran comunidad regional delNoroeste de Boston con el evangelio de Cristo, de manera que sealiberada del gobierno de las tinieblas y adopte una nueva constituciónespiritual, que abrace con pasión las enseñanzas revolucionarias dejesucristo.

Esta declaración bien puede servirles a las personas de la ciudad deBoston y esa región de los Estados Unidos, pero no serviría para comuni­car el mensaje en otras partes de ese mismo país, ni de otros. Además, esdemasiado extensa.

¿Comprende la gente lo que han escrito? El énfasis, aquí, está puesto enla claridad de la redacción. ¿Comunican bien el mensaje esas palabras?¿Las comprende la gente que las lee? ¿Saben lo que quieren decir?Algunas personas se preguntan: "Si la declaración de misión es la GranComisión, entonces, ¿por qué no citamos directamente Mateo 28:19-20,Marcos 16:15 o Hechos 1:8?"

Puede hacerse, pero muchos feligreses no comprenden la termino­logía que utiliza el Nuevo Testamento. Esas palabras no son claraspara ellos. Por ejemplo, la palabra "discípulo" que jesús usa en Mateo28:19 puede parecer ambigua. ¿Qué es un discípulo? Hacer discípu­los, ¿es una referencia solo al evangelismo, o a la santificación o aambos? Aun un seminarista común tiene problemas para responderestas preguntas.

Willow Creek Community Church ha elaborado una declaración demisión excelentemente clara, que incluye su definición de un discípulo:"Nuestra misión es convertir a las personas no religiosas en seguidores deCristo, totalmente consagradas".

148- Planeamienta estratégica Formule la misión -149

Por lo tanto, animo a los que van a redactar la declaración de misióna que personalicen la Gran Comisión de manera que sea clara para sucongregación en particular. Lo hicimos así en la última iglesia en la queactué como consultor:

La misión de nuestra iglesia es ser usados por Dios para ayudar a laspersonas a ser seguidores de Cristo, y que funcionen plenamente.

Las palabras "usados por Dios" implican que no podemos hacerlosolos. Dios es el que hace discípulos. Y las palabras "ayudar a las perso­nas" significan que no tomamos toda la responsabilidad sobre nuestroshombros. Solo podemos ayudar a las personas; ellas deben hacerse res­ponsables personalmente por el proceso. Cambiamos "discípulo" por"seguidores de Cristo que funcionen plenamente", porque nuestra gentecomprendía mejor esas palabras, y así definimos claramente para todos loque queríamos decir con "discípulo".

Dejamos en claro que un discípulo es un seguidor de Cristo, no de Aláni de Buda, y que un discípulo es un seguidor de Cristo que funciona.Esto significa que está involucrado en una iglesia, a diferencia del que semantiene a un costado. Finalmente, esa participación es plena, profunda.Los seguidores de Cristo no solo están ocupados; han hecho un compro­miso profundo de su vida con el Salvador. En lo posible, es bueno usarpalabras que comiencen con la misma letra, para ayudar a recordar lafrase.

¿Expresa ese formato toda su misión? Esta pregunta se refiere al formatoo la manera en que se expresa la declaración. El único límite posible parala declaración que construyan, es su capacidad creativa. A riesgo de asfi­xiar su creatividad, les sugiero tres formatos que son comunes a la mayo­ría de las declaraciones que tengo en mi colección. Si les resulta difícilcomenzar, he aquí algunas ayudas:

La misión de (nombre de la iglesia) es .

Nuestra misión es .

(Nombre de la iglesia) busca .

Estos formatos son simples y directos. Pueden usarlos, simplemente,completándolos con los datos de su iglesia. Pero son solo un punto departida. Ustedes, ahora, deben bañarlos de la creatividad que Dios hadado al equipo de líderes estrategas. El equipo cambiará las palabras demanera que capten legítimamente la atención de la gente.

LA DECLARACIÓN DE MISIÓN DEBE SER AMPLIA, PEROCLARA

La tercera pauta para redactar su declaración de misión apunta a laamplitud y claridad. Su objetivo es equilibrar o mantener en tensióndinámica dos elementos, y hay que caer en el medio. Aquí hay dos pre­guntas para responder.

¿Es suficientemente amplia la declaración? La declaración de misióndebe ser amplia, abarcadora. Resume todo lo que ustedes hacen comoiglesia; cubre todas las bases del ministerio. He aquí una que responde aestas premisas:

Nuestra iglesia trata de ayudar a la mayor cantidad posible de perso­nas a llegar a ser seguidores en pleno desarrollo de Cristo.

Si la iglesia hace algo que no se incluye, de alguna manera, en la decla­ración de misión, esta no es suficientemente amplia. Por ejemplo:

Nuestra misión es enseñar la Biblia tan bien, que las personas tenganhambre y sed de justicia.

El énfasis de esta declaración está puesto solo en la enseñanza. Comomuchas iglesias dedicadas a la enseñanza, pasa por alto la GranComisión. ¿Y las áreas de adoración y evangelismo? Esa declaración esdemasiado limitada.

La segunda pregunta es: "¿Es clara esta redacción?" La expresión de lamisión no debe ser tan amplia que pierda claridad. La prueba crucial dela claridad es la prueba de la gente. Cuando redacten la misión, pregun­ten a miembros de la congregación qué significa. Si no lo comprenden,entonces, no es clara. Un ejemplo de una declaración de misión pococlara:

Nuestra iglesia existe para brindar un entorno en que las personaspuedan descubrir un amor por Dios real y pertinente.

¿Qué quiere decir esto? ¿Descubrir el amor de Dios es lo mismo queevangelismo? ¿O es adoración? Otro ejemplo:

Nuestra misión es glorificar a Dios respondiendo al Salvador, exaltán­dolo como Señor, edificando su iglesia y evangelizando al mundo.

150- Ploneomiento e s t r a t é j i c e Formule lo misión

El problema principal, aquí, es el uso de la palabra "glorificar". ¿Quésignifica esto? La declaración es tan amplia que no resulta clara. Además,la misión de la iglesia no es glorificar a Dios. Ese es su propósito, no sumisión. La misión lleva a la iglesia a glorificar a Dios.

Algunas iglesias declaran que su misión es la Gran Comisión, y escierto. Pero declarar simplemente que la misión de la iglesia es la GranComisión, es por dar por descontado que la congregación sabe lo que esla Gran Comisión. Es algo que no podemos dar por sobreentendido. Unadeclaración de misión clara expresa explícitamente lo que es la GranComisión.

-"amando"- no es necesaria para la declaración de misión; es la de:cla­ración de la estrategia para la misión. Es importante, y debe declararse,pero no en la declaración de misión.

¿Es memorable su misión? Una buena declaración de misión es memo­rable. Esto es porque está bien redactada y es breve. Usted debe poderleerla y luego girar la cabeza o cerrar los ojos y recordarla. Un ejemplo deuna declaración de misión que NO es memorable:

Nuestra iglesia es una comunidad profundamente comprometida,compuesta de hombres y mujeres que se preocupan y desean tener unimpacto con repercusiones eternas en este condado. Lograremos estopara la gloria de Dios alcanzando a los perdidos y amando apasÍ\:ma­damente a los salvos.

Esta declaración es difícil de recordar.

OPCIÓN 1: DESCUBRIR CUÁL ES SU ACTUAL DECLARA­CIÓN DE MISIÓN.

La primera opción es identificar y, de ser necesarío, corregir su actualdeclaración de misión. Se concentrarán en la misión que han utili<.adohasta ahora. Para orientar su proceso de reflexión, deben formularse dospreguntas:

¿Cuál es su misión actual? Comenzarán por tratar de descubrir cual essu actual misión real. Recordarán, por lo dicho anteriormente en estecapítulo, que toda iglesia tiene una misión real, sea consciente de ello ono. Ahora, su meta es descubrir o revelar tal misión.

La clave para descubrir y expresar su misión es preguntarse adónde losllevan los valores fundamentales reales que tienen en este momento. Iillosles indicarán cuál es la actual misión real de la iglesia. Aun si han red~lcta­

do una declaración de misión en algún momento, quizá sea una misiónideal, no real. Si un valor principal de la iglesia es enseñar la Biblia, quizásea esa su misión. Si es adorar a Dios, quizá esa sea su misión.

¿Es la misión correcta? Ustedes ya han aprendido que hay una misióncorrecta para la iglesia: la Gran Comisión. Probablemente, para ahora,ya están cansados de escucharlo, pero no se cansen. Es dem~siado

importante. Comparen su actual misión con la Gran Comisión deMateo 28: 19-20 u otro de los pasajes ya mencionados. Si su misión

El procesoCon las cuatro pautas a mano, ustedes están listos para desarrollar su

declaración de misión. Tienen, al menos, tres opciones.

La declaración demisión es "Nuestra iglesiaexiste para hacer discípu­los". La frase que explicacómo, que comienza conel primer gerundio

Nuestra iglesia existe parahacer discípulos amando aCristo, amándonos unos aotros, y viviendo paraalcanzar nuestro mundopara Cristo.

Determinen el propósito de su iglesia. ¿Aquién servirán? ¿Cómo servirán aesaspersonas?

Escriban la declaración de misión. ¿Quépalabras comunican mejor la misión algrupo que desean alcanzar? ¿Entiende lagente lo que han escrito? ¿Transmite bien lamisión el formato que han elegido?

Hagan una declaración de misión amplia,pero clara. ¿Es suficientemente amplia sudeclaración? ¿Es clara?

Hagan una declaración de misión breve ysimple. ¿Pasa la prueba de la camiseta? ¿Esmemorable?

Pautas para la declaración de misión

4.

2.

3.

1.

Hagan una declaración de misión breve y simpleEl poder de una declaración de misión está en su brevedad y senci­

llez, aunque es difícil tener ambas características al mismo tiempo.Generalmente queremos meter demasiadas cosas en la declaración. Haydos preguntas que pueden sernas útiles.

¿Pasa la prueba de la camiseta esta dec!(Iración? ¿Es suficientementebreve para caber en una camiseta? Si no, han cometido el pecado de lasobrecarga de información. Harían bien en recordar una de las frases que

suele utilizar mi socio, WillMancini: "Diga más,diciendo menos" o "Menoses más".

El error más común esincluir una declaración de"cómo" en la declaraciónde misión. Por ejemplo:

152- Ploneomiento estratégico Formule lo misión -153

refleja adecuadamente la Gran Comisión, han terminado esta parte delproceso, a menos que deseen refinar la declaración.

De ser así, pueden seguir la opción 2 ó 3, recordando las pautas paradesarrollar su misión que dimos en la sección anterior. Sidescubren que suactual misión real no es la Gran Comisión, deberán seguir la opción 2 ó 3.

OPCIÓN 2: DESARROLLAR UNA NUEVA DECLARACIÓN DEMISIÓN

La segunda opción es desarrollar una nueva declaración de misiónque sea única y propia de su ministerio. Se concentra en su futura misión,lo que "debería ser". Para hacerlo, necesitarán fijarse en sus valores actua­les y seguir el modelo de la Gran Comisión.

Estudien sus valores actuales. En la mayoría de las iglesias que conozco,la misión es ideal. Si sus valores fundamentales no sostienen su misión,no mueven a la iglesia hacia su misión, no lo lograrán. Esto significa quedeben determinar qué valores son necesarios para sostener una misiónque cumpla la Gran Comisión, y comenzar a adoptar estos valores en suiglesia por medio de sus actividades primarias. (Diré más sobre las activi­dades primarias cuando lleguemos a la sección sobre estrategia).

La forma de reconocer estos valores es examinar los que se presentaen Hechos 2:41-47. Lucas enumera, al menos, cuatro que son claves paracumplir una misión que cumple la Gran Comisión: doctrina bíblica, ado­ración, comunión -comunidad- y evangelismo. Según mi experiencia,son pocas las iglesias que trabajan activamente en evangelismo. Por talmotivo, comenzaré justamente por ello.

Usen el modelo de Mateo 28:19. He tomado este pasaje y desarrolladoel siguiente modelo que les permitirá redactar una declaración de misiónbasada en la Gran Comisión, diferente de todas las demás.

1. ¿Qué es un discípulo? En Mateo 28:19 Jesús ordena a su iglesia quehaga discípulos, pero debemos preguntarnos qué es un discípulo.Una extraordinaria respuesta a esta pregunta es la que se encuentraen la declaración de misión de Willow Creek Community Church:apuntan a convertir a las personas no religiosas en seguidores deCristo, totalmente consagrados. Observemos que, en lugar de utili­zar la palabra "discípulo", ellos la definen para asegurarse de que lagente comprenda lo que quieren decir con esa palabra. ¿Qué pala­bra usarán ustedes, que tenga sentido para su congregación? Nohay demasiadas opciones. Al formularme esta pregunta, se me ocu­rrieron las siguientes respuestas. Si a usted se les ocurre otras, agré­guelas a esta lista. Su tarea será comentarlas con su equipo de líde­res estrategas y elegir una.

• un seguidor de Cristo

• un cristiano

• un creyente

• un aprendiz

2. Definan mejor el término. Creo que Jesús estaba hablando de dis­cípulos maduros. La meta de toda congregación es tomar a unapersona, esté donde estuviera -en fe o en incredulidad- y llevarlaa la madurez en Cristo. Willow Creek refleja esto en su declaraciónde misión con la expresión "totalmente consagrados" después dediscípulos. Se lo puede expresar de otras maneras:

• un devoto seguidor de Cristo• un seguidor de Cristo totalmente consagrado

• un seguidor de Cristo que funcione• un seguidor de Cristo que funcione plenamente

• un seguidor de Cristo en desarrollo• un seguidor de Cristo totalmente desarrollado

• un seguidor de Cristo comprometido• un seguidor de Cristo totalmente comprometido

• un seguidor de Cristo que esté plenamente comprometido.

No olvide cambiar las palabras que enumeramos en el primerpunto. Pregunte cuáles serán memorables para su iglesia sin dejarde captar la esencia del texto bíblico. Al leer estas frases y reflexio­nar sobre ellas, ¿cuáles le llaman la atención? ¿QUé palabras expre­san madurez? Si no les agradan estas sugerencias, tendrán quecrear otras ustedes mismos.

3. ¿Qué verbo explica mejor lo que ustedes desean lograr?Comenzamos al final de la declaración para definir lo que queremosdecir con "discípulo". Ahora, iremos al principio de la declaración.En el caso de Willow Creek, observe el uso del verbo "convertir". Esuna palabra clave que explica lo que quieren lograr para aquellos desu comunidad que "no son religiosos". Quieren "convertirlos enseguidores de Cristo totalmente consagrados". ¿Qué quieren ustedesque Dios haga en las vidas de las personas de su congregación?

La clave es el verbo que ustedes elijan para expresarlo. He aquíalgunos verbos que he visto en diversas declaraciones de misión:

Si ninguno de estos verbos expresa lo que ustedes quieren lograr,busquen algunos propios. Usted y su equipo deberán elegir aquelque sirva mejor a su misión. Algunas personas dicen que no pode­mos hacer nada de estas cosas. Aunque ya he hablado de esto eneste capítulo, ahondaré un poco en el tema ahora. El Espíritu Santodebe cumplir la misión por medio de la iglesia, pero tenga en cuen­ta que Cristo ordenó a los discípulos que "hicieran" discípulos. Sesobreentendía que Él los haría a través de ellos. Si aun les resultadifícil este aspecto, pueden decir algo como "ser usados por Diospara desarrollar seguidores de Cristo que funcionen en plenitud".

AsistirDesarrollar

Dar poder

Alentar

Establecer

Seguir

Cumplir

AyudarInfluenciar

SaberGuiar

Planeamiento estratégico

hacer

hacer y ayudar a madurar

ayudar a madurarpresentar

promover

proveer

seguir

transformar

convertir

ganar

Formule la misión

presento varias declaraciones de misión de mi colección. Varias son simi­lares al modelo de Mateo 28. Lean las siguientes y tornenlas como inspi­ración para desarrollar su creatividad. Pueden adoptar una tal como está,o adaptarla para hacerla propia.

Nuestra misión es hacer creyentes tanto en nuestro país como el exte­rior, y ayudarlos a madurar.

Anónimo

Nuestra misión es conocer a Cristo y hacerlo conocer.Los navegantes y varias iglesias

Nuestra misión es presentar a Cristo como Salvador y buscar que seanuestro Señor.

lkki Soma

Nuestra misión es seguir a Cristo y hacer seguidores de Él.Emmanuel y jelena Ralevich (dos cristianos serbios)

Nuestra misión es ayudar a nuestra comunidad a encontrar verdade­ra vida en Cristo.

Anónimo

4. ¿Con quién, o para quién, realizarán esta actividad? Responderesta pregunta es crucial. ¿Quién o qué será el objeto de su activi­dad, es decir, recibirá la acción del verbo? Por ejemplo, los objetosdel verbo en la declaración de Willow Creek -convertir- son laspersonas no religiosas. Sus objetos pueden ser: personas, personasque no van a la iglesia, personas que van a la iglesia, personas irre­ligiosas, personas religiosas, personas que no son salvas, personassalvas, personas comunes, personas corrientes, todas las personas,su comunidad, su ciudad, su pueblo, etc. Elijan la que mejor seadapte a su situación.

Una vez que hayan completado estos cuatro pasos, deberían con­tar con una declaración de misión hecha a medida para su congre­gación, así como para su comunidad.

OPCIÓN 3:ADOPTAR UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN YA CREADAQuizá lleguen a la conclusión de que la mejor opción para su iglesia

es adoptar una declaración de misión que ya haya creado otra iglesia. Les

Nuestra misión es brindar la mejor oportunidad para que las personasse conviertan en seguidores de Cristo plenamente desarrollados.

Iglesia Bautista Valleydale

Nuestra misión es llevar a personas comunes a la extraordinaria vidaen Cristo.

Iglesia Bautista Hillcrest

Nuestra misión es conectar a los desconectados en una comunidadcentrada en Cristo.

Primera Iglesia de Pasadena

Nuestra misión es llevar a todas las personas a una siempre crecienterelación con Cristo, que les cambie la vida.

Iglesia Bautista Mobberly

156- Planeamienta estratégica Formule la misión -157

Nuestra misión es que todo hombre, mujer y niño del Gran Austinescuche el Evangelio de labios de alguien de Hill Country BibleChurch.

Hill Country Bible Church

El desafío de lo misiónEl desafío de la misión es, no solo desarrollar una misión bíblica, sino

mantenerse centrados en esa misión. Habrá muchas distracciones.Satanás no quiere que su iglesia siga una misión, así que no se sorpren­dan si surgen toda clase de obstáculos -entre ellos, personas bieninten­cionadas- cuando ustedes traten de comunicar la misión a la iglesia, yhacer que la congregación enfoque su atención hacia ella. Las palabras deStephen Covey son un sabio consejo en este punto: "[Lo importante esque lo importante sea siempre lo importante!"

¿Cómo se logra esto? Creo que la clave es la pasión. Cada vez somos máslos consultores que creemosque el equipo de líderesestrategas, elstaffy espe­cialmente el pastor, deben sentir pasión por la declaración de misión paracumplir la Gran Comisión.Laspersonas apasionadasviveny respiran misión.La pasión es la diferencia tajante entre la mediocridad y la excelencia de unministerio. Así que... ¿cuán apasionado está usted por su declaración demisión? Si la respuesta es "tibio" o algo menos, probablemente haya proble­mas con el producto final, y tengan que repetir el proceso.

Si la misión es buena, y el que tiene problemas es usted, tendrá quereevaluar su pasión o sus pasiones. Es posible que, después de un tiem­po, usted también abrace apasionadamente esa misión. Muchos pastorestienen pasión por predicar. Es aun más importante que sientan pasiónpor una misión que concuerde con la Gran Comisión; de lo contrario,deberían dejar su lugar a alguien que sí la sienta.

Lo comunicación de lo misiónEs importante que ustedes comuniquen o propaguen la misión, así

como los valores. Aunque hagan una declaración que sea clara y memo­rable, si no la hacen conocer a su gente, no irá mucho más allá del equi­po de líderes estrategas.

Muchos de los métodos que se utilizaron para impartir los valores,son los que pueden utilizarse para propagar la misión: el ejemplo dellíder, los mensajes, conversaciones formales e informales, relatos, el bole­tín, un cartel enmarcado, un folleto de la iglesia, materiales de capacita­ción, una serie de diapositivas, cintas de audio y video, dramatizaciones,una clase para personas nuevas, un boletín y una evaluación del desem­peño.

Puede escribirse la misión en una tarjeta del tamaño de una tarjetacomercial que pueda llevarse en el bolsillo o la cartera. O imprimirla enuna camiseta. Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, lespido que tomen una tirita de papel -la mitad del tamaño de una tarjetacomercial- y escriban la misión de la iglesia en ella. Después, les pido quepongan el papel en su billetera para que, cada v~r que busquen dinero,vean el papel y recuerden la misión de su iglesia.

Preguntas poro reflexionar, comentar yaplicarl. ¿Loconvenció este capítulo de la necesidad de que su iglesia tenga

una declaración de misión bíblica? ¿Por qué, o por qué no?2. ¿Ya tiene una declaración de misión escrita su iglesia? Si no la

tiene, ¿por qué no? Si la tiene, ¿cuál es? ¿Esuna buena declaraciónde misión? ¿Refleja los valores de su congregación? ¿Alguien la hapuesto por escrito? ¿La conoce la congregación? ¿Por qué o porqué no?

3. ¿Qué se supone que debe hacer su iglesia? ¿Está haciéndolo? ¿Porqué, o por qué no? ¿Qué se necesitaría para cambiar lo que hacen,de manera que cumplan la misión que Cristo dejó a la iglesia?¿Cree que habrá resistencia al cambio?

4. ¿Conoce su iglesia cuál es su propósito? ¿Cuál es?5. Use las cuatro pautas para evaluar su actual declaración de misión.

¿Es necesario hacer algún cambio? ¿Cuál o cuáles?6. Si deciden comenzar de cero para redactar una declaración de

misión, o si han decidido reformular la que tienen, ¿quiénes par­ticiparán del proceso? ¿Invitará a que alguien evalúe la declaraciónde misión? ¿Quién lo hará?

7. ¿Está su iglesia en un punto en que pueda redactar una declara­ción de misión bíblica, eficaz y correcta? Si la respuesta es no, ¿porqué no? Si la respuesta es sí, ¿cuándo comenzarán?

8. ¿Qué métodos para comunicar les parecen mejores? ¿Por qué?¿Los utilizarán para propagar su misión? ¿Por qué, o por qué no?

Notas:1. Stephen Corvey, Los siete hábitos delagente altamente efectiva (Buenos Aires, Paidós, 1997).

2. Warren Bennis, Cómo llegar aserlíder (Bogotá, Editorial Norma, 1990).

158- Ploneomiento estrotégico

3. Peter F. Drucker, Dirección de institucionessin fines de lucro (BuenosAires: Editorial ElAteneo,2001).

4. Peter F. Drucker, La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas (BuenosAires, Editorial ElAteneo, 1984).

5. Ibid.

6. AllanCox, Redefining Corporate Soul (Chicago Irwin Professional Publishing, 1996), p.264.7. lbíd., p. 26.

8. Patricia Jonesy Larry Kahaner, Say It and Uve It (Nueva York: Doubleday, 1995), p. 264.9. Ya hehabladosobre este importante principio hermenéutico en lasección sobre elcambio, en el

capítulo2.

10. Randy Frazee con LyleE. Schaller, The Comeback Congregation (Nashville: Abingdon, 1995), p.6.

11 . Fred Smith, Learning toLead (Waco,TX: Word, 1986), p. 34.

12. Sidesea un estudio másprofundo yexhaustivo de cómo comunicar lamisión ocómo redactar unadeclaración de misión, busqueen mi libro Developing a Dynamic Missian iotYo útMinistry. Desarrolle la visión

La clase de iglesia que queremos ser

El tercer paso, en el proceso de planificación estratégica, es desarrollarla visión de la iglesia. Yo lo llamo el tercer paso. Aunque me agradaponer la visión aquí por motivos relacionados con el desarrollo,

podría encajar bien en diferentes lugares, como antes de desarrollar lamisión o después de desarrollar la estrategia.

Como los valores fundamentales y la misión del ministerio , la visiónes esencial para la organización. Es el destino del min isterio. Pero, a dife­rencia de los valores 'y la misión, la visión está más sujeta a cambio. Esdinámica, no estática. Con el tiempo, la visión debe ser renovada , adap­tada y ajustada al contexto cultural en que vive la congregación. Aunquela visión cambia, los cambios se producen solo en sus márgenes, no en sucentro. El centro - la Gran Comisión- no cambia, pero los detalles de lavisión y las palabras que se utilizan para expresarla sí cambian.

160- Ploneomiento estratégico Desarrolle lo visión -161

El proceso de lo planificaciónestratégico

Descubrir los valores.Formular lo misión.Desarrollar lo visión.Desarrollar la estrategia.lo importancia de uno visión.

La visión nos da una imagen de cómo 5erá la misión cuando se con­crete en la vida de la comunidad, una imagen del puerto al que se dirigenuestro barco. Tanto la misión como la visión se refieren a la direccióndel barco. La misión presenta la dirección, y la visión presenta una ima­gen de ella.

El concepto de visión se encuentra en la Biblia. Encontrará visiones alo largo del Antiguo y del Nuevo Testamento. Por ejemplo, Dios captó laatención de Abraham con su visión para él en Génesis 12:1-3 -el pacto

abrahámíco-. Dios utilizó a Moisés paracomunicar su visión para el pueblo,Israel, expresado en Éxodo 3:7-8 yDeuteronomio 8:7-10. Es posible que el"gozo" que Jesús esperaba mientrassufría la cruz fuera la visión de su regre­so a la presencia de su Padre en el cielo(H~hrws U·.2).

El propósito de este capítulo es ayu­dar a los líderes a comprender el con­cepto de visión, y cómo desarrollar unavisión única y atrayente para su minis­terio. Responde las preguntas funda­mentales: ¿qué clase de iglesia quisiéra-

mos ser? Si pudiéramos hacer lo que nosotros deseamos, ¿cómoseríamos? Mientras el análisis del ministerio, en la etapa de preparación,descubrió el "qué somos" -la realidad-, este paso, el de la visión, seextiende a "lo que podríamos ser".

Este capítulo consta de cuatro secciones. La primera trata sobre el pro­pósito; por qué la visión es tan importante para una iglesia. La segundabrinda la definición de visión, para que sepamos de qué estamos hablan­do y qué tratamos de desarrollar. La tercera sección ayuda a los líderesvisionarios a desarrollar una visión para su organización, y la úlqma pre­senta varias formas prácticas de comunicar tal visión a su gente.

La información disponible indica que pastores y congregaciones tie­nen dificultades para captar el concepto de lo que es una visión. Porejemplo, en un comentario sobre pastores y sus visiones, George Barnaescribe: "Pero cuando les pedimos a estos pastores: '¿Puede usted expre­sar la visión de Dios para el ministerio de su iglesia?', descubrimos que elnoventa por ciento podía brindar una definición básica de ministrrio.Pero solo un dos por ciento pudo expresar la visión para su iglesia".

David Goetz escribe: "No obstante, en el estudio de Leadership, lospastores indicaron que el conflicto entre las visiones de la iglesia erala mayor fuente de tensiones y la razón principal por la que los des­pedían o se veían obligados a renunciarL Sin duda, la visión es de

importancia fundamental para los líderes y su ministerio. He aquísiete razones para ello.

La visión energizaCuando no hay una visión inspiradora y movilizadora, no sucede

nada. No era mucho lo que sucedía en la época de Nehemías. La geílteno tenía visión. Jerusalén estaba en ruinas y nadie estaba motivado ahacer nada al respecto (Nehemías 1:3). Entonces llegó Nehemías con unavisión de Dios para reconstruir los muros y las puertas de la ciudad. Lasvisiones son emocionantes, y transmiten energía a la gente. Enciendenuna chispa, la excitación que levanta a la organización de un ministeriode lo rutinario y cotidiano. Son el combustible que enciende el fuegodebajo de la congregación.

Los líderes pueden dejar de apagar incendios y encender algunas otrasllamas. Una visión de Dios tiene el potencial de convertir a una mentali­dad de mantenimiento en una mentalidad de ministerio. Y cuando lavisión refleja los valores y la misión, genera la energía que impulsa ellogro de la tarea ministerial.

Una visión crea una causaLa visión correcta crea significado en la vida de las personas, y les da

una causa y una sensación de propósito divino. Son parte de algo mayorque ellas mismas, algo grande que Dios está haciendo en este momentoy este lugar de la historia. Son parte de la causa de Dios. Con una visióncompartida, las personas se ven, no simplemente como un congregantemás, un "calientabancos", sino como una parte vital de la iglesia quetiene un impacto contundente en un mundo perdido que va camino <l lamuerte.

No están simplemente en una iglesia; están en una cruzada. Son partede una revolución que tiene el potencial para cambiar este mundo, paraproducir un impacto maravilloso para Cristo. Por ejemplo, existe unaabismo en cuanto al compromiso y la dedicación de Dios, así como elsentido de importancia personal, entre un miembro de la iglesia que,cuando le preguntan qué hace, contesta: "Soy maestro" y otro que, aun­que cumple el mismo ministerio, responde: "Estoy cambiando la vida deun grupo de adolescentes que algún día harán cosas grandes para Cristo".

Una visión estimula a correr riesgosUna visión compartida estimula la disposición de una congregación

para asumir riesgos. Esto se ve especialmente en las situaciones en quedebe plantarse una iglesia. Cuando el coordinador o el pastor principal

162- Planea miento estratégico Desarrolle lo visión -163

Sie!e razones por la~ 9~e esImportante una vison

Una visión motiva a dar

1. Energizo.2. (reo uno causo.3. Estimulo oasumir riesgos.4. Legitimo elliderozgo.5. Do energía olos líderes.6. Sostiene el ministerio.7. Motivo odar.

lanza la visión, todos saben qué hay que hacer. Pero la pregunta es:"¿cómo lo haremos)" A veces sabemos la respuesta, pero la mayoría de lasveces, no. Por consiguiente, el ministerio para Cristo se convierte en unaexcitante aventura en el mundo de lo desconocido. Tratamos de haceralgo para Cristo, y no funciona. Probamos con otra cosa, y sí funciona.Aunque mucho de lo que hacemos es experimental, no es ambiguo.

La razón por la que lo hacemos es perfectamente clara para todos. Espara Dios y para el Salvador. La gente no pide garantías de éxito. Todossaben que las garantías no existen, pero la gente se compromete de todosmodos. Los riesgos son grandes, pero también es grande el Dios al queservimos y la visión que Él nos ha dado. ¿De qué otra manera podemosexplicar la iglesia primitiva y lo que Dios logró por medio de ella, o aque­llos creyentes que componen la galeria de la fama de Hebreos 11?

La visión legítima el liderazgoBill Hybels escribe: "La visión está en el núcleo del lideJazgo. Si le

sacamos la visión a un líder, le estamos cortando el corazón". SIlos líde­res no pueden ver adónde van, quizá no son líderes, no aún, al menos.Los verdaderos líderes no solo saben adónde van, sino que pueden "ver"adónde van. Esto es clave para el liderazgo. Tienen una visión de adóndevan, así como un sentido de misión. Como los navegantes que llevan enel bolsillo una foto del puerto adonde van, los líderes llevan en su bolsi­llo mental una imagen de la iglesia que puede llegar a ser. La visión losayuda a ellos y a su gente a concentrarse y seguir su sueño de adónde loslleva Dios y cómo es ese lugar.

La visión da energía a los líderesBill Hybels también escribe: "La visión es el combustible que movili~

za a los líderes. Es el fuego que enciende la pasión de los seguidores".Cuando las personas ven la visión, pueden sentirla. Desarrollar unavisión y luego vivirla vigorosamente, en la práctica son elementos esen­ciales del liderazgo. Un líder es un siervo de Dios que ve y sabe adóndeva, yeso le gana seguidores.

Esto se aplica no solo al Salvador, sino también a sus discípulos yaquellos que ministraron en la iglesia primitiva, como lo registra Hechos.Ellos se movian con una pasión dada por Dios. Lideraban con fuego enlos huesos. Ardían de pasión visionaria, como la de Cristo y esto, a su vez,encendía a los seguidores. Cuando una congregación tiene un líder quetiene una visión ardiente, y la vive de manera apasionada como Cristo,esa gente seguirá al líder hasta el fin del mundo.

Una visión sostiene el ministerioEl ministerio puede ser muy difícil, aun doloroso. El desaliento suele

rondar los pasillos y las salas de reuniones de cualquier iglesia común. Elenemigo no vacila en incitar a la persecución de la iglesia de Cristo(Hechos 8:1). La guerra espiritual viene con el territorio del ministerio(Efesios 6:10-18). Muchos han arriesgado o aun perdido su vida por elSalvador y la extensión del Evangelio. La lista de mártires por la causa deCristo es extensísima.

i.Qué es lo que ha sostenido a los cristianos desde el comienzo de laiglesia en el Libro de los Hechos hasta hoy? Una respuesta es una visiónbíblica, acuciante. Una visión que alienta a las personas a ver más allá delo cotidiano y del dolor del ministerio. Que les muestra constantementeuna figura que los distrae de lo que es, y anuncia lo que podría ser.

Todos los problemas y el dolor que vivimos en este mundo mientrasservimos al Salvador, son triviales, comparados con la importancia de loque estamos intentando hacer para Él. Esa imagen, que llevamos en nues­tro bolsillo espiritual, es una forma en que Dios nos sostiene en los peo­res momentos.

Esta última razón siempre llama la atención de la gente ... especial­mente de los pastores. Se necesita dinero para hacer el ministerio, y la res­ponsabilidad de recaudar los fondos esdel líder. A mis alumnos del seminariono les gusta que yo haga énfasis en esto,en clase. Muchos quieren, fundamental­mente, enseñar la Biblia. Su respuesta es:"Mi don es la enseñanza. ¿No puedehaber otra persona que se dedique aeso?" El problema es que la congregaciónmira a su líder para recaudar los fondosnecesarios para que el ministerio funcio­ne como Dios quiso.

Lo que la mayoría de los líderes handescubierto, es que la visión es lo quemotiva a dar. En el Seminario de Dalias,entendemos esto. Pocos son los contri-buyentes que donan para pagar la bole-ta de la luz o mi sueldo. Donan para lo que ven que el seminario harápara Cristo en los próximos años, basándose en lo que ha hecho en elpasado. Nuevamente, Hybels escribe: "Cuando los líderes que compren­den esto, se toman el tiempo necesario para pintar imágenes para la

164- Planea miento estratégico Desarrolle la visión -165

Diferencias entre misión y visión

7. Lógicamente, la misión precede a la visión. En su desarrollo, lavisión surge y se desarrolla en detalle alrededor de la misión, lacorporiza.

8. La misión tiene un enfoque amplio, general, mientras la visióntiene un enfoque estrecho. Trata los detalles y datos especificas dela comunidad ministerial.

9. El desarrollo de la misión es una ciencia; puede enseñarse. Lavisión, por el contrario, es un arte; se lo capta. Si no se la capta, sepasa de largo.

lO.Finalmente, la misión se comunica visualmente; se la escribe enalguna parte. La visión se comunica verbalmente. Se la escuchapredicada. Un ejemplo, en el apéndice G, es la visión "Tengo unsueño", de Martin Luther King. Escucharlo predicar esa visióntiene mucho mayor impacto que leerla de una página.

gente y ayudarlos a imaginar el bien para el reino que resultará de susesfuerzos colectivos, las personas están en libertad para liberar sus recur­sos con gozo. Y, generalmente, cuanto más grande es la visión, más gran­de es la ofrenda".6

la definición de una visiónSi una visión es tan importante, debemos saber qué es. Primero, vea­

mos lo que no es.

Lo que la visión no esLas personas confunden la visión con diversos conceptos, como el

propósito, las metas, los objetivos y la misión. En el siguiente texto deseohacer énfasis en la diferencia entre la misión y la visión.

La visión de una iglesia no es lo mismo que su misión. Los conceptosde visión y misión se confunden mucho más que los demás. Son simila­res en algunos aspectos: ambas están basadas en la Biblia, se concentranen el futuro, son direccionales -le dicen a la gente adónde va el ministe­rio- y funcionales, tratan sobre lo que la iglesia debe hacer). Pero las dife­rencias son mayores que los aspectos similares.

DefiniciónAplicación

MisiónDeclaraciónPlanificación

VisiónInstantáneaComunicación

Extensión Breve Extensa

ALGUNAS DIFERENCIASYo marco diez diferencias entre una visión y una misión.

PropósitoActividadOrigen

InformarSaberCabeza

InspirarVerCorazón

Éxodo 3:10

"Ven, por tanto, ahora, y te enviaré a Faraón, paraquesaques de Egipto ami pueblo, los hijos de Israel".

Ejemplos bíblicosUno de los muchos ejemplos bíblicos de una declaración de misión,

es la que Dios dio a Moisés:

Observe que cumple con todos los requisitos que hemos mencionadopara una declaración de misión.

Un ejemplo bíblico de una declaración de misión es la visión de Diospara Israel, comunicada por medio de Moisés:

EstrechaSe captaVerbal

Segunda

Se enseñaVisual

AmpliaPrimera

EnfoqueOrden

DesarrolloComunicación

l. La misión es una declaración de adónde se supone que va la igle­sia; la visión es una imagen, una instantánea de ello.

2. La misión se utiliza para planear adónde va la iglesia; la visión seutiliza para comunicar adónde va la iglesia.

3. La declaración de misión debe ser suficientemente breve comopara escribirla en una camiseta. La declaración de la visión, por elcontrario, lleva muchos detalles y puede ocupar desde un párrafohasta varias hojas de extensión.

4. El propósito de la misión es informar a todos las funciones delministerio. El propósito de la visión es inspirar a las personas paracumplir las funciones del ministerio.

S. La misión implica saber. Ayuda a las personas a saber adónde van.La visión implica ver. Ayuda a las personas a ver adónde van. Si noven la meta, probablemente nunca la cumplan.

6. La misión viene de la cabeza; es de origen más intelectual. Lavisión viene del corazón; es más emocional. Aporta pasión.

166- Planeamiento estratégico Desarrolle lo visión -167

"Porque Jehová tu Dios te introduce en la vuena tierra, tierra de arroyos,de aguas, de fuentes y de manantiales, que brotan en vegas y montes; tie­rra de trigo y cebada, de vides, higueras y granados; tierra de olivos, deaceite y de miel; tierra en la cual no comerús el pan con escasez, ni tefal­tará nada en ella; tierra cuyas piedras son hierro, y de cuyos montes saca­rás cobre. Y comerás y te saciarás, y bendecirás a Jehová tu Dios por labuena tierra que te habrá dado".

Deuteronomio 8:7-10

Observe que cumple con todos los requisitos que hemos mencionadopara una declaración de misión. También, observe las diferencias entreambas declaraciones.

Lo que es una visión'-to 0.1::\\1\0 \11\"3. 'V1S1Ó1\ cmno \11\a lmagl::1\ \:.\'3.'"'3. 'J dI::S'3.~\'3.1\\.1:: dü \\1\'\1,"0

del ministerio, como ustedes creen que puede y debe ser. Tal definiciónconsta de seis elementos.

ES CLARANo podemos esperar que las personas actúen basándose en algo que

no comprenden. La claridad de la visión es tan esencial como la claridadde la misión. Mi paráfrasis de las palabras de Pablo en 1 Corintios 14:8es: "Si el clarín de llamado a la batalla suena ahogado, ¿qué soldado sepreparará para la lucha?" Entonces, la batalla estará perdida antes decomenzar. Una visión no logra nada si no es clara y precisa. Si la congre­gación o la gente que integra el ministerio no sabe cuál es la visión, elministerio no tiene visión, solo palabras vacías en un papel o sonidosvagos -ruido- de los labios de los líderes. Es como el lugar al que se diri­ge Alicia en Alicia en el país de las maravillas:

-¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir deaquí?

-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar -dijo elGato.

- No me importa mucho el sitio... -dijo Alicia.- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo elGato

- ... siempre que llegue a alguna parte -añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -~seguró el Gato- si caminas losuficiente I ,,7

Ya hemos descubierto que la gente teme al futuro. Los asusta, hastatal punto que prefieren vivir en el presente o, peor aun, en el pasado.Para tener éxito, entonces, los líderes deben enfrentar tal temor. Porlejos, la forma más efectiva de hacerlo es tener una visión clara; imagi­nar el futuro en términos tan vividos que la congregación pueda veradónde se dirige.

Aparentemente, la visión de Nehemías para Israel y la reconstrucciónde Jerusalén era clara y específica. Él y sus seguidores deben de habervisto en su cabeza los nuevos muros con puertas. Observe la respuesta delpueblo en Nehemías 2:18: "Y dijeron: Levantémonos y edifiquemos. Asíesforzaron sus manos para bien". Esto es claridad en la visión; el antídotomás efectivo contra la ansiedad congregacional.

ES IRRESISTIBLELas visiones suelen tener una muerte ¡;:>ronta y ¡;:>rematura. Un ¡;:>astoi se

entera de que debe tener una visión para la iglesia, así que rápidamente pre­paran algo que podría funcionar. Pero solo lo hace por formulismo, y noestá convencido en su corazón, y no lo siente en sus entrañas. No ha leídola sección anterior sobre la importancia de la visión. Por consiguiente, con­cibe y da a luz algo que él llama visión, y que tendrá una vida muy brevey será colocado en una tumba ministeríal, como un archivo de la iglesia.

Una buena visión es irresistible. Enciende la pasión que mueve a laspersonas a la acción. Entusiasma a las personas y da a luz una actividadministerial concentrada. Es desafiante cuando la gente necesita ser desa­fiada. Es ese desafío irresistible el que penetra en los profundos recursosde la mente y toca el espíritu humano. Y el desafío sirve a la visión sacan­do a la gente de los bancos de la iglesia y llevándola al campo de unministerio eficaz, motivado por la pasión.

ES UNA IMAGEN"Pasión" es una palabra relacionada con los sentimientos, que toca lo

más profundo de nuestras emociones. Nuestra visión es una instantánea delministerio. Es lo que vemos cuando imaginamos cómo será nuestro miriis­terio dentro de dos, cinco, diez o veinte años; la imagen del futuro que cre­emos que Dios va a crear. Los plantadores de iglesias visionarios dicen quedesde el principio tuvieron la imagen de cómo sería la iglesia cuando estu­viera funcionando, cuando el sueño -su visión- se hubiera cumplido.

Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, suelo utilizar unahistorieta para explicar este punto. La historieta muestra a tres ranas queestán en un desierto, con palas en las manos. Junto a ellas hay un cactUS,delante de ellas, un escorpión, y en la distancia, algunas montañas y otrocactus. Una rana anuncia a las otras: "¡Vamos a poner el pantano aquí!" Me

168- Planeamienta estratégica Desarrolle la visión -169

Definición de uno visión

Uno visión es doro.Uno visión es irresistible.Uno visión es uno imagen.Uno visión es el futuro del ministl*rio.Uno visión puede ser.Uno visión debe ser.

gusta preguntarle al equipo: "¿Qué ven ustedes aquí?" Ellos mencionan loselementos que ya les he mencionado. Después, les pregunto: "¿Qué ven lasranas?" La respuesta, por supuesto, es un pailtano. Yeso es lo importante.Los visionarios, como las ranas, ven lo que otros no ven. Ven más allá de loque ven los demás. Ven imágenes, no de lo que es, sino de lo que podría ser.

Sospecho que en los últimos capítulos de Deuteronomio, cuando Diosllevó a Moisés al monte Nebo, le estaba mostrando a este gran líder la rea­lidad de lo que él había llevado y visto en §U cabeza durante todos esosaños de vagar por el desierto: una tierra que fluía leche y miel. Era laseguridad de que, aunque Moisés no iba a erltrar a la tierra, el sueño esta­ba a punto de convertirse en realidad.

La visión no solo afecta lo que los líderes ven, sino lo que su gente vetambién. Usted debe preguntarse: "¿Ve mi gente lo que veo yo?" Si no venla visión, muy posiblemente esta no se cumplirá.

ES EL FUTURO DEL MINISTERIOLa visión es una imagen del futuro que tratamos de crear. Muestra el

futuro que preferimos para la iglesia. Aunque, fuera de la profecía bíbli­ca, no podemos predecir el futuro, podemos crearlo. Esta es la función dela visión. Presenta la imagen del final del ministerio, al comienzo. Lamejor forma de crear lo que realmente queremos es visualizando el resul­tado que tratamos de conseguir.

Además, la visión es un puente entre el pasado y el futuro. La visióncorrecta nos da ese vínculo fundamental entre lo que sucedió, lo que estásucediendo y lo que la organización aspira a construir en el futuro. Unavisión firme cambia la orientación de la iglesia del pasado al futuro. Quitala mirada de la gente, de la grandeza de la iglesia en "sus mejores tiem­pos" y los ayuda a ver lo grande que puede llegar a ser. La visión anun­cia que los mejores días aún están por venir.

PUEDE SERUna buena visión rebosa de potencial, porque está construida sobre

una base de realidad. Implica ver algo que (la es aún, pero es posible. Ellíder visionario está convencido de que la visión es alcanzable. Es lo queRobert Kennedy tenía en mente cuando díjo: "Algunas personas ven lascosas como son, y preguntan por qué; yo vea las cosas como podrían sery pregunto por qué no".

DEBE SERLa visión va más allá de lo que puede ser. Se refiere a lo que debe

ser. En algún punto hacia el final de la etapa del "puede ser", lo atrapa

y no lo suelta. Ahora, el visionario no solo cree lo que puede ser, sinoestá convencido de que debe ser. Un sentido fundamental de urgencia,junto con una enorme pasión, lo motivan en su búsqueda de cumplirla visión. Es algo que puede llegar a quitarle el sueño.

Tres cosas han sucedido. Primero, el líder está convencido de queDios está en la visión, de que Diosmismo la ha puesto en su corazón. Esalgo "de Dios". Es lo que hizo Dios,no él. Por ello, no descansará hastaque la iglesia no adopte la visión.Segundo, el líder cree que él es la per­sona que Dios dispuso para que lavisión se cumpla. Dios lo ha elegidopara pilotear el barco de la visión porlas aguas del ministerio, sean tranqui­las o turbulentas.

Finalmente, está seguro de que lavisión es lo mejor para la gente, tantolos perdidos como los que son salvos.Dado que al líder le importa la gente,sabe que estarán mucho mejor cuando adopten la visión como propia.Experimentarán vida eterna y renovación espiritual. Esta era la actitud deMartín Luther King]r. Él sabía que su visión debía cumplirse para que losafroamericanos de todos los Estados Unidos pudieran experimentar laliberación del racismo y la intolerancia.

El desarrollo de lo visiónEs imperativo que los líderes no solo lleven la visión en la cabeza, sino

que la pongan por escrito. Uno de los elementos de la definición devisión es claridad. Escribir una declaración de visión obliga al navegantea formularla de manera clara. Este proceso requiere de personas adecua­das para crear un producto único: la visión.

Las personas que crean la visiónEn mi explicación sobre el desarrollo de la misión, en el capítulo ante­

rior, señalé que el equipo de planificación estratégica, más el pastor prin­cipal, son aquellos que tienen la responsabilidad de redactar una declara­ción de misión clara para la iglesia. Estas mismas personas son lasencargadas de formular la declaración de visión.

El desarrollo de la visión comienza con un pastor o líder visionariO -oquien esté liderando el equipo de planificación- y lo promueven quienes

170- Planeo miento estratégico Desarrolle lo visión -171

componen el equipo, especialmente, los visionarios. ¿Cómo saber siusted es vision~rio? Una forma es realizar tests como el de Myers-Briggso el de Kiersey. Estas herramientas revelan si una persona es "sensorial"(S) o "intuitiva" (I). Las personas "sensoriales" son prácticas, realistas,ponen manos a la obra. Pueden tener una visión, pero la encaran demanera diferente. Las personas intuitivas ven la visión naturalmente ensu cabeza, mientras las sensoriales la ven literalmente con sus ojos. Laperciben por medio de los cinco sentidos. Por tanto, "captan" la visióncuando visitan una iglesia donde pueden ver, oír y oler la visión. Puedendar forma a la visión mientras caminan por los corredores de la iglesia yexperimentan sus ministerios.

Las personas intuitivas son visionarios naturales, abstractos, imagina­tivos. Para ellos la visión es un sexto sentido. Parece que pudieran crearuna visión y llevarla con ellos a todas partes en su cerebro.

Otra forma de descubrir cuál es su enfoque en cuanto a la visión, eshacer la evaluación de la visión (apéndice F). Eso le dirá cuál es su estilode visión o cómo encara usted la formación de una visión.

El proceso de la visiónNo es suficiente con tener al equipo que desarrollará la tarea. El pro­

ceso de la visión también es fundamental para el producto final. Este pro­ceso tiene dos pasos: preparación y proceso.

PREPARACIÓNEl paso de la preparación es exactamente lo que indica esta palabra.

Nos prepara para desarrollar nuestra visión. Prepara y guía el pensamien­to para el proceso en sí. Tiene seis aspectos.

Oración de visualización. El líder visionario debe sumergir todo elproceso de la visión en oración. La oración de visualización debe estaral comienzo del proceso de desarrollo, y continuar siendo parte de élhasta el final. A medida que los líderes oran, Dios abrirá sus ojos paraque vean su Palabra y la forma en que esta se aplica a la gente delmundo.

En Nehemías 1:4-11, Nehemías hizo una oración de visualización. Lehabía llegado la noticia sobre la situación desesperada de su gente y suciudad, jerusalén. Su reacción fue caer de rodillas en oración y confesión.y fue durante este tiempo que Dios puso su visión en el corazón deNehemías. Dios quería que regresara a jerusalén y liderara al pueblo parareconstruir la ciudad (2:5).

Pensar a lo grande. En Mateo 28:19-20 jesús desafió a un pequeñogrupo de díscípulos itinerantes, entrenados de manera no convencional,

para alcanzar al mundo con el Evangelio. Cuando examinamos el alcan­ce de la Gran Comisión de jesús desde su primera proclamación despuésde la resurrección, durante todo el libro de los Hechos y hasta el día dehoy, pr<?nto nos damos cuenta de que no era una persona de escasavisión. El era el más Visionario de los visionarios.

Por consiguiente, los pastores visionarios no deben dudar en pensara lo grande. No permita que las realidades actuales restrinjan sus sue­ños. Alguien dijo: "No hagáis planes pequeños, porque ellos no tienenpoder para conmover las almas de los hombres". En su doxología, enEfesios 3:20, Pablo desafía a la comunidad cristiana de Éfeso -y a noso­tros también- a pedir -orar- y pensar -visualizar- en grande: "A Aquelqueespoderoso parahacer todas las cosas mucho másabundantemente de loquepedimos o entendemos, según el poder que actúa en nosotros ... ".

En realidad, esto parece una pequeña reprimenda por no pedir y pen­sar suficientemente a lo grande. Pablo dice que Dios es capaz de hacermucho más de lo que pedimos o aun imaginamos. Por tanto, los quedesarrollan la visión deben preguntarse: "¿Es suficientemente grande estavisión?"

Descubrir su pasión. La pasión es el núcleo de la visión, y es clave paradescubrirla. Su pasión es aquello que usted siente profundamente y quemás le importa. Tiene que ver con sus emociones; es un concepto emo­cional. Para llegar a su pasión, usted debe concentrarse en sus emocio­nes, preguntarse qué emociones en particular lo movilizan o lo motivanen lo relativo al ministerio y a llevar la iglesia adelante. ¿QUé experienciaslo emocionan y lo hacen sentir vivo? ¿Qué le da significado y profundi­dad a su vida y su ministerio?

Estas emociones son como carteles que señalan cuál es su pasión porel ministerio. Y esta pasión constituye la base de su visión. Le da signifi­cado a su ministerio y vida a su iglesia. Descubra su pasión por su igle­sia, y comenzará a descubrir su visión.

Experimentar el sueño. Nunca subestime el poder de sus emociones enla formación de su visión. A medida que la visión comienza a cobrarforma, permítase experimentarla o sentirla como la ve. A medida que lasemilla de la visión crece dentro de usted, concéntrese en lo que seria vivirla visión ahora. Visualice y comience a sentir lo que sentiría si ya hubierallegado. La forma de hacerlo es utilizar los cinco sentidos. Introdúzcase ensu visión. Después, formúlese y respóndase esta pregunta: "¿Qué veo,oigo, huelo, toco, aun saboreo, al sumergirme en esta visión?"

Cuanto más experimente el sueño en su cabeza, más lo vivirá en suvida ante la congregación. Esto de "vivir el sueño" es esencial para lanzarla visión. Usted no solo debe descubrir y desarrollar su visión; debecomunicarla, porque si no puede comunicarla, es lo mismo que si no la

Planeo miento estratégico Desarrolle lo visión -173

tuviera. Para poder lanzar efectivamente un sueño en el futuro, es nece­sario poder vivirlo y experimentarlo en el presente. Debe comenzar avivir el sueño para poder transmitirlo mejor.

Esta forma de lanzar la visión tendrá un poderoso impacto en la gente.Ellos verán su pasión y se sumarán a su sueño. Se harán eco de él, por­que pueden verlo y sentirlo en su vida. Cuando usted los ayuda a expe­rimentar en el presente cómo será el ministerio en el futuro, la visión sevuelve irresistible.

Cuestione el sueño. Mientras imagina su visión, pongala a prueba connumerosas preguntas. Use la definición de visión como prueba de la cali­dad de su declaración de visión. Primero, pregúntese: "¿Es clara?" ¿Lacomprendo? ¿Es clara para mí? Como dijo el profesor Howard Hendricks,del Seminario de DalIas: "Lo que es neblina en el púlpito, se convierte enniebla en el banco". Pregúntese luego: "¿Será clara para mi gente?" Laúnica forma de saber la respuesta es observar y preguntar. Piense en lasreacciones del equipo de líderes estrategas mientras desarrollaban lavisión. ¿Los conmovió? Preséntela a un grupo testigo de su congregacióny observe sus respuestas.

Después, pregúntese: "¿Es un desafío?" ¿Me desafía a mí? Y luego:"¿Desafiará a mi gente?" Sabrá la respuesta cuando observe la reacciónemocional de su gente al presentarles la visión. ¿Se entusiasmaron?¿Responden con pasión?

La siguiente pregunta es: "¿Es visual este sueño?" ¿Forma imágenesmentales del futuro del ministerio? Después: "¿Creo que puede realizar­se?" ¿Es posible? Finalmente, pregúntese: "¿Estoy convencido de quedebe llegar a concretarse? ¿Me llena de pasión esta visión?"

Paciencia. Es necesario tener paciencia en el proceso de desarrollar lavisión. No puede apresurarse; dedíquele el tiempo que sea necesario.Algunas veces la visión aparece totalmente formada en la mente del visiona­rio en unos pocos días. La visión de Nehemías en Nehemías 1 le llegó total­mente formada. Pero él no tenía mucho tiempo. Con frecuencia, llevasema­nas y hasta meses que una visión se desarrolle por completo. Una visiónpuede llevar años de formación en algún rincón de la mente del líder.

Pero para los líderes visionarios, el pensamiento visionario suele seruna forma de vida. Pasan gran parte de su tiempo despiertos soñando consu futuro y el futuro de su ministerio. La mayoría, cuando llega elmomento de escribir una declaración de visión, simplemente escriben loque tienen en mente desde que comenzaron el ministerio.

EL PROCESO

El proceso de la visión puede consistir en uno de estos tres procesospotenCIales: expandir su declaración de misión; trabajar a partir de los

valores fundamentales o moldear la visión basándose en la declaración devisión de otro ministerio. Examine cada una de estas posibilidades, y fíje­se cuál le resulta más viable. ¿Con cuál siente más afinidad? Después,embárquese en ese proceso.

Expandir la misión. En este enfoque, el líder retorna a la declaraciónde misión que desarrolló en el paso 2 (ver capítulo 5). La declaración devisión es una expansión de esa declaración de misión: ¡hacer discípulos!(ver Mateo 28: 19-20). El visionario sumerge esta misión de hacer discí­pulos en la comunidad del ministerio, donde se implementará la visión,y pregunta: "¿Qué veo?" La visión implica desarrollar la misión y agre­garle detalles, hacerla de carne y hueso agregándole el propósito de laiglesia, algunos valores fundamentales y, luego, la estrategia para elministerio.

Una vez más, la pregunta que se repite es: "¿Qué imagen proyectatodo esto?" Permítase explorar, sentir, soñar, ser creativo y osado.Apártese un tiempo y pase unas horas relajado, soñando e imaginando loque podría llegar a ser.

Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, uso la siguientemodalidad: los divido en grupos de dos a cuatro personas. Les doy unacopia de su declaración de misión, o la escribo en una pizarra dondetodos puedan verla. Le pido a cada equipo que elija un secretario y le doya esa persona una o dos tarjetas de cartulina. Después, pido a los gruposque expliquen qué ven en su mente cuando su iglesia comienza a cum­plir su misión.

El secretario anota lo que el grupo le dice, y luego lee a todo el grupolo que su equipo le dictó. Cuando terminan, pasamos estas tarjetas al pas­tor o líder del equipo, que incorpora todos estos elementos a la declara­ción final. Si el pastor es un visionario firme y creativo, acomoda el pro­ducto final de manera que lleve sus huellas visionarias por todas partes.

Trabajar a partirde los valores fundamentales. Una segunda forma de tra­bajar para desarrollar una visión, es a partir de los valores fundamentales,que ya se han descubierto y formulado en el primer paso (ver capítulo 4).He aquí un ejemplo que desarrolló uno de mis alumnos -Paul Srch- parala plantación de iglesias. La primera declaración es su forma de expresaruno de sus valores fundamentales, y le sigue la visión para ese valor.

Valor: Compromíso con el evangelismo creatívoLas personas que no van a la iglesia le importan a Dios y, por lo

tanto, deberían importarnos a nosotros también. Por lo tanto, lesdaremos oportunidades de escuchar la Buena Nueva de Jesucristo deformas creativas, utilizando diversos medios y canales, para que ellasrespondan en fe.

Planeamiento estratégico

Pero ¿cómo sería esto? ¿Qué verá la gente cuando la iglesiacomience a poner este valor en acción, a vivirlo en la práctica dentrode la comunidad de ministerio? La respuesta es la siguiente visión:

Vemos personas que traen a sus amigos a un culto dominicaldedicado a personas interesadas en lo espiritual, para que escuchen laBuena Nueva presentada de manera clara y creativa en un clima deaceptación ...

Soñamos con que la iglesia comunique el mensaje de Cristo a losperdidos por multimedia, las artes, Internet. ..

Escuchamos a los creyentes hablando de su fe en el trabajo,mientras toman un café, en su hogar, mientras cenan, en el parque,mientras sus hijos juegan...

Vemos a los nuevos creyentes bautizándose como testimonio deque su vida ha sido cambiada por la gracia de Dios...

¡Visualizamos la conformación de una red de iglesias sanas que,a su vez, planten otras iglesias en nuestro condado y en otros!

Al presentar estas declaraciones a su congregación, podrá combinar elcredo de valores con la declaración de visión, o separarlos en documen­tos diferentes.

Cuando trabajo con un ELE, sigo un proceso similar al de expandir ladeclaración de misión. Asigno a cada equipo un valor, y les pido que losexpandan para formar una declaración de visión.

Seguir el modelo deotravisión. La tercera posibilidad es seguir el mode­lo de otra visión para formar la propia. Sospecho que a la mayoría denosotros, cuando leemos o escuchamos diferentes declaraciones devisión, tenemos nuestros preferidos. Algunas nos llegan más. Enciendennuestra pasión, mientras que otras no. Quizá nos preguntemos por quéun líder elige y desarrolla alguna en particular. Sea como fuere, Diospuede usar las ideas de diferentes líderes y diferentes personas en diferen­tes contextos.

Esta opción nos desafía a encontrar una declaración de visión quenos llame la atención. Cuando la escuchamos o la leemos, nos atrapa.No nos deja ir. Nos conmueve y nos inspira profundamente. Úselacomo patrón o modelo para formular su propia declaración, cambian­do las palabras según sea necesario. Es una forma de comenzar el pro­ceso.

Hay varias declaraciones de visión en el Apéndice G. La mayoría, aun­que no todas, son para iglesias. Una, por ejemplo, es una declaración queWill Mancini preparó para un ministerio de niños cuando era parte delstaff de Clear Lake Community Church de Houston, Texas.

Desarrolle lo visión

Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, doy a cada grupouna copia de la declaración de visión en lugar de la tarjeta de cartulina.Les pido que comenten esa visión a la luz de lo que visualizan de aquí ados, cinco, diez, aun veinte años, y que escriban su respuesta en la decla­ración. Después de intercambiar algunas ideas entre todos, el líder reco­ge las declaraciones, y las compagina y adapta para lograr el productofinal.

El producto de la visiónAlguien dijo que una imagen vale más que mil palabras. Sospecho que

lo dijo Adán en el huerto del Edén. Quien lo haya dicho, seguramente eraun visionario. Las imágenes y las visiones van de la mano, porque unavisión es una imagen o figura que se forma en la cabeza de una persona.No solo las imágenes mentales son importantes para la visión; las decla­raciones de visión también lo son. Ellas ayudan a las personas a imaginarla visión. La culminación del trabajo del equipo que forma la visión pormedio del proceso, es un producto único: la declaración de la visión.

No solo sirve para comunicar la visión a la congregación, sino tam­bién registra el pensamiento del equipo de líderes estrategas. Si existieraalguna discrepancia o alguien intentara lanzar una visión diferente, laobra del ELE está en el papel.

Expresar la visión en una declaración escrita es una experiencia valio­sa que alienta a los ministerios y a los líderes, a comentar y acordar unavisión para la organización aun antes de escribirla, para someterla alescrutinio público. Pero la visión es mucho más que una declaraciónescrita: es una conversación continua. Es la forma en que pensamos, indi­vidual y colectivamente, sobre la comunidad que Dios nos llama a cons­truir. Es aquello que es importante para nosotros. Es el motivo por el cualqueremos estar juntos.

La prueba de la visiónUna vez que se ha desarrollado la visión, es importante examinarla

para ver si es buena. Una vez más, use la definición para probarla.Pregúntese a sí mismo, pregunte a su equipo y a la congregación: ¿es clarae irresistible esta visión? ¿pinta una imagen de nuestro futuro y el puntoal que creemos que Dios quiere que lleguemos en los próximos años? ¿esuna instantánea del futuro de la iglesia? ¿está orientada hacia el futuro oes meramente una imagen del pasado? ¿creemos que puede ser? ¿creemosque realmente es posible? ¿estamos convencidos de que debe ser?

Según mi experiencia con las iglesias, he descubierto que, después dehacer esta prueba, saben si tienen una buena visión o no. Si tienen unabuena visión, lo sentirán. Tendrán una conexión emocional. Esa visión

Planeamienta estratégico Desarrolle la visión -177

encenderá de pasión a su gente, que se entusiasmará con ella. Pero si lefalta algo, esta prueba los ayudará a determinar qué es lo que necesitanseguir trabajando.

la comunicación de la visiónAdemás de formular una visión irresistible y bíblica, es de funda­

mental importancia que ustedes comuniquen la visión, tanto como lamisión y los valores, a la gente. Si no pueden o no logran comunicarla visión, todo está perdido. Aunque creo que es importante que laescriban en un papel, no es esa la forma de comunicarla. Se la comu­nica verbalmente.

Yo llamo a este proceso el "lanzamiento" de la visión. Como un pes­cador que lanza un anzuelo al agua, esperando atrapar algún pez al quele interese, el visionario lanza su visión a las aguas de la congregación,esperando que la gente lo siga cuando recoja el sedal. Lanzar la visión espescar hombres. Pero si no se lanza la visión, no sucede nada, porque nose comunica nada.

El ejemplo del líderEl ejemplo del líder es fundamental para comunicar la visión. Sus

acciones deben reflejar su convicción sobre la visión. Si el líder no vive elsueño, ningún otro lo hará. La gente observa tanto lo que los lídereshacen como lo que dicen.

El sermónEl sermón es el principal medio verbal de lanzar la visión. Mientras la

misión se comunica bien en forma impresa o en una camiseta, la visiónse expresa mejor por medio de la palabra hablada. El poder de la visiónestá en escucharla predicada, no en leerla. Podrá darse cuenta de esto siprimero lee ~l gran mensaje de la visión de Martin Luther King]r., y luegolo escucha. El comunicó su visión con profunda pasión y convicción. ¡Esaes la clavel

Los predicadores actuales que creen en su visión, deben demostrarpasión y convicción. Si el pastor no logra lanzar la visión, la iglesia estáen problemas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que el pastorpuede aprender y mejorar su capacidad para lanzar la visión. Para hacer­lo, primero debe descubrir cuál es su pasión; porque, sin duda, comuni­cará mejor aquello que lo apasiona. Es su pasión lo que lo motiva. Ydebeestar seguro de seguir la pasión correcta. Mis investigaciones y mi expe­nencia como consultor de iglesias, indican que la pasión por la GranComisión debe ser el núcleo de la visión del pastor. La idea de que las

personas reciban a Cristo y crezcan en Él, debe conmover profundamen­te al líder. Si es así, él no tendrá problemas para comunicar su visión.

Otros métodosLa mayoría de los otros métodos que se utilizan para comunicar los

valores y la misión, también pueden utilizarse para lanzar la visión. Entreellos: conversaciones formales e informales, relatos, el boletín, carteles,folletos de la iglesia, materiales de capacitación, una presentación de dia­positivas, cintas de audio y video, representaciones y dramatizaciones,una clase para los que recién se integran a la iglesia, una circular, un votoanual de la congregación, una evaluación del desempeño. Cada ministe­rio debe descubrir lo que le resulta más útil. Lo que funciona bien en uncontexto puede no funcionar tan bien en otro.

Preguntas para reflexionar, comentar yoplicorl. Este capítulo presenta siete razones por las que es importante

una visión. ¿Alguna razón le pareció más importante que lasotras? ¿Cuál es? ¿Agregaría alguna otra razón a la lista? ¿Cuál?

2. ¿Ya tiene su ministerio una declaración de visión? De no ser así,¿por qué no? De ser así, ¿cuál es? ¿cumple con los criterios de ladefinición de una declaración de visión? ¿Es clara, irresistible,una imagen del futuro del ministerio, posible, obligatoria?

3. ¿Qué clase de visionarios forman el equipo de líderes estrategasde su iglesia? ¿Cuántos son los que captan la visión? ¿Cuántosson los que crean la visión? ¿El pastor principal capta o generala visión? ¿Qué efecto tendrá esto sobre el proceso de la visua­lización?

4. ¿Han pasado un tiempo orando por una visión? ¿Por qué, o porqué no? Si no lo han hecho, ¿cuándo comenzarán? Si lo hanhecho, ¿qué ideas se les han ocurrido?

5. ¿Piensan ustedes a lo grande o en pequeño? ¿Cómo influye estosobre su visión?

6. ¿Cuál es su pasión? ¿Qué es lo que lo conmueve profundamen­te, lo que más le importa, en lo relativo al ministerio? ¿Qué estáen el centro mismo de su ser y lo motiva y le da significado a suministerio?

7. En este punto de su reflexión sobre la visión, ¿cuál de los tresprocesos para formular una visión les parece más adecuado parasu iglesia?

178- PI o n e a ml e n I a e sIr olé 9 ¡ ( O

8. Eche un vistazo a las declaraciones de visión del apéndice G.¿Alguna lo entusiasma o le provoca alguna reacción emocional?¿Cuál? ¿Cómo podría esto ayudarlo a estructurar y desarrollaruna declaración de visión prop ia?

9. ¿Qué método s para lanzar la visión le parecen mejores? ¿Por qué?¿Cuáles serían mejores para su congregación?

la . ¿Siente pasión por la Gran Comisión? ¿Cómo lo sabe? ¿Vive yrespira un ministerio que trabaje activamente en evangelismo yedificación?

Notas:1. Si, después de leer este capítulo, desea buscar un tratamiento más profundo del concepto de

"visión", lea mi libro Developing a Vision forMinistry in the 21st Century.

2. "TheMan Who Brought MarketingtotheChurcli', Leadership 16, No. 3 (verano1995), pp. 124-125.3. DavidGoetz, "Forced Out', Leadership 17, No. 1 (invierno 1996), p. 42.4. Bil! Hybels, Liderazgo audaz (Ed.Vida).5. Ibld.6. Ibid.

7. Lewis Carral!, Alicia enelpaís delas maravillas (Buenos Aires:Atlántida, 1998).

8. Puederealizarseel test Myers-Briggs por mediodeunaagencia privada de consejería oen unauni­versead,Puede pedirseel test Kiersey aPrometheusNemesis Book Company, Box2748, Del Mar,C~ 92014, EE.UU. de N.A. Te!. 0800-754-0039; Fax 619-481-0535. El costo esde 25 centavos dedolar más gastos deenvíoporejemplar.

Presente la estrategiapara el ministerio

El paso final del proceso de planificación estratégica

En su libro El vuelo del búfalo, James Belasco y Ralph Stayer afirman¡"Pensar en incrementos gradua les es una enfermedad americana".Aunqu e sospecho que otros países también sufren este problema, los

estadounidenses se han infectado gravemente con esta enfermedad desdela más temprana edad. Nuestros ansiosos padres nos empujaban a comerunas pocas zanahorias y arvejas más antes de dejarnos ir de la mesa.Nuestros pacientes maestros nos instaban a poner un poco más de esfuer­zo, y la próxima vez, lograríamos la ansiada calificación de excelente.

En el campo de juego, el entrenador nos amonestaba que debíamosesforzarnos más al jugar la próxima semana , para llegar a ganar. Belascoy Stayer indican que esto no es malo, pero cuando se piensa de esa forma,no se piensa en términos de una nueva visión y misión. Pensar en incre­mentos graduales es pensar sin misión ni visión , o con una misión y unavisión pobres, y también puede significar que, partiendo de la vieja estra­tegia y sus métodos, tratamos de avanzar hacia la nueva visión y misión.

180- Planeamiento estratégico Presente la estrategia para el ministerio -181

El proceso de lo planificaciónestratégico

Descubrir los valores.Formular lo misión.Desarrollar lo visión.Desarrollar la estrategia.

El problema es que llevamos todas las limitaciones y las dificultades delparadigma,actual con nosotros, y así se oscurece nuestra visión de lo quepodría ser.

Los navegantes no pueden darse el lujo de pensar en incrementos gra­duales, ya que de hacerlo, se encontrarían totalmente perdidos en el mar,o peor aun, en e! fondo del mar. Por el contrario, deben comenzar por elpuerto y luego determinar cómo llegarán hasta allí. Eso es navegaciónestratégica. Los líderes navegantes que piensan estratégicamente miranhacia adelante. Comienzan con su misión y visión, porque ambas expre­san y presentan la imagen de adónde debe ir e! ministerio. Después,miran hacia atrás solo en e! sentido de preguntarse: "Ahora que sabemos-misión- y vemos -visión- adónde vamos, ¿qué necesitamos para llegarallí? ¿Qué debemos hacer?"

"Mirar atrás" aquí, significa desarrollar una estrategia enteramentenueva, no retornar a la antigua. Belasco y Stayer agregan: "Es e! miraratrás desde el mañana lo que le da su poder al pensamiento estratégico,porque esa perspectiva nos ayuda a escapar de la limitación de la situa­ción del hoy". 3

En la preparación para e! proceso de crear estrategias, realizamos uncuidadoso análisis de! ministerio. El análisis no sirve para autenticar o per­petuar lo que es, sino para mostrar sus aspectos inadecuados y para moti­varnos a pensar en lo que podría ser. Dejamos lo que no es efectivo atrás,y pasamos a lo que podría ser. Entonces nos formulamos la pregunta de laestrategia: "¿Cómo llegaremos a lo que queremos ser?" Si vamos a pensarestratégicamente, no en incrementos graduales, es imperativo que mire-

mos hacia atrás desde e! futuro, nohacia delante desde e! pasado.

El propósito de este capítulo esenseñar a los líderes cómo desarrollaruna estrategia para realizar las misio­nes que han formulado y las visionesque ven. Los líderes del Antiguo y delNuevo Testamento lideraron y minis­traron siguiendo una estrategia.Moisés guió estratégicamente a losisraelitas a través del desierto, aun­que, en cierto modo, vagaron debidoa su desobediencia. Nehemías reveló

su estrategia para reconstruir los muros y las puertas de Jerusalén enNehernías 3 al 6. Jesús lideró y ministró siguiendo una estrategia cuandoeligió a los discípulos, los entrenó y los envió a ministrar. En Mateo28:19-20, le dio a la iglesia su misión, y en Hechos vemos que Lucas nosmuestra cómo la iglesia, estratégicamente, la llevó a cabo.

4

En este paso del proceso de pensamiento y acción estratégica, las pre­guntas fundamentales para e! ministerio son: "¿Cómo llegaremos adondequeremos estar? ¿Cómo realizaremos nuestro sueño para e! ministerio?¿Cómo haremos que nuestro barco llegue al puerto de destino?" La res­puesta para todo esto es una arquitectura bíblica y estratégica que brindaorientación para las decisiones operativas y estratégicas que afectan dia­riamente la vida y la dirección de la iglesia.

En este capítulo le presentaré el concepto de la estrategia, abordandolas razones por las que es necesaria, y la definición de estrategia. En loscinco capítulos siguientes presentaré los cinco elementos que componenel proceso.

Lo importancia de uno estrategiaAntes de desarrollar una estrategia significativa y de alto impacto,

usted y los demás integrantes del equipo ministerial deben estar conven­cidos de que es importante tener una estrategia, de que necesitan tener­la. De lo contrario, el esfuerzo se hará a medias, en e! mejor de los casos.Es importante tener una estrategia por numerosas razones. He aquícinco de ellas.

La estrategia cumple la misión y la visiónToda iglesia tiene una estrategia que se refleja, hasta cierto punto, en

sus ministerios y programas. La iglesia debe preguntarse: "¿Es buena estaestrategia?" Con frecuencia, una mala estrategia no tiene una visión o unamisión para implementar. Es fácil descubrirlo: la gente realiza mecánica­mente las tareas ministeriales, pero no van mucho más allá de un mante­nimiento del ministerio.

Una buena estrategia es el vehículo que permite que la iglesia cumplala misión -la Gran Comisión- y la visión. La estrategia hace que la con­gregación pase de dondequiera que está espiritualmente -perdidos o sal­vados- adonde Dios quiere que estén -rnaduros-. Por lo tanto, unabuena estrategia produce resultados; es decir que ayuda a la iglesia acumplir la misión bíblica que Dios ha marcado para ella.

La estrategia facilita la comprensiónMás de una persona de la congregación ha pensado: "¿Para qué nos

metemos en todos estos programas? ¿Para qué participar de esta clase deEscue!a Dominical, de este grupo hogareño, de este culto? ¿Qué estamoshaciendo aquí?" En algunas de las iglesias más antiguas, con problemas,ya establecidas, nadie ha pensado las respuestas a estas preguntas. La res­puesta suele ser: "Siempre lo hicimos así".

182- Planeamienta estratégico Presente lo estrategia poro el ministerio -183

Los programas ministeriales de estas iglesias tienen mucho en comúncon la pintura blanca que cubre las paredes externas de sus edificios: seacumula capa tras capa. Nadie se ha tomado el trabajo de rasquetear lapintura anterior. Pero, con el tiempo, las capas viejas de pintura se suel­tan, y toda la terminación se arruina.

La estrategia del ministerio es el hilo que recorre todos los progra­mas de la iglesia, los une y les da significado. Como verán, los líderesconstruyen los programas alrededor de estrategias. Diseñan los progra­mas para que contribuyan a ciertos aspectos de la estrategia, y lo cum­plan.

Por ejemplo, en mi última iglesia, el centro de la misión y la visión erala Gran Comisión. Cada uno de los programas que componían nuestraestrategia contribuía a cumplir esa comisión. Nuestro programa depequeños grupos brindaba comunión bíblica. La Escuela Dominical brin­daba a los creyentes las enseñanzas profundas de la Biblia, y el culto deadoración constituía una oportunidad para adorar y un lugar para queperdidos y salvados escucharan una palabra de Dios. Nuestro deseo eraque toda nuestra gente entendiera esto, y supiera lo que cada programaaportaba al conjunto.

La estrategia brinda una sensación de ímpetu espiritualEn 1994 Bob Gilliam desarrolló la Evaluación del Trayecto Espiritual,

tratando de determinar si la iglesia de hoy hace discípulos. Estudió a casicuatro mil personas de treinta y cinco iglesias, de diferentes denomina­ciones, desde Florida hasta el estado de Washington. Después de analizarlos resultados, Gilliam señaló: "La mayoria de las personas, en estas igle­sias, no crecen espiritualmente. De los que contestaron la encuesta elveinticuatro por ciento indicó que estaba retrocediendo en su comporta­miento, y el cuarenta yuno por ciento indicó que su crecimiento espiri­tual estaba 'estancado"

. Por lo tanto, el sesenta y cinco por ciento de los que respondieron,indicaron que su vida espiritual estaba estancada o en declinación. Estoscristianos no sentían que estuvieran avanzando con el Salvador. Pero laspersonas que comprenden la estrategia de su iglesia para hacer discípu­los y se mvolucran en esa estrategia, experimentan una sensación deímpetu o progreso en su andar con el Señor.

. El pastor RickWarrenutiliza la imagen de un campo de béisbol paraIlustrar la estrategia de su Iglesia. La iglesia anima a cada miembro a avan­zar a través de las bases desde la primera hasta la final. La primera repre­senta conocer a Cnsto; la segunda, crecer en Cristo; la tercera, servir aCristo; la cuarta, hablar de Cristo. A medida que los miembros comple­tan los requisitos de cada base, experimentan, no solo la sensación de lo

que han logrado, sino un avance espiritual. No están sentados recibien­do, ni luchando contra la corriente, sino avanzando en su andar conCristo. Al mismo tiempo, saben dónde están espiritualmente y conocencon exactitud adónde deben llegar. Eso es el ímpetu espiritual de unministerio.

La estrategia invierte los recursos de Dios adecuadamenteLos recursos de Dios son su gente; específicamente, sus talentos, tiem­

po y tesoros. Aunque Dios no depende de las personas, ha decidido cum­plir sus propósitos por medio de ellas.

Primero, usa nuestros talentos. Nos ha dado a cada uno un diseñoúnico (lob 10:8-9; Salmo 119:73; Isaías 29:16; 64:8). Este diseño constade dones espirituales, talentos, pasión, temperamento y otros factores(ver Romanos 12:3-8; 1 Corintios 12; Efesios 4:1-16). Dios puede usarestas características en el ministerio.

Segundo, Dios usa nuestro tiempo. Nadie siente que ha tenido tiemposuficiente para hacer todo lo que debería hacer cada día. Siempre pareceque nos quedamos sin tiempo. Pero Dios controla nuestro tiempo y nos dala cantidad necesaria para cumplir con su programa (Proverbios 16:3).

Finalmente, Dios usa nuestro tesoro. Todo lo que tenemos, viene desu mano llena de gracia (2 Corintios 9:10). Y Él nos da el privilegio deinvertir nuestro dinero en la edificación de su reino y su iglesia (2Corintios 8 y 9).

¿Entonces, qué? Invertir nuestros talentos, tiempo y tesoros en unministerio que no tiene estrategia para hacer discípulos y que, por tanto,no llegará a ninguna parte, es utilizar mallos recursos dados por Dios.Para dejar en libertad a esos miembros para que ministren en otro lugar,Dios quizá desee cerrar una iglesia que no tiene estrategia. Invertir lasbendiciones en una iglesia así puede servir para obstaculizar el plan deDios si mantenemos sus puertas abiertas.

Quizá necesitamos cerrar algunos de los ministerios más viejos y proble­máticos, y utilizar los dones, tiempo y dinero para comenzar nuevas iglesiasdonde la gente esté entusiasmada y sienta pasión por hacer discípulos.

La estrategia muestra lo que Dios bendiceEn el capítulo 2 escribí sobre la teología del cambio. Quiero regresar

a ese concepto y aplicarlo a la importancia de una estrategia bien pensa­da. Allí afirmé que las funciones de la iglesia, como el evangelismo, laadoración, la comunión y la enseñanza de la doctrina, son atemporales yno deben cambiar jamás. Son tan válidas en el siglo XXI como lo fueronen el primero.

184- Planeo miento estratégico Presente lo estrategia poro el ministerio -185

Cinco razones por los que es importanteformurar uno estrategia

1. lo estrategia cumple lo misión ylo visión.2. lo estrategia facilito lo comprensión.3. lo estrategia brindo uno sensación de

impetu espiritual.4. lo estrategia invierte adecuadamente los

recursos de Dios.5. lo estrategia muestro lo que Dios está

bendiciendo.

Pero las formas que toman esas funciones que componen y dan formaa la estrategia de una iglesia, son temporales y deben cambiar para que

las funciones sean eficaces. Porejemplo, Dios usó los campa­mentos evangelísticos comouna forma estratégica de evan­gelismo en los Estados Unidosen el siglo XIX. Usó el llamadoal altar que popularizó CharlesFinney y que muchos evange­listas practicaron con gran éxitoentre los años cuarenta y cin­cuenta.

A principios del siglo XXI,estas formas no son tan efecti­vas en los Estados Unidoscomo lo fueron alguna vez. Yvemos que otras formas, másefectivas, de evangelismo, las

hall remplazado. Una de las causas es que nuestros tiempos y nuestra cul­tura están cambiando; la gente es diferente ahora. A medida que cambianlos tiempos, se necesitan diversos métodos para llegar a toda clase degellte. Dios ha decidido, soberanamente, trabajar a través del cambio.

El estudio ambiental nos ayuda y nos alienta a estudiar a las iglesias ylos ministerios que Dios utiliza para ganar a las personas para el Salvador,de manera que podamos descubrir qué métodos estratégicos Él está bendi­cielldo y utilizando en el presente. Esto puede ayudamos a armar mejoresestrategiasy a llegar a las personas de la comunidad en que ministramos.

lo definición de estrategiaDefino a la estrategia como el proceso que determina cómo su minis­

terio cumplirá su misión. Esta definición se relaciona con la misión, elproceso y la respuesta a la pregunta "¿Cómo?"

Un.a misión. Como dije antes, toda estrategia necesita una misión. Una estrategia

sm una misión es como un navegante sin puerto, y ¿qué navegante capazdeSplegaría las velas de su barco si no sabe adónde va? Aunque toda igle­SIa tiene una estrategia, buena o mala, quizá no tenga una misión.

Parece extraño, pero si estudiáramos muchas de las iglesiasde EstadosUnidos y otros países, descubriríamos que la mayoría no tienen una

misión clara ni un firme sentido de dirección. Algunas confunden misióncon estrategia. Por ejemplo, si usted les hiciera la pregunta relativa a lafunción: "¿Qué se supone que debemos hacer?", quizá le responderían:"Estudiar La Biblia". Estudiar La Biblia es muy importante, pero es partede la estrategia; no es la misión de la iglesia.

Como ya hemos dicho al hablar del desarrollo de la misión en el capí­tulo 6, Cristo ya predeterminó la misión de la iglesia en Mateo 28:19-20,Marcos 16:15, Lucas 24:45-49 y Hechos 1:8. Es la Gran Comisión: ¡hacerdiscípulos! Por tanto, toda iglesia debe formularse periódicamente estastres preguntas fundamentales:

1. ¿Qué deberíamos estar haciendo?2. ¿Lo estamos haciendo?3. Si no lo estamos haciendo, ¿por qué no?

Mi opinión es que muchas iglesias se han convertido en iglesias quese especializan en algún aspecto de la Gran Comisión. Quizá tenganbuena enseñanza bíblica o buena consejería, o excelente comunión, perono abarcan la Gran Comisión en su conjunto. Una parte importante demi misión personal es llamar a las iglesias a que regresen a lo que Cristoles ha ordenado hacer.

Un procesoUna estrategia es el proceso de hacer que las personas pasen del pre­

nacimiento espiritual a la semejanza a Cristo -madurez- (ver Mateo28:19-20; Efesios 4:11-13; Colosenses 1:28; 2:6-7). Esto implica hacerque la persona pase de donde esté espiritualmente -perdido, salvado,inmaduro- adonde Dios quiere que esté -espiritualmente maduro-. Esteproceso es parte del trayecto de vida espiritual, y se desarrolla a lo largode la vida de la persona. A medida que crecemos, pasamos por lassiguientes etapas:

Fase 1: prenacimiento (inconverso)Fase 2: nuevo nacimiento (converso)Fase 3: madurez (comprometido)

Cuando los pastores y líderes de organizaciones paraeclesiásticashablan de hacer discípulos, generalmente se refieren a guiar a algunospocos creyentes -generalmente, jóvenes, nuevos, llenos de energía- enestos pasos o fases, generalmente de a uno o de a dos. Pero el propósito

186- Planeamiento estratégico Presente la estrategia para el ministerio

El impacto de los pasos previos sobre laestrategia

sobre la nueva. La formación espiritual brinda el fundamento espiritualpara construir la estrategia. Los valores fundamentales impulsan la estra­tegia. La misión dirige la estrategia y determina lo que esta tratará delograr; la visión energiza la estrategia.

Impacto

Energiza laestrategia

Dirige laestrategia

Impulsa laestrategia

Elementos fundamentales de loestrategia colectivo

Descubrir lo comunidad del ministerio.Hacer discípulos yayudarlos omadurar.Armar el equipo soñado poro el ministerio.Determinar el mejor entorno poro el ministerio.Recaudar los fondos necesarios.

Pasos

Tercer paso: Crear una visión

Segundo paso: Formular una misión

Primer paso: Descubrir valores fundamentales

Los valores, la misión y la visión son atemporales y no cambian demanera visible -aunque la visión puede cambiar en la superficie, perono en el fondo-o Lo mismo se aplica a la estrategia general. Sus ele­mentos básicos -comunidad, hacer discípulos, trabajar en equipo,entorno del ministerio, finanzas- no cambian. Siempre serán los ele­mentos claves que componen la estrategia, pero cambian en los aspec­tos superficiales para adaptarse a los tiempos.

Por ejemplo, el primer ele­mento fundamental es lacomunidad. Ese elemento nocambia. Siempre habrá unacomunidad de ministerio; perola comunidad en sí, cambia.Para cumplir la misión de laiglesia en un mundo cambian­te, la estrategia general -susprácticas, estructuras, sistemasy políticas- debe cambiarconstantemente. Cuando unministerio congela su estrate-gia en la superficie, se vuelvequebradiza y comienza a decaer.

El marco general, colectivo, de la estrategia, implica cinco actividadesespecíficas que detallaré en los siguientes cinco capítulos: descubrir lacomunidad del ministerio, hacer discípulos y ayudarlos a madurar, armarel equipo soñado, determinar elmejor entorno, recaudar los fondos nece­sarios. Cada uno de estos aspectos nos lleva a formularnos preguntasestratégicas fundamentales:

Clases de estrategias. Cuando se define una estrategia, siempre es útil señalar que existen

diferentes clases de estrategias. Una es la estrategia personal. Los cristia­nos deberían tener una estrategia personal para cumplir el propósito deDIOS para sus VIdas. La estrategia colectiva de la iglesia no libera al cris­tiano individual de su responsabilidad personal de madurar. Otra clase deestrategia es departamental o programática.

Además de la estrategia colectiva, general, de la iglesia, cada ministe­rio, departamento ° programa de la iglesia necesita su estrategia. Porejemplo, los ministerios de adultos, jóvenes y niños necesitan estrategias,tanto como necesitan conocer sus valores fundamentales (ADN) y desa­rrollar sus propias misiones y visiones. Pero todas deben estar engloba­das dentro de la estrategia colectiva, y no contradecirla.

Este capítulo, y los que siguen, se concentran fundamentalmente enla estrategia colectiva, amplia, general de la iglesia como organización.

lo estrategia para su ministerioAhora que usted sabe cuán importante es para su ministerio tener una

estrategia, y qué es, exactamente, una estrategia, es hora de formular unaestratewa general~ abarcadora, que esté adaptada especialmente a susituación ministerial específica.

La preparación para la visualización estratégica y los pasos previos delproceso de pensarmento y acción estratégica, tendrán un impacto signifi­cauvo sobre el desarrollo de la estrategia. El análisis del ministerio porejemplo e l' 1 f . . '. ,va ua a e reacia de la vieja estrategia y, por lo tanto, influye

estratégico de este libro y de esta sección no es guiar a unos pocos, sinoa toda la iglesia, en el proceso de discipulado. El proceso estratégico tratade armar un programa para toda la iglesia -no "un" programa, sino "el"programa de la iglesia- que anime a todas las personas y les haga posiblellegar a ser discípulos de Cristo.

El cómoLa misión y la visión de la iglesia responden al "qué". ¿Qué debería­

mos estar haciendo? ¿Qué clase de iglesia queremos ser? Una buena estra­tegia responde al cómo. La estrategia nos dice cómo hacer lo que debe­mos hacer. Es el proceso general que permite a la iglesia cumplir sumisión. Es el medio por el cual el ministerio puede lograr su fin. Si lamisión ,de la i?lesia es hacer discípulos, la estrategia indica cómo la igle­sia hara sus discípulos, Explica a todos los involucrados cómo la iglesiapiensa hacer pasar a las personas del prenacimiento a la madurez.

188- Ploneo mi e nto e s trot égico

l . ¿A quién tratamos de alcanzar?

2. ¿Qué tratamos de hacer por ellos?

3. ¿Quién hará esto por ellos?

4. ¿Dónde sucederá esto?

5. ¿Cuánto costará?

Preguntas poro reflexionar, comentar yaplicar1. ¿Está de acuerdo con el auto r en que es importante que su iglesia

tenga una estrategia? ¿Cuál de las razones enunciadas le parecemás importante? ¿Qué demu estran sus programas y ministeriosactuales sobre la estrategia de su iglesia?

2. ¿Está de acuerdo con la definición que el autor da de lo que es unaestrategia? De no ser así, ¿qué le cambiaría? ¿Qué elemento nece­sario aporta la estrategia al proceso de visualización estratégica?

3. El autor afirma que la estrategia cambia en la superficie . ¿Estáusted abierto a este tipo de cambio? ¿Y la congregación? .

4. ¿Qué impacto tienen los valores fundamentales, la misión y lavisión sobre la estrategia? ¿Por qué es importante entender talimpacto?

Notas:1. James A. Belasco y Ralph C. Stayer, Elvuelodelbúfalo.2. Ibíd.3. lbíd,

4. No tengo tiempo niespacioaquí para desarrollar unateologíade laestrategia. Paramayor detalle,vea mi libro Strategy 2000, capítulo 4.

5. Bob Gilliam, "Are Most Churches Intentionally Making Disciples?" Findings from the SpiritualJourney Evaluation (29de marzode 1995), p. 1.

Descubro lo comunidoddel ministerio

Actividad estratégica 1

~s últimas palabras del Jesús encarnado se encuentran en Hechos 1:8,

donde dice a sus discípulos: "Pero recibiréis poder, cuando haya venidoobre vosotros el Espílitu Santo, y me seréis testigos en jerusour, en toda

Judea, en Samalia, y hasta lo último de la tierra". Las últimas palabras deuna persona , generalmente, son recordadas especialmente . Aquí, elSalvador ha arrojado un a piedra al lago del ministerio, que enviará ondasevangelísticas en todas las direcciones.

Este pasaje no solo tiene a la Gran Comisión como centro, sino tam­bién da detalles geográficos. Le dice a la iglesia dónd e debe ser testigo.Nos indi ca que la Gran Comisión tiene imp licaciones geográficas. Enlugar de quedarse limitada a Jeru salén , la iglesia debe salir y llevar almundo el Evangelio de Cristo .

A partir de esto quisiera sugerir que las iglesias locales, en la actuali­dad , tienen una comunidad geográfica, y que Hechos 1:8 les indica

190- Ploneomiento estratégico Descubro lo comunidad del ministerio -191

Desarrollar lo estrategia parael ministerio

Descubrir la comunidad del ministerio.Hacer discípulos yayudarlos amadurar.Armar el equipo soñado.Determinar el mejor entorno.Recaudar los fondos necesarios.

Descubrir lo comunidad del ministerio

El análisis de la comunidadUn análisis de la comunidad implica formular y responder las siguien­

tes preguntas:

¿Quiénes viven en su comunidad?

¿A cuántos de ellos tratarán de llegar?

¿A quiénes alcanzarán?

¿Qué clase de iglesia será necesaria para llegarasu comunidad?

¿Cómo se posicíonarán para comunicarse consu comunidad yllegar aella?

¿Quiénes viven en su comunidad?El pastor Rick Warren, de Saddleback Church, en el sur de California,

asegura que la iglesia debe ser una experta en su comunidad. Su esposame dijo que, mientras Rick asistía al Seminario, pasó meses estudiandodatos de censos y estudios demográficos antes de plantar la iglesia.Pegaba los datos en las paredes de su departamento en el Seminario. Ricktrataba de responder la primera pregunta.

¿Cómo se responde esta pregunta? Es necesario que ustedes hagan unanálisis de la comunidad, un análisis de la iglesia, comparen ambos aná­lisis y estudien las opciones disponibles.

una ciudad, un pueblo u otraárea. Yesta geografía con lími­tes es lo que yo llamo comuni­dad. Espero que le sea útil.

El Salvador deja bien enclaro por medio de la plumade Lucas, que la iglesia debeser mucho más que un grupi­to santo o una familia que solomira para adentro y cuida a lossuyos y a nadie más. Por elcontrario, la iglesia tiene laorden, dada por Cristo, demirar hacia fuera, al mundoperdido y agonizante, quenecesita desesperadamente al Salvador. Esto nos plantea una importantí­sima pregunta teológica: ¿puede estar dentro de la voluntad de Dios unaiglesia que no influye espiritualmente en su comunidad, ni tiene inten­ciones de hacerlo?

La tarea, aquí, es descubrir cuál es la comunidad de su ministerio. ¿Aquién quieren llegar? ¿Aquién ministrarán? Para responder estas pregun­tas básicas de estrategia, deben formularse y responder cinco preguntas:¿Quiénes viven en su comunidad? ¿A cuántos de ellos tratarán de llegar?¿A quiénes alcanzarán? ¿Qué clase de iglesia será necesaria para llegar asu comunidad? ¿Cómo se ubicarán para comunicarse con su comunidady llegar a ella?

específicamente que alcancen a esa comunidad y la ministren. Yo defini­ría a la comunidad del ministerio como su esfera geográfica de influen­cia espiritual. Para decirlo en forma práctica, es preguntarse quiénes son,y dónde están, las personas a las que su iglesia puede alcanzar. Si las pri­meras iglesias pensaban estratégicamente para alcanzar a su comunidad,las iglesias de hoy deben hacer lo mismo.

Si utilizamos Hechos 1:8 como guía, descubrimos que la iglesia tienetres clases de comunidades geográficas. La primera es nuestra comunidadinmediata, local, análoga a jerusalén. En ella nos concentraremos. Lasegunda es la comunidad intermedia, comparable con judea y Samaria, yla última, la comunidad internacional, que se extiende al mundo entero.

Sería importante que ustedesdeterminen cuáles son las áreasgeográficas de su ministerio.Serán diferentes para cada igle­sia, porque cada comunidad esdiferente geográficamente.

Si usted es estudiante desociología o científico social,puedo comprender que objeteeste concepto de comunidadgeográfica. Podría preguntarmesi me he dado cuenta de que elviejo sistema de parroquias,popularizado por la Iglesia

Católica está, en la práctica,muerto, y que muchas veces las personas que viven cerca de una igle­sia no asisten a ella. Nuestra vida ya no está centrada en un solo lugar.y yo le daría toda la razón. También podría argumentar que la comuni­dad, actualmente, consiste más en las relaciones que tenemos en el tra­bajo, la familia, las actividades deportivas y otros ambientes sociales,más que en el ambiente estrictamente geográfico, el vecindario de unapersona.

De hecho, ¿cuántas personas que viven en un mismo vecindario serelacionan intencionalmente? Yo también lo he notado. Pero hablo dealgo mucho más grande que la comunidad geográfica. Por ejemplo, siusted es de la ciudad de Dallas (Texas), eso significa que vive dentro delos límites geográficos de esa ciudad. Observe que Lucas menciona laciudad de jerusalén de la misma forma. En un sentido más amplio, elcondado de Dallas sería algo así como judea y Samaria. Además, cual­quier persona que asiste o podría asistir a una iglesia vive en una comu­mdad geográfica amplia que abarca muchos kilómetros alrededor de laiglesia. Puede ser un radio de cinco, diez o veinte kilómetros. Puede ser

192- Ploneomiento estratégico Descu bro lo comunidad de l mi n i sterio -1 93

¿DÓNDE ESTÁ SU COMUN IDAD?La pr imera pregunta es para descubrir los "límites flexibles" de su

comunidad . Así determinarán cuál es su com unidad inmediata. Nopodrán contestar la pregunta de qu ién vive en su comunidad hasta quehayan determinado cuáles son sus límites genera les. De lo contrario,pod rían llegar a incluir a quienes quizá no son parte de su comunidad , oexclu ir a quienes lo son . He aquí algunas preguntas específicas qu e losayuda rán a determinar los límit es de su comunidad .

1. ¿Cuánto tiempo lleva viajar hasta su iglesia? Win Arn realizó unestudio del tiempo de viaje (ver las cifras a continuación) .Descubr ió que el veinte por ciento de la gente tiene menos decinco minutos de viaje para llegar a la iglesia.' El cuarenta porcien to tiene ent re cinco y quince minutos de viaje . El veintitrés porciento tiene ent re quince y veinticinco minutos, y el diecisiete porciento tiene más de veinticinco minutos de viaje . Por lo tant o, lamayor parte de la gente, ochenta y tres por ciento, invierte no másde veint icinco minutos de viaje para llegar a la iglesia. En algunoscasos , los censos brindan el dato de la cantidad de minutos que lagente tiene de viaje hasta su trabajo, lo cual, en mu chos casos, essimilar al tiempo de viaje que tienen hasta su iglesia.

Tiempo de viaje hasta la iglesia

o 0-5 minutos (20%)

• 5-15 minutos (40%)

O 15-25minutos (23%)

• 25-35 minutos (6%)

• 35-45minutos (5%)

O Másde 45minutos (3%)

Para identificar y establecer cuál es su comunidad de mini sterioinm ediata, si están ub icados en un pueblo o una ciudad, tome elaut o y recorra las diversas arterias -calles, avenidas, autopistas,etc .- qu e están más cerca de su iglesia, y vea adó nde llega en vein ­nemeo minutos. Si su iglesia está ubi cada en un área más rural,puede redu cir el tiempo a diez o qu ince minu tos. El límite será,

probablemente, el de su partido o departament o. Por ejemp lo, yotrabajé con una iglesia de Lubbock, Texas, y determiné como lími­te los lími tes de la ciuda d, basándome en el tiempo que me lleva­ba de manejo. Trabajé con otra iglesia ubicada en una zona ruralen Missouri, y usamos la línea del condado como demarcación dela comunidad, basándonos en el tiempo de viaje . Yo los llamo lími­tes "flexibles", porqu e es difícil ser preciso; por lo qu e pu eden uti ­lizar los límites de su ciudad o su partido o departamento , com omedida útil. Dibuje un mapa del límite geográfico qu e refleje estadistancia para tener una ayuda visual para presentar a su gente.

2. ¿Hay algún nombre predominante o específico para la comunidaddonde están ubi cados? Generalmente, será el nombre del part idoo departamento, ciudad , pueblo o aún una comunidad dent ro dela ciudad .

3. ¿Cuáles son los límite s de su comunidad inmediata? ¿Tienen lími­tes geográfico s, lími.tes urbanos, departamentales , código postal,etc.?

4. ¿Están en una comunidad urbana, suburbana, rural u otra?

5. ¿Está muerta o agoniza nte el área , o es joven y pujante, o interme­dia? Las investigaciones dem uestran que las zonas jóvenes ypuja ntes son más fáciles de alcanzar que las más antiguas .

¿QUIÉNES COMPONEN SU COMUNIDAD?Una vez que determinen los límites, la siguient e pregunta del análisis

de su comunidad es: ¿quiénes la componen? No solo necesitan saberquiénes viven en su comunidad , sino comprender quiénes son.

Para identificar su comunidad inmediata, deben consulta r' estudiosdemográficos de su comunidad . Estos datos brindan información exter­na sobre los siguiente s aspectos: edad pro medio , ocupación, ingresos,estado civil, número de integrante s promedio de la famil ia, tip o de alo­jamiento , género , raza , educac ión . Además, los estudios demo gráficospodrían brindarles proyecciones a fu turo tant o como in formaciónactualizada .

Los cambios en el vecindario influyen sobre las congregaciones yaexistentes. Nuevos grupos étnicos se mudan a una comunidad , y así plan­tean nuevas oportunidades y desafíos para el crecimi ent o y el redesarro­110 de la iglesia. Las iglesias deben enfrentar esas realidades demográficas.Por lo tanto , un análisis demográfico actualizado es una herramient a fun­damental para que los esfuerzos de la congregación tengan éxito .

Para conocer quiénes componen la comunidad de las iglesias con lasque trabajo, suelo buscar respuesta a las siguientes pregunta s dem ográficas

194- Planea mienta estratégica Descubra la comunidad del ministerio -195

para su área, generalmente la ciudad o el partido o departamento en queestán.

• ¿Cuántas personas viven en la comunidad? (el total de la población)

• ¿Está creciendo, está en una meseta o su número decrece?

• ¿Cuál es la edad promedio?

• Porcentaje de menores de 5 años.

• Porcentaje de mayores de 18 años.

• Porcentaje de mayores de 65 años.

• ¿Cuál es el nivel promedio de educación?

• Porcentaje de personas que terminaron la escuela primaria.

• Porcentaje de personas que terminaron la escuela secundaria.

• Porcentaje de personas que cursaron estudios terciarios o universi­tarios.

• ¿Cuáles son los porcentajes de personas casadas y de personas sol-teras?

• ¿Cuántas personas integran una familia promedio?

• ¿Cuál es el porcentaje de propietarios o inquilinos de las viviendas?

• ¿Hay más mujeres o más hombres?

• ¿Cuál es el grupo étnico predominante? Indique porcentajes de:

• Blancos.

• Negros.

• Asiáticos.

• Otros.

• ¿Cuál es el ingreso promedio de una familia?

La iglesia puede obtener la mayor parte de estos datos de un censoactualizado. Gran parte de esta información ayuda a descubrir quiénescomponen la comunidad de la iglesia, pero también la utilizarán más ade­lante, cuando deban ver las estadísticas de la población total. Reúna lainformación en esta etapa del análisis, aun cuando solo deba utilizarlamás adelante.

Los siguientes son datos útiles que posiblemente no encuentren en uncenso. Tendrán que buscar en organismos locales.

• ¿Se visten formal o informalmente?

• ¿Cómo prefieren utilizar su tiempo libre?

• ¿Qué clase de música prefieren?

Un buen estudio demográfico también debería brindarles informaciónadicional, que es importante para comprender a su comunidad. Pida a sucongregación o a la organización que los cubre, si tienen acceso a com­pañías que brinden esta clase de información. Por ejemplo, la compañíaque yo utilizo, Percept, brinda varias opciones. Yo utilizo la opción FirstView (primera vista), que consta de un informe de seis páginas. La únicaposible desventaja es que el área de estudio se limita a un código postal,no a un condado, pueblo o ciudad. En ese informe presentan los siguien­tes datos útiles:

• Grupos por estilo de vida, que dividen en los siguientes: familiasde buena posición, clase media, jóvenes y por venir, familias rura­les, vida en la tercera edad, étnicos y urbanos.

• Las generaciones, que ellos dividen así: Generación Z (de O a 2años de edad), Milenarios (de 3 a 22), Sobrevivientes (de 23 a 43),Boomers (de 44 a 61), Silenciosos (de 62 a 79) y Constructores (de80 en adelante).

• Estructura familiar, que dividen en tradicional y no tradicional.

Esta información no es gratuita, pero su costo es razonable y bien valeel gasto si se considera lo que se aprende acerca de su comunidad. Lamisma compañía ofrece algunos estudios gratuitos.

Después de descubrir quién vive en su comunidad, deben entenderquiénes son para poder llegar a ellos. Los estudios psicográficos de suárea y sus propias investigaciones los ayudarán en esto. La informaciónpsicográfica es el estudio de actitudes, opiniones y valores. Intenta ir másallá de la información estrictamente externa de la demográfica, y aden­trarse en las emociones y el intelecto, el corazón y la mente de su comu­nidad. Arroja luz sobre las creencias y los sentimientos de las personas,así como las cosas que los afectan, como sus preocupaciones principales,nivel de estrés y resistencia al cambio. Para comprender mejor a su comu­nidad, intenten responder las siguientes preguntas:

•

•

¿Qué tipo de ocupación tiene la mayor parte de la población?(Tareas intelectuales o manuales).

En las parejas, ¿ambos trabajan?

• ¿Cuántas personas hay que no asisten a ninguna iglesia? Unaforma de determinarlo es averiguar cuántas personas asisten a lasiglesias de la comunidad inmediata. (Algunas denominacionescuentan con esta información). Después, resten este número a la

Ploneomiento estratégico Descubro lo comunidad del ministerio

Las respuestas a estas preguntas son las más difíciles de obtener.Algunas organizaciones especializadas en estudios demográficos ofrecencierta información psicográfica, pero ustedes tendrán que conseguir granparte de estos datos por ustedes mismos, con fuentes locales, investiga­ciones propias y conocimiento general obtenido de! contacto con lagente.

Cuanta mayor interacción tenga su congregación con la gente engeneral, y con los perdidos en particular, mejor podrán responder a estaspreguntas psícograficas. En el Apéndice H presento una encuesta queayudará a su gente a obtener esta información específica. Practique conun amigo que no asista a la iglesia. Si quiere permanecer en el anonima­to, entréguele un sobre para que envíe sus respuestas anónimamente a laiglesia.

La compañía que yo utilizo también brinda la siguiente informaciónsobre las preferencias religiosas de la comunidad:

población total del área. Exprésenlo en un porcentaje.Posiblemente descubran que, en general, la mayoría de las perso­nas que no asisten a ninguna iglesia son jóvenes.

• ¿Cuáles son sus preconceptos o estereotipos en relación con lasiglesias, en general? Cuando se lo preguntaron, una persona deSan Francisco respondíó que la iglesia es un parásito que posee lasmejores propiedades, no paga impuestos y no ayuda a nadie. Otrapersona de Plano, Texas, respondió que la iglesia no contribuye ennada a la comunidad.

• ¿Cuándo y en qué circunstancias podrían visitar una iglesia?

• ¿Cuáles son sus necesidades, y qué necesidad los llevaría a ir a unaiglesia? ¿Con qué expectativas?

• En lo más profundo de su ser, ¿qué es lo que realmente quieren dela vida? (Cuáles son sus sueños, esperanzas y aspiraciones).

• ¿Qué sentirían antes, durante y después de una visita a su iglesia?

•

•

•

Receptividad. Esta categoría se refiere al nivel de participación (nopracticante, medianamente practicante, intensamente practicante).

Potencial de apoyo económico. Esta categoría intenta medir elpotencial de apoyo económico de la comunidad según el ingresopromedio por hogar, y su comportamiento en cuanto a las contri­buciones.

Estilo de iglesia. Esta categoría se divide en dos: tradicional o con­temporánea, basada en los estilos de adoración, música y arquitec­tónico que posiblemente prefiera la comunidad.

• Preferencia religiosa. Divide a las familias de su comunidad en lassiguientes subcategorías: sin preferencia, grupos crístianos "no his­tóricos", grupos crístianos "históricos".

Encontrarán información demográfica y psicografíca en fuentes talescomo oficinas de censos, organizaciones denominacionales y profesiona­les, o empresas dedicados a este tipo de estudios. Fuentes locales y queposiblemente brinden información más precisa pueden ser empresaslocales, cámaras de comercio, periódicos, bibliotecas y oficinas de plane­amiento urbano.

Será necesario que recaben esta información con regularidad y la revi­sen, al menos, anualmente, ya que su comunidad cambia constantemen­te. El año próximo será diferente de este.

Para comprender más en profundidad a su comunidad, será necesarioun paneo de la comunidad. Antes de pasar a la próxima sección, dondelo instaré a comunicar toda esta información a su congregación, lo desa­fío a convertirse en un estudioso de la cultura en general, y a realizar unaexploración ambiental para lograrlo.

Para relacionarse con nuestra cultura y llegar a ella, nuestras iglesiasdeben hacer una exégesis de la cultura tanto como de La Biblia. En resu­men, deben ser observadores culturales. Encontramos observadores cul­turales en e! pueblo de Dios, en e! Antiguo Testamento. El escritor de 1Crónicas informa a sus lectores el número de los que habían decididounirse a David en sus luchas contra Saul. Cuando llega a los hombres delsacar, los describe como "entendidos en los tiempos, y que sabían lo queIsrael debía hacer" (12:32).

¿Cómo puede la iglesia utilizar La Biblia para hablar al mundo en elque su gente vive y trabaja, si no sabe lo que sucede? ¿Cómo puede laiglesia saber qué hacer, si no sabe lo que sucede? Los observadores cultu­rales de la iglesia entienden los tiempos y saben lo que sus iglesias debenhacer.

En los preparativos para e! proceso de planificación estratégica, ustedhizo un análisis del ministerio de la iglesia (capítulo 2). Es decir, miróhacia adentro y preguntó: "¿Qué sucede aquí?" Este capítulo lo insta amirar hacia fuera. Trate de descubrir qué es lo que sucede en el mundoque lo rodea, qué puede deparar el futuro. Es una actividad que deberácontinuar realizando durante toda la vida del ministerio y durante todasu vida como líder. Usted y la iglesia siempre deberán saber qué sucede"allá afuera", porque eso afecta lo que la iglesia hace, especialmente suestrategia.

Es el "factor Gretzky". Wayne Gretzky, e! mejor jugador de hóckey desu generación, creía que más importante que saber dónde está la bocha

198- Planeamiento estratégico Descubra la comunidad del ministerio -199

ahora, es saber dónde estará después. Los buenos líderes tienen un sen­tido de hacia dónde va la cultura, adónde debe estar la organización parapoder crecer. Lo que se aplica al mercado, se aplica a [a iglesia. Por esto,quiero desafiarlo a usted, y a su iglesia, a que sean confesos observadoresculturales, a que hagan la exégesis de un mundo que atraviesa cambiosradicales, y sepan responder estratégicamente.

Realizar una exploración ambiental con regularidad los ayudará alograrlo. Una exploración ambiental consta de dos partes, según 1Crónicas 12:32. La primera, "entender los tiempos", es observar elambiente en general tratando de descubrir qué es lo que sucede en nues­tro cambiante mundo. El segundo, "saber lo que la iglesia debe hacer", esobservar la iglesia para saber cómo Dios obra a través de las iglesias detodo el mundo, para ministrar en respuesta a este mundo cambiante enque vivimos.

Esta información ayudará a las iglesias a pensar y actuar estratégica­mente para ministrar a su mundo y ganarlo para el Salvador. Hay unmodelo de exploración ambiental en mi sitio web que puede utilizarse:(www.malphursgroup.com) .

COMUNICAR LOS RESULTADOS¿Cómo comunicar la información relativa a su comunidad, a la con­

gregacíon? Hay varias formas.

La primera, y quizá la más obvia, es desde el púlpito. Los líderes pas­torales estratégicos se toman el tiempo de identificar a las personas queconstituyen la comunidad de la iglesia, en sus sermones. Predican espe­cíficamente sobre la comunidad, o hacen referencia a ella en sermonessobre otros temas.

Otra forma es armar un perfil de la comunidad. La fórmula parahacerlo es la siguiente: los datos demográficos, más los datos psicográfi­cos, son igual al perfil de la comunidad. Puede darse el nombre de unapersona al perfil logrado, por ejemplo, Carlos Comunidad.

Una posible descripción de Carlos Comunidad seria: es un hombreblanco, de unos treinta años, con estudios secundarios completos, quevive en una casa propia con su esposa y sus dos hijos. Está empleado enuna empresa como técnico en computadoras y tiene un buen salario. Suesposa también trabaja y tiene un buen salario. A Carlos le gusta jugar alfútbol en su tiempo libre, y le gusta salir de picnic con su familia. Visteinformalmente y disfruta de la música contemporánea.

Carlos y su esposa tienen problemas en su matrimonio. Además, él estápreocupado por los compañeros de escuela de su hija. No tiene idea decómo solucionar estos problemas, y está abierto a sugerencias de ayuda.Actualmente Carlos no asiste a ninguna iglesia ni tiene preferencia por

ninguna religión, aunque sus padres eran católicos, y cuando él era peque­ño, asistió a la iglesia y, en general, tuvo buenas experiencias. Por eso, esta­ría abierto a la posibilidad de visitar una iglesia si alguien lo invitara, comoun amigo o un vecino, especialmente, si la iglesia tiene un enfoque moder­no y responde a sus necesidades.

Los datos demográficos de Carlos se presentan en el primer párrafo deesta descripción, y los psicográficos, en el segundo. Cuando la genteescucha el primer párrafo en un sermón o lo lee en alguna parte, tieneuna idea mucho más concreta de cómo es una persona típica de su comu­nidad inmediata. Esta información no solo ayuda a identificar la comuni­dad, sino que el segundo párrafo posiblemente toque el corazón de losoyentes al enterarse de las luchas que Carlos y otros enfrentan en su vida.Es más posible que sientan compasión por ellos y traten de llevarles elmensaje del evangelio de Cristo, que puede cambiarles la vida.

Puede llevarse esto un paso más allá y presentar un dibujo de Carlosjugando al fútbol, y escribir algunas de sus características junto al dibu­jo. Esto es lo que hizo la iglesia Saddleback con Sam Saddleback, o la deWillow Creek con Harry Inconverso. En general, la idea de crear una per­sona que tipifique la comunidad es mejor recibida por las generacionesde Constructores o los Boomers, que por los más jóvenes.

Análisis de la iglesiaUna vez que tengan en mano los datos del análisis de la comunidad,

estarán listos para realizar un análisis de la iglesia.

SEPAN QUIÉNES SONEs fundamental que sepa quiénes integran su iglesia. Al igual que en

el caso del análisis de la comunidad, los datos demográficos de su iglesiale darán la información necesaria.

• ¿Cuál es la edad promedio de su congregación?

• Porcentaje de menores de 5 años.

• Porcentaje de mayores de 18 años.

• Porcentaje de mayores de 65 años.

• ¿Cuál es el nivel promedio de educación?

• Porcentaje de personas que terminaron la escuela primaria.

• Porcentaje de personas que terminaron la escuela secundaria.

• Porcentaje de personas que cursaron estudios terciarios o univer­sitarios.

• ¿Cuáles son los porcentajes de personas casadas y solteras?

Ploneomiento estratégico

• ¿Cuántas personas integran una familia promedio?

• ¿Cuál es el porcentaje de propietarios o inquilinos de su vivienda?

• ¿Hay más mujeres o más hombres?

• ¿Cuál es el grupo étnico predominante? Indique porcentajes de:

• Blancos.

• Negros.• Asiáticos.

• Otros.• ¿Cuál es el ingreso promedio de una familia?

Responder las siguientes preguntas también lo ayudará a comprendera su congregación y sirve para comparar su congregación con las perso­nas que integran su comunidad.

• ¿Qué tipo de ocupación tiene la mayor parte de la población?(Tareas intelectuales o manuales).

• En las parejas, ¿ambos trabajan?

• ¿Se visten formal o informalmente?

• ¿Cómo prefieren utilizar su tiempo libre?

• ¿Qué clase de música prefieren?

Tendrá que comparar los datos demográficos de su iglesia en particu­lar con los de su comunidad. Póngalos uno alIado del otro. ¿Es la iglesiacomo la comunidad, o muy diferente de ella? Cuanto más diferente sea laiglesia de la comunidad, más difícil será alcanzar a esa comunidad.Cuando esto sucede, la iglesia debe reflexionar sobre qué otras opcionestiene. Trataré esto en mayor detalle, en la próxima sección.

COMPRENDAN QUIÉNES SON

Ustedes deben comprender quiénes son como iglesia. La respuesta aesta pregunta se encuentra en los datos psicográfícos de su iglesia.

• ¿Cuáles son sus preconceptos en cuanto a la iglesia?

• ¿Qué necesidad los motiva a asistir a la iglesia?

• En lo más profundo de su ser, ¿qué es lo que realmente quieren dela vida y de la iglesia?

• ¿Qué sienten antes, durante y después de asistir a la iglesia?

Descubro lo comunidad del ministerio

BUSCAR LA INFORMACIÓNHe aquí algunas fuentes de información que puede consultar: su propia

experiencia personal, las experiencias de otros que usted conoce bien, unaencuesta hecha a la congregación, datos demográficos exactos sobre la con­gregación, tarjetas para escribir comentarios, "puntos de escuchan, muestre­os de la congregación, grupos especiales, archivos de la iglesia.

COMUNICAR LA INFORMACIÓN¿Cómo comunicar esta información sobre la iglesia a su congregación?

El pastor puede presentarla en un mensaje. También se la puede resumiren un formato que llame la atención y sea memorable, como un perfil delmiembro típico de iglesia, de manera similar a lo que se hizo con CarlosComunidad. Para esto sería necesario unir los datos demográficos y psi­cográficos de su congregación para llegar a un perfil de miembro típico,como Mónica Miembro o Ignacio de la Iglesia.

Compare el análisis de la comunidad con el análisis de la con­gregación

En este punto usted ya está listo para comparar a las personas de suiglesia -análisis o perfil de la iglesia- con la gente de su comunidad -ana­lisis o perfil de la comunidad-o Los datos más fáciles de comparar son losdemográficos. Coloquelos lado a lado y fíjese qué descubre. ¿Qué tieneen común su iglesia con la comunidad? ¿Qué no tiene en común? ¿Dóndehay vacíos, y cuáles son? Compare también los datos psicográficos. Es deesperar que haya diferencias significativas entre estos grupos de datos,porque ellos reflejan quiénes son creyentes y quiénes no.

Es necesario que investiguen qué opciones tiene la iglesia, en vista dequiénes son y quiénes viven en su comunidad. ¿Cómo podrían respon­der estratégicamente si su iglesia no es similar a su comunidad? ¿Quésucede si los datos demográficos, en particular, son muy disímiles? Quizáhace tiempo que su iglesia está en la comunidad, pero la mayor parte dela gente que vivia en esa comunidad cuando se inició la iglesia, se hamudado a otra parte.

Lo más posible es que quienes se mudaron hayan sido reemplazadospor personas de otros orígenes étnicos. ¿Qué muestra la comparaciónentre su iglesia y su comunidad sobre la forma más efectiva de ministrara la comunidad?

He aquí algunas opciones para el ministerio. Léalas y reflexione sobrecuáles serían las mejores para ministrar de manera eficaz en el futuro.Reflexionen sobre cada opción en oración para determinar cuál es ladirección en que Dios quiere guiarlos.

202- Ploneomiento estratégico Descubro lo comunidad del ministerio -203

Remix (fusión): ¿Serian más efectivos si se fusionaran con otra igle­sia? Mi consejo, en este punto, sería considerar alguna otra opción.Es muy raro que una fusión de iglesias funcione, porque es muydifícil fusionar las culturas de dos iglesias. O ambas caen o, con eltiempo, una domina a la otra.

• Reconfiguración (adopción): ¿Sería mejor su ministerio si le pidie­ran a otra iglesia, más fuerte, que los adoptara? Podrían convertir­se en un anexo de una iglesia con espíritu misionero.

• Reinventar (plantación de iglesias): Podrían cerrar su iglesia y libe­rar a sus miembros para que vayan a otras iglesias. Entonces, podrí­an auspiciar el plantamiento de una iglesia que tenga más en comúncon la comunidad, en el mismo lugar actual u otro de la comunidad.

• Retirada (desbande): ¿Ha llegado a su fin el ministerio de su con­gregación en esta comunidad? Llega un momento, en la vida detoda iglesia, en que debe cerrar sus puertas. Ha recorrido todo elciclo de la organización y ahora está muerta. Quizá deberían cerrarla iglesia y permitir que la gente vaya a otras iglesias más efectivasen su comunidad.

• Reubicación (mudanza): ¿Necesita su ministerio mudarse a unacomunidad donde podrían ministrar mejor, teniendo en cuentacómo son?

• Revitalización (renovación): ¿Necesitan replantear su ministerio enel lugar donde están ahora? ¿Su gente estaría dispuesta a renovar yrevitalizar el ministerio?

• Revitalización y reubicación: ¿Deberían combinar una revitalizacióncon una reubicación?Eso significaría comenzar un proceso de revita­lización, al mismo tiempo que se prepara una mudanza a otro lugar.

¿A cuóntos personos von Oolconzor?Ahora que saben quiénes viven en su comunidad, quiénes son uste­

des y cómo ministrar mejor a esa comunidad, la próxima pregunta es: ¿acuántas personas de su comunidad van a alcanzar? Esto los lleva de vuel­ta a la visión. Cuando Rick Warren plantó su iglesia, visualizó una iglesiaregional que alcanzara a veinte mil personas en el condado de Orange, enel sur de California, y su visión se está convirtiendo en realidad.

La visión de Hill Country Bible Church, en Austin, Texas, es llevar elevangelio al diez por ciento de los alrededores de Austin (ciento treintamil habitantes). Han adoptado Hechos 1:8 como estrategia geográfica y,junto con el plantamiento de iglesias, tienen todas las intenciones decumplir su sueño. Su visión es ganar a esas ciento treinta mil personaspara Cristo, e incorporarlas a sus iglesias. Pero, además, su visión es que

todo hombre, mujer y niño de esa zona (un millón trescientas mil perso­nas) escuchen el evangelio de labios de alguien de la iglesia. Puede decir­se que no es posible, pero ellos señalan que tenemos el poder del EspírituSanto en nuestra vida para ser testigos de Cristo, y que así lo lograrán.

En la Pascua de 2002 ya habían alcanzado el uno por ciento, es decira trece mil personas, y estaban enormemente felices. Creo que nosotrostambién deberíamos estarlo.

Para determinar cuántas personas podrían imaginar como meta aalcanzar, tenga en cuenta lo siguiente:

1. ¿Cuántas personas viven en la comunidad de su ministerio, o lacomunidad que tienen como meta? Deben contar con este dato,basándose en la investigación demográfica ya mencionada en estecapítulo. Para Hill Country Bible Church, eran aproximadamenteun millón trescientas mil personas.

2. ¿Cuántas personas no asisten a ninguna iglesia? También debencontar con este dato. Esto significa descubrir la cantidad de perso­nas que asisten a los cultos de las iglesias de la comunidad, y res­társela a la población total de la comunidad. Para Hill CountryBible Church, la cantidad de personas que no asistían a ningunaiglesia en la zona de Austin, Texas, era aproximadamente de unmillón trescientas mil personas, ya que se trata de una ciudad bási­camente pagana.

3. ¿Aqué porcentaje de las personas que no asisten a ninguna iglesiaen su comunidad podría presentarle el evangelio su congregación?¿Al uno, cinco, cincuenta o ciento por ciento? ¿Cuántas personasson? Aquí ustedes determinarán su meta de crecimiento comoiglesia. ¿A cuántas personas desean llegar con el mensaje deCristo? Esto también reflejará las dimensiones de su visión. ¿Esuna visión grande o pequeña? La visión de Hill Country en su res­puesta fue el ciento por ciento, es decir, un millón trescientas milpersonas. ¿Cuál es su visión?

4. ¿Acuántas de las personas de su comunidad que no asisten a nin­guna iglesia podrían ganar para Cristo? ¿Al uno, cinco, cincuentao cien por ciento? ¿Cuántas personas son? La respuesta, para HillCountry Bible Church, era el diez por ciento, es decir, ciento trein­ta mil personas. Yya han logrado el uno por ciento -es decir, trecemil personas-o Es una visión grande. Esto me recuerda las palabrasde la bendición final del apóstol Pablo en Efesios 3:20: "Ya Aquelque es poderoso para hacer todas las cosas mucho más abundantemen­te de lo que pedimos o entendemos, según el poder que actúa en noso­tros". Creo que el apóstol Pablo le está dando un coscorrón a la

Ploneomiento estrotégico

iglesia de Éfeso por no tener una visión grande. No pensaban nipedían a lo grande. ¿Tiene una visión grande su iglesia? ¿Estánpensando y pidiéndole a Dios, como Hill Country Bible Church,por su comunidad, sea una ciudad, un departamento o partido, oun área metropolitana?

Recuerde su respuesta a la última pregunta: ¿A cuántas personaspodrían ganar para Cristo?, ya que ella determina la meta de crecimientopara su iglesia, que influirá sobre las dimensiones de sus instalaciones.Por ejemplo, trabajé como consultor con una iglesia cuya respuesta a estapregunta fue cinco mil personas. Actualmente, tiene mil ochocientas. Sicada persona de la iglesia gana a solo tres personas para Cristo, es facti­ble que alcancen su meta. Entonces, su meta de crecimiento, es cinco milpersonas.

Esto se convirtió en un aspecto importante de la planificación para laexpansión de las instalaciones de la iglesia, ya algo limitadas. Cuando sesabe cuál es la meta de crecimiento, se tiene una mejor idea de la clase ylas dimensiones de las instalaciones que se necesitarán para alcanzar esameta.

¿A quiénes alcanzarán?Ahora, ustedes saben a cuántas personas desean llegaren su comunidad.

La siguiente pregunta es: ¿A quiénes van a alcanzar? No se puede llegar atodas las personas al mismo tiempo. Por lo tanto, deben reflexionar sobre elpunto de partida. ¿Quiénes serían los más receptivos? Hay varias preguntasque los ayudarán a reflexionar sobre la respuesta a esta pregunta.

1. ¿Aquién deben alcanzar? La Gran Comisión no hace distinciones.Mateo 28:19-20 señala simplemente: "Haced discípulos". Marcos16:15 dice: "Id por todo el mundo y predicad el evangelio a toda cnu­tura". Hechos 1:8 dice que debemos ser "testigos enJerusalén, entoda Judea, en Samaria, y hasta lo último de la tierra".Aparentemente, esto tiene implicaciones étnicas, tanto como geo­gráficas: debemos alcanzar a todas las razas. La respuesta, por lotanto, es que la iglesia debe estar dispuesta a alcanzar a cualquierpersona y a toda persona, sea cual fuere su raza, credo, color osexo.

2. ¿A quién necesitan alcanzar? Además del hecho de que la iglesiadebe llegar a toda y cualquier persona, algunas iglesias debenalcanzar a un cierto grupo de personas para servir a Cristo eficaz­mente. Por ejemplo, a medida que las iglesias crecen en años, los

Descubro lo comunidod del ministerio

miembros crecen con ellas. Thom Rainer y su equipo de investiga­ción descubrieron que solo un cuatro por ciento de los de la gene­ración "Puente" -los nacidos entre 1977 y 1994- son cristianos,comparados con un sesenta y cinco por ciento de los "constructo-

2res" -nacidos antes de 1946-. Para poder sobrevivir, una iglesiadebe alcanzar y ministrar a las generaciones más jóvenes, y con­centrar sus esfuerzos en alcanzar a una "clientela" más joven, oesperar la extinción cuando muera su último miembro. La iglesiatendrá que estar más abierta al cambio, y tener una forma diferen­te de ministrar que trate las necesidades de la generación másjoven y sepa atraerla.

Si ustedes son una iglesia de gente blanca en medio de unacomunidad multiétnica, deberían reflexionar sobre la posibilidadde alcanzar a esa comunidad. Quizá su comunidad sea mayormen­te rica, o mayormente pobre. Deberán alcanzar a los pobres y des­castados, o a los ricos, que aparentemente tienen todo lo que nece­sitan.

Finalmente, algunas iglesias deberían considerar la idea dealcanzar a más hombres, ya que en la mayoría de las iglesias haymás mujeres que hombres. Damos por descontado que la gente ala que quieren alcanzar vive en su comunidad. Siempre habráalgunos grupos a los que no podrán dedicarse ... porque no vivendentro de su comunidad de ministerio.

3. ¿A quién pueden llegar naturalmente? El principio de atracciónfunciona en su ministerio. Ustedes atraerán a personas que soncomo ustedes, como los miembros de su congregación. Por ejem­plo, si tienen familiasjóvenes en la iglesia, tenderána atraer a otrasfamiliasjóvenes. La gente se siente cómoda compartiendo con per­sonas que son como ellos. También tiene que ver con el pastor.Generalmente, la iglesia atrae a personas que no son más de diezaños mayores o menores que el pastor. Así que, si necesitan atraera gente más joven para la iglesia, podrían buscar un pastor másjoven, pero necesitarán mucho más que eso para alcanzar a losjóvenes. Por tanto, sería bueno que estudien los datos demográfi­cos de la iglesia y también los datos demográficos del pastor.También es posible que, si su iglesia se resiste al cambio y la comu­nidad cree que su iglesia no está en contacto con el "mundo real",no puedan alcanzar a los jóvenes, aunque sean como ustedes.

4. ¿Aquién es más posible que alcancen? La respuesta es una especiede combinación de los tres puntos anteriores. Y uno puede tenermás peso que otro según la situación particular de su congrega­ción. Esta respuesta es muy importante, porque estas serán las per­sonas a las que apuntarán inicialmente.

206- Ploneomiento estratégico Descubro lo comunidad del ministerio -207

Tolera alos buscadores

Amistosa para los buscadores Se resiste alos buscadores

Énfasis en buscadores

lipos de Iglesias

comienza a demostrar interés por los asuntos espirituales y a bus­car respuestas. Algunos claros ejemplos de esto son Nicodemo,Zaqueo, Camelia y el eunuco etíope. Por lo tanto, un buscador esuna persona perdida que, gracias a la obra del Espíritu Santo, tieneinterés en los asuntos espirituales. Algunos, del movimiento de laiglesia emergente, dicen que el énfasis en los buscadores es cosapasada. En realidad, no importa cómo llamemos a estas personas,si "buscadores" o inconversos con interés en lo espiritual. Están, ysiempre estarán presentes en nuestra comunidad, y debemos llevar­las a Cristo.

La respuesta de la iglesia a los buscadores o personas con inte­rés espiritual es una indicación de si valora el evangelismo ydesea llegar a las personas perdidas que están interesadas en loespiritual. He observado al menos cuatro respuestas en cuanto aalcanzar a los buscadores, que he organizado en el cuadro que seve más abajo. A la izquierda, están las iglesias que hacen énfasisen alcanzar a los de afuera. Iglesias como Willow CreekCommunity Church, de Chicago, hacen énfasis en los buscado­res. Ellos dejan bien en claro que su meta principal es alcanzar alos buscadores y ganarlos para la fe en Cristo. Por lo tanto, tie­nen un culto especial para ellos y diseñan lo que hacen de mane­ra de atraer y alcanzarlos. Otras iglesias son amistosas con losbuscadores. Aunque su énfasis principal no está puesto en alcan­zarlos, los alientan a visitarlas y diseñan sus cultos y ministerioscon ellos en mente.

A la derecha están las iglesias que no están interesadas en alcan­zar a los buscadores, y están concentradas en mirar hacia adentro.Las iglesias que toleran a los buscadores son iglesias que tienen unestilo contemporáneo que atrae a los buscadores, pero tienden aignorar su presencia. Otras iglesias se resisten a los buscadores.Son iglesias que suelen ser hostiles hacia estas personas. Aunqueno las rechacen abiertamente ni publiquen que no son una iglesiapara buscadores, al menos, dejan en claro con la disposición desus cultos y ministerios, que están más concentradas en ministrara los creyentes.

Iglesias que mira hac:ia fuera ~------+----:----7lglesias que miran hac:ia adentro

1. La clase de pastor. ¿Debe ser joven, de edad mediana o mayor?¿Debe tener estudios universitarios, ser graduado de un seminario,o no tiene importancia? ¿Cuánta experiencia debe tener? ¿Quécapacidades, dones y habilidades necesita? ¿Debe ser casado?¿Debe tener hijos?

2. La clase de staff. ¿Cuánto staifnecesitarán? ¿Deben ser de diferen­tes orígenes étnicos? ¿Qué puestos necesitan cubrir? ¿Qué forma­ción deben tener, si la precisan? ¿Qué habilidades y capacidadesdeberían tener? (Algunas preguntas sobre el pastor también seaplican al stafj).

3. Estilo de adoración. ¿Debe ser tradicional, como con un formatolitúrgico, un coro vestido con túnicas, y campanillas, o contempo­ráneo, con una banda de alabanza y adoración? ¿Sería mejor algointermedio? ¿Debe ofrecer la iglesia ambos estilos, en diferentescultos?

4. La congregación. ¿Deben ser genuinamente cálidos y amistosos,que reciban con genuino aprecio a las visitas? ¿Debería habervarios grupos étnicos representados? ¿Deben ser de diferentes eda­des? ¿Mayoría de jóvenes o de personas mayores?

S. Respuesta a los "buscadores". Primero, quisiera definir lo que es un"buscador". Romanos 3:11 enseña que las personas perdidas noestán interesadas en buscar a Dios. Pero Hechos 17:27 enseña quepueden llegar a hacerlo. Romanos 3:11 enseña que una personaperdida, por sí misma, no puede ni quiere buscar a Dios. Perocuando el Espíritu Santo comienza a trabajar en la vida de una per­sona perdida, esta comienza a buscar a Dios, en el sentido de que

¿Qué clase de iglesia alcanzará asu comunidad?Antes de determinar qué clase de iglesia alcanzará a su comunidad,

deben preguntarse si su congregación está dispuesta a adaptarse paraalcanzarla. Para las personas salvas que componen su iglesia, esto es unasunto de preferencias temporales. Para los perdidos de su comunidad esun asunto de condenación eterna. Es imperativo que su gente compren­da que su respuesta a esta pregunta tendrá repercusiones eternas.

Tendrían que poder responder esta pregunta basándose en los estu­dios demográficos y psicográficos que realizaron para responder la pre­gunta de quién vive en su comunidad. Sus respuestas a esta preguntatambién se aplicarán al segundo elemento de la estrategia, que habla dehacer discípulos y ayudarlos a madurar, en el capítulo 9. Las siguientespreguntas los ayudarán a darse cuenta de qué clase de iglesia o iglesiascreen ustedes que podría alcanzar a su comunidad para Cristo.

208- Planeamiento estratégico Descubro lo comunidad del ministerio -209

6. Tipos de ministerio. Probablemente tengan que tener un excelen­te ministerio de niños. ¿Querrá su comunidad un ministerio degrupos pequeños? ¿Servirá mejor una clase de Escuela Dominical,o un grupo de estudio bíblico para adultos? Este grupo de estudiobíblico para adultos tiene un propósito más amplio que unaEscuela Dominical; de hecho, es más como una iglesia en peque­ño. ¿Querrán tener ministerios para hombres y para mujeres, yactividades deportivas para sus hijos? ¿Deberia la iglesia tratar dealcanzar a los que no tienen pareja?

7. Las instalaciones. ¿Tener buenas instalaciones sería importantepara atraer a la gente, o en realidad, no importa? ¿Qué estilo dearquitectura esperaría la gente, por ejemplo, autóctona o europea?¿Necesitarían un edificio de usos múltiples? ¿Necesitarán muchoespacio para estacionamiento?

8. Tecnología. ¿Su comunidad espera mucha tecnología, o poca?¿Necesitan armar una página web de la iglesia? ¿Usarán esa páginaweb para ministrar a quienes están en otras comunidades y otros

3países (comunidad intermedia e internacional, respectivamente).

Sus respuestas los ayudarán a ver qué clase de cambios deberían hacerpara llegar mejor a su comunidad. Aunque no deberían tratar de hacertodo al mismo tiempo, tendrán que tratar de avanzar en esta dirección.Diré más sobre esto en la etapa de implementación (ver capítulo 13).

¿Cómo se posicionarón poro llegar osu comunidad?La última pregunta trata sobre cómo desean que su iglesia sea vista

por la comunidad a la que tratan de alcanzar. La pregunta es qué clase dereputación tienen, o tendrán, en su comunidad.' Su imagen tiene unaimportancia fundamental, porque tiene todo que ver con el propósito dela iglesia: glorificar a Dios (Romanos 15:6; 1 Corintios 6:20; 10:31). Elpropósito de su iglesia es diferente de su misión -hacer discípulos- y desu visión -córno harán discípulos-o Su propósito es glorificar a Dios. Laraíz del término "glorificar", en el Antiguo Testamento, implica el concep­to de reputación, y en el Nuevo Testamento, el de honor. La reputaciónes lo que otros piensan de usted o, en este caso, de Dios. Glorificar a Dioses honrarlo levantando su excelente reputación ante el mundo inconver­so de su comunidad.

Es la imagen que percibe de ustedes una comunidad cada vez másescéptica. ¿Realza su imagen la imagen de Dios?Un ejemplo positivo queya he citado en el capítulo 5, es el de la iglesia de Jerusalén, que disfru­taba del favor de todo el pueblo (Hechos 2:47) y era muy estimada portodos (5:13). Por consiguiente, es imperativo que piensen con mucho

cuidado cómo se posicionarán en la comunidad de ministerio, para glo­rificar a Dios y alcanzar a personas cada vez más escépticas. Comiencencon los siguientes tres pasos.

Primer paso: Conozcan su comunidadSi han realizado lo sugerido en este capítulo sobre la comunidad, ya

han dado este primer paso en la primera sección, cuando se preguntaronquién vive en ella. Después de realizar el análisis de la comunidad, estáncomenzando a conocerla.

Su investigación debe concentrarse en dos grupos. El primero sonaquellas personas que componen la comunidad mayormente inconversafuera de su iglesia. La mayoría no comprenderá quiénes son ustedes oqué hacen. Y no se sorprenda si tienen una mala imagen de la iglesia,especialmente si son jóvenes. Esto se debe a su percepción de que las igle­sias no contribuyen demasiado a la comunidad; una percepción que,lamentablemente, es cierta en el caso de la mayoría de las iglesias de lamayor parte de las comunidades.

El otro grupo es el de quienes están en su iglesia y los creyentes queasisten a otras iglesias de la zona -o no-o Las personas de su congrega­ción y los otros creyentes -potenciales congregantes- ¿comprenden quié­nes son ustedes, y qué hacen? Para la iglesia que no ha recorrido el pro­ceso de visualización estratégica, la respuesta, muy posiblemente, es no,ya que la iglesia no comprende quién es. Por lo tanto, el próximo pasotiene especial importancia.

Segundo paso: Determinen su identidadLaiglesia debe determinar o descubrir su identidad -¿para qué sirve esta

iglesia?-y encontrar la manera de resumir y comunicar claramente quién es.Cuando lo haga, le servirá para posicionarse positivamente en su área deministerio. ¿Sabenustedes cuál es su reputación? La forma de averiguarloespreguntarle a la gente a la que quieren llegar. Después, reflexionen sobrecuál desean que sea su reputación. Solo la iglesia puede contestar esto.

• ¿Cuál es, entonces, su verdadera identidad? ¿En qué consiste suiglesia? ¿Qué desean que llegue a ser? Las respuestas no son senci­llas, y son más intuitivas que analíticas. Para encontrar las respues­tas, deberán invertir tiempo y, quizá, buscar ayuda de la gente desu congregación tanto como de servicios profesionales. Lassiguientes preguntas podrán servir como punto de partida:

• ¿Quiénes son ustedes? ¿Cuál es su identidad fundamental, suADN? La clave para responder esta pregunta es repasar sus valores

• Un lugar moderno donde usted podrá conectarse con Dios creati­vamente.

• Un lugar seguro donde examinar el cristianismo de una maneraanónima.

• Un lugar de amor donde podemos vivir la vida, juntos, profunda­mente.

Tercer paso: Comuniquen su identidadEl siguiente paso es comunicar su identidad a las personas de su igle­

sia y su comunidad. Traten de expresar su identidad en unas pocas pala­bras, una frase, ya que esto les dará una herramienta valiosísima para lacomunicación. Algunos lo llaman un "eslogan". He aquí varios ejemplosde cómo algunas iglesias expresan su identidad a través de su valor fun­damental único:

210-

•

•

•

Planeamiento estratégico

fundamentales. En particular, busquen aquel que es propio y par­ticular de su iglesia, aquel que se destaca entre los demás. Unejemplo es el valor fundamental de Willow Creek CommunityChurch. Para ellos, son las personas perdidas sin iglesia; esas per­sonas le importan a Dios y le importan a Willow Creek. Un ejem­plo del mundo paraeclesiástico es el Seminario de Dallas, paraquienes el valor fundamental es un conocimiento profundo de LaBiblia.

¿Qué hacen? ¿De qué se ocupan? ¿Cuál es su área de competenciadada por Dios? ¿Qué es lo que mejor hacen? Las respuestas seencuentran en su misión y su visión reales como iglesia. ParaWillow Creek, la respuesta en convertir a las personas perdidas siniglesia en seguidores de Cristo en pleno funcionamiento. Para elSeminario de Dallas, es brindar a los líderes un conocimiento pro­fundo de La Biblia para el ministerio.¿A quién tratan de alcanzar? En el mundo de los negocios, estapregunta se formula así: "¿Quién es su cliente?" Para WillowCreek, son las personas perdidas sin iglesia, los buscadores, quie­nes tienen interés en los asuntos espirituales. Para el Seminario deDallas, son los líderes que desean servir a Dios basándose en unentendimiento profundo de La Biblia.

¿Qué necesidad prometen satisfacer? ¿Para qué asiste la gente a suiglesia?Para quienes asisten a Willow Creek, la necesidad es ayudapara alcanzar a sus amigos sin iglesia que tienen interés en lo espi­ritual. Para los que asisten al Seminario de Dallas, la necesidad estener un conocimiento profundo de toda La Biblia.

Descubro lo comunidad del ministerio

• Un lugar donde la enseñanza expositiva de La Biblia toca su vida.• Un lugar inspirador donde podrá adorar a Dios desde lo más pro­

fundo de su alma.• Un lugar de ayuda que realmente se preocupa por la comunidad.• Un lugar para investigar, donde podrá explorar de qué se trata la

verdadera vida.

Algo clave para comunicar su eslogan, es que desarrollen las diversasherramientas que transmitirán visualmente su imagen a la comunidad.Estas herramientas son su logo y una sensación visual especial que trans­mitirán los colores, tipos de letra y el diseño en general de todos sus ele­mentos gráficos, es decir: materiales impresos -correspondencia, tarjetasde presentación de la iglesia, tarjetas especiales de invitación, papel conmembrete, boletines, circulares-, una página web, carteles, carteleras,indumentaria -camisetas-, estandartes, videos.

El logo comunica visualmente su identidad de manera contundente,por lo cual es importante que se tomen su tiempo para crearlo. Por ejem­plo, cuando usted ve los arcos dorados de McDonald's, el hombre demasa de Pillsbury, o el hombre neumático de Michelin, ¿en qué piensa?¿Qué siente? Dos logos bien conocidos utilizados por la iglesia primitivafueron el pez y la cruz. Durante todo el proceso, recuerden que la ima­gen que ustedes proyectan tiene una importancia fundamental.

No olviden transmitir un mensaje que los conecte con la comunidad.Por ejemplo, una vez hablé con un pastor presbiteriano que pensabaenviar una carta a un vecindario pobre, plagado de delincuentes, querodeaba su iglesia, explicándoles que esta iglesia, en particular, no eracomo la denominación liberal que llevaba el mismo nombre. Otra iglesiaestaba especialmente orgullosa de su cartel, que decía: "¡Solo leemos Kingjamesl'" y una tercera, en una comunidad de buen nivel económico,colocó un cartel en la entrada que prometía: "Aquí recibimos a los peca­dores arruinados". Todos estos son ejemplos que hubieran sido conside­rados inadecuados para la comunidad circundante.

Finalmente, una vez que hayan determinado su identidad y cómoexpresarla y comunicarla en su comunidad, repítanla. La gente debe very oír para que surta efecto, y tienen que ver y oír con mucha frecuencia.Nunca comunicarán demasiado a su comunidad. Usted y su congrega­ción quizá se aburran de escuchar el mensaje de su identidad, perorecuerde que muchos, en su comunidad, no lo conocen, y lo escucharánpor primera vez.

212- Pl oneomiento estrotégico

Preguntaspara reflexionar, comentar yaplicar1. ¿Está de acuerdo con el auto r en que Hechos 1:8 tiene implicacio­

nes geográficas para la iglesia? ¿Cree que una iglesia que mira haciaadentro y no trabaja para alcanzar a su comunidad está fuera de lavoluntad de Dios? En vista de dond e está ubicada su iglesia, ¿cuáles su comunidad inmediata , intermedia e internacional?

2. ¿Quién vive en su comunidad? ¿Cómo lo saben? ¿Qué descubrie­ron cuando compararon su iglesia con la comunidad?

3. ¿A cuántas personas de su comunidad visualizan ustedes quealcanzarán? Expréselo con un número y un porcentaje. ¿Cuántaspersonas desean ustedes que escuchen la buena nu eva-de labios dealguien de su iglesia? Expr éselo también con un número y un por­centaje. ¿Está entusiasmada su gente con esta idea? Si no es así,¿por qué no?

4. ¿A quién es más posible que alcancen en su comunidad? ¿Es unproblema para su congregación negar' a personas de otros gruposétnicos? ¿Ministran a estas personas actualmente ? Si no es así, ¿porqué no?

5. ¿Qué Clase de iglesia sería necesaría para alcanzar a su comunidad?¿Cuántos cambios tendrían que realizar para convertirse en esaclase de iglesia? ¿Lo intentarán inmediatamente, o a lo largo de untiemp o? ¿Cuánto tiempo necesitarán para esta clase de cambio?

6. ¿Sabe la gente de fuera de su iglesia que ustedes están en su comu­nidad? ¿Cuál es la reputación actual de la iglesia en su comunidad?¿Lo saben? ¿Cómo lo saben? .¿Solo lo suponen? ¿Cuál quisieranustedes que fuera su reputación en la comunidad? ¿Cómo minis­tran actualmente en y a la comunidad?

Hago discípulos yoyúdelos. . omadurar .

Actividad estratégica 2

En el último c.apítulo le presenté el proceso de elaborar un a estrategiapara negar a cumplir su misión-visión . La pregunta es ¿cómo hará ellíder navegante para guiar .

Notas:1. Win Arn, "Average Driving Time toChurctl' , The WinArn Growth Repon 1, No. 20.

2. Michael Foust, "Nine Habits otChurches That Reach and Keep the Unchurched', en lapágina webhttp://www.pastors.com. 21 de julio de2004, p. 2.

3. Paraun tratamientomás profundodeestas preguntas yotras, vea mi libro Strategy2000, capítulo7.

4. Algunos llamanaloquesigue "branding~ Yo noestoyseguro deutilizar estetérmino,porqueesmuymalentendido dentro de lacomunidad cristiana. Si usted tiene unaimagen negativadel "branding",realmente, noentiende elconcepto. En el mundo de los negocios, brandingsignificaun vehículo oformaqueseutiliza para posicionar positivamente un negocio en el mercado. Los propósitosde lafirma pueden ser honrados, o no. Para la iglesia, sin embargo, "branding"debe serutilizado sola­mente en el sentidode posicionarla para honrar a Dios, esdecir, levantarsu excelente reputaciónen lacomunidad.

5. Versiónde la Bibliaen inglés antiguo.

o pilotear el ministerio hasta elpuerto designado? ¿Qué es loque queremos lograr? Ahoraque sabemos a quién estamostratando de llegar en nuestracomunidad, ¿cuál es el procesoque nuestra iglesia utiliza rápara ayudar a las personas aconvert irse en discípu losmaduros?

Podemos cons iderar quenegar a la fe en Cristo es que

Desarrollar lo estrategia para elministerio

Descubrir la comunidad del ministerio.Hacer discípulos y ayudarlos ci madurar.

. Armar el equipo soñado.Determinar el mejor entorno.Recaudar los fondos necesarios.

214- Ploneomiento estrotégico Hogo discipulos y oyúdelos o moduror -215

Dios lleve a una persona perdida a lo largo de un segmento, desde unextremo -escaso conocimiento de Cristo- al otro -rnadurez en Cristo-oLa conversión se produce en algún punto intermedio. ¿Cómo harán uste­des para llevar a las personas de un extremo del segmento al otro?

Creo que la mejor respuesta es dar los siguientes cuatro pasos. El pri­mero es formular una misión para la iglesia, que consiste en hacer discí­pulos maduros. El segundo es identificar las características de los discí­pulos maduros para saber cómo serán cuando lleguen a ese punto. Eltercero es diseñar un proceso de maduración de discípulos, es decir, unamanera de hacer que esas características pasen de nuestros planos denavegacíón a la vida de las personas. Finalmente, debemos determinarcómo mediremos el progreso espiritual.

Primer poso: Expresar lo misión de Cristo poro lo iglesiaHace más de dos mil años el Salvador nos dio nuestras órdenes de

marcha -o navegación-: su Gran Comisión, comunicada en pasajes comoMateo 28:19-20, Marcos 16:15, Lucas 24:46-48 y Hechos 1:8.

Para ahora ustedes ya deberían haber formulado una declaraciónbíblica, amplia y breve de lo que se supone que su iglesia hace en sucomunidad. Debe ser clara, suficientemente breve como para caber enuna camiseta, personalizada para su congregación, y memorable. Si nohan elaborado y formulado su declaración de misión, deberán hacerloantes de continuar navegando. Si la han elaborado, están listos para con­tinuar.

En esta sección sobre la misión, me concentraré en lo que se nos diceque hagamos en Mateo 28: 19-20: "Id y haced discípulos". Creo que laintención de este pasaje es hacer -evangelizar- y ayudar a madurar -edi­ficar- discípulos. Esto implica el proceso de llevar a las personas delpunto en que las encontremos -perdidas o salvadas- a lo largo de uncamino hacia la madurez. Por lo tanto, la meta final, el "producto termi­nado" no es solo un discípulo, sino un discípulo maduro. Aunque uso laspalabras bíblicas "maduro" o "madurez", (l Corintios 2:6; Hebreos 5:14;1 Corintios 14:20) hay otras palabras o frases que funcionan como sinó­nimos bíblicos de esta meta, como "Cristo (. ..) formado en vosotros"(Gálatas 4:19) o "perfecto" -completamente desarrollado, crecido, adulto,como en Mateo 5:48; Filipenses 3:12; Colosenses 1:28-, "creciendo"(Efesios 4:15) o "santificación" (Romanos 6:19, 22).

Para los propósitos de este capítulo, supongamos que la declaraciónde misión de su iglesia es ayudar a las personas a convertirse en seguido­res de Cristo, totalmente consagradas. Me gusta esta declaración porquedefine lo que es un discípulo para la iglesia, y es la descripción de un dis­cipulo maduro, que ha crecido

Segundo poso: Identificar los característicos de un discípulo maduroAhora la tarea es identificar las características de un discípulo madu­

ro, es decir, un seguidor de Cristo totalmente consagrado. Si una perso­na con tales características entrara en su iglesia, ¿cómo sería? Estas carac­terísticas se convertirán en metas para su gente. Will Mancini las llama "lamedida de la misión": los atributos o características de la vida de una per­sona que reflejan hasta qué punto se ha cumplido la misión.

Después de identificar las características, deben decidir cómo comu­nicarlas a la congregación.

Un breve repaso de La Biblia revela las siguientes características: losdiscípulos maduros adoran (Romanos 12:1-2), oran (l Tesalonicenses5:17), evangelizan (Colosenses 4:3), conocen y aplican La Biblia a su vida(2 Timoteo 2:15; Hebreos 5:11-6:3), sirven al cuerpo (Efesios 4:11-13),participan de la comunión (l Corintios 11:23-26), demuestran el frutodel Espíritu Santo (Gálatas 5:22-23), ofrendan de su dinero (2 Corintios9:6-15), aman a los demás (l Juan 4:7) y dan fruto (luan 15:5). Hay otrascaracterísticas, además.

Una vez que han descubierto las particularidades que desean para suiglesia, deben comunicarlas, de tal manera que su gente sepa lo que son,las reconozca cuando las vea en otros y las recuerde para su propio bene­ficio espiritual.

Las características deben ser sintetizadas en unas pocas palabras. Esun ejercicio tanto teológico como práctico. Cada palabra debe ser sufi­cientemente amplia como para contener y representar características quese encuentran en La Biblia. Sugiero que elijan al menos dos característi­cas, pero no más de cinco.

La gente, generalmente, no recuerda más de cinco, y quizá hasta cinco seademasiado, así que cuatro es aun mejor. Una forma memorable de lograrlo esusar alguna de estas opciones: la aliteración,un acróstico,el dibujo de una per­sona -junto con las panes del cuerpo, como el corazón, la cabeza y las manos-.

AliteraciónLa aliteración es elegir palabras que comiencen con la misma letra.

Por ejemplo, en la última iglesia que yo pastoreé, usamos las cuatro "C'.Las comunicamos de esta manera: Colocamos, primero, nuestra declara­ción de misión con la definición de un creyente maduro como un segui­dor de Cristo que funciona a pleno, y luego seguían las cuatro "C':

Nuestra misión es ayudar a nuestra gente a convertirse en seguidoresde Cristo que funcionen a pleno. Los seguidores de Cristo que fUnCIO­nan a pleno tienen las siguientes características:

216- Planeamiento estratégico Haga discípulos y ayúdelos a madurar -217

l. Conversión: son convertidos y conocen a Cristo como Salvador.2. Comunidad: valoran e integran una comunidad que funciona

bíblicamente -un grupo pequeño-o

3. Compromiso: han hecho el compromiso más profundo de suvida, con Cristo.

4. Contribución: contribuyen al reino de Cristo y a la iglesia, sirvien­do a la gente, sosteniendo a la iglesia y testificando de su fe.

Si alguien quiere plantar una iglesia, una opción sería usar palabrasque comiencen con "E". La declaración de misión y las característicasserían algo como esto:

Nuestra misión es hacer y madurar discípulos. Los discípulos madu­ros se caracterizan por:

l. Evangelismo: son salvos y comparten su fe con los perdidos.

2. Exaltación: adoran a Dios tanto en público como en privado.

3. Estímulo: están en un grupo pequeño donde tienen comunióncon otros.

4. Equipamiento: han sido equipados con La Palabra de Diospara servir a su iglesia y a su reino.

AcrósticoAlgunos usan un acróstico para identificar las características. La prime­

ra letra de cada característica, al combinarse con las otras, forma una pala­bra memorable que, incluso, podría relacionarse con la declaración demisión. Por ejemplo, la que sigue es la declaración de misión de una igle­sia. Su acróstico forma la palabra "gracia", que es fácil de recordar para esacongregación. Observe también que esta iglesia usa fuertes verbos deacción en lugar de sustantivos, como los ejemplos anteriores. Ycada carac­terística también representa sus valores fundamentales.

Cultivando un estilo de vida de servicio,Impulsando el reino de Dios por medio del evangelismo,

Aquí y en todo lugar.

DiagramaPuede usarse el corazón, la cabeza y las manos del cuerpo humano

para comunicar las caracteristicas de un discípulo maduro en su iglesia:

CORAZóNCarácter (ser) y emociones (sentir)

CABEZA

Conocimiento (saber)

MANOS

Capacidades (hacer)

También pueden usar los términos palabra, adoración, trabajo y testi­monio junto con una ilustración del cuerpo humano. "Palabra" (2Timoteo 3:15) va con la cabeza (Mateo 22:37); "adoración" (Romanos12:1; Santiago 4:24), con el corazón (Salmo 24:4; Mateo 22:37); "traba­jo" (Efesios 2:10) con las manos (Salmo 24:4) y "testimonio", con los pies(Romanos 10:15).

Desarrollé este modelo en un trabajo que hice para la iglesia BautistaNeptune, cerca de jacksonville Beach, en Florida. La misma figura podríautilizarse para representar a una persona que refleje el perfil de la comu­nidad, como hablamos en la sección sobre la comunidad en el capítuloanterior. Así, por ejemplo, era Ned Neptune:

Palabra

oNuestra misión es brindar a las personas las mejores oportunidadespara que lleguen a ser seguidores de Cristo totalmente consagrados.Los seguidores de Cristo totalmente consagrados tienen cinco carac­terísticas:

Glorifican a Dios por medio de una adoración profunda,Relacionándose entre sí en una comunidad bíblica,

Aplicando la verdad de Dios por medio del discipulado,

Trabajo

•

Testimonio

Adoración

218- Ploneomiento estrotégico Hogo discípulos y oyúdelos o moduror -219

Estas son solo algunas de las maneras potenciales de comunicar lascaracterísticas de un creyente maduro a su congregación. Sean creativosy busquen otras propias. Sé que esto puede parecerles gracioso a algunos,pero para quienes desean que su gente capte el concepto y que sus vidassean transformadas, es una herramienta muy útil.

Tercer poso: Diseñor un proceso poro oyudor omodurar olosdiscípulos

Una vez que la iglesia ha identificado las características de la madurezespiritual, y una forma de comunicarlas claramente a la congregaciónpara que la gente las sepa y las recuerde, el paso siguiente es diseñar unproceso que ayude a su gente a adoptarlas o integrarlas en su vida. Estees el proceso de santificación o transformación espiritual, que lleva a lamadurez e incluye pasos de acción que llevarán al cumplimiento de susmetas de carácter. Son los medios para sus fines -características de madu­rez-. Según entiendo La Biblia, tanto Dios como cada creyente individualy la iglesia local deben estar involucrados en este proceso.

El rol de DiosUno de los roles del Espíritu Santo es la santificación progresiva del

creyente. Pablo escribe en 2 Corintios 3:18: "Por tanto, nosotros todos,mirando a caradescubierta como en un espejo la gloria del Señor, somos trans­formados de gloria en gloria en la misma imagen, como por el Espíritu delSeñor".

No podemos lograrlo por nuestros propios medios. Zacarías 4:6 lodeja bien en claro: "Esta es palabra deJehová a Zorobabel, que dice: No conejército, ni con fuerza, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos".Dependemos del Espíritu para transformarnos al carácter mismo deCristo (Gálatas 4: 19; 5:22-23). A esto se refiere nuestra santificación, yesta es la clave para que podamos crecer y madurar progresivamente enCristo.

El rol del cristianoEl creyente también tiene un rol que cumplir en su proceso de santi­

ficación. ¿Cuál es su responsabilidad? Pablo nos indica en Romanos 6: 12­14, que nos presentemos a nosotros mismos en general, y nuestro cuer­po, en particular, a Dios, para servir como instrumentos suyos de justicia.

Cristo rompió el poder del pecado en la cruz (v 6), y ya no tenemosque servir al pecado. Antes de convertirnos a Cristo, no teníamos opción.El pecado nos decía: "[Salta!" y nuestra respuesta era saltar. Pero Cristo hacambiado todo eso por medio de la cruz. En Cristo ahora tenemos

opción. Podemos elegir continuar sirviendo al pecado (vv 12-13a)0 ser­vir a Dios (v 13b). Por consiguiente, la clave ahora es nuestra decisión depresentar nuestros cuerpos a Dios, para lograr su justicia, y no al pecadocomo instrumentos de iniquidad.

El rol de la iglesiaNo solo el cristiano tiene un rol que cumplir en su proceso de trans­

formación y maduración, sino la iglesia también tiene un rol muy impor­tante. El rol del cristiano es personal e individual. Pero el rol de la iglesiaes público y colectivo. Maduramos juntos en comunidad (Hechos 2:42­47; 4:32-35). Los que estamos en el cuerpo de Cristo nos necesitamosunos a otros (l Corintios 12:12-31). Y el rol de la iglesia es diseñar unproceso de maduración de discípulos, que el Espíritu Santo pueda usarconjuntamente con una comunidad de creyentes para completar este pro­ceso. Dios no nos necesita para cumplir sus propósitos. Un ejemplo es unmilagro, en que Dios interviene directamente para cumplir sus propósi­tos. Pero creo que Él prefiere obrar por medio de cada uno de los queintegran su pueblo, y de su iglesia en forma conjunta, en comunidad.

Por lo tanto, cada creyente necesita de la iglesia local-de los otros ere­yentes-. Es uno de los principales vehículos de Dios para ayudar a cum­plimentar este proceso de maduración. Cincuenta y nueve veces La Bibliaexhorta a los creyentes en el cuerpo a ministrarse mutuamente de unamanera u otra. Veintiuna veces -es decir, la tercera parte-, nos exhorta aamarnos unos a otros. Otras directivas que caen dentro de la esfera delamor son:

"Tened paz los unoscon los otros" (Marcos 9:50).

"Amaos los unos a los otros" (Romanos 12:10)."En cuanto a honra, prefiriéndoos los unosa los otros" (Romanos 12: 10).

"Recibías los unosa los otros" (Romanos 15:7)."Que los miembros todos se preocupen los unos por los otros" (l Corintios12:25)."Servíos por amor los unos a los otros" (Gálatas 5:13).

"Sed benignos unoscon otros, misericordiosos" (Efesios 4:32).

"Estimando cadauno a los demás como superiores a él mismo" (Filipenses2:3)."Exhortándoos unosa otros" (Colosenses 3:16).

"Exhortaos los unos a los otros cada día" (Hebreos 3:13)."Cada uno según el don que ha recibido, minístrelo a los otros" (l Pedro

4:10).

220- Planeamienla estratégica Haga discipulas y ayúdelas a madurar -221

No creo que los que formamos el cuerpo de Cristo demos demasiadoénfasis a esto. Quizá es porque muchos están decepcionados, en general,con la ineptitud de tantas iglesias en la actualidad. Sea como fuere, Diosno ha abandonado a su iglesia ni le ha quitado su bendición. El resto deesta sección se dedicará al rol de la iglesia, llevado a cabo por medios ycon fines ministeriales.

LOS FINES DEL MINISTERIOHay dos fines del ministerio. El primero son las características de un

creyente maduro, como hemos mencionado arriba. Son nuestros fines ometas inmediatos, que llevan al fin en última instancia, la madurez espi­ritual. Cuando se suman las características, el resultado es madurez espi­ritual. A medida que su gente comience a adoptar cada característica ensu vida, avanzará hacia la madurez espiritual.

Cada pastor-líder debería considerar la posibilidad de organizar suspredicaciones basándose en las características. Por ejemplo, si la iglesiaadoptó "las cuatro e, cada año debería predicar sobre esas cuatro áreas,clarificando y mostrando en la práctica la importancia de cada una parala madurez cristiana. Podría pasar un trimestre predicando sobre lacomunidad, el siguiente sobre el compromiso, y así sucesivamente. Así,tanto él como su staff-por ejemplo, los líderes de adoración-, así comolos laicos, sabrían adónde apuntan los sermones desde el comienzo decada año, para planificar el período en consecuencia.

El ministerio de Educación Cristiana de la iglesia podría seguir elmismo enfoque, de manera que el plan de estudios de la EscuelaDominical complemente los sermones.

Será útil, en este punto, armar un cuadro de madurez (ver figura másadelante). En el eje horizontal, en la parte superior, se colocan las carac­terísticas de un discípulo maduro. En el eje vertical se colocan las activi­dades ministeriales, que son los medios para lograr los fines inmediatos-las características- y el fin último -la madurez espiritual-o Dado que yahe desarrollado el concepto de carácter arriba, me dedicaré ahora a lasactividades ministeriales.

FINES(Caracteristicas demadurez)

MEDIOS(Actividades ministeriales)

LOS MEDIOS DEL MINISTERIOLos medios del ministerio son las actividades o pasos ele acción que

Dios usa para implementar las características de madurez en la vida delcreyente. Los medios podrían comprender no solo las actividades -lo quehacemos-, sino también el staff -quiénes las realizan- y el entorno-dónde se realizan: instalaciones, lugar-o Pero por razones de brevedad yclaridad, aquí solo hablaré de las actividades. El staffy el entorno para elministerio son los temas de los capítulos 10 y 11.

He elegido la palabra "actividades" para los medios del ministerio,porque es un término amplio que incluye diversos ministerios, cultos,reuniones grupales, eventos, seminarios, programas, relaciones persona­les, etc.

Caracteristicas dela madurez(Fines delministerio)

Conversión Comunidad Compromiso Contribución

Relacionarse con unapersona perdida

o Testificar verbalmente a$.g una persona perdida.~ J!

Asistir a un culto de.S enE'c

adoración-.;·e"ca:;

Asistir a una clase parau>-c.g~ nuevos miembrosal._-c -c"> CD

Asistir a la Escuela:;:::::E'-'~ce Dominical

Sumarse a un grupopequeño

Es importante recordar que Dios nos ha confiado la responsabilidadde desarrollar los medios para lograr estos fines. De hecho, bajo la direc­ción de Dios, elegimos actividades para uso del Espíritu Santo. Por tanto,debemos tomar este proceso muy en serio. Con toda humildad, pedire­mos a Dios que tome estas actividades ministeriales y las utilice comomedios para lograr sus fines. Debe ser una experiencia que nos haga refle­xionar, y nunca debemos tomarla a la ligera. Por esta razón, hablo endetalle sobre este concepto.

Aunque los líderes de la iglesia dan lo mejor bajo la guía de Dios paradesarrollar sus actividades ministeriales, no hay garantía de que la gente lossiga activamente y de buena gana. Algunos quizá participen en todos losprocesos del ministerio de la iglesia, pero como algo meramente formal, sm

Planeamiento estratégico Haga discípulos y ayúdelos a madurar -223

madurar realmente. Usted debe alentar a toda su gente para que busque lamadurez, pero algunos no lo harán.

El propósito de las actividades. Cada actividad ministerial-medio- debetener un propósito ministerial -fin-. Sirve para responder la pregunta depor qué hacen lo que hacen. Nada se hace por hacerlo. Por ejemplo, siuna de nuestras actividades es un ministerio de grupos pequeños, debetener un propósito. No tenemos un ministerio de grupos pequeños solopara poder decir que lo tenemos; eso no tendría sentido. El propósitodebe, de alguna forma, apuntar y contribuir a la misión de la iglesia.

Por lo tanto, un ministerio de grupos pequeños -actividad- es elmedio para brindar comunión y un sentido de comunidad -fin- que esVItal para hacer discípulos -la misión de la iglesia-o Si su iglesia auspiciauna actividad que no tiene fin y, por lo tanto, no contribuye a su misión,usted o alguien debería explicar por qué iniciaron ese ministerio y porqué deberían continuarlo.

Clases deactividades. Hay dos clases de actividades: primarias y secun­danas. Las actividades primarias son las más importantes para ayudar asu congregación a adoptar las características de un cristiano maduro.Usted querrá que todos participen de estas actividades, y lo dirá. Volveréa esto enseg~ida. Yo llamo "actividades ordenadas" a estas actividades pri­manas. Están organizadas según cierta clase de orden; generalmentereflejan cómo se asimila la gente a su iglesia.

"Asimilación" es la forma en que las personas pasan de estar fuera dela vida de la iglesia a participar de ella. Si una persona desea conectarsecon su i~lesia, ¿cómo puede hacerlo? ¿Qué actividades o relaciones expe­nmentana en pnmer lugar, en segundo lugar, etc.? ¿Sería primero ungran culto d.e adoración o una reunión de un grupo pequeño? La respues­ta revela cual es su proceso de asimilación.

En un formato típicamente tradicional, las personas inicialmente visi­tan ¡.¡na reunión general de la iglesia en la que hay adoración y un men­saje '. SImplemente quieren ver cómo es el asunto, y permanecer en elanommato. No obstante, esto está cambiando en algunos lugares. Porejemplo, actualmente, los grupos pequeños son el principal punto deentrada en muchos lugares. Es importante para crear comunidad.

Si les gusta la experiencia, posiblemente después asistan a una clasede Escuela Dominical. Si va bien, pueden comenzar a asistir a un cultode predicación y comunión un domingo por la noche, o alguna otra acti­vidad pnmana, como una reunión de oración de mitad de semana.

. En Willow Creek Community Church, han instituido un proceso deaSI I .. .rm acion que consta de siete pasos algo progresivos: establecer unarelacir' ..Clan autentica con un no creyente; darles un testimonio verbal; llevaral buscador a un culto especial para ellos; asistir con regularidad a un

culto de creyentes; sumarse a un grupo pequeño; descubrir, desarrollar ypracticar su dqn espiritual; y administrar sus recursos de manera quehonren a Dios.

Quizá ustedes tengan solo dos actividades primarias o hasta siete,como en Willow Creek. Pero cuantas más tengan, menos posible es quela gente las siga. Es importante que usted haga énfasis en ellas con fre­cuencia y con pasión ante la congregación, y que comunique con fre­cuencia a su gente que estas son las actividades primarias que debenseguir para convertirse en discípulos maduros. Son las básicas.

Es de fundamental importancia, pues, que ustedes desarrollen y dis­tingan las actividades ministeriales primarias de las actividades ministe­riales secundarias. Deben organizar su sta]] y su presupuesto fundamen­talmente alrededor de las actividades primarias, porque ellas seránconducidas por un integrante del staff o un laico especialmente dotado.(Diré más sobre esto en el próximo capítulo, ellO, sobre cómo armar elequipo soñado).

También destinarán la mayor parte de sus fondos a ellas y, por lotanto, deben planificar su presupuesto en consecuencia. Dicho sea depaso, estas actividades también aportarán gran parte de sus ingresos,especialmente el culto de adoración al que algunos llaman "la vaca leche­ra". Diré más sobre esto en el capítulo 12, sobre cómo recaudar los fon­dos necesarios.

Las actividades secundarias son aquellas que apoyan, de cierta mane­ra, las actividades primarias de la iglesia. Son secundarias porque no sonesenciales, sino que funcionan como apoyo del proceso para que la con­gregación adopte las características de madurez. Son, por ejemplo, lasreuniones de hombres, las reuniones de mujeres, los ministerios de con­sejería, un centro de apoyo a futuras mamás, diversos grupos de apoyo,etc. Entiendo que las que son actividades secundarias para mí, puedenser primarias para otros, así que tendré cuidado con lo que digo al res­pecto.

Aplicación de actividades. Este es el punto en que el cuadro de madurezpodría ser muy útil. Los ayudará a aplicar y desarrollar las mejores activi­dades para su gente en el contexto de su iglesia, sus líderes y su gente.

Trace un cuadro en un papel o en una pizarra. Escriba las caracterís­ticas en el eje horizontal, en la parte superior. Después escriba las activi­dades primarias del ministerio en la actualidad, en el eje vertical, pororden de asimilación. Ahora, pregúntese si todas estas actividades estáncentradas en lograr el cumplimiento de las características, si son mediospara esos fines.

Si no es así, tendrán que verificar si son realmente las adecuadas. Sino sirven bien, tendrán que considerar cómo corregir tal situación.

Ploneomiento estratégico Hago discipulos y oyúdelos o moduror -225

¿Necesitarían modificar o abandonar esa actividad? ¿Necesitan diseñaruna actividad totalmente nueva, o varias?

Quizá deban informarse sobre las actividades de otras iglesias. RandyFrazee ha reflexionado cuidadosa y hábilmente sobre esto, y ha publica­do los resultados en su libro, The Connecting Church [La iglesia conecta­da]. No hay palabras suficientes para elogiar la obra de Randy. El proce­so que presenta tiene cuatro actividades ordenadas: un culto deadoración, una gran reunión grupal de la comunidad, una reunión de ungrupo hogareño y un componente individual.

Mi iglesia tiene las siguientes actividades primarias: relacionarse conuna persona que no asiste a la iglesia, darle un testimonio verbal, invitar­la a una reunión del grupo en general, y alentarla a participar en un grupopequeño -que será un grupo de estudio bíblico-o El grupo pequeño esclave para el estudio bíblico interactivo, la comunión, la atención, la par­ticipación en el ministerio y la mutua rendición de cuentas. Les aconsejorealizar una exploración ambiental -ver mi página web: www.malphurs­group.com-, como yo lo he hecho para descubrir qué actividades minis­teriales tienen otras iglesias que Dios está bendiciendo.

El cuadro les resultará útil aquí. Además de ayudarlos a desarrollar suspropias actividades ordenadas, los ayudará a evaluar los procesos queotras iglesias utilizan para ayudar a madurar a las personas. Pueden bus­car las características que ellos reconocen en un discipulo maduro o algosimilar -fines- y descubrir qué actividades realizan para lograrlas-rnedíos-. Este proceso rápidamente hará que salgan a la luz tanto lospuntos fuertes como los débiles.

Ustedes deben determinar con qué frecuencia y en qué día se reuni­rán semanalmente para sus actividades. Obviamente, comenzarán con elnúmero y los días de sus actividades actuales. Después, deberían pregun­tarse: "¿Debemos reunirnos una, dos o tres veces por semana? ¿Cuándodebemos reunirnos? ¿En qué días y horarios debemos reunirnos?¿Debemos tener una reunión el sábado por la noche o el domingo por lamañana, o ambas?" Recuerde que estas actividades son claves para llegara ser discípulos, así que tengan cuidado con sus expectativas en cuanto ala asistencia. No querrán que la gente esté en la iglesia todos los días otodas las noches de la semana. ¿Qué es lo razonable? ¿Qué es lo que másfacilita el hacer discípulos?

El principio rector, aquí, es que menos es más. Contrariamente a loque muchos podrían pensar, para hacer discípulos no es necesaria unaplétora de actividades con reuniones todos los días de la semana. Se nece­sitan las actividades correctas, las mejores actividades, con reuniones enlos mejores momentos, las que más ayuden a implementar sus caracterís­ticas de madurez. También tengan en cuenta que jamás podrán acomo­darse a los horarios de todos.

Por lo tanto, tendrán que tomar algunas decisiones difíciles en cuan­to a cuándo reunirse y si van a organizar sus reuniones teniendo en cuen­ta a los creyentes o a los no creyentes, o a ambos. Sin embargo, el grupoque reciba prioridad en esta decisión dirá mucho sobre su congregacióny la misión que han adoptado.

Cuando se trata de comunicar el proceso de ayudar a madurar a losdiscípulos, recuerde el principio "de 7 a 11". Su gente tiene que escucharel proceso -o cualquier otra cosa que usted quiera que recuerden- entre7 y 11 veces para recordarlo.

Cuarto poso: Medir el progreso espiritual de lo iglesiaHay varías dichos que se aplican de manera fundamental al proceso

de ayudar a madurar a los discípulos. Uno es "lo que se mide, se hace".Otro es "lo que mides, consigues". El concepto es que medir el progresoespiritual es esencial para lograr la maduración. ¿Cómo sabemos si nues­tras actividades o medios cumplen los fines inmediatos -características­y el fin último -madurez-? La única forma es medir lo que estamoshaciendo.

El problemaEl problema es que muy pocas son las iglesias que miden su progreso

espiritual. Podemos medir las ofrendas y la asistencia; eso es útil y esbueno. Pero la mayoría de las iglesias no miden el crecimiento de su con­gregación hacia la madurez espiritual, algo tan importante para todoministerio.

Algunos dirán que medir esto es carnal o mundano, y que no tienelugar en la iglesia o en otra actividad. Mi experiencia a lo largo de los añoses que las personas que esgrimen este argumento pertenecen, en general,a iglesias que tienen problemas espirituales. Si trataran de medir cómo vasu ministerio, se sentirían avergonzadas o, quizá peor, más desalentadasde lo que están.

Como veremos más adelante, la iglesia primitiva medía diversos fac­tores, como la asistencia y los bautismos. La verdadera clave, aquí, son losmotivos de la iglesia. ¿Está tratando de "conservar el terreno" o tratandode determinar qué capacidad tienen para hacer discípulos, en obedienciaa Mateo 28:19?

El propósitoEs bueno que midamos cómo estamos haciendo las cosas, por varias

razones. Una es que la congregación de la iglesia sepa qué funciona yqué no. Debemos preguntarnos qué actividades primarias y secundarias

Planeamienta e s t r u t é q i c o

producen fruto, y cuáles no. El problema es que cada actividad tiene unavida útil: son efectivas por un determinado tiempo, y luego es tiempo decambiarlas. Por lo tanto, debemos preguntarnos continuamente si cadaactividad es válida aún, o si ya ha pasado su vida útil.

Frazee habla sobre la medición en el ámbito de la congregación:"Podemos tomar 'instantáneas' de nuestra congregación, trimestral yanualmente, haciendo una encuesta en un determinado domingo o fin desemana, y luego usando esta información en nuestras reuniones de plani­ficación, de manera de poqer centrar nuestras metas en el desarrollo espi­ritual de la congregación".

Si descubrimos que lo que hacemos no da resultados, tendremos quecorregir a mitad de camino mientras nos encaminamos hacia nuestropuerto de ministerio.

También debemos saber qué cosas no funcionan en el ámbito indivi­dual. Nuestros miembros pueden evaluar su propio crecimiento indivi­dual hacia la madurez y las actividades que ayudan a facilitarlo. Frazeeescribe: "Nosotros le pedimos a cada miembro (. ..) que evalúe su vidapor medio de los parámetros del Perfil de Vida Cristiana".4

El procesoHay, al menos, dos métodos que pueden utilizarse para medir la

madurez espiritual: indicadores de progreso y una encuesta que contestetoda la congregación.

Haga d i s c i p u l o s y ayúdelos a madurar

Son mensurables: tienen pautas que pueden determinar el nivel decumplimiento.

Son posibles: estimulan al esfuerzo, pero no son irrealizables.Son pertinentes: tienen que ver con lo que ustedes hacen.Son oportunos: encajan dentro de su marco temporal.

Algunos indicadores generales de progreso para las iglesias moder­nas son los bautismos, la asistencia a los cultos, la cantidad de personasnuevas que asisten regularmente, la cantidad de miembros nuevos laasistencia a la Escuela Dominical y las reuniones de estudio biblico' deadultos, el porcentaje de miembros que asisten a los cultos, el porcen­taje de miembros que asisten a la Escuela Dominical, el porcentaje demiembros o congregantes que trabajan en alguna área -miembrosmovilizados-, el porcentaje de miembros o congregantes que ofrendancon reguJarillad, eJmonto áe) presupuesto actus) de Ja iglesia, eJ núme­ro o porcentaje de líderes comparado con el de seguidores, el núrrleroo porcentaje de líderes que participan de un programa de desarrolle) delíderes, y el número de personas que se ocupan activamente de difun­dir su fe -evangelismo-.

El proceso de medición implica relacionar cada indicador de progre­so con cada característica de madurez. Una buena forma de lograr esto esutilizar el siguiente ejemplo. También damos un ejemplo de un fornlatocompleto.

INDICADORES DE PROGRESOLos indicadores de progreso señalan el progreso o la falta de él.

Algunos de los indicadores de progreso que medía la iglesia del primersiglo eran:

FINES(características)

FINES Indicadores(características) deprogreso

Indicadoresdeprogreso

Conversión Cantidad de bautismosComunidad Cantidad de asistentes agrupos pequeñosCompromiso Cantidad de personas que participan de los cultos ode la Escuela Dominical

Contribución:

• Bautismos (Hechos 2:41; 8:12-16, 36-38; 9:18; 10:47-48; 16:15,33; 18:8; 22:16).

• Asistencia (Hechos 4:4; 5:14; 6:1, 7; 9:31, 34,42; 11:21,24; 14:1,21; 16:5; 17:12).

• Reunirse (Hechos 2:44, 46; 5:12).

• Compartir posesiones (Hechos 2:4'5; 4:32).

• Tener un único propósito (Hechos 4:32).

CompartirServir

Sostener

Profesiones de fePorcentaje de personas que participan en el ministerio

Ofrendas promedio per cápita

Los buenos indicadores de progreso tienen cinco cualidades:Son específicos: precisos y concisos.

Al fin del año de la iglesia, repasen los indicadores de progreso y for­mulen las preguntas críticas para la medición: ¿Cómo funcionó la iglesia?¿Qué indicadores alcanzó? ¿Cuáles no logró alcanzar? ¿Por qué?Entonces, fijen los indicadores de progreso para el año siguiente.

228- Planeamiento estrat~gi(o Haga discípulos y ayúdelos a madurar -229

UNA ENCUESTA PARA TODA LA CONGREGACIÓNUn segundo método para medir cómo avanza su gente hacia la madu­

rez, es preparar una encuesta para realizar a toda la congregación. Doscongregaciones que hicieron estas encuestas son la Pantego Bible Church,de Arlington, Texas, y Watermark Community Church, en Dallas. Laencuesta de Pantego Bible Church se llama "Christian Life Profile" [Perfilde la vida cristiana]. Puede verla en www.theconnectingchurch.com.Lade Watermark se encuentra en www.watermarkcommunity:org.Watermark realiza esta encuesta durante los cultos de adoración, y tam­bién anima a su gente a completarla online. Le piden a su gente que eva­lúe su progreso en el desarrollo de las características de un discípulo.

En el capítulo 14 volveré sobre temas ya tratados en este capítulo,sobre los indicadores de progreso, actividades primarias y secundarias, yencuestas para que responda toda la congregación. Allí el énfasis estápuesto en la evaluación en particular, por lo que haremos la aplicación deeste material a su iglesia en ese momento.

Preguntas paro reflexionar, comentar yaplicar

1. ¿Ha formulado su iglesia una declaración de misión? De no ser así,¿por qué no? Si lo han hecho, ¿han puesto énfasis en el desarrollode discípulos maduros?

2. Con su equipo, hagan un torbellino de ideas sobre las característi­cas de un discípulo maduro que presenta La Biblia. ¿Cuáles elegi­rán para su congregación como indicadores de madurez cristiana?¿Qué método utilizarán para comunicarlas a su congregación -ali­teración, acróstico, etc.-?

3. ¿Cuál cree que es el rol de Dios en el proceso de santificación?¿Cuál es el rol del cristiano? ¿Cuál es el de la iglesia? ¿Está deacuerdo con el autor en la importancia de la iglesia para el creyen­te y en seleccionar sus actividades con el fin de que su congrega­ción alcance la madurez?

4. ¿Por qué el autor utiliza las palabras "actividades" o "actividadesministeriales"? ¿Tienen un propósito todas las actividades de suministerio? Si no es así, ¿por qué no? ¿Qué harán al respecto?

5. En un papel afiche o una pizarra, escriba todas las actividades dela iglesia. Con la ayuda del equipo de líderes estrategas o del staffde la iglesia, determine cuáles son las actividades primarias y escrí­balas en orden de asimilación. Las actividades que queden, seránlas secundarias. En vista de los comentarios de este capítulo, ¿tie­nen sentido sus actividades primarias? ¿Hay un proceso o un

orden de asimilación claro? ¿Necesitan repensar sus actividadesprimarias o secundarias?

6. Arme un cuadro de madurez. Coloque las características de lamadurez para ustedes -fines- en el eje horizontal. Coloque lasactividades primarias -medios- a lo largo del eje vertical.¿Contribuye cada actividad a desarrollar, al menos, una caracterís­tica? De ser así, ¿cuál es? De no ser así, ¿por qué no? ¿Deberían dis­continuar alguna actividad? ¿Deberían lanzar nuevas actividades?¿Cómo lo harán? Use el cuadro de madurez para evaluar a otraiglesia. ¿Qué les revela sobre los puntos fuertes y las debilidadesdel proceso de discipulado de esa iglesia?

7. ¿Con qué frecuencia y cuándo se realizará cada actividad delministerio? ¿Cómo obtuvieron esa respuesta? ¿Están pidiendodemasiado o demasiado poco de quienes desean ser discípulosmaduros? ¿Cómo lo saben?

8. ¿De qué maneras podrían comunicar las características de su pro­ceso de maduración de discípulos? ¿Usarán una ayuda visual parahacerlo? ¿Cuál? ¿En qué consiste el principia "de 7 a 11", y cómolo aplicarán al proceso?

9. ¿Está de acuerdo con el autor en que "lo que se mide, se hace"?¿Por qué? ¿Mide algo su ministerio actualmente? De ser así, ¿quémide? De no ser así, ¿por qué no? Determine cuáles son los indi­cadores de progreso de sus actividades ministeriales, según el for­mato presentado en este capítulo. ¿Cuáles son? ¿Poseen las cuali­dades que se mencionan en este capítulo? Busque las dosencuestas online que se sugieren aquí. ¿Alguna sería de utilidadpara su iglesia? Puede utilizar una como modelo para desarrollaruna encuesta propia para su congregación.

Notas:1.Digo formato típico, tradicional, entendiendo que hay quienes, en la iglesia, creen que esta es la

forma en que laiglesia primitiva ordenaba su adoración, y que eselformato que debe seguirse hoy.Esto eslamentable por dos razones. Primero, sencillamente, noescierto que así ordenara su ado­ración laiglesia primitiva. Segundo, restringe lalibertad delaiglesia para diseñar las actividades delministerio.

2.Lynne y Bill Hybels, Rediscovering Church (Grand Rapids: Zondervan, 1995), capítulo 11.

3. Frazee, The Connecting Church, p. 105.4. Ibid., p.101.

Arme el equipo soñadoporo el ministerio

Actividad estratégica 3

Hemos visto que la estrategia para el ministerio comienza cuando ellíder navegante descubre la comunidad a la que ministra la iglesia.Esto implica, estratégicamente, la geografía de la iglesia, y determi­

na a quién alcanzará la iglesia.

Segundo, incluye los procesos de hacer discípulos y ayudarlos amadurar, que clarifican lo que la iglesia logrará con aquellos a quienesalcance en su comunidad. Esto nos lleva al tercer elemento de la estrate­gia: el armado de un equipo soñado . Aquí trataremos el equipo soñado,las personas que participarán en la tarea de alcanzar a la comunidad yconvertirla en discípulos. ¿Quién nos ayudará a guiar el barco de nuestroministerio hacia el pue rto de destino?

Es vital recordar que su iglesia solo será buena en la medida que losean quienes integran el equipo de líderes. Peter Drucker tiene razón al

232- Ploneomiento estrotégico Arme el equipo soñodo poro el ministerio -233

Desarrollar lo estrategia poro el ministerio

Descubrir lo comunidad del ministerio.Hacer discipulos yayudarlos omadurar.Armar el equipo soñado.Determinar el mejor entorno.Recaudar los fondos necesarios.

afirmar: "La gente es la que determina el desempeño de una organización.Ninguna organización puede hacer las cosas mejor que la gente que lacompone". El "principio del personal" es que se necesita buena gentepara dirigir y construir buenas iglesias. Puede realizarse el mejor estudiode la comunidad y desarrollar un proceso excelente para hacer discípu­los, pero no servirá de mucho si no se tiene la gente adecuada para con­cretarlo.

Estas personas son las que componen su equipo ministerial. Aunqueno conozco ningún pasaje que ordene a los creyentes que trabajen enequipo, tenemos modelos de un ministerio efectivo en todo el Antiguo yel Nuevo Testamento.

En Éxodo 18 Jetro -el suegro de Moisés- lo rescató del agotamientoen el ministerio, indicándole que formara un equipo para ministrar a su

congregación de israelitas.Jesús ministró eficazmentepor medio de un equipoalgo diverso y desordenadode discípulos (Marcos 3:13­19; 6:7). Y Pablo rara vezfue visto sin un equipo a lolargo de todo su ministerio.Sirvió junto con Bernabé(Hechos 11:25-26; 13:2-3);Marcos (v 5); Silas 05:40);Timoteo 06:1-3) y muchosotros. Y la metáfora del

cuerpo que presenta Pablo en 1 Corintios 12:12-31 bien ilustra la impor­tancia de trabajar en equipo para tener un ministerio eficaz.

La razón no es compleja; todos juntos podemos hacer más que uno.Hay algunos aspectos del ministerio que usted puede hacer mejor que yo,y otros que yo puedo hacer mejor que usted. Por lo tanto, somos másefectivos para el Salvador cuando trabajamos juntos. Los líderes trabajanmuy de cerca con un equipo formado por Dios. Y hay solo muy pocasexcepciones a esta regla, como en tiempos de crisis cuando no hay tiem­po siquiera de llegar a formar un equipo. Otra excepción es cuando elequipo no puede llegar a una decisión por consenso. En estas situacionesel líder principal debe dar un paso adelante y tomar la decisión.

Cuando se desarrolla un equipo ministerial estratégicamente, no pormedio de un simple incremento gradual, es necesario examinar a toda sugente desde la perspectiva de su misión en general, y de su visión en par­ticular. La visión es su sueño de lo que todos ustedes pueden lograr paraDlOS. Le da una imagen, no solo de adónde va el barco, sino de quiénesnavegan con usted; su equipo soñado.

Usted debe elegir a la gente, no basándose en quién está disponible eneste momento, o quién ya integra el equipo del ministerio, sino de quiéndebe estar en el equipo, aquellas personas a quienes Dios ha unido paraeste tiempo. Aunque será doloroso, es posible que deba dejar en libertad

2a personas que no encajan en el equipo. La iglesia no existe para dar tra-bajo a la gente, sino para brindar un ministerio que honre a Cristo pormedio de las personas que tienen las capacidades y cualidades adecuadasen los lugares adecuados.

A pesar de lo que suele creerse, no es mejor alguien que nadie. Haydemasiado en juego como para sostener esta clase de idea que tanto se hainfiltrado en las iglesias de comienzos del siglo XXI. Aunque nadie es per­fecto para un puesto, dicho en pocas palabras, el desafío no es encontrarpersonas, sino encontrar "las" personas adecuadas; aquellas que Diosquiere que formen su equipo.

El equipo de los sueños está compuesto por tres grupos cuyo minis­terio es fundamental para el impacto que la iglesia pueda tener en unacomunidad perdida que va camino a la muerte. Son: una junta sabia yque gobierna con temor de Dios; un sta[[ altamente dotado y espiritual­mente motivado; y una congregación bien movilizada.

Si trabajan en armonía, estos tres grupos tienen el potencial de con­vertir a muchos de su comunidad incrédula y ajena a la iglesia, en ungrupo de discípulos maduros que sirvan y glorifiquen al Salvador. En elresto de este capítulo estudiaremos brevemente cada uno de estos tresequipos soñados.

Lo juntoUna iglesia debe tener una junta sabia y temerosa de Dios, que fun­

cione de forma conjunta con el pastor, el sta]] y la congregación.Lamentablemente, no siempre la iglesia tiene este tipo de junta. La mayo­ría de los pastores establecidos en una iglesia han trabajado con juntasque van desde lo maravilloso -cuando son espiritualmente maduras­hasta lo espantoso -cuando son espiritualmente inmaduras-o

Algunos, con solo escuchar la palabra "junta", tienen maravillososrecuerdos de trabajar codo a codo con un grupo de hombres piadosos ysabios que aman al Salvador. Otros tienen pesadillas recurrentes de ungrupo hambriento de poder que rechazó su liderazgo y los echó de laiglesia.

¿Por qué tener unajunta?Algunas iglesias tienen una junta; otras, no. He trabajado como con­

sultor para ambos tipos de iglesias. Si yo fuera pastor y se me diera la

234- Ploneomiento estratégico Arme el equipo soñado poro el ministerio -235

posibilidad de elegir, optaría por trabajar con una junta en la mayoría delos casos, porque el rol de la junta es ejercer un elevado nivel de hderaz­go que conlleva responsabilidades primarias y secundarias.

RESPONSABILIDADES PRIMARIASLa junta tiene cuatro responsabilidades primarias:

1. La junta es, principalmente, responsable de orar por la congrega­ción, el pastor, el sta]] y por sí misma. Las juntas que oran unidasse acercan al corazón de Dios y trabajan bien juntas.

2. La junta es, principalmente, responsable de monitorear o supervi­sar el ministerio en, al menos, cuatro áreas (ver Hechos 20:28; 1Timoteo 3:2). Una es monitorear el estado espiritual de la iglesiaen general, preguntando con regularidad: "¿Cómo vamos?" Otra esmonitorear la integrídad bíblica y doctrinal de la iglesia, pregun­tando: "¿Somos fieles a La Palabra de Dios?" Esta era una preocu­pación constante en el Nuevo Testamento. La tercera es monitore­ar la dirección del ministerio de la iglesia según La Biblia, que esla Gran Comisión. "¿Hacemos lo que Jesús nos encomendó: hacerdiscípulos y ayudarlos a madurar?" (Mateo 28:19-20). La cuarta esmonitorear el liderazgo en general del pastor sobre la iglesia. Lajunta lo supervisará, le dará oportunidad de rendir cuentas y lebrindará protección. Aquí la junta debe dejar en claro para todos,que apoya al pastor y la dirección que lleva la iglesia.

3. La junta es, principalmente, responsable de tomar regularmentedecisiones que influyen sobre la vida de la iglesia. Es raro que unajunta se reúna y no tome ninguna decisión. Y gran parte de estoimplica marcar políticas que rigen el gobierno de la iglesia. Dirémás sobre esto más adelante.

4. La junta es, principalmente, responsable de aconsejar al pastor ensu función como líder del ministerio. Ninguna persona sabe todoni puede tomar todas las mejores decisiones todo el tiempo. Aunlos mejores líderes necesitan los consejos sabios de una junta depersonas sabias, competentes, piadosas y espirituales.

RESPONSABILIDADES OCASIONALESLa junta tiene algunas responsabilidades ocasionales de liderazgo:

l. La junta puede supervisar el proceso de selección del pastor prin­cipal.

2. La junta servirá como árbitro en cualquier disputa con el pastor.

3. La junta hará cumplir las políticas relativas a las funciones de losmiembros de la junta en el equipo.

4. La junta atenderá al desarrollo de sus propios líderes.

5. La junta es responsable por la disciplina en la iglesia. No necesa­riamente debe impulsarla el pastor, sino que lo hará la junta.

6. La junta reconoce y ordena a las personas calificadas para el minis­terio del evangelio.

7. La junta es responsable de establecer un salario justo y los benefi­cios que correspondan para el pastor.

FUNCIONES QUE NO CORRESPONDEN A LA JUNTALas siguientes son algunas de las funciones que la junta no debe

cumplir:

l. Tratar de mantener a todos felices. Esto es especialmente caracte­rístico de las iglesias más pequeñas, que funcionan como unafamilia feliz que mira más que nada hacia adentro.

2. Microadministrar la iglesia. Las juntas de iglesias que tienen pas­tor deben resistir la tentación de tomar el poder y controlar la igle­sia. Si el pastor no hace bien su tarea, deben buscar un nuevo pas­tor, no tratar de cumplir su función.

3. "Vigilar" al pastor. Algunos los llaman "los guardianes del portal".Esto es típico de las juntas emocional y espiritualmente enfermas,que temen al cambio o a la pérdida del control.

4. Representar a grupos particulares dentro de la iglesia, como laspersonas mayores, los desposeídos, etc. La iglesia no es una demo­cracia representativa.

5. Funcionar como sello de aprobación para todo lo que hace el pas­tor. La junta que es espiritualmente sana confronta al pastor cuan­do está convencida de que él está equivocado en un determinadoasunto, y no sigue ciegamente todas sus ideas.

Base bíblicaMuchos sostienen que la iglesia debe tener una junta por mandato

bíblico. Yono veo tal mandato en La Biblia. La mayoría sostiene este con­cepto basándose en los pasajes del Nuevo Testamento que hablan de losancianos. No obstante, cuando se los estudia en el contexto de los mode­los de iglesias urbanas e iglesias en las casas, es muy posible que esosancianos fueran los pastores de las iglesias en las casas que integraban lasiglesias de las ciudades.

Planeamienta estratégico Arme el equipo soñado poro el ministerio -237

Si desea estudiar este tema en mayor profundidad, le sugiero ver milibro sobre las juntas, Leading leaders [Liderar a los líderes], y el capítulo1 de Being Leaders [Ser líderes].' Creo que el mejor argumento bíblicopara tener una junta se encuentra en los diversos pasajes que hablan dela sabiduría del equipo, por ejemplo, Proverbios 11:14; 15:22; 20:18;24:6.

¿Quién integra lajunta?Creo que la junta debe estar compuesta por los miembros de la junta

y el pastor, y debería haber un presidente de la junta y, probablemente,algunas comisiones. Los miembros de la junta son responsables de lide­rar y servir cumpliendo las responsabilidades primarías y ocasionales quehe detallado anteríormente.

El pastor principal tiene tres tipos de relaciones con la junta. Primero,tiene liderazgo sobre ella, como líder de líderes; esta es su relación decausa o ministerío con la junta. Segundo, es igual a los otros miembrosde la junta, un líder entre líderes; esta es su relación de comunidad ofamilia con la junta. Tercero, es empleado de la junta y por tanto, un líderdebajo de otros líderes; esta es su relación corporativa o legal con la junta.Estas relaciones se ilustran a continuación. Diré más sobre las relacionesde causa, comunidad y corporativa en la próxima sección sobre la orga­nización del equipo!

Relaciones del pastor con lajunta

Causap

J J J J J

ComunidadJ J J J J J J P

CorporativaJ J J J J J

P

La persona que preside la junta puede -o no- ser el pastor. Es unaposición de mucho poder, ya que determina los planes de la junta, diri­ge las reuniones e interpreta las políticas para la junta, así como otrosasuntos. Por lo tanto, la junta debe orar y reflexionar profundamentesobre quién será el líder que cumpla este rol.

Una junta puede tener equipos o comisiones de ministerios que laasistan en el liderazgo. Estas comisiones ministran solo como asesoras, notienen poder y no deben tratar de ejercer ningún poder.

REQUISITOS

Los miembros de la junta deben ser personas sabias, espirítualmentecalificadas para liderar y servir en la junta. De hecho, la calificación espi­ritual es la única salvaguarda contra las pesadillas sobre la junta, y es unrequisito indispensable para todo equipo soñado. Aunque muy posible­mente hayan sido para los pastores de las iglesias en las casas del siglo 1,los requisitos de I Timoteo 3:1-7 Y Tito 1:5-9 también sirven para losmiembros de una junta en la actualidad. Otros requisitos serían el con­trol del Espírítu Santo y la sabiduría (Hechos 6:3) y el fruto del EspírituSanto o semejanza a Cristo (Gálatas 5:22-23).

El mayor error que he visto cometer a las iglesias con respecto a lajunta, es poner personas inmaduras en ella. El hecho de que sean "bue­nos muchachos, conocidos de siempre" o que deseen vigilar al pastor esantibíblico y carnal, y hará mucho daño a la iglesia de Crísto a largoplazo.

CANTIDAD DE MIEMBROSLa mayoría de las juntas son demasiado grandes. Todos conocemos

alguna "Primera Iglesia" que tiene entre cincuenta y setenta y cincomiembros. Mi experiencia y mis investigaciones indican que una buenacantidad de miembros para que la junta funcione bien es menos de diezpersonas. Probablemente siete u ocho sea lo ideal. En vista de esto, obser­vemos que, aunque el ejemplo es puramente descriptivo, y no precepti­vo, los apóstoles eligieron siete hombres -no necesariamente miembrosde junta- para servir a la megaiglesia de Jerusalén en Hechos 6:3. Unajunta con menos miembros permite que todos se conozcan mejor entre síe interactúen en un nivel más íntimo en los asuntos delicados que la igle­sia debe enfrentar.

¿Cómo debe liderar lajunta?Una de las responsabilidades de la iglesia que mencionamos, es pro­

ducir y autorizar políticas escritas que influyen sobre la junta misma, elpastor principal y la relación entre la junta y el pastor.

Estas políticas determinan cómo la junta va a liderar y a operar, espe­cialmente en lo relativo a la toma de decisiones. Yo defino las políticascomo las convicciones y los valores que guían consecuentemente la formaen que la junta toma sus decisiones. Pueden ser convicciones y valores

238- Ploneomiento estrotégico Arme el equipo soñodo poro el ministerio -239

que se encuentren en la Biblia, pero pueden no serlo, porque la Biblia notrata todos los temas que enfrenta una iglesia. No obstante, no debencontradecir lo que la Biblia dice.

LAS VENTAJAS DE TENER POLÍTICASSon muchas las ventajas de usar un sistema de políticas para el lide­

razgo de la junta en general, y la toma de decisiones en particular. Heaquí siete de ellas:

l. Ahorra tiempo y, por lo tanto, permite que la junta tenga mayorimpacto en el menor tiempo.

2. Trata asuntos esenciales y fundamentales para la iglesia, en lugarde minucias del ministerio.

3. Minimiza las interferencias de la junta con el pastor y sus colabo-radores.

4. Produce decisiones coherentes entre sí a lo largo del tiempo.

S. Engendra confianza entre la junta y el pastor.

6. Establece claras líneas de autoridad entre la junta y el pastor.

7. Impide que otras personas interfieran o controlen el proceso detoma de decisiones.

TIPOS DE POLÍTICASLa junta operará basándose en tres conjuntos de políticas que utiliza­

rá para tomar decisiones:

l. Políticas que gobiernen a la junta misma, relacionadas con temascomo su descripción de tareas o ministerios, rol de su presidente,requisitos, conducta, operaciones, comisiones, evaluación y capa­citación.

2. Políticas que gobiernen al pastor principal, relacionadas con susrequisitos, salario y beneficios, descripción de tareas o ministerios,estilo de liderazgo, conducta, comisiones pastorales, planificaciónfinanciera y presupuestaria, estado y acciones financieras, sucesiónde emergencia, salarios y beneficios del staff, comunicación con lajunta y apoyo de la junta.

3. Lo más importante para evitar pesadillas son las políticas quegobiernan la relación entre la junta y el pastor principal, como lasrelativas a la autoridad del pastor, rendición de cuentas del pastor,dirección, control y evaluación de su ministerio.

¿Cómo maneja el poder lajunta?Una pregunta que la gente se formula, naturalmente, es: "¿Cómo debe

manejar la iglesia el poder?" Toda organización tiene poder, yeso no nece­sariamente es malo. El debate es sobre quién debe tener y ejercer ese poder.Obviamente, este no es un tema nuevo, ya que hace siglos que es una luchapara la iglesia. La respuesta es la política de la iglesia, que puede adoptartres formas básicas: episcopal -gobierno de obispos-; presbiteriana-gobierno de ancíanos-: congregacional-gobierno de la congregación-o Laclave es distinguir entre poder colectivo y poder individual. He aquí algu­nas pautas que pueden ayudar a su iglesia en este asunto fundamental.

GOBIERNO CONGREGACIONALPrimero, hablaré sobre el gobierno congregacional, porque la mayoría

de las iglesias lo han adoptado como su forma de gobierno. El gobiernocongregacional, como lo implica su nombre, otorga poder a la congrega­ción de la iglesia, que generalmente son sus miembros votantes. Esto sig­nifica que la iglesia tiene poder, pero solo cuando funciona colectivamen­te como congregación, como cuando vota sobre un asunto. Entonces lacongregación puede tener el poder de votar para aceptar o despedir a unpastor, y puede hacer lo mismo con cualquier junta de gobierno.

Al mismo tiempo, al menos, en principio, ningún congregante indivi­dual tiene poder sobre el pastor, la junta u otros. En la práctica, todosconocemos las historias de terror de cómo ciertos individuos obtienenpoder y lo utilizan para su propio provecho.

De la misma forma, la junta tiene poder solo cuando actúa en conjun­to, como junta, y en nombre de la congregación. Puede ser responsablede controlar al pastor, pero puede, o no, tener el poder de despedirlo.Como líder designado para la iglesia, el pastor tiene poder sobre las per­sonas individualmente, pero no tiene poder sobre la junta o la congrega­ción en conjunto.

También tiene poder individual sobre el staff, y es responsable ante lajunta y, en última instancia, ante la congregación, por el ministerio delstaff. El stafftiene poder sobre quienes ministran por debajo de ellos, aun­que esa persona sea miembro de la junta.

GOBIERNO DE LOS ANCIANOSEl gobierno de los ancianos se da cuando el poder se otorga a una

junta de gobierno compuesta por ancianos, y no a la congregación. Porlo tanto, la congregación no tiene poder, ni siquiera cuando actúa colec­tivamente, lo cual rara vez ocurre. No obstante, como en el caso anterior,la junta tiene poder solo cuando actúa en conjunto, como junta.

240- Ploneomiento estrotégico Arme el equipo soñodo poro el ministerio -241

Esto significa que podría votar para despedir al pastor. Ningún ancia­no, individualmente, tiene poder sobre ninguna otra persona de la igle­sia, a menos que se trate del pastor, en el caso de que, además, sea unode los ancianos. El pastor tiene poder individual sobre todas las personasde la iglesia, pero no poder en general sobre la iglesia ni sobre la junta.Por lo tanto, puede confrontar a una persona de la congregación y parti­cipar de su disciplina y remoción, pero no puede hacerlo con toda la con­gregación ni con la junta.

GOBIERNO DE LOS OBISPOSSi usted desea estudiar más profundamente este asunto, o aprender

más sobre el gobierno de la junta, consulte mi libro Leading Leaders[Liderar a los líderes].

El sloHGeneralmente el staffestá compuesto por profesionales que participan

del ministerio de la iglesia. Cada vez más integrantes del staffde las igle­sias han recibido capacitación en un seminario o instituto bíblico, y lamayoría reciben alguna clase de remuneración. El staff ideal son aquellaspersonas con las que usted sueña cuando se ve profundamente involucra­do en los negocios del reino de Dios. Aunque lo que sigue está escritoprincipalmente para las iglesias con un staffcompuesto por varias perso­nas, también puede ser útil para quienes lideran iglesias pequeñas.

Yo defino al staffcomo "dos o más líderes altamente calificados y espi­ritualmente motivados que están profundamente comprometidos paraservir juntos con el fin de cumplir una misión clara y una visión irresis­tible".

Un equipo soñado consiste de dos o más personas. Pueden ser desdeun pastor de medio tiempo, bivocacional, con una secretaria de mediotiempo, voluntaria, hasta más de cien hombres y mujeres con numerosoapoyo de secretarios y colaboradores en una megaiglesia.

Son líderes. Esto significa que influyen en las personas. No obstante,debo agregar que son líderes dotados y motivados espiritualmente. Todoslos cristianos tienen dones, pero estos líderes aportan al equipo la com­binación justa de dones que complementan los de los demás integrantesdel equipo. También tienen una motivación espiritual. Son líderes quequieren participar del equipo por la razón adecuada: creen que el minis­terio no se trata de ellos ni de lo que puede hacer por ellos, sino delSalvador.

Están profundamente comprometidos para servir juntos. No están en laiglesiasimplemente para cobrar un salario; su meta es algo más que hacer

acto de presencia. Se han comprometido profunda y cabalmente con elequipo, su ministerio, la dirección que lleva, y desean sinceramente tra­bajar con el equipo. No son la clase de personas que a la menor señal deproblemas se encogen de hombros y se alejan. No están esperando unaoferta mejor; están con ustedes para el largo plazo. Además, se ven a símismos como Cristo los ve: como siervos suyos; son líderes siervos(Mateo 20:24-28).

Finalmente, están comprometidos a servir juntos. Creo que esto es lomás difícil de trabajar en grupo: la relación de trabajo. Los miembros delequipo tienen que llevarse bien y comprometerse a trabajar juntos, pordifícil que sea durante los momentos más estresantes de la vida de laiglesia.

Están profundamente comprometidos a liderar a las personas para alcan­zar una misión bíblica claramente definida y una visión irresistible. Lamisión y la visión del pastor o del líder del equipo han captado toda suatención, y no pueden librarse de ellas. Esto es porque son la misión y lavisión de Dios para la iglesia. Están comprometidos con la misión -lamisión de Dios-: la Gran Comisión. Y tienen un sueño y una visión encomún: el sueño del pastor para el ministerio es también el sueño de ellospara el ministerio; esa visión inspiradora e irresistible que genera entu­siasmo.

Cómo reclutar el equipo de staff soñado¿Cómo se arma un equipo de staffasí? Gran parte de la tarea comien­

za cuando se recluta la mejor gente posible. Pero los mejores líderes nosiempre están disponibles. Suelen ser atrapados rápidamente. Por lotanto, es necesario mantener una mentalidad de reclutamiento y buscarconstantemente buena gente. Reclutar un equipo implica responder algu­nas preguntas muy importantes.

¿CUÁNDO RECLUTAR?Solo los plantadores de iglesias pueden darse el lujo de reclutar todo

un equipo nuevo, lo cual tiene su pro y sus contras. Lo más posible esque la mayoría de los que leen este libro ya tengan algún tipo de equipoen funcionamiento. Puede ser grande o pequeño, puede ser el equiposoñado ... o no. Sea cual fuere la cantidad de personas que integren suequipo, su tarea, de ahora en adelante, es edificar el equipo, de a una per­sona por vez.

Hay varios indicadores de cuándo es necesario reclutar a un nuevomiembro para el equipo. Una es cuando muchas cosas que son funda­mentalmente importantes para la iglesia no se hacen. Y no es porquealguien no quiera hacerlas o haga mal su trabajo, sino porque todos están

242- Planeamíenta estratégica Arme el equipo soñada para el ministerio -243

demasiado ocupados con otros aspectos fundamentales del ministerio. Elequipo ya trabaja horas extras y, simplemente, no puede hacer todo.

Otro indicador es cuando la iglesia llega a una meseta. Una causaprincipal por la que una iglesia llega a una meseta es que no tiene sufi­ciente staff, o no tiene el staffnecesario para llevarla al siguiente nivel. Amedida que las iglesias crecen, se hace necesario contar con nuevas ydiferentes capacidades y habilidades de liderazgo por parte del staff. Notodos -y esto incluye al pastor principal- pueden crecer con la iglesia.Algunos miembros del staJf son gente para iglesias pequeñas, y otros songente para iglesias grandes. Hay que tener esto en cuenta al armar el staJfde una iglesia.

¿Cómo puede saberse si su iglesia tiene el staJf suficiente? En StaJfYourChurch for Growth [5taJf para que su iglesia crezca), Gary Mclntosh nosbrinda las siguientes proyecci?nes que podrían ser útiles para responderesta pregunta en su situación:

Si la suya es una iglesia más grande, necesitará ajustar estas proyeccio­nes a su tamaño. Observe que el incremento en la asistencia promedio esde ciento cincuenta personas, el incremento para el staffde tiempo com­pleto es de uno por cada ciento cincuenta personas, y el del staJf auxiliares de medio por cada ciento cincuenta personas. Por lo tanto, si su igle­sia tiene novecientas personas, necesitarán seis de tiempo completo y tresy medio de staffauxiliar.

El mejor momento para reclutar a alguien para que forme parte delequipo soñado, es antes de que surja la necesidad. Creo que la clave delas iglesias espiritualmente sanas y bíblicamente equilibradas, es quetraen al staff de tiempo completo o auxiliar antes de llegar a una mesetao de que las cosas empiecen a desmoronarse.

Sé que parece arriesgado, y muchos se opondrán; pero es la forma enque ustedes, como staJf, en general, y el líder principal, en particular, lle­van a la iglesia, en fe, activamente) hacia adelante. Dicho sea de paso, si lapersona elegida es la correcta, el costo de contratarla se pagará solo en poconernpo, porque un buen colaborador tiende a atraer gente nueva a la ígle­:la, y la gente nueva aumentará los ingresos de la congregación. La idea esJugar de manera ofensiva" usando la información de la tabla anterior, ver

Asistencia promedio alas cultos

150 personas300 personas450 personas600 personas750 personas

Cantidad de staffauxiliar

2

4

Cantidad de sta"de tiempo completa

1,5

2,5

3

cuál será el próximo incremento que le correspondería a su iglesia,y reclu­tar el staJJ necesario para ayudarlos a llegar a ese nivel.

La otra opción es "jugar de manera defensiva", esperando llegar alnivel siguiente, metiéndose en problemas y luego contratando staff quelos ayude a salir de esos problemas. La última opción es tratar de poner­se en condiciones una vez que los problemas han comenzado, y lo peores que es posible que lleguen a la meseta antes de subir de nivel. Una vezque llegan a la meseta, no hay garantías de que puedan continuar avan­zando.

¿A QUIÉN RECLUTAR?

Cuando se dan cuenta de que necesitan staff, ¿qué deben buscar enun integrante del equipo de los sueños! Buscarán líderes equilibradosque, Juntos, hagan crecer a la iglesia. Hacer discípulos significa mante­ner un equilibrio entre el crecimiento espiritual y el crecimiento numé­rico. Las iglesias que son espiritualmente sanas y funcionan bíblicamen­te, crecen. Pasado un tiempo, las iglesias que no son sanas llegan a unameseta y luego mueren. Esto significa que ustedes tienen que formar unequipo equilibrado y capaz de atender, tanto a los de afuera como a losde adentro.

La mayoría de las iglesias comienzan con un marcado énfasis haciafuera. Con el tiempo, a medida que crecen, comienzan a enfocar su aten­ción hacia los asuntos internos, como las instalaciones y las finanzas, yllegan a concentrarse únicamente en sí mismas.

La iglesia sana tiene un equilibrio entre los puestos de staJf que sededican a "los de afuera" y los que se dedican a "los de adentro". Aunqueesto puede cambiar según la iglesia, los puestos en que se requieren cola­boradores centrados en "los de adentro" son los ministerios por edades ointereses, educación cristiana, discipulado, administración, enseñanza yatención pastoral.

Hay que equilibrar estos puestos Con los de evangelismo, adoraciónauténtica, asimilación y misiones, que están más dedicados hacia "los deafuera". Pero es necesario que examinen sus ministerios actuales y pasa­dos, y determinen qué es lo que está concentrado en "los de afuera" y quéen "los de adentro" en su contexto en particular, y qué tipo de equilibriotienen ustedes entre ambos. Por ejemplo, aunque los ministerios por eda­des suelen apuntar a los creyentes, un excelente programa para niñossuele atraer a personas a la iglesia y, por lo tanto, está orientado hacia "losde afuera". Además, la mezcla de dones que tenga la gente de su iglesiainfluirá sobre su ministerio. Quizá, una persona que ministra en un pues­to enfocado hacia "los de adentro" tiene el don de evangelismo y, por lotanto, puede servir en los dos ámbitos.

244- Planeo miento estratégico Arme el equipo soñado poro el ministerio -245

Puestos equilibrados

Hacia fueraEvangelismo

Auténtica adoraciónAsimilaciónMisiones

Hacia dentroEducación cristiana

DiscipuladoAdministración

Enseñanza

También necesitarán reclutar líderes que complementen los diseños yministerios de otras personas del equipo. Si todos son copias exactas deun modelo, su capacidad para ministrar se verá limitada. El pastor quizásea un líder extrovertido con dones para el liderazgo, la enseñanza y elevangelismo. Entonces querrán complementarlo con alguien que tengadones orientados hacia los creyentes, como administración y discipulado.Aunque el ministerio tiende a favorecer a los temperamentos extroverti­dos, también necesitarán algunos introvertidos.

¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA FORMAR EL EQUIPOSOÑADO?

Otro aspecto importante, además de a quién reclutar, es qué caracte­rísticas deben tener las personas que buscamos para formar el equipo delos sueños para el ministerio. ¿Qué criterios debemos seguir al buscar unlíder para formar parte del equipo soñado? La respuesta es: carácter, com­petencia y química.

Carácter. El primer criterio es el carácter. Es la suma total de cualida­des de una persona, que refleja sus creencias y sus capacidades. Puedenser buenas o malas, y el reclutador debe prestar atención a ambas. Heescuchado a Howard Hendricks decir muchas veces que la crisis actualmás importante es la crisis de liderazgo, y que la crisis de liderazgo es unacrisis de carácter. El carácter es fundamental para el liderazgo; por lotanto, el reclutamiento debe empezar por el carácter personal.

la Biblianos da varias enumeraciones de cualidades de carácter de unlíder, que son tan válidas y obligatorias en la actualidad como lo eran enel siglo primero. Las características requeridas para los hombres seencuentran en 1 Timoteo 3:1-7 y Tito 1:6-9. Algunas características

requeridas de las mujeres se encuentran en 1 Timoteo 2:9-10; 3:11; Tito2:3-5 y 1 Pedro 3:1-4. En el Apéndice 1encontrará evaluaciones de carác­ter para hombres y mujeres que usted puede utilizar.

En cuanto a las cualidades de carácter que pueden resultar perjudicia­les para un determinado ministerio en equipo, tenga cuidado con las per­sonas que tienen grandes egos que se traducen en orgullo. También tengacuidado con los "llaneros solitarios", aquellos que prefieren trabajar solos.Finalmente, tenga cuidado con las personas que llegaron a tener éxito deforma independiente. Han llegado adonde llegaron haciendo las cosassolo a su modo.

Competencia. Un criterio fundamental también es el de que la personasea competente para el ministerio, es decir, cuán bueno es en lo que hace.Tiene que ver con capacidades dadas por Dios y capacidades desarrolla­bles. Las capacidades dadas por Dios son dones naturales y espirituales,pasión y temperamento. Cuando reclutamos gente para nuestro equipo,debemos determinar qué dones, pasión y temperamento debe tener lapersona que puede cumplir un determinado rol.

Por ejemplo, mi experiencia en la cultura estadounidense es que lospastores altamente competentes tienen, al menos, tres dones: liderazgo,evangelismo y comunicación -predicación y enseñanza-o Sienten pasiónpor la Gran Comisión y tienen una combinación de los temperamentos D(dominio) e 1 (influencia) en ellnventario de Perfil Personal (DiSC).

Las capacidades desarrollables son el carácter, el conocimiento y lashabilidades. El carácter tiene que ver con quiénes somos. El conocimien­to se trata de lo que sabemos. Las habilidades son lo que una personapuede hacer. Un pastor principal debe ser irreprochable (1 Timoteo 3:2).Debe saber muchas cosas, como La Bibliay teología, cómo liderar y cómopensar y actuar estratégicamente. Finalmente, debe tener diversas habili­dades, como predicar, dirigir y aconsejar.

Al examinar posibles candidatos para el equipo soñado y diseñar losposibles puestos, con cuidado y con aportes de otros líderes del equipo,piense en qué capacidades dadas por Dios y desarrollables deben tener.

Química. Otro criterio para formar el equipo de los sueños, es la quí­mica entre sus integrantes. Esto tiene que ver con diversos aspectos.Primero, el ordenamiento del ministerio. ¿Tiene el candidato los mismosvalores fundamentales, la misma misión y la misma visión que la iglesia?

Otra área es su teología o doctrina. ¿Concuerda el candidato con uste­des en los aspectos esenciales y no esenciales de la fe? Los aspectos esen­ciales de la fe para ustedes son los fundamentos básicos del cristianismoortodoxo. Los no esenciales son aquellos aspectos en los que hay máslugar para la divergencia, como formas de gobierno de la iglesia, modode bautismo, el rol de la mujer, etc. El hecho de no concordar en los

Planeomíenta estratégica

aspectos básicos de la fe descalificaría a un candidato para integrar elequipo. Y es necesario evaluar cuidadosamente cualquier desacuerdo encuanto a los aspectos no esenciales, ya que 10 que no es esencial para otrogrupo puede serlo para ustedes.

Un ejemplo que he citado anteriormente es la forma de gobierno dela congregación. No sería correcto que alguien se una al equipo de unaiglesia que se gobierna congregacionalmente, y luego trate de cambiar elsistema.

La comunicación emocional es otro aspecto de la química. ¿Se llevarábien esta persona con el resto del equipo en general, y con el pastor enparticular? En la comunicación emocional influyen el temperamento, lapasión y el clima emocional que el líder imprime al equipo. La siguientepregunta podría ilustrar este punto: ¿preferiría usted trabajar para BillyGraham o para Sadam Hussein?

¿POR DÓNDE COMENZAR?La cuarta pregunta es dónde se comienza a buscar a los candidatos a

integrar el equipo de los sueños. ¿Se comienza por las personas que yaforman parte del equipo y se diseña la estrategia alrededor de ellas? ¿O secomienza por la estrategia y se buscan personas que encajen en ella? Larespuesta es ambas opciones.

Por un lado, puede tenerse un gnm equipo con una estrategia pobreo inexistente, y esa gente puede lograr mucho, porque está en su natura­leza. Es lo que hacen. Por el contrario, puede tenerse un grupo malo conuna gran estrategia, pero si no participa la gente correcta, ni siquiera lamejor estrategia logrará buenos resultados. Así que la clave, en amboscasos, es conseguir las personas adecuadas para el equipo. Lo ideal es quela gente adecuada participe de la estrategia adecuada. Para usted, comopastor, este será el desafío eterno: combinar las personas justas con lamejor estrategia. Y es responsable de ambas cosas.

Para tener el equipo correcto con la estrategia correcta, se necesitancuatro cosas ("las cuatro R"). Primero, en vista de su estrategia, podrá rea­firmar el valor de algunas o muchas de las personas con las que cuentaactualmente. Son las personas correctas, y están en el lugar correcto, enel momento correcto, así que hay que mantenerlas contentas.

Segundo, tendrá que reubicar a algunas personas. Son las personascorrectas, pero están en el lugar equivocado en el momento correcto. Asíque usted debe buscar el lugar del ministerio donde ellas encajan mejor.Tercero, tendrá que reemplazar a algunos de sus actuales colaboradores.Son las personas equivocadas, en el lugar equivocado y en el momentoequivocado. Hágales y hágase un favor dejándolas ir y ayudándolas aencontrar el lugar justo para ellas.

Arme el equipa soñada para el ministerio

Finalmente, tendrá que reclutar algunas personas. Son las personascorrectas que deben estar en el lugar correcto -su equipo ministerial- enel momento correcto, que muy posiblemente es ahora.

Cómo armar el equipo correcto con laestrategia correcta

Las cuatro R Persona Lugar Momento

1.Reafirmar Correcta Correcto Correcto

2.Reubicar Correcta Equivocado Correcto

3.Reemplazar Equivocada Equivocado Equivocado

4. Reclutar Correcta Correcto Correcto

¿DÓNDE RECLUTAR?La pregunta es: .¿Debe reclutar a los candidatos para el equipo dentro

o fuera de su iglesia? Creo que la mejor respuesta es en ambos lugares,dependiendo de las circunstancias y las necesidades de colaboradoresque tenga. La ventaja de reclutar gente de fuera de la iglesia, es que talescandidatos aportan. creatividad e innovación a su congregación. QuizápIens,en de forma diferente y tengan otras experiencias ministeriales quepodrían renovar y dar nuevas fuerzas a su situación.

El lado negativo es que usted no conocerá tan bien su carácter sucompetencia y su química con el grupo, ni sabrá si realmente puedentra­bajar bien, como lo sabe con sus actuales líderes. Agregue a esto la gentede que, muchas veces, las iglesias dan referencias mucho mejores de 10que algunas personas merecen. Quizá tengan la mejor intención peroperjudican al resto del cuerpo cuando lo hacen. '

La ventaja de reclutar líderes de dentro de la iglesia es que usted cono­ce mejor su carácter, competencia y química. Esto, por supuesto, seráSIempre que ustedes tengan un proceso de desarrollo de líderes parareclutar y entrenar líderes dentro de la iglesia. Una desventaja de buscarlíderes dentro del mismo ministerio, es que se pierde la perspectiva dife­rente y las nuevas ideas de alguien que viene de afuera. Pero, si la perso­na es creativa e innovadora, quizá esto no sea un problema.

Aunque posiblemente encontrará gente de fuera y dentro de la iglesia,cada vez más líderes navegantes se inclinan por la última opción. Porejemplo, BIll Hybels escribe: "De vez en cuando me preguntan dóndeencuentro gente tan especial para nuestro ministerio. Mi respuesta quizálos sorprenda. El setenta y cinco por ciento de nuestros líderes salieronjustamente de WillOW".6

y Larry Bossidy, ex presidente y CEO de Honeywell Internacionalescribe: "En GE, el ochenta y cinco por ciento de los ejecutivos son

248- Planeo miento estratégico Arme el equipo soñado poro el ministerio

Cristo

Pastor

Congregación

Causa(Liderazgo)

/\Junta 5taft

V

Puede haber un pastor de adultos que se responsabilice por los ministe­rios para adultos, un pastor de jóvenes para los ministerios de jóvenes, yun pastor de niños para los más pequeños, etc. Es importante que parti­cipen los laicos más talentosos y dotados en esta mezcla.

Una vez que tenga un paladín para cada una de las actividades prima­rias, tendrá que dedicarse a los líderes para las actividades secundarias.En la mayoría de las iglesias, estos serán líderes laicos dotados y compro­metidos. Además, es posible que tengan que considerar algunos puestosque deban ocuparse en el futuro, como pastor de comunicaciones, pastorde Internet, pastor de planificación estratégica y pastor de mayordomía.

Cómo organizar el equipoEn este punto de la construcción de su equipo soñado, usted ya tiene

la persona adecuada como paladín en el puesto adecuado. El pasosiguiente es pensar cómo organizar los puestos de la manera que ayude acumplir el proceso de hacer discípulos. Tienen que estudiar dónde enca­ja cada persona en la organización, cómo se relacionarán cada una con lasdemás, y cuál será el "orden jerárquico".

En el mundo empresarial se afirma que las organizaciones deben serinnovadoras y ágiles para acomodarse a los cambios; y que las organiza­ciones piramidales, rígidas, no permiten hacerlo. Hay algo de verdad enesto. Algunos, equivocadamente, sostienen que la mejor forma de orga­nizarse es no tener ninguna organización.Pero la gente realmente necesita saber quiénresponde a quién, cuáles son sus autoridades,cuáles son sus límites, cuáles son sus roles yresponsabilidades. Este es el propósito y laimportancia de una descripción de tareas.

Por ejemplo, en la última iglesia en queestuve, necesitábamos un ministro deEducación Cristiana. El hombre que quería­mos para el puesto dudaba sobre si aceptar eltrabajo, porque no habíamos hecho una des­cripción de tareas. Él queria saber todas lascosas que he mencionado con respecto de supuesto. ¿Qué resultados esperábamos que lograra? ¿Cuáles eran, exacta­mente, sus responsabilidades? ¿De qué cosas le pediríamos que rindieracuentas? ¿Aquién debía informar, y quién debía informarle a él-su ámbi­to de influencia-? Era un joven muy sabio.

La respuesta que le dimos como iglesia tuvo dos aspectos. Primero,preparamos una descripción de tareas para todos los puestos -presentoun ejemplo de ellas en el Apéndice J_.8

ascendidos de nuestro personal; así de buena es nuestra compañía paradesarrollar líderes". 7

Cómo ubicar a su equipo soñadoUna vez que usted tiene a la persona justa en el equipo, debe decidir

cómo ubicarla. Es decir, cómo poner a la persona justa en el lugar justo.Cuando ustedes desarrollaron el proceso para hacer discípulos de su

iglesia, crearon un cuadro de madurez que tiene dos ejes. Uno es hori­zontal y contiene las características -fines- de un discípulo maduro. Elotro, que se aplica más a la ubicación de los colaboradores, es el eje ver­tical, que contiene las actividades primarias del ministerio. Son losmedios para lograr los fines o características. Hay que ubicar al sta]] segúnlas actividades primarias, las actividades de orden. Si aún no han deter­minado cuáles son sus actividades primarias, deberían hacerlo antes deubicar el staff. Si ya las han determinado, están listos para hacerlo.

Tendrá que asignar a un "paladín" para cada actividad o varias deellas, según su naturaleza. Por ejemplo, si la reunión de adoración delgrupo en general es, actualmente, un ministerio vital y primario que seproduce en las primeras etapas de la asimilación, usted tendrá que iden­tificar a la persona que lidere esta actividad y sea su principal impulsor.

Lo más posible es que sea el pastor principal y único o principal pre­dicador. Podría ser un talentoso y dotado director de alabanza. Tendránque ir recorriendo sus actividades primarias y determinar quién propul­sará, defenderá y se hará cargo de cada una. Pueden tener un líder paracada actividad primaria, o uno para varias. Es importante que todas lasactividades estén cubiertas. Los líderes que elija pueden ser profesionalespagos pero, en la mayoría de las iglesias más pequeñas, serán, muy posi­blemente, laicos comprometidos y dotados.

Debo hacer una pausa para explicar el concepto de "paladín". Los pasto­res suelen hacer énfasis-a veces, demasiado énfasis- en aquello que los apa­siona. En el caso de muchos, lo que los apasiona es la predicación. Para otros,puede ser el evangelismo, la visitación y la atención pastoral, etc. El proble­ma es que, con frecuencia, por hacer énfasis en esa área, descuidan otra acti­vidad ministerial primaria, también vital, y esto desequilibra a la iglesia.

El concepto del paladín es que cada actividad primaria tenga alguienque sienta pasión por su ministerio, sin dejar de valorar las demás activi­dades. Emplear el concepto de paladín del ministerio protegerá a la igle­sia del "efecto silo", es decir, de considerar el ministerio propio como elmás -o quizá el único- importante para la iglesia.

Además de tener un paladín para cada actividad primaria, es muyposible que deban tener uno para cada ministerio, para cada edad ogrupo de interés. El pastor puede ser responsable por toda la iglesia.

250- Planeamiento estratégico Arme el equipo soñado para el ministerio -251

Segundo, preparamos tres organigramas que nos ayudaron muchísi­mo. Los basamos en las funciones de causa, comunidad y corporativa,palabras que ya he utilizado al hablar de la relación entre el pastor y la)unta. Nuestras estructuras reflejan esas tres funciones.

La causa refleja la estructura de liderazgo de la iglesia. Nuestro deseoes que Cristo sea nuestro líder (1 Corintios 11:3). Debajo de Cristo estáel pastor principal, que, como líder primario y visionario, trabaja, funda­mentalmente, con la junta y el staffen las grandes iglesias. Con ellos elpastor marra la dirección que sigue la iglesia, y la junta y el staffliderana la congregación y trabajan con ella. En las iglesias más pequeñas el pas­tor trabaja con la junta, el staffy la congregación.

aspecto empresarial, pero es así. Es necesario por motivos legales. Porejemplo, la mayoría de las iglesias se inscriben legalmente de manera deproteger a las personas que integran la congregación de cualquier juicioque se presentecontrala iglesia. Losministerios, como lasempresas, tam­bién celebran COntratos legales, como cuando se compra o se vende unapropiedad.

Si alguien desea saber qué relación tiene con otro integrante del equi­po, primero es necesario determinar si el contexto de la relación es decausa -liderazgo activo-, de comunidad -una familia amorosa- o corpo­rativo -como entidad legal-o

Comunidad(Familia)

I I I 1.. 1Cristo --Pastor-- Junta -- Congregaclon - 51aft

Corporativa(Responsabilidad yrendición de cuentas)

Clislf)

La func:ión de comunidad refleja cómo la congregación se relacionaentre sí cama familia. Esto representa a la iglesia como organismo. Comofamilia, samas todos hermanos (Hebreos 2:11-13). Por lo tanto, somosiguales en Cristo (Gálatas 3:28).

. La función corporativa refleja el aspecto legal y empresarial de la igle­SIa. A algunas personas no les agrada reconocer que la iglesia tiene un

PRIMER PASO: CULTIVE UNA CONFIANZA BASADA EN LAVULNERABILIDAD

El primer paso es cultivar la confianza atreviéndose a ser vulnerables.Esto sucede cuando la persona confía en los demás miembros del equipohasta el punto de arriesgarse a ser vulnerable con ellos. Ser vulnerablesignifica reconocer errores, debilidades, fracasos, necesidades y deficien­cias personales unos a otros. Les dije que esto no sería fácil. Un ejemploes Pablo, que nos demuestra su vulnerabilidad en pasajes como Romanos7:14 y 1 Timoteo 1:15.

El problema es que la mayoría de los equipos no están dispuestos aarriesgarse a ser vulnerables, porque muchos tienen problemas de com­petencia, autoptotección, imagen, ego, etc. Esto también les sucedió a losdiscípulos en la época de Jesús. Por ejemplo, en Mateo 19:27, después dedeclarar que han dejado todo por Jesús, Pedro le pregunta al Señor quévan a recíbír ellos. Después, en Mateo 20:20-21, leemos que lo~, discípu­los discutían para saber quién ganaría posiciones de poder, prominenciay prestigio en el reino. Si los discípulos tenían este tipo de problemas, esmuy posible que nosotros también los tengamos.

¿Cuál es la solución? ¿Cómo dejar todo esto atrás? Los siguientes ejer­cicios grupales les serán de gran ayuda, y son muy sanos.

Cómo desarrollar el equipoEn este punto del desarrollo de su equipo de los sueños, usted ya tiene

las personas adecuadas como paladines en los puestos justos, y ahorasaben cuál es su lugar en la organización del ministerio. El siguiente pasoes hacerse responsable por el desarrollo de cada persona. Esta puede serla parte más difícil de participar de un equipo, pero también la más satis­factoria. Tiene rnucho que ver con trabajar y ministrar juntos en auténti­ca comunidad y servir juntos, profundamente, de maneras significativas.Bill Hybels lo ha llamado "hacer la vida juntos unos con otros". Hay, almenos, cinco pasos para desarrollar un auténtico equipo de los sueños.

Líder deadoración

CopastorEducacióncristiana

Administrador

IIgleSia

IJunta

IPastor

~

252- Planeamienla eslralégico Arme el equipa soñado para el minisleria -253

• Comparta con el equipo su historia personal, tanto las cosas bue­nas como las malas, como hace Pablo en Hechos 9:22,26.

• Comparta los resultados de su evaluación de puntos fuertes y pun­tos débiles personales.

• Examine y comente los puntos fuertes, los puntos débiles y laslimitaciones de su temperamento.

Tenga en cuenta que, para que esto sea efectivo, todos los integrantesdel equipo deben hacerlo.

Este primer paso es el más difícil, y es básico para todos los demás. Esclave que e! pastor o líder del ministerio dé el ejemplo. Debe ser el pri­mero y demostrar a los demás cómo se hace. Después de escucharlo, elresto del equipo sabrá qué se espera que ellos digan. Si alguien se sientedemasiado amenazado como para dar el primer paso, es muy posible­mente una señal de que algo anda muy mal en la composición actual delequipo. Es muy posible que haya en el equipo alguna persona que nodebería estar allí, y podría ser el pastor principal.

Ser abierto y vulnerable será más difícil si el grupo está recién forma­do o si hay una persona nueva en el equipa. Antes de poder hablar, losmiembros del grupo deben pasar un tiempo conociéndose unos a otros.Según la frecuencia y la duración de sus reuniones, y la forma en quecolab?ren entre sí, es posible que deban pasar muchos meses antes quese arnesguen a contar sus historias personales, sus flaquezas y sus pun­tos débiles.

SEGUNDO PASO: ESTIMULE UN DIÁLOGO PROFUNDOEl segundo paso es lograr un diálogo profundo. 10 En el ministerio en

general, yen las reuniones en particular, un diálogo profundo trata de lle­gar a la verdad o a la realidad con una actitud abierta sincera e informalPrimero, las personas deben estar dispuestas a enfrentar la situación conuna mente abierta, a considerar nueva información y las opiniones de losdemás, tanto como las propias.

. Segundo, deben ser sinceras, libres de expresar sentimientos yemo­cIOne: sin siquiera un atisbo ni una amenaza de represalia. Tercero, lareumon debe ser informal, y dar lugar a preguntas, desafíos, aun a undebate constructivo hecho en amor.

El supuesto de! que parte un diálogo profundo es que nadie tiene todala verdad. La idea es invitar a que se presenten diversos puntos de vista,ve: los pro y los contra de cada uno, y llegar al mejor punto de vista, el~as preciso Es de esperar que en ese diálogo se presenten algunos desa­has y preguntas difíciles que nos hagan reflexionar.

El problema del diálogo profundo, es que la mayoría de las ~ers.onas

trata a toda costa de evitar los conflictos, porque las hacen sentir mcomo­das. Esto es especialmente cierto en el caso de los temperamentos 1: S yC de! Sistema de Perfil Personal. Algunas personas temen ser hendas.Esto se aplica especialmente a los temperamentos S e 1. Algunos creenque involucrarse en un diálogo profundo es .~na pérdida de tiempo, y quelo único que se necesita es tomar una decisión -generalmente, estas per­sonas son del temperamento D-.

Una verdad general es que para que este tipo de diálogo sea posible,debe haber una profunda confianza que brinde e! fundamento para talintercambio. No intente tener un diálogo profundo sin antes tener unaconfianza abierta a la vulnerabilidad en el equipo. Además, es necesarioque cada persona se separe de sus ideas y conce~tos, para no sentirse ata­cada personalmente cuando se consideren y cnnquen esas Ideas yesosconceptos. No es fácil lograrlo.

Creo que una cultura en que no hay debate ni diferencias de opiniónsinceras es, espiritual y creativamente, estéril. Jesús no solo tenía frecuen­tes diferencias de opinión con sus enemigos, como los fariseos y los sadu­ceos, sino también con sus propios amigos, como sus discípulos. Lo másimportante es que las personas que evitan los debates no confían ni serespetan mutuamente, y deben entender que existe tal falta de confianza.

Una vez más, como en el caso de la vulnerabilidad basada en la confian­za el líder debe dar el ejemplo con su disposición para involucrarse en undiálogoprofundo. Si e! líder no se esfuerza porque esto suceda, no sucederá.

TERCER PASO: LIDERE POR CONSENSOHay demasiados líderes, en la actualidad, que continúan liderando

como "llaneros solitarios". Toman la mayoría de las decisiones, especial­mente aquellas que afectan al ministerio y a la dirección que este lleva,sin pedir intencionalmente los aportes de sus colaboradore:. El eqmpo,que puede ser una sola persona más o un grupo mucho mas numerosode líderes, posiblemente no esté de acuerdo con las decisiones, pero, parano entrar en conflicto, no está dispuesto a manifestarlo.

Ya he hablado del consenso en el capítulo l. Lo llamo liderazgo porconsenso en un contexto de equipo. El pastor principal, si es sabio, pedi­rá la contribución de los que integran e! equipo, para tomar las decisio­nes más importantes que afectan al ministerio en general y sus áreas espe­cíficas de ministerio en particular. El pastor presenta un asunto y pide lapalabra de sabiduría del equipa. Es imperativo que ellos tengan libertadpara expresar sus opiniones, sean favorables o contrarias. Y lo másImpor­tante es que el pastor preste mucha atención a sus aportes, especialmen­te si son referidos a las áreas de ministerio que ellos lideran.

254- Planeamienta estratégico Arme el equipo soñado poro el ministerio -255

La congregación . _d es una congregaciónEl tercer grupo que compone su equipo sana obien movilizada.

El problema del desempleo . l'nvolucradas o. nes no estanLa mayor parte de nuestras congregacio to "el proble-d I .' . Yo llamo a es ..no participan adecuadamente e rmmsteno. . de la congregaclOnma del desempleo". Un ochenta o noventa por Clento

Poso 1: Cultive uno confianza basado en lovulnerabilidad.Poso 2: Estimule un diálogo profundo.Poso 3: lidere por consenso.Poso 4: Confronte olos miembros que se comporten demanero inadecuado.Poso 5: Hago de los intereses del equipo su prioridad.

Si no le resulta cómodo el liderazgo por consenso, es necesario que elpastor determine la razón de tal incomodidad. Si es simplemente porqueno es su estilo y está acostumbrado a tomar las decisiones por su cuenta,tendrá que cambiar su estilo. Si es que no recibe buenos consejos de suequipo o de algún integrante del equipo, tendrá que buscar integrantesmás competentes y calificados para el equipo.

Recordará usted que en la toma de decisiones por consenso, cada per­sona puede tratar un tema y plantear sus ideas o su "lectura" de la situa­ción. En última instancia, la mayoría es la que decide sobre el asunto,sobre todo si hay desacuerdo. Si no hay mayoría, el líder toma la decisiónfinal. Algunas veces, el pastor puede tomar una decisión final con la quela mayoría del equipo está en desacuerdo. Esta es su prerrogativa comolíder principal de la iglesia. No obstante, debería ser solo en raras ocasio­nes, si tiene al equipo correcto.

Todos los miembros del equipo se comprometen a apoyar la deci­sión final, como si no hubiera habido desacuerdo, y a trabajar paraque tenga éxito. Esto significa que, si una persona del grupo no estáde acuerdo con la decisión, no irá por ahí criticándola a espaldas delequipo. Trabajar en y con un equipo significa que no siempre lascosas saldrán como nosotros queremos. Liderar y operar por consen­so es la señal distintiva de un jugador de equipo, así como de la per­sona que lidera asegurándose escuchar las sabias contribuciones delgrupo.

CUARTO PASO: CONFRONTE A LOS MIEMBROS QUE SECOMPORTEN DE MANERA INADECUADA

Un comportamiento inadecuado por parte de alguno de sus miem­bros, hace daño al equipo y lo socava. Un comportamiento inadecuadosería no cumplir con la tarea que le corresponde, esparcir rumores, hablaro criticar decisiones ya tomadas por consenso, etc. Estas no son caracte­rísticas de un equipo soñado.

Estas situaciones requieren una confrontación. Un integrante delequipo que tenga conocimiento del comportamiento, o el líder del equi­po, debe confrontar al miembro en falta. Un ejemplo bíblico es la situa­ción en que Pablo confronta a Pedro en Gálatas 2:11-14. Otro es cuandoPedro confronta a Ananías y Safira en Hechos 5:1-10.

Las reglas para tales encuentros están en Mateo 5:23-24 y 18:15-19.En Mateo 5:23-24 Jesús nos señala que, si pensamos que hay un herma­no o hermana a quien creemos que hemos ofendido, somos responsablesde ir a esa persona y arreglar la situación. En Mateo 18:15-19 Jesús indi­ca que quienes han sido ofendidos por un hermano o hermana vayan aver a la persona en privado y traten de reconciliarse. Si la persona se niega

d b guir la personaa la reconciliación, hay pasos posteriores que e en seofendida y otros del equipo. f 1. h que esta ue aAunque la Biblia no lo dice explícitamente, sospec o b" creoforma en que Pablo trató con Pedro cuando lo confrontó '.Tam len mque esa confrontación fue suficiente para que Pedro cornglera su ca -portamiento.

QUINTO PASO: HAGA DE LOS INTERESES DEL EQUIPO SUPRIORIDAD e busca-Un gran problema que tenemos muchos de nos?tros, es qu nuestromas siempre ser el número uno. Esto, con frecuenCla: se d.ebe a a otrasego y nuestro deseo de tener la aprobación de los demás, aSI - resn ande acausas. Por ello, solemos trabajar para lo que cre~mos qu~ m fa de losnuestros intereses, en lugar de los intereses del equIpO. El eje pdiscípulos que cito en el paso 1 ilustra y prueba este concepto.

La solució~ obvia es Cómo desarrollar el equipoponer al equipo, y. s~sintereses, como pnon­dad por encima de losnuestros. Este es, bási­camente, un asuntoespiritual, que debe sertratado espiritualmente.Específicamente, es unasunto de orgullo per­sonal pecaminoso parael que se necesita unagran dosis de humildad. ~'"En Filipenses 2:4, Pablo . . da cual también porescribe: "No mirando cada unoporlosuyo p.roplO, f¡~ota dar como ejemplolo de los otros". Después, nos mubestra ladVlda de ~l~:ar con el equipo.de la clase de humildad que de ernos a optar y u

Ploneomiento estratégico

típica está sentado a la orilla del lago, observando cómo unos pocos fie­les impulsan sus botes de remo por el lago del ministerio.

Parecería como si, con los años, la tradición de la iglesia hubiera con­vencido a la mayoría de las congregaciones de que el ministerio es res­ponsabilidad del pastor. Como un viejo miembro dijo: "[Para eso le paga­mos tanto dinero!"

Otros señalan rápidamente que es el pastor y otros miembros del sta]]los que han sido capacitados y ordenados para el ministerio, no ellos. Losorprendente es que muchos están convencidos de que Dios usa y ben­dice el ministerio del sta]] más que el suyo propio. En muchas de estasiglesias, la gente hasta cree que Dios escucha las oraciones del pastor másque las de ellos.

Estoy convencido de que Satanás ha usado el problema del desempleode la iglesia, así como muchos otros, para paralizar el ministerio de laiglesia y ponerla de rodillas. Si los empleados de todas las organizacionescon o sin fines de lucro de un país adoptaran esta forma de pensar, la eco­nomía quedaría estancada. Si los empleados de General Motors pensaranasí, no habría autos GM. Y si los empleados de un hospital pensaran así,muchas personas morirían.

La solución para el problemaLa solución para el problema del desempleo en la iglesia, y la clave

para que la congregación llegue a ser parte vital del equipo soñado delpastor, tiene tres aspectos: debe comprender el rol bíblico del pastor y elsta]], debe comprender el rol de la congregación, y debe desarrollar unproceso de movilización de la congregación.

EL ROL BÍBLICO DEL PASTOR Y EL STAFFDios ha provisto un pastor y staJ! dotado, así como colaboradores lai­

cos, con el propósito expreso de equipar a la congregación para cumplirel ministerio de la iglesia. Una traducción moderna de Efesios 4:11-12dice claramente: "Él [Cristo] es quien dio estos dones a la iglesia (...) pasto­res y maestros. Su responsabilidad esequipar al pueblo de Dios paraque hagasu trabajo y edifique a la iglesia, el cuerpo de Cristo".

EL ROL BÍBLICO DE LA CONGREGACIÓNDios ha provisto a la congregación con el propósito expreso de que

haga la obra del ministerio, que es edificar al cuerpo. La traducción yacitada de Efesios 4:12 dice de la congregación: "Suresponsabilidad esequi­par al pueblo de Dios paraque haga su trabajo y edifique a la iglesia, el cuer­pode Cristo".

Arme el equipo soñado poro el ministerio

Sin embargo, algunos pueden objetar y argumentar que no han sidollamados al ministerio. Este pasaje contradice tal forma de pensamiento.Dios ha llamado a todos los cristianos al ministerio, no solo a unos pocosque pastorean iglesias (Romanos 8:28; Efesios 2:10). Las palabras "llama­do" y "llamamiento" se utilizan en el Nuevo Testamento fundamental­mente, con referencia al divino llamado a la salvación no al ministeriovocacional cristiano. Si desea aprender más sobre ellla~ado, vea mi libroMaximizing Your E]]ectiveness [Maximice su eficacia]."

DESARROLLE UN PROCESO DE MOVILIZACIÓN DE LACONGREGACIÓN

Un buen proceso de movilización de la congregación trata de movili­zar a toda su gente para el ministerio en la iglesia. Un proceso de movili­zación bien diseñado consiste de tres fases: una fase de descubrimientouna fase de consultoría y una fase de ubicación. '

Fase de descubrimiento. La meta de esta fase es ayudar a las personasde la congregación a descubrir el diseño divino para ellas. El diseño divi­no de una persona está compuesto por sus dones naturales y espirituales,la pasión y el temperamento, así como otras áreas. Esta fase consta de dospartes.

l. La primera parte del descubrimiento es la evaluación. Con ciertasherramientas, como un inventario de dones espirituales, una eva­luación de pasiones y el Perfil Personal o el Test Myers-Briggs, lapersona descubre su diseño.

2. Después, a partir de su diseño -los dones que Dios le ha dado, supasión, el temperamento que descubrió en la primera fase-, des­cubre su dirección ministerial: cómo empleará ese diseño. Puededeterminar el área de competencia que Dios le ha dado en vista desu diseño. Después, podrá iniciar su desarrollo, la forma en quemejorará y crecerá a medida que utilizan su diseño.

Fase de consultoría. Hay tres metas en esta fase.

l. Determinar y confirmar el diseño. Después de pasar por la fase dedescubrimiento, la mayoría de las personas ya no tendrá muchaspreguntas sobre "las tres D": diseño, dirección y desarrollo. Es enesta fase que la iglesia ha entrenado a quienes están ya navegandoen el ministerio, para que respondan preguntas sobre el diseño yconfirmen lo que las personas han descubierto. Después de hacerel inventario, una persona dice haber descubierto que tiene cierto

258- Planeamienta estratégica Arme el equipa soñado para el ministerio -259

El proceso de movilización dela congregación

- Fose de descubrimiento.- Fose de consultoría.• Fose de ubicación.

don. Un consultor laico experimentado se reúne con la persona, lehace algunas preguntas e intenta confirmar la presencia del don.

2. Ayudar a las personas a descubrir su misión ministerial en la vida,en general, yen la iglesia en particular (ver Hechos 13:36). ¿Quées lo que mejor hace? ¿Cuáles son las áreas en que es competente?

3. En vista de sus diseños y competencias, un consultor que conocela iglesia y sus necesidades ubicará a las personas en los ministe­rios de la iglesia en que mejor puedan servir para cumplir los pro­pósitos de Cristo.

Fase de ubicación. La meta de esta fase es ubicar adecuadamente a laspersonas, ayudándolas a descubrir su lugar de servicio en la iglesia. Es unproceso doble en el que se hace coincidir a cada persona con un puesto.La persona llevará a ese puesto su personal diseño para el ministerio. Hayuna descripción y un diseño de ministerio preferidos para cada puestodel ministerio; el mejor diseño divino para la persona que trabaje en elministerio.

Esto, generalmente, se encuentra en la descripción ministerial delpuesto. Por ejemplo, la descripción ministerial de maestro de EscuelaDominical para adultos incluye el perfil del ministerio, con los dones, lapasión, el temperamento y otros comentarios útiles sobre la persona quese necesita para ese puesto. También incluye un resumen del ministerioque detalla las diversas responsabilidades del puesto.

Si descubre que necesita ayuda para iniciar el proceso de movilizaciónde su congregación, le recomiendo el libro de Bruce Bugbee y AssociatesNetwork Ministries lnternatio~al (www.networ~mini~tries.c0rI11 con SueMallory: The Equrppmg Generatwn [La generacton equipadora].

En varias ocasiones he escuchado a Bill Hybels decir que la iglesia esla esperanza del mundo. Creo que Jesús le daría la razón (ver Mateo16:18). Hybels continúa diciendo que los líderes son la esperanza de laiglesia. Por importante que sea la movilización de la congregación para lavida y la salud de una iglesia, es muy posible que no se logre si no haybuenos líderes. Los líderes capaces comprenden la fundamental impor­tancia de movilizar a la congregación, y se ocupan de que pase de la teo­ría a la práctica en la vida de su iglesia.

Pero ¿cómo va la capacitación de líderes de la iglesia? La respuesta esque no va bien. ¿Cuántas iglesias conoce usted que tengan un programade desarrollo de líderes? Una iglesia que no prepara líderes para el futuro,no tiene futuro. Una medida de cómo van las cosas para ustedes en estesen~ldo, es de dónde obtienen su nuevo staff, como hemos visto ya en estecapítulo. ¿Han capacitado intencionalmente suficientes líderes como paracontratarlos para su propia iglesia, o tienen que buscar afuera?

Rick Warren escribe que el desarro­llo de líderes laicos es "la reunión másimportante Rara la que me preparo yque dirijo". 3 Por consiguiente, él seresponsabiliza personalmente por esteaspecto del ministerio. Una vez pormes, se reúne con los líderes de su igle­sia y los capacita por medio de un pro­grama especial para capacitación avan-zada de líderes de su iglesia.

No tengo suficiente espacio como para continuar sobre este tema vitalen es.te libro. Pero he escrito, junto con Will Mancini, un libro llamadoBurldmg Leaders [Edificando líderes] que lo ayudará a iniciar y conducireste proceso de capacitación de líderes.

Preguntas paro reflexionar, comentar yaplicar1. ¿Cree en el ministerio en equipo? De ser así, ¿por qué? ¿Tiene

fundamento bíblico su posición?

2. ¿Qué juntas tiene su iglesia? ¿Tiene una junta de gobierno? 'Porqué o por qué no? ¿Realiza algunas de las funciones que no corres­p~n?en a la junta y que se mencionan en este capítulo -microad­rmmstrar, dar sello de aprobación a todo lo que el pastor hace,etc.-? ¿Funcionan bien o son obstáculo unos para los otros?

3. ¿Cuántas personas componen la junta? ¿Cree que son demasia­das? ¿Por qué, o por qué no? ¿CUáles son los requisitos para inte­gra~ la Junta? Lo más posible es que la junta tenga cierto tipo depolíticas. ¿Los ayudarían las políticas presentadas en este libro atomar mejores decisiones?

4. ¿Cuál es el sistema de políticas que tiene su iglesia? Analice cui­dadosamente y descubra dónde está el poder en su iglesia. ¿Lotiene la Junta de gobierno, un obispo, el pastor, alguien del staff,un patnarca o matriarca, o una combinación de estos? ¿Es estobueno o malo? ¿Es equilibrado? Si es malo, ¿qué harán paracorregirlo?

5. Describa su equipo de staff soñado. ¿En qué difiere del que pre­senta el autor? Cuándo recluta staffsu iglesia, ¿cuál es su reacciónante la idea del autor, de reclutar al staffcon vistas a alcanzar unacantidad determinada de miembros, en lugar de esperar hasta lle­gar a esa cantidad y luego tratar de ponerse a tiro? ¿Es esta lapráctica de su iglesia? ¿Debería serlo?

260- Planeamiento estratégico Arme el equipo soñado para el ministerio -261

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¿Cuáles puestos en su iglesia tienden a atender a "los de adentro",y cuáles a "los de afuera"? ¿Está equilibrado su staffentre ambosénfasis? ¿Cómo lo sabe? ¿Hay puestos orientados hacia "los deadentro" que también se ocupan de "los de afuera"? ¿Cuáles son?¿Cree que los diversos integrantes del staff se complementan ensus dones y diseños? De ser así, ¿cómo funciona? De no ser así,¿por qué no? ¿Está usted reclutando o tratando de reclutar staffque equilibre la atención a los de adentro, con la atención a losde afuera, y cuyos miembros se complementen unos a otros ensu diseño divino?

¿Tiene en cuenta su iglesia los tres requisitos de carácter, compe­tencia y química a la hora de reclutar a un potencial integrantedel equipo soñado? ¿Por qué, o parqué no? De ser así, ¿cuál deesos tres requisitos es el más importante? ¿Cómo reclutan gente?¿Construyen su estrategia alrededor de la persona, o reclutan a lapersona que responde a su estrategia, o ambas? ¿Reclutan perso­nas de dentro de la iglesia o fuera de ella? ¿Cuáles prefieren? Sireclutan principalmente de dentro del ministerio, ¿tienen un pro­grama de desarrollo de líderes?

¿Está de acuerdo con el concepto de "paladín" de una actividadpara el staff? ¿Tienen paladines sus actividades primarias, ordenadas? ¿Por qué, o por qué no? ¿Cómo está organizado su equipo?¿Cuál es su "orden jerárquico"? ¿Entienden todos este orden?¿Tienen un organigrama? ¿Serian útiles los conceptos de causa,comunidad y corporativo para que los colaboradores compren­dan mejor a su organización y el lugar que ellos ocupan allí? ¿Porqué, o por qué no?

¿Están desarrollando una confianza basada en la vulnerabilidadentre el staff? ¿Por qué algunos no la practican? ¿Tienen diálogosprofundos? ¿Por qué, o por qué no? ¿Le causa temor responderesta pregunta? ¿Cuándo fue la última vez que tuvieron un deba­te bueno y sano?

¿Opera por consenso su equipo? ¿Por qué o por qué no? ¿Algunavez, alguien confrontó o fue confrontado por lo que parecía serun comportamiento inadecuado? En una escala del 1 al 10,¿cómo calificaría al staffen cuanto a poner los intereses del equi­po antes que los suyos propios?

¿Tiene un problema de desempleo congregacional su iglesia? ¿Porqué o por qué no? ¿Qué porcentaje de la iglesia trabaja en elministerio? ¿Qué excusas dan para no participar?

¿Está de acuerdo con la idea del autor, de que el pastor y el staffdeben equipar para el ministerio a otros al tiempo que realizan el

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ministerio? ¿Por qué o por qué no? ¿Está de acuerdo en que lacongregación debe estar profundamente involucrada en el minis­terio? ¿Por qué o por qué no? ¿Tienen un proceso de moviliza­ción de la congregación? ¿Por qué o por qué no? De no ser así,¿piensan implementarlo lo antes posible?

Peter F. Drucker, Dirección deinstituciones sinfines delucro (Buenos Aires: Editorial ElAteneo,2001).

Hablaré sobre cómo dejar ira laspersonas enelúltimo capítulo, que habla sobre laevaluacióndelministerio.

Aubrey Malphurs, Leading Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 2005); Being Leaders (GrandRapids: Baker Books, 2003).

Laidea deestas tres palabras me vino deJim Dethmer, unexpastor deenseñanza deWillowCreek Community Church.

Gary L. Mclntosh, Staff Your Church for Growth (Grand Rapids: Baker Books, 2000), p. 43.Sospecho que estas cifras corresponden a iglesias declase media enlos suburbios, notanto aiglesias debajos recursos enbarrios pobres. Por lo tanto, quizá usted deba ajustar las cifras alasituación desucongregación.

Hybels, Liderazgo audaz.

Larry Bossidy y Ram Charan, Ejecución: La disciplina para que se hagan lascosas (P. Hall,2003).

En las descripciones detareas deNorthwood, detallamos cuidadosamente todas las responsa­bilidades enelministerio. Por consiguiente, nopodemos adjudicar livianamente nuevas respon­sabilidades a los miembros delstaffsin hablarlo primero con ellos. Además, conversamos sobreel aumento enel salario que implican las responsabilidades adicionales.

Este concepto me llegó de Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones deun equipo (EdicionesEmpresa Activa, 2003).

Esta idea me vino del libro deBossidy y Charan, Ejecución.Aubrey Malphurs, Maximizing Your Effectiveness (Grand Rapids: Baker Books, 1995), pp. 112·114.

Sue Mallory, The Equipping Generation (Grand Rapids: Zondervan, 2001).

Rick Warren, Una iglesia con propósito (Miami: Editorial Vida).Aubrey Malphurs y Will Mancini, Building Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 2004).

Determine el mejor entornopara el ministerio

Actividad estratégica 4

En este punto de nuestro desarrollo de la estrategia , ya sabemos a quiénpodremos alcanzar en nuestra comunidad. Hemos diseñad o procesospara hacer discípulos y ayudarlos a madurar, y estamos armando , de

uno en uno , nuestro equipo soñado para el ministerio. Ahora debemosdeterminar cuál es el mejor lugar para ministrar: el mejor entorno para elministerio.

Algunos dirán que deberíamos haber hablado del entorno para elministerio antes de armar el equipo soñado. ¿Qué debería venir primero:el entorno -las instalaciones, en particular- o el personal? He observadoque las iglesias que están en una meseta y tienen serios prob lemas, sue­len optar por tener nuevas instalaciones antes de traer personal adicional.Han adoptado lo que yo llamo "la teología de Kevin Costner", basada enla máxima: "¡Constrúyelo, y la gente vendrá !" (tomado de su película Elcampo de los sueños).

264- Planeamiento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio -265

Desarrollar lo estrategia parael ministerio

Descubrir la comunidad del ministerio.Hacer discípulos yayudarlos amadurar.Armar el equipo soñado.Determinar elmeior entorno.Recaudar los fondos necesarios.

La iglesia está en una meseta, o agonizando, y ellos creen que su pro­blema se resolverá si atraen más gente. ¿Y qué es lo que atrae más gente?Un templo nuevo. El problema es que lo construyen, no porque vengaalguien, sino porque tienen otros problemas que han dejado de lado. Yla congregación queda soportando el peso de la deuda por ese bellonuevo edificio mucho después que el pastor ha escuchado el llamado deDios a pastorear otra iglesia o ha regresado al seminario para hacer undoctorado.

En mi opinión, el error, obviamente, es concentrarse en el entornoantes que en el staff. Hemos descubierto en el capítulo 10 que un staffbien equilibrado -hacia adentro y hacia fuera- cuyos diseños divinos

se complementen, contribuyemás que nada al crecimiento de laiglesia.

También he observado que eltema del entorno debe ser el cuar­to paso del proceso estratégico,mucho después de que la iglesiahaya determinado sus valores,misión, visión y gran parte de suestrategia. He observado a numero­sas iglesias entrar en un programade construcción de nuevas instala­ciones sin comprender quiénes son-su ADN-, sin una visión clara-

mente expresada de lo que Dios quiere que hagan, y sin tener una estra­tegia para lograrlo.

Eso no tiene sentido. Si no hay una estrategia clara, ¿cómo podráncontestar preguntas como si usarán las instalaciones para uno o más pro­pósitos, si tendrán pantalla gigante o no, etc.? Están construyendo porconstruir, o simplemente para atraer gente, según la "teología" de KevinCostner. Nuevas instalaciones tienen un enorme impacto sobre la cultu­ra de la iglesia, por lo que es necesario que sepamos qué queremos quesea esa cultura. Ha habido grupos de construcción de iglesias que me hanpedido asesoramiento en planificación estratégica, porque se han dadocuenta de que es necesario tener un plan antes de iniciar un proyecto deconstrucción. La planificación estratégica es el primer paso que precedea los de diseño y construcción.

Definición de entornoDesde la introducción hasta este capítulo, podría parecer que utilizo

la palabra "entorno" para referirme principalmente al lugar donde está

ubicado el templo y sus instalaciones. Y, en la mayoría de los casos, asíes. Pero si queremos pensar y actuar estratégicamente, debemos com­prender que el entorno es algo más amplio que eso. Defino el entorno dela iglesia como el ambiente donde se realiza su ministerio, cualquier lugardonde se ministra de alguna manera. Es donde su iglesia tiene una pre­sencia ministerial.

Pero en este capítulo nos concentraremos en el lugar donde se reali­zan los actos principales del ministerio, es decir, sus instalaciones.

Hay, al menos, dos clases de presencia ministerial: física y electrónica.

Presencia físicaLa presencia física es geográfica. Se concentra en la ubicación de la

iglesia y su comunidad inmediata: las personas que viven dentro de undeterminado radio. También son las instalaciones de la iglesia, que nosolo incluyen el templo donde se reúne cada domingo, sino otros luga­res, como la casa de alguna persona, una cafeteria, una oficina, un restau­rante, y aun una esquina donde se realiza algún ministerio.

Una tendencia creciente es la de tener diferentes puntos de reuniónque puedan alcanzar más allá de la comunidad inmediata del templo. Elénfasis central de este capitulo será la presencia física de la iglesia engeneral, y el lugar donde está ubicado su templo y sus demás instalacio­nes en particular.

Presencia electrónicaLa presencia electrónica nos lleva más allá de las limitaciones de la

presencia física. Se dedica a alcanzar a las comunidades intermedia einternacional de la iglesia, estén donde estuvieren, aunque podría incluirla comunidad inmediata. Principalmente, comprende el teléfono, laInternet, una página web y el correo electrónico, pero también podríaincluir la radio y la televisión.

Este es el énfasis que se viene. Pastores como Rick Warren y DavidYonggi Cho creen que la presencia electrónica va a tener un impactoenorme en la iglesia del futuro y los lugares en que puede ministrar. Noes secreto que las generaciones más jóvenes saben manejar mejor lascomputadoras que las generaciones mayores y, por lo tanto, pasan mástiempo en la Internet, páginas web y salas de chal.

¿Por qué no utilizaría la iglesia estos medios como un ministerio via­ble para ir más allá de sus cuatro paredes? Si usted reconoce el valor dela presencia electrónica y quisiera estudiarlo con mayor profundidad, veaChurch Next [La iglesia que sigue], un libro sobre este tema que escribíjunto con mi hijo.'

266- Planeo miento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio

Consideraciones en cuanto 01 entornoAl determinar el entorno adecuado, en este caso, ubicación e instala­

ciones, la iglesia debe tener en cuenta varios aspectos.

Primeras impresionesEl entorno físico de una iglesia influye sobre la primera impresión que

la gente se llevará de ella. Es importante tener en cuenta la primeraimpresión que su iglesia deja en la gente, porque las primeras impresio­nes suelen ser perdurables.

En una etapa de mi ministerio, solía servir como pastor interinopara iglesias que buscaban un pastor. Recuerdo mi primera visita a unade estas iglesias. Era difícil de ubicar, porque las hierbas tapaban elcartel de entrada. Cuando logré encontrarlo, el cartel era difícil de leer,porque la pintura estaba agrietada y se estaba cayendo. Cuando entréen el estacionamiento, noté que la pintura de las paredes se estabacayendo, y brotaban hierbas de los resquicios. Al entrar en el edificio,observé que las alfombras estaban muy gastadas, y que había manchasde humedad en el suelo. Un tiempo después de haber entrado en esaiglesia, cuando sentí que era el momento adecuado, les hice conocercuál había sido mi primera impresión sobre ella. Todos se quedaronatónitos. Se habían acostumbrado tanto a verla de ese modo, que ya nose daban cuenta.

Para descubrir qué clase de primera impresión deja su iglesia en unapersona que está de visita, pida a un amigo que no va a ninguna iglesia,que visite la suya y le dé su sincera opinión. Vaya a almorzar con esa per­sona después del culto y comenten las observaciones que tenga parahacerle.

Ubicación geográficaEl entorno de la iglesia incluye una ubicación geográfica,un lugar físi­

co donde la iglesia puede reunirse una o más veces por semana. Desde laépoca del Nuevo Testamento, las iglesias se reúnen en un lugar geográfi­co para adorar a Dios. Aunque parece que se reunían en diferentes luga­res, el lugar principal de reunión de la iglesiaprimitiva era, aparentemen­te, una casa.

Sea donde fuere que se reúna la iglesia, ese edificio brindará el entor­no físico donde la congregación puede llevar a cabo las funciones de laiglesia neotestamentaria: enseñanza de la Biblia, evangelismo, adoracióny comunión (Hechos 2:40-47).

Tiempo de viajeLa ubicación de su entorno físico es importante, debido al tiempo

de viaje. Hoy el tiempo es algo muy importante, sea que usted seasalvo y vaya a una iglesia, o no sea salvo y no asista a ninguna iglesia.Si recuerda el capítulo 8, verá que Win Arn hizo un estudio del tiem­po de viaje, y descubrió que el veinte por ciento de la gente viaja solocinco minutos para ir a la iglesia. El cuarenta por ciento viaja entrecinco y quince minutos. El veintitrés por ciento viaja entre quince yveinticinco minutos, y el diecisiete por ciento viaja más de veinticincominutos.

Por lo tanto, la mayor parte -ochenta y tres por ciento- viajará, comomáximo, veinticinco minutos para llegar a su iglesia. Para descubrir cuáles su comunidad de ministerio inmediata, recorra en auto las principalesarterias -avenidas, autopistas, etc.- que rodean su iglesia, y fíjese hastaqué distancia puede llegar en menos de veinte o veinticinco minutos.

Un mensaje para la comunidadEl hecho de que haya una iglesia en una comunidad da un mensaje

sutil, aun en la paganizada sociedad en que vivimos en este siglo XXI.Aunque creo que este mensaje ha perdido gran parte de su fuerza, aunsigue siendo potente en muchos lugares. Y aunque muchas personas quepasan junto al edificio quizá no le presten ninguna atención, eso no sig­nifica que no tengan conocimiento de que la iglesia está allí. .. especial­mente cuando necesitan ayuda.

Cuando recorremos regiones en las que no hay iglesias, esa falta esobvia y también da un mensaje. La presencia de iglesias en una zona daun mensaje: las cosas espirituales son importantes.

Reflejar la culturaLa estructura física de la iglesia refleja la cultura de la mayoría de la

gente que la compone. Las personas tradicionales suelen reunirse eninstalaciones tradicionales, y quieren que la iglesia "parezca una igle­sia". Dado que la iglesia primitiva no se reunía en estructuras como lasque tienen las iglesias tradicionales actuales, esto significa algo similara las iglesias de Europa occidental desde los siglos XV o XVI hasta elpresente.

A las personas jóvenes o menos tradicionales no les importa, o prefie­ren una arquitectura diferente, generalmente más abierta. Para ellas, undepósito convenientemente adaptado, una escuela, un local alquilado oun lugar de reuniones públicas en un banco, un hotel o un cine, sirvenigualmente bien.

268- Planeo miento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio -269

sede y sus instalaciones. Esto nos lleva a dos importantes preguntas estra­tégicas: ¿cuál es la mejor ubicación para el ministerio? ¿cuáles son las mejo­res instalaciones para el ministerio

de su iglesia? Observaciones (on respedo01 entorno

las primeras impresiones sonimportantes.Una ubicación geográfica brinda unlugar para que la iglesia se reúna.El tiempo de viaje tiene granimportancia en la actualidad.la presencia de una iglesia en unacomunidad da un mensaje.la estructura física refleja la cultura.la función determina la forma.las instalaciones influyen sobre elministerio estratégico yel ministerio alacomunidad.

1. ¿A qué distancia viven susactuales miembros y congre­gantes de la sede de la iglesia?¿Están dentro de un radio dealcance razonable del tem­plo (no más de veinticincominutos de viaje)? Esto es loque sucede en muchas igle­sias: la iglesia es plantada enun suburbio en desarrollodonde hay muchas familias ~""jóvenes con niños. Con eltiempo, la comunidad envejece y comienza a declinar, y esta gentese muda a otro suburbio o vuelve a la ciudad. Por un tiempo, optanpor continuar yendo a la misma iglesia, aunque tengan más tiempode viaje. Pero, en muchos casos, acaban por buscar una nueva igle­sia más cerca de donde viven y, por lo tanto, más conveniente. Estaes la situación actual en muchas iglesias a comienzos del siglo XXI.Su respuesta a esta pregunta, muy posiblemente, dependa de laedad de su iglesia y del punto en que se encuentre en el ciclo de suvida, como expliqué en la introducción al libro.

2. ¿Dónde están las personas a las queustedes deben alcanzar o a las queesmás posible quelleguen con el Evangelio, la comunidad meta? ¿Estánalrededor de sus miembros y congregantes? ¿Están en un radio dealcance razonable desde el templo? ¿Están en las cercanías de susinstalaciones?

3. ¿Están sus instalaciones ubicadas en el mejor lugar para servir a laspersonas que actualmente constituyen la congregación y elgrupo meta,al que desea alcanzar? La respuesta a esta pregunta es la suma de lasrespuestas a las dos preguntas anteriores.

La mejor ubicación para suministerio

Para determinar la mejor ubica­ción para el ministerio de su igle­sia, es necesario que respondan lassiguientes preguntas:

Ministerio estratégico y ministerio a la comunidadEl entorno de una iglesia es muy importante para su ministerio estra­

tégico y su ministerio a la comunidad. La ubicación era de suma impor­tancia para las iglesias del primer siglo. Ya hemos visto en el capítulo 8 lasimplicaciones geográficas de Hechos 1:8. Otro ejemplo se encuentra enHechos 19:1-10, cuando Pablo se establece en Éfeso (v 1). Si usted cono­ce la geografía de esa región, sabrá que Éfeso era la puerta de entrada paraAsia Menor. Todos los que viajaban a Asia Menor pasaban por Efeso.

Por lo tanto, no nos sorprende que Pablo plantara allí una iglesia paraexponer La Palabra de Dios a gran parte de la provincia de Asia (v 10).Uno de mis compañeros de seminario escribió su tesis de maestría sobreel motivo por el que Pablo eligió las diversas iglesias que eligió para visi­tar en sus viajes misioneros. Su conclusión, basada en una investigaciónde las ciudades, es que todas estaban situadas en lugares estratégicos quepromoverían la extensión del evangelio. Por lo tanto, debemos pensarestratégicamente sobre la ubicación de nuestras iglesias.

Forma y funciónLa forma depende de la función. Este es el núcleo del problema al que

yo aludía en la introducción a este capítulo. Son demasiadas las iglesiasque toman decisiones en cuanto a la forma sin tener en cuenta en lo másmínimo las funciones. Una vez que una iglesia conoce su ADN, tiene unamisión, una visión y una estrategia, está lista para tomar decisiones encuanto a sus funciones. Estos asuntos de funciones serán decididos porlos conceptos mencionados, además del cuadro de madurez, y sus activi­dades primarias, ordenadas, tendrán un impacto fundamental sobre lasformas que ustedes elijan.

Por ejemplo, si optan por una actividad primaria que incluya unministerio en pequeños grupos, esta es una decisión sobre la función queinfluirá en la forma de las instalaciones de la iglesia. Si ustedes decidenque los pequeños grupos se reunirán en las instalaciones de la iglesiaaproximadamente a la misma hora, esto influirá sobre las decisiones quetomen en cuanto a la forma que tendrán esas instalaciones. Muy posible­mente, tendrán que construir o liberar una gran cantidad de habitacionespequeñas donde puedan reunirse los grupos.

Determine el mejor entorno paro su ministerioAhora que tenemos idea de lo que es el entorno y por qué es un asun­

to importante, debemos preguntarnos cómo elegir el mejor entorno paranuestra iglesia. He mencionado que, para nuestros propósitos en este libro,nos concentraremos en el entorno físico de la iglesia, específicamente su

270- Ploneomiento estrotégico Determine el mejor entorno poro el ministerio

4. ¿A quién darán preferencia cuando deban decidir su ubicación: a losmiembros y congregantes, o a la comunidad no creyente, que no asistea la iglesia? Es una pregunta muy difícil de responder, porque senecesita a ambos. Por un lado, las personas que constituyen sucongregación son quienes han apostado por la iglesia, y lo queellos creen que ella cree. Son los que han apoyado a la iglesiadurante años con su tiempo, talentos y dinero. Por otro lado, elgrupo meta son las personas a las que Cristo les ha ordenadoalcanzar. ¿Qué grupo, pues, tendrá preferencia cuando se trate dedecidir la ubicación de la iglesia?

La respuesta de la iglesia a esta pregunta dirá mucho sobre laiglesia misma, su madurez espiritual y su futuro. Por ejemplo,una respuesta inmadura sería concentrarse solo en los actualesmiembros. Esto no habla bien de la iglesia. La respuesta de laiglesia también reflejará los valores fundamentales de la congre­gación, ya que será determinada por ellos. Si la iglesia valora alos perdidos y el evangelismo, y realmente está comprometida aponer en práctica la Gran Comisión, debe dar preferencia a losperdidos que no asisten a la iglesia. Los creyentes deben estardispuestos a hacer sacrificios para alcanzar a los no creyentes.En mi experiencia, esta clase de temas son muy difíciles para lospastores y su gente, y revelan muy claramente su verdaderonivel espiritual.

Recuerde lo que dije en el capítulo 8. Por un lado, para las personassalvas de su iglesia, esto es un asunto de preferencia temporal. Pero, porotro lado, para los perdidos de su comunidad es un asunto de condena­ción eterna. Es imperativo que su gente comprenda que las respuestasque den a estas preguntas tienen consecuencias eternas.

La iglesia tendría que tener en cuenta cada uno de los siguientesaspectos en cuanto a su ubicación en el vecíndario.

1. Visibilidad o presencia física. ¿Están situados en un lugar donde lagente puede verlos, o están escondidos en alguna parte? La ubica­ción ideal es cerca de una via de acceso importante.

2. Accesibilidad. ¿Es fácil para una visita encontrar su iglesia?¿Brindan ustedes ayudas, como mapas, en su página web?

3. Cartelería. ¿Tienen carteles que anuncien su presencia en la comu­nidad, o que den indicaciones sobre cómo llegar hasta sus instala­ciones?

OPCIONES PARA IGLESIAS QUE CRECENUna iglesia tiene opciones, según el punto del ciclo de vida en que se

encuentre y cuáles sean sus problemas de crecimiento en la actualidad.Para pensar y actuar estratégicamente, es imperativo que las iglesias quecrecen pIensen por adelantado. Hay tres principios que influyen sobreeste pensamiento activo.

Primero, la propiedad y las instalaciones de la iglesia determinan sutope de crecimiento en su ubicación actual. Rick Warren tiene razóncuando dice que el pie no puede crecer más allá de lo que le permita elzapato. En la mayoría de las situaciones, esto es aproximadamente unochenta por ciento de la capacidad de la iglesia. Es decir que, cuando lasinstalaciones en que ustedes tienen llegan a estar ocupadas en un ochen­ta por ciento durante el culto, ya están llenas, a pesar de que haya unvem:e por CIento libre. Las personas, especialmente la gente de la iglesia,y mas especialmente quienes no se conocen entre sí, prefieren los lugaresdonde tienen algo de espacio a su alrededor.

Au~q~e nadie quiere presumir ante Dios suponiendo que continuará~u crecirmento, pensar activamente y con anticipación significaría que laiglesia aproveche ciertas oportunidades, como la compra de una propie­dad adyacente o futura propiedad a un buen precio. Este es un asunto demayordomía.

Finalmente, en mi opinión, si una iglesia permanece en las mismasinstalaciones después de superar su capacidad, se encamina hacia unameseta y comienza a declinar.

¿Qué hacer, entonces, cuando el pie se vuelve demasiado grandepara el zapat?? ¿Qué debe hacerse cuando están cerca de llegar alochenta por ciento de la capacidad? He aquí algunas opciones estraté­gicas que requerirán sabias decisiones de parte de los líderes de estasiglesias:

l. Reflexionen sobre si desean quedarse donde están y mantener lamisma cantidad de miembros, o continuar creciendo en número.Esto es importante, porque, generalmente, en toda iglesia hay ungrupo que no quiere que la iglesia crezca. Recuerdan y añoranaquellos días en que la iglesia era más pequeña y todos conocían atodos. El problema es que las iglesias no continúan en un mismotamaño por mucho tiempo. Si esto sucede, llegan a una meseta ycomienzan a declinar.

.2. Podrían quedarse donde están y volcar todos sus esfuerzos en aus­piciar el plantamiento de otras iglesias, o comenzar a hacer reunio­nes en diversos lugares. Es mejor opción que la primera, pero aunes posible que lleve a la declinación de la iglesia madre.

Ploneomiento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio -273

3. Podrían quedarse donde están y aprovechar las opciones para cre­cer que tengan a su alcance, como adquirir propiedades adyacen­tes o razonablemente cerca de la iglesia, que estén a la venta. Estoles permitiría crecer y sería una buena opción, siempre que noestén tratando inútilmente de posponer una mudanza inevitable.

4. Yo recomiendo la siguiente opción para la mayoría de las iglesiasque están creciendo en número:

• A medida que se van acercando a la cifra del ochenta porciento de capacidad ocupada, comiencen a preparar unsegundo culto. Puede ser una copia del primero o, si el pri­mero es tradicional, puede ser un culto alternativo, másmoderno. Tengan en cuenta que un culto extra agrega estrésal stafJ, especialmente al pastor, que predica, y al equipo deadoración. Sugiero que estudien la posibilidad de iniciar unsegundo culto y que el pastor se turne con otros líderes parapredicar. Al mismo tiempo, deben comenzar una campaña derecaudación de fondos que despierte entusiasmo y expectati­va en la congregación, al tiempo que les permita reunir losfondos necesarios para ampliar sus actuales instalaciones oconstruir otras más grandes en el mismo lugar.

• Si continúan creciendo, deberán preparar y luego agregar untercer culto. Podria ser el domingo por la mañana, y los otroscultos en otros horarios dentro de la semana, como un sába­do por la noche o una noche durante los días hábiles. Algunasiglesias tienen un culto para buscadores los domingos por lamañana, y uno durante la semana para concentrarse en ali­mentar a sus miembros. Lo hagan como lo hicieren, tendránque comenzar la construcción para remodelar sus actualesinstalaciones o agregar un nuevo templo. Por dar un plazocomo ejemplo, tengan en cuenta que la mayoría de las cam­pañas de recaudación de fondos duran entre tres y cuatroaños. Pueden usarse los compromisos de contribuciones asu­midos durante la campaña, para establecer una línea de cré­dito con una entidad financiera y poner los cimientos delnuevo edificio antes que termine la campaña, o esperar hastaque esta termine para poner los cimientos.

• Cuando el tercer culto esté lleno, deberían estar en condicio­nes de mudarse a las nuevas instalaciones y comenzar el pro­ceso de nuevo, lo cual durará hasta que lleguen al ochenta porciento de ocupación en las nuevas instalaciones. Mucho antesde que llegue ese momento, deben buscar otra propiedad queesté cerca de su comunidad meta y sus miembros, al tiempo'

que cuente con capacidad para acomodarse a su crecimiento.Entonces podrán lanzar una nueva campaña de recaudaciónde fondos, comprar la nueva propiedad y comenzar a cons­truir instalaciones nuevas para acomodar a todos los asisten­tes, al tiempo que les permite alcanzar a la comunidad meta.Deberían tratar de tomar el tiempo de todo este proceso paraque la mudanza a las nuevas ínstalaciones se produzca cuan­do hayan llegado a su máxima ocupación en las actuales.

5. Deben tratar de predecir cuándo llegarán al nivel máximo de ocupa­ción de sus instalaciones actuales. Un arquitecto puede hacer unplan maestro de su actual propiedad y las instalaciones, que los ayu­dará a hacer esta predicción. Algunos lo hacen gratuitamente, espe­cialmente si existe la posibilidad de que los contraten para construirlas nuevas instalaciones. No obstante, la siguiente pauta puede ser­les útil: determinen cuántos metros cuadrados de superficie poseeactualmente la iglesia. Después, determinen qué cantidad de esosmetros cuadrados no son utilizables, por ejemplo, por ser terrenoinundable o de paso. La forma del edificio también puede determi­nar que haya parte de él que no sea utilizable. Resten todas estassuperficies de la superficie total. También resten los metros cuadra­dos que ocupan actualmente para edificios y estacionamiento. Loque queda es lo que podrán utilizar para expandir sus instalacionesen el terreno que ocupan actualmente. Las siguientes cifras los ayu­darán a planificar el uso de esos metros cuadrados, y tener una ideade cuándo han llegado al máximo nivel de ocupación posible.

• En lo relativo a expandir el templo, la regla general es que puedeacomodarse entre cien y ciento cincuenta personas por cada cua­tro mil metros cuadrados, en un estadio. En cuanto a los asientosde un templo, se calcula un metro cuadrado por asiento.

• En cuanto a la expansión del estacionamiento, se calcula, porregla general, un espacio de dieciocho metros cuadrados porcada dos personas. Un espacio típico es de tres por seis, de ahíla cifra de dieciocho metros cuadrados. Esto no incluye elespacio para el ingreso y egreso. Su estacionamiento puedeocupar de dos a cuatro veces más espacio que las instalaciones,según si el edificio tiene un solo piso o varios.

• La restante cifra que le falta es la tasa actual de crecimiento desu iglesia. ¿Cuál es su porcentaje promedio de crecimientoanual? ¿Está creciendo? De ser así, considere también el creci­miento en el número de personas que asisten. Basándose en

274- Planea miento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio -275

todos estos datos, podrán tener una idea de cuándo llegarán almáximo nivel de ocupación de sus actuales instalaciones.

6. Otro aspecto a tener en cuenta es la cantidad de integrantes de laiglesia que la población puede sostener en cuanto a crecimiento. Sila iglesia tiene dos mil miembros y continúa creciendo, ¿qué metasde crecimiento debería fijarse, teniendo en cuenta la cantidad depersonas que integran la comunidad en que se halla -ciudad opueblo-? La obvia regla es que cuanto mayor es la cantidad de per­sonas que vivan en la comunidad, más serán las que la iglesiapueda alcanzar. Lyle Schaller usa una cifra de aproximadamente eldiez por ciento. Si su iglesia tiene dos mil miembros, y su comu­nidad tiene una población de cien mil personas, la cantidad máxi­ma, en general, que la iglesia podría alcanzar sería de aproximada­mente diez mil personas. Por lo tanto, si se fija una meta decrecimiento de cinco mil a ocho mil personas, la población de lacomunidad es suficientemente grande como para mantener esameta. Pero su iglesia tiene que tener en cuenta toda circunstanciaque pueda aumentar o reducir este número. Por ejemplo, la pre­sencia de una universidad o una cárcel en la zona, que aumenta elnúmero de la población.

La cantidad de iglesias que haya en la comunidad no deberíaafectar su meta de crecimiento. Hay demasiadas iglesias que miranhacia dentro en lugar de hacia fuera, y no trabajan para llegar aotra gente. La competencia de su iglesia no son otras congregacio­nes sino el fútbol, los centros comerciales, etc.

Otra importante pregunta es: "¿Qué hacer con el sitio actualcuando se muden a otra sede?" Hay diversas opciones. Puedenmantenerlo y ampliar la cantidad de centros de reunión, de mane­ra que la iglesia tenga dos centros. Pueden venderlo o entregarlo aotra congregación de la zona. Pueden cerrarlo un par de meses,remodelarlo y usarlo para iniciar una nueva iglesia en la viejacomunidad. Esta puede ser una buena opción si la zona ha cam­biado en su composición étnica o demográfica.

OPCIONES PARA IGLESIA QUE ESTÁN EN UNA MESETA ODECLINAN

Para pensar y actuar estratégicamente, es importante que las iglesiasque han llegado a una meseta o están declinando busquen consejo sabio.Dado que cada situación es única, sugiero que convoquen a un consultorque los ayude a evaluar su situación actual, y les dé un buen consejosobre las opciones que pueden seguir. Ya he presentado la mayor parte de

estas opciones en el capitulo 8. Los siguientes puntos tienen como finrefrescar algunos conceptos.

l. Si sus miembros y la comunidad meta ya no están a una distanciarazonable del templo, deberían pensar en una revitalización almismo tiempo que una reubicación. El hecho de que tengan unproblema serío de crecimiento -están en una meseta o declinan­do- indica que necesitan una revitalización. Una vez que hayaniniciado este proceso, también deberían examinar la posibilidad deuna reubicación.

2. Si sus miembros y su comunidad meta están dentro de la comuni­dad inmediata, y ustedes han comenzado a declinar, deben iniciaruna revitalización. No habría necesidad de una reubicación amenos que hayan llegado al máximo de ocupación de sus instala­ciones actuales, o que estas se encuentren en un grave estado dedeterioro.

3. Si hace tiempo que llegaron al ochenta por ciento de ocupación delas instalaciones, la razón por la que tienen problemas de creci­miento quizá sea que necesitan expandir sus actuales instalacionesen el lugar donde están, o reubicarse en instalaciones más grandeso en otro lugar. Claro está, siempre que haga tiempo que tienenmás de un culto. La ubicación de sus miembros y de su comuni­dad meta también debe ser tenida en cuenta a la hora de tomaresta determinación.

4. Si sus miembros y su comunidad meta están aún a una distanciarazonable, tendrán que buscar otras opciones. Si hace un tiempoque están declinando y muchas personas ya se han ido de la igle­sia, sería sabio que consideraran la posibilidad de distribuirse enotras iglesias. Pueden vender o ceder las instalaciones a otra igle­sia que esté creciendo y aún no tenga su propio templo -con fre­cuencia, una iglesia que recién está siendo plantada-o Esto le per­mitiría a su gente participar de otra iglesia nueva, más sana, quetrabaja exitosamente en su comunidad o en otra. Aunque estaposibilidad parece extrema, y aun impensable para muchos, debenpensar qué es mejor para la congregación, a largo plazo.

Tendrán que recordar que, ya sea que estén creciendo, en una meseta odeclinando, perderán gente en el proceso. Quizá estén contentos de perdera algunos, mientras que perder a otros les romperá el corazón. Recuerden,aunque no sea el pensamiento más importante en su mente, que algunaspersonas se irán. Esto no tendria que influir demasiado en sus decisiones,pero no quisiera que los tome por sorpresa, tampoco. Así que prepárense.

276- Planeamiento estratégico Determine el mejor entorno poro el ministerio -277

Principios rectores poro los instalacionesdel ministerio

ALGUNOS FACTORES IMPORTANTESla iglesia debe tener en cuenta cada uno de los siguientes factores en

cuanto a sus instalaciones.

lo fundón determino lo formo.El mantenimiento de los instolodones es unocuestión de mayordomía.El mantenimiento de los instolodones es unocuestión de testimonio.los personas que no asisten olo iglesia tienen bojatolerando 01 deterioro de los instolodones.

Las mejores instalacionesUna vez que hayan determinado cuál es la mejor ubicación para su

iglesia, deben pensar cuáles serán las mejores instalaciones para su minis­terio. Esto será un asunto a resolver para cualquier iglesia que decidaquedarse donde está permanentemente o por un período. Pero las igle­sias que se mudan a otro lugar también deben pensar en qué necesitan.A continuación, daré algunos principios, varios factores, y una sugeren­cia que deberían ayudarlos a determinar cuáles serían las mejores insta­laciones para su iglesia.

ALGUNOS PRINCIPIOS RECTORESLafunción determina la forma. Como dije antes, el principio básico que

todas las iglesias deben recordar es que la función determina la forma. Suiglesia debe tomar las decisionesrelativas a la función antes de tomar decisio­nes con respecto a la forma. El principio enseña que una vez que sepan cuá­les serán las funciones de su iglesia, estarán listos para decidir qué forma ten­drá. Pasar por alto este aspecto o hacerlo al revés, le costará dinero y tiempoa la iglesia, en innecesarioscostos de diseño y edificación o renovaciónde ins­talaciones. Cuando una iglesia no ha recorrido el proceso de visualizaciónestratégica, pero tiene un plan maestro para sus nuevas instalaciones, estáhaciendo las cosas al revés. la planificación de las instalacioneses necesaria,pero debe venir después, no antes, de la planificación estratégica.

El mantenimiento de un edificio es una cuestión de mayordomía. Todoshemos visto algún templo que una iglesia dejó venir abajo. Cuesta másreparar un edificio que mantenerlo en buenas condiciones. Es un asuntode mayordomía. Las iglesias que declinan, generalmente, tienen seriosproblemas de mantenimiento de sus edificios, ya que sus ingresos tam­bién declinan. La iglesia hará bien en actuar antes de que las instalacio­nes caigan en la ruina. Quizá sea hora de dispersarse, y alquilar o venderel edificio a alguien que pueda mantenerlo.

El mantenimiento deun edificio esuna cuestión de testimonio. Quizá ustedse ha quejado con su cónyuge de una casa de su vecindario cuyo dueñola ha dejado venir abajo. Hay poca diferencia entre esa persona y la igle­sia que no atiende sus instalaciones. Ambos son malos vecinos.Generalmente, aun las iglesias que cuidan bien sus instalaciones tienenproblemas en su comunidad, como asuntos de estacionamiento o proble­mas ambientales. ¿Por qué empeorar las cosas permitiendo que los edifi­cios se deterioren, lo cual afecta la valuación de las propiedades vecinastambién? Cuando las acciones de su iglesia afecten sus bolsillos, los veci­nos se pondrán furiosos.

La gente de la iglesia tiene mucha mayor tolerancia al deterioro de las ins­talaciones que los que no asisten a ella. las iglesias que experimentan un .

rápido crecimiento deben prestar atención y no descuidar sus instalacio­nes, debido a la falta de staff o de dinero que puede producirse en estoscasos de crecimientorepentino. Generalmente,las iglesiasque crecen soniglesias dedicadas a losbuscadores, que hacenmucho evangelismo.

Es importante querecuerden que la congre­gación tiene muchamayor tolerancia al dete­rioro de sus instalacionesy edificios que los que novan a la iglesia. Es posibleque alguien los rechace acausa de su mensaje (ICorintios L18, 22), perono debe ocurrir que losrechacen a causa de su apariencia física o su presentación.

1. Apariencia. ¿Está deteriorado el edificio, o parece deteriorado? ¿Levendría bien una mano de pintura por dentro y por fuera?

2. Tamaño. ¿Es el edificio suficientemente grande como para la con­gregación? ¿Es demasiado grande, y hace que la congregaciónparezca demasiado pequeña?

3. El terreno. ¿Está cuidado correctamente el jardín? ¿Se corta y seriega el césped con frecuencia?

4. Estacionamiento. ¿Tienen suficiente espacio de estacionamiento-un espacio cada dos personas- para quienes asisten a la iglesia?¿Cumplen con las disposiciones municipales pertinentes? ¿Hayestacionamiento reservado para visitas? Los problemas de estacio­namiento no son insuperables. Muchas iglesias utilizan el estacio­namiento en instalaciones de terceros como solución a corto -¡O alargo!- plazo.

5. Señales. ¿Hay carteles adecuados en su edificio que indiquen laubicación de los baños, la clase cuna, el santuario, etc.?

278- Planea mienta estratégicoDetermine el mejor entorno para el ministerio -279

6. Limpieza. ¿Se mantiene limpio el edificio, especialmente los bañosy la clase cuna? Recuerde que mucha gente hace culto de la lim­pieza.

7. El espacio dejuegos y otros espacios abiertos. ¿Están en buenas con­diciones las hamacas, los toboganes, los subibajas y otros equiposal aire libre?

8. Decoración. ¿Es una visita a las instalaciones de su iglesia compa­rable a entrar en una máquina de! tiempo o ser arrastrados a unaera pasada? ¿Serviría una visita a su iglesia para darse una idea decómo era la vida en el siglo XIX o mediados del XXI

9. Espacio neutral. ¿Cuenta su iglesia con un espacio neutral para sugente en general, y para las visitas en particular? Un espacio neu­tral está compuesto por áreas como una cafetería, una confitería,un recibidor, e! estacionamiento, o baños donde la gente puedasentirse cómoda.

UNA SUGERENCIADudo que alguna iglesia descuide intencionalmente sus instalaciones.

Generalmente, los problemas en este sentido se deben a problemas depresupuesto, mala movilización de la congregación, porteros y volunta­ríos agotados, y una falta de conciencia debida a que todos se acostum­bran a las cosas como están.

Si su iglesia tiene problemas con sus instalaciones, sugiero que reúna asu gente clave -junta, equipo de líderes estrategas, patriarca o matríarca, yotros- y los lleve a dar una vuelta por las instalaciones. Pídales que actú­en como si fueran visitas que no conocen la iglesia o aun un inspectormunicipal. Deben buscar problemas o potenciales problemas. Puede dar­les una lista de control que incluya los aspectos que acabo de mencionar.

Después de la visita, reúnanse para comentar lo que han visto.Descubrirá que están mucho más dispuestos a hacer las reparacionesque se necesitan, y hasta es posible que se ofrezcan a hacer algunas ellosmismos.

Preguntas poro reflexionar, comentar yaplicarl. ¿Lo ha convencido el autor de que deben postergar las decisiones

sobre el entorno hasta después de haber tomado otras decisionesestratégicas clavel ¿Por qué?

2. Sinceramente, ¿ha sostenido o sostiene usted actualmente la "teo­logía de Kevin Costner" con respecto a las instalaciones? ¿Por qué,o por qué no?

3. ¿Está de acuerdo con la definición de "entorno" que da el autor,como "presencia ministerial'? ¿Leresultan lógicos los conceptos deentorno físico y entorno electrónico? Aunque el autor no se expla­yó demasiado sobre la presencia electrónica, ¿se tomará el tiempopara estudiar en mayor profundidad e! asunto? ¿Por qué, o por quéno?

4. Después de leer la sección sobre la importancia del entorno, ¿estáconvencido? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué se necesitaría para con­vencerlo?

5. Después de responder las preguntas y sopesar los factores relacio­nados con e! entorno, ¿cuál es la mejor estrategia para su iglesia, siestá en crecimiento? ¿Si está en una meseta? ¿Si está declinando?¿Qué preguntas y factores le resultaron más útiles?

6. Al tomar decisiones en cuanto a la ubicación, ¿están dispuestos aaceptar el hecho de que algunas personas se irán? ¿Cómo enfren­tarán la situación?

7. En vista de los principios rectores y los factores mencionados,¿cuáles son las mejores instalaciones para su situación? ¿Qué prin­cipios y factores los ayudaron más?

8. ¿Le agrada la idea de llevar a su gente a hacer una "visita guiada"por las instalaciones y e! terreno? ¿Sería útil en su situación? ¿Porqué, o por qué no?

Notas:1. Aubrey Malphurs y Michael Malphurs, Church Next (Grand Rapids: Kregel, 2003).

Recaude losfondos necesariosActividad estratégica 5

El último elemento en el desarrollo de su estrategia son las finanzas.Los navegantes necesitan dinero para salir a mar abierto . Deben con­tratar staff y mantener sus equipos en buenas condiciones. El líder de

la iglesia también debe tener en cuenta el costo. ¿Cuánto le costará a suequipo soñado hacer discípulos en su comunidad y su entorno , y ayudar­los a madurar? ¿Quién recaudará el dinero necesario?

Permítam e hacer una pequeña "terapia de realidad": ¡el ministerioinsume dinero! En realidad , debería decir que insume mucho dinero. BillHybels escribe: "Sea todo lo teológico que quiera, pero la iglesia nuncallegará a alcanzar su pleno potencial redentor hasta que un río de recur-

1sos monetarios comience a correr en dirección a ella". Sin embargo,pocas iglesias a comienzos del siglo XXI tienen abundancia de dineropara el ministerio.

Los gastos y las expectativas suben, mientras las contribuciones semantienen bajas. La iglesia depende , fundamentalmente , de los aportes

282- Ploneomiento estrotégico Recoude los fondos necesorios -283

Desarrollar lo estrategia para el ministerio

Descubrir lo comunidad del ministerio.Hacer discípulos yayudarlos omadurar.Armar el equipo soñado.Determinar el mejor entorno.Recaudar los fondos necesarios.

de su gente para sobrevivir; y, en la mayoría de los casos, uno de cada tresadultos no dona nada a la iglesia. Quienes contribuyen dan menos deltres por ciento de sus ingresos totales, a pesar de la advertencia de Jesúsen Mateo 6:21: "Porque donde estévuestro tesoro, allí estará también vuestrocorazón".

En lo relativo a fondos para la iglesia, en este capítulo trataré cuatropreguntas estratégicas: ¿Quién es responsable de administrar las finanzasdel ministerio? ¿Cuándo dinero debe recaudar el pastor? ¿Cómo recaudafondos el pastor? ¿Cuáles son las fuentes de las que el pastor puede obte­ner fondos?

¿Quién es responsable de administrar las finanzas del ministerio?Dado el título de este capítulo, cualquiera pensaría que la primera

pregunta sería: ¿Quién es responsable de recaudar fondos para el minis­terio? Es una pregunta vital para este capítulo; pero primero debemoscomprender quién es responsable de administrar las finanzas de la iglesiaen general, y lo que esto significa.

BillHybels escribió sobre el río de fondos que se necesita para que unministerio prospere. Ycontinúa: "Leguste o no, es tarea del líder crear ese

río y administrarlo sabia­mente. Cuanto antes ellíder se dé cuenta de esto,

2mejor". La mayoría de loslíderes no quieren oíresto. Sea como fuere, laverdad es que ellos sonresponsables por lasfinanzas de la iglesia.Cada semestre me imagi­no las miradas atónitas demis alumnos cuando lesinformo este "hecho con­sumado" del liderazgo

pastoral. Y sé lo que están pensando: "Yo me comprometí a entrar en alministerio para enseñar y predicar la Biblia, ¡no para recaudar dinero yadministrarlo! "

. Pero cuando llegan los momentos difíciles en el ministerio, la igle­SIa no mira a otro que no sea el pastor para responsabilizarse por susfinanzas

. ~Sí que ¿qué implica administrar las finanzas de la iglesia? Lossl~Ulentes cuatro puntos nos dan la respuesta en forma de breve descrip­Clan de la supervisión pastoral sobre este aspecto.

La responsabilidad del pastorEl pastor debe aceptar la responsabilidad, en general, de administrar

las finanzas de la iglesia. Sienta usted lo que sintiere al respecto, si es ellíder de la congregación, es responsable de administrar sus finanzas.

Quizá se pregunte si esto es bíblico. La Bibliano habla de manera defi­nitiva al respecto. Pablo parece haberse dedicado sin reparos a recaudarfondos para sí mismo (ver Filipenses 4:10-20 y posiblemente 1 Corintios9:11-12) y para las iglesias (2 Corintios 8 y 9). Pero él era un apóstol, ymás un plantador de iglesias que un pastor, al menos en el sentido quehoy tienen esas palabras.

Creo que los pastores del primer siglo eran, muy posiblemente, losancianos. Poco se dice sobre si administraban finanzas, y lo que se diceno es totalmente claro (ver Hechos 11:29-30). En tales situaciones en quela Biblia no es taxativa, creo que la iglesia tiene libertad de decidir estosasuntos. La responsabilidad del pastor es parte de la cultura de la iglesiadesde hace mucho tiempo, y no creo que vaya a cambiar pronto.

En lugar de considerarlo una maldición, ¿por qué no verlo como undesafío? En mis años como pastor, yo lo consideraba como un mal nece­sario, porque en esa época sabía muy poco al respecto y tenía problemashasta para equilibrar mi propio presupuesto. Pero todo eso cambió cuan­do comencé a aprender más sobre el aspecto de recaudación de fondospara el ministerio y que, en última instancia, es obra de Dios, no mía. Hellegado a considerarlo un desafío de mayordomía: ayudar a las personasa darse cuenta de la importancia que tiene la mayordomía en sus vidas yen la vida de la iglesia.

Además, he descubierto que recaudar y administrar fondos no es tandifícil cuando uno sabe lo que hace. Por lo tanto, mi desafío para ustedes que acepte esta responsabilidad y la tome como un desafío de parte deDios.

La junta también tiene una responsabilidad. Ella asigna la respon­sabilidad de la administración de los fondos al pastor principal. Creoque es importante decir esto porque, según mi experiencia, en las igle­sias pequeñas esto se da por sobreentendido, en lugar de asignarloespecíficamente. Y también puede ocurrir en las iglesias grandes. El rolde la junta será controlar la administración que el pastor haga de losfondos por medios como informes financieros mensuales y actualiza­ciones.

Aunque el pastor tiene plena responsabilidad por el manejo de losfondos, eso no significa que tenga que manejarlos él solo. Lo sabio seríaque pidiera ayuda de alguien al respecto, especialmente cuando se tratade números escasos. Es algo muy poco divertido. Las iglesias más gran­des quizá tengan un administrador o, en algunos casos muy raros, un

284- Planeamienta estratégica Recaude las fandas necesarias -285

pastor de finanzas que, junto con un contador o dos, administra los fon­dos e informa al pastor.

Las iglesias más pequeñas generalmente pueden encontrar laicos quetrabajen en finanzas y que ayuden en esa área al pastor. Además, el pas­tor puede reclutar un equipo o comisión de finanzas para ayudarlo en laadministración. Pero esta comisión no tiene poder. Es una de las comi­siones asesoras de las que hablé en el capítulo 10 cuando traté el tema dela junta y las comisiones del pastor.

El staff también tiene varias responsabilidades. Deben actuar con inte­gridad en el manejo de su presupuesto. Deben ayudar al pastor en lo quesea necesario y lo que él solicite. Y deben cuidar el dinero, teniendo encuenta que sus acciones pueden gastar o generar fondos.

Administrar los fondos actualesEl pastor administra los fondos actuales de la iglesia, lo cual implica:

1. El pastor supervisa a la persona que maneja las finanzas -tesorero,administrador o voluntario laico- y la forma en que se manejan-recolección, conteo y depósito-o

2. El pastor controla todos los ingresos y los egresos. Esto no es difí­cil, y básicamente requiere un informe semanal preparado poralguien del staff, o un voluntario laico o quienquiera que lleve loslibros. Esto permitirá que el pastor sepa cómo la iglesia progresaen su mayordomía. Mi opinión -y quizá, la de Cristo- es que lamayordomía es uno de los indicadores más claros de lo que la con­gregación -y cada individuo- siente en su corazón por Dios(Mateo 6:21).

3. El pastor es responsable de mantener el equilibrio entre gastos eingresos. Debe preguntar si la iglesia vive a la altura de sus ingre­sos o gasta de más. Su principal herramienta para obtener la res­puesta es el presupuesto de la iglesia.

4. El pastor debe controlar todos los gastos y comprobantes, almenos, mensualmente. Una vez más, debe hacerlo con la ayudade otra persona, y pasar la información a la junta, ya sea ver­balmente en una reunión habitual de esta, o por escrito. Si essabio, una vez por año el pastor pedirá Ulla auditoría profesio­nal -aunque no necesariamente completa- de las finanzas de laiglesia. Esto protege, no solo a la iglesia, sino al pastor y al stafftambién.

5. El pastor maneja los sueldos del staff. La iglesia debería armarun programa de compensación para el staff. Podría basarse en

consideraciones tales como estudios, experiencia anterior, pues­to que ocupa en la iglesia, etc. Puede incluir obra social, segurode vida, jubilación y otros beneficios además del salario. El plande salarios de la iglesia depende de sus ingresos. Aunque podríadarse a todos los miembros del staff un aumento según el incre­mento del costo de v.ida, no es sabio aumentar los salarios cadaaño. En cambio, será bueno que la iglesia dé aumentos o adicio­nales según el rendimiento de la persona en su función.

Administrar los fondos futurosEl pastor planifica el futuro uso de las finanzas de la iglesia. Un factor

principal en la planificación del futuro es la preparación del presupuestode la iglesia, que refleja la proyección que hace el pastor de los mgresosy los gastos. El presupuesto también refleja los valores fundamentales dela iglesia, porque no gastamos dinero en lo que no nos interesa, a menosque nos obliguen a hacerlo.

Un presupuesto bien equilibrado debe incluir, al menos, cuat~o áreas:misiones y evangelismo, staJf, programas e instalaciones. Diré mas sobreel presupuesto más adelante en este capítulo, pero creo oportuno haceralgunos comentarios ahora. Las misiones y el evangelismo están relacio­nadas con la misión de la iglesia, y demuestran que el evangelIsmo es unvalor fundamental, y que las personas perdidas son importantes para laiglesia. Gran parte de lo relativo a staffes salarios, beneficios, aumentos yadicionales.

La contribución del pastor es fundamental aquí. Los fondos para pro­gramas son para las actividades primarias del ministerio que des~rrolla­mas como parte del cuadro de madurez -eje vertical- en el capítulo 9.Finalmente, los gastos en instalaciones se refieren al edificio actual-comohipotecas, mantenimiento- y, posiblemente, la compra de otras propieda­des también.

Recaudar fondosEl pastor asume la responsabilidad de recaudar fondos para la iglesia.

Varias veces, algunas personas -generalmente copastores- me han p~e­guntado si alguien que no sea el pastor puede adoptar esta responsabIlI­dad y lanzar la visión del pastor para la iglesia. Generalmente, es unasituación en que el pastor principal no es un visionario y no puede lan­zar la visión, mientras que el capastor es un visionario y tiene capaCldadpara hacerlo. Pero mi respuesta es "no", porque las personas buscan quesea el pastor principal el que lance la visión, no otra persona.

Lo mismo se aplica, y mucho más, a la recaudación de fondos para lad 1 . . l d b ' d ptar este rol eniglesia. ¿Quién, además e pastor pnncipar, e ena a o

286- Ploneomienlo estratégico Recaude los fondos necesarios -287

Administrar las finanzas delministerio

MISIONES Y EVANGELISMOLa mayoría de las iglesias comprende, en cierta medida~ la necesidad

de apoyar las misiones. Me agrada incluir aquí el evangehsmo, porque

El pastor debe aceptar laresponsabilidad por las finanzas de laiglesia.El pastor administra los fondosactuales de la iglesia.El pastor planifica el uso futuro de losfondos de la iglesia.El pastor es responsable de recaudarfondos.

la iglesia? Una vez más: en nuestra cultura, la gente mira al pastor prin­cipal para recibir inspiración e indicaciones sobre cómo conseguir fondospara la iglesia. Es uno de los muchos sombreros que debe ponerse el pas­tor. Es parte del paquete de expectativas culturales que la gente tiene.

Aunque deben apoyarlo con todas sus fuerzas, ni los miembros de lajunta, ni el pastor ejecutivo, ni el copastor, ni el pastor de finanzas omayordomía, ni el patriarca o la matríarca de la iglesia pueden cumplirese rol. En las iglesias evangélicas, la mayoría de la gente sabe que LaBiblia habla mucho de mayordomía, y es el pastor el que mejor conoceLa Biblia y es responsable de comunicar esa información a la gente. Laresponsabilidad, naturalmente, recae sobre sus hombros. Si el pastorprincipal no es bueno para esta tarea o no está dispuesto a hacerlo, la igle­sia está en problemas y tendrá inconvenientes económicos.

¿Por qué los pastores, en general, rehuyen la parte económica delministerio? Creo que hay, al menos, tres razones:

l. No saben hacerlo. Es raro que se enseñe a recaudar fondos en elseminario. Ysolemos apartarnos de lo que no conocemos. Aunqueesto no siempre es malo, es necesario recaudar fondos para que elministerio prospere. Así que la solución es aprender a hacerlo.Aunque hay algunos libros sobre el tema -vea algunos de los quecito en las notas-, la mejor forma es buscar un pastor que sea com­petente en esta área y aprender de él.

2. Tienen demasiado temor a ofender a las personas por motivos dedinero, o de dejar la impresión de que lo único que les interesa essacarles dinero para provecho propio. Suponen, erradamente, quees un asunto espinoso para su gente, que los criticará si pidendinero. Y, además, están las visitas: ¿qué pensarán? Así que nuncatratan este aspecto del ministerio.

3. Los preocupa su propia imagen. Muchos han crecido en situacio­nes en que jamás tuvieron que pedir dinero. Por lo tanto, pedirdinero a la gente afecta su propia autoestima. Creen, erradamente,que la gente pensará de ellos lo que piensan de los teleevangelis­tas: que los motiva más el dinero que el ministerio.

Una de las razones por las que hago que las congregaciones con lasque trabajo como consultor realicen el Inventario de Ofrendas a laIglesia es que, entre otros temas, trata el de la autoimagen del pastor.Hasta ahora, la respuesta de las congregaciones siempre ha sido queestos preconceptos son errados. En realidad, quieren saber más sobrefmanzas en general, y saber lo que dice la Biblia, en particular. Supongoque hay excepciones, pero hasta ahora, no he encontrado ninguna.

Cuando los pastores con los que traba­jo se enteran de que esto es lo quepiensa su congregación, su autoestimase eleva y su actitud hacia la tarea derecaudar fondos para el ministerio,mejora.

El problema de no hablar de dar, almenos las ofrendas y la recaudación defondos según la Biblia, es que, sin dar­nos cuenta, estamos denigrando lamayordomía. Es darle permiso a lagente para no dar, y una excusa para nohacerlo. Pero si supiéramos que la gentede nuestra congregación tiene un pro­blema con los chismes, ¿no hablaría-mos al respecto en nuestros mensajes?¿Y nos avergonzaríamos de hacerlo,como hacen algunos al hablar sobre finanzas? Aunque nos interesa másel alma de las personas que sus bolsillos, tenemos que enseñar y predicarsobre los bolsillos, porque lo que más nos importa es su alma.

¿Cuónto dinero debe recaudar el postor?Dado que la iglesia espera que quien recaude fondos sea el pastor, este

debe saber cuánto recaudar. La respuesta formal a esta pregunta seencuentra en el presupuesto de la iglesia. El presupuesto presenta la metageneral para el pastor que recauda fondos, a menos que la iglesia esté,además, involucrada en un proyecto especial -como un proyecto deconstrucción, por ejemplo- que sea aparte del presupuesto general.

El presupueste de la iglesiaCreo que una iglesia que desea un crecimiento bíblico, numérico

-como vemos en Hechos 1:13-15; 2;41; 4:4: 5:14-15; 6:1; 9:31; 11:21,24; 14:1,21; 16:5; 17:4, 12; 18:8, 10; 19:26; 21:20- asigna un porcen­taje de fondos a los cuatro elementos clave: misiones y evangelismo, sta]],programas e instalaciones. Observe que, si ustedes dividen sus ingresos yegresos por cuentas, deberán cambiar la presentación de los datos paraque se correspondan con estas cuatro categorías.

288- Ploneomiento e s t r n t é q i co Recoude los fondos n e c e s o r i o s -289

algunos -especialmente los de la generación de constructores- tienden aremplazar el evangelismo -sobre todo, el evangelismo en su comunidadinmediata- por un cheque de ofrenda para las misiones. Ambas facetasdeben ir juntas.

Creo que una iglesia que desea crecer numérica y bíblicamente consalud espiritual, deberia presupuestar un diez o quince por ciento de susingresos para misiones y evangelismo. Esto dará un claro mensaje de quevalora o desea valorar el evangelismo y las misiones. Pero es solo el puntode partida. No debe ser todo lo que la iglesia ofrende en este aspecto. Yodesafiaria a toda iglesia para que recaude fondos adicionales para misio­nes y evangelismo, e incluya a estas áreas en toda ofrenda especial quedecida realizar.

La iglesia debe desarrollar una política de misiones que determinea quiénes van a sostener, en qué circunstancias y hasta qué importe.Además, la iglesia debe expresar claramente sus expectativas y la formaen que evaluará si los misioneros las cumplen. Esto no quiere decirque pensemos que los misioneros son perezosos, sino que la mayordo­mía bíblica exige que haya una rendición de cuentas (ver Mateo 25: 14­30). Y esto ayudará a la iglesia a estar segura de que el dinero destina­do a las misiones es utilizado de la mejor manera para el reino deCristo.

5TAFFEl mayor porcentaje de fondos, en la mayoría de los presupuestos, es

para el pago de salarios del staff. Recomendaría que la iglesia destine uncincuenta por ciento de su presupuesto para este rubro. Con frecuencia,en las iglesias más grandes, es un poco menos -cuarenta a cuarenta ycinco por ciento-, y en las más pequeñas, un poco más -cincuenta ycinco a sesenta por ciento-o

¿Por qué tanto? Usted recordará, de la sección de estrategia sobre elarmado del equipo de los sueños, que las personas son los agen~es queDios utiliza para realizar un ministerio eficaz. Podría hacerlo El solo,como cuando hace milagros, pero prefiere cumplir sus propósitos pormedio de personas (Filipenses 2:13) a las cuales también bendice. Suministerio será bueno en la medida que sean buenas las personas que sir­van al Señor y a la iglesia. Aunque creo que hay unos pocos que deseanesquilmar al rebaño o sacar mucho dinero, La Biblia dice claramente queel obrero -en este contexto, los pastores del primer siglo- es digno de susalario (l Timoteo 5:17-18). De hecho, Pablo dice que quienes lideranbien, y predican y enseñan, son dignos de doble honor. No solo es anti­bíblico, sino también vergonzoso, cuando una iglesia que tiene mediospara hacerlo descuida a su staff.

Muchos hemos escuchado relatos sobre luchas de poder en la iglesia,en que un grupo de gente en particular retiene sus diezmos y ofrendaspara "matar de hambre" al pastor y obligarlo a dejar la iglesia. Este com­portamiento carnal solo sirve para avergonzar al Salvador y traer la disci­plina de Dios sobre estas personas ... y posiblemente sobre toda la iglesia.

Para usar sabiamente el dinero, la iglesia debe tener políticas en cuan­to al uso de los fondos con relación al staff. Debe establecer los paráme-

3tros para el salario básico. También debe determinar cómo la iglesiamanejará los aumentos de salario. ¿Los dará automáticamente según elincremento del costo de vida? ¿Dará aumentos sin tener en cuenta eldesempeña de la persona, o lo hará solamente tomando en cuenta esefactor? Recomiendo esto último, basándome en el paso de evaluación quepresento en el capítulo 14.

PROGRAMASUna iglesia debe prestar mucha atención a sus programas, ya que

constituyen la forma en que ella sirve a Dios y a la gente que asiste a susreuniones. También tiene un impacto muy grande sobre la recaudaciónde fondos, ya que las personas contribuyen a través de los diversos minis­terios de la iglesia. Sugiero que la iglesia aparte aproximadamente unveinte por ciento de sus fondos para esta área vital.

Gran parte de los programas de la iglesia está compuesta por las acti­vidades ministeríales primarias y secundarias de las que hablé en el capí­tulo 9. Ellas forman el eje vertical del cuadro de madurez.

No obstante, la iglesia debe dedicarse a costear las actividades prima­rias antes que nada, ya que ellas son claves para hacer discípulos y ayu­darlos a madurar. Además, algunas de ellas, como el culto, son las queproveen la mayor parte de los fondos. Por ejemplo, si pensamos en elretorno por inversión, el culto provee gran parte de los ingresos de la igle­sia, y puede proveer de fondos para el resto de las actividades primarias,así como algunas de las secundarias.

La mayoría de los aspectos que no entran en misiones o evangelismo,instalaciones o staJJ, entran en la categoría de programas. Esto incluyeservicios públicos, publicidad, etc.

La iglesia también debe tener en cuenta las expectativas de la congre­gación en cuanto a sus programas. Por ejemplo, algunas personas creenque, dado que ellas apoyan económicamente a la iglesia, esta debe brin­darles materiales de Escuela Dominical y otros que pueden ser parte deun programa. La idea es que damos a la iglesia y, por lo tanto, esperamosque ella nos devuelva algo, en lugar de pensar que damos al Señor y paga­remos personalmente lo que necesitamos para el ministerio.

290- Planeo miento estratégico Recaude los fondos necesarios -291

ayudarlos a madurar? ¿Se destinan fondos a ministerios quedan resultados concretos para la misión y apoyan la misión y lavisión?

3. ¿Está orientado hacia "los de afuera" o hacia "los de adentro" supresupuesto? ¿Cómo es?

4. ¿Qué revela el presupuesto sobre los valores de su iglesia?Determine cuáles son los valores de la iglesia utilizando el presu­puesto como punto de partida. ¿Están de acuerdo con los valoresfundamentales que descubrieron en el capítulo 4?

5. Los ingresos y el presupuesto de la iglesia ¿están creciendo, hanllegado a una meseta, o están en declinación? ¿Qué revela estosobre su iglesia? He descubierto que en las iglesias que están enuna meseta o declinan, los ingresos crecen en lugar de disminuir,como sería de suponer, porque las personas ofrendan más con laesperanza de que esto cambie la tendencia decreciente de su mem­bresía.

6. ¿Cuál es el monto anual promedio, per cápita, de ofrendas y diez­mos? Por hacer una comparación, en 2002, en una típica iglesia encrecimiento de los Estados UI1idos, este importe era de unos sete­cientos sesenta y siete dólares. Mis investigaciones indican que unbuen punto de referencia para una iglesia sería de aproximada­mente mil dólares por persona, por año. Por lo tanto, la siguientetabla podría ayudarlos a determinar si su iglesia está dentro de loque es de esperar:

Las ofrendas dependen de a quién ministra su iglesia, y los ingre­sos de esas personas, así como dónde está ubicada la iglesia en elmundo. Además, una iglesiade cien miembros que tiene problemas

INSTALACIONESEn el capítulo 11 hablé sobre la importancia del entorno de la iglesia,

que incluye la ubicación de su sede y sus instalaciones. Aquí quiero con­centrarme especialmente en las instalaciones. Los plantadores de iglesias,con la mejor buena voluntad, comienzan el ministerio pensando eninvertir en personas, más que en ladrillos y cemento. Esto significa queno planean comprar o construir un edificio.

Su plan es alquilar lo que necesitan y dedicar todo lo demás para con­seguir un staffcompetente, así como para pagar los gastos de ministrar ala gente. Aunque esto parece genial, nunca funciona exactamente de esaforma. Sospecho que parte de ello es cultural. La gente quiere un lugarcon el que pueda identificarse y llamar propio -"nuestra iglesia"-.También se cansan de las desventajas de no ser dueños, como el hechode que las instalaciones estén sucias, o tener que colocar y levantar sillas,mesas, etc. En resumen, con el tiempo, la mayoría de las congregacionesquiere un edificio permanente.

Sugiero que la iglesia dedique entre veinte y veinticinco por ciento desu presupuesto para las instalaciones. Fundamentalmente, esto se aplica­ría al pago del edificio y su mantenimiento. He trabajado con una iglesiaque había terminado de pagar su edificio y, por lo tanto, desvió estos fon­dos a otra área del presupuesto. No recomiendo que se haga esto, ya queelimina la capacidad de volver a dedicar esos fondos a las instalaciones.Si descubren que han crecido mucho y deben agregar otro edificio orenovar drásticamente el que tienen, no tendrán fondos adjudicados paraeste fin y, por lo tanto, les será imposible hacerlo o deberán exprimir elpresupuesto actual para lograrlo.

Si realmente piensan crecer, tengan o no que hacer pagos sobre su edi­ficio, será útil que creen un pequeño fondo para edificaciones, y permi­tan que los miembros ofrenden con tal fin.

Analizar el presupuestoYa que estoy en el tema del presupuesto, les daré algunas sugerencias

sobre cómo analizar su actual presupuesto, para ayudarlos a descubrir siestá bien hecho.

1. ¿Qué porcentaje de sus fondos está destinado actualmente a misio­nes y evangelísmo; staff; programas e instalaciones?

2. Determinen si el presupuesto de la iglesia coincide con sumisión y su visión. Esto los obligará a mirar el presupuesto através de la lente de su misión y su visión. ¿Cómo promueve yapoya cada ítem la misión de la iglesia, de hacer discípulos y

Asistenciapromedio alos cultos

50personas

100 personas

200 personas

500 personas

1000 personas

2000 personas

5000 personas

Ofrendasydiezmos

anuales

$ 50000

$ 100 000

$ 200 000

$ 500 000

$1000000

$ 2 000 000

$ 5 000 000

292- Planeamiento estratégico Recaude los fondos necesarios -293

espirituales ofrendará, seguramente, menos que una iglesia de igualcantidad de miembros que es espiritualmente fuerte. Simplemente,divida el presupuesto por la cantidad de personas que asisten. Esposible que usted tenga una idea de cuánto ganan, así que podrácomparar ambos parámetros. Será menos si usted ministra en unbarrio pobre, o entre jóvenes, o si está dedicada a los buscadores-los nuevos creyentes, generalmente, ofrendan menos que los yaestablecidos-o

Algunas personas se asombran cuando fijo una suma de mildólares per cápita por año, especialmente las congregaciones declase media compuestas por profesionales o empleados adminis­trativos con ciertos estudios. Algunos creen que la cifra es dema­siado baja, pero refleja la realidad. La mayoría de las personas-aun las que cuentan con mucho dinero- ofrendan poco a su igle­sia. Mucho de esto tiene que ver con la situación espiritual y el cre­cimiento de la iglesia. La gente no apoya a iglesias problemáticas,que tienen escasa o nula visión. Al mismo tiempo, la mayoría coin­ciden en que las iglesias pueden, y deberían, estar muy por enci­ma de la cifra de mil dólares.

Sea que se crea que el diezmo es aplicable actualmente o no, sinduda era una medida de lo que era ofrendar correctamente en elAntiguo Testamento. Por lo tanto, puede servir como buena pautade lo que es ofrendar correctamente en la actualidad. Por consi­guiente, aunque ofrendar correctamente sería ofrendar mil dólaresper cápita por año, ofrendar muy bien sería que cada uno diera eldiezmo de sus ingresos.

7. Fíjese en cada ítem del presupuesto y pregúntese: "¿Por qué haceesto la iglesia?" Por ejemplo, ¿por qué la iglesia paga los materia­les de la Escuela Dominical, los estudios bíblicos para adultos,etc.? ¿Por qué no pagan los participantes esos materiales?

8. ¿Hay ministerios en el presupuesto que podrían ser costeados porotros medios, como aportes para proyectos especiales o costeadospor quienes los utilizan? ¿Cómo respondería su gente si usted qui­tara ese ítem del presupuesto y lo convirtiera en objeto de unaofrenda especial?

9. ¿Cuáles son los ministerios que insumen más dinero y los que insu­men menos dinero en su iglesia? Con frecuencia, las actividadesprimarias son menos costosas para sostener que las secundarias.¿Sucede esto en su iglesia? ¿Qué actividades ministeriales proveenmás dinero? ¿Dedican ustedes fondos adecuados a esos ministerios?

lO.Si la iglesia pertenece a una denominación y aporta dinero parasostener esa denominación, deben preguntarse si reciben lo que

corresponde por ese aporte. De su respuesta dependerá si decidenaumentar o reducir su aporte.

11.¿Qué expectativas tiene la iglesia en cuanto a lo que su gente debe­ría ofrendar? ¿Se refleja esto en el presupuesto? ¿Desafía a su gentea esforzarse y dar más?

12.¿Está incluida en el presupuesto la formación personal del pastorpara el ministerio? Este ítem es fundamental actualmente, para queel pastor tenga acceso a toda la información nueva y valiosísimaque existe sobre el liderazgo.

¿Cómo recaudo fondos el postor?Ahora que sabemos que el pastor es responsable de recaudar fondos,

y sabemos aproximadamente cuánto debe recaudar, llegamos a la tercerapregunta: ¿Cómo recaudará esos fondos? Como dije antes, estoy conven­cido de que muchos líderes navegantes se concentrarían más en recaudarfondos para sus viajes si supieran cómo hacerlo. Por lo tanto, en esta sec­ción quisiera hablar de varios medios por los cuales el pastor puederecaudar fondos para el ministerio.

Formule una teología bíblica de las finanzasPrimero, es necesario que usted formule una teología bíblica de las

finanzas. Creo que el pastor debería reflexionar sobre lo que cree que LaBiblia enseña sobre finanzas y mayordomía. Animaría a los pastores a quela pongan por escrito. ¿Qué enseña el Nuevo Testamento sobre el ofren­dar? ¿Qué nos enseña Cristo? ¿Qué dicen las epístolas? Un clásico ejem­plo es el diezmo. La pregunta es: ¿debe diezmar un discípulo maduro? Deser así, ¿cuánto es el diezmo? ¿Qué pasajes bíblicos apoyan este concep­to? El pastor también debe predicar y enseñar sobre el ofrendar, y debetener una teología bíblica para hacerlo.

Lance con frecuencia la visión de la iglesiaEl pastor debe lanzar con frecuencia la visión de la iglesia. La clave

para recaudar fondos para el ministerio es la visión. Según mi experien­cia, a la gente no le interesa pagar boletas de electricidad o salarios, ni res­ponde bien a las apelaciones a la culpa, la negatividad o las necesidades.La gente da dinero cuando encuentra una visión grande, dinámica, que asu vez produce pasión, que es vital para el ofrendar. Están más dispues­tos a invertir en lo que podría ser -posibilidades futuras- que en lo quees -realidad actual-, especialmente si "lo que es" está tambaleando o enrojo. La excepción es cuando "lo que es" es obviamente bendecido porDios y crece espiritual y numéricamente.

294- Planeamienta estratégica Recaude las fandos necesarios -295

Hasta cierto punto, recaudar fondos es una medida de la visión. ¿Quésignifica esto? Lo que su gente ofrenda le dirá algo sobre la calidad de lavisión de la iglesia y la capacidad del líder para presentarla. La genteconoce la visión de la iglesia solo a través de quien la lanza, y la forma enque esa persona la expresa y la presenta. Por lo tanto, el pastor que nologra o no sabe lanzar la visión producirá un impacto negativo sobre losingresos de la iglesia. Si usted ha seguido paso a paso el proceso estraté­gico delineado en este libro, ahora tiene una visión formulada. Lo queresta es que la comunique bien, y la repita con frecuencia, de todas lasformas posibles.

Implemente un ministerio de mayordomía poro todo lo iglesiaUsted debe implementar un ministerio de mayordomía para toda la

iglesia. De las seis ideas para recaudar fondos que doy en esta sección,creo que esta es la más importante. La Bibliahabla mucho sobre el dar, yesto forma el fundamento bíblico para su ministerio de mayordomía. Porlo tanto, debe desarrollar e implementar una estrategia para incluir lamayordomía bíblica en su ministerio. ¿Cómo sería esto? ¿Qué actividadesministeriales -medios- ayudarán a su gente a convertirse en dadoresmaduros -fin-? Lo animo enfáticamente a utilizar todas las siguientesactividades en su iglesia.

SERMONESEs imperativo que pastores y equipos de enseñanza comuniquen lo

que La Biblia dice sobre el dar. Como ya hemos dicho, algunos huyende esta responsabilidad, temiendo lo que puedan pensar su gente o los"buscadores". Muchos pastores quieren ser agradables y caerles bien atodos. Esto es normal; pero hay una gran diferencia entre caerle bien ala gente, y que la gente nos respete. Jesús no dudó en hablar a las per­sonas sobre su economía (Mateo 6:19-24), y los pastores tampocodeben hacerlo.

La mayoría de la gente realmente quiere saber qué dice verdadera­mente La Biblia sobre el dinero, porque es un asunto muy importantepara ellos. Muchos saben que el dinero no les da verdadera felicidad, yquieren saber la verdad. El pueblo de Dios debe conocer La Palabra deDios, y los pastores deben decir la verdad.

El Grupo Malphurs provee a las iglesias con las que trabajamos, unInventario de Ofrendas de la Iglesia que formula preguntas claves a lacongregación, como si creen que el pastor predica demasiado o demasia­do poco sobre el dinero, o no lo suficiente. También pregunta si creenque saben lo que La Biblia enseña sobre el dinero, junto con muchosotros temas. Nuestra experiencia es que la mayoría de las congregaciones

creen que su pastor no predica lo suficiente sobre ese tema, y quierensaber más. Esto suele sorprender a la mayoría de los pastores.

Los pastores deberían dedicar un mes al año a instruir y motivar bíbli­camente sobre el dar. Los estudios realizados indican que la mejor épocapara predicar sobre estos temas es el mes de enero, cuando la gente tomasus resoluciones para el nuevo año y trata de desarrollar nuevos hábitosde gastos después de Navidad. George Barna descubrió que los pastoresque predican dos o más mensajes en serie, generalmente tienen mejorrespuesta que los que predicar sobre dar solo una vez por año, o en men­sajes aislados durante el año.

Sugiero que enfoque sus mensajes en el sentido de que dar es un pri­vilegio tanto como una responsabilidad. Resista la tentación de "darle porla cabeza" a la gente con imperativos bíblicos. En cambio, parta de lasuposición de que ellos quieren ofrendar, y usted tiene como misión ayu­darlos a disfrutar del privilegio de dar para Dios.

ESCUELA DOMINICALAparte tres o cuatro clases por año para hablar de algún aspecto de

la mayordomía en la Escuela Dominical o los estudios bíblicos de adul­tos. Podría llamarlo "Administremos el dinero a la manera de Dios".Estas clases pueden estar coordinadas con los sermones, o ser dadas enotro momento del año. Si la Escuela Dominical viene después del culto,una alternativa es tomar ese tiempo para comentar el significado y lasformas de aplicar una serie de sermones sobre finanzas o sobre lasofrendas.

GRUPOS PEQUEÑOSSi tienen un ministerio de grupos pequeños junto con la Escuela

Dominical o en reemplazo de ella, hágalos participar de un estudio bíbli­co sobre el dar. Puede ser después de un sermón con intercambio deideas y aplicación. Otra buena opción es un estudio sobre finanzas dedoce semanas, con materiales de alguna organización como ConceptosFinancieros Crown (www.crown.org).

CLASE PARA NUEVOS MIEMBROSEl momento en que las personas están más interesadas en la iglesia y

más comprometidas con ella y su ministerio, es cuando deciden unirse auna congregación. Las iglesias sabias ofrecen una clase para nuevosmiembros para orientarlos en la iglesia. Es fundamental que hablen detemas como los valores, la misión, la visión y la estrategia de la iglesia,para que todos estén al tanto. También es una excelente oportunidad para

296- Planeo miento estratégico Recaude los fondos necesarios -297

que la iglesiacomunique sus expectativas en lo que a ofrendas y diezmosse refiere, y la base bíblica en que se fundamentan.

ACONSEjAMIENTOJunto con los diversos ministerios que enseñan sobre el dar con fun­

damento bíblico, la iglesia tendrá que ofrecer aconsejamiento para quie­nes tienen problemas de deudas o similares. Podria organizar un Centrode Saneamiento Financiero para ayudar a su gente a encarar deudas,armar su presupuesto personal y planificar el manejo de sus fondos.

DONACIONES Y HERENCIASA principios de este siglo XXI hay más personas adineradas que nunca

antes, y algunas de ellas son miembros de nuestras iglesias. La mayoríatienen planes de cómo disponer de su patrimonio, pero no han incluidoa la iglesia en ellos. La iglesia tiene la responsabilidad de informarlessobre la oportunidad de tener un impacto perdurable en la iglesia pormedio de donaciones o herencias. Diré más sobre esto luego, cuandohable de las fuentes de ingresos.

TALLERES Y SEMINARIOSLa iglesia debe considerar la posibilidad de ofrecer talleres trimestra­

les o semestrales sobre algunos aspectos del dar, como la elaboración deun presupuesto, inversiones, donaciones, planes de retiro y otros temasde interés. Además, pueden invitar a las personas de su comunidad queno asisten a la iglesia a estos talleres, y así brindarles una visión positivay práctica de la iglesia.

OFRENDAS ESPECIALESHay momentos, en la vida de una iglesia, en que las personas deben

dar más allá de sus ofrendas habituales para proyectos especiales, comomisiones, ministerios infantiles, ampliación de las instalaciones. La con­gregación debe aprender a dar sacrificialmente en momentos en que laiglesia tiene necesidades especiales que exceden el presupuesto.

Comuníquese constantemente con la congregaciónEn el capítulo 2, al hablar de los preparativos para la planificación

estratégica, traté de expresar cuán importante es que los líderes se comu­niquen constantemente con la congregación, Entonces, dije que si la con­gregación no confía en usted, usted no podrá liderarlos. Lo mismo seaplica a la recaudación de fondos. Si no confían en usted, no ofrendarán.

¿Para qué contribuir con dinero a personas en las que uno no confía? Unlíder que mantiene desinformada a su gente, sea por la razón que fuere,no será confiable para ellos. Por lo tanto, si tiene problemas en este sen­tido, pregúntese: "¿Confía en sus líderes la congregación?"

La comunicación constante crea un sentimiento de pertenencia delministerio, que inevitablemente invita a contribuir para la obra.Generalmente apoyamos lo que nos pertenece. Barna escribe: "Recuerde:la gente no se siente dueña de un ministerio que no comprende, y nocomprende si no la informan con regularidad sobre el estado del minis­terio".6

¿Cómo podría practicar usted la comunicación constante? La res­puesta es la misma aquí que en el capítulo 2: informalmente y formal­mente. Anime al equipo de líderes estrategas o cualquier otro queencabeza la campaña o la administración semanal de fondos, acomentar a la congregación lo que sucede. La comunicación formalpuede ser de una vía o de dos vías. La comunicación de una vía impli­ca el uso de boletines, circulares, cartas personales, anuncios y testi­monios de los buenos dadores, en vivo o por video, dramatizaciones.La comunicación de dos vías implica salas de chat online, reunionesadministrativas, llamadas telefónicas personales y grupos de inter­cambio de ideas.

Realice campañas de recaudación de fondosYo animo particularmente a las iglesias para que realicen campañas de

recaudación de fondos con regularidad, para obtener el dinero con el cualcostear proyectos especiales, como ofrendas misioneras, compra de pro­piedades, reubicación, renovación de las instalaciones, reducción de deu­das y otros proyectos claves que requieren dinero por encima de los fon­dos acostumbrados. Aunque las misiones deben estar incluidas en elpresupuesto, sería sabio que recauden fondos adicionales para expandirsu red misionera. Parecería que la gente siempre puede dar un poco mássi es para las misiones.

Utilizo la palabra "regularidad" cuando hablo de estas campañas por­que, según mi experiencia, no hay problema en realizar una campaña talcada tres años, aproximadamente. Recuerde: menos de tres años es dema­siado, y más de tres años es demasiado tiempo.

En general, la meta de la campaña debería ser un importe que sea doso tres veces superior al presupuesto anual de los últimos tres años. Lacampaña, en sí, dura entre cuatro y seis meses, y culmina en un culto decompromiso en que la gente da una ofrenda y, al menos, se comprometea dar más allá de sus ofrendas habituales; debe ser sacrificial. Los com­promisos se harán efectivos dentro de uno a tres años.

298- Ploneomiento estrotégico Recaude los fondos necesarios

¿Cómo recaudo fondos elpostor?

Presento uno teología bíblico de losfinanzas.Lanzo con frecuencia lo visión de loiglesia.Implemento un ministerio demayordomía poro todo lo iglesia.Se comunico constantemente con locongregación.Realizo compañas de recaudación.Cultivo o los dadores.

Algunos pastores piden a los dadores habituales y otros dadoresgenerosos que hagan su compromiso una semana antes, y anu~Clan enel culto de compromiso los resultados al resto de la congregacion, paraalentarlos a ofrendar con liberalidad y sacrificialmente. El sistema de loscompromisos ayuda a las iglesias a planificar cuándo y cómo utilizar losfondos. Quizá el mejor momento para comenzar una campaña es enero,ya que hay menos presiones exteriores sobre el tiempo y las finanzaspersonales.

Lo que me gusta especialmente de estas campañas, es que sirven paradar un "ernpujoncito" para promover que la congregación ofrende sacri­ficialmente. Aunque la mayoría de quienes leen este libro seguramenteson buenos ofrendantes, ustedes, como yo, podrían dar más. Por lo tanto,necesitamos un pequeño recordatorio o "ernpujoncito" para dar algo más.

Muchas iglesias más grandes usan organizaciones externas de recau­dación de fondos para que conduzcan sus campañas, porque no sabencómo hacerlo ellas mismas. Esto es sabio, y muchas iglesias sostienen quedespués de la campaña, el volumen general de ofrendas continúa siendoelevado.

Por lo tanto, la iglesia podría evaluar la posibilidad de utilizar unaorganización para ayudarla a recaudar fondos como una opción viable.Hay diversas organizaciones que ayudan especialmente en la planifica­ción y ejecución de tales campañas especiales. Pero no olviden compro­bar los antecedentes de cada organización y pedir referencias. Porsupuesto, yo recomiendo especialmente al Grupo Malphurs.

Cultive a los dadoresUsted debe identificar a las personas de su iglesia que tienen el don

de dar. En lugar de pasarlos por alto, como suelen hacer muchos pasto­res, reúnase con ellas periódicamente y cultive su don, así como su rela­ción con Dios, como lo haría con alguien que tuviera el don de lideraz­go, evangelismo o predicación. Asegúrese de que estas personascomprendan el ADN de la iglesia, su misión, su visión y su estrategia.Pregúnteles cómo la iglesia puede ministrarlas más eficazmente. No olvi­de agradecerles su ministerio para la iglesia.

Entiendo que esto es controvertido y cuestionable para algunos, quizáincluso para usted. Pero si tratamos de cultivar otros dones de nuestragente, ¿por qué no este? El autor de un artículo en Leadership Journalentrevistó a cuatro pastores muy conocidos y les preguntó cómo manejanlas finanzas en sus iglesias. Los cuatro sabían quiénes eran sus dadoresmás dotados y, algunas veces, les pedían ayuda.

La clave, aquí, es su motivación. ¿Es buena o mala? ¿Busca fondospara su propio beneficio? ¿Cómo puede ser esto un problema cuando el

dinero no necesariamente va a ser para pagar su salario o, si lo es, es unítem más entre otros proyectos? Generalmente, esto es más problemáticocuando hay poca confianza en el líder.

Cultivar "paladines de las ofrendas" implicaría que usted sepacuánto da su gente, para poder identificarlos. Esto también es contro­vertido para algunos pastores líderes, ya que implica que tengan acce­so irrestricto a los registros de las ofrendas de la congregación. PeroJesús declara que donde está nuestro tesoro, está nuestro corazón(Mateo 6:21).

Por consiguiente, si un pastor necesita saber cuán madura es sugente, la prueba, muy posiblemente, sean sus ofrendas. Esto no solo seaplica a la recaudación de fondos, sino al reclutamiento de líderes paramiembros de la junta, potenciales miembros del staffy otros puestos fun­damentales.

En algún punto, usted pedirá a estas personas, así como a otras per­sonas interesadas, que ejerciten su don de dar, quizá para una causa enparticular, como las misiones o un nuevo edificio. Eso está bien. Es deesperar que los líderes lideren, que losevangelistas evangelicen, y que los pre­dicadores prediquen, así que, ¿por quéno esperar que los dadores den? Lomejor es que usted desarrolle una rela­ción con ellos antes de pedirles apoyoeconómico. Ellos también pueden ayu­darlo a alcanzar a otros que tienen eldon de dar.

¿Cómo se le puede pedir a la gente?He aquí algunas ideas:

• Descubra cuáles son las pasio­nes y los intereses de sus mejo­res ofrendantes. ¿Para qué pre­fieren ofrendar? A algunos lesgusta ofrendar para las misio­nes, a otros para la expansiónde las instalaciones, a otrospara becas para que niños . .pobres puedan asistir a un campamento, etc. SI no sabe, pregun­teles.

• Asegúrese de que comprendan cuál es la meta total de ofrendasde la iglesia y cómo van a gastarse. Por ejemplo, la meta puedenser cincuenta mil dólares, de los cuales se destinen veinte mil

300- Planeamienta estratégica Recaude las fondos necesarios -301

para misiones y treinta mil para expansión de! edificio y lugarpara estacionamiento. Ellos necesitan tener esa información parapoder dar con conocimiento de causa. Pregunteles si quierensaber algo más sobre la meta o los proyectos. Puede preguntarlessi sienten un deseo especial de ofrendar para un determinadoproyecto.

• Explíque!es lo cerca que está la iglesia de alcanzar su meta. Porejemplo: "Ya recaudamos treinta mil dólares, y solo nos faltan vein­te mil".

• Determine la suma que desea pedir a los ofrendantes. Puedetomarse como punto de partida el monto de sus anteriores ofren­das. Puede ser desde unos pocos cientos de dólares hasta sumasmucho mayores, como veinte mil.

• Explíquele cómo su ofrenda puede marcar una diferencia o ayudara la iglesia a alcanzar la meta. Por ejemplo, puede decir: "Si cincopersonas donaran, cada una, cuatro mil dólares, podríamos reunirrápidamente los últimos veinte mil que nos faltan para alcanzarnuestra meta de llegar a cincuenta mil".

• Finalmente, haga el gran pedido: "¿Te gustaría ser parte de esto?¿Quisieras ser una de las personas que estén dispuestas a ofrendarcuatro mil dólares para ayudar a que la iglesia logre su meta?" Si ledice que no, dele gracias por haberlo escuchado y por haber ayu­dado en otras ocasiones.

• Si le dice que sí, pregúntele cuándo querría dar la ofrenda. Porejemplo, podría decir: "La campaña termina el mes próximo.¿Cuándo podríamos contar con tu ofrenda)" O puede explicarleque la iglesia necesita e! dinero para determinada fecha, y pregun­tarle si sería posible.

DeudosYa que estamos en e! tema de la recaudación de fondos y otros temas

controvertidos, debería hablar sobre las deudas de la iglesia. Muypocas iglesias, así como muy pocas personas, pueden funcionar com­pletamente sin deudas. Por lo tanto, creo que no está mal que la igle­sia incurra en deudas. Pero sí creo que e! promedio de deuda de laiglesia no debe ser más del triple de los ingresos o de! presupuestototal.

El doble sería lo ideal. Una encuesta hecha por Leadership reveló queel promedio de deudas de las iglesias que las tienen es equivalente a, apro­ximadamente, un sesenta y cuatro por ciento de su presupuesto operativoanual. La misma encuesta revela que una iglesia puede comprometerse a

destinar entre un diez y quince pOl ciento de su presupuesto operativopara pago de préstamos e intereses.

Cuando hablamos de deudas, hay algunos que levantan la voz paradecir que una iglesia no debería contraer ninguna clase de deuda.Esto es entendible, pero es más un buen deseo que otra cosa. Cuandoinvestigo un poco, veo que estas personas tienen que pagar hipotecasu otro tipo de préstamos como todos los demás. ¿Cuál es la diferen­cia entre que una persona contraiga deudas y que lo haga una iglesia?Aunque no desearía alentar a las iglesias a endeudarse demasiado, laactitud de que una iglesia no debería tener deudas me parece algohipócrita.

La clave, a mi entender, es conocer la diferencia entre deudas "bue­nas" y deudas potencialmente "malas". Una deuda buena es aquellaque puede pagarse con los ingresos actuales, sabiendo que, con unaadministración cuidadosa, podemos hacer pagos que cancelen ladeuda al cabo de un tiempo. Una deuda potencialmente mala es pedirprestado dinero que no puede reponerse con los ingresos actuales o losque se espera obtener. Por lo tanto, la iglesia puede embarcarse en unadeuda como en e! primer caso, pero no aconsejaría que lo hiciera en e!segundo.

He utilizado intencionalmente la calificación de deuda "poten­cialmente mala". Creo que hay ocasiones en que Dios guía a unaiglesia a dar un paso de fe y asumir un riesgo bajo inspiración divi­na. Esto puede implicar que la iglesia asuma una deuda que no serácubierta con los fondos actuales, sino con los que se espera obtener.He aquí algunas preguntas que ayudarán como guía para tomar taldecisión.

1. ¿Es e! ministerio espiritualmente sano, una iglesia bíblicamenteequilibrada, que crece en número) Busque evidencias de que Diosestá en medio de todo esto. El crecimiento numérico puede ser-aunque existen excepciones- un indicador de la bendición deDios sobre una iglesia.

2. ¿Está de acuerdo la mayoría de los líderes clave de la iglesia?¿Estarían dispuestos a firmar como fiadores si la iglesia no tieneuna línea de crédito?

3. ¿No podrían recaudarse esos fondos por medio de una campañaespecial?

4. ¿CUánto tiempo han pasado orando por esto?

Finalmente, ya que estoy hablando de deudas, quisiera tratar el temaele las reservas de fondos. Una buena práctica es guardar el equivalente a

302- Planea miento estratégico Recaude los fondos necesarios -303

los ingresos de dos meses en el fondo de caja chica. Esto permitirá afron­tar caídas en las ofrendas, emergencias, etc.

¿Cuáles son los fuentes de los que el postor puede obtener fondos?Queda una última pregunta: ¿de dónde provendrán los fondos? La

"corriente de ingresos" de la iglesia provee los fondos. Se trata de fondosactuales o diferidos.

Fondos actualesLos fondos actuales son los que están disponibles en el momento. Hay

dos clases de fondos actuales: tradicionales o típicos, y adicionales o notípicos.

FONDOS TRADICIONALESLos fondos tradicionales son las fuentes de ingresos típicas que las

iglesias utilizan desde hace años. .

l. Pasar el plato -bolsa, bandeja, etc.- de la ofrenda durante el culto.2. Animar a la congregación a hacer donaciones extraordinarias.

3. Realizar campañas especiales para comprar un nuevo edificio,renovar el existente, reducir una deuda u otros proyectos especia­les. Pueden ser grandes campañas de ofrendas sacrificiales. RickWarren realizó tres en su iglesia. La primera se llamó "Poseamosnuestra tierra" y duró desde 1987 hasta 1990. La meta era reunirel dinero necesario para pagar el terreno. La segunda se llamó"Tiempo de construir" y duró de 1995 hasta 1997. La meta eraconstruir su edificio. La tercera se llamó "Construir para la vida" yduró de 1997 hasta 2004, con el fin de proveer de fondos a otrosgrandes proyectos.

4. Cobrar alquiler por el uso de las instalaciones por parte de terce­ros: graduaciones, bodas, funerales, etc. Es necesario cobrar unimporte que cubra los servicios y el uso.

5. Vender propiedades que hayan sido donadas a la iglesia y estén ensu posesión, siempre que no sean vitales; es decir, que la iglesia nolas necesite para expandirse o para cualquier otro propósito en elfuturo.

6. Auspiciar remates, ferias del plato, lavado de autos y otro tipo deactividades para recaudar fondos.

FONDOS ADICIONALESHay otras fuentes de ingresos que usted quizá no haya tenido en cuenta.

l. Desarrollar una estrategia que se concentre específicamente en inte­grar la mayordomía en la trama misma de la iglesia. Ya he hablado deesto. La ventaja es que utiliza diversas actividades al mismo tiempopara aumentar el total de ofrendas. La meta es desarrollar discípulosmaduros que deseen devolver a Dios lo que Él les ha dado. Creo queDios honra esto, porque hace que la gente estudie La Biblia.

2. Ofrecer a la congregación buena literatura sobre mayordomía. Porejemplo, en mi iglesia distribuimos gratuitamente ejemplares dellibro El principio del tesoro, de Randy Alcorn.' junto con el sermóndel pastor sobre el dar. Después hubo un gran aumento en elimporte de las ofrendas, gran parte del cual, nuestro pastor, SteveStroope, lo atribuyó al libro, no a su sermón.

3. Concentrarse en los ministerios que apasionan a determinadosmiembros de la congregación -también llamado "ofrendas modu­lares"-. Las personas de su congregación tienen áreas de ministe­rio que las apasionan particularmente. Para algunas serán lasmisiones; para otras, los niños, o los jóvenes, o la prevención y eltratamiento del sida, o las madres solteras, etc., para las que ofren­darian con gusto.

4. Dar una lista de oportunidades de ofrendar en sobres especialesque se colocarán en los bancos. Mi iglesia presenta tres áreas: elfondo general, el fondo de construcción y el fondo para misiones.Mi pastor está convencido de que esto alienta a que la gente ofren­de más para las tres áreas.

5. Cobrar por determinados materiales y otros. Se trata de cobrar porel uso de elementos o actividades de las actividades secundarias,por ejemplo: materiales y viáticos del líder de estudios bíblicos, lamayoria de los ministerios que no se realizan el fin de semana-excepto los que son evangelísticos-, campamentos de verano,viajes para la Tercera Edad, clases de teatro, clases de aerobics,materiales y refrigerio para la Escuela Bíblicade vacaciones, etc. Elhecho de que la gente ofrende para la iglesia no significa que estasea responsable de brindar tales actividades sin costo alguno. Pero,en algunos casos, como los campamentos de niños, la iglesia debe­ria ofrecer becas para que los niños de familias de escasos recursospuedan participar.

6. Alentar a que las personas que tienen ingresos por intereses acu­mulados ofrenden de esos ingresos adicionales. Desafíelos a daruna parte -puede ser un diez por ciento- a la iglesia.

304- Planeamiento estratégico Recaude los fondos necesarios -305

7. Alquilar un espacio en la iglesia para una cafetería. Siempre esagradable sentarse a tomar un café y tener verdadera comunióncon los hermanos. Muchas iglesias abren sus propias cafeteríaso alquilan un espacio a alguien que quiera hacerlo. Una iglesiade las afueras de Dalias, invitó a una cadena de cafeterías a ins­talar una en la iglesia, sin cargo. El propósito, más que generaringresos, era que la gente de la vecindad que no asiste a ningu­na iglesia pueda tener contacto con los creyentes de la congre­gación.

8. Conseguir becas del gobierno o contribuciones disponibles paraorganizaciones que tienen ministerios de acción social.

9. Conseguir becas de organizaciones privadas. Algunas organizacio­nes privadas pueden donar dinero libre de impuestos a organiza­ciones religiosas. Quizá alguno de los miembros de su iglesia tra­baja en una de esas organizaciones, y puede derivar fondos a sucongregación de manera totalmente legal y transparente.

1O.Quitar del presupuesto de la iglesia todos los ministerios quedeberían ser costeados por medio de campañas especiales, másque del presupuesto habitual. Se trata, especialmente, de las acti­vidades ministeriales secundarias. Los líderes que impulsen estasiniciativas deberán ser resistentes a las críticas, ya que muchos semolestarán si se quitan fondos de sus actividades preferidas. Peroese no es el problema. El dinero estará disponible, pero provendráde otra fuente.

11.Marcar pautas elevadas para quienes quieran ser miembros de laiglesia, como pedir a todos los miembros nuevos que trabajen enun ministerio, ofrenden regularmente a la iglesia y participen delas actividades primarias. Lyle Schaller señala que10en general, lasexpectativas elevadas producen mayores ofrendas.

Fondos diferidosEn la actualidad hay más personas que tienen un buen pasar, y más

personas han acumulado más riqueza que nunca antes. Los ministeriosparaeclesiásticos y las organizaciones sin fines de lucro han tomado debi­da cuenta de esto, y tienen profesionales capacitados para visitar a estaspersonas y pedirles donaciones especiales. Hemos descubierto que quie­nes piden dinero ... suelen recibirlo.

Aunque la mayoría de los donantes ya han hecho su testamento o tie­nen planes para disponer de sus bienes más de nueve de cada diez no

11 'donan nada a la iglesia. Y la mayoría de las iglesias no piensa en pedir asu gente que la tenga en cuenta en este sentido. Esto podría agregarmucho dinero a los ingresos habituales de las iglesias. Algunas personas

le dejarían más dinero a la iglesia al morir, que lo que han ofrendadodurante toda su vida.

Así es como esa gente puede continuar influyendo en la iglesia y sir­viendo a Dios en la Tierra mientras lo disfrutan en el cielo. Rick Warrendijo alguna vez que es más que una oportunidad única en la vida; Diosnos ofrece una oportunidad "más allá" de la vida.

¿Cómo, entonces, puede su gente ministrar a la iglesia e invertir en suministerio por medio de ofrendas diferidas, y cuáles son algunos de losbeneficios de hacerlo? He aquí algunos.

l. Testamentos que incluyen legados de bienes inmuebles o dinero.2. Donación en vida en lugar de testamento.3. Planes de retiro.4. Fundaciones.

5. Donación de seguros de vida.

6. Donación de inmuebles. El donante puede donar la propiedad,pero retener el usufructo del mismo de por vida, hasta su muerteo la de su cónyuge.

7. Objetos personales, como cuadros, joyas, vehículos, naves, etc.8. Donaciones de títulos o acciones.

9. Memoriales: donar dinero en memoria de alguien.10.Donaciones con propósito específico: por ejemplo, para el pago

del salario de un determinado puesto del staffde la iglesia.

Le sugiero que forme un equipo de laicos para conducir este ministe­rio en su iglesia. Busque alguna persona -quizás jubilada- que haya tra­bajado en el área de donaciones diferidas o alguna relacionada con ella, ypídale que dirija este ministerio. Una situación ideal sería tener un minis­tro de adultos, de medio tiempo, que tenga conocimiento y experienciaen esta área. También necesitará los servicios de un abogado para tratarestos temas desde el punto de vista legal.

Algunos estarán en contra de que la iglesia busque fondos diferidos ocualquier fondo proveniente de inversiones. Podrán decir que este dine­ro hace perezosos a los donantes y, por lo tanto, reduce las ofrendas engeneral. Creo que esto es relativo y que depende de cómo los líderes dela iglesia comunican y manejan estas oportunidades. Creo que un por­centaje de un diez a un veinte por ciento de fondos diferidos en el presu­puesto, no afectaría las ofrendas de la iglesia en general.

Creo que sería bueno cerrar este capítulo recordando al lector las pala­bras del misionero ]im Elliot: "No es necio el que renuncia a lo que no

Planeamiento estratégico Recaude los fondos necesarios -307

puede conservar para ganar lo que no puede perder". Un buen liderazgoen el área de las finanzas de la iglesia produce personas que dan con ale­gría lo que no pueden conservar para ganar, lo que no pueden perder.

Preguntas para reflexionar, comentar yaplicar

1. ¿Quiénes, en su iglesia, son los principales responsables de mane­jar las finanzas? ¿Ha sido siempre así? ¿Esesto bíblico? ¿Qué impli­ca esta responsabilidad?

2. ¿Cómo responde usted a la práctica de que el pastor es respon­sable de administrar las finanzas de la iglesia? Honestamente,como pastor, ¿considera esto como una bendición o como unamaldición?

3. ¿Cuáles son las áreas clave de su presupuesto? ¿Se divide el presu­puesto en las partes que el autor recomienda para iglesias sanas yen crecimiento? De no ser así, ¿en qué difiere su distribución? ¿Sonsimilares los porcentajes que aplica su iglesia a los que el autorsugiere? ¿Cómo podría cambiar su presupuesto actual para reflejarlo aprendido en esta sección) Si quiere hacer cambios, pero nologra hacerlos, ¿cuál es el problema?

4. Evalúe el presupuesto de su iglesia por medio del análisis de pre­supuesto de la sección correspondiente. ¿Qué aprendió sobre supresupuesto? ¿Cómo están haciendo las cosas?

5. ¿Ha formulado usted una teología bíblica de las finanzas y lamayordomía? De ser así, ¿la ha puesto por escrito? De no ser así,¿por qué no la tiene? ¿Por qué es tan importante para su minis­terio?

6. ¿le resulta lógica la sección de este capítulo que habla sobre recau­dar fondos? ¿Con qué aspectos está de acuerdo y cuáles le resultanmás difíciles? ¿Se siente en condiciones de lanzar una campañaespecial de recaudación de fondos) ¿Por qué, o por qué no? De noser así, ¿qué hará al respecto? ¿le parece bien contratar expertosde fuera de la iglesia? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué piensa sobrecultivar sus mejores dadores? ¿Utilizará esta forma de obtener fon­dos? ¿Por qué, o por qué no? ¿le parece bien que el pastor tengaacceso a los registros de las ofrendas de distintas personas? ¿Porqué, o por qué no?

7. ¿Qué piensa sobre que la iglesia contraiga deudas? ¿Está de acuer­do con la posición del autor) ¿Por qué, o por qué no?

8. ¿Cuáles de las fuentes tradicionales de ofrendas utiliza actualmen­te su iglesia? ¿Hay alguna que debería usar, pero no lo hace? ¿Cuálde las fuentes de ofrendas adicionales podría adoptar su iglesia)¿Está a favor de buscar donaciones diferidas? ¿Cómo cree queinfluiría esta clase de donaciones en las ofrendas totales de suiglesia?

Notas:1. Hybels, Liderazgo audaz.

2. Ibid. (itálicas agregadas).

3. Gary Mclntosh presenta un sistema interesante para el salario pastoral en How to Develop aPastoral Compensation Plan (Lynchburg, VA: Church Growth Institute, 1991).

4. "God, Money, and the Pastot", Leadership (otoño 2002), p.27.

5. George Barna, How toIncrease Giving in Your Church (Ventura, CA: Regal, 1997), pp. 92-93.6. lbíd., p. 118.

7. "God, Money, andthe Pastot", pp. 30-31.8. Ibid., p.51.

9. Randy Alcorn, Elprincipio deltesoro (Miami, Ed. Unilit, 2002).10. Lyle E. Schaller, The New Context torMinistry (Nashville: Abingdon, 2002), p.233.11. Barna, How toIncrease Giving in Your Church, p.33.

¡Bote el borco!Lo práctico de lo planificación estratégico

Actúe y ajustecontinuamente el

curso paraalcanzarsu

destino

Tercero porte""'------------------------~---

Implemente el plan estratégicoDónde comenzamos, cuándo y con quién

Los navegantes del ministerio pueden desarrollar la mejor estrategiapara llegar al puerto de destino; pueden reclutar la mejor tripulaciónde a bordo, conseguir el mejor barco y recaudar todos los fondos

necesarios; pero , en algún momento, ¡tienen que botar el barco! Si nuncaextienden las velas y salen del puerto, no sucederá nada imp ortante.

La mayoría de los expertos en planificación y pensa miento estra tégi­co, consideran que la implementación es el problema más grande del pro­ceso de estrategia. Los líderes, como estrategas, pueden desarrollar bue­nos planes estratégicos, pero no saben cómo implementarlos. Tener unplan estratégico por escrito es una cosa; convertirlo en acción es otra muydistinta. Después de desarrollar una buena estrategia organizacional,ahora debemos actuar; debemos convertirla en realidad .

La tentación para los líderes es espera r al momento justo y las cond i­ciones ideales para actuar. Esto es, en teoría. En el mundo real no hay

312- Planea miento estratégico Implemente el plan estratégico -313

momento justo ni condiciones ideales. En algún punto habrá que dar elgran salto, moverse; de lo contrario, se perderán las oportunidades pre­paradas por Dios. ¡El momento justo para actuar es ahora! Fallar aquí escomo cruzar el campo con la pelota y no hacer el gol, o llegar hasta elaltar sin casarse. Es fallar en la concreción. Es lo que Moisés y el pueblode Dios en el Antiguo Testamento vivieron cuando llegaron a la TierraPrometida por primera vez, pero no llegaron a entrar (Deuteronomio1:19-46). El resultado es el mismo. La estrategia muere por falta de eje­cución.

Siempre hay un cierto grado de implementación a lo largo del proce­so de planificación estratégica, especialmente si usted responde las pre­guntas al final de cada capítulo y pone en práctica las respuestas. Pero seconvierte en el enfoque central cuando ha completado los cinco elemen­tos de la estrategia. Este capítulo presenta el primer elemento del aspec­to práctico del proceso de pensamiento y acción estratégica. Su propósi­to es comunicar cómo implementar el plan estratégico, o cómo integrarloen la trama misma de la organización.

Enseña no solo cómo anunciar el destino al que se dirige la iglesia ycómo llegará allí, sino hacer algo -extender las velas- y concretar losdetalles. Responde preguntas básicas del ministerio, como ¿dóndecomenzamos, cuándo y con quién? Aquí hablaremos de la importancia dela responsabilidad por y la práctica de la implementación.

lo importancia de lo implementaciónLa implementación es importante para su planificación estratégica,

por al menos siete razones:

La implementación cumple el plan estratégicoNo sucede mucho si no hay implementación. La implementación cie­

rra la brecha entre las ideas y su ejecución. Traduce el pensamiento enacción. Vincula el pensamiento estratégico con la acción estratégica.Equilibra la teoría con la práctica.

Las investigaciones realizadas nos revelan que si no practicamos unaimplementación continua, aun cuando contemos con la ayuda de unconsultor experimentado, aproximadamente un año después, la iglesiacomenzará a volver a como era antes.

1Yo lo llamo "efecto banda elásti­

ca". Si uno estira y luego suelta una banda elástica nueva, instantánea­mente recobra su forma original. Pero cuanto más se estira la banda elás­tica, con el tiempo, más mantendrá el estiramiento. Lo mismo se aplicaa nuestro ministerio, y el paso de ejecución es el que se "estira" con eltiempo.

La implementación mantiene el ímpetu del ministerioTodos los equipos de líderes estrategas con los que he trabajado, se

entusiasmaron con el proceso y lo que logran para el Salvador y para lacongregación. Pero cuando se trata de ejecutar el proceso, puede ser unagran decepción si se detiene debido a una "parálisis por análisis", almiedo o la indecisión de parte de los líderes.

¿Qué hacer, entonces? No posponga las cosas; avance directamente ala práctica total de la implementación que presentamos en este capítulo.Una vez más: ¡el momento ideal para implementar su pensamiento estra­tégico es ahora, si es que no fue implementado ayer!

La implementación evita el conformismoYa hemos aprendido que uno de los grandes enemigos de la causa de

Cristo, en general y de la planificación estratégica en particular, es el con­formismo de parte de la congregación. Lo vemos, especialmente, en lasllamadas iglesias "exitosas". Generalmente, algunos de los "viejos" miem­bros dicen: "Si no está roto, ¿para qué arreglarlo?" Las personas, aun lasque son fieles miembros de iglesia, se aferran al statu qua. Aun cuando elministerio se cae a pedazos, esconden la cabeza en la arena y dicen quetodo está bien. Y esa es la peor forma de conformismo. Pero la ejecuciónmantiene un sentido de urgencia, junto con un seguimiento controladopara poner en acción en plan estratégico.

La implementación resuelve el problema del paso del tiempoMuchas veces el tiempo es un obstáculo enorme a la hora de poner

por obra el pensamiento estratégico de la iglesia. Con el tiempo el entu­siasmo de la gente comienza a perder fuerza. Con el tiempo se instala labruma del conformismo, que esconde el iceberg de la declinación y lamuerte. Con el tiempo el pastor y el personal se preocupan por otrascosas, y el proceso queda guardado en un cajón. La ejecución estratégicano permite que esto suceda. Ayuda a continuar tenazmente con el pro­yecto, a pesar del paso del tiempo. Asigna y controla los plazos. Nos man­tiene al día.

La implementación mantiene concentrado al equipoLa iglesia en general, y sus líderes en particular, enfrentan muchas

cosas. Yo las llamo "desvíos", porque sirven para apartarnos del caminoprincipal de la ejecución. Tener que "calmar las aguas" del ministerio esun ejemplo. Son distracciones que no sirven para impulsar el procesoestratégico. La presión constante de quienes se resisten al cambio y losescépticos, puede desviar el proceso. Las cosas que apasionan al pastor y

314- Planeamienta estratégico Implemente el plan estratégico

lo implementación

lo responsabilidad de lo implementación

1. No solo debe comprometerse con el proceso, sino hacer planespara permanecer durante toda su extensión. Sería desastroso que

Cumple el plan estratégico.Mantiene el impetu del ministerio.Evito el conformismo.Resuelve el problema del poso deltiempo.Mantiene concentrado 01 equipo.Hoce crecer lo fe en el proceso.Aumento el optimismo.

el pastor dejara la iglesia en los comienzos de la implementación.Afectaría tanto el proceso que, muy posiblemente, lo detendría.Por eso pido que el pastor principal se comprometa a permanecerdurante todo el proceso de planificación estratégica desde antes decomenzar.

2. Debe tener paciencia con el proceso, ya que su implementación nose producirá de la noche a la mañana. Debe estar concentrado enel proceso, en vista de las muchas distracciones que ya he citado;entre ellas, sus propias pasiones. Esto requiere mucha disciplina.La implementación exitosa requiere un compromiso concentradode su atención y su energía.

3. Tendrá que redefinir su ministerio o su descripción de tareas. Si haaprendido algo, sin duda ha aprendido la importancia del lideraz­go. Si estudió en un seminario, quizá le haya dado demasiadoénfasis a la predicación y la enseñanza de La Biblia. Esto no signi­fica que predicar y enseñar La Bibliano sea importante. Lo es. Peroel liderazgo es tan crucial hoy como lo era para la iglesia primiti­va, como vemos en el Libro de los Hechos. Predicar y enseñar LaBibliaes esencial para su liderazgo. Ambas cosas van juntas.

4. Debe armar una lista de cosas que debe dejar de hacer. Así comoal barco se le adhieren crustáceos que se aferran tenazmente a suquilla, lo mismo les sucede a los navegantes. El pastor principaldebe preguntarse qué cosas está haciendo, que podría haber dele­gado a otra persona hace mucho tiempo. Esto le dará libertad parahacer lo que debe hacer, lo que Dios desea que haga: liderar estra­tégicamente e implementar el plan.

5. Debe mantener sus metas a la vista, donde pueda verlas para noolvidarlas. Guárdelas con su agenda, calendario o computadora.Hágalas parte de su lista de cosas para hacer. Péguelas en su ofici­na o en el espejo del baño, donde las vea con frecuencia.

El staffAunque el pastor principal -y no el staJJ- es responsable por la ejecu­

ción en general del plan, el staJf es parte del proceso. Obviamente, aun enlas iglesias más pequeñas, el pastor no puede hacerlo todo él solo.Necesitará la ayuda, no solo del equipo de líderes estrategas, sino de todoel staJJ y los colaboradores laicos.

Algunas iglesias grandes tienen un pastor ejecutivo, un pastor admi­nistrativo, o aun un pastor de planificación estratégica, que ayudan alpastor principal al llevar gran parte de la carga. Y muchos de los factoresque hemos mencionado y que se aplican al pastor principal también seaplican a él.

El pastor principalLos líderes en general -el staJf, la junta y el equipo de líderes estrate­

gas- y el pastor principal son responsables por la implementación delplan estratégico. Usted ya lo ha escuchado. Por eso es que el pastor es tanimportante en todo el proceso. He aquí algunos factores que el pastordebe tener en cuenta al implementar el proceso estratégico:

La implementación aumenta el optimismoCuando las personas ven que suceden cosas buenas, y que las cosas

malas se corrigen, hay un efecto positivo. Comienzan a concentrarsemenos en lo malo y más en lo bueno. También sirve para mantener a rayaa los críticos y a los que siempre se quejan de todo, porque es difícil cri­ticar el éxito espiritual.

La implementación hace crecerlafe en el proceso

Durante el paso de implementa­ción, suceden cosas buenas. Hay per­sonas que llegan a la fe, y las personasque ya tienen fe, la aumentan. Lo quepodría ser y lo que debería ser, seconvierten en lo que es. Y son loslogros del ministerío los que entusias-man y motivan a la gente: ven literal­mente que suceden cosas, y cómo sus

sueños se van convirtiendo en realidad uno por uno. A su vez, esto hacecrecer su fe en el proceso. Fortalece su identificación con el proceso ymantiene vivas sus esperanzas por la iglesia.

al personal, como la predicación, la enseñanza y otros asuntos, los tien­tan para que se aparten del proceso, y así interfieren con la ejecución.

Pero la implementación estratégicatiene un ritmo tal que mantiene atodos concentrados y con un fin aalcanzar.

316- Planeamienta estratégico Implemente el plan estratégico -317

Además, habrá ciertos aspectos de la implementación que solo el staffpodrá cumplir. Y habrá otros aspectos que el sta]] cumplirá junto con elequipo de líderes estrategas.

Lajunta degobiernoSi la iglesia tiene una junta, esta participará en la implementación del

plan estratégico. No solo participará porque muchos -si no todos- de susmiembros son parte del equipo de líderes estrategas, sino que la juntamisma tiene responsabilidades de liderazgo. Su responsabilidad principales controlar que el pastor y el personal cumplan su tarea. Esta es una delas características de seguridad del proceso sobre la que diré más luego,al hablar de la práctica de la implementación.

El equipo de líderes estrategasEl equipo de líderes estrategas también está involucrado y es respon­

sable de parte de la implementación. Esto ya se ha manifestado en elPacto de Compromiso que todos firmaron al principio del proceso.Algunas veces, es el equipo entero el que participa. Otras veces, solo cier­tas personas talentosas y dotadas serán necesarias para aportar su expe­riencia particular.

lo práctico de lo implementociónAhora que sabemos por qué la implementación es tan importante, y

quién es responsable de concretarla, veamos la práctica de la implementa­ción. Esto nos dirá cómo ejecutar el plan. Consiste de dos partes. La pri­mera implica quitar las barreras a la implementación, y la segunda, reali­zar el proceso de implementación. Ambas tienen lugar al mismo tiempo.

Cómo quitar las barreras a la implementaciónSiempre que usted quiera ejecutar un proceso, habrá ciertas barreras

que se interpondrán en el proceso y tratarán de bloquearlo. Pero no debeesperar hasta que se hayan quitado -supuestamente- todas las barreraspara comenzar el proceso, porque eso no sucederá nunca y, si esperatanto, posiblemente nunca llegue a comenzar el proceso. Siempre habrábarreras, así que tendrá que enfrentarlas desde el comienzo del proceso.Esto involucra al equipo de líderes estrategas en un proceso de tres pasos.

PRIMER PASO: DEFINA LO QUE ES UNA BARRERAPara poder quitar las barreras, es necesario saber cuáles son. Yo las

defino como las prácticas, políticas o personas -cualquier persona o

cosa- que están tan arraigadas que bloquean la eficaz activación del planestratégico. Pueden ser intelectuales, emocionales, relacionales o econó­micas. Daré ejemplos en el próximo paso. Según mi experiencia, la mayo­ría son emocionales.

SEGUNDO PASO: DESCUBRA CUÁLES SON SUS BARRERASLas barreras para la implementación son cosas como el statu qua, el

conformismo, las "vacas sagradas", la tensión del cambio, los interesescreados y muchas otras cosas más... junto con las personas que se afe­rran a ellas tenazmente. He diseñado una Evaluación de Barreras para laImplementación que presento en el Apéndice K.

De esta manera, ustedes podrán identificar las barreras a la implemen­tación que son particulares de su situación. Usted y su equipo deben rea­lizar tal evaluación y comparar sus resultados, con el fin de obtener unalista consensuada de las barreras propias de su iglesia.

TERCER PASO: ENFRENTE LAS BARRERAS A LA IMPLEMEN­TACIÓN

No se deben esquivar las barreras para la implementación, sino enfren­tarlas directamente. La tendencia es tratar de implementar ignorándolas,pero tienen tendencia a aparecer justo cuando uno menos lo espera, ypueden detener el proceso en la mitad. El pastor no tendría que enfrentar­las por sí solo. Será necesario el apoyo mutuo de todo el equipo de líde­res estrategas, y de una junta fuerte para enfrentar y superar las barreras.

Como he dicho antes, no podrán trabajar en todas al mismo tiempo,y no deben permitir que esto demore el proceso de implementación, yaque corre peligro de no concretarse nunca. Pero tendrán que enfrentar lasmás grandes barreras mientras avanzan en el proceso. Fije prioridades encuanto a las barreras y dé mayor prioridad a las que hay que solucionarde inmediato.

Cómo realizar el proceso de implementaciónPara que la implementación del plan estratégico se concrete, tendrá

que tener un proceso de implementación sólido y práctico, y un equipode no más de diez líderes para supervisarlo. Podria llamarlos "Equipo deImplementación de Estrategia" (ElE). En este punto del proceso de pla­nificación, el ELE pasará la posta al ElE. El ElE puede estar compuestopor los miembros clave de su staif y algunos líderes laicos, como losmiembros de la junta. No olvide incluir mujeres en el equipo. El ElE tienecomo fin, no realizar la implementación, sino controlar que se realice laimplementación.

318- Planeamienta estratégica Implemente el plan estratégico

Cinco característicos delos buenos metas de

implementación

Son cloros.Son urgentes.Son visibles.

Son significativos.Son oportunos.

Los siguientes ocho pasos son los elementos de un proceso probada­mente exitoso.

PASO 1: ESTABLEZCAN METAS PARA LA IMPLEMENTAClONLa primera parte del proceso es formular las metas específicas necesa­

rias para implementar eficazmente la estrategia del ministerio. No puedeimplementarse toda la estrategia de una vez. Eso sería abrumador, si noimposible. Por lo tanto, deben determinar qué metas específicas comen­zarán a seguir ahora para que la iglesia haga el mayor impacto posiblepara el Salvador.

Marcar metas o fines específicos permite que la congregación haga unesfuerzo firme y concreto para el desarrollo de la iglesia. Las iglesiasdebenseñalar metas específicaspara que se produzca un nuevo desarrollo.

Antes de formular las metas específicas, sería bueno que determine­mos las características de las buenas metas de implementación. Son, almenos, cinco: las metas son claras; la gente entiende de qué se trata. Son

urgentes, importantes para el ministerio,y es necesario cumplirlas ayer. Son visi­bles; la gente puede ver que algo estáocurriendo ante sus propios ojos. Sonimportantes y significativas para las per­sonas. Son oportunas y pueden cumplir­se rápidamente. Por tanto, producenvictorias a corto plazo.

Una vez que comprendan las carac­terísticas de las buenas metas de imple­mentación, deben formular sus metas.La forma de hacerlo es recorrer nueva-mente el proceso en su mente. Formuledos preguntas: ¿Qué hemos implemen­tado ya? ¿Qué no hemos implementado

aún? La respuesta a la segunda pregunta Serán sus metas de implemen­tación. Escriba esas respuestas en una hoja grande de papel o en unapizarra.

Algunos ejemplos de posibles metas de implementación son desarro­llar un proceso de formulación de quejas bíblico para la congregación;determinar los valores reales de la congregación; implementar un mejorproceso de comunicación para toda la iglesia, un proceso de movilizaciónde la congregación, un proceso de desarrollo de líderes, un ministerio degrupos pequeños; hacer que el culto dominical de la mañana esté dirigi­do. a los buscadores, e iniciar un programa de evaluación; iniciar minis­tenas para la comunidad que sirvan al público y posicionen a la iglesia

dentro de la comunidad; explorar y adoptar nuevas fuentes de ingresos;establecer un ministerio de mayordomía para toda la iglesia; crear unministerio electrónico que incluya una página web; desarrollar e imple­mentar un proceso de marketing para la iglesia; descubrir los indicadoresde desempeño del proceso de hacer discípulos; iniciar una clase de capa­citación en evangelismo y una clase para nuevos miembros; redactar unpacto de mernbresía.

PASO 2: DETERMINEN PRIORIDADES ESPECÍFICASUna vez que hayan formulado su lista de metas específicas pata la

implementación, deben ordenarlas por prioridad. El asunto es que nopuede hacerse todo al mismo tiempo, y no todas las metas tienen lamisma importancia. Pregúntense qué metas convendría poner en primer,segundo, tercer lugar, etc.

La mayor prioridad será para las metas más importantes, que debencumplirse inmediatamente. Determinar prioridades estratégicas permiteque la iglesia dedique sus recursos -personas, energía, dinero, creativi­dad, etc.- a lo que es necesario hacer ahora. No establecer prioridadessignifica que todo es prioritario. Cuando todo es prioritario, nada es prio­ritario y nada se hace.

¿Cómo determinar qué es prioritario y qué no? La respuesta tiene cua­tro aspectos.

l. Es necesario cubrir la situación en oración. Pidan a Dios que lesmuestre las prioridades, pero tengan en cuenta que quizá Él ya lohaya hecho, y sus prioridades sean obvias.

2. Averigüen qué metas tendrán mayor impacto en la capacidad de laiglesia, para cumplir su misión e implementar su estrategia.

3. Averigüen cuáles de ellas tendrán mayor impacto en lo inmediato.Pregúntense cuáles son las metas que producirán resultados rápi­dos, profundos y permanentes al mismo tiempo.

4. Asegúrense de que las metas pasen la prueba de las cinco caracte­rísticas de una buena meta de implementación ya mencionadas.

Usted debe llevar esto a cabo junto con el ElE. Escriba las metas enuna pizarra o en un papel, y pida al equipo que asigne a cada una, unnúmero que indique su prioridad para el cumplimiento. Esto estimlJlaráun sano debate e intercambio de ideas.

Ahora, determinen cuántas metas pueden implementar activamente almismo tiempo. La respuesta, en el caso de la mayoría de las iglesias, escuatro o cinco. Por lo tanto, comiencen con las cuatro o cinco primeras

320- Planea miento estratégico Implemente el plan estratégico

MinisteriQ demovilización dela congregaciónmetas. Cuando cumplan una meta, hagan subir a la siguiente, a la lista delas cuatro o cinco primeras, y comiencen a concentrarse en ella junto conlas demás.

PASO 3: COMUNIQUEN LAS METAS A LA CONGREGACIÓNUstedes deben comunicar a la congregación las metas que han esta­

blecido como prioritarias. Hay, al menos, tres motivos para hacerlo:

Acciones especificas PlazoConseguir un líder laicoArmar ycapacitar un equipoDiseñar un plan demovilizaciónElegir las herramíentas para lamovilizaciónDiseñar las descripciones detareas

Personas responsables Recursos necesarios

PASO 5: DETERMINEN LOS PLAZOS DE CUMPLIMIENTOEl quinto paso es decidir cuándo debe estar cumplida cada acción.

Esto significa determinar las fechas que serán los indicadores de la Con­creción. He descubierto que en el ministerio, tanto como en casi todolo demás, algunas personas se dedican a hacer, mientras que otras sededican a postergar. Creo que todos tenemos una cierta tendencia apostergar, pero lo que buscamos son personas que se dediquen a hacer.No obstante, los que hacen también necesitan plazos, porque los plazosseñalan no solo cuándo tienen que terminar, sino cuándo tienen quecomenzar.

Tenga en cuenta que el tiempo es fundamental para la implemen­tación estratégica. Lo que buscamos son buenos resultados a cortoplazo, tanto como a largo plazo. Pero para hacer las cosas lo mejorposible, algunas personas necesitan un cierto tiempo. Prefieren queno las apuren. Les gusta tener tiempo para pensar creativamente.Otros trabajan mejor bajo presión. Cuando las cosas les caen encima,saltan y las solucionan en un abrir y cerrar de ojos. En cualquiera delos dos casos, los plazos son fundamentales y aportan la presión nece­saria.

Los plazos pueden ser amplios o específicos. Generalmente, será nece­sarío especificar un año y un mes. También puede darse el día. No olvi­de anotar estos plazos en el cuadro de implementación.

Ministerio demovilización de la congregación

l. El primero es obvio para cualquiera que haya leído el libro hastaahora. Es la comunicación. Ya lo he dicho muchas veces en estelibro, pero probablemente no sea suficiente. Es necesario que sugente conozca las metas en las que trabajan para poder apoyarlosy trabajar para su cumplimiento.

2. Seguramente ustedes querrán que la congregación ore por el equi­po y por el cumplimiento de las metas.

3. La gente tiene que ver lo que pasa: el cumplimiento de las metas.Esto les dará un claro mensaje de que Dios está cumpliendo suspropósitos por medio de la iglesia (Filipenses 2:13). Para hacerlo,escriban sus metas y colóquenlas en un lugar donde todos lasvean, como la página web, boletines y circulares, carteleras, yanúncienlas en los cultos.

PASO 4: FORMULEN ACCIONES MENSURABLES ESPECÍ­FICAS

Una vez que el ministerio ha formulado sus metas de implementa­ción, les ha asignado una prioridad y comienza a comunicar las primerascuatro o cinco, el cuarto paso es formular las acciones mensurables espe­cíficas que llevarán al cumplimiento de esas cuatro o cinco metas.

Una "acción mensurable" es una excelente práctica, fundamental parael desarrollo de la congregación. No es suficiente con que la iglesia tengaun plan estratégico con metas específicas. Las iglesias deben dar pruebasde las acciones mensurables que realizan para cumplir esas metas.

Por ejemplo, para implementar un proceso de movilización de la con­gregación, son necesarias las siguientes acciones mensurables específicas:conseguir un pastor o líder laico de movilización, armar y capacitar a unequipo laico de movilizado res, diseñar un proceso de movilización, ele­gir las herramientas para la movilización -evaluaciones, etc.- y diseñardescripciones de tareas para cada puesto de la iglesia. Armen un cuadropara colocar estas acciones en orden cronológico, y determinen quéacción realizarán en primer, segundo, tercer lugar, etc.

Acciones especificasConseguir un lider laicoArmar ycapac~ar un equipoDiseñar un plan de movilizaciónElegir las herramientas para la movilizaciónDiseñar las descripciones de tareas

Plazo Personas responsables Recursos necesariosFebrero 07Abril 07Mayo 07Mayo 07Junio 07

322- Planeamienta estratégico Implemente el plan estratégico -323

PASO 7: PROVEAN LOS RECURSOS NECESARIOSComo para cualquier otra cosa, se necesitan recursos para implementar

sus acciones específicas. Estos recursos son tiempo, dinero, instalaciones,

PASO 6: ELIJAN A LAS PERSONAS RESPONSABLESElija a las personas que serán responsables de cumplir las prioridades.

¿Quiénes serán los motivadores que llevarán en alto la antorcha dellide­razgo? Estas personas serán miembros del staff, integrantes del equipo deimplementación de estrategia, miembros de la junta o miembros de lacongregación en general.

En un capítulo anterior dije que el ministerio solo es bueno en lamedida que lo sea la gente que lo dirige y opera. Esto se demostrará cla­ramente en este paso. La mayoría de la gente tiene un profundo deseo dehacer algo importante en su vida. Nuestra tarea, como líderes, es ayudara nuestra gente a hacerlo para Cristo. Sería bueno que colocáramos a laspersonas en los puestos para los que están mejor capacitadas por susdones, su pasión y su temperamento.

Losdones espiritualesy naturales dados por Dios que tienen las personas,les dan las herramientas y las capacidades para realizar bien ciertos ministe­rios (l Corintios 12:7, 11; Efesios 4:7; 1 Pedro 4:10). Su pasión las motiva aejercer esos dones en sus ministerios. El temperamento que Dios les ha dadodetermina sus características singulares y tendencias para el ministerio. Eltemperamento, fundamentalmente, tiene que ver con el estilo de comporta­miento de una persona. El conocimiento de los temperamentos ayuda a loscristianos a saber quiénes son líderes y quiénes, seguidores. También ayudaa armar equipos para el ministerio y muchos otros roles del ministerio.

Cuando usted y la gente de la iglesia conocen el diseño divino de cadauno, hay mayores probabilidades de que encuentren a las personas justasy responsables para los puestos del ministerio. A largo plazo, esto deter­minará si la acción específica se cumplirá o no. No olvide escribir estosnombres en el cuadro de implementación, para que no haya dudas sobrequién es el responsable de cada acción.

Ministerio de movilización de la congregación

herramientas, equipos, etc. Algunas veces pedimos a nuestros paladinesque realicen ciertas funciones, pero no los equipamos adecuadamente paracumplirlas bien. En esas situaciones no debemos sorprendemos si la imple­mentación no va bien o, directamente, no se produce.

El que mejor determinará cuáles son los recursos necesarios es el pala­dín, alguien que ya haya cumplido ese ministerio antes, o un supervisor.Una vez que sepan cuáles son los recursos necesarios, escríbanlos en elcuadro de implementación.

Claudia Gómez yequipo 4horas +honorarios del consultor

Claudia Gómez yequipo 1hora

Claudia Gómez 12 horas yUS$ 200 para materiales

Personas responsables Recursos necesariosPastor Juan Pérez 5ó6horas de tiempo

Claudia Gómez yequipo 4horas

Abril 07

Junio 07Mayo 07

Mayo 07

Febrero 07Plazo

Ministerio de movilización de lacongregación

PASO 8: ARME REUNIONES DE RMIEl último aspecto del proceso de implementación es el RMI (Repaso

Mensual de la Implementación).Al menos, una vez por mes, el ElE y otras personas responsables, es

decir, aquellas que no integran el ElE, pero participan de alguna fase delproceso de implementación, se toman el tiempo necesario -una hora omás- para verificar que la estrategia se esté implementando según lo pla­neado. Esta es la reunión más importante del mes. Debe ser una de lasreuniones mensuales obligatorias para el staff.

Convertirla en una reunión de staffle da una prioridad que otras reu­niones no tienen. Dado que se realiza solo una vez por mes, los líderesdeben asegurarse de que sea prioritaria: que se concrete, y que asistan laspersonas responsables.

Esta reunión debe ser para repasar la implementación, no para ningu­na otra parte o aspecto del ministerio. Usted puede manejar estos asun­tos en las otras reuniones con el staffdurante el mes. Todos deben llegarcon su cuadro de implementación en la mano para que no haya distrac­ciones y la reunión se aproveche bien.

A medida que las personas y los equipos van cumpliendo sus metas,no olvide celebrarlos y tratarlos como héroes. Debe ser una ocasiónmemorable. Después, reemplace la meta lograda por la próxima en la lista.

El RMI se concentra, principalmente, en dos áreas: progresos y proble­mas. Primero, sirve para formular una serie de preguntas que permiten

Diseñar un plan de movilización

Acciones especificas

Armar ycapacitar un equipo

Elegir las herramientas para la movilizaciónDiseñar las descripciones detareas

Conseguir un líder laico

Claudia Gómez yequipo

Claudia GómezClaudia Gómez yequipo

Claudia Gómez yequipo

Pastor Juan PérezPersonas responsables Recursos necesarios

Abril 07

Junio 07

Plazo

Mayo 07

Mayo 07

Febrero 07Armar ycapacitar un equipo

Elegir las herramientas para la movilización

Conseguir un líder laicoAcciones especificas

Diseñar las descripciones de tareas

Diseñar un plan de movilización

324- Planeamiento estratégico Implemente el plan estratégico -325

que el equipo de implementación controle lo que sucede, y los progresosque el personal y otras personas han hecho -o no- en la implementaciónde la estrategia. Se pregunta: "¿Cómo va su tarea? ¿Se han hecho cargo desus secciones las distintas personas responsables? ¿Están avanzando?¿Cómo lo saben? ¿Parece que van a cumplir los plazos? ¿Tienen los recur­sos necesarios?" Obviamente, el repaso motivará a una cierta rendición decuentas.

Si la gente sabe que habrá un control, es más posible que hagan lo quetienen que hacer. Quienes lleguen sin prepararse a esta reunión deberánresponder por su falta de progreso. Es inaceptable la pereza o la falta dedisciplina personal. Quienes progresan como corresponde, deben serreconocidos.

Segundo, el RMI trata de revelar y resolver los problemas que sufranlos implementadotes. Los participantes deben comentar los problemasque tengan, si les parecen imposibles de solucionar, qué acciones lleva­rán más o menos tiempo que el que se había planeado, cualquier factorinesperado, cualquier ayuda que se necesite para resolver los problemas.El equipo debe tener conocimiento de cualquier recurso que sea necesa­rio para ayudar a resolver los problemas.

El pastor es responsable de informar sobre los progresos a la junta enla reunión mensual o quincenal. Él es responsable ante ellos por el pro­greso de la implementación.

Preguntas para reflexionar, comentar yaplicarl. ¿Está convencido de que la implementación del plan estratégico es

importante? ¿Por qué, o por qué no? De ser así, ¿se le ocurre algu­na otra razón que el autor no haya mencionado?

2. Sinceramente, ¿suele usted posponer la implementación de algu­nos planes? ¿Qué piensa hacer al respecto?

3. ¿Qué miembro del ministerio se hará responsable por la imple­mentación? ¿Qué otras personas participarán?

4. ¿Cuál es su definición de una barrera para la implementación?¿Qué o quiénes son algunas de las barreras para la implementaciónen su iglesia? ¿Qué hará al respecto? ¿Cuenta con el pleno apoyodel equipo de líderes estrategas y de la junta para remover esasbarreras? ¿Lo sostendrán?

5. ¿Qué cosas necesita delegar en otros? Haga una lista de las cosasque debe dejar de hacer.

6. ¿Tiene una lista de metas de implementación? ¿Pasan todas las prue­bas de lo que es una buena meta? ¿Ya ha establecido prioridades

para ellas? De ser así, ¿cuáles son las cuatro o cinco más impor­tantes?

7. ¿Cómo comunicará estas metas a la congregación, de manera quesepan que algo sucederá cuando se cumplan las metas?

8. ¿Qué acciones deben realizar para lograr sus metas? ¿Qué plazosdeberían asignar a cada una? ¿Quién será responsable de cadameta? ¿Qué clase de recursos necesitarán -dinero, equipos, insta­laciones, etc.-?

9. ¿Con qué frecuencia realizarán su reunión de RMI? ¿Cuándo?¿Cuánto tiempo durará cada reunión? ¿Qué expectativas tieneusted en cuanto a esta reunión? ¿Cómo responderá a las personasque lleguen sin haberse preparado?

Notas:1. C. Kirk Hadaway, "Do Church Growth Consultations Really Work?', en, de David A. Roozen yC. Kirk

Hadaway (editores). Church andDenominational Growth: What Does and Does Not Cause Growthand Decline? (Nueva York: Abingdon, 1993), pp. 149-154.

Evalúe el ministerio¿Cómo vamos?

l os navegantes son criticados , les guste o no. Cada vez que sacan subarco a navegar, la gente observa y juzga su desempeño. Se pregun­tan : "¿Es un novato? ¿Tiene alguna idea de lo que hace? ¿Iría yo a

navegar con esa persona?" Aunqu e algunas veces sea incómoda, esta crí­tica de su desempeño puede ayudar a convertirlo en un mejor marinero,según cómo conduzca su barco.

La idea de que alguien lo evalúe como líder y pastor, o evalúe el minis­terio de su iglesia puede ser intimidatoria y dar miedo. ¿Quién que estébien de la cabeza invitaría a que alguien evalúe críticamente su vida o suministerio? Algunos dirían que no debemos evaluar a la iglesia o a sugente , porque se trata de un emprendimiento espiritual, no secular. SoloDios puede evaluar un ministerio espiritual, como una iglesia.

Yo diría que no debemos permitir que el temor y los sentimientos per­sonales de intimidación obstaculicen una valoración sincera y objetiva. Elhecho de que un ministerio sea un emprendimiento espiritual, es más unargumento a favor que en contra de una evaluación crítica sana.

328- Planea miento estratégico Evalúe el ministerio -329

Hay muchas iglesiasque brindan un ministerio mediocre amparándo­se en que "Es un trabajo espiritual para Dios". La Biblia anima al pueblode Dios a dar y hacer las cosas lo mejor posible para Él. Israel debía lle­var los mejores animales para el sacrificio (Levítico 22:20-22; Números18:29-30). Cuando no llevaban lo mejor, era una indicación de que sucorazón se había apartado de Dios (Malaquías 1:6-8).

En Efesios 6:5-8 y Colosenses 3:23-24 Pablo enseña que Dios esperaque demos solo lo mejor en nuestro trabajo. Debemos hacer nuestro tra­bajo como si trabajáramos para Dios. Cuando Jesús convirtió el agua envino en Caná, hizo el mejor vino (juan 2:10). Si Dios dio lo mejor de síal darnos a su Hijo (luan 3:16), ¿cómo podemos nosotros no dar lo mejorde nosotros para Él?

Aunque la iglesia no invite a formularlas, habrá críticas. Sucedetodos los domingos de manera informal. La gente es muy escrutadora.Mientras regresan a casa después del culto, el marido le pregunta natu­ralmente a su esposa: "¿Qué te pareció el mensaje?" Algunos "disecan"al pastor o a la iglesia tranquilamente mientras almuerzan. Los pasto­res de iglesias concentradas en los buscadores nos recuerdan que,cuando la gente visita nuestras reuniones, suelen evaluarlas con ojocrítico. Si de todas maneras se evalúa a la iglesia informalmente, ¿porqué no hacerlo formalmente para poder beneficiarnos en lugar desufrirlo?

Todo líder debería preguntarse si evalúa la eficacia de su ministerio yla eficacia de su iglesia. Si la misión de la iglesia es hacer discípulos, lapregunta para evaluar al pastor principal sería: "¿Dónde están tus discí­pulos?" La evaluación del ministerio personal y la del ministerio de laiglesia son necesarias para refinar el trabajo que se hace para Dios.Cuando se escapa de una evaluación sincera y objetiva, se privilegia lacomodidad por encima del coraje, y la mediocridad por encima de unministerio significativo.

La evaluación no es extraña a la Biblia. Aunque no hay ejemplos en elNuevo Testamento de una iglesia que realice una evaluación de su desem­peño, eso no significa que no evaluaran a su gente y sus ministerios, nisignifica que no tengamos libertad para hacerlo nosotros.

1

Lucas nos brinda con frecuencia informes del progreso de las activi­dades de la iglesia (Hechos 2:41, 47; 4:4; 5:14; 6:1, 7; 9:31, 35, 42;11:21,24; 14:1,21; 16:5; 17:12). En I Timote03:1-13 Pablo presentalos requisitos para diáconos y ancianos. Eso significa que se realizabaalguna clase de evaluación; de lo contrario, no habría tenido sentido pre­sentar tales requisitos. En I Corintios 11:28, Pablo predica un sano autoexamen a los miembros de la iglesia de Corinto. Los alienta a examinar­se a sí mismos antes de tomar la Cena del Señor.

Esto produciría una proclamación correcta de la muerte del Señor (v26) y evitaría el juicio (vv. 29-32). Una vez más, en 2 Corintios 13:5-6Pablo dice a la gente de la iglesia que se examinen y se prueben a sí mis­mos para saber si están en la fe. Fallar en ese examen hubiera sido unacalamidad. Pero parece indicar que no probarse a sí mismo hubiera sidouna calamidad aun mayor.

Finalmente, en Apocalipsis 2 y 3 Dios evalúa a seis de sus iglesias enbusca de lo que hacen bien y lo que no hacen tan bien. Así como no estardispuesto a medir la situación espiritual propia hace que sea casi imposi­ble crecer espiritualmente, no medir la eficacia de una iglesia hace que lesea casi imposible crecer.

La evaluación del desempeña es el elemento final en el proceso depensamiento y acción estratégica. Da por supuesto que la iglesia, graciasal esfuerzo del equipo de líderes estrategas, ha descubierto sus valoresfundamentales, ha formulado una misión, una visión y una estrategia, yestá implementando esa estrategia. Con esto ya terminado, el ministerionecesitaria responder la pregunta fundamental: "¿Cómo vamos?" Sin unacrítica positiva válida, el ministerio, así como el proceso, "queda parasemilla". Este último capítulo trata sobre los propósitos y el proceso deuna buena evaluación.

los propósitos de lo evaluaciónNo todos están convencidos de que sea necesaria una evaluación per­

sonal y del ministerio. Quienes están convencidos de que lo es, debentener una fundamentación adecuada para una valoración cuidadosa yobjetiva. Los propósitos de la evaluación demuestran esa necesidad.Existen, al menos, siete propósitos para la evaluación.

La evaluación promueve el ordenamientoComo ya hemos visto, los valores, la misión, la visión y la estrategia

de una iglesia son muy importantes, y muchos líderes necesitarían pasarmucho más tiempo pensando y repensando estos aspectos. Pero es fun­damental para la organización que continúe y organice el ministeriosegún los valores, la misión, la visión y la estrategia. Hay una gran dife­rencia entre un ministerio que ha elaborado declaraciones de valores,misión y visión, y un ministerio que es visionario y está dedicado a cum­plir su misión. Lograr tal ordenamiento ayuda a acortar esa distancia, pre­serva los valores fundamentales del ministerio, refuerza su visión y cana­liza el movimiento constantemente hacia la misión.

Al trabajar como consultor con iglesias, he descubierto que las quetienen problemas, tienen, generalmente, un problema de ordenamiento.

330- Ploneomiento estrotégico Evolúe el ministerio -331

Una iglesia sana espiritualmente y equilibrada bíblicamente tiene todosestos elementos correctamente alineados. Cuando está estancada yluchando, es porque uno o más están fuera de su orden.

Para reordenarlos, salir del estancamiento y avanzar hacia el éxito,debemos, primero, descubrir qué es lo que está fuera de lugar, y estoimplica evaluar. Los líderes y su gente deben observar la iglesia, hablarcon otros, buscar respuestas y evaluar críticamente lo que sucede. Unasimple pregunta de evaluación es: "Siesta es nuestra misión como iglesia,¿cuáles son los obstáculos que nos impiden cumplirla? ¿En qué estamosestancados? ¿En qué estamos fuera de orden? La Guía General deResolución de Problemas del Ministerio que se encuentra al final de laIntroducción, debería ayudarlos en este aspecto del ordenamiento. Unavez que sepa cuál es el área problemática, pase al capítulo correspondien­te de este libro que trate ese tema.

La evaluación da prioridad al desempeñoYa he dicho que en algunos círculos ministeriales se comenta que "lo

que se evalúa, se hace". Evaluamos algunas cosas, y no evaluamos otras.Cuando decidimos qué evaluar y qué no, damos un mensaje a nuestragente: es como decir "Esto es importante, y esto otro no, por eso no loevaluamos". Por ejemplo, si cada domingo, varias personas de la congre­gación evalúan el culto y el sermón, esto les da una señal a los implica­dos -el equipo de alabanza y el pastor- de que esas son áreas prioritariasdel ministerio. El resultado es que el equipo de alabanza trabajará paraque el culto sea lo mejor posible.

La evaluación estimula a la crítica del desempeñoUn tercer propósito para la evaluación es la valoración del ministerio.

Es necesario responder la pregunta: "¿Cómo estoy haciendo las cosas?"No es raro que una persona pase un año o más en el ministerio, pensan­do que todo anda bastante bien, o aun muy bien, hasta que, repentina­mente, cuando la despiden, descubre que no todo andaba bien. Esto esinjusto para esa persona. Deberían haberle advertido.

Algunas iglesias reaccionan de otra manera ante un mal desempeño.Simplemente, se niegan a enfrentar a las personas que no tienen la capa­cidad necesaria para cumplir su tarea, que tienen malos hábitos de traba­jo o que abusan de la situación. Estas iglesias creen que son buenas contales personas, o sienten pena por ellas, o se preocupan por lo qué pen­sarán los demás si las despiden.

El problema de esta forma de pensar y de actuar, es que hace más difícilel trabajo para todos los demás. Son otros los que tienen que hacerse cargode lo que esaspersonas no hacen, o soportar el abuso de parte de ellas. Tener

que soportar estas condiciones durante mucho tiempo hace que los demásse debiliten, se frustren, y empequeñece a toda la organización.

Una forma justa de actuar en toda situación laboral, es hacer una eva­luación frecuente, con un supervisor que identifique problemas y defi­ciencias, tanto como puntos fuertes. Cuando esto se hace, la persona sabedónde está el problema y lo que debe hacer para mejorar. Estas áreas serevisan nuevamente en la siguiente evaluación. Si no se ha hecho progre­so, o no se puede progresar, la iglesia tiene suficiente fundamento paraaplicar el despido, disciplina, o para cambiar a la persona a otro ministe­rio dentro de la iglesia.

La evaluación obliga a expresar aprecio por el buen servicioEn mi experiencia como consultor, pastor de tres iglesias y predicador

ocasional en muchas iglesias de diferentes denominaciones, aprendí quelas personas que componen una iglesia común no suelen expresar apre­cio a quienes las sirven bien, ya sean pastores, staff o laicos. Aprecian laexcelencia, pero no suelen expresarlo a las personas que la logran. Pareceque es más fácil criticar que elogiar. Creo que dan por sobreentendidoque las personas que sirven bien saben de su buen desempeño y delimpacto que tienen. Pero no siempre sucede así. Proverbios 16:24 dice:"Panal de miel son los dichos suaves; suavidad al almay medicina para loshuesos". ¿Quién no espera el día en que el Salvador le diga: "Bien, buensiervo y fiel"?

Recuerdo que una iglesia en la que trabajé como consultor, una mujerque dirigía el ministerio de niños, nos miró a mí y a los demás que está­bamos reunidos y dijo: "Sería lindo que, de vez en cuando, alguien nosdiera las gracias y demostrara algo de aprecio por lo que hacemos. Peroeso no sucede aquí".

¿Cómo podemos demostrar con frecuencia que valoramos a aquellosque ministran bien en nuestras iglesias? ¿Cómo podemos asegurarnos deque no "se nos pase", de que realmente eso "suceda aquí"? La respuestaes una evaluación frecuente. La mayoría desconfía de la evaluación por­que los asusta y aun los intimida. Pero descubrir los problemas es solouna parte de la evaluación. La otra es la apreciación. Si evaluamos a losobreros varias veces por año, entonces, aunque nadie más les exprese suaprecio por lo que ellos hacen, recibirán la valoración que necesitan enesas ocasiones.

La evaluación motiva a corregirLa expresión del aprecio es una cara de la moneda de la evaluación; la

otra es la corrección. La palabra suena ominosa y conjura imágenes demomentos difíciles, tiempos de disciplina y castigo. Algunos escuchan la

332- P l n n e u ml e n t c estratégico ho!úe el ministerio -333

Propósitos de lo evaluación

La evaluación promueve elordenamiento.La evaluación da prioridad aldesempeño.La evaluación estimula ala crítica deldesempeño.La evaluación obliga aexpresaraprecio por el buen servicio.La evaluación motiva acorregir.La evaluación impulsa amejorar elministerio.La evaluación promueve el cambio.

palabra "corrección" y ven en su imaginación a un padre cruel con elcinto en la mano. Aunque la corrección nos atemoriza, es un aspecto muynecesario, aunque bastante descuidado, del ministerio pastoral y de lide­razgo. Nadie quiere poner en práctica la corrección o el castigo ni serobjeto de ellos, pero en un mundo caído, se ha convertido en un hechonecesario de la vida. La Bibliaenseña que Dios nos corrige y aun nos dis­ciplina para nuestro bien (Hebreos 12:10).

Cuando se produce la evaluación, descubrimos que todos tenemosáreas que necesitan corrección. Todos tenemos puntos ciegos. Hay cosasque no percibimos como problemas, pero obstaculizan nuestros esfuer­zos en el ministerio. Pueden ser un gesto, un tono de voz o un tic del pas­tor que distrae e impide concentrarse en el sermón; un sentido del humormal entendido o una forma de vestir inadecuada para un determinadopuesto. La mayoría de las personas pueden corregir estas cosas si se lashacen ver, pero eso no sucede si no hay algún tipo de sistema de evalua­ción que sirva para poner de relieve el problema.

La corrección también es necesaria cuando se permite dominar a lanaturaleza pecaminosa, como Pablo la llama en Gálatas 5:16-21. La per­sona que realiza actos de la naturaleza pecaminosa demuestra que no esguiada por el Espíritu Santo (vv 17-18). Esto sucede con demasiada fre­cuencia en el ministerio. ¿Cómo sabe un líder cuándo predomina la natu­raleza pecaminosa en su vida? Es de esperar que sea cuando alguien loconfronte. Sin embargo, esto no suele suceder, a menos que haya un sis­tema de evaluación constante que brinde la oportunidad para poner derelieve el problema y resolverlo.

Un aspecto importante de la corrección es la evaluación del staif.Cuando un miembro del staiino responde a las expectativas razonablesen cuanto a su desempeño, un superior debe actuar al respecto. Expreseexactamente cuál es el problema y lo que debe hacerse para corregirlo.También exprese su disposición para ayudar a la persona. Realice unanueva evaluación en un mes o dos. Si no se descubre ninguna mejora,continúe el proceso. Si la situación no cambia, es posible que deba des­pedir a la persona. Pero la ventaja de la evaluación con corrección es quela persona, muy posiblemente, renuncie antes de llegar a una situaciónde despido. Esto es bueno por dos motivos. Primero, la gente de la igle­sia que podría cuestionar la decisión, no puede hacerlo, porque la perso­na renunció. Segundo, es menos posible que la persona trate de hacerlejuicio a usted o al ministerio si fue ella misma la que renunció.

La evaluación impulsa a mejorar el ministerioSolicitar y aceptar la crítica es difícil, pero el resultado puede, y debe

ser, un aprendizaje que produzca una mejora. Debemos preguntarnos

cómo podemos mejorar. Obtener respuestas objetivas de alguien quetiene más experiencia y mejor formación en nuestra área de ministerio, esinvaluable para quienes deseamos hacer las cosas lo mejor posible para elSalvador.

Aunque sea difícil de escuchar, en nuestra vida necesitamos deses­peradamente personas que nos digan sincera y valientemente cuándoalgo no funciona. Así es como mejoramos en lo que hacemos. Si elegi­mos sumergirnos en un capullo suave y sin confrontaciones en el minis­terio, muy posiblemente nuestro ministerio será mucho menos de loque podría ser para Cristo. Necesitamos personas -es de esperar que lohagan con amor, pero no es necesario- que nos den una perspectivafundamentada y objetiva de cómo estamos haciendo lo que hacemospara Cristo.

Ningún énfasis es suficiente para la importancia de una buena evalua­ción del ministerio. Los beneficios superan en mucho a las desventajas.Pero hay algunos problemas, y debe­mos estar vigilantes al respecto.Primero, la evaluación puede aterrar alos voluntarios, especialmente a quie­nes están en puestos muy visibles. Laidea de que alguien observe críticamen­te su trabajo es, con frecuencia, algoque los pone muy nerviosos. Así que, alprincipio, será mejor darles un pocomás de margen, y asegurarse de quecomprendan por qué se realiza la eva­luación. Segundo, cuando usted le pidea alguien que lo evalúe, le está dando aesa persona una cierta autoridad sobreusted; tenga cuidado a quién elige parahacerlo. Tercero, demasiada evaluaciónpuede crear un ambiente de constantecrítica en la iglesia. Tenga cuidado deno volverse más crítico -en un sentidonegativo- de lo que era antes decomenzar el proceso de evaluación.Cuarto, un énfasis exagerado en la evaluación puede drstruir el entusias­mo, la creatividad y la espontaneidad en el ministerio.

La evaluación promueve el cambioBueno, finalmente, lo dije. La palabra clave. No me disculpo por

haberla utilizado. Estoy convencido de que la iglesia que no cambia,está fuera de la voluntad de Dios. Esto es porque el cristianismo es, de

334- Planea miento estratégico Evalúe el ministerio -335

principio a fin, cambio o transformación espiritual. Usted ya lo ha leídoen los capítulos 3 y 9, cuando hablé de la formación, el crecimiento yla madurez espiritual.

Para ser mejores en lo que hacemos y para crecer espiritualmente,debemos cambiar. En algunas iglesias, esto requerirá un cambio profun­do. Son iglesias que han cambiado muy poco en los últimos veinte atreinta años, y necesitan un cambio profundo para sobrevivir. Pero mepreguntaría si vale la pena el esfuerzo, ya que posiblemente el cambiomismo cause su destrucción.

La clave es un cambio progresivo, lo que llamé antes "cambios apellizcos". Se logra el cambio progresivo por medio de una evaluaciónregular y oportuna, haciendo pequeños toques aquí y allá en el ministe­rio. En el nivel más básico, cada semana, se pregunta: "¿Cómo puedohacerlo mejor la próxima vez?" Después de un año o más, descubriránque ya no son la misma iglesia. Son una iglesia espiritualmente más fuer­te, y pocos se habrán dado cuenta de los cambios.

El proceso de lo evaluaciónAhora que comprendemos los propósitos y la importancia de la eva­

luación, debemos preguntarnos: "¿Cuál es el proceso de la evaluación?"Hay tres pasos: asignar un líder al proceso, determinar a quién evaluar ydecidir qué evaluar. Para el segundo y el tercer paso, tendrán que decidirquién hará la evaluación, cómo evaluarán y con qué frecuencia lo harán.

Paso 1: Asignen un líderEs importante poner a un líder competente a cargo del proceso de eva­

luación. Alguien tiene que ser responsable por la evaluación; de lo contra­rio, como con tantas otras cosas buenas en el ministerio, no se realizará.En una iglesia pequeña, suele ser el pastor. Pero sugiero que él busque unlaico dotado y talentoso que pueda hacerse totalmente responsable por elproceso de evaluación, y luego informe lo que descubra al pastor.

Prácticamente en todo ministerio hay personas que pueden haceresto, aunque no siempre tienen consciencia de sus habilidades en el áreade la evaluación, o no saben que la iglesia necesita su ayuda. Muchas per­sonas son evaluadas en su trabajo, y algunas de ellas, sin duda, quizádeban evaluar a otros en su trabajo. Búsquelas, entrénelas para ejercer eseministerio en la iglesia, y después déjelas en libertad para ejercerlo.

En las iglesias más grandes, un pastor, un pastor ejecutivo, un pastoradministrativo o un empleado administrativo puede ser el responsabledel programa de evaluación. Muchas de las iglesias "del nuevo paradig­ma" han comenzado a reclutar y utilizar pastores para la evaluación. Con

un título como el de Pastor de Evaluación o Pastor de Participación, estaspersonas sirven en dos áreas. Primero, ayudan a los líderes a descubrirsus diseños divinos y a usarlos en el servicio a Dios. Luego, son respon­sables de evaluar el desempeño.

Paso 2: Determinen a quién evaluarUna vez que ha sido elegido el líder del proceso, ya sea laico o miem­

bro del staff, tendrá que trabajar con otros -particularmente con el staff­para determinar qué personas y qué ministerios se evaluarán. Llamo aesas personas "ministros" y a lo que ellas hacen, "ministerios". Hay variaspreguntas que usted debe contestarse antes de evaluar a los ministros.¿Quiénes son los ministros? ¿Quién los evalúa? ¿Cómo los evalúa? ¿Conqué frecuencia los evalúa?

¿QUIÉNES SON LOS MINISTROS?Los ministros de la iglesia son los miembros de las juntas, el staffpas­

toral y administrativo, los líderes laicos de ministerios, y todos los obre­ros de tiempo completo o parcial de cada área del ministerio. Utilizo lapalabra "ministros" para referirme a todos ellos, no solo a los que hansido ordenados o ministran tiempo completo. En mi último pastoradotratamos de evaluar a todas estas personas en algún momento durante elaño. Es muy importante informar esto a las personas cuando aceptan par­ticipar de alguna forma en el equipo ministerial. No fue lo primero queles dije, pero sí lo hablé con las personas que reclutamos para el servicio.

Dado que la evaluación puede ser muy intimidatoria para las perso­nas, especialmente los laicos voluntarios, sugiero que el pastor o pastorprincipal se tome un tiempo para tratar el tema de la evaluación, demanera que todos comprendan claramente el proceso y su importancia.Predique sobre el tema alguna vez. Explique el propósito y los beneficioscuando realice o reciba una evaluación. Yo traté de "vender" el conceptoa nuestra gente para que creyeran en él y quisieran ser evaluados. Queríaque fuera una experiencia positiva, de crecimiento para ellos.

Aunque todos nos sentimos intimidados en diversas medidas, si hace­mos nuestro trabajo como para el Señor, la evaluación real se convertirá enun momento para expresar aprecio, más que para corregir. Debemos averi­guar más sobre lo que hacemos bien que sobre lo que no hacemos bien.

¿QUIÉN EVALÚA A LOS MINISTROS?Las personas son el centro de cualquier sistema de evaluación. Las

personas que hacen la evaluación pueden dividirse en dos grupos: los deadentro y los de afuera.

336- Ploneomiento estratégico Evalúe el ministerio -337

Los de adentro son los que pertenecen al ministerio. Son personas quehace tiempo están interesadas en la iglesia. Son, básicamente, miembrosdel ministerio o asisten con frecuencia.

Los miembros son la clave del presente y el futuro de la iglesia.Son el staff, las juntas y los laicos que creen en el ministerio y se hancomprometido con él al participar. Han aceptado los valores, lamisión, la visión y la estrategia de la iglesia. En mi última iglesia, lajunta hacía una evaluación crítica de sí misma y de otros.Naturalmente, el staff estaba muy involucrado en la evaluación. Ellosy la junta eran los motores que movilizaban toda evaluación. Ellosdaban el ejemplo. Si los miembros del staff no están dispuestos a eva­luar y ser evaluados, no podemos esperar que otros hagan lo que ellosno quieren hacer.

Toda iglesia también tiene una cantidad de congregantes, personasque asisten con regularidad, aunque no se han hecho miembros de laiglesia por diversos motivos. Algunos, por ejemplo, no están seguros desi están de acuerdo con los conceptos fundamentales de la iglesia. Otrosson lentos para comprometerse porque escapan de los compromisos engeneral, o han sufrido abusos en otras iglesias y necesitan un poco detiempo y espacio antes de entrar a servir.

Creo que debemos pedirles a ellos también que evalúen el ministerio.Posiblemente ellos vean la iglesia bajo una luz completamente diferenteque los miembros. Por ejemplo, a los que no son miembros quizá les gus­ten los sermones del pastor, pero no quieran ser miembros de una iglesiaque no mantiene bien sus instalaciones; mientras que los miembros ya sehan acostumbrado al estado de mantenimiento y no se dan cuenta de quelas instalaciones están tan mal.

Es de esperar que quienes están en posiciones de liderazgo se evalú­en a sí mismos y los ministerios que lideran. La persona que lidera elministerio de la clase cuna, por ejemplo, es responsable por evaluarse así misma y a su departamento. La persona que dirige el ministerio juve­nil, sea miembro del staffo laico voluntario, es responsable de evaluar crí­ticamente a sí misma y a quienes ministran en esa área.

Usted también puede invitar a otros miembros y no miembros a eva­luar críticamente el ministerio que usted hace. Prepare tarjetas para dis­tribuir en el culto, de manera que la gente pueda comunicarse fácilmen­te con usted. Estas tarjetas le brindarán una posibilidad de respuestainmediata, de cualquier tipo. Pida periódicamente a ciertos miembros yno miembros que evalúen los cultos y los sermones.

Los de afuera son las visitas. Componen este grupo diversas clasesde personas. Algunos son cristianos habituados a ir a la iglesia, que hantrabajado en otras congregaciones de la zona, pero por alguna razón,

buscan una nueva iglesia. Otros son personas que no asisten a la igle­sia, cristianos o no.

Un fenómeno de la última mitad del siglo XX es el crecimiento en elnúmero de personas que no asisten a la iglesia, tanto en los EstadosUnidos como en gran parte de Europa. En los Estados Unidos el porcen­taje de la gente que no asiste a la iglesia va del sesenta al ochenta o noven­ta por ciento de la población. La mayor cantidad de gente que va a la igle­sia se encuentra en el sur del país, mientras que la menor cantidad estáen el noroeste y algunos sectores del noreste.

En Europa, la cantidad de personas que no as~sten a ninguna iglesiaes aun mayor. Cuando yo vivía y ministraba en Amsterdam, por ejem­plo, los cristianos de esa ciudad estimaban que aproximadamente unnoventa y siete punto cinco por ciento de la población no asistía a nin­guna iglesia.

Algunas iglesias no solo tienen en cuenta a las personas que no asis­ten, sino que han diseñado estrategias para alcanzarlas, al tiempo que tra­tan de responder a las necesidades de las que sí asisten. Esa era parte denuestra estrategia y nuestra misión en mi última iglesia. Descubrimos quelas personas que no asistían a ninguna iglesia solían aparecer en el cultodel domingo a la mañana. Esto es porque preferían el anonimato, y elculto matutino les proporcionaba precisamente eso.

Dado que algunas iglesias tratan de alcanzar a quienes no asisten aninguna, sería sabio preguntarles cuál es su evaluación de la iglesia y loque ella hace. Necesitamos saber si estamos haciendo algo que espantainnecesariamente a la gente de las cosas espirituales. Nunca debemoshacer concesiones en cuanto al Evangelio. Si la gente que no va a la igle­sia encuentra alguna piedra de tropiezo, que sea el Evangelio (l Corintios1:23) y no un asunto de "cultura de iglesia". La única forma de saberlo espedirles que ellas evalúen lo que hacemos.

¿CÓMO EVALÚAN EL MINISTERIO?Hay diversas maneras en que los de afuera -y los de adentro, especial­

mente- pueden evaluar a los ministros de la iglesia. La primera es usar lasdescripciones de ministerios o tareas. En mi último pastorado, invertimosmucho tiempo y nos esforzamos para que nuestra gente supiera precisa­mente qué era lo que esperábamos de ellos. Las usamos para reclutar yorientar en el ministerio, así como para evaluar también.

Además, tomamos cada descripción de tareas y la convertimos en uncuestionario para evaluación. En el Apéndice L he colocado una muestrade la descripción de ministerio del Director de Educación Cristiana y eva­luación de su ministerio, como tercer y cuarto ítems. El quinto ítem delApéndice L es la evaluación general del Director de Educación Cristiana.

338- Planea mienta estratégico Evalúe el ministerio -339

Se le pide al evaluador que califique el conocimiento de la tarea, lacalidad del trabajo, la productividad, el carácter y otras áreas relativas alpuesto de Director de Educación Cristiana. Cada persona evaluada parti­cipa en el diseño de su cuestionario de evaluación. Esto ha liberado aalgunos de gran parte de la ansiedad por la evaluación.

También es útil realizar una evaluación de puntos fuertes y puntosdébiles. Este es el modelo que el Señor utilizó cuando evaluó a las sieteiglesias de Apocalipsis 2 y 3. Se le pide al evaluador que enumere lospuntos fuertes del ministro, seguidos de sus puntos débiles. Tambiénpueden incluirse algunas sugerencias de mejoras.

El carácter, la competencia y la química del ministro también deberí­an evaluarse. La competencia de una persona se refiere a lo bien que rea­liza las tareas del ministerio. La química se refiere a cómo encaja en rela­ción con los demás. Una pregunta podría ser, por ejemplo: "¿Se relacionabien emocionalmente con el resto del personal?" Utilice una de estasherramientas o una combinación de ellas para su evaluación.

Puede utilizarse una o una combinación de varias de estas herramien­tas de evaluación.

¿CON QUÉ FRECUENCIA SE EVALÚAN LOS MINISTERIOS?En teoría, generalmente, se evalúa a los ministros de manera formal

varias veces a lo largo del año. La realidad y la carga de trabajo del minis­terio, muchas veces, nos obligan a hacerlo solo una vez por año. Peroestoy de acuerdo con W Edwards Deming, el "santo patrón" de laRevolución de la Calidad Total, que sostiene que, en el mundo de losnegocios, si los directivos tuvieran que dejar pasar un año entero antes deevaluar a sus empleados, tal revisión sería inútil.

En cambio, él cree que la evaluación debe ser un proceso continuo,no solo anual. Por ejemplo, los obreros necesitan ser informados deinmediato cuando hacen algo bien y cuando hacen algo mal. Esperar unaño para decírselo, es esperar demasiado. Esto es una evaluación no ofi­cial que es tan importante como la oficial, y debe ser continua.

Si un ministro recibe una mala evaluación, será bueno que se lo eva­lúe con frecuencia. Después de la evaluación inicial que pone de relieveun problema o problemas importantes, yo sugeriría lo siguiente.Primero, asegúrese de que la persona comprenda exactamente cuál es elproblema. Segundo, prepare un plan de mejoras. Pregunte qué puedehacer el ministro o qué puede hacer la iglesia para ayudar a corregir elproblema.

Finalmente, arregle para reunirse con la persona en un plazo razona­ble -tres a seis meses- para controlar los progresos. Si la persona nomejora por la razón que fuera, es muy posible que ella misma renuncie

en busca de una situación mejor. Como dije antes, esta es una situaciónfavorable tanto para la iglesia como para la persona.

La persona tiene oportunidad de encontrar un lugar donde ministrarmás eficazmente, lograr mayor realización y satisfacción personal. La igle­sia no tiene que sufrir la ira de quienes recibían el ministerio de esa per­sona. Tampoco tiene que despedirla y así arriesgarse a un juicio.

Paso 3: Determinen qué van a evaluarTendrán que evaluar los ministerios junto con los ministros. No solo

evaluamos a nuestra gente, sino lo que ellos producen en el ministerio: elfruto de su ministerio (luan 15:16). Hay varias preguntas para formularmientras se prepara el proceso de evaluación de los ministerios.

¿QUIÉN EVALÚA LOS MINISTERIOS?Las personas encargadas de evaluar los ministerios procederán, prin­

cipalmente, del staffy la congregación. El staff debe evaluar los ministe­rios con frecuencia, especialmente aquellos de los que son responsables.Así, el pastor principal evaluará el ministerio de la iglesia en general, asícomo sus áreas de responsabilidad personal en particular, como su pre­dicación, por ejemplo. Quien está a cargo de Educación Cristiana es res­ponsable de evaluar el programa de Educación Cristiana, y así sucesiva­mente.

También puede invitarse a la congregación a que evalúe los ministe­rios, así como el staff que está a cargo de ellos. Pueden utilizar para ellola encuesta para la congregación de la que hablamos a continuación. Deesta manera, el staffpodrá saber si ayuda o entorpece el crecimiento haciala madurez de la congregación, es decir, quienes reciben su ministerio.

¿CÓMO EVALUARÁN LOS MINISTERIOS?Hay, por lo menos, tres formas de evaluar los ministerios de la iglesia:

establecer y evaluar los indicadores de progreso (IP), evaluar las activida­des primarias y secundarias, y realizar una encuesta a la congregación.Además, pueden diseñarse formularios especiales para evaluar algunasáreas específicas en las que se crea que es fundamental o aun útil contarcon cierta respuesta de la congregación.

Establecer y evaluar los indicadores de progreso. En el capítulo 9 enseñéque la iglesia debe establecer indicadores de progreso (IP) para cada unade las características de un discípulo maduro -el eje horizontal en el cua­dro de madurez-o De esa forma, la iglesia puede determinar cómo sugente avanza hacia la madurez espiritual. Los IP sirven como metas o sim­plemente como forma de medir el progreso, o ambas. Si algo de esto le

340- Planea mienta estratégico Evalúe el ministerio -341

hacerlo, tenga en cuenta lo que Dios hace en otras congregaciones en elpaís y en el mundo. Quizá obtenga algunas ideas de ellas.

¿CON QUÉ FRECUENCIA SE EVALUARÁN LOS MINISTERIOS?Sugiero que evalúen las actividades y realicen una encuesta a la con­

gregación una vez por año. Pero pueden controlar algunos IP semanal­mente, mensualmente o trimestralmente, además de anualmente. Un IP

La segunda forma de evaluar actividades es determinar un for­mato específico de evaluación. Hay numerosas posibilidades. Yo incluiríaen tal evaluación una pregunta sobre si la actividad logra su propósito.¿Ayuda a las personas a incorporar una característica de madurez en suvida, lo cual, a su vez, ayuda a la iglesia a cumplir su misión y su visión?También evaluaría sus puntos fuertes y sus puntos débiles. y pediría aquienes participan de la actividad que evaluaran su eficacia en general.

Realizar una encuesta para la congregación. Recordará usted queen el capítulo 9 ya lo animé a utilizar las encuestas para la congregación.Por favor, vuelva a esa parte del capítulo y repase rápidamente lo dichoallí. Considero que establecer y evaluar los Ip, así como evaluar las activi­dades primarias y secundarias, son formas obligadas de realizar unabuena evaluación. Pero armar una encuesta para que conteste la congre­gación, aunque es opcional, es beneficioso, principalmente porque haceparticipar a la congregación en el proceso.

Evaluar áreas especificas de interés ministerial. En mi última igle­sia, queríamos conocer qué pensaba la gente -especialmente las visitas­sobre el culto del domingo por la mañana, así que diseñamos un formu­lario especial que ha sufrido algunas revisiones a partir de su formato ori­ginal-el primer ítem del Apéndice L-. También preparamos un formula­rio para nuestros miembros y otras personas que asistían a nuestra iglesiacon regularidad -segundo ítem del Apéndice L-. Creíamos que, paramejorar nuestros diversos ministerios y dar honor al Salvador, era impe­rativo que los pusiéramos bajo la lupa de la evaluación.

resulta confuso, por favor, vuelva al capítulo 9 y repase brevemente estainformación.

Daré por descontado que ustedes ya han establecido sus IP y los hanubicado junto con sus características de madurez en el formato sugerido;por lo tanto, lo único que deben hacer ahora es evaluar cómo progresanen el cumplimiento de cada una.

Evaluar las actividades primarias y secundarias. En el capítulo 9 tam­bién hablé de las actividades primarias y secundarias de la iglesia.Recordará usted que las actividades primarias son aquellos medios parael ministerio que ustedes implementaron o que ya estaban establecidos,y que producen directamente las características de madurez -fines delministerio-o

Algunos ejemplos: el culto dominical -con predicación incluida-, laEscuela Dominical, el ministerio de grupos pequeños, etc. Estas activida­des fueron ubicadas, en orden de asimilación, en el eje vertical -de arri­ba abajo- del cuadro de madurez. Las actividades secundarias son losmedios para el ministerio que sostienen y producen indirectamente lascaracterísticas, como un estudio bíblico para hombres, un grupo deapoyo para adictos, la Escuela Bíblica de Vacaciones, etc.

Estas son las actividades que ustedes deben evaluar. Hay dos formasde hacerlo. Primero, pueden evaluarse estas actividades estudiando susindicadores de progreso. Cada IP le dirá cómo van avanzando para alcan­zar las diversas características de madurez. Detrás de cada característica eIP hay, por lo menos, una actividad primaria. Prepare un cuadro como elque verá a continuación, y complete los datos correspondientes. Yo lo hecompletado con algunas actividades típicas, sus características e IP.

Utilice los IP para hacerse tres preguntas sobre cada actividad: "¿Losresultados exceden las expectativas? ¿Los resultados cumplen las expecta­tivas? ¿Los resultados no llegan a cumplir las expectativas?" Las respuestaslo ayudarán a saber qué actividades funcionan. Será cuestión de mantenerlas actividades que superen o cumplan las expectativas, y darles un toqueocasionalmente para que continúen haciendo impacto. Y rediseñar o dis­continuar aquellas actividades que no cumplen las expectativas.

Un IP que no cumple las expectativas indica un problema en la acti­vidad primaria -rnedios- que se supone debe cumplir o a la que debedirigir. Por ejemplo, si su IP para la característica de comunidad es la can­tidad de gente que está integrada en grupos pequeños, y sus expectativasno se cumplen, tienen que actuar sobre la actividad prímaria que produ­ce comunidad, que muy posiblemente serán las reuniones de los grupospequeños o el ministerio de grupos pequeños en general.

Mientras reflexiona sobre dar un toquecito a aquellas actividades queexceden o cumplen las expectativas, y rediseñar aquellas que no llegan a

Actividades (medios)

Culto para buscadores (evangelístico)

Ministerio de grupos pequeños

Cullo para creyentes (nueva comunidad)

Evangelismo personal

Ministerio de movilización

Pasar la ofrenda, diezmos, sobres, etc.

Caracteristicas (fines)

Conversión

Comunidad

Compromiso

Contribución

les\ilicar

Servir

Sostener

Indicadores deprogreso

Cantidad de bautismos

Cantidad de personas que asisten agrupos pequeños

Cantidad de personas en la Escuela Dominical

PfOlesiones de le

Porcentaje de miembros que trabajan en ministerios

Ofrendas per cápita

342- Planeamiento estratégica Evalúe el ministeria -343

que pueden controlar semanalmente es la ofrenda. Otro es la cantidad depersonas que asisten cada domingo. Es necesario saber rápidamente sihay algún problema en esa área, por lo que no puede dependerse de unaevaluación anual. También, si se pusieran de relieve problemas serios enla evaluación de un ministerio, será necesario poner a ese ministerio en"evaluación continua" y trabajar con el líder del mismo para corregir elproblema.

Preguntas para analizar, comentar yaplicar1. ¿Están alineadas sus actuales prácticas, estrategias, estructuras y

sistemas ministeriales con sus valores fundamentales, su misión ysu visión? ¿Cómo lo sabe? ¿Por qué, o por qué no? ¿Tienen algúntipo de evaluación ministerial formal actualmente? De ser así, ¿cuáles? De no ser así, ¿ayudaria a mejorar el ministerio si la tuvieran?

2. ¿Qué piensa y qué siente usted, personalmente, de que alguien loevalúe y evalúe el ministerio que realiza? ¿Por qué siente eso?¿Influirá positiva o negativamente ese sentimiento en la implemen­tación de un sistema de evaluación del desempeño?

3. ¿Sabe la gente de su ministerio cómo hace su tarea? ¿La iglesiaexpresa con frecuencia su aprecio por la tarea realizada? De ser así,¿cómo lo hace? De no ser así, ¿por qué no? ¿Corrige con frecuen­cia a su gente la iglesia? De ser así, ¿c:ómo lo hace? De no ser así,¿por qué no? ¿Logra mejoras de parte de sus miembros la iglesia!De ser así, ¿cómo lo hace? De no ser así, ¿por qué no?

4. Después de leer este capítulo y la sección sobre los propósitos dela evaluación, ¿está convencido de la necesidad de evaluación ensu ministerio? ¿Por qué, o por qué no? ¿Implementará un procesode evaluación en su ministerio? ¿Por qué, o por qué no?

5. ¿Quiénes son las personas que podrían realizar la evaluación?¿Tiene suficiente gente? ¿Son de adentro, de afuera, o ambos? ¿Porqué querría que los de afuera evalúen su ministerio o parte de él,especialmente si son perdidos?

6. Haga una lista de quiénes y qué cosas quisiera que se evalúen ensu ministerio. ¿Se incluyó a sí mismo? ¿Por qué, o por qué no?¿Trata de evaluar demasiado, o demasiado poco? ¿Cuáles son lasdesventajas de ambos extremos?

7. ¿Quién sería la mejor persona para hacerse responsable de la eva­luación del desempeño? ¿Por qué? ¿Le serían útiles algunos de losformularios de evaluación del Apéndice L, para ayudarlo a diseñarsus propios formularios?

S. ¿Quién evaluará a cada miembro del equipo? ¿Tratará de imple­mentar un sistema de evaluación de trescientos sesenta grados?¿Por qué o por qué no! ¿Quién revisará cada evaluación con la per­sona evaluada? ¿Son las mejores personas para hacerlo, o simple­mente las únicas que hay?

9. Relea la lista que elaboró como respuesta a la pregunta 5. ¿Con quéfrecuencia evaluará a cada persona y cada tarea? ¿Es la frecuenciasuficiente como para que la evaluación sea eficaz? ¿Es demasiadofrecuente y, por lo tanto, poco realista!

Notas:1.En realidad, elNuevo Testamento no nos dice mucho sobre las prácticas delaiglesia primitiva. Creo

que Dios lohizo asi porque sabía que trataríamos decopiarlo y nos ataríamos demasiado a lacultu­radel primer siglo.

2.He deducido lamayor parte deRod Macllvaine, pastor deGrace Community Church en Bartlesville,Oklahoma.

ApÉNDICE

INVENTARIO DE DISPOSICIÓNPARA EL CAMBIO

Instrucciones: Cada ítem es un elementoclave que lo ayudará a evaluar el grado dedisposición de su iglesia para el cambio.Esfuércese por ser objetivo; haga participar aotros -incluso gente de fuera de la iglesia­en el proceso de evaluación. Encierre elnúmero que refleje más exactamente a suiglesia.

1. Liderazgo. El pastor y la junta de laiglesia -líderes oficiales- tienen unaactitud favorable hacia el cambio y sehacen responsables directamente porél. También otras personas influyentes-líderes extraoficiales: matriarca opatriarca, un miembro respetado, etc.­apoyan elcambio: anote 5 puntos. Si lohacen de forma moderada, anote 3puntos. Si solo los líderes secundarios-el resto del staff, maestros deEscuelaDominical, etc.- apoyan el cambio, ylos líderes extraoficiales se oponen,anote 1 punto.

5 3

2. Visión. El pastor y la junta tienen unamisma y clara visión deun futuro signi­ficativo que es diferente del presente.

El pastor logra movilizar a otros -stsñ.juntas, congregación- para la acción:anote 5puntos. Sielpastor avizora unadirección diferente para la iglesia, perolajunta no, anote 3 puntos. Si elpastory lajunta no han pensado en una visióno no creen que eso sea importante,anote 1 punto.

5 3

3. Valores. La filosofía deministerio delaiglesia -sus valores fundamentales­incluye lapreferencia por e/cambio y lacreatividad. Aunque no se descartanfácilmente las formas, los métodos ylas técnicas que han demostrado darbuenos resultados, la iglesia está másinteresada en tener ministerios efica­ces que en adherir a tradiciones: anote5 puntos. Si es así, pero solo hastacierto punto, anote 3 puntos. Si las for­mas y las técnicas de ministrar de laiglesia han cambiado muy poco a lolargo de los años, mientras que la efi­cacia de su ministerio ha disminuido,anote 1 punto.

5 3

346- Planeamiento estratégico Apéndices -347

4. Motivación. El pastor y lajunta tienen otros lugares, para lograr un servicio yun fuerte sentido de urgencia por el un evangelismo eficaz? ¿Los líderescambio, y lacongregación locomparte. comparan objetivamente el ministerioLa cultura congregacional haceénfasis de su iglesia con el de otras iglesiasen la necesidad de una mejora conti- similares? Si larespuesta es sí, anote 3nua: anote 3puntos. El pastor o lajunta puntos. Si es "aveces", anote 2. Si la-cuyos integrantes, en su mayor parte, respuesta es no, anote 1punto.están allí desde hace muchos años-junto con la congregación, están ata- 3 2dos por tradiciones antiguas que seresisten a los cambios y no alientan a 8. Visión de la comunidad. ¿Conoce yasumir riesgos: anote 1punto. Si están comprende la iglesia a las personasen algún punto intermedio, anote 2 que conforman su comunidad, suspuntos. necesidades, sus esperanzas, sus

aspiraciones? ¿Se mantiene en con-3 2 tacto directo con ellas? ¿Trata con fre-

cuencia de alcanzarlas? Si la respues-5. Contexto organizacionaJ. ¿Cómo taes sí, anote 3puntos. Silarespuesta

afecta elesfuerzo para elcambio a los es "moderadamente", anote 2 puntos.demás programas de laiglesia -educa- Si la respuesta es que la iglesia, bási-ción cristiana, adoración, misiones, camente, está dedicada a sí misma,etc.-? Si los encargados trabajan jun- anote 1punto.tos para mejorar y hacer innovaciones,anote 3 puntos. Si solo algunos lo 3 2hacen, anote 2 puntos. Si muchos seoponen al cambio y están en conflicto 9. Evaluación. ¿La iglesia evalúa con fre-entre sípor elcambio, anote 1punto. cuencia sus ministerios? ¿Evalúa sus

ministerios en relación con su visión y3 2 sus metas? ¿Se hacen ajustes en esos

ministerios según los resultados de la6. Procesos y funciones. Los cambios evaluación? Sitodo esto sucede, anote

grandes en una iglesia, casi siempre, 3 puntos. Si hacen algunas de estasimplican rediseñar procesos y funcio- cosas, anote 2puntos. Sino hacen nin-nes en todos sus ministerios, como guna, anote 1punto.Educación Cristiana y Adoración. Si lamayoría de los encargados de estas 3 2áreas están abiertos alcambio, anote 3puntos. Si solo algunos están a favor, 10. Recompensas. El cambio es másanote 2puntos. Si protegen su territorio fácil si los líderes y quienes participanoponen su área de trabajo antes que la del ministerio son recompensados deiglesia en general, anote 1punto. alguna forma por arriesgarse y buscar

nuevas soluciones para los problemas3 2 del ministerio. Recompensar a los

7. Conocimiento de otros ministerios.equipos ministeriales es más efectivoque recompensar los esfuerzos indivi-

¿Los líderes de su iglesia saben loque duales. Si su iglesia recompensasucede en las iglesias evangélicas siempre de esta forma, anote 3 pun-innovadoras de la comunidad y de tos. Si lohace algunas veces, anote 2

puntos. Si solo recompensan el man­tenimiento del statu qua y la mentali­dad de "mantenimiento", anote 1punto.

3 2

11. Estructura. La mejor situación es unaiglesia flexible en que se reciben bienlos cambios, yestos se producen perió­dicamente, no cada día. Si esta es ladefinición de su iglesia, anote 3puntos.Si su iglesia es muy rígida en su estruc­tura y ha cambiado muy poco en elúlti­mo tiempo, oha intentado varias vecescambiar, sin éxito, anote 1 punto. Siestán en un punto intermedio, anote 2puntos.

3 2

12. Comunicación. ¿Tiene su iglesiadiversos medios para la comunicaciónde doble vía? ¿Comprende la mayoríade lagente cómo utilizarlos? ¿Llegan atodos los niveles de la congregación?Si su respuesta es sí a todo, anote 3puntos. Si no lo es en su totalidad,anote 2. Si la comunicación es mala,principalmente de una sola vía, de arri­ba hacia abajo, anote 1punto.

3 2

13. Jerarquia. ¿Está descentralizada suiglesia? Es decir, ¿hay pocos nivelesde liderazgo -si los hay-entre lacon­gregación y elpastor o lajunta? De serasí, anote 3puntos. Si hay personas enniveles de personal o juntas y comisio­nes que están entre elpastor o lajuntay lacongregación, hay mayores proba­bilidades de que se bloqueen cambiosesenciales; anote 1 punto. Si están enalguna situación intermedia, anote 2puntos.

3 2

14. Cambios anteriores. Las iglesias seadaptan mejor a los cambios si hanimplementado exitosamente grandescambios recientemente. Si esto suce­dió en su iglesia, anote 3puntos. Si hanhecho algún cambio, anote 2puntos. Sinadie recuerda la última vez que cam­bió la iglesia, o si tales esfuerzos porcambiar algo fallaron o dejaron perso­nas amargadas o resentidas, anote 1punto.

3 2

15. Estado de ánimo. ¿Disfrutan de laiglesia el staff y los voluntarios? ¿Seresponsabilizan por sus ministerios?¿Confían en elpastor y lajunta? De serasí, anote 3 puntos. Si loes solo hastacierto punto, anote 2 puntos. ¿Haypocas personas que se ofrecen paratrabajar voluntariamente? ¿Hay seña­les de poco espíritu de equipo? ¿Haydesconfianza entre los líderes y losseguidores, entre los diversos ministe­rios? Siesto es loque sucede, anote 1punto.

3 2

16. Innovación. La iglesia prueba cosasnuevas. La gente se siente libre paraimplementar nuevas ideas con frecuen­cia. La gente tiene libertad para tomardecisiones y resolver problemas en susministerios. Si esto describe a su igle­sia, anote 3 puntos. Si es cierto solohasta cierto punto, anote 2 puntos. Silos ministerios están sumergidos en laburocracia y es necesario tener permi­so "de arriba" para que suceda algo,anote 1punto.

3 2

17. Toma de decisiones. ¿Prestan aten­ción los líderes de la iglesia a diversassugerencias de toda la congregación?

348- Ploneomiento estratégico Apéndices -349

Después de reunir lainformación nece­saria, ¿toman decisiones rápidamente?Si esto es así, anote 3 puntos. Si loessolo parcialmente, anote 2 puntos.¿Escuchan los líderes solo a unospocos elegidos, y tardan demasiado entomar decisiones? ¿Hay muchos con­flictos durante elproceso? Después detomar una decisión, ¿hay confusión yagitación? Anote 1punto.

3 2

Suma de puntos: ..

Si su puntaje está entre 47 y 57 puntos, esmuy posible que usted --el pastor principal olíder clave-- pueda implementar cambios,especialmente si tiene puntajes altos en lasáreas 1al3.

Si su puntaje está entre 28 al 46, puedenproducirse cambios, pero con diversos gra­dos de éxito. Sisu puntaje en las áreas 1 al3 es alto, tendrá más posibilidades. Observeen qué áreas tienen puntajes bajos ytrate demejorar en ellas antes de intentar cambios agran escala.

Si su puntaje está entre 17 y 27, muy posi­blemente no habrá cambios en su iglesia.Observe en qué áreas es más bajo elpunta­je y trate de mejorarlas, de ser posible.También puede iniciar una nueva iglesia eimplementar sus ideas en un contexto másfavorable a los cambios.

ApÉNDICE

EVALUACIÓN DELLÍDER-ADMINISTRADOR

InstruccionesAl contestar estas preguntas, tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o incorrectas.Lea cada pregunta rápidamente y encierre laopción (Ao B) que mejor represente loque esnormal en su ministerio.No se detenga demasiado en ninguna pregunta; siga su impulso inicial.

1. En cuanto a mi enfoque hacia elcambio, yo...a) Estoy a favor del cambio b)Prefiero lopredecible y elorden

2. En cuanto a liderar una organización o ministerio, yo...a) Hago locorrecto b) Hago las cosas bien

3. Cuando observo un ministerio o un trabajo, yo...a)Veo eltodo b) Veo las partes

4. Mi perspectiva en general sobre lavida y elministerio es...a) Optimista b)Realista

5. En mi trabajo o ministerio, obro basándome en...a) La fe b) Los hechos

6. En cuanto a mi rol, yo podría ser considerado como un...a) Influenciador b) Coordinador

7. Cuando miro mi trabajo o ministerio, pienso en términos de...a) Oportunidades b)Logros

8. En mi trabajo o ministerio, busco...a) Resultados b) Eficiencia

350- Planeamienta estratégico Apéndices -351

9. En ministerio, yo me considero un...a) Visionario b) Realista

10. En mi trabajo y mi ministerio, me concentro en ...a)Las ideas b) Las funciones

11. En mi trabajo o ministerio, pueden contar conmigo para dar...a) Dirección b) Organización

12. En mi rol como líder, yo me considero...a) Persuasivo b) Implementador

13. En mi trabajo o ministerio, creo que prefiero...a)Asumir riesgos b) Estabilizar

14. Cuando me comunico con un grupo, lagente dice que hablo...a) Para persuadir b) Para informar

15. Uno de mis deseos para mi trabajo o ministerio es ver ...a) Crecimiento b) Armonía

ApÉNDICE

PACTO DECOMPROMISO

Acontinuación, detallamos las principales expectativas para elequipo de planificación estra­tégica. Le rogamos leerlas, escribir lafecha y fírmar alpie.

En lamedida de loque me sea posible, ycon laayuda de mi Salvador, me comprometo a:

16. En mi ministerio en la iglesia, yo suelo...a) Asumir riesgos b) Actuar con cautela

18. En mi trabajo y ministerio, suelo...a)Tomar lainiciativa b) Responder

19. Uno de mis puntos fuertes es...a) Motivar a las personas b) Organizar a las personas

20. Lo mejor que hago es...a) Determinar una dirección b) Resolver problemas

17. Tengo eldon espiritual de...a) Liderazgo b) Administración

1. Orar por laiglesia, elequipo y elproceso.2. Participar positivamente y apoyar con entusiasmo elproceso.3. Trabajar en equipo -lo cual no significa decir a todo que sí-o4. Apoyar la toma de decisiones por consenso en el equipo, aun cuando no esté de

acuerdo.5. Asistir a todas las reuniones que me sea posible.6. Participar en los procesos del grupo como el storyboarding.7. Guardar laconfidencialidad de loque es confidencial.8. Comprometerme con el proceso por todo eltiempo que sea necesario -generalmente,

entre seis a nueve meses-o9. Usar mis dones y capacidades para apoyar y mejorar elproceso.

10. Participar en lafase de implementación almáximo posible.11. Asistir acada reunión con lapreparación necesaria -lecturas yotras tareas asignadas-o12. Promover activamente el trabajo del equipo entre lacongregación.

Instrucciones para elpuntaje:1. Sume eltotal de Aque encerró: _2. Sume eltotal de Bque encerró: _3. El puntaje más alto representa su rol ministerial. Simarcó más A, su rol es de líder.Si marcó más B, su rol es de administrador. ¿Cuál es usted?-,---------

Nombre:------------------Puesto o ministerio en laiglesia:

Firma

Fecha

Comentarios:

352- Ploneomiento estrotégico Apéndices -353

ApÉNDICE

DECLARACIÓNDE VALORES

Northwood Community Church, Dalias, Texas

Declaración de valores fundamentalesLos siguientes son los valores fundamentales de la Northwood Community Church.

Deseamos que ellos definan ydirijan este ministerio en elcontexto de un entorno cálido yllenode amor.

Selíorío de CristoReconocemos aCristo como laCabeza de nuestra iglesia, y nos sometemos a nosotros,

y todas nuestras actividades, a su voluntad ysu beneplácito (Efesios 1:9, 22-23).

Enselíanza bfblicaNos esforzaremos por enseñar La Palabra de Dios con integridad y autoridad, para que

los buscadores encuentren a Cristo y los creyentes maduren en Él (2Timoteo 3:16).

Adoración auténtica.. Deseamos reconocer el valor supremo de Dios en nuestra vida personal y en la adora­

cien colectiva y contemporánea de nuestra iglesia (Romanos 12:1-2).

OraciónConfiamos en laoración privada ycolectiva para laconcepción, planificación y ejecución

de todos los ministerios y actividades de la iglesia (Mateo 7:7-11).

Sentido de comunidadPedimos a toda nu~stra gente que se comprometa y participe plenamente de pequeños

grupos que funcionen bíblcarnente, en los que puedan alcanzar a los perdidos, ejercer susdones, ser pastoreados y así crecer en semejanza a Cristo (Hechos 2:44-46).

FamiliaApoyamos laalimentación espiritual de lafamilia como uno de los medios dinámicos de

Dios para perpetuar lafecristiana (2 Timoteo 1:5).

Orientados hacia la graciaAnimamos anuestra gente aservir aCristo con un corazón lleno de amor ygratitud más

que por culpa ocondenación (Romanos 6:14). '

Creatividad e innovaciónEvaluaremos constantemente nuestras formas ymétodos, tratando de estar atono con la

cultura yde lograr máxima efectividad en elministerio para Cristo (1 Crónicas 12:32).

Movilización de la congregaciónTratamos de eqoipar a toda nuestra gente, cada uno diseñado y dotado singularmente,

para que cumpla eficazmente laobra de nuestro ministerio (Efesios 4:11-13).*

Los perdidosVal?ram?s a I~s personas perdidas que no asisten a ninguna iglesia, y utilizaremos todos

los medios disponibles que honren aCristo para buscar, ganar yhacer discípulos de esas per­sonas (Lucas 19:10).*

Excelencia en elministerioDado que Dios dio lo mejor -su Hijcr-, tratamos de honrarlo manteniendo una elevada

pauta de excelencia en todos nuestros ministerios y actividades (Colosenses 3:23-24).*

• Estos valores son ideales. Aunque aún no son nuestros valores, estamos esforzándonos por convertirlos ennuestros valores fundamentales.

Iglesia de Jerusalén, Israel

Los valores fundamentales de la iglesia de Jerusalén1. Valoramos ladoctrina bíblica (Hechos 2:42-43).2. Valoramos lacomunión (Hechos 2:42, 44-46).3. Valoramos laalabanza y laadoración (Hechos 2:42,47).4. Valoramos elevangelismo (Hechos 2:40-41, 47).

354- Ploneomiento estrotégico Apéndices

Northwood Community Church, Dalias, Texas

Nuestra declaración de feNorthwood Community Church es una Iglesia EVélngélica Libre. Por lotanto, los miembros

de la Northwood Community Church han adoptado lasiguiente declaración de doce puntos,de la Iglesia Evangélica Libre delos Estados Unidos:

1. Creemos que Las Sagradas Escrituras, tanto el Antiguo como el NuevoTestamento, son La Palabra inspirada de Dios, sin error en sus escritos originales, lacomple­ta revelación de toda su voluntad para lasalvación de los hombres, y ladivina y final autori­dad para toda lafey lavida cristiana.

2. Creemos en un Dios, Creador de todas las cosas, infinitamente perfecto y eterna­mente existente en tres personas: Padre, Hijo y Espíritu Santo.

3. Creemos que Jesucristo es verdadero Dios Yverdadero hombre, que fue concebi­do del Espíritu Santo y nació de lavirgen María. Murió en lacruz como sacrificio por nuestrospecados según Las Escrituras. Además, resucitó corporalmente de entre los muertos, ascen­dió a los elelos, donde, a la diestra de la Maiestad en lo Alto, es ahora nuestro SumoSacerdote yAbogado.

4. Creemos que el ministerio del Espíritu Santo es glorificar al Señor Jesucristo y,durante esta era, dar convicción a los hombres, regenerar alpecador creyente, morar, guiar,instruir y dar poder alcreyente para vivir y servir piadosamente.

5. Creemos que el hombre fue creado ala imagen de Dios, pero cayó en pecado yestá, por lotanto, perdido, yque solo por medio de lél regeneración por elEspíritu Santo pue­den obtenerse salvación yvida espiritual.

6. Creemos que lasangre derramada de Jesucristo ysu resurrección brindan elúnicofundamento para lajustificación y lasalvación para todos los que creen, y que solo los quereciben aJesucristo son nacidos del Espíritu Santo y, por lotanto, se convierten en hijos deDios.

7. Creemos que elbautismo en agua y laCena del Señor son ordenanzas que debeobservar laiglesia durante laera presente. Sin embargo, no deben ser consideradas mediospara lasalvación.

8. Creemos que laverdadera Iglesia está compuesta por todas las personas que, pormedio de lafesalvífica en Jesucristo, han sido regeneradas por elEspíritu Santo yestán uni­das en elcuerpo de Cristo, del cual Él es laCabeza.

9. Creemos que solo quienes son miembros de laverdadera iglesia podrán ser elegi­dos para ser miembros de laiglesia local.

10. Creemos que Jesucristo es elSeñor yCabeza de laIglesia, yque cada iglesia localtiene elderecho, en Cristo, de decidir ygobernar sus propios asuntos.

11. Creemos en la venida personal, premilenial e inminente de nuestro SeñorJesucristo, yque esta "Bendita esperanza" tiene una importancia vital en lavida personal yelservicio del creyente.

12. Creemos en laresurrección corporal de los muertos, de los creyentes para eternabendición y gozo con elSeñor; de los no creyentes, para juicio y eterno castigo consciente.

Fellowship Bible Church, Dalias, Texas

Nuestros valoresTenemos diez valores fundamentales que nos guían. Estos valores describen lacultura

que tratamos de crear en nuestra iglesia. Aspiramos a:

1. Ser fieles a La Biblia: para nosotros, La Biblia es laautoridad final, más que unatradición de laiglesia. Tratamos de ser innovadores y flexibles en lamedida que no violemosLas Sagradas Escrituras.

2. Estar atono con nuestra cultura: tratamos de adaptar nuestro ministerio alas nece­sidades ytendencias actuales de lavida en los Estados Unidos, sin transigir en los abso.lutosbíblicos. Tratamos de comunicar labuena noticia de Jesucristo a lasociedad estadouniden­se de maneras que ella pueda entenderla.

3. Destacar la gracia: hacemos énfasis en la aceptación incondicional de Dios y elperdón completo en Jesucristo. Tratamos de motivar a las personas por medio del amor y lagratitud, más que a través delaculpa, lavergüenza o eldeber.

4. Tener en cuenta a los buscadores: sabemos que muchos que aún no se han com­prometido con Cristo se sienten atraídos hacia nuestro ministerio; por lo tanto, deseélmoscrear un entorno cómodo en elcual se sientan en libertad de explorar lafecristiana asu pro­pio ritmo.

5. Estar dispuestos acrecer: valoramos las ventajas de una congregación pequeña eíntima, pero también creemos que debemos responder alcrecimiento numérico que producetratar de alcanzar aquienes están considerando laopción del cristianismo. No marcamos .unlímite en particular en cuanto altamaño de nuestra congregación, pero confiamos en que DIOSmostrará a los líderes de laiglesia cuáles deben ser nuestras instalaciones ycómo podemosutilizarlas mejor.

6. Dedicarnos a las relaciones: hacemos énfasis en las relaciones sanas entre cris­tianos. Hacemos énfasis en los pequeños grupos como un medio para que los cristianos secuiden unos a otros, hagan amistades ycompartan sus vidas.

7 .Ayudar a las personas a desarrollarse: tratamos de ayudar a las personas a cre­cer espiritualmente. Brindamos instrucción bíblica y alentamos a los creyentes a que descu­bran y pongan en práctica sus dones espirituales.

8. Defender lafamilia: tratamos de brindar un ambiente que fortalezca a los matrimo­nios ya las familias. Nos comprometemos arealizar programas bien armados para jóvenes yniños.

9. Tener una estructura sencilla: asignamos el liderazgo de la iglesia, en úlíima ins­tancia, a los ancianos y las operaciones diarias de la iglesia al 51aft, que esresponsable deestablecer programas efectivos.

10. Realizar un trabajo transcultural eficaz: vamos más allá de nuestra cultura, yaquedeseamos tener un impacto concreto en otras culturas con elEvangelio.

356- Ploneomiento estrotégico Apéndices -357

Lakeview Community Church, Cedar HiII, TexasEsta declaración de principios aclara las actitudes y enfoques que se impulsarán en

Lakeview Community Church. La mayoría de ellos no son absolutos bíblicos, pero repre­sentan nuestra forma de entender cómo podemos cumplir nuestro propósito de maneramás eficaz.

Compromiso de ofrecer un contacto adecuado con laBiblia. Creemos que La Biblia es LaPalabra de Dios inspirada, la regla de fe y práctica para los cristianos, confiable y llena deautoridad. La Biblia es, almismo tiempo, atemporal y oportuna, responde a las necesidadescomunes de todas las personas en todo tiempo, y a los problemas específicos de la vidaactual. Por lotanto, nos comprometemos a equipar a los cristianos, por medio delapredica­ción y laenseñanza de La Palabra, para que sigan a Cristo en cada área de lavida.

Compromiso de orar. Creemos que Dios desea que su pueblo ore, y que escucha y res­ponde laoración (Mateo 7:7-11; Santiago 5:13-18). Por lotanto, los ministerios y actividadesde esta iglesia se caracterizarán por descansar en laoración en su inicio, planificación y eje­cución.

Compromiso con elministerio delos laicos. Creemos que laprincipal responsabilidad delode los pastores y maestros en laiglesia local es ''perfeccionar a los santos para laobra delministerio" (Efesios 4:12). Por lo tanto, el ministerio de Lakeview Community Church serápuesto acargo deobreros laicos en lamayor medida posible. Esto sehará por medio de opor­tunidades de capacitación y prácticas que estimulen a los laicos en lainiciación, en ellideraz­go, en la responsabilidad y en laautoridad en los diversos ministerios de laiglesia.

Compromiso con los grupos pequeños. Estamos comprometidos con elministerio de gru­pos pequeños como uno de los medios más eficaces para crear relaciones, estimular elcre­cimiento espiritual ydesarrollar líderes.

Aprecio porlacreatividad y lainnovación. En elmundo de hoy, que cambia rápidamente,las formas y los métodos deben ser evaluados continuamente y, de ser necesario, modifica­dos para adaptarlos alas nuevas circunstancias. Aunque las técnicas que han demostrado darbuenos resultados no deben ser descartadas caprichosamente, estimulamos lacreatividad ylainnovación, laflexibilidad y laadaptabilidad. Nos preocupa más laeficacia en elministerioque lafidelidad a latradición.

Compromiso con la excelencia. Creemos que el Dios de nuestra salvación merece lomejor que tenemos para ofrecerle. El Señor mismo es un Dios de excelencia, como lodemuestra la belleza de lacreación; además, entregó lo mejor que tenía, su único Hijo, pornosotros (Romanos 8:32). Pablo exhorta a los siervos a hacer todo loque hagan "de corazón,como para elSeñor y nopara los hombres" (Colosenses 3:23). Por lotanto, en los ministe­rios y actividades delakeview Community Church, nos esforzaremos por mantener un altogrado de excelencia para lagloria de Dios. Esto se logrará cuando cada persona ejerza sudon espiritual, dado por Dios, de lamejor manera según su capacidad (1 Corintios 12).

Compromiso de crecer. Aunque elcrecimiento numérico no es necesariamente una señalde labendición de Dios, y no es una meta suficiente en si misma, creemos que Dios deseaque llevemos elmensaje de Jesucristo, que cambia lavida, a lamayor cantidad de personasposibles. Por lo tanto, buscaremos métodos y políticas que faciliten elcrecimiento numérico,sin hacer concesiones de ninguna clase en nuestra integridad onuestro compromiso para conlaverdad bíblica.

Willow Creek Community Church, South Barrington, IlIinois

Los diez va/ores fundamenta/es de Willow Creek1. Creemos que una enseñanza ungida es el medio para latransformación en lavida de

cada persona yde la iglesia.

Esto incluye el concepto de enseñar para cambiar la vida. Romanos 12:7; 2 Timoteo3:16-17; Santiago 1:23-25.

2. Creemos que las personas perdidas leimportan a Dios y, por lotanto, deberían impor­tarle a laiglesia.

Esto incluye los conceptos de evangelismo por medio de las relaciones yde evangelis­mo como proceso. lucas 5:30-32; lucas 15; Mateo 18:14.

3. Creemos que laiglesia debe estar a tono con lacultura sin dejar de ser doctrinalmentepura.

Esto incluye el concepto de relacionarnos con sensibilidad, con nuestra cultura, pormedía de nuestras instalaciones, materiales impresos y las artes. 1Corintios 9:19-23.

4. Creemos que los seguidores de Cristo deben manifestar autenticidad y anhelar un cre­cimiento continuo.

Esto incluye los conceptos de autenticidad personal, carácter y plenitud. Efesios 4:25­26, 32; Hebreos 12:1 ; Filipenses 1:6.

5. Creemos que una iglesia debe operar como una comunidad unificada de siervos, en laque hombres y mujeres ejercen lamayordomía de SUS dones espirituales.Esto incluye los conceptos de unidad, servicio, dones espirituales y llamados alminis­terio. 1Corintios 12 y 14; Romanos 12; Efesios 4;Salmo 133:1.

6. Creemos que todos los aspectos de lavida de laiglesia deben estar caracterizados porrelaciones en amor.

Esto incluye los conceptos de ministrar por amor, trabajar para el minísterio en equipoy desarrollar relaciones. 1Corintios 13; Nehemías 3; lucas 10:1; Juan 13:34-35.

7. Creemos que en los grupos pequeños hay más posibilidades para un cambio de vida.Esto incluye los conceptos de discipulado, vulnerabilidad y rendición decuentas. lucas6:12-13; Hechos 2:44-47.

8. Creemos que laexcelencia honra a Dios e inspira a las personas.

Esto incluye los conceptos de evaluación, revisión crítica, intensidad y excelencia.Colosenses 3:17; Malaquias 1:6-14; Proverbios 27:17.

9. Creemos que las iglesias deben ser lideradas por hombres y mujeres con dones parael liderazgo.

Esto incluye los conceptos de capacitación, liderazgo de servicio, enfoque estratégicoe intencionalidad. Nehemías 1-2; Romanos 12:8; Hechos 6:2-5.

10. Creemos que es normal para todo creyente esforzarse por desarrollar una devocióntotal a Cristo y su causa.

Esto incluye los conceptos de mayordomía, servicio, un estilo de vida más simple, lapersecución por alcanzar las metas del reino. 1 Reyes 11 :4; Filipenses 2:1-11; 2Corintios 8:7.

358- Ploneomiento estrotégico Apéndices -359

Parkview Evangelical Free Church, Ciudad de lowa, lowa

Los valores de Parkview

1. BibliaUn mensaje bíblico: Nos comprometemos a comunicar de manera clara y exacta LaPalabra de Dios, de forma que ministre gracia e inste a la obediencia. (2 Timoteo3:16-17).

2. CreatividadUn enfoque nuevo: Nos comprometemos adesarrollar formas de adoración y de servi­cio que capten y expresen de lamejor manera loque Dios está haciendo en nuestrageneración y nuestra cultura. (tucas 5:33-39).

3. MinisterioUn trabajo en equipo: Nos comprometemos a practicar un modelo de ministerio yorganización en equipo que habilite y capacite a cada família, miembro y líder.(Efesios 4:11-16).

Grace Bible Church, Laredo, Texas

Declaraci6n de valores fundamentales• Valoramos la Biblia como fuente de salvación y vida cristiana dada por Dios, llena de

autoridad.Meta: Desarrollar una cosmovisión bíblica en toda nuestra gente.Objetivo No. 1: Capacitar a lagente de nuestra iglesia sobre cómo estudiar adecuada­mente La Biblia (Pastor principal, Pastor de Madurez Espiritual).Objetivo No. 2: Enseñar a lagente de nuestra iglesia cómo las verdades fundamenta­les de la fe cristiana influyen en su vida diaria (Pastor principal, Pastor de MadurezEspiritual).Objetivo No. 3: Iniciar una clase de Madurez Espiritual que se dicte cada domingo, conelfin de lograr los objetivos anteriores. (Pastor de Madurez Espiritual).

• Valoramos una adoración que sea, almismo tiempo, veraz yauténtica.Meta: Brindar oportunidades yalentar a las personas aadorar a Dios de manera autén­tica yveraz, tanto privada como colectivamente.Objetivo No. 1: Ordenar nuestro cultor dominical con gran cuidado, de manera de esti­mular a lamáxima participación, yatraer deliberadamente a las personas para una ado­ración centrada en Dios. (Pastor principal).

Objetivo No. 2: Instruir a las personas yestimularlas apracticar algunas formas básicasde adoración personal, como: oración, estudio bíblico, meditación, ayuno, aislamiento(Pastor principal, Pastor de Madurez Espiritual).

• Valoramos lacomunión relacional y sacrificial.

Meta: Brindar múltiples oportunidades para que las personas participen en una comuni­dad bíblica.

Objetivo No. 1: Ofrecer una variedad de grupos pequeños para ministrar a las diferen­tes necesidades de nuestra comunidad (por ejemplo: solteros, casados, grupos de reha­bilitación, padres, etc.). (Pastor de Madurez Espiritual).

Objetivo No. 2: Ofrecer un sistema de capacitación trimestral para los líderes de los gru­pos, sobre el propósito de los grupos pequeños y para fomentar su multiplicación.(Pastor de Madurez Espiritual).

• Valoramos un discipulado que lleve a latransformación.Meta: Convertir alos creyentes en seguidores.

Objetivo No. 1: Alentar a la gente de nuestra iglesia para que participe en un grupopequeño. (Pastor de Madurez Espiritual).

Objetivo No. 2: Alentar a lagente de nuestra iglesia para que descubra sus dones espi­rituales ycomience aservir. (Pastor de Capacitación).Objetivo No. 3: Alentar a lagente de nuestra iglesia para que comience a anunciar elEvangelio aotros. (Pastor de Misiones y Evangelismo).

• Valoramos un ministerio que es compatible con nuestra gente y eficaz para laiglesia deCristo.

Meta: Convertir acada creyente en un ministro.Objetivo No. 1: Instruir a lagente denuestra iglesia sobre los dones espirituales, yalen­tarla a usarlos. (Pastor de Capacitación).Objetivo No. 2: Descubrir los dones espirituales necesarios para cada ministerio actualde nuestra iglesia, y anotarlos en laguía del ministerio para ayudar a las personas aidentificar elministerio ideal para ellas. (Pastor de Capacitación).

• Valoramos el evangelismo que llega a los que están fuera de nuestra iglesia, con elevangelio de gracia.

Meta: Anunciar elEvangelio a lacomunidad de Laredo.Objetivo No. 1: Capacitar regularmente -al menos, dos veces por año- anuestra gentesobre cómo testificar de nuestra fe y predicar el Evangelio. (Pastor de Misiones yEvangelismo).

Objetivo No. 2: Realizar regularmente actividades para llegar a quienes no conocen aJesucristo, como: Serie sobre necesidades, emisiones televisivas, actividades para hom­bres o mujeres. (Pastor de Misiones y Evangelismo).

360- Ploneomiento estrotégico Apéndices -361

• Valoramos laoración apasionada y guiada por elEspíritu Santo.Meta: Convertirnos en una iglesia caracterizada por laoración.Objetivo No. 1: Que nuestros pastores oren con frecuencia con otros pastores de lazona. (Pastor principal).Objetivo No. 2: Alentar a nuestra gente aque participe en los conciertos de oración tri­mestrales. (Pastor de Madurez Espiritual).Objetivo No. 3: Alentar a lagente de nuestra iglesia y brindarles múltiples oportunida­des para que oren. (Pastor de Madurez Espiritual).

ApÉNDICE

EVALUACIÓN DE VALORESFUNDAMENTALES PARA ELMINISTERIO DE LA IGLESIA

Instrucciones: Utilice lasiguiente escala y encierre el número que mejor exprese hasta quépunto los siguientes valores son importantes para su iglesia -valores reales-. No se detengademasiado; dé su primera impresión en cada caso.

2 3 4Sin importancia Un poco importante Importante Muy importante

1. Predicar yensenar La Biblia: Comunicar La Palabra de Dios ala gente. 2 3 4

2. Familia: Personas relacionadas entre sí por matrimonio onacimiento. 2 3 4

3. Conocimiento bfblico: Familiarizarse con las verdades bíblicas. 2 3 4

4. Misiones mundiales: Extender el Evangelio de Cristo por todo el planeta, 2 3 4

5. Comunidad: Preocuparse por los demás ysuplir sus necesidades. 2 3 4

6. Ánimo: Dar esperanza alas personas que la necesitan. 2 3 4

7. Dar: Brindar una parte de nuestros fondos para sostener el ministerio, 2 3 4

8. Comunión: Relacionarse con los demás ydisfrutarlo. 2 3 4

9. Liderazgo: Capacidad de influir en otras personas para realizar la misión 2 3 4de Dios para su organización.

10. Adecuación cultural: Comunicar la verdad de una manera que quienes no 2 3 4son como nosotros, la comprendan.

11. Oración: Comunicarse con Dios. 4

Instrucciones: Encierre laletra que mejor describa su preferencia en un contexto ministerial.

362- Ploneomiento estrotégico

12, Excelencia: Mantener los más elevados parámetros para el ministerio, 2 3 4que den gloria aDios.

13, Evangelismo: Contar aotros la buena noticia de Jesucristo. 2 3 4

14, Ministerio en equipo: Un grupo de personas que ministran juntas, 2 3 4

15, Creatividad: Inventar nuevas ideas yformas de hacer el ministerio, 2 3 4

16, Adoración: Dar valor aDios, 2 3 4

17, Statu qua: Preferir las cosas como son ahora, 2 3 4

18, Cooperación: Trabajar juntos en el servicio del Salvador. 2 3 4

19, Los perdidos: Personas que no son cristianas yposiblemente 2 3 4no asisten ala iglesia.

20, Movilización de laicos: Cristianos que sirven activamente en 2 3 4los ministerios de su iglesia,

21. Tradición: Las formas acostumbradas de hacer las cosas 2 3 4o'lo que siempre hicimos yfunciona',

22. Obediencia: Disposición para hacer lo que Dios uotros nos piden, 2 3 4

23. Innovación: Hacer cambios que promuevan al ministerio en su servicio aCristo, 2 3 4

24, Iniciativa: Disposición para dar el primer paso oiniciar 2 3 4una situación en el ministerio,

25, Otros valores: 2 3 4

Escriba todos los valores que haya marcado con 3Ó4. Ordénelos por prioridad. Los primerosseis son los valores fundamentales reales de su iglesia.

Apéndices

ApÉNDICE

EVALUACIÓN DELESTILO DE VISIÓN

1. Generalmente...a. Me desagradan los nuevos problemas.b. Me agradan los nuevos problemas.

2. Prefiero trabajar con."a. Hechos,b.ldeas.

3. Me gusta pensar en...a. Lo que es.b. Lo que podría ser.

4. Prefiero...a, Las formas establecidas de hacer las cosas,b, Formas nuevas de hacer las cosas,

5. Disfruto de las habilidades que."a. Ya he aprendido y utilizado.b. Acabo de aprender y aún no he utilizado.

6. En mi trabajo...a. Me gusta tomarme eltiempo suficiente para hacer un trabajo preciso.b. No me gusta tomarme eltiempo para hacer un trabajo preciso.

-363

364- Planeamiento estratégico Apéndices -365

7. Describiría mi estilo de trabajo como...a. Constante, con expectativas realistas.b. Periódico, con arrebatos de entusiasmo.

8. He descubierto que...a. Tengo paciencia para los detalles rutinarios.b. No tengo paciencia para los detalles rutinarios.

9. Lo más posible es que confíe en mi ...a. Experiencia.b. Inspiración.

10. Estoy convencido de que hay que...a. Ver para creer.b. Creer para ver.

Cantidad de A:, _

Cantidad de B:. _

Cálculo: Sume todas las Aque encerró y todas las Bque encerró.

Interpretación: Si encerró más Aque B, es de laclase de persona que capta una visión alvisitar otro ministerio yverlo por usted mismo. Se concentra más en elpresente que en elfutu­ro. Su estilo es 'captar lavisión",

Si encerró más Bque A, usted es laclase de persona que crea una visión en su cabeza. Seconcentra más en e/ futuro que en e/ presente o e/ pasado. Su estilo es 'crear lavisión",

Nota: Si encerró la misma cantidad de Aque de B, significa que no está seguro de qué es.Debería hacer elTest de Myers-Briggs o elde Kiersey, que son herramientas más exactas, oesperar un tiempo yvolver a hacer esta evaluación.

ApÉNDICE

DECLARACIONES DE VISIÓN

Moisés"Porque Jehová tuDios te introduce enlabuena tierra, tierra de arroyos, de aguas, defuentes y de manantiales, que brotan en vegas y montes; tierra de trigo y cebada, devides, higueras ygranados; tierra de olivos, de aceite y de miel; tierra en lacual no come­rás elpan con escasez, ni te faltará nada enella; tierra cuyas piedras son hierro, y decuyos montes sacarás cobre. Ycomerás y tesaciarás, y bendecirás aJehová tuDios porlabuena tierra que tehabrá dado. n

Deuteronomio 8:7-10

Northwood Community Church, Dalias, TexasLa visión no se trata de la realidad, no se trata de loque es. La visión tiene que ver con

nuestros sueños y aspiraciones, con loque podría ser.En Northwood Community Church nos vemos anunciando labuena noticia de lamuerte y

la resurrección de Cristo a miles de amigos y otras personas que no van a la iglesia en estametrópolis, muchas de las cuales loreciben como Salvador.

Nos vemos desarrollando a toda nuestra gente --creyentes nuevos y creyentes viejos­para que lleguen aser seguidores de Cristo en pleno funcionamiento, por medio de cultos deadoración atractivos, Escuela Dominical, eventos especiales y, lo más importante, grupospequeños.

Nos vemos convirtiéndonos en una iglesia de pequeños grupos, en laque nuestra gentesea un modelo de comunidad bíblica: un lugar seguro donde nos aceptamos ysomos acepta­dos, donde amamos ysomos amados, donde pastoreamos y somos pastoreados, alentamosysomos alentados, perdonamos y somos perdonados, servimos y somos servidos.

Nos vemos ayudando a toda nuestra gente, jóvenes y adultos, a descubrir sus diseñosdivinos, de manera que estén equipados para servir a Cristo eficazmente en elministerio, yasea dentro o fuera de nuestra iglesia. Nuestra meta es que cada creyente sea un ministro.

Nos vemos recibiendo a numerosos nuevos miembros en elcuerpo, que están entusias­mados con Cristo, experimentan sanidad en sus relaciones familiares y su matrimonio, ycre­cen juntos en amor.

Planeamienta estratégica

Nos vemos reclutando, capacitando y enviando a muchos de nuestros miembros comomisioneros, plantadores de iglesias, y obreros de iglesias en todo elmundo. También vemosa mucha de nuestra gente sirviendo en viajes misioneros de corta duración en diversos paí­ses. Nos vemos plantando una iglesia en los Estados Unidos uotro país cada dos años.

Nos vemos en instalaciones más grandes con mayor capacidad, debido alcrecimiento delaiglesia, yde fácil acceso para toda laciudad. Estas instalaciones contarán con amplio espa­cio para laEscuela Dominical, los grupos pequeños, elestudio bíblico, laoración y otras reu­niones. Aunque no creemos que lo más grande necesariamente sea mejor, el crecimientonumérico es un producto secundario de un evangelismo eficaz. Por lotanto, deseamos creceren lamedida que Dios nos prospere y nos use para llegar a un mundo perdido y moribundo.

Este es nuestro sueño: ¡nuestra visión de loque podría ser!Aubrey Malphurs, enero de 1997

Lakeview Community Church, Cedar HiII, TexasNuestro propósito general es honrar anuestro Señor ySalvador, Jesucristo, cumpliendo su

mandato de hacer discípulos de todas las naciones (Mateo 28:19-20). Específicamente, cree­mos que Dios nos ha llamado adedicamos aalcanzar alos que están en Cedar Hill y las áreascircundantes, que no asisten con regularidad a ninguna iglesia. Para lograrlo, LakeviewCommunity Church será un centro de capacitación donde cada cristiano pueda desarrollarsehasta llegar asu potencial pleno para elministerio. Este desarrollo se logrará por medio de: unaadoración creativa einspiradora; una enseñanza que sea bíblica ypráctica; una comunión vitalque brinde apoyo; yoportunidades de alcanzar a lacomunidad con servicio y evangelismo.

Como resultado, el área de Cedar Hill será diferente dentro de diez o quince años, conuna influencia cristiana cada vez más fuerte en hogares, comercios, educación y política.Además, tenemos la intención de multiplicar nuestro ministerio mundial plantando iglesias,preparando anuestra gente para roles de liderazgo en ministerios vocacionales ygrupos para­eclesiásticos, enviando misioneros y convirtiéndonos en un centro de recursos y un modelopara Texas y lanación.

River City Community Church, Louisville, KentuckyVEMOS...i...laluz de laverdad atravesando las tinieblas!En River City, trataremos de llevar a las personas no religiosas, de la oscuridad de la

separación de Dios auna relación con Él, proclamando claramente ycon frecuencia laverdadde lavida eterna en Jesucristo. En conjunto, ofreceremos un culto dominical matutino emocio­nante, interesante yamistoso. También tendremos eventos para testificar, como recitales, fies­tas para elvecindario, deportes y festivales. Individualmente, los seguidores deCristo, madu­ros ycapacitados, alcanzarán a sus amigos, familiares y vecinos.

PERCIBIMOS...

¡...elperfume de ser libres de un estilo de vida egoísta!

En River City alentamos a los creyentes a quitarse los grillos de comportamientos perju­diciales y egoístas, para disfrutar de lalibertad de seguir aCristo. Los creyentes comprendenlas características de un seguidor en pleno funcionamiento, y los desafiamos aque lleguen a

Apéndices

serlo. En los momentos de enseñanza formal y los grupos pequeños, los creyentes encuen­tran los medios para aprender cómo estudiar La Palabra, orar a Dios, dar a conocer su feypracticar lahospitalidad.

OíMOS...i...elsonido de larisa rompiendo las barreras del silencio!En River City, seremos una familia que convoque a las personas a salir del aislamiento

para relacionarse gozosamente. Trataremos de conocernos, servirnos, alentarnos, desafiar­nos yamarnos unos aotros. Recibiremos atodas las personas, de cualquier raza, sexo ohis­toria en nuestra familia, así como, por su gracia Dios ha recibido a los creyentes en su fami­lia. No tendremos miedo dereír odivertirnos.

SENTIMOS...i...lafuerza de una mano amorosa que nos capacita para servir!En River City, hombres y mujeres serán capacitados para convertirse en líderes que

hagan discípulos. Como resultado de laadoración, elevangelismo, laasimilación y lacapaci­tación para líderes, nos convertiremos en una iglesia de ministros que cumple con la GranComisión, suple las necesidades de unos y otros, construye comunidades más seguras yglo­rifica elnombre de Jesucristo en laciudad de Louisville, Kentucky.

Saddleback Valley Community Church, Mission Viejo, CaliforniaEs elsueño de un lugar donde los que sufren, los deprimidos, los frustrados y los confun­

didos puedan encontrar amor, aceptación, ayuda, esperanza, perdón, orientación y aliento.Es elsueño de anunciar laBuena Noticia de Jesucristo a los cientos de miles de perso­

nas que viven en elsur del condado de Orange.Es elsueño de recibir a veinte mil miembros en lacomunión de lafamilia de la iglesia:

amar, aprender, reír yvivir en armonía juntos.Es el sueño dedesarrollar a las personas para que lleguen a la madurez espiritual por

medio de estudios bíblicos, grupos pequeños, seminarios, retiros y una escuela bíblica paranuestros miembros.

Es elsueño deequipar acada creyente para un ministerio significativo, ayudándolo ades­cubrir los dones y talentos que Dios ledio.

Es elsueño de enviar a cientos de misioneros de carrera yobreros de laiglesia por todoel mundo, y de capacitar a cada miembro para que cumpla una misión con su vida en elmundo. Es el sueño de enviar a nuestros miembros, por miles, en proyectos misioneros acorto plazo atodos los continentes. Es elsueño de iniciar, almenos, una iglesia hija por año.

Es elsueño de poseer, almenos, veinte hectáreas de tierra, en los cuales construir unaiglesia regional para el sur del condado de Orange; con instalaciones sencillas, pero hermo­sas, que incluyan un centro de adoración con miles de asientos, un centro de aconsejamien­to y oración, aulas para estudios bíblicos y capacitación de ministros laicos, y un área derecreación. Todo esto será diseñado para ministrar alapersona integral: espiritual, emocional,física y socialmente, y ubicado en medio de un jardín pacífico e inspirador.

Estoy ante ustedes en este día, ydeclaro con confianza yseguridad que estos sueños seharán realidad. ¿Por qué? ¡Porque son inspirados por Dios!

Tomado deUna iglesia con propósito, deRick Warren. Copyright © 1995deRick Warren. Utilizado con permiso deZondervan Publishing House.

368- Planeamíento estratégico Apéndices -369

Crossroads Community Church, Ontario, Ohio

La visiónEl autor de Proverbios escribió: "Donde no hay visión, elpueblo se extravía" (29:18, NVI).

En Crossroads, nuestro deseo es que usted capte fa visión que Díos nos ha dado, quecomience a visualizar lo invisible. Hemos trabajado mucho para definir nuestra visión, demanera que sea clara, desafiante y concisa. Nuestro deseo es que usted vea claramente elfuturo del ministerio, loque puede ser y loque debe ser. Pero lomás importante es que que­remos que capte elconcepto de nuestra visión, para que esa visión loatrape a usted y ledéelfundamento para su ministerio personal con nosotros en Crossroads.

En parte, lavisión de Crossroads Community Church es convertirse en una comunidadque funcione bíblicamente. Este concepto quedará más claro a medida que usted avance enla lectura de este cuaderno. Pero nuestra declaración de visión completa define más especí­ficamente nuestros deseos.

Declaración de visión de CrossroadsLa visión de Crossroads Community Church es implementar creativamente la Gran

Comisión para edificar una creciente comunidad de iglesias alrededor del perímetro deMansfield, plantando cada tres años iglesias que no estén desconectadas de nuestra cultura,que se comprometan aadorar dinámicamente aDios, altiempo que extienden su gracia trans­formadora para alcanzar a lacomunidad que no asiste a ninguna iglesia.

Hay cinco frases clave que expresan nuestra visión. Ellas representan elnúcleo de nues­tra visión y son esenciales para evaluar, redefinir y afinar nuestro enfoque. Las cinco frasesclave son:

IMPLEMENTAR CREAT1VAMENTE LA GRAN CoMISIÓN

Jesús resumió elpropósito por elque estaba en laTierra en Lucas 19:10. Dijo: "PorqueelHijo del Hombre vino abuscarya salvar loque se había perdido". En sus instrucciones fina­les, dejó en claro los propósitos de la iglesia: "Por tanto, íd, y haced discípulos a todas lasnaciones, bautizándolos enelnombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándo­les que guarden todas las cosas que oshemandado". Por lotanto, nuestra visión implica bus­car a los perdidos de laforma más adecuada culturalmente. Esto implica implementar lacomi­sión de Cristo de manera tanto creativa como innovadora, para los que no asisten a ningunaiglesia en nuestra comunidad.

EDIFICAR UNA CRECIENTE COMUNIDAD DE IGLESIAS

Según Christianity Today, hay nueve veces más probabilidades de que una persona queno asiste a ninguna iglesia, asista a una iglesia nueva que a una vieja y ya establecida.Creemos que la mejor manera de hacer un impacto en nuestra área .con el transformadormensaje de Cristo, es plantar iglesias que no estén desconectadas de nuestra cultura, comoCrossroads, en nuestra comunidad. Para nosotros, esto significa iniciar una nueva iglesiacada tres años en lugares estratégicos, demanera decrear un perímetro de iglesias alrede­dor de laciudad.

QuESE COMPROMETAN AADORAR DINÁMICAMENTE

Dado que nuestra visión es extender lagracia transformadora de Jesucristo, creemos quela relación más fundamental que puede tener una persona es una relación viva y activa conDios por medio deJesucristo, su Hijo (Juan 10:10; Romanos 6:23). Nuestros cultos de adora­ción reflejan esto, promoviendo una adoración creativa, inspiradora y auténtica que demues­tra que Dios está vivo y activo en esta generación; por lo tanto, usamos los medios másmodernos para expresar nuestra adoración.

ExnENDEN SU GRACIA TRANSFORMADORA

Por lagracia de Dios, laciudad de Dntario será una comunidad cambiada dentro de quin­ce años, debido a la influencia del Espíritu de Dios por medio de las vidas de nuestra genteque está dedicada a extender lagracia transformadora de Jesucristo. Nuestra visión es quelos miembros de Crossroads llevarán a Cristo a las casas, los mercados, lapolítica y laedu­cación. Nuestro culto dominical matutino refleja esta visión, ya que es un lugar seguro paraque los miembros de Crossroads traigan a sus amigos, parientes y compañeros de trabajo.En otras palabras, Crossroads es un lugar seguro para escuchar un mensaje muy peligroso.

ALCANZAR A LOS QUE MJASISTEN ANINGUNA IGLESIA

Finalmente, nuestra visión incluye elesfuerzo intencional de alcanzar aquienes han deja­do de asistir, o nunca han asistido, a una iglesia. En otras palabras, quienes no han experi­mentado lagracia transformadora de Cristo.

Poner una visión por escrito es, en cierto modo, como tratar de aferrar elagua entre lasmanos. iES casi imposible! Una visión es algo que se capta, no se enseña. Se ha dicho quees una figura mental del futuro que encuentra su concreción en manos deaquel aquien per­tenece lavisión. Nuestro deseo es que lavisión de Crossroads se convierta en su visión; algoque usted sienta como propio y cuyo cumplimiento lo enorgullezca. Básicamente, nuestravisión no es algo que usted pueda ver, sino algo que usted debe ser.

Programa de nUlOS de Clear Lake Community Church Houston, Texas

Declaración de visión

Vemos a los niños, entusiasmados, despertando a sus padres el domingo a la mañanapara venir a laiglesia.

Vemos muchas sonrisas, rostros de niños felices de estar en un lugar que les pertenece,recibidos una vez más por un rostro conocido. Vemos cómo el temor del primer momentodesaparece ante un toque de amor especial, y cómo la risa ocupa el lugar de la soledad.Vemos obreros voluntarios motivados, apasionados por estar con los niños, dotados paraenseñar, servir y pastorear.

Vemos un edificio dedicado alos niños, que facilita elaprendizaje y ladiversión para cien­tos de niños. Vemos un entorno limpio yatractivo, donde laexcelencia y lacreatividad se des­tacan inmediatamente.

370- Planeamiento estratégico Apéndices -371

Vemos alas mamás que estaban preocupadas por dejar, tranquilas, asus hijos; yapapásque pueden servir sin distracciones. Vemos un proceso de seguridad que da confianza a lospadres.

Vemos cuidado físico, bebés en brazos y colaboradores siguiendo a los niños que reciéncomienzan acaminar. Sentimos que se están sentando los fundamentos para que eldomingopor lamañana sea una experiencia del amor de Dios para todos, desde elbebé más pequeñohasta elniño mayor; un tiempo en que pueden sembrarse y alimentarse las semillas de fe.

Escuchamos los gritos de aliento de los niños mayores, ysentimos ladiversión en elaire,mientras cientos de niños celebran ycantan sobre labondad de Dios; escuchamos elsilenciode laoración. Vemos cómo se cuentan creativamente las historias de La Biblia. Vemos lamira­da de arrepentimiento cuando elEvangelio penetra en elcorazón deun niño. Vemos adultosllenos de amor que conducen los intercambios de ideas, y cómo escuchan en elmomento enque se reúnen los grupos pequeños. Soñamos con niños que llevan Biblias y traen amigos.

Vemos familias enteras que se acercan a Dios y entre sí por medio de programas quemotivan y equipan a los padres.

En los próximos cinco años, vemos cientos de niños que deciden bautizarse y construirun fundamento de feque llevará atoda una vida de total devoción aCristo ymultiplicación delimpacto del reino.

Willow Creek Community Church, South Barrington, lIIinois

Noche de visión 96. Bill HybelsHace no mucho tiempo, elmaestro de ceremonias de una conferencia me presentó como

elpastor de laiglesia que acababa de completar los veinte años de ministerio más asombro­sos en lahistoria moderna de laiglesia. Esta persona continuó explicando las diversas formasen que Willow ha contribuido aesta comunidad, a lanación yalmundo, y yo estaba allí, muyincómodo, deseando que terminara de una vez. Finalmente, dijo al auditorio -lo dijo medioen broma-: "Hoy, todos nos preguntamos: ¿Qué va a hacer Willow Creek como continua­ción? ¿Qué queda por delante? ¿Desaparecerá? ¿Irá por más?" Yluego dijo: "Y pueden estarseguros de que todos los estaremos observando".

He sentido que hay mucha gente, dentro y fuera de esta iglesia, que ha estado esperan­do yque va aestar observando loque haremos en esta próxima etapa del ministerio. Durantelos últimos años nos hemos reunido en equipos de líderes y nos hemos preguntado unos aotros: "¿Adónde vamos? ¿Qué sigue?" Yesto ha estado flotando en elaire alrededor de losancianos, el staff, el equipo administrativo, la junta, los grupos piloto en toda la iglesia:"¿Adónde iremos a partir de aquí?"

Decidimos no tratar de imaginar qué pasará dentro de veinte años; era una idea ridícula.Ni siquiera dentro de diez años; pero síen un futuro razonable, predecible, elpróximo lustro.Yhemos hablado de eso. Sabemos que, dentro de cinco años -si elSeñor no vuelve antes­, el terreno seguirá siendo como ahora, los edificios estarán todavía en pie, y las puertasseguirán estando aquí, pero lapregunta que nos hemos estado haciendo es: "¿Cómo será laiglesia? ¿Cómo será esta iglesia dentro de cinco años?" Será de alguna manera, claro.¿Cómo será?

Después refinamos y formulamos, creo, la mejor pregunta: "¿Cómo querría Dios quefuera Willow Creek dentro de cinco años? ¿Cómo querría Dios que fuésemos nosotros den­tro de cinco años? ¿A qué valores desea Dios que prestemos especial atención? ¿Qué metasdeberíamos fijar? ¿Qué programas deberíamos lanzar? ¿En qué deberíamos concentrarnos,realmente?"

Así que, después dehoras de oración, intercambio yrevisión, voy adarles solo tres gran­des, grandes ideas que, en cierto modo, abarcan toda lavisión para los próximos cinco años.Tres valores que debemos levantar firmemente y vivir en lapráctica apasionadamente.

Punto estratégico No. 1Creemos que debemos alcanzar un porcentaje cada vez mayor del área de Chicago con

elmensaje del Evangelio. Este punto fue decidido rápidamente y por unanimidad. Todos loslíderes estamos absolutamente seguros de que los próximos cinco años deben ser una comu­nicación a viva voz, para todos, del mensaje de salvación para esta comunidad y elárea deChicago y sus alrededores. En pocas palabras, amigos, creemos que Dios nos dice, comoiglesia: "Aún no han terminado". Creemos que Dios nos dice que hay miles y mi!es de perso­nas que a Él leimportan, que no están aún en su familia, y que Dios dice que El cue~t~ conque el testimonio de esta iglesia brille fuertemente, más fuerte que nunca en los proxmoscinco años. Que sea un rayo de esperanza para las personas que están perdidas yse enfren­tan a una eternidad sin Cristo. Sentimos que Dios nos dice que lancemos el mensaje delEvangelio allá fuera, yque seamos liberales yaun temerarios con él, porque hay mucha genteque necesita escucharlo y aún no loha escuchado.

Muchas veces he llegado a Chicago en avión por lanoche, y veo las luces brillantes denuestra ciudad, ycon frecuencia recuerdo las palabras de Jesús, que observó un área metro­politana y comenzó a llorar porque dijo que eran un montón de ovejas dispersas sin pastor,sin un salvador. Hay muchas personas perdidas allí.,Y creo que, cuando Dios mira nuestracomunidad inmediata y los alrededores de Chicago, El también llora. Hay mucho, mucho tra­bajo por hacer. Y una vez más, sentimos con gran claridad que en los ~in?o años próximosdebemos iniciar un tiempo en que nazcan frutos y los corazones sean redimidos, en elque lasvidas sean transformadas, y las personas abandonen elpecado y se arrepientan, y se vuel­van aJesucristo en cifras récord.

Así que, a partir de esta noche, suena eldisparo que señal.a lasalida, y partrnos haciaun futuro que va a estar marcado por laintensidad en elevangelismo. En loque a mi respec­ta no veo lahora de comenzar. Fue laintensidad en elevangelismo loque estimuló ellanza­miento de esta iglesia. Orábamos en pequeños grupos en el sótano de la iglesia de SouthPark cuando éramos solo un grupo de jóvenes antes de esta iglesia. Ayunábamos y orába­mos por nuestros amigos que estaban fuera de lafe. Ycuando iniciamos esta iglesia, estába­mos tan convencidos, ya saben, que vendíamos tomates de puerta apuerta solo para recau­dar dinero suficiente para hacer elprimer culto ypoder anunciar elEvangelio, para que al~uienque necesitara escucharlo, loescuchara, yviniera alafe. Vamos avolver aesa clase de inten­sidad.

Esta intensidad evangelística se expresará, primero y principal, en cada una de nuestrasvidas, de todos los que somos elnúcleo de Willow Creek aquí, en Nueva Comunidad, porquetodos vamos a recibir una nueva ronda de capacitación e instrucción. Cómo llegar a ser cns­tianos contagiosos, nosotros mismos. No comienza con que yo haga u~a gran declaraciónsobre laintensidad en elevangelismo. El reino de Dios avanza de auna vida por vez. Sucede

Pianeamiento estratégico

cuando nuestro corazón cambia, yvemos alos perdidos como Cristo los ve. Ycomprendemosque hay un cielo yhay un infierno, yque lagente de verdad va allí para siempre, ysomos lla­mados, como yo soy llamado, en nuestra vida individual, aamar alos perdidos yconstruir rela­ciones con ellos, ycuando se presente laoportunidad, dar un testimonio osado de Cristo conellos ydespués invitarlos anuestros cultos para buscadores, amedida que Dios nos da podery unción para hacerlos aquí los fines de semana. Pero, amigos, cuando anunciamos lanuevaintensidad evangelística, es algo que comienza en elcorazón.

Ahora bien, loirónico es que en los últimos dos años, esta iglesia, yparticularmente atra­vés de la asociación, ha desarrollado el mejor curso de capacitación en evangelismo delmundo occidental. Se llama "Cómo convertirse en un cristiano contagioso", y de los miles ymiles de seguidores de Cristo que hay en esta iglesia, solo ciento ochenta y cinco personas,aproximadamente, lohicieron. Así que, durante los próximos cinco años, vamos a ponernoscomo objetivo que toda persona que se considere cristiana aquí en Willow Creek haga elcurso de Cristianismo Contagioso, en elque aprendemos yreaprendemos, nos afilamos yrea­filamos para ver a un mundo perdido. Ycómo podemos vivir en unión vital con Cristo, de talmanera que seamos sal con sabor, y sal que esté próxima a aquello que quiere afectar. Ycómo tener impacto evangelístico en nuestra vida individual. Así que comenzaremos con eso,recibir más capacitación.

Además de esto, vamos asubir el termostato en los cultos delos fines desemana. Quierodecir que vamos a hacer mucha más presentación de las series del Evangelio para los bus­cadores. Series como "razones para creer". Muchas cosas evangelísticas. Probablementeofrezcamos un cuarto culto el fin de semana. No sabemos si será el sábado o el domingo;todavía no estamos seguros. Vamos atrabajar en esos detalles luego. Pero ustedes sentiránque eltermostato evangelístico de nuestros cultos de fin de semana sube y sube.

Como yo sabía que esto iba a venir, las últimas dos semanas estuve hablando de asun­tos monetarios, yhabrán notado que terminé los mensajes con un firme llamado alEvangelio.Este último fin de semana, en uno delos cultos, dije: "Miren, hemos hablado un poco sobrecómo pasar a tener libertad en nuestras finanzas. Algunos deustedes aún están espiritual­mente cautivos y en cada oportunidad que yo tenga... -y, Lee, que me prestas atención lamayor parte del tiempo-, todos los fines de semana, vamos a comprometernos con ustedesa buscar todas las maneras posibles de hacer que elmensaje del Evangelio cobre cada vezmás vida en nuestros cultos del fin de semana, para que ustedes puedan invitar a los amigosa los que les testifican, para que vengan aquí, y los ayudaremos a llevarlos aCristo".

Otra cosa que vamos a hacer es hacer énfasis en todos los grupos pequeños -hay diezmil personas en grupos pequeños en esta iglesia-, y vamos a tomar esa silla vacía, esa sillaabierta, yvamos adecir: "Por elamor de Dios, lIénala. Por amor a los perdidos, lIénala". Condiez mil personas en los grupos pequeños, si todos invitáramos, durante los próximos docemeses oveinticuatro meses, a una persona no creyente a nuestro pequeño grupo, piénsenlo:diez mil personas pueden pasar laeternidad en elcielo. Sitodos los que estamos en gruposinvitamos a alguien. Amigos, esto sería algo increíble, ¿no es cierto? Vamos adecir: comien­cen a orar para llenar esa silla vacía. Conviértanlo en una meta para su grupo.Comprométanse. Miren loque Dios hace.

Vamos alanzar Access como un ministerio evangelístico. Se ha formado un núcleo duran­te el último año, aproximadamente, pero va a ser un ministerio evangelístico en muy pocotiempo. Otra cosa que vamos a hacer es volver a los días en que hacíamos recitales evange­Iísticos y recitales pre-evangelísticos. Otra cosa que vayaanunciar esta noche es que, en elfuturo acorto plazo, en unas pocas semanas. vamos ahacer Choice otra vez. Es una decisión

Apéndices

unánime. Vamos atener múltiples presentaciones. Siusted es nuevo aquí, es ~na de las pre­sentaciones más poderosas de los últimos días del ministerio de Cristo, Viernes Sant? yPascua. Lo hicimos dos veces en años pasados. Es glorioso. Los perdidos responden aCnstocuando los invitamos aChoice. Queremos llenar este lugar ocho odiez veces con gente queustedes van a invitar. Ynos esforzaremos lomás posible para mostrarlo de manera que honreaCristo. Pero, una vez más, vamos ahacer evangelismo en equipo. Es algo que todos pode­mos hacer juntos. Ustedes hagan su parte, y la gente de música y teatro .harán la suya.Queremos ver a miles depersonas que son tocadas por elpoder del Evangelio.

Después, pasaremos a Pascua, que será un culto evangelístico. La serie dePascua enlaque trabajo ahora, será ideal para que ustedes ~nviten a amigo~. Así que vamos a I~nzar­

nos con todo en esto. Un versículo que surge continuamente en mi corazon en estos días esRomanos 1:16: "Porque no me avergüenzo del evangelio: porq~e ,es pod~r de Di~s para sal­vación". Es loque tenemos que lanzar afuera. El Evangelio c?ntlnua ~~mbland~ vidas y.~ora­zones. Por eso ustedes están aquí esta noche, porque algUien les diJO que Cnsto muno porlos pecadores, y ustedes locreyeron, ycambió su corazón. El mensaje va asalir con frecuen­cia y con poder como nunca antes.

Hay otra cosa que vamos a hacer porque queremos alcanzar aChicago. y. ~us alrededo­res. Miramos hacia adelante, y estuvimos muy cerca de comprometernos a iniCiar un pa~ deiglesias satélites. Pero, amigos, a las once h~ras y ci~cuent~ y nu~ve minutos -y no les m~en­to, llegamos aestar peligrosamente cerca-, Justo alfinal, DIOS uso a una persona en particu­lar, de nuestro equipo de líderes, para de~ir: 'Esperen un mo~e~to, retroc.~dan. Vamos ~ estu­diar este asunto de nuevo. ¿Para que fueramos que nos creo DIOS? ¿QUienes son los lideresde esta iglesia? ¿Cómo están mejor dotados para hacer impacto en elpaís y ~n el mundo?¿Cuál es lamejor manera deusar alequip~ que Di~s haarm~do?" Así que volvlm~~ a c~ro ycomenzamos de nuevo. Mientras tanto, Jirnrny Mlato, presidente de la Asocl.aclo~ WlllowCreek, hizo ciertas investigaciones ydescubrió que hay entre treinta y cuare,nta Iglesla~ de laAsociación Willow Creek en un radio de alcance razonable, en auto, en el area de C~lcago.

Treinta o cuarenta iglesias de laAsociación. Así que co~en7am~s a. h~c~r un torbellino. deideas, ydijimos: "¿Qué pas~ría siWillow ~i.ciera un e~~eclal enfasl~ s~ner?lco ~~ es~~, treintaocuarenta iglesias, y las ayudara aintensificar su actividad evanqellstica? YdiJimos. Vamosahacer eso".

En lugar de asumir responsabilidad por una odos iglesias más, podríamos elevar.el~,limaespiritual de lazona de Chicago por medio de laorganización ya existente en laasoclaclo~, yponer énfasis especial en esos treinta ocuarenta pastores, y~ree~os que eso ?S loque DIOSquiere que hagamos. Así que vamos atrabajar en estrecha sinergia con esos lideres.

Para asegurarnos de que no estamos hablando en el vacío en cuanto a est~ meta deevangelismo, hemos elegido una meta de tener más de veinte mil personas que aSls~an a loscultos de fin de semana. Quiero decir que nuestra meta es... tenemos unos qumce mil actual­mente, yqueremos subir aveinte mil en los próximos años. YLee St~obel ha dado un paso alfrente y ha dicho que está dispuesto a hacerse cargo y ser elpaladín de ,esta meta. ~I va.aconvocar a otros líderes para asegurarse de que todo elstaffy todos los lideres de laIgleSiatrabajen juntos para cumplir esta meta.

Pero quiero decirles, amigos, que hace unas semanas, cuando tuvimos bautismos aquí,Dios hizo algo en mi corazón. Apenas pude pasar esas dos noch~s,. porque, c.reo ... creo ~ue

es porque hemos estado en una especie de punto neutro evangelistlco los ~Itlmos dos anos,porque hemos reconstruido denuestra infraestructura. Y, laverdad, yo no fui hecho para. fun­cionar evangelísticamente en neutro. Ha sido muy'difícil. Le he dicho al staff que estuvimos

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funcionando en un modo no natural durante los últimos tres años, cuando estuvimos recons­truyendo. Creo que yo no lohubiera podido soportar ni un mes más. En ese último culto debautismo, fue persona tras persona tras persona, a la que le pregunté: "¿Ha confiado enJesucristo para elperdón de sus pecados?" Yno contestaron loque les dijimos que dijeran.Nosotros les dijimos que dijeran "Sí", algo así. Amigos, con lágrimas corriéndoles por las meji­llas, decían: "Sí, con todo mi corazón", o "Sí, no sabe lofeliz que estoy de que Cristo me hayasalvado". Yo volví aver de cerca, personalmente, loque sucede en un corazón humano cuan­do Cristo loredime. Ypensé: "Basta de neutro, se terminó". Hay que definirse. Vamos ahacer­lo, ¿de acuerdo? Hay cien iglesias en estado neutro en un radio accesible de esta. Siles gustaloneutral, vayan allí. Nosotros no vamos aser neutrales. Defínanse, vamos aseguir ese cami­no, que quede claro.

Tuve que pasar días orando para estar tan contenido. Así que estoy celebrando unapequeña victoria por haber mantenido mi espíritu bajo control en ese sentido. Vamos a pasaralsegundo punto central alque queremos apuntar.

Punto estratégico No. 2Vamos amover lacongregación de seguidores de Cristo hacia lacomunidad, lamadurez

espiritual y laplena participación en lavida de laiglesia. Algo que he aprendido en los últimosaños es que, una vez que una persona confía en Cristo, eldesafío no se ha terminado, sinosolo ha comenzado. Nuestra declaración de misión siempre ha sido tratar de convertir a laspersonas no religiosas, no solo en cristianas, sino en ¿qué? Díganlo: "seguidores totalmenteconsagrados". No lodijeron convencidos. Vamos a decirlo otra vez. Tratamos de convertir alas personas que no son religiosas en seguidores de Cristo totalmente consagrados. Muybien.

Lo que decimos, en este segundo valor fundamental, es que, en los próximos cinco años,quisiéramos ver un enorme progreso en esta iglesia, en que los seguidores deCristo entrenen comunidad, en la madurez espiritual y en laplena participación en la iglesia. Ytenemosmucho por hacer. Tengo una estadística terrible de la que no podemos estar orgullosos.Aproximadamente, un setenta ycuatro por ciento de las personas que asisten a nuestros cuI­tos elfin de semana, dicen que no están conectadas en ningún grupo de comunión significa­tiva. Aproximadamente un cuarenta y cinco por ciento de los que están en nueva comunidad,de los que están reunidos aquí, no están en ningún grupo pequeño. Escuchen, amigos, Dioscreó sus corazones para que anhelen lacomunión. Ustedes anhelan conocer yser conocidos,amar y ser amados, servir y ser servidos, celebrar yser celebrados. No van a estar totalmen­tecompletos en Cristo hasta que experimenten lacomunidad con regularidad.

Cuando, hace unos momentos, Janice Yarrow, que ha servido fielmente como ancianadurante diez años, dijo que iba a hacer latransición de salir del cuerpo de ancianos, pero vaa continuar siendo líder de los grupos pequeños, cuando dijo que estaba dispuesta a conti­nuar, yo quería cantar elcoro "Aleluya", porque cuando nos reunimos como ancianos alprin­cipio, nos reunimos en su casa, ynos prepara una comida, yella nos pastorea, nos cuida, nosllama durante la semana y nos dice: "¿Cómo puedo orar por ti? Porque te amo y tengo uncompromiso contigo". Y nos envía notitas, como otros ancianos también. Disfrutamos de lacomunidad.

En nuestro equipo de administración disfrutamos de lacomunidad. Ya les he dicho antesque estoy en una etapa de mi vida en que hay solo dos cosas que realmente quiero en lavida.QUiero hacer lo que Dios desea para mi vida con todo mi corazón, pero quiero hacerlo en el

contexto de una comunidad. Quiero hacerlo con gente, gente que pueda conocer y que meconozcan, que pueda amar y que me amen, servir y servir con ellos, y que me puedan cele­brar, y yo celebrarlos a ellos. Amigos, los próximos cinco años, van a ser años maravillosospara todos ustedes que están en comunidad, y no van a ser tan maravillosos como podríanserlo para los que aún no están en comunidad. Así que nos comprometemos adecirles a losque están aislados que eso es, directamente, inaceptable. Queremos alentarlos y moverlos,empujarlos hacia lacomunidad. Queremos moverlos hacia lacomunidad.

Queremos ir hacia lamadurez espiritual. John Harford ha tratado de hacernos compren­der que hay ciertas prácticas, ciertas relaciones, ciertas experiencias que debemos tener parapoder avanzar hacia lamadurez en Cristo. Los que han estado en esta iglesia un largo tiem­po, nos gusta decir: "No hace tanto que soy cristiano". Nos gusta decir que somos bebés.Amigos, algunos deustedes no son más bebés. Algunos eran cristianos bebés hace quinceaños. Deberían estar afeitándose ahora. Ya no pueden pedir más leche. Ya han pasado hacerato, en años cronológicos, laetapa de bebés. Sitienen uno, dos o tres años en Cristo, esoes una cosa. Pueden decir que todavía necesitan pañales. Pero en cuanto al resto, es horade que asuman laresponsabilidad de avanzar hacia una madurez espiritual plena. Yvamos ahacer todo lo que esté a nuestro alcance, especialmente aquí, en Nueva Comunidad, pormedio de la adoración, la enseñanza, y también en los grupos pequeños, para ayudarlos amadurar en lafe. Hay todo un nuevo énfasis en laformación espiritual que se viene ydel queles vamos acontar más luego. Pero es hora de que los inmaduros avancen hacia lamadurezdeliberadamente.

También dice aquí que vamos ahacer que lacongregación avance hacia una participaciónplena en lavida de la iglesia. Amigos, lohemos dicho una y otra vez, si Willow Creek es unlugar maravilloso para estar, siquieren estar en un lugar donde hay vitalidad espiritual, dondepuedan ser alimentados, donde puedan adorar, donde puedan escuchar enseñanzas geniales,donde toquen su corazón semana, tras semana, tras semana, este es el lugar. Pero usted noquerrá estar delante del Salvador que derramó su sangre por usted, un día, ydecir: "Nunca mecomprometí con elcuerpo de Cristo en Willow Creek. Nunca descubrí mi don espiritual. Nuncame puse un uniforme yme convertí en parte del grupo de servicio de laiglesia". No querrá tenermanos blancas, sin manchas, sin callos, cuando ponga su mano en lamano manchada de san­gre con un orificio en lapalma. No querrá que eso suceda. Yvamos a hacer todo loque poda­mos para que usted pase de no estar involucrado, a participar en elcuerpo de Cristo.

Vamos a encender nuevamente el fuego de la Red de Ministerios. En los próximos cua­renta y cinco días usted tendrá oportunidad de entrar en la Red. Y esto es como elCristianismo Contagioso, pero se trata de los dones espirituales. Durante los próximos añosqueremos que cada persona que seconsidera miembro básico de Willow Creek pase por elprograma de laRed por primera vez, oen un curso de repaso para saber cuál es su don espi­ritual. Algunos pensaban que losabían hace cuatro o cinco años, pero nunca lopusieron enpráctica, nunca encontraron un lugar donde realmente encajaban ydonde pudieran sentir quemarcaban una diferencia.

Amigos, vamos a desafiarlos incansablemente a descubrir su don espiritual, y salir yponerlo en práctica. Porque siusted está en comunidad, ysiestá creciendo en madurez espi­ritual personal yes un miembro pleno, que sirve dentro del cuerpo de Cristo, estos cinco añosque vienen van aser para disfrutarlos. Pero sise queda parado aun costado osentado en lasgradas, cuando lleguemos a cumplir los objetivos a los que apuntamos y seamos una iglesiacompletamente diferente, que glorifique a Dios mucho más y honre aCristo mucho más, den­tro de cinco años -y vamos a hacer una celebración para honrar a Dios en relación con esto-,

Planea mienta estratégica

usted tendrá que quedarse a un costado y decir: "Yo no fui parte de eso". Esta es su mejoroportunidad para hacer algo maravilloso con su vida durante los próximos cinco años.

Todos vamos a pagar las cuotas de lacasa, y todos vamos a tratar de criar a nuestroshijos, y vamos a hacer todas las cosas pequeñas que hay en lavida para hacer. ¿Qué vaahacer usted que tenga un gran impacto en la eternidad? ¿Qué va a hacer, que sea grandepara elreino de Dios? ¿Qué va ahacer que lohaga sentir orgulloso cuando se presente delan­tede su Salvador, con callos en las manos, diciendo: "Yo fui parte de esto"? ¿Qué va ahacer?~ien, un~ ve~ más, vamos a motivarlo sin descanso para que llegue aencontrar su don espi­ritual, loIdentifique, lodesarrolle ysehaga responsable por encontrar un lugar en laiglesia enque pueda usar ese don. Ycuando lohaga, y encuentre un lugar en elque pueda servir congozo, nosotros también nos alegraremos.

Ahora bien, dado que queremos ser muy específicos en cuanto a estos valores, comuni­dad, madurez espiritual y participación plena en lavida de laiglesia, hemos marcado ciertasmetas específicas que son agresivas, y hay personas que han asumido laresponsabilidad deescribirlas. Queremos que lacomunidad crezca. Queremos pasar de diez mil personas en lospequeños grupos, en los próximos cinco años, elpróximo quinquenio, a veinte mil personasen los grupos pequeños. Las veinte mil personas que asisten a los cultos los fines de sema­na -ese es e~ primer objetivo, que Lee vaapromover-, les decimos a todos que vengan aI?s c~ltos del frn ~~ semana, todos los que consideren que Willow Creek es parte de su expe­~encla de ado~aclon. Va~os a.tratar de impulsarlos para que participen en los grupos peque­n~s, Russ Hobnson, aquen vieron en laplataforma, se comprometió para los próximos cincoanos desu vida, diciendo: "Yo y mi equipo haremos todo loposible para preparar elcamino,para entr~nar"a 10s.lídere~, para abrir las puertas, para que veinte mil personas se integren alacomunidad . Amigos, SI llegamos a esa meta, vaa ser una delas metas más emocionan­tes para honrar a Dios que me puedo imaginar, en cuanto a crecer en madurez.

Joh.n Ortberg dijo: "Dedicaré los próximos cinco años de mi vida aque ocho mil personasse conviertan en adoradores yalumnos regulares en esta nueva comunidad". John dijo: "Seré~l maestro principal, dirigiré lanueva comunidad, yharé que Joe y Deter y los demás nos diri­Jan en laalabanza", La meta, para los próximos cinco años, es que llenemos este lugar porcompleto los miércoles y los jueves, para poder levantar nuestras voces unidos y cantar"Canta alSeñor", "Brilla, Jesús" y "Cuán grande es Él", yque haya ocho mil personas que hon­ran a Dios y aprenden juntas regularmente.

. ~sí que nos h~mos fijado la meta de que haya ocho mil miembros participantes en estaIglesia. La meta mas alta que hemos tenido, aun con laantigua membresía, era de dos mil.Nunca nos agradó mucho eso. Pero ahora tenemos un sistema demembresía que, realmen­te, creemos que honra a Dios, es salido directamente de La Biblia. Capta cinco puntos: gra­ca, c~eclml~nto, grupos, dones y buena mayordomía. Estas son las cosas que todo seguidorde Cristo quiere que se apliquen en su vida.

" . Aquí este ~s el, trato: !es damos u,n.aviso. Algunos saben que hace un tiempo dijimos:Ponganse de pie: SI son miembros participantes", ositienen toda laintención de llegar aserlo

en ~ 996. ~hora bien, hubo r:nuchos de ustedes que no se pusieron de pie. Me alegro de queesten ~~U.I, pero van a sentir un poco de calor, Les aviso, amigos, vaa haber acción. Es unP?CO dlfrcll para mí decir esto. Yvaa ser más dificil para ustedes escucharlo. Pueden escri­~Irme todas las cartas que quieran, pero no esperen respuesta, porque vaya mantenermefirme en este punto, amigos.

. Si ~o están disp~estos, con el tiempo, a involucrarse y participar, y comprometerse conla IgleSia a laque DIos los ha llamado, a ser miembros responsables de este lugar. Si se

Apéndices

resisten, y dicen "No, no vaya hacerlo", me vaya quedar a un costado, me vaya sentar amirar desde afuera, entonces, esto es loque quiero decirles: vayan asentarse aotra iglesia.Porque, escuchen, amigos, necesitamos que ese asiento quede libre para alguien que vaarecibir aCristo yalguien que vaaser discipulado y se vaa integrar a un grupo yvaacrecerhasta laplena madurez y se vaa convertir en un miembro participante aquí. Porque, escu­chen, esto no es ser miembros de un club; se trata de redimir al mundo.

Hay un mundo perdido que se muere. Y no vaa ser alcanzado por gente que se quedesentada a un costado. Tenemos que convertir a una congregación en un ejército movilizadode personas que, en el nombre de Jesús, se conviertan en jugadores, servidores, dadores,para lograr elobjetivo que Dios tiene en mente para nosotros. Una vez más, es muy duro, ysé que algunos van a enojarse mucho conmigo, y van a decir: "Me gusta ir a sentarme a laiglesia de laotra calle" o"Me gusta irasentarme en laiglesia deesta calle", o"Me gusta hacerun poco de esto", "Me gusta hacer un poco deaquello". Amigos, latemperatura vaaaumen­tar tanto que, tarde o temprano, van a tener que tomar una decisión. Y queremos... siustedquiere ser un miembro en plena participación, un servidor, un jugador en la iglesia de laotracalle, vaya allá, sea un jugador allá, pero aquí necesitamos tener jugadores comprometidos,porque vamos a abandonar aquello yvamos a avanzar en esta dirección. Adonde losientenfuertemente los cuerpos de líderes de laiglesia, allí iremos juntos.

Punto estratégico No. 3Vamos a invertir un mayor porcentaje de nuestra vida, nuestros conocimientos ynuestros

recursos en lagente de nuestra ciudad, de nuestra nación y de nuestro mundo. Juan 3:16, elversículo más citado de la Biblia, dice: "Porque de talmanera amó Dios..." ¿A quién? Almundo. Dios amó de tal manera al mundo. La Gran Comisión: Jesús dijo: "Id por todo elmundo". Es que Dios siempre piensa globalmente, actúa globalmente, Dios ama globalmen­te, Dios redime globalmente. Su corazón se rompe por los que sufren, los pobres y los perdi­dos... globalmente. Y Dios hadejado totalmente en claro a los que estamos en el liderazgodurante los últimos años, que estas hermosas paredes de vidrio de este auditorio nunca debenvolver aser consideradas límites que refrenen laobra explosiva del Espíritu Santo, que es tanvisible dentro de estas paredes. Tenemos la oportunidad y, aun más, la responsabilidad enesta nueva era. Tenemos una responsabilidad para con elmundo. Yfinalmente, estamos lis­tos, como líderes, adejar de minimizar laextraordinaria influencia que Dios nos hadado comoiglesia, y estamos listos para decir: "Aceptaremos esa responsabilidad. Tomaremos elmanto,humildemente, pero con seriedad y deliberación. Ypor lagracia de Dios, iremos almundo ybuscaremos los barrios pobres, iremos a República Dominicana y adiversos lugares alrede­dor del mundo. Trataremos de expandir el reino de Dios en la región, en lanación y tambiéninternacionalmente".

Esto no es solo retórica oentusiasmo hueco. Ya tenemos las infraestructuras. Las hemosconstruido durante los últimos tres ocuatro años. Tenemos ministerios deatención a lacomu­nidad aquí mismo, una parte de nuestra iglesia aquí en Willow, que atiende a los pobres y alos que sufren entre nosotros. Ministerios como elde ladespensa, elde alojamiento y eldebenevolencia, y muchos más que yaexisten. Hay gente trabajando en ellos. Hay voluntarios.Para algunos puestos, necesitamos más voluntarios, pero estamos preparados para comen­zar adar más compasión, y alivio, y esperanza y ayuda a los pobres entre nosotros.

También tenemos nuestro departamento de ministerios internacionales, que tiene perso­nal y fondos, y está listo para salir. Ya se han fijado como meta los barrios pobres y algunasiglesias emergentes. Y tenemos laAsociación de Willow Creek que tiene personal y trabaja

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bien. :'ahaunido,amil cuatrocientas iglesias en todo elmundo para darles renovación y reju­ve~eclmlento. ASI que, loque quiero decir es que estamos entusiasmados y listos para darmas de nuestra vida, ynuestro conocimiento y nuestros recursos. Y, amigos, tengo que decír­selo: el mundo está esperando, elmundo tiene esperanza, el mundo confía en que los queestamos en esta iglesia les demos ayuda y esperanza.

En los últim.os meses he visitado muchos de los proyectos en los que estamos involucra­dos, en los barrios pobres y en muchos otros lugares en elmundo y, amigos, quiero decirlesesto: cuando ustedes vayan, cuando hagan visitas, cuando se arremanguen y se ofrezcancomo voluntarios, cuando vean a Dios obrando entre los pobres, cuando vean a Dios obran­do en medio de otra cultura, y vean a Dios obrando alotro lado del mundo, como nosotros lohemos podido .yer einfluir yayudar un poco, les diré, yo nunca volveré aser elmismo. Así quen~s estamos .f1J.ando una meta de que para elaño 2000, haya ocho mil de nuestra gente porano que parncpen y den sus vidas, sus conocimientos, sus recursos, para los ministeriosfuera de Willow Creek. Sea a través de laatención de lacomunidad, de los ministerios inter­nacionales ode laAsociación Willow Creek.

Quizá algu.nos d~ estos números comienzan a tener sentido. Estamos diciendo que que­remos ver aveinte mil personas en los cultos de los fines de semana, muchos que sean bus­cadore.s, que vengan aconocer aCristo. Ydespués, todos esos que quieran ser parte de lospequen.os grupos, para que, almenos, participen de lacomunidad. Ytambién queremos ver~c.ho mil persona~ adorando y ~pr~ndien~~ en lanue~a comunidad, yocho mil miembros par­tl~lpantes, es decir, un fuerte ejercito movilizado, elnucleo de Willow. Yde ese grupo de ochomil, queremos ver que cada una de esas personas participe, anualmente, almenos, una vez,yendo a.los barrios pobres, trabajando codo acodo con alguien que solo conoce privacionesy tragedias. Oque .se suba a un avión para ira laRepública Dominicana y ayude a construiruna casa para alquien que nunca tuvo casa. Oqueremos enviarlo aalgún lugar del mundo enque la asociación organiza conferencias, donde puedan ayudarnos, sea en Alemania enAustralia, en Sudáfrica o en Brasil, o donde sea que nos inviten en estos días para ira t;atarde ayudar, ydar esperanza y renovación a laiglesia.

Pero, amigos, e,st.e es un nu.evo día, y yo, al menos, estoy muy agradecido por esto.Porque dur~nte los UItI~OS dos anos he sennco mucha culpa. Mi corazón, y mi llamado fun­d~mental, sl~mpre ha Sido ser pastor de aquí, de Willow Creek, pero cada vez que sentía queDIos m? enviaba ~ hablar en otro grupo de iglesias o en una conferencia en otro lugar o enotro pal.~, me sentl~ culpable alalejarme de esta iglesia. Siento que estoy evadiendo mis res­ponsabilidades ~qu~: y muchas veces, ci~ntos de veces, antes de aterrizar en el lugar dondeI~~ a ha~lar, decía; Basta. Tengo que dejar de hacer esto porque quiero dedicar toda mi aten­clan aWlllow, loque suc~de entre ~s~s pa~edes" .. Yme levantaba, ydaba una charla, y mien­tras .~aba lacharla, habla un movimiento Impresionante del Espíritu Santo, y losentía. YelEspírítu S~nto me decía: "Esto es parte de loque yo quiero que hagas, y esto es parte de loque yo cuero que. otras pers~nas, de Willow y sus alrededores, también hagan. Quiero queplense~ mas ampliamente, mas globalmente". Así piensa Dios. Así quiero que ustedes pien­sen mas.

.. He sentido u~a. tensió~ interi?,r terrible por todo esto. Ycuando los líderes de la iglesiaVInieron en estos ultimas anos ydiJeron: "Miren, vamos a hacer un esfuerzo deliberado como~arte de nuestro futuro como iglesia apartir de ahora, en este próximo lustro, vamos ~ inver­tir un .m~yor porcentaje de nuestras vidas -yeso signifíca mi vida también-, de nuestro~onoclmle~to y nuestros recursos en la~ente de nuestra ciudad, de nuestra nación yde nues­t o mundo. Creo que, cuando ocho mil de nosotros participemos en esta gran aventura _

John Burke, de nuestro equipo de administración, está anotando todo esto-, dedicaré los pró­ximos cinco años de mi vida a los ministerios internacionales, laasociación y otros. Dedicarélos cinco próximos años de mi vida a involucrar aocho mil personas por año en una experien­cia similar. Cuando eso les suceda austedes, va allenarlos tanto que van apreguntarse cómoalguna vez pudieron pensar de manera no global. Aeso apuntamos en estos próximos años,y estoy muy feliz de que sea así.

La Asociación de Willow Creek tiene como meta pasar de mil cuatrocientas iglesias queestamos ayudando yque son miembros de laAsociación, acuatro mil. YJim Miato dice -yasaben, éles elpresidente de laAsociación-: "Yo dedicaré los próximos cinco años de mi vidaa tratar de pasar de este núcleo de mil cuatrocientas a cuatro mil iglesias". Yes una aventu­ra emocionante. Pero estos tres énfasis se cristalizan cuando estamos todos juntos. Vamos aalcanzar un porcentaje mayor de nuestra comunidad con elEvangelio. Vamos a impulsar alosseguidores de Cristo que hay aquí a participar de lacomunidad, a madurar y participar en elcuerpo de Cristo, y vamos a invertir más de nosotros, de nuestros conocimientos y nuestrosrecursos, en nuestra ciudad, nuestra nación y nuestro mundo.

Ahora, amigos, tengo que decir esto para terminar: nuestra oración no es alcanzar estasmetas sin ustedes. Quiero decir que no apuntamos a lagrandiosidad. No somos unos pocoslíderes que se reúnen en un salón apensar estas grandes ideas: pensamos que podemos lan­zarlas. Tenemos una grandiosa sensación dehumildad yde incapacidad en cuanto acada unade estas metas. Pero, por algún motivo, ¿saben?, sentimos que, sicada persona que está eneste lugar dijera: "Eso es. Haré todas las cosas pequeñas que tengo que hacer con mi vidadiaria, pero vayaser parte de esta gran aventura". Así loveo yo, y quizá los ayude. Cuandocelebramos nuestro vigésimo aniversario, mucha gente, cientos y cientos, escribieron cartaspara decirnos: "Yo hubiera dado cualquier cosa por ser un fundador". Ustedes están todosaquí esta noche. Quiero decir, están aquí mientras suena laseñal de largada para este planquinquenal. Ustedes son fundadores de este período de cinco años. Están aquí.

Hay un versículo famoso en elAntiguo Testamento, en elLibro de Ester, en que elhom­bre de Dios ledice a Ester: "Quizá, en los planes de Dios, túfuiste señalada para vivir en unmomento como este': ¿Saben loque quiero decirles? No creo que sea casualidad que esténen este lugar esta noche. Creo que todo elcurso de sus vidas llevó hasta un momento en quefueron salvos, y crecieron, y son suficientemente seguidores de Cristo como para estar sen­tados en este salón hoy, con un corazón expectante, emocionados por saber adónde se diri­ge la iglesia. Yquiero decirles que creo que Dios los señaló para vivir en este tiempo, y losnecesitamos. Yno quiero terminar esta charla diciendo... saben: "Si están de acuerdo conmi­go, quiero que todos aplaudan muy fuerte. Vamos a golpear los pies muy fuerte si están deacuerdo con los líderes en que este es el camino por el que Dios guía a la iglesia". Porqueeso es fácil. Podríamos hacer una gran fiesta y entusiasmarnos, y soltar globos, todo eso. Noquiero hacer eso, porque creo que vamos en dirección aalgo que no quiero tratar de ningunaforma superficial, no quiero trivializarlo.

Así que quiero pedirles que voten por esta visión, pero no quiero pedirles que voten ahora,nicon un voto con su voz nialzando lamano. Quiero pedirles que voten de las siguientes for­mas durante los próximos cinco años. Primero, quiero pedirles que voten con su mente.Quiero que vayan a su casa esta noche y piensen, realmente piensen. ¿Quién va adar vuel­taeste mundo que es un desastre? ¿Quién tiene respuestas en ladesintegración que vemosque se produce en todo elmundo? La esperanza del mundo, y lohe dicho mil veces, laespe­ranza del mundo es Jesucristo y su Evangelio proclamado por medio de una iglesia local. Esla esperanza del mundo. Y quiero que reflexionen sobre esto. Quiero pedirles que digan:

380- Ploneomiento estrotégicoApéndices -381

"¿Sabes qué? Quiero ser parte de lasolución redentora de Dios para un mundo que enfrentaproblemas que no puede resolver". Así que quiero pedirles que lopiensen con su mente. Yque voten con su mente ser parte de lagran aventura de esta iglesia para los próximos cincoaños, que realmente tengan en sus cálculos hacerlo. Y que digan: "Quiero que una parteimportante de mi mente participe en laaventura de redimir almundo através de este plan decinco años".

y también quiero pedirles que voten con su corazón. Quiero pedirles que su corazón seconecte con los corazones llenos de amor de otras personas que hay aquí en comunidad,para que todo loque fluya en estos próximos cinco años, fluya en comunidad. Es fácil fijarnuestra mente en una causa y perder lasensación de hacerlo juntos. Yo espero y oro paraque eso no suceda. Quiero decir que vamos aconcentrarnos mucho más y más deliberada­mente, pero no en lapérdida delacomunidad. Así que quiero pedirles que voten con su cora­zón, que abracen a alguna persona y le digan: "Vamos a entrelazar nuestros corazones yvamos aseguir en ladirección de esta gran aventura".

y también vayapedirles que voten con sus pies. Hablé de participar en ladisciplina dereunirnos. Vaya votar todos los miércoles ojueves, yvayavotar todos los fines de semana.Vaya votar viniendo aquí, metiéndome en elauto y viniendo, orando, apoyando. Voten consus pies.

También vaya pedirles que oren con sus manos. Una vez más, manos que se extiendena los perdidos. Amigos, tienen que extender su mano, en eltrabajo, en elbarrio, en elgimna­sio. Tienen que extender su mano a las personas perdidas. Vaya pedirles que se arreman­guen y trabajen con sus manos. Que encuentren su don espiritual y lo usen. Que voten consus manos.

y voten con sus labios. Vaya pedirles que oren, que oren cada día para que cumplamoseste plan para lagloria de Dios. Oren cada día para que hagamos retroceder las fuerzas delmal y que, con la ayuda de Dios, logremos estos objetivos. Quiero pedirles que adoren consus labios. Que vengan y hagan retroceder las fuerzas del mal simplemente con elvolumende su adoración y alabanza que haga correr almaligno. Voten con sus labios.

También quiero que voten con sus agendas. Quiero que reorganicen sus prioridades ysusprogramas para buscar primero el reino de Dios. Si, dentro de cinco años, ustedes dicen:"¿Sabes?, despilfarré ese tiempo. Lo desperdicié. Salí, hice loque tenía que hacer, un pocodeesto yotro poco de aquello. Pero no hice lomejor. Nunca reorganicé mi vida de manera dellegar a hacer profundamente lamejor parte". Voten con su agenda.

Y, finalmente, voten con su chequera. Tomen laresolución de no dejar de dar niun solodiezmo en estos próximos cinco años. Espero que todos tomen laenseñanza del fin de sema­na en serio estos días. Si reordenan sus finanzas, dirán: "Una cosa que no haré es robarle aDios ni robarle a esta iglesia los recursos que se necesitan para cumplir estos planes".Reorganicen sus finanzas para poder dar, al menos, todo eldiezmo a laobra de Dios aquí,para poder desatar recursos con los cuales lograr estos objetivos. Yquienes tienen cierto bie­nestar económico, ahora, con claros objetivos, si tenemos laposibilidad de ganar algo extra,ganemos algo extra yarrojémoslo en lavasija ydigamos que estos son objetivos valiosos, quevale lapena dedicar ciertos fondos adicionales aellos. Pero les diré esto, amigos, si ustedesvotan de esa manera, con su mente, con su corazón, con sus pies y sus manos, con suslabios, sus agendas ysus chequeras; con esa clase de inversión, un día, alcanzaremos estosobjetivos, y Cristo será honrado, y ustedes estarán felices. Y en el cielo, cuando estemostodos juntos para siempre, diremos: "¿Recuerdas ese período de cinco años, del vigésimo ani­versario alvigésimo quinto? ¡Qué movida, qué aventura, y cómo lologramos, todos juntos!"

Vamos a ponernos de pie para laoración final. Yahora, como señal de unidad, tome lamano de quien tiene a su lado, yvamos aconectarnos todos, en todo elauditorio. Crucen lospasillos, yvamos a comprometernos con loque creemos que son los planes de Dios para lospróximos cinco años. Vamos aentregarlos a Dios. Oh, Dios, teagradezco tanto porque túnosguías, nos diriges, porque cuando los líderes se humillan, se inclinan y oran y hablan, túnoselevas por encima de las preocupaciones insignificantes. Tú nos elevas por encima de nuestronivel de comodidad. Nos muestras un mundo. Nos muestras tu poder. Nos recuerdas qué tieneque ser nuestra vida, y nos das un sueño, nos das una visión, y nos llamas a perseguirla. co~todo nuestro corazón. Así que, Señor, aquí estamos, tomados de lamano, con lacabeza índi­nada. Que suene laseñal de partida. Que túseas honrado y glorificado. Que recibas toda lagloria cuando estas metas se cumplan. Yque disfrutemos de laaventura, y hablemos de ellapor toda laeternidad. Ytodos estuvieron de acuerdo y dijeron: "Amén". Gracias atodos.

Registrado por The Prestonwood Pulpit, Iglesia Bautista Prestonwood, 15720 Hillcrest, Dalias, Texas 75248,

EE.UU. deN.A.

Martin Luther King, Jr.

Tomado de '7engo un sueno'. 28de agosto de 1963Hoy les digo, amigos míos que, apesar de las dificultades y las frustraciones del momen­

to, tengo un sueño. Es un sueño profundamente arraigado en elsueño estadounidense.Tengo elsueño deque un día, esta nación se levante yviva elverdadero significado de

su credo: "Afirmamos que estas verdades son evidentes en símismas; que todos los hombresson creados iguales".

Tengo elsueño de que un día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de antiguos escla­vos y los hijos de los antiguos dueños de esclavos puedan sentarse juntos auna mesa de her­mandad.

Tengo elsueño de que un día, aun elEstado de Mississippi, un Estado desierto agobia­do por elcalor de lainjusticia y laopresión, se transformará en un oasis de libertad yjusticia.

Tengo elsueño de que mis cuatro hijos pequeños vivirán, un día, en una nación donde noserán juzgados por elcolor de su piel, sino por elcontenido de su carácter.

Hoy, tengo un sueño.Tengo elsueño de que, un día, en elEstado de Alabama, de los labios de ?uyo goberna­

dor brotan incesantemente palabras que obstaculizan y anulan, se transformara en una situa­ción en que niñas y niños negros puedan unir sus manos con las de niñas y niños blancospara caminar juntos como hermanos.

Hoy, tengo un sueño.Tengo el sueño de que, un día, todo valle será exaltado, y todo monte y m.ontaña s:rá

bajado; los lugares ásperos se allanarán, y lo torcido será enderezado, y lagloria del Senorse revelará, y toda carne laverá juntamente.

Esta es nuestra esperanza. Con esta feretorno al Sur. Con esta fepodremos transformarlas disonantes discordias de nuestra nación, en una bella sinfonía de hermandad. Con esta fe

Planeamiento estratégico

podremos trabajar juntos, orar juntos, luchar juntos, ir a lacárcel juntos, defender la libertadjuntos, sabiendo que un día seremos libres.

Ese será eldía en que todos los hijos deDios podremos cantar con un nuevo significado:"Mi amado país, tierra de líbertad, de ti cantaré. Tierra donde mi padre murió, tierra orgullo delperegrino, resuene lalibertad desde todas tus montañas".

y para que Estados Unidos sea una gran nación, esto debe hacerse realidad. Que resue­ne lalibertad de las prodigiosas cimas de las colinas de New Hampshire. Que resuene laliber­tad desde las portentosas montañas de Nueva York. ¡Que resuene la libertad desde losAlleghenies de Pensilvania!

iQue resuene lalibertad desde las cimas cubiertas de nieve, de las Rockies de Colorado!iQue resuene lalibertad desde los curvos picos de California!

Pero no solo eso; ¡que resuene la libertad desde laStone Mountain de Georgia!Que resuene lalibertad desde Lookout Mountain en Tennessee.

Que resuene lalibertad desde todas las colinas y elevaciones deMississippi. Que resue­ne lalibertad desde toda montaña.

Cuando dejemos que lalibertad resuene, que resuene desde todas las aldeas y los pue­blos, desde cada ciudad y cada Estado, también podremos adelantar eldía en que todos loshijos de Dios, negros y blancos, judíos y gentiles, protestantes y católicos, podrán unir susmanos y cantar las palabras de aquel viejo negro espiritual: "¡Ubre alfin! ¡Libre alfin! ¡Gracíasa Dios todopoderoso, soy libre alfin!"

Reimpreso por arreglo con los herederos delasucesión deMartin Luther King J., aje Writers House, Inc., comoagentes delpropietario. Copyright 1963 deMartin Luther King Jr., copyright renovado en199t por Coretta ScottKing.

Apéndices

ApÉNDICE H

ENCUESTA PARALA COMUNIDAD

Instrucciones: Entreviste con esta encuesta, almenos, auna persona de su comunidad queno asiste a la iglesia. Escriba sus respuestas en los renglones a tal efecto. Tenga en cuentaque lamayoría de lagente posiblemente tenga ciertos reparos en decirle laverdad desnuda.Por lotanto, y de laforma que usted sepa hacerlo, déles libertad para decirla.

1. ¿Cuáles son sus impresiones sobre las iglesias en general? (Son buenas para lacomunidad, son una pérdida de tiempo, son el lugar donde se puede encontrar aDios, son aburridas, etc.)

2. ¿Cuándo y en qué circunstancias podría usted visitar una iglesia?

3. ¿Qué necesidades lomotivarían avisitar una iglesia? (El deseo de conocer a Dios,de tener buenos contactos para los negocios, de conseguir pareja, etc.)

384- Pianeamiento estrotégico Apéndices -385

4. En lomás profundo de su ser, ¿qué es loque usted realmente desea de lavida?¿Cuáles son sus esperanzas, sueños, aspiraciones? (Hallar a Dios, tener estabilidadeconómica, amistad, felicidad, etc.)

5. ¿Hay algo denuestra iglesia que aleje a lagente?

6. ¿Qué deberíamos hacer, como congregación, para llegar a las personas que noasisten a laiglesia?

ApÉNDICE i

EVALUACIÓN DE CARÁCTER

A lo largo de los años los líderes han descubierto que un carácter piadoso es fundamentalpara ministrar eficazmente para Cristo. Pero nadie es perfecto, y todos tenemos puntosdébiles y fallas, así como puntos fuertes. Estas evaluaciones decarácter tienen como fin ayu­darlo adeterminar los puntos fuertes y los puntos débiles desu carácter, demanera que ustedsepa en qué esfuerte y en qué necesita desarrollarse y crecer.

Evaluación de carácter para hombres

Las características para los hombres seencuentran en1 Timoteo 3:1-7 y Tito 1:6-9.7. Necesitamos su ayuda. ¿Estaría dispuesto a asistir a uno denuestros cultos domini­

cales para evaluarlo críticamente?

Nota: Esta encuesta puede ser devuelta deforma anónima. Entregue una copia (menos delapregunta 7) a lapersona, junto con un sobre prefranqueado con ladirección delaiglesia, paraque pueda enviarla por correo después decompletarla.

Instrucciones: Encierre el número querepresente mejor cómo se calificaría usteden cada aspecto.

1.Soy "¡rreprensible". Tengo buena reputa­ción entre la gente en general. No hehecho nada que alguien pudiera utilizarcomo acusación contra mí.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

2.Soy "marido deuna sola mujer". Si estoycasado, no solo tengo una sola esposa,sino que no soy física ni mentalmentepromiscuo, porque solo me dedico aella.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

3. Soy "sobrio". Soy una persona equilibra­da. No me excedo en el uso del alcohol,etc. No soy excesivo nidado a los extre­mos en mis creencias, etc.Débil123 4567 8 Fuerte

4. Soy "prudente". Demuestro buen juicioen lavida y tengo una perspectiva ade­cuada sobre mí mismo y mis capacida­des -soy humilde--.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

5. Soy "decoroso". Conduzco mi vida demanera honorable, y lagente me respe­tay lodemuestra.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

6. Soy "hospedador". Utilizo mi residenciacomo lugar para servir y ministrar a cris­tianos y no cristianos.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

7. Soy "apto para enseñar". Cuando ense­ño La Biblia, demuestro aptitud paramanejar Las Escrituras con razonablehabilidad.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

386- Planeamiento estratégica Apéndices -387

8. No soy "dado alvino". Si ingiero bebidasalcohólicas opractico algunas otras acti­vidades aceptables, pero potencialmen­te adictivas, lohago con moderación.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

9. No soy "pendenciero". Me controlo. Nopierdo elcontrol hasta elpunto de golpe­arocausar daño aotras personas osusposesiones.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

10. Soy "amable". Soy una persona bonda­dosa y mansa -no débil-, que soporta yno insiste en defender sus derechos nirecurre a laviolencia.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

11. Soy "apacible". Soy una persona nocontenciosa, pacífica, que evita situacio­nes de hostilidad con otras personas.Débil123 4567 8 Fuerte

12. No soy "avaro" ni "codicioso de ganan­cias deshonestas". No estoy en elminis­terio por la ganancia económica, sinoque busco primero la justicia de Dios,sabiendo que El proveerá para misnecesidades.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

13. "Gobierno bien mi casa". Si estoycasado y tengo familia, mis hijos soncreyentes y me obedecen con respeto.La gente no piensa que sean salvajeso desobedientes, ni los acusan deserlo.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

14. No soy un "neófito". No soy un cristianonuevo que constantemente tiene proble­mas de orgullo y vanidad.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

15. Tengo "buen testimonio de los deafuera". Aunque laspersonas que noson creyentes posiblemente noestén de acuerdo con mis conviccio­nes religiosas, me respetan comopersona.

Débil123 4567 8 Fuerte

16. No soy "soberbio". No insisto en hacerlas cosas ami manera, no soy obstinadoniarrogante.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

17. No soy "iracundo". No me inclinohacia la ira-no soy una persona aira­da- y no pierdo los estribos fácil nirápidamente.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

18. No soy "dado alvino". No me embriagonisoy adicto a bebidas alcohólicas.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

19. No soy "codicioso de ganancias des­honestas". No me agradan las prácti­cas incorrectas que producen ganan­cias fraudulentas, ni participo deellas.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

20. Soy "amante de lo bueno". Amo lascosas que honran a Dios.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

21. Soy "justo". Vivo de acuerdo con lasleyes de Dios ydel hombre.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

22. Soy "santo". Soy una persona consagra­da, cuya vida, en general, es agradablea Dios.

Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

23. Soy "retenedor de la palabra fiel".Comprendo laverdad de Dios, me aferroa ella y trato de conservarla. Tambiénaliento a otros, al tiempo que refuto aquienes se oponen a laverdad.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

Evaluación de carácter para mujeres

Las características para las mujeres seencuentran en 1 Timoteo 2:9-10; 3:11; Tito2:3-5 y 1 Pedro 3:1-4.

Instrucciones: Encierre el número querepresente mejor cómo se calificaría usteden cada aspecto.

1.Soy digna de respeto, "honesta". Sé quela mayoría de las personas que meconocen, me respetan y tienden a hon­rarme como persona digna, que toma enserio las cosas espirituales.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

2. No soy "calumniadora". No injurio a laspersonas, sean creyentes o no.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

3. Soy "sobria". Soy una persona equilibra­da. No me excedo en el uso del alcohol,etc. No soy excesiva nidada a los extre­mos en mis creencias, etc.

4.Soy '1iel en todo". El Señor y la gentesaben que soy una persona confiable encualquier aspecto.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

Cuando haya completado este test para laevaluación del carácter, observe aquellascaracterísticas alas que calificó con elmenorpuntaje -por ejemplo, 4 o menos-o Las másbajas son aquellas metas de carácter quedeberia trabajar para desarrollar.

5. Vivo de manera "reverente". Tengo unprofundo respeto por Dios y vivo maravi­llada ante Él.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

6. No soy "esclava del vino". Si consumobebidas alcohólicas, lo hago con mode­ración. No soy adicta a ellas.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

7.Soy "maestra del bien". Transmito aotras mujeres loque Dios me ha enseña­do de su Palabra yde lavida en general.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

8. "Amo ami esposo". Si estoy casada, amoa mi esposo según 1Corintios 13:4-8.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

9. "Amo a mis hijos". Si estoy casada ytengo hijos, amo aesos hijos así como ami esposo.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

10. Soy "prudente". No permito que otrascosas o personas controlen mi vida, nisoy extremista niexcesiva.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

388- Ploneomiento estrotégico Apéndices -389

ApÉNDICE

DESCRIPCIÓN DELMINISTERIO

11. Soy "casta". No participo de actividadessexuales inmorales, niemocional ni físi­camente.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

12. Soy "cuidadosa de mi casa". Si soycasada, me ocupo de mis responsabili­dades en lacasa.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

13. Soy "buena". Soy, básicamente, unabuena persona.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

14. Estoy "sujeta a mi marido". Si estoycasada, permito que mi esposo se hagaresponsable del matrimonio y lodirija, ysigo su liderazgo.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

15. Tengo un "espíritu afable y apacible".

Título: Director de Educación Cristiana conespecial atención al ministerio de niños.

Perfil: Lo ideal es que el director deEducación Cristiana posea dones o habilida­des en las siguientes áreas: liderazgo, dis­cernimiento, pastoreo, administración, moti­vación y enseñanza.

El director debe tener pasión por los adultostanto como por los niños -trabajará principal-

Soy una persona mansa y tranquila quese gana a lagente por una vida pura yreverente, más que con sus palabras.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

16. Visto "ropa decorosa". Visto ropa decen­teyque demuestra decoro.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

17. Hago "buenas obras". Hago aquellascosas que son apropiadas para mujeresque profesan conocer y adorar a Dios.Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte

Cuando haya completado este test para ladeterminación del carácter, observe aquellascaracterísticas alas que calificó con elmenorpuntaje -por ejemplo, 4 o menos-o Las másbajas son aquellas metas de carácter quedebería trabajar para desarrollar.

mente con adultos, por causa de los niños-oUna de sus funciones principales será traba­jarcon adultos yadolescentes, yayudarlos adesarrollarse como líderes.

El temperamento ideal de esta persona seríaun D/I en elPerfil Personal.

Finalmente, el director debería ser un visio­nario que pueda llevar alministerio de niñosalpróximo nivel en su desarrollo.

Resumen de la tarea: El director será res­ponsable por el programa de EscuelaDominical de niños -desde la clase cunahasta los jóvenes-, el culto de niños, laEscuela Bíblica de Vacaciones anual, y lasguarderías de laEscuela Dominical Yelcultodominical. Pero se dedicará especialmente alos ministerios de niños.

Deberes:

Escuela Dominical1. Reclutar a maestros y suplentes.2. Capacitar a maestros y suplentes.3. Evaluar a maestros y suplentes.4. Alentar a maestros y suplentes.5. Ayudar a los maestros y controlar

el programa del domingo por lamañana.

6. Supervisar el mantenimiento demateriales e instalaciones.

7. Elegir yaprobar todos los contenidosde las clases.

8. Planificar y preparar laexpansión delas clases.

9. Tener una lista de maestros susti­tutos.

Culto de niños1. Presentar elprograma del culto.2. Reclutar a obreros como líderes.3. Entrenar a los obreros como líderes.

4. Elegir los contenidos.

Escuela Blblica deVacaciones1. Reclutar aldirector y otros líderes.2. Elegir los contenidos y coordinar

otros materiales.3. Reclutar maestros y obreros.

Guarderfas de Escuela Dominical y cultodominical

1. Reclutar directores.2. Ayudar a reclutar obreros.

Varios1. Formular los valores fundamentales,

la misión, la visión y la estrategiapara el programa de EducaciónCristiana.

2. Asistir a las reuniones de lajunta.3. Asistir a las reuniones de 5taft.

4. Realizar controles de antecedentespersonales.

5. Realizar controles de referenciaspersonales.

6. Predicar cuando sea necesario.

Responde a: Pastor principal

Trabaja con: El anciano responsable deEducación Cristiana.

Instrucciones: En lasiguiente escala, encierre elnúmero que exprese mejor hasta qué puntoexisten en su iglesia las siguientes barreras para la implementación. Hágalo rápidamente,siguiendo su primera impresión.

390- Planea mienta estratégico

ApÉNDICE

EVALUACIÓN DE BARRERASPARA LA IMPLEMENTACIÓN

Apéndices -391

15. Desconfianza: Falta de confianza en los líderes actuales. 2 3 4

16. Estrés: Sentirse bajo presión mental oemocional debido alas 2 3 4

circunstancias que atraviesa la organización.

17. Nostalgia: Deseo de retornar al pasado. 2 3 4

18. Inflexibilidad: Negativa al cambio. 2 3 4

19. Ignorancia: No tener conciencia de la situación actual. 2 3 4

20. Comodidad: Estado de contentamiento. 2 3 4

21. Servilismo: Sentir la necesidad de complacer alos demás. 2 3 4

22. Desobediencia: No estar dispuestos ahacer lo que Dios o 2 3 4

los demás esperan de nosotros.

23. Falta de compromiso: No tener sentido de obligación hacia Dios ohacia la iglesia. 2 3 4

24. Pasividad: Falta de iniciativa de parte de la organización. 2 3 4

25. Otras barreras para la implementación: 2 3 4

Escriba todas las barreras que haya marcado con 1 ó 2.Ordénelas por prioridad. Las barre-ras más importantes serán las que reciban mayor prioridad.

1

Cierto2

Importante3

En parte falso4

Falso

1. Statu qua: El deseo de mantener las cosas como están. 2 3 42. Conformismo: Conformarse con las cosas como son. 2 3 43. Tradición: Favorecer solo las prácticas del pasado por sobre las del presente. 2 3 44. Prejuicio: Opiniones negativas sobre otras personas alas que no se 2 3 4

cercee realmente bien.5. Esplritu critico: Buscar defectos. 2 3 46. Queja: Expresar constantemente insatisfacción. 2 3 47. Egoísmo: Concentrarse en sí mismo yen sus propios intereses. 2 3 48. Chismes: Charla ociosa sobre asuntos ajenos. 2 3 49. Poder: Estar en posición de controlar las cosas para beneficio propio. 2 3 4

10. Vacas sagradas: Considerar que una práctica opuesto es tan importante 2 3 4que está exenta de toda crítica, aun justificada.

11. Seguridad: Deseo de ser libre de cualquier riesgo opeligro potencial. 2 3 412. Intereses creados: Preservar la situación actual para obtener beneficio propio. 2 3 413. Posición: Ejercer un control indebido sobre la congregación. 2 3 414. Prestigio: Utilizar la buena reputación propia para influir sobre una 2 3 4

organización para beneficio propio.

392- Planeamiento estratégico Apéndices -393

ApÉNDICE

MODELOS DEEVALUACIONES

Evaluación para que completen las visitas

Le agradeceremos que nos ayude, como iglesia, evaluando los siguientes aspectos:

1. ¿Fue recibido cálidamente alentrar?

2. ¿Pudo orientarse fácilmente dentro denuestras instalaciones?3. ¿Cómo calificaría los siguientes aspectos?

7. ¿Tiene algún comentario o sugerencia para mejorar nuestra iglesia? _8. ¿Quisiera volver? ¿Por qué, opor qué no? _

Firma (opcional).: Fecha.: _

Evaluación del culto dominical

Evaluador (opcional):____________________Fecha:. _

Instrucciones: Por favor, ayúdenos a crecer evaluando constructivamente cada aspectoseñalado abajo. Use el reverso delahoja, deser necesario.

Malo Regular Bueno Excelente1.Anuncios/boletín =

Comentarios:

Malo Regular Bueno ExcelentePorteros 1 2 3 4Ujieres 1 2 3 4Música 1 2 3 4Adoración 1 2 3 4Sermón 1 2 3 4

Comentarios:

4. ¿Hubo alguna distracción durante elculto? _

5. ¿Le resultó cálida yamable nuestra gente? _

6. ¿Cómo se enteró de laexistencia de esta iglesia?-----------

2. Música!Banda!Acompañamiento/Solistas

Comentarios:

3. Eventos especiales (comunión, dedicación, etc.)

Comentarios:

Malo Regular Bueno Excelente

=Malo Regular Bueno Excelente

=

Comentarios sobre laforma dedar el sermón (peculiaridades, forma dehablar, etc.):

394-

4.Sermón

Planeamienta estratégico

Malo Regular Bueno Excelente=Apéndices -395

5. Ayuda alos maestros ycontrola el programa 2 3 4

del domingo por la mañana.

6. Supervisa el mantenimiento de 2 3 4

materiales einstalaciones.

7. Elige yaprueba todos los contenidos de las clases. 2 3 4

8. Planifica yprepara la expansión de las clases. 2 3 4

9. Tiene una lista de maestros sustitutos. 2 3 4

Comentarios:

¿Era pertinente el tema? Amplíe su respuesta, por favor.

Comentarios sobre elcontenido, ¿era bíblico?:

¿Cuál era el punto principal delmensaje dehoy?

Culto de nilfos

1. Presenta el programa del culto.

2. Recluta apadres como líderes.

3. Capacita alos padres como líderes.

4. Elige los contenidos.

Comentarios:

Malo

1

1

1

1

Regular

2

2

2

2

Bueno

3333

Excelente

4

4

4

4

Evaluación de ministerio

Director de Educación Cristiana

Encierre elnúmero que corresponda:

Escuela Dominical

Escuela Bfblica de Vacaciones y eventos especiales

Malo

1. Recluta al director yotros líderes. 1

2. Elige los contenidos ycoordina otros materiales. 1

3. Recluta maestros yobreros. 1

Regular

222

Bueno

333

Excelente

4

4

4

1. Recluta amaestros ysuplentes.

2. Capacita amaestros ysuplentes.

3. Evalúa amaestros ysuplentes.

4 Alienta amaestros ysuplentes.

Malo

11

1

1

Regular Bueno Excelente

2 3 4

2 3 4

2 3 4

2 3 4

Comentarios:

396- Planeamienta estratégica Apéndices -397

Varios 3. Productividad: La persona produce una Malo Regular Bueno Excelente

Malo Regular Bueno Excelentecantidad de trabajo razonable y 1 2 3 4

1. Formula valores, misión, etc. 1 2 3aceptable con puntualidad.

42. Asiste alas reuniones de la junta. 1 2 3 4 Comentarios:3. Asiste alas reuniones del 51aft. 1 2 3 44. Realiza controles de antecedentes personales. 1 2 3 45. Realiza controles de referencias personales. 1 2 3 46. Predica cuando es necesario. 1 2 3 4

Comentarios: 4. Organización: Los archivos, carpetas, Malo Regular Bueno Excelenteetc. de la persona están en orden y 1 2 3 4son de fácil acceso

Comentarios:

Evaluación general

Director de Educaci6n Cristiana

1. Conocimiento de la tarea: La personaestá familiarizada con los deberes,requerimientos, prácticas, políticas yprocedimientos propios del puesto.

Comentarios:

2. Calidad de trabajo: La persona realizaun trabajo correcto yexhaustivo.

Comentarios:

Malo1

Malo1

Regular2

Regular2

Bueno3

Bueno3

Excelente4

Excelente4

S. Iniciativa ycreatividad: La persona tieneiniciativa, descubre oportunidades, mejoraprocedimientos ysugiere nuevas ideas.

Comentarios:

6. Sociabilidad: La persona coopera yapoyaalos demás, yse lleva bien conodas en general.

Comentarios:

Malo1

Malo1

Regular2

Regular2

Bueno3

Bueno3

Excelente4

Excelente4

398- Planeamíenta estratégica

7. Comunicación: La persona sabe escucharyse comunica de forma clara yprecisa porescrito yoralmente.

Comentarios:

8. Carácter: Es Una persona íntegra(respetuosa, confiable, honesta, nachismosa, humilde, etc.)

Comentarios:

Malo1

Malo1

Regular2

Regular2

Bueno3

Bueno3

Excelente4

Excelente4