INFORMES SECTORIALES DE LA COMUNIDAD AUTONOMA DEL PAIS VASCO

FEDERACION DE CAJAS DE AHORROS VASCO-NAVARRAS

N.° 50

Logística

Informes Sectoriales de la Comunidad Autónoma del País Vasco

Ficha Bibliográfica

Informes Publicados

N.° Título

1 Electrónica. Equipos de control industrial, 19842 Vinos. Elaboración y crianza, 19843 Plásticos. Transformados de plástico por inyección, 19844 Tornillería, 19845 Herramientas de corte, 19856 Artes gráficas, 19857 Conservas de pescado, 19858 Forja y fundición para automoción, 19859 Herramientas de mano, 1986

10 Panadería industrial, 198611 Armas ligeras, 198612 Industias lácteas, 198613 Estampación y embutición de chapa, 198714 Muebles de madera, 198715 Transformados plásticos por extrusión, 198816 Muebles metálicos, 198817 Patata de siembra, 198818 Semitransformados de madera, 198919 Transporte de mercancías por carretera, 199020 Construcción, 199021 Servicios a empresas, 199022 Accesorios y componentes de máquina herramienta, 199023 Equipos y componentes para automoción, 199124 Telemática e información electrónica, 199125 Transporte de viajeros por carretera, 199226 Distribución alimentaria minorista, 199227 Vinos, elaboración y crianza, 199228 Servicios de comercialización y marketing, 199229 Ganadería, 199330 Sector hotelero, 199331 Sector electrónico-informático, 199432 Maquinaria para la madera, 199433 Medio ambiente, 199534 Sector cultural, 199535 Servicios inmobiliarios, 199536 Electrodomésticos, 199537 Herramientas de corte, 199538 Autoescuelas, 199639 Construcción, 199640 Pasta y papel, 199641 Maquinaria de elevación y manipulación, 199742 Agencias de Viaje, 199743 Pesca, 199744 Fundición, 199845 Mueble, 199846 Restauración, 199847 Artes gráficas, 199948 Transformados pesqueros, 199949 Material médico quirúrgico, 199950 Logística, 2000

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Título Logística

Autor José Miguel Pérez (IKEI)

Editor Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras

Fecha Febrero, 2000

Período ejecución Julio, 1999 - Diciembre, 1999

Indice

Resumen y conclusiones ................................................................................................................................... 81. Introducción .................................................................................................................................................. 15

1.1. ¿Qué es logística?................................................................................................................................ 171.2. Historia de la logística......................................................................................................................... 17

1.2.1. Los orígenes de la logística: 1950-1964...................................................................................... 181.2.2. El período de madurez de la logística: 1965-1978....................................................................... 181.2.3. La fase actual: de 1979 hasta el presente .................................................................................. 19

1.3. Componentes de la logística .............................................................................................................. 201.4. Delimitación del sector objeto de estudio. Logística y operadores logísticos. .............................. 21

2. La logística en Europa ............................................................................................................................... 232.1. El mercado logístico europeo y su externalización. Perspectivas de evolución............................ 252.2. Análisis por países .............................................................................................................................. 27

2.2.1. Evolución de los mercados y tendencias a la externalización ..................................................... 272.2.2. Estructuración de los principales mercados logísticos europeos. Una visión panorámica.......... 30

2.3. Las últimas tendencias logísticas en Europa......................................................................................... 313. El sector logístico en España .................................................................................................................... 35

3.1. El mercado de la logística................................................................................................................... 373.1.1. Cuantificación y evolución. Participación en la UE ...................................................................... 373.1.2. Externalización de las actividades logísticas ............................................................................... 38

3.2. Organización del transporte de mercancías. Los operadores logísticos ........................................ 403.2.1. Estructura empresarial y evolución del sector ............................................................................ 403.2.2. Panorama empresarial y movimientos estratégicos ................................................................... 42

3.3. Infraestructuras logísticas e intermodalidad. ................................................................................... 443.3.1. Distribución del tráfico de mercancías por modos de transporte e intermodalidad.................... 443.3.2. Los Centros de Transporte ......................................................................................................... 453.3.3. Los puertos ................................................................................................................................. 463.3.4. El ferrocarril ................................................................................................................................. 463.3.5. Los aeropuertos .......................................................................................................................... 48

4. Las actividades logisticas en la CAPV ...................................................................................................... 494.1. La situación actual de la logística en las empresas vascas ............................................................. 51

4.1.1. Introducción ................................................................................................................................ 514.1.2. Organización y responsabilidades de la actividad logística ......................................................... 514.1.3. Objetivos de la actividad logística y medios disponibles............................................................. 524.1.4. Relevancia de la información y de la tecnología para la mejora de la actividad logística............. 534.1.5. Externalización de las actividades logísticas: el papel del operador logístico.............................. 53

4.2. La oferta de servicios logísticos en la CAPV. Los operadores logísticos ....................................... 554.2.1. Caracterización empresarial ........................................................................................................ 554.2.2. Aproximación a las principales macromagnitudes de actividad .................................................. 58

4.3. Infraestructuras logísticas e intermodalidad en la CAPV................................................................. 594.3.1. Red de comunicaciones e intermodalidad .................................................................................. 594.3.2. Carreteras y centros de transporte ............................................................................................. 614.3.3. Puertos........................................................................................................................................ 624.3.4. Ferrocarril .................................................................................................................................... 634.3.5. Aeropuertos ................................................................................................................................ 634.3.6. Infraestructura de telecomunicaciones....................................................................................... 644.3.7. El Instituto Vasco de Logística. ................................................................................................... 65

5. Análisis estratégico del sector logístico en la CAPV ............................................................................... 675.1. Cambios en las fuerzas del mercado. Claves competitivas ............................................................. 695.2. Análisis DAFO ...................................................................................................................................... 72

5.2.1. Fortalezas y Debilidades ............................................................................................................. 725.2.2. Oportunidades y Amenazas ........................................................................................................ 74

Anexo 1: Bibliografía ..................................................................................................................................... 77Anexo 2: Empresas organizadoras del transporte, depósito y almacenamiento de mercancías

(> 9 empleos) ................................................................................................................................. 81

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Cuadro Página

2.1. Evolución del mercado logístico en Europa, 1996-2002. Millones de dólares ...................................... 25

2.2. Gasto en logística por países, 1996-2002. Millones de dólares ............................................................ 26

2.3. Gasto subcontratado en logística (contratación externa). Participación sobre el total del gastoen logística y evolución prevista, 1996-2002......................................................................................... 28

3.1. Evolución del mercado logístico en España, 1996-2002. Millones de dólares ...................................... 37

3.2. Gasto subcontratado en logística (contratación externa). Participación sobre el total del gastoen logística y evolución prevista, 1996-2002......................................................................................... 38

3.3. Empresas de organización del transporte de mercancías en España ................................................... 40

3.4. Distribución por Comunidades Autónomas de las empresas de organización del transporte de mercancías, 1998 ............................................................................................................................. 41

3.5. Los operadores logísticos en España.................................................................................................... 41

3.6. Principales empresas de logística en España, 1998.............................................................................. 43

3.7. Distribución (en %) por modo transporte del tráfico interior de mercancías en España (Tm-Km). ....... 44

3.8. Distribución (en %) por modo transporte del comercio español con la UE, 1998................................. 44

3.9. Los Centros de Transporte en España. ................................................................................................. 45

3.10. Plan de inversiones portuarias del Estado............................................................................................. 47

4.1. Establecimientos dedicados a la organización del transporte, depósito y almacenamientode mercancías en la CAPV según territorios, 1998. .............................................................................. 55

4.2. Establecimientos dedicados a la organización del transporte, depósito y almacenamientode mercancías en la CAPV según estrato de empleo, 1998 ................................................................. 56

4.3. Principales establecimientos (>14 empleos) de operadores logísticos en la CAPV, 1998 ................... 57

4.4. Producción y Valor añadido del sector, 1998 ........................................................................................ 58

4.5. Generación de Valor añadido y su distribución (% sobre Producción bruta), 1998. .............................. 58

5.1. Cambios en las fuerzas del mercado-Claves competitivas ................................................................... 69

5.2. Logística propia versus logística subcontratada .................................................................................... 71

5.3. Evolución estimada de la facturación del comercio electrónico, 1997-2001 (millones de pesetas)...... 72

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Indice de cuadros

Gráfico Página

1.1. La logística en la actividad empresarial ................................................................................................. 20

2.1. El mercado logístico en Europa, 1996-2002. Millones de dólares......................................................... 26

2.2. Gasto previsto en logística por países, 2002. Millones de dólares ....................................................... 27

2.3. Incremento previsto (en %) del gasto en logística por países, 1996-2002. .......................................... 28

2.4. Incremento previsto (en %) del gasto subcontratado en logística, 1996-2002. .................................... 29

2.5. Participación de la subcontratación (en %) en el total del gasto en logística, 1996-2002. .................... 29

3.1. El mercado logístico en España, 1996-2002. Millones de dólares. ....................................................... 37

4.1. Existencia de departamento de logística en la empresa. ..................................................................... 51

4.2. Dependencia actual de la actividad logística en la empresa.................................................................. 52

4.3. Importancia de la Calidad de Servicio en relación a los factores competitivos de la empresa.............. 52

4.4. Valoración sobre si el plazo de entrega es el aspecto más importante en las relacionesProveedor-Fabricante-Distribuidor......................................................................................................... 53

4.5. Tendencia en la subcontratación de servicios logísticos a empresas especializadas ........................... 54

4.6. Establecimientos de organización del transporte, depósito y almacenamiento de mercancíassegún territorios, 1998 .......................................................................................................................... 56

4.7. La CAPV, punto estratégico del Eje Atlántico Europeo ......................................................................... 59

4.8. Distribución por modos de transporte del tráfico de mercancías en la CAPV....................................... 60

4.9. Infraestructuras logísticas de la CAPV .................................................................................................. 60

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Indice de gráficos

Resumeny conclusiones

Laburpenaeta ondorioak

1. Presentación

El presente informe forma parte de la colecciónde estudios sectoriales que la Federación de Cajas deAhorros Vasco-Navarras viene publicando desde 1984.

El objetivo del mismo consiste en ofrecer unavisión panorámica de la situación actual y principalestendencias de las actividades logísticas de las empre-sas en el ámbito internacional, europeo, estatal y, prin-cipalmente, de la CAPV, prestando también un especialinterés a la actividad de las empresas que ofertan ser-vicios logísticos (operadores logísticos).

Dada la complejidad y características peculiaresde la actividad que nos ocupa (la logística afecta a mul-titud de agentes –proveedores, fabricantes, distribui-dores, almacenistas, operadores logísticos, etc.–, y a latotalidad de los sectores económicos –en cualquierempresa u organización pública o privada se planteanuna serie de necesidades logísticas–), se adopta unenfoque de análisis generalista, siendo no obstanteconscientes de que cada sector, actividad, tipo deempresa, agente económico, etc., presenta caracterís-ticas particulares en relación a la logística que requeri-rían matizaciones específicas a las tendencias globales.

En cuanto a la metodología, para la realizacióndel informe se ha recopilado y analizado la informaciónestadística disponible (tanto estadísticas generalescomo específicas), completando y contrastando eseanálisis con los estudios, revistas especializadas, ydocumentación existente relativos a la logística, asícomo con la información cualitativa facilitada por agen-tes implicados en esa actividad.

2. La logística en la UE

Actualmente el mercado mundial de la logísticase estima que mueve en torno a 3 billones de dólares(de los que 0,75 corresponde a la UE), cifra que repre-senta el 11,7% del PIB mundial. Esa participación delmercado logístico en el conjunto de la actividad eco-nómica es similar en las principales áreas desarrolladas(12% en EE.UU., 11,7% en Europa y 11,5% enEspaña).

Circunscribiendo el análisis a la UE, se vislum-bra un futuro prometedor para las actividades logísticasen general y para los operadores logísticos en particu-lar (se constata una tendencia al incremento de la sub-contratación de las actividades logísticas a operadoresespecializados), en un contexto en el que el estableci-miento de redes paneuropeas contribuirán a consolidarun mercado logístico en expansión.

Concretamente, se estima que el mercadoeuropeo se incrementará en un 20%, mientras que la

subcontratación de servicios logísticos se incremen-tará en un 40% durante el período 1996-2002. Así, lasactividades logísticas subcontratadas por las empre-sas a los operadores logísticos representarán en el año2002 algo más del 28% del total del mercado logístico,frente al 24% observado en 1996.

Por países, el principal mercado logístico es elalemán (26,8% del total del mercado comunitario),seguido del francés (19,9%), británico (18,3%), italiano(10,7%) y español (5,3%), acaparando entre esos paí-ses más del 80% del total del mercado de la UE.

Respecto al grado de madurez de los merca-dos europeos en el uso de operadores logísticos exter-nos, el Reino Unido es el país en el que las empresaspresentan un mayor nivel de subcontratación de susactividades logísticas (la subcontratación representa el34,5% del total de su gasto en logística), seguido ya anotable distancia por Francia (26,9%), Luxemburgo(25,2%), Holanda (25%) y Bélgica (25%); mientras queen el lado opuesto aparecen España (18%), Portugal(16,9%), Italia (12,8%) y Grecia (11,1%).

En cuanto a la evolución esperada hasta el año2002, se prevé que los mercados más dinámicos (conincrementos del gasto total y del gasto subcontratadoen logística sensiblemente superiores a la media euro-pea) serán el finlandés, el italiano y el español.

3. El sector logístico en España

El negocio de la logística y el transporte mueveen España alrededor de 9,38 billones de pesetas(53.675 millones de dólares), lo que representa el11,5% del PIB.

El mercado español de la logística se presentacomo uno de los más dinámicos de la Unión Europea.Concretamente, se estima que el gasto en logística enEspaña se incrementará un 25% en el período 1996-2002, aumento claramente superior a la media comu-nitaria (20%).

Ese mayor dinamismo del mercado españolpermitirá un ligero incremento de su participación entotal del mercado de la UE (en el 2002 se estima que elgasto en logística de España supondrá el 5,6% del totalde la UE, frente al 5,3% del 1996), aunque aún sesituará lejos de la cuota de los principales países comu-nitarios: Alemania (con el 26% del total), Francia(19,6%), Reino Unido (18,4%) e Italia (11,4%).

En relación a la externalización de las activida-des logísticas, España se sitúa bastante lejos de losniveles usuales en otros países europeos. Así, mien-tras que la media europea de externalización (medidacomo el porcentaje que representa la subcontratación

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Resumen y conclusiones

Laburpena eta ondorioak

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1. Aurkezpena

Txosten hau Hego Euskal Herriko Aurrezki-Ku-txen Federazioak 1984. urtetik hasita argitaratzendituen ikerketa sektorialen bildumaren barruan dago.

Berorren helburua da enpresen jarduera logisti-koen egungo egoeraren eta joera nagusien ikuspegipanoramikoa eskaintzea nazioarteko mailan, Europan,estatuan eta, batik bat, EAE mailan, interes bereziaeskainiz aldi berean zerbitzu logistikoak eskaintzendituzten enpresen jarduerari (operadore logistikoei).

Eskuartean daukagun jardueraren konplexuta-suna eta ezaugarri bereziak kontuan hartuz (logistikakhainbat eragileri afektatzen die –hornitzaileak, fabrika-tzaileak, banatzaileak, biltegizainak, operadore logisti-koak, etab.–, eta sektore ekonomiko guztiei –edozeinenpresa edo erakunde publiko nahiz pribatutan premialogistiko sail bat planteatzen dira–), azterketa orokoredo generalistaren ikuspegia hartuko dugu, kontzienteizanik, hala ere, sektore, jarduera, enpresa-mota, era-gile ekonomiko, etab. bakoitzak ezaugarri bereziak aur-kezten dituela logistikari dagokionez, eta ezaugarrihoriek joera orokorrei ñabardura espezifikoak egiteaeskatuko luketela.

Metodologiari dagokionez, txostena egitekoeskura genuen informazio estatistiko guztia bildu etaaztertu da (bai estatistika orokorrak eta baita espezifi-koak ere), azterketa hori osatuz eta kontrastatuz logis-tikari buruzko ikerketa, aldizkari berezitu eta doku-mentazio ugarirekin, hala nola baita jarduera honetandiharduten eragileek eskainitako informazio kualitatibo-arekin ere.

2. Logistika EBan

Gaur egun logistikaren mundu-mailako merka-tuak 3 bilioi euro inguru mugitzen dituela estimatzenda, (0,75 EBean) eta zifra horrek mundu osoko BPGa-ren % 11,7 egiten du eta 11,5% Espainian. Merkatulogistikoak jarduera ekonomikoaren osotasunean duenpartaidetza hori antzekoa da eskualde garatu nagusie-tan (% 12 AEBetan eta % 11,7 Europan).

Gure azterketa EBra mugatuz, etorkizun oparoaikusten da jarduera logistikoentzat oro har eta opera-dore logistikoentzat bereziki (jarduera logistikoak ope-radore espezializatuei subkontratatzeko joera gero etahandiagoa nabarmentzen da), sare paneuroparren ezar-penak hedapen bidean dagoen merkatu logistikoa sen-dotzen lagunduko duten testuinguruan.

Zehaztuz, merkatu europarrak 2002. urtean %20 hasiko da, eta zerbitzu logistikoen subkontratazioa% 40 hasiko da 1996-2002 bitartean. Horrela, enpresek

operadore logistikoei subkontratatutako jarduera logis-tikoek merkatu logistikoaren totalaren % 28 baino zer-bait gehiago hartuko dute 2002. urtean, 1996an % 24hartzen zuten bitartean.

Herrialdeka, merkatu logistiko nagusia alemanada (merkatu komunitarioaren totalaren % 26,8), etaatzetik datoz frantziarra (% 19,9), britainiarra (% 18,3),italiarra (% 10,7) eta espainola (% 5,3), herrialde horienartean EBren merkatuaren totalaren % 80 bainogehiago bereganatuz.

Merkatu europarrek kanpoko operadore logisti-koen erabileran duten heldutasun-mailari dagokionez,Erresuma Batua da bertako enpresek beren jardueralogistikoak gehien subkontratatzen dituzten herrialdea(subkontratazioak logistikako bere gastu osoaren %34,5 suposatzen du), eta oso atzean jadanik agertzendira Frantzia (% 26,9), Luxenburgo (% 25,2), Holanda(% 25) eta Belgika (% 25); beste muturrean agertzendira Espainia (% 18), Portugal (% 16,9), Italia (% 12,8)eta Grezia (% 11,1).

2002. urteraino espero den eboluzioari dagokio-nez, merkaturik dinamikoenak (gastu totalean eta logis-tikan subkontratatutako gastuan edukitako gehikuntzakEuropako batez bestekoak baino nabarmen handiagoakizango direlako) finlandiarra, italiarra eta espainolaizango direla aurreikusten da.

3. Sektore logistikoa Espainian

Espainian logistika eta garraioak 9,38 biloipezeta mugitzen ditu urtero (53.675 miloi dolar) hau daBPGren % 11,5.

Logistikaren merkatu espainiarra EuropakoBatasuneko merkaturik dinamikoenetakoa bezala ager-tzen da. Zehazkiago esateko, kalkulatzen da logistikakogastua Espainian % 25eko gehikuntza izango duela1996-2002 bitartean, gehikuntza hori batez bestekokomunitarioa (% 20) baino dezente handiagoa izanik.

Merkatu espainolaren dinamismo handiagoakekarriko du EBko merkatuaren totalean duen bere par-taidetza zertxobait igotzea (2002an Espainiako logis-tika-gastuak EBko totalaren % 5,6 egingo duela esti-matzen da, 1996koa % 5,3 zen bitartean), baina halaere herrialde komunitario garrantzitsuenen kuotatikurrun egongo da oraindik: Alemania (totalaren % 26are-kin), Frantzia (% 19,6), Erresuma Batua (% 18,4) etaItalia (% 11,4).

Jarduera logistikoen kanporatzeari dagokio-nez, Espainia beste herrialde europar batzuetan ohiz-koak diren mailetatik nahiko urrun kokatzen da.Horrela, Europako batez besteko kanporatzea (sub-kontratazioak logistikako gastu totalean hartzen duen

en el total del gasto en logística) se sitúa cercana al25% en 1996, en España queda reducida al 18%.

No obstante, se prevé que el grado de externa-lización en España crezca hasta el 28,4% en el 2002,con un incremento del gasto subcontratado en activi-dades logísticas del 56,3% (muy superior al 39,4%estimado para la media europea), tendencia que sitúa aEspaña como uno de los países europeos con mayorpotencial de crecimiento en el outsourcing logístico.

En ese sentido, el mercado logístico en Españase encuentra actualmente en desarrollo, habiéndoseregistrado en los últimos años un buen número deentradas de operadores logísticos extranjeros (más omenos afortunadas) con la pretensión de explotar esasposibilidades de un mercado poco desarrollado (pro-ceso de internacionalización del sector).

En relación al subsector de operadores logísti-cos de mayor dimensión (con una media empleo supe-rior a los 100 trabajadores), a finales de 1998 se conta-bilizaban un total 115 empresas de ese tipo queempleaban a 13.000 trabajadores (20% más que en1997) y facturaron un total de 200.000 millones depesetas (un 19% más que en 1997). Cataluña y Madridconstituyen los principales focos de actividad, exis-tiendo un grado de concentración de la oferta relativa-mente elevado (los 10 primeros operadores tienen unacuota conjunta superior al 55%).

Por tanto, en la actualidad la logística en Españavive un momento dulce con grandes expectativas dedesarrollo, constituyendo una gran oportunidad de nego-cio para los operadores logísticos. En primer lugar, porla relativa inmadurez de su mercado logístico que pre-senta un alto potencial de crecimiento; en segundo lugarpor su situación geográfica estratégica en el contextointernacional; y finalmente por que goza de unas infra-estructuras logísticas (centros de transporte, puertos, fer-rocarril y aeropuertos) propias de un Estado de la UE.

Siguiendo las pautas de la UE, en España tam-bién se están desarrollando actuaciones para poten-ciar la intermodalidad. El objetivo de todas las actua-ciones públicas y privadas es promover la utilización detodas las modalidades de transporte, y particularmentede ferrocarril por considerarlo el que menor impactoproduce sobre el medio ambiente. Asimismo, en diqueseco o en los puertos, las plataformas logísticas vanextendiéndose por toda la geografía española,tomando como referencia en su desarrollo la tendenciaeuropea de combinar distintos modos de transporte.

4. Las actividades logísticas en la CAPV

El negocio de la logística y transporte mueve enla CAPV en torno a los 650.000 millones de pesetas(7% del total estatal), cifra que representa alrededordel 12% del PIB vasco.

En ese contexto, y según un estudio elaboradorecientemente por el Instituto Vasco de Logística, el

27% de las empresas vascas encuestadas confirmaque no tienen formalmente definida la actividad logís-tica en un departamento, proporción que se reduce amedida que se incrementa el tamaño de la empresa ola complejidad de la actividad logística. Asimismo, seaprecia una excesiva dispersión en la dependencia delas actividades logísticas de diferentes direcciones dela empresa, constatándose además la percepción deque al área logística no se le otorga el mismo rangoque al resto de direcciones de la empresa.

En aquellas empresas con departamento delogística, éste tiene en general un buen nivel de res-ponsabilidad de tipo horizontal en todas las tareas rela-cionadas con el flujo de materiales, aunque especial-mente sobre aquéllas de carácter más operativo(transporte y almacenes).

Actualmente las empresas vascas son cons-cientes de la importancia de la calidad del serviciocomo factor de competitividad, y de la estrecha depen-dencia que esa calidad tiene de la actividad logística.En ese sentido, las empresas también consideran quelos elementos que más directamente vinculan a losproveedores, fabricantes y distribuidores son aquellosrelacionados con la calidad del servicio (fiabilidad delplazo de entrega, conocimiento de la situación de lospedidos, etc.).

La principal carencia actual en el desarrollo de laactividad logística de las empresas vascas es la coor-dinación departamental, considerándose también nece-sario un cambio organizativo. Asimismo, existe unacarencia de herramientas informáticas para la gestión,observándose también una falta de formación logísticaa diversos niveles, pero especialmente en los cargosdirectivos.

Las empresas vascas son conscientes de que lacalidad actual de la información de tipo logístico no esla adecuada, especialmente para aquellas actividadesno relacionadas con el día a día (decisiones estratégi-cas). Una de las principales causas de esa deficienciaes el bajo grado de interconexión existente entre lossistemas de información de los agentes que intervie-nen en la cadena de suministro, sistemas que ademásadolecen de una orientación clara al cliente y a la cali-dad del servicio.

En relación a la opinión empresarial sobre elpapel de los operadores logísticos, su preocupaciónprioritaria reside en la disminución de los costes y delos plazos de entrega. Por otra parte, consideran que lacontratación de servicios a esos operadores experi-mentará un incremento en los próximos años, aunqueese aumento parece preverse en las actividades másoperativas relacionadas con el transporte y la manipu-lación. En ese sentido, no existe una conciencia clarade otro tipo de servicios más especializados, ni de unestrechamiento de los vínculos con sus clientes paraacceder a las actividades de mayor valor añadido rela-cionadas con la gestión.

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portzentajea bezala neurtua) % 25aren inguruandabilen bitartean 1996an, Espainian % 18ra murriz-tua geratzen da.

Dena den, kanporatze-maila Espainian %28,4raino igoko dela aurreikusten da 2002. urtean, iza-nik jarduera logistikoetan subkontratatutako gastuarengehikuntza % 56,3koa (Europako batez bestekotzat kal-kulatutako % 39,4 baino askoz ere handiagoa), etajoera horrek hazkunde-potentzialik handienekoherrialde europarretako bat bezala kokatzen du Espainiaoutsourcing logistikoaren barruan.

Ildo horretatik, merkatu logistikoa Espainiangarapen bidean aurkitzen da gaur egun, eta azken urte-otan operadore logistiko atzerritarren sarrera ugari erre-gistratu dira gure artean (zorte gehiago nahiz gutxiago-rekin), gutxi garatutako merkatu baten ahalbide edoaukera horiek ustiatzeko asmoz (sektorearen interna-zionalizatze-prozesua).

Neurri handieneko operadore logistikoen azpi-sektorearei dagokionez (batez besteko enplegua 100langiletik gorakoa), 1998. urtearen amaieran motahorretako 115 enpresa kontabilizatzen ziren guztira,13.000 langile enplegatzen zituztenak (1997an baino% 20 gehiago), eta guztira 200.000 milioi pezeta faktu-ratu zituztenak (1997an baino % 19 gehiago). Katalu-niak eta Madrilek osatzen dituzte jarduera-gune nagu-siak, eta eskaintzaren kontzentrazio-maila nahiko altuada (10 lehenengo operadoreek, denek batera hartuta,% 55etik gorako kuota baitute).

Beraz, gaur egun logistikak une gozoa bizi duEspainian, eta bere garapen-igurikapenak handiak dira,operadore logistikoentzako negozio-aukera bikaina osa-tuz. Lehenik eta behin, bere merkatu logistikoandagoen heldugabetasun erlatiboagatik, horrek haz-kunde-potentzial handia ematen diolako; bigarrenik,nazioarteko testuinguruan duen kokapen geografikoestrategikoagatik; eta azkenik bere azpiegitura logisti-koak (garraio-zentroak, portuak, trenbideak eta airepor-tuak) EBko herrialde baten mailan jartzen dutelako.

EBko eredua jarraituz, Espainian ere hainbat jar-duera ari dira garatzen modalitate-artekotasuna bultza-tzeko. Jarduera publiko eta pribatu guztien helburuagarraio-mota guztien erabilera sustatzea da, eta batik battrenarena, hauxe kontsideratzen baita ingurugiroarentzateraginik gutxien dakarren garraio-bidea bezala. Era bere-an, dike lehorrean edota portu eta kaietan, plataformalogistikoak hedatuz doaz Espainiako geografia osoanbarrena, beren garapenerako erreferentzia gisa hartuzgarraio-modu desberdinak konbinatzeko joera europarra.

4. Jarduera logistikoak EAEn

EAEn, logistika eta garraioak 650.000 miloipezeta inguru mugitzen ditu urtero (estatuaren % 7),hau da euskal BPGren % 12 gutxi gora behera).

Logistikako Euskal Institutuak duela gutxi lan-dutako ikerketa baten arabera, inkestatutako euskal

enpresen % 27ak baieztatzen du ez daukala formalkidefinitua jarduera logistikoa sail edo departamentubatean, proportzio hori gutxituz doan arren enpresarentamainak edota jarduera logistikoaren konplexutasunakgora egiten duen heinean. Era berean, dispertsio han-diegia nabarmentzen da, enpresa baten zuzendaritzadesberdinen menpean baitaude logistikako jardueradesberdinak, eta gainera sumatzen da logistikaren ere-muari ez zaiola enpresaren gainerako zuzendaritzeiadina garrantzirik ematen.

Beren logistikako sail propioa daukaten enpre-setan, honek normalean erantzukizun-maila egokiadauka, horizontalean materialen fluxuarekin zerikusiaduten zeregin guztietan, eta batez ere izaeraz operati-boenak diren jardueretan (garraioa eta biltegiak).

Gaur egun euskal enpresak konturatzen dira zerbitzuaren kalitateak konpetitibotasuneko faktorebezala duen garrantziaz, eta baita kalitate horrekjarduera logistikoarekin duen menpetasun estuaz ere.Zentzu horretan, enpresen ustez hornitzaile, fabrika-tzaile eta banatzaileekin zuzenkiago lotzen dituzten osagaiak zerbitzuaren kalitatearekin lotuak daudenakdira (entrega-epearen fidagarritasuna, eskaeren egoeraezagutzea, etab.).

Euskal enpresen jarduera logistikoaren garape-nak gaur egun duen hutsune nagusia departamentuedo sailen arteko koordinazioa da, antolamenduarenmailako aldaketa ere beharrezkotzat joz. Era berean,tresna informatiko gutxi daude gestiorako, maila guz-tietan, baina batez ere zuzendaritzako karguetan for-mazio logistikoaren falta nabarituz.

Euskal enpresak kontziente dira informazioarengaur egungo kalitatea, alderdi logistikotik, ez dela ego-kia, egunez eguneko lanarekin lotuak ez dauden jar-dueretarako batik bat (erabaki estrategikoak). Hutsunehorren arrazoi nagusietako bat hornikuntza-katean partehartzen duten agente edo eragileen informazioko sis-temen artean dagoen elkarloturaren maila baxua da;sistema horiek bestalde ez daude argi eta garbi beze-roari eta kalitateari bideratuak.

Enpresarioek operadore logistikoen paperariburuz duten iritziari dagokionez, beren lehentasunezkokezka kostuen eta entregako epeen beherakadan jarriadago. Bestalde, uste dute zerbitzuak operadore horieigero eta gehiago kontratatuko zaizkiela datozen urteo-tan, nahiz eta gorakada hori garraioarekin eta manipu-lazioarekin lotuak dauden jarduerarik operatiboenetanaurreikusten dela dirudien. Ildo honetatik, ez dago bes-telako zerbitzu espezializatuagoen kontzientzia argirik,ezta beraien bezeroekin loturak estutu beharraz ere,gestioarekin zerikusia duten balio erantsi handiagokojardueretara iritsi ahal izateko.

1998an 650 establezimendu pasatxo zirenEAEn merkantzia edo salgaien garraio, gordailu etabiltegiratzearen antolamendura jarriak zeudenak(Estatuko totalaren % 7 inguru osatzen zuten), 3.200langilerentzat enplegua sortuz, estimazioen arabera(jarduera honetan pymea edo ete-a baita nagusi

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En 1998 operaban en la CAPV algo más de 650establecimientos dedicados a la organización del trans-porte, depósito y almacenamiento de mercancías (repre-sentan en torno al 7% del total estatal), generando unempleo estimado de 3.200 trabajadores (en esta activi-dad predomina mayoritariamente la pyme). Analizandola distribución territorial de esos establecimientos, seaprecia una importante concentración de los mismos entorno a los centros logísticos existentes en la CAPV(centros de transporte, puertos y aeropuertos).

En ese sentido, la CAPV goza de una situacióngeográfica estratégica, ubicada en el centro del Eje delArco Atlántico (como rótula del eje norte-sur y del ejeCantábrico-Mediterráneo), constituyéndose en una delos principales puntos de comunicación de la penínsulaIbérica con el resto de Europa. La CAPV cuenta conuna densa red de carreteras y líneas férreas, tres Cen-tros de Transporte de Mercancías (Aparcabisa en elValle de Trápaga, Zaisa en Irún, y el Centro de Trans-portes de Vitoria), tres aeropuertos (Foronda, Sondika yHondarribia), y dos grandes puertos comerciales (Bil-bao y Pasajes) en constante adecuación que tratan decobertura a un transporte (interior y exterior) cada vezmás sofisticado y dinámico. Además, cabe resaltar lapresencia del Instituto Vasco de Logística.

El nivel de las infraestructuras de comunicaciónde la CAPV es ciertamente positivo en comparacióncon la media del Estado, aunque se aprecian ciertascarencias respecto a los principales países europeos,principalmente en lo que respecta a las infraestruc-turas ferroviarias. Se puede afirmar que en la CAPV

existe una notable carencia en cuanto a la utilizacióndel ferrocarril como modo de transporte, cuandoresulta social y medioambientalmente el modo detransporte con menores impactos.

5. Análisis estratégico de la logística en laCAPV

Durante este final de siglo se están produ-ciendo una serie de cambios en las fuerzas del mer-cado estrechamente relacionados con la actividadlogística, y que nos revelan cuáles son las claves com-petitivas y retos de futuro a los que la logística tieneque dar solución. Concretamente, cabe destacar elincremento de la competencia internacional (globaliza-ción) y cambios en los mercados (de los de oferta a losde demanda), la optimización de la cadena logística(respuesta eficiente al consumidor, incremento de laexternalización y desarrollo de la intermodalidad), elimpacto de las nuevas tecnologías, el despegue delcomercio electrónico y la relevancia de la formacióncomo variable estratégica de competitividad.

En ese contexto, a continuación se adjunta lamatriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y opor-tunidades) de las actividades logísticas en la CAPV anivel general, teniendo presente que cada sector, acti-vidad, tipo de empresa, agente económico, etc., pre-senta características particulares en relación a la logís-tica que requieren matizaciones específicas a esosaspectos generales.

Fortalezas

• Posición geográfica estratégica.

• Adecuado nivel de infraestructuras logísticas.

• Alto nivel de captación y generación de tráfico demercancías.

• Las empresas son conscientes de la relación entrecompetitividad y logística.

• Convencimiento empresarial de la necesidad demejorar su actividad logística.

• Nutrida presencia de operadores logísticos.

Oportunidades

• Potenciación de la situación estratégica de la CAPV.

• Apuesta por la intermodalidad.

• Colaboración entre los diferentes integrantes de lacadena de suministros.

• Mejora de las prácticas logísticas.

• Incorporación de nuevas tecnologías para garantizarla calidad de servicio.

• Oportunidades para los operadores logísticos (espe-cialización...).

Debilidades

• Escasa utilización del ferrocarril en el transporte demercancías.

• No existe una visión integral de la actividad logísticaen las empresas.

• Estructura organizativa deficiente y falta de coordi-nación departamental.

• Deficiente nivel de formación en materia logística.

• Escasa calidad de la información logística de lasempresas.

• Atomización del sector de operadores logísticos.

Amenazas

• Impacto medioambiental.

• La infraestructura ferroviaria.

• Globalización e incremento de la competencia inter-nacional.

• Presión de los avances tecnológicos.

• Amenazas para los operadores logísticos (compe-tencia ...).

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batez ere). Establezimendu horien lurraldez lurral-deko banaketa aztertuz, erraz ikusten da EAEnlehendik ere bazeuden zentro logistikoen inguruan(garraio-zentro, portu eta aireportuen inguruan) kon-tzentratzen direla bereziki.

Zentzu honetan, EAEk kokapen geografiko estra-tegikoa dauka, Atlantikoko Arkuaren Ardatzaren erdigu-nean baitago kokatua, (iparralde-hegoaldeko ardatzareneta Kantauritik Mediterraneorako ardatzaren gune bezala),penintsula Iberiarraren eta Europako gainerako eskual-deen arteko komunikazio-punturik garrantzitsuenetakoabilakatuz. EAEk errepide eta trenbideen sare bikaina dauka,Merkantzien Garraiorako hiru Zentro (Aparcabisa Trapa-gako Ibarrean, Zaisa Irunen, eta Gasteizko Garraioen Zen-troa), hiru aireportu (Foronda, Sondika eta Hondarribia),eta bi merkataritzako portu handi (Bilbo eta Pasaia), eten-gabeko egokitzapenean sartuak daudenak, egunetik egu-nera sofistikatuagoa eta dinamikoagoa den (barneko nahizkanpoko) garraio bati estaldura ematen saiatzeko. Gai-nera, azpimarratu beharra dago baita Logistikako EuskalInstitutua ere.

Komunikazioko azpiegituren maila EAEn positi-boa da erabat, Estatuko batez bestekoarekin konpara-tuz gero, baina hutsune batzuk sumatzen dira Euro-pako herrialderik garrantzitsuenei begira, batez eretrenbideetako azpiegiturei dagokienean. Esan daitekeEAEn gabezia nabarmenak daudela trena garraiokobaliabide bezala erabiltzeari dagokionez, nahiz eta berau

izan eraginik gutxien daukan garraio-bidea, ikuspegisozialetik nahiz ingurugiroaren ikuspegitik.

5. Logistikaren analisi estrategikoa EAEn

Mende-bukaera honetan hainbat aldaketa aridira gertatzen jarduera logistikoarekin zerikusi estuaduten merkatuko indarretan, eta logistikak konpondubeharreko lehiaketa-gakoak eta etorkizuneko erron-kak zeintzuk diren esaten digute aldaketa horiek.Zehazkiago esateko, nabarmendu daiteke nazioarte-ko konpetentziaren gorakada (globalizazioa) eta baitamerkatuetan emandako aldaketak (eskaintzakotikeskarietakora), kate logistikoaren optimizazioa (kon-tsumitzaileari emandako erantzun eraginkorra, kan-poratzearen gehikuntza eta modalitate-artekotasu-naren garapena), teknologia berrien eragina,merkataritza elektronikoaren abiada eta formazio edotrebakuntzaren garrantzia konpetitibotasunaren alda-gai estrategiko bezala.

Testuinguru horretan, ondoren jarduera logisti-koek EAEn maila orokorrean duten AMIA (ahultasunak,mehatxuak, indarguneak, eta abaguneak) matrizeaematen da, kontuan hartuz sektore bakoitzak, jarduera,enpresa-mota, eragile ekonomiko, etab. bakoitzak,ezaugarri bereziak dituela logistikarekiko, eta agianñabardura batzuk egin beharko zaizkiela alderdi orokorhoriei

Indarguneak

• Kokapen geografiko estrategikoa.

• Azpiegitura logistikoen maila egokia.

• Merkantzien trafikoan atzemate eta sorkuntza-mailaaltua.

• Enpresak kontziente dira konpetitibotasunaren etalogistikaren arteko harremanaz.

• Enpresak konbentzituta daude beren jarduera logis-tikoak hobetu beharra dauzkatela.

• Operadore logistikoen presentzia ugaria.

Abaguneak

• EAEren kokapen estrategikoaren indartzea.

• Modalitate-artekotasunaren aldeko apustua.

• Hornikuntza-katearen osatzaile desberdinen artekolankidetza.

• Praktika logistikoen hobekuntza.

• Teknologia berrien inkorporazioa zerbitzuaren kalita-tea bermatzeko.

• Abaguneak operadore logistikoentzat (espeziali-zazioa,...).

Ahultasunak

• Ez dago jarduera logistikoaren ikuspen integralikenpresetan.

• Trenaren erabilera eskasa, merkantzien garraioan.

• Antolamendu-egitura eskasa eta sailen arteko koor-dinaziorik eza.

• Trebakuntza-maila eskasa alderdi logistikoan.

• Enpresen informazio logistikoa kalitate eskasekoa da.

• Operadore logistikoen sektorearen atomizazioa.

Mehatxuak

• Ingurugiroaren gaineko eragina.

• Trenbideetako azpiegitura.

• Globalizazioa eta nazioarteko konpetentziaren gehi-kuntza.

• Aurrerapen teknologikoen presioa.

• Mehatxuak operadore logistikoentzat (konpeten-tzia,...).

1Introducción

Introducción1

1.1. ¿Qué es logística?

A la vista de las diferentes fuentes bibliográficasconsultadas se puede concluir que no es nada fácil daruna definición de logística, concepto en el que se inclu-yen un complejo número de tareas y funciones en eldesarrollo de la actividad empresarial. En ese sentido,como paso previo a la determinación de la actividadobjeto de estudio en el presente informe, convieneabordar una breve reflexión sobre el propio significadodel término logística.

La logística es la disciplina que estudia la ges-tión de los flujos físicos, financieros y de información alo largo de los procesos que permiten poner los pro-ductos y servicios de la empresa a disposición de losclientes. Comprende todos los métodos de organiza-ción y gestión aplicados a la resolución global de losproblemas interdependientes, para la concepción ycontrol de los sistemas de aprovisionamiento, de pro-ducción y de distribución.

Asimismo, se ocupa de la elección de los mediosy de los métodos en el dominio de los transportes, de lasmanutenciones, del almacenamiento, de la elaboraciónde las previsiones, planes y programas para el aprovi-sionamiento de la producción y la distribución.

La logística se puede definir como el pro-ceso de planeamiento, implementación y controleficiente y a costos razonables del flujo y almace-namiento de materias primas, inventarios de pro-ductos en proceso, de productos terminados y todala información relacionada comprendida entre elpunto de origen y el punto de consumo final, con elfin de lograr la satisfacción de los requerimientosdel cliente. O más sencillamente, es el arte de ase-gurar que los productos correctos lleguen al lugarcorrecto, en correcta cantidad en el momentocorrecto satisfaciendo así el nivel de servicio exi-gido por el cliente al menor coste posible.

Generalmente las responsabilidades en materialogística están repartidas entre varios centros de deci-sión de servicios independientes para los cuales estasfunciones son secundarias, no faltando conflictos decomportamiento entre diversas áreas. Una integracióncompleta, sobre el plano funcional, de las responsabili-dades en materia logística, constituye sin duda el mejormedio de asegurar una planificación eficaz del flujo demateriales y productos.

En definitiva, la actividad productiva y comer-cial de las empresas lleva implícita una serie de activi-dades encaminadas a conseguir que los productos yconsumos se sitúen donde y cuando se requieren y enla forma deseada. Al conjunto de ellas las denomina-mos actividad logística.

La gestión eficaz de esas actividades y del sis-tema de información tiene una repercusión directatanto en la calidad del servicio como en los costes aso-ciados al producto. La capacidad de ofrecer un servicioque contemple todos los aspectos de la actividad logís-tica y aporte valor añadido a los productos, es lo que sedenomina servicio logístico integrado.

1.2. Historia de la logística

A pesar de que la logística siempre ha sido par-te esencial de cualquier actividad económica, a menudoha sido ignorada por parte de la dirección empresarial. Sinembargo, en las últimas dos décadas se ha sentido unvivo interés por el desarrollo de la misma, de modo queun número creciente de empresas la están adoptandocomo herramienta gerencial en vista de los resultadospositivos que arroja su aplicación.

La logística moderna (en cuanto a actividadempresarial diferenciada) surge en los años posterioresal fin de la segunda Guerra Mundial, a partir de los tra-bajos de la AMA (American Marketing Association),con una dimensión estrictamente operativa limitada ala puesta a disposición de los medios materiales yhumanos necesarios para asegurar un soporte eficazde la venta y, posteriormente, de la producción. El ter-mino logística proviene del campo militar(1) y está rela-cionado con la adquisición y suministro de los artículosy materiales que se requieren para cumplir una misión.En la actualidad, cada vez es más frecuente la utiliza-ción de este término por parte de organizaciones quecuentan con un número elevado de puntos de sumi-nistro y de clientes geográficamente dispersos. Unejemplo representativo de esta situación lo constituyenlas multinacionales que llevan a cabo el aprovisiona-miento de materiales, la fabricación y la distribuciónen distintos países.

Para poder comprender mejor la situación logís-tica es conveniente realizar una revisión histórica.Existe una opinión más o menos generalizada de que el

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(1) El diccionario define el concepto de Logística como la parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento de lastropas en campaña. Esta definición referida al ámbito militar se presta a su aplicación en el ámbito empresarial. Así cuando sehabla de arte militar, se hace referencia al conjunto de reglas para el diseño de estrategias y superación con éxito de situacionesimprevistas; y cuando se habla de avituallamiento y movimiento de tropas, la traslación al campo empresarial es directa.

desarrollo de la logística ha pasado por tres fases dife-rentes a nivel internacional:

• El período comprendido entre 1950 y 1964,donde se encuentran los orígenes de la dis-ciplina.

• Un período intermedio, de 1965 a 1978, lla-mado de madurez.

• De 1979 hasta el presente, en donde laeficiencia de las cadenas logísticas hancobrado una inusitada importancia.

1.2.1. Los orígenes de la logística:1950-1964

La característica predominante de este períodofue el crecimiento. Al finalizar la II guerra mundial, seprodujo un fuerte aumento de la demanda en los paí-ses industrializados. La actividad empresarial estabacaracterizada por una situación de certidumbre y decrecimiento en los mercados, en donde las capacida-des de producción se expandían constantemente.

En esta época inicial, la capacidad de produccióny venta era muy superior a la capacidad de distribución.Muchas empresas podían fabricar productos con rapi-dez y venderlos con regularidad, pero tenían dificultadespara entregarlos a tiempo y de manera eficiente.

La proliferación de productos y el aumento delas líneas de producción, se convirtieron en la formahabitual de operar de las empresas. Esto tuvo unarepercusión enorme sobre las actividades de distribu-ción física, ya que cada artículo nuevo que se comer-cializaba requería actividades adicionales de gestión deinventarios, almacenamiento, manipulación y trans-porte a lo largo de todo el proceso de distribución.

Además de la proliferación de productos, lasáreas de marketing adoptaron la práctica de vendercualquier producto en cualquier lugar que fuera posible,suministrándolo a todos los clientes que desearanefectuar una compra. Los canales de distribución tradi-cionales que se habían mantenido estables durantemucho tiempo, comenzaron a quedar obsoletos.

Así, previamente, si una persona deseaba com-prar por ejemplo una herramienta para el jardín, debía ira un establecimiento especializado, típicamente unaferretería que tradicionalmente ofrecía este tipo de pro-ducto. Por el contrario, a mediados de la década de loscincuenta, estos productos se vendían en casi cualquiertipo de comercio de productos de consumo masivo:grandes almacenes, supermercados, tiendas de des-cuentos, ferreterías, y tiendas especiales de productosde jardinería. Esta política de marketing tiene una reper-cusión tremenda sobre el proceso de distribución físicapuesto que precisa que se efectúen entregas de menortamaño en más puntos, lo cual dificulta por ejemplo laposibilidad de consolidar cargas y despachos.

1.2.2. El período de madurez de lalogística: 1965-1978

Durante este período alcanzó su madurez elconcepto de distribución física y se unió con el de ges-tión de materiales. La madurez se debió a que cada díacobraron más importancia los requisitos de servicio alcliente.

A nivel mundial, la economía comenzó a experi-mentar períodos de recesión y de crecimiento. A medi-da que las operaciones necesitaban más recursos, laalta dirección comenzó a interesarse por estrategias demarketing alternas (se incluye también el análisis deingresos). Los directivos de distribución física empeza-ron a analizar los programas de marketing e interesar-se sobre temas relativos al servicio al cliente, tanto entérminos cuantitativos como cualitativos. En conse-cuencia, estos directivos iniciaron su participación enprocesos de toma de decisiones relativas a la estrate-gia de gestión de inventarios, tales como cuánto inven-tario debe mantener la empresa, dónde debe situarsey a quién hay que servir desde cada punto.

Al centrar su atención en el inventario, los eje-cutivos de distribución pasaron a preocuparse por elbalance financiero de sus decisiones. Cuando com-prendieron que las reducciones de inventario y cuentaspor cobrar aumentan el flujo de caja, vieron que podíamejorar de forma considerable la rentabilidad de laempresa si se planeaba correctamente las operacio-nes de distribución.

La característica más significativa de este perí-odo de madurez fue que los ejecutivos de distribuciónfísica comenzaron a ganar respetabilidad entre suscolegas de marketing y finanzas. Así, se empezó a con-templar la distribución física como algo más que unesfuerzo reactivo que pretendía la reducción de costos,convirtiéndose en algo normal la participación proactivade los ejecutivos de distribución física en el proceso deplaneamiento estratégico, en lugar del comporta-miento anterior que consistía en la sola reacción frentea las estrategias existentes.

A finales de la década de los sesenta, aparecióel concepto de gestión de materiales. El concepto dedistribución física había evolucionado partiendo de unaorientación de marketing en la que primaba la satisfac-ción del cliente. Por el contrario, el concepto de gestiónde materiales se desarrolló a partir de situaciones deescasez y discontinuidad en los suministros. En losaspectos fundamentales existen grandes semejanzasentre gestión de materiales y distribución física. Ambosconceptos se ocupan de proporcionar un determinadonivel de servicio con un costo total mínimo. De manerasimilar a como lo hizo la distribución física, la gestiónde materiales adoptó rápidamente una postura proac-tiva en la elaboración de la estrategia de fabricación.

En el desarrollo de los conceptos de distribu-ción física y gestión de materiales ha jugado un papeldestacado la rápida expansión de los ordenadores. En

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efecto, fue fundamental disponer de programas deordenador a nivel estratégico y de gestión; y pasó a serhabitual la utilización de nuevos sistemas que permi-tían realizar la gestión de pedidos y aprovisionamientosen tiempo real. El hecho más destacado de este pe-ríodo de madurez es que comenzó a modificarse lapostura de distribución física y gestión de materialespasando de un punto de vista reactivo a la toma de ini-ciativa. Este cambio tuvo lugar gracias al desarrollo dela perspectiva de servicio al cliente, a la creciente sen-sibilidad respecto a los inventarios y a la posibilidad deutilizar de forma eficaz los ordenadores.

Un número creciente de organizaciones seestructuraron para ampliar el control sobre todos loscomponentes de distribución física o de gestión demateriales. Así, era frecuente encontrar que la distri-bución física controlaba el tratamiento del pedido, ser-vicio al cliente, inventario de producto terminado, trans-porte y almacenamiento. El hecho más sobresalientede este cambio organizativo fue el nombramiento deun ejecutivo a nivel de director al frente de la distribu-ción física. De forma análoga, en gestión de materialesse situó un ejecutivo de alto nivel al frente de las acti-vidades de aprovisionamiento. Esos directivos hicieronoír su voz en los círculos de la alta dirección, nohablando ya exclusivamente de reducción de costessino de contribución a las utilidades de la empresa, uti-lizando conceptos habituales en este ámbito talescomo la tasa interna de retorno de la inversión, y cen-trando su atención sobre temas como la gestión y ladistribución de inversiones prioritarias, etc.

1.2.3. La fase actual: de 1979 hasta elpresente

Los primeros años de la década de los ochentafueron ciertamente complicados a nivel mundial, carac-terizados por la crisis económica a nivel internacional yun escenario de incertidumbre, que en cierta medidase extiende hasta la actualidad.

En ese marco, cobra tanta importancia la dispo-nibilidad del capital como su coste (una escasez decapital es clave puesto que distribución física y gestiónde materiales son procesos intensivos en capital). Si nose dispone del capital necesario, no se pueden poner acircular los camiones, no se pueden construir almace-nes nuevos y no se puede financiar el inventario. Hoydía, la disponibilidad de capital y su coste continúansiendo aspectos muy relevantes.

Asimismo, la energía es otro factor de incerti-dumbre (la logística es un proceso intensivo en ener-gía), en un contexto en el que el suministro de energíapara muchos países depende de fuentes exteriores.Por otra parte, la inflación y su consecuencia, la pérdidade competitividad, continúan siendo aspectos muy atener en cuenta.

Por último, conviene destacar la creciente impor-tancia de las operaciones a nivel multinacional (fuerte

crecimiento del comercio mundial), las cuales no sólo sig-nifican un incremento de las exportaciones e importa-ciones. Las compañías avanzadas son conscientes deque deben fabricar y distribuir productos a nivel mundialsi quieren ser competitivas a largo plazo en mercados encrecimiento. Para conseguir y conservar una superiori-dad competitiva, que permita alcanzar las máximas eco-nomías en fabricación, es necesario capitalizar las ven-tajas inherentes en cada uno de los países en los queopera una empresa.

Así, las empresas multinacionales se distinguenpor su capacidad para integrar y controlar operacionesinternacionales, con fabricación especializada y estra-tegias de mercado globales. Esta globalización exigeser capaz de coordinar actividades complejas, de formaque las compras, la producción y la financiación tenganlugar en los países con costes más bajos. Una pers-pectiva global de este tipo ha evidenciado la necesidadde gestionar la logística a nivel mundial. Más concreta-mente, esta lógica nueva debe ser capaz de controlarel proceso complejo de distribución de inversionesdentro y entre un gran número de países con leyes,culturas y niveles de desarrollo económico diferentes.

Como consecuencia de todos los factores men-cionados las empresas se han visto obligadas a exami-nar la manera en que se distribuyen sus productos. Silos mercados cambian, también debe hacerlo el sis-tema de distribución. Este reconocimiento general hahecho hincapié en la gestión de la totalidad del pro-ceso logístico (logística integral), controlando másestrechamente las acciones de proveedores, distribui-dores y clientes con el fin de ajustar la producción a lademanda del usuario final. Así es posible reducir inven-tarios, acortar los tiempos de entrega y reducir los cos-tes logísticos totales.

Nunca antes ha tenido la función logística la aten-ción y protagonismo que está recibiendo en la actuali-dad, ni ha habido tantas personas formándose en logís-tica; nunca antes las grandes empresas han buscado laexcelencia en logística, ni ha sido tan alto el númerode operadores logísticos ofreciendo sus servicios, nilas expectativas del mercado han sido tan elevadas.

Hasta hace unos años una o incluso dos sema-nas eran normales para el ciclo de pedidos. En la actua-lidad los ciclos se han reducido considerablemente.Asimismo, un cumplimiento del 95% se considerababueno, pero hoy día es inaceptable un cumplimientoinferior al 100%. En el futuro, mientras las expectativasde rapidez y precisión se elevarán, las expectativas decoste permanecerán o incluso se reducirán. Los ope-radores logísticos no sólo deberán cumplir las expec-tativas de sus clientes potenciales sino superarlas.

En definitiva, la logística es una disciplina quecobra interés y actualidad a marchas forzadas. La acti-vidad logística se sitúa en el ojo del huracán de losgrandes cambios tecnológicos de finales de este sigloy principios del próximo y, muy especialmente, en lastecnologías de la información y la comunicación. Cada

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vez más se perfila como un factor clave en la economíay en el desarrollo de las empresas, con una funciónintegradora de las distintas áreas de la empresa, y enun contexto en el que el consumidor de nuestros díasexige un impecable servicio en calidad y puntualidad.

1.3. Componentes de la logística

Por lo general los principales eslabones de la cade-na de suministro de una empresa son los siguientes:

• Proveedor (compras)

• Almacén de inputs

• Planta de producción

• Almacén de output

• Cliente (ventas)

Los componentes de esa cadena de abasteci-miento pueden presentar diferentes variedades en fun-ción del tipo de empresas que se trate (según eltamaño de la mismas, o de la actividad que realice,etc.). Los inventarios pueden existir en cada uno de lospuntos de la cadena, debiéndose determinar el tiempode reposición en cada punto. El objetivo fundamental

de una cadena de suministro es descubrir cómo acor-tar la cadena y reducir su volumen.

A lo largo de esa cadena de abastecimiento lasmercancías sufren una serie de operaciones físicas yservicios complementarios (antes, durante y despuésde su proceso de transformación), operaciones queconllevan a su vez procesos de tratamiento y transmi-sión de información. Esas actividades logísticas impli-can a tres ámbitos de la actividad empresarial:

• Las infraestructuras: almacenes, medios detransporte, etc.

• Los procesos: métodos de organización, sis-temas de información, ordenadores, etc.

• La organización: equipos de personas impli-cadas en la logística de la empresa.

No cabe duda que ni las infraestructuras ni losprocesos piensan, de manera que la clave está en laorganización que es quién decide la planificación, laimplementación y la práctica de la mejora contínua delas actividades logísticas. En un marco cada vez máscompetitivo se incrementa la presión por mejorar elservicio al cliente a la vez que se persigue la reducciónde costes, aspectos que se pueden alcanzar gracias auna mejora de la actividad logística.

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Gráfico 1.1. La logística en la actividad empresarial

PROVEEDOR CLIENTE

INFRAESTRUCTURAS PROCESOSORGANIZACION

ACTIVIDADESLOGISTICAS

En ese contexto, la logística es un sistema conactividades interdependientes que puede variar de unaorganización a otra, pero que por lo general incluye lassiguientes tareas:

Operaciones físicas:

• Transporte (cargas completas, grupaje):

— Larga distancia (monomodal, multimodal)

— Distribución capilar

• Almacenaje:

— Manipulación de recepción (descarga)

— Fraccionamiento

— Clasificación

— Ubicación

— Pesaje

— Preparación de pedidos

— Expedición (carga)

• Complementarias:

— Etiquetado

— Embalaje

— Merchandising

— Facturación

— Cobros

— Montaje

Operaciones de gestión:

• Organización de rutas

• Gestiones aduaneras (internacional)

• Controles de cantidad y calidad de productos

• Gestión de stocks

• Gestión de caducidades de productos

Tratamiento de la información:

• Documentación generada por remitentes

• Documentación generada por destinatarios

• Información utilizada por el operador logístico

• Sistemas de transmisión de la información

— Soporte papel

— Soporte informático (EDI)

Consultoría

1.4. Delimitacion del sector objeto de estu-dio. Logística y operadores logísticos

Como ya se ha comentado en apartados ante-riores, la logística es un sector emergente que ampliaaño a año su cuota de mercado. Hasta hace pocosaños la logística estaba relegada a un segundo plano enla gestión de la mayoría de las empresas y ésta, nosólo contribuía poco a incrementar la eficiencia de lacompañía, sino que en muchas ocasiones llegaba a seruna fuente de costes añadidos por la cantidad de ine-ficiencias que introducía en el sistema.

Un dato revelador de esa situación era la prác-tica inexistencia de operadores logísticos, que no tuvie-ron razón de ser (la generalidad de las empresas reali-zaban internamente las actividades logísticas) ni unhueco en el mercado hasta que la logística no se pro-fesionalizó. Esa situación descrita fue posible mientraslos mercados fueros de carácter eminentemente local,la competitividad entre fabricantes menos intensa y laoferta mandaba sobre la demanda.

En la actualidad, una de las formas de medir elgrado de modernización de la gestión logística de unpaís es el nivel de subcontratación de estas tareas conoperadores especializados: los operadores logísticos.Buscando un símil ilustrativo, se podría decir que el ope-rador logístico es a la mercancía lo que la agencia de via-jes al viajero. En ese sentido, el sector de los operado-res logísticos está integrado por aquellas empresas queofertan servicios logísticos en general (organización del transporte de mercancías), tratándose fundamen-talmente de agencias de transporte de mercancías,almacenistas-distribuidores, y empresas transitarias (nose incluyen los transportistas como tales).

En la legislación española sobre transporteterrestre (LOTT– Ley de Ordenación del TransporteTerrestre) se establecen las siguientes definiciones:

Agencias de transporte de mercancías:

Empresas individuales o colectivas dedicadas aintervenir en la contratación del transporte público demercancías por carretera u otros modos de transporte,como organizaciones auxiliares interpuestas (contra-tando en nombre propio) entre usuarios y transportis-tas. Su principal función es organizar y planificar lostráficos, racionalizando la explotación de los vehículosal eliminar tiempos muertos y recorridos en vacío.

Puede hablarse de dos tipos de agencias: decarga completa (las que realizan su actividad en rela-ción con los transportes en los que desde la recepciónde la carga hasta su entrega no se precisen otras inter-venciones complementarias, tales como las de mani-pulación, grupaje, clasificación o embalaje, por cuentapropia), y de carga fraccionada (las que refieren su acti-vidad a los transportes en los que resulten precisasactividades complementarias tales como las de reco-

21

gida, manipulación, almacenaje, grupaje, clasificación,embalaje o distribución de mercancías).

Almacenistas-distribuidores:

Personas físicas o jurídicas que reciben endepósito en sus almacenes o locales mercancías aje-nas, realizan en relación con las mismas las funcionesde almacenaje, ruptura de cargas u otras complemen-tarios que resulten necesarios, y lleven a cabo o ges-tionen la distribución de los mismos, de acuerdo conlas instrucciones de los depositantes.

Transitarios:

Personas físicas o jurídicas que desarrollan unafunción de organizadores de transportes que se efec-túan en régimen de tránsito aduanero, realizando conlos mismos las siguientes actividades:

a) contratación en nombre propio con el trans-portista, como cargadores, de un transporteque a su vez hayan contratado, asimismo ennombre propio, con el cargador efectivo,ocupando frente a éste la posición de trans-portistas.

b) recepción y puesta a disposición del trans-portista designado por el cargador, de lasmercancías a ellos remitidas como consig-natarios.

El transitario podrá realizar las funciones previs-tas en los apartados a) y b) en relación con transportesinternos, siempre que los mismos supongan la conti-nuación de un transporte internacional cuya gestión seles haya encomendado.

Por tanto, el transitario es un profesional queproyecta, coordina, controla y dirige todas las opera-ciones necesarias para efectuar el transporte interna-cional de mercancías, así como los servicios comple-mentarios al mismo, todo ello por cualquier medio o víade comunicación (es el “arquitecto del transporte inter-nacional). El transitario puede recomendar la vía idóneade transporte, realizar los trámites, combinar variosmedios de transporte (propios o ajenos), e informardurante todo el proceso sobre el punto de la cadena enel que se encuentra la mercancía. Además, tiene unared de corresponsales en el extranjero (homólogossuyos de otros países con los que tiene establecidosacuerdos) que conocen bien sus zonas y facilitan elacceso a cualquier mercado.

Atendiendo a la Clasificación Nacional de Acti-vidades Económicas de 1993 (CNAE-93), basada en uncriterio de orientación o destino del producto, la activi-dad de los operadores logísticos se recoge en los sub-grupos 63.12 y 63.4:

• 63.12: Depósito y almacenamiento de mer-cancías

Esta actividad comprende también el alma-cenamiento de mercancías en zonas francas.

• 63.4: Organización del transporte de mer-cancías

Esta actividad comprende la organización deoperaciones de transporte por tierra, mar oaire; la aceptación de consignas individualeso de grupo (incluida la recogida de las mer-cancías en locales destinados a este fin o adomicilio y la agrupación de las consignas); laobtención y emisión de documentos detransporte y hojas de ruta; la expedición demercancías; las actividades de los agentesde aduanas; y las actividades logísticas reali-zadas por empresas dedicadas a la organiza-ción del transporte como el empaquetado,pesaje de mercancías, etc.

En definitiva, el presente informe trata de ofreceruna panorámica general de las principales tendencias enel ámbito de la logística de las empresas en sus ver-tientes de organización (recursos humanos), de infra-estructuras (almacenes, medios de transporte, centrosde transporte, etc.) y de procesos (sistemas de infor-mación, nuevas tecnologías…).

En ese contexto de análisis de la logística empre-sarial (cualquier tipo de empresa u organización tieneunas necesidades logísticas), se presta también unaespecial atención a la situación actual y perspectivasde las empresas especializadas en la oferta de servi-cios logísticos (operadores logísticos). En ese sentido,cabe recalcar que no se incluye el análisis de los trans-portistas como tales (persona física o jurídica que efec-tivamente realiza el transporte), aunque evidentementeexisten muchas operadores que además de ofrecerdiferentes servicios logísticos poseen vehículos pro-pios para realizar el transporte, y en general se ven direc-tamente afectados por la situación del sector de trans-porte de mercancías.

22

2La logística enEuropa

• El mercado mundial de la logística mueve en la actualidad alrededor de 3 billones de dólares (de los que0,75 corresponden a la UE). Ese montante representa el 11,7% del PIB mundial. Esa participación del mer-cado logístico en el total del PIB es similar en EE.UU (12%), Europa (11,7%) y España (11,5%).

• En el caso de la UE se vislumbra un futuro prometedor para el mercado logístico en general (se prevé unincremento del 20% en el período 1996-2002) y para los operadores logísticos en particular (se estima quela subcontratación de servicios logísticos se incrementará en un 40% en el período 1996-2002).

• Entre Alemania (26,8%), Francia (19,9%), Reino Unido (18,3%), Italia (10,7%) y España (5,3%), acaparanmás del 80% del mercado logístico europeo. El Reino Unido es el país con una mayor nivel de externali-zación de las actividades logísticas de sus empresas (la subcontratación con operadores logísticos repre-senta el 34,5% del total de su gasto en logística), seguido ya a notable distancia por Francia (26,9%).

• Los mercados logísticos de Finlandia, Italia y España son los que presentan mejores expectativas de evo-lución en los próximos años en la UE.

2 La logística en Europa

2.1. El mercado logístico europeo y su exter-nalizacion. Perspectivas de evolución

El mercado mundial de la logística se estima queen la actualidad mueve en torno a los 480 billones depesetas (unos 3 billones de dólares, de los que 0,75corresponden a la UE), cifra que representa el 11,7% delProducto Interior Bruto Mundial. Esa participación delsector logístico en el conjunto de la actividad económi-ca es similar en las principales áreas desarrolladas: 12%del PIB en EE.UU. y 11,7% en el conjunto de Europa(11,5% en España). Esas estimaciones hacen referenciaa un concepto amplio de la logística, incluyendo el con-junto de negocio de la logística y el transporte (aunqueno incluye ciertos aspectos difícilmente cuantificablescomo la gestión de los flujos de información).

Centrando el análisis en el ámbito europeo, se-gún el estudio elaborado por Marketline Internationalacerca de la subcontratación logística en Europa, semuestra un futuro prometedor para las actividades lo-gísticas en general y para los operadores logísticos enparticular, en el que el establecimiento de redes pa-neuropeas contribuirán a consolidar un mercado logís-tico en expansión. Hay que señalar, que en este estu-dio las estimaciones de mercado hacen referencia a

un concepto más restringido de la logística que el co-mentado anteriormente, circunscribiéndose a aquellasoperaciones logísticas en sentido más estricto, no in-cluyendo por ejemplo la actividad de transporte en símisma a la actividad de un gran número de pequeñasempresas organizadoras del transporte de reducida di-mensión como los agentes de aduanas, pequeñas em-presas transitorias, etc. (se centra en los operadoreslogísticos en sentido estricto, que ofertan serviciosmás integrales). No obstante, se considera que esasestimaciones reflejan adecuadamente la situación yevolución de la logística en Europa, especialmente enlo que hace referencia a las tendencias y comparacio-nes entre países.

Según ese informe, el mercado logístico euro-peo superará los 155.000 millones de dólares en el año2002, cifra un 20% superior a la registrada en 1996,mientras que la subcontratación de servicios logísticosexperimentará un incremento del 40%, hasta alcanzarlos 44.000 millones de dólares (31.571 en 1996). Deese modo, las actividades logísticas subcontratadascon operadores especializados (operadores logísticos)representaran algo más del 28% del total del mercadologístico en el año 2002, frente al 24% observado en1996.

25

Cuadro 2.1. Evolución del mercado logístico en Europa, 1996-2002. Millones de dólares

Año 1996 2002 % ∆

Subcontratado 31.571 43.998 39,4

Interno 97.726 111.184 13,8

Total logística 129.297 155.182 20,0

% Subcontratado/Total 24,4 28,4

Fuente: MarketLine. Centro Español de Logística.

Atendiendo a esas cifras, y a otras como lasdel último estudio realizado por la consultora Data-monitor (según el cual en la actualidad las activida-des subcontratadas a operadores logísticos en Euro-pa suponen el 26% del gasto total en logística), seaprecia una clara tendencia a la externalización delas actividades logísticas, ligada a la necesidad decentrarse en las actividades básicas del negocio, lasexigencias de entrega rápida, y la necesidad de so-luciones paneuropeas.

No obstante, se aprecian aún diferencias muyimportantes si comparamos ese nivel de externaliza-

ción con la media usual de las grandes corporacionesestadounidenses, que es del 70%; si bien, es necesa-rio tener en cuenta las especiales características geo-gráficas del mercado USA, donde la vastedad de lasdistancias dificulta enormemente que una compañíafabricante o distribuidora se encargue de su propialogística. En ese sentido, la progresiva globalizacióneconómica, así como la consolidación del mercadoúnico europeo y su expansión a los países del Estedejan vislumbrar unas perspectivas de crecimiento dela externalización de las actividades logísticas enEuropa, y por ende de incremento del negocio de losoperadores que ofertan esos servicios.

Cuadro 2.2. Gasto en logística por países, 1996-2002. Millones de dólares

PAIS1996 2002 %∆ Total

Subcontra-Interno Total %

Subcontra-Interno Total %

1996tado tado -2002

Alemania 8.074 26.528 34.602 26,8 11.303 29.066 40.369 26,0 16,7Francia 6.911 18.784 25.695 19,9 9.924 20.431 30.355 19,6 18,1Reino Unido 8.150 15.485 23.635 18,3 10.554 17.971 28.525 18,4 20,7Italia 1.771 12.102 13.873 10,7 2.834 14.876 17.710 11,4 27,7España 1.241 5.655 6.896 5,3 1.940 6.681 8.621 5,6 25,0Holanda 1.620 4.848 6.468 5,0 2.130 5.479 7.609 4,9 17,6Bélgica 971 2.914 3.885 3,0 1.219 3.296 4.515 2,9 16,2Austria 637 2.746 3.383 2,6 938 3.141 4.079 2,6 20,6Suecia 737 2.610 3.347 2,6 1.022 2.908 3.930 2,5 17,4Dinamarca 543 2.175 2.718 2,1 801 2.535 3.336 2,1 22,7Finlandia 415 1.662 2.077 1,6 650 2.176 2.826 1,8 36,1Irlanda 238 734 972 0,8 310 881 1.191 0,8 22,5Portugal 137 674 811 0,6 192 821 1.013 0,7 24,9Grecia 86 690 776 0,6 128 787 915 0,6 17,9Luxemburgo 40 119 159 0,1 53 135 188 0,1 18,2

Total 31.571 97.726 129.297 100,0 43.998 111.184 155.182 100,0 20,0

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

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160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

01996 2002

InternoSubcontratado Total

Gráfico 2.1. El mercado logístico en Europa, 1996-2002. Millones de dólares

En relación a los operadores logísticos, un recien-te estudio (2) (1998) elaborado por la consultora MercerManagement Consulting (MMC), basado en encuestas

a los consejeros delegados de los 18 principales opera-dores europeos, revela que entre los objetivos de estasempresas se encuentra la internacionalización.

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

(2) "Perspectivas de la situación actual y prospectiva futura de la industria de operadores logísticos en Europa".

Gráfico 2.2. Gasto previsto en logística por países, 2002. Millones de dólares

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

27

En comparación con los operadores norteame-ricanos, los europeos han avanzado más en el procesode internacionalización de sus operaciones, de formaque 8 de los 18 se definen a sí mismos como opera-dores de rango mundial, presentes en tres continen-tes. Pero, además, otro de los factores que incidirá enla europeización de los operadores es la recesión delos países del sudeste asiático, que ha llevado a replan-tear el destino de las inversiones.

Operadores de la talla de Carterpillar Logistics,Christian Salvesen, Danzas Logistics, Kuhne&NagelInternational o TNT Post Group destacan la importanciade la globalización de las operaciones, así como lainversión directa y las alianzas con compañías foráneascomo estrategias favoritas de penetración en nuevosmercados. Para la mayoría de los operadores integra-dos en el estudio, Europa continúa siendo su primerreferente de ventas, de modo que 11 de los 18 señalandicha región como el origen del 80% de su cifra denegocio.

En el estudio de MMC se argumenta que lasmultinacionales del sector están cambiando en laactualidad su concepto de descentralización (vigenteen la década pasada) por el de centralización de recur-sos y distribución, racionalizando el servicio a sus clien-tes en línea con sus necesidades paneuropeas y glo-bales. En medio de tanta globalización y europeización,hay que tener en cuenta que entre los elementos logís-ticos el transporte se verá muy afectado; las distanciasmedias serán mayores ya que al concentrase la pro-ducción en unos puntos estratégicos, la distancia entreel centro de fabricación y el consumidor se ampliará.

2.2. Análisis por países

2.2.1. Evolución de los mercados y ten-dencias a la externalización

Atendiendo nuevamente al estudio de Marke-tline, el mercado logístico más importante en Europaes el alemán, seguido del francés, británico e italiano,situándose el español en el quinto lugar, acaparandoentre esos cinco países más del 80% del total del mer-cado europeo.

Concretamente, en Alemania el gasto en logís-tica alcanza los 34.602 millones de dólares en 1996 (el26,8% del total del mercado europeo), de los que seestima que 8.074 corresponden a contratos con ope-radores externos a la empresa (subcontratación). EnFrancia ese mercado se sitúa en 25.695 millones dedólares (19,9% del total del mercado europeo), esti-mándose en este caso la subcontratación en 6.911millones. El mercado británico se cifra en 23.635 millo-nes de dólares (18,3% del total europeo), elevándoseen este caso la subcontratación a operadores logísticoshasta los 8.150 millones, cifra superior a la registradaen Francia y similar a la alemana.

En Italia el gasto en logística de los diferentesagentes económicos alcanza los 13.873 millones dedólares en 1996 (10,7% del total europeo), de los que1.771 se subcontratan a operadores logísticos; mien-tras que en España el gasto total en logística alcanzalos 6.896 millones (5,3% del total europeo), de los que1.241 corresponden a la contratación externa.

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Ale

man

ia

Subcontratado Interno

Fran

cia

R. U

nido

Ital

ia

Esp

aña

Hol

anda

Bél

gica

Aus

tria

Sue

cia

Din

amar

ca

Finl

andi

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Irla

nda

Por

tuga

l

Gre

cia

Luxe

mbu

rgo

Cuadro 2.3. Gasto subcontratado en logística (contratación externa). Participación sobre eltotal del gasto en logística y evolución prevista, 1996-2002

PAIS% Total % ∆

1996 2002 1996-2002

Alemania 23,3 28,0 40,0

Francia 26,9 32,7 43,6

Reino Unido 34,5 37,0 29,5

Italia 12,8 16,0 60,0

España 18,0 22,5 56,3

Holanda 25,0 28,0 31,5

Bélgica 25,0 27,0 25,5

Austria 18,8 23,0 47,3

Suecia 22,0 26,0 38,7

Dinamarca 20,0 24,0 47,5

Finlandia 20,0 23,0 56,6

Irlanda 24,5 26,0 30,3

Portugal 16,9 19,0 40,1

Grecia 11,1 14,0 48,8

Luxemburgo 25,2 28,2 32,5

Total 24,4 28,4 39,4

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

Gráfico 2.3. Incremento previsto (en %) del gasto en logística por países, 1996-2002

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

28

Respecto a la evolución esperada del gastototal en logística hasta el año 2002, se prevé que losmercados más dinámicos (con incrementos del gasto

sensiblemente superiores a la media europea, 20%)serán el Finlandés (36,1%), el italiano (27,7%), el espa-ñol (25%) y el portugués (24,9%); mientras que en el

Gráfico 2.5. Participación de la subcontratación (en %) en el total del gasto en logística,1996-2002

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

29

Gráfico 2.4. Incremento previsto (en %) del gasto subcontratado en logística, 1996-2002

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

70

60

50

40

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20

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0

Ale

man

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Fran

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R. U

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Por

tuga

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Gre

cia

Luxe

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Luxemburgo

Grecia

Portugal

Irlanda

Finlandia

Dinamarca

Suecia

Austria

Bélgica

Holanda

España

Italia

R. Unido

Francia

Alemania

0 403530252015105

2000

1996

lado opuesto aparecen los mercados alemán (16,7%) ybelga (16,2%). No obstante, esas evoluciones apenasmodifican la distribución por países del mercado logís-tico europeo (el ranking estimado para el 2002 perma-

nece invariable respecto al observado en 1996, aunquelógicamente se registra un ligero incremento de la par-ticipación de los países con mercados más dinámicosen detrimento de los menos dinámicos).

30

En relación al grado de madurez de los merca-dos europeos en el uso de operadores logísticos exter-nos (externalización de la logística), se aprecian nota-bles diferencias entre países, observándose unaacusado rango de variación respecto a la media euro-pea (en 1996 la subcontratación representa el 24,4%del total del gasto en logística en el conjunto deEuropa).

En ese sentido, el Reino Unido es el país conuna mayor participación de la subcontratación en eltotal de su gasto en logística (34,5% en 1996), seguidoya a notable distancia por Francia (26,9%), Luxem-burgo (25,2%), Holanda (25%) y Bélgica (25%); mien-tras que en el lado opuesto se sitúan España (18%),Portugal (16,9%), Italia (12,8%) y Grecia (11,1%).

En cuanto a la evolución esperada de la sub-contratación de las actividades logísticas (teniendocomo horizonte temporal el año 2002), Italia (con unincremento esperado del 60% en ese período), Finlan-dia (56,3%), España (56,6%), Grecia (48,8%), Dina-marca (47,5%) y Austria (47,3%) son los países con unmayor potencial de crecimiento, sensiblemente supe-rior al esperado para el conjunto de Europa (39,4%).

Sin embargo, a pesar de ese importante creci-miento esperado, la participación de la subcontrataciónen el total del gasto en logística de esos países men-cionados todavía se mantendrá claramente por debajode la media, aspecto que deja vislumbrar un impor-tante potencial de crecimiento a medio y largo plazo.

2.2.2. Estructuración de los principalesmercados logísticos europeos.Una visión panorámica

El Reino Unido está más desarrollado que otrospaíses europeos en términos del numero de empresas(y volumen de negocio) que subcontratan sus activida-des logísticas a operadores especializados. El mercadode operadores logísticos en el Reino Unido atraviesapor un período de competencia en precios, con clien-tes que esperan mejoras en el nivel de servicios a pre-cios cada vez más competitivos. Esa situación provocauna reducción de los márgenes obtenidos por los ope-radores en el mercado, especialmente en el sectorcomercial (alimentación y consumo).

Exel Logistics es el principal operador logísticodel Reino Unido, con una cuota de mercado de alrede-dor del 16%, destacando también la presencia en elmercado de empresas como Salvesen Logistics, Tib-bett & Britten y Transport Development Group (TDG),operadores británicos que también extienden su acti-vidad a la mayoría de los países europeos. Por último,cabe destacar que entre los diez principales operado-res logísticos acaparan aproximadamente las dos ter-ceras partes del mercado británico de subcontrataciónlogística.

En Francia, el mercado de operadores logísti-cos se caracteriza por la fragmentación y la fuerte com-petencia en sectores desarrollados, como en el sectorde alimentación y consumo. Existen más empresas desimilares dimensiones compitiendo en el mercado queen otros países, como en el Reino Unido. Así, en Fran-cia la facturación de las veinte primeras compañíaslogísticas es del orden de 2,1 millardos de dólares,mientras que en el Reino Unido las siete primeras fac-turan más de 4,9 millardos de dólares. Dada la intensacompetitividad del mercado francés, las tendencias deincremento de la subcontratación de las actividadeslogísticas y el desarrollo de la logística paneuropea, esde esperar que se produzca una consolidación del mer-cado, caracterizada por un proceso de fusiones y adqui-siciones.

El operador logístico líder en Francia es GeodisLogistics, con una cuota de mercado del 6%, seguidode Hays Logistique y Stef-Tfe. Una muestra del desi-gual grado de implantación de las compañías enEuropa puede darlo el hecho de que mientras ExelLogistics es líder en el Reino Unido, en Francia no seencuentras entre los diez primeros.

El mercado alemán de la logística está relati-vamente poco desarrollado (del total del gasto enlogística se subcontrata el 23,3% en 1996, frente al34,5% del Reino Unido y el 26,9% de Francia), demodo que los operadores logísticos experimentadostienen oportunidades de introducirse en este merca-do. En ese contexto, cabe destacar las diferenciasexistentes en la subcontratación logística entre lossectores industriales y el de gran consumo. En Ale-mania la situación difiere del resto de países euro-peos, ya que la participación de la subcontrataciónen el total del gasto en logística es superior en elsector industrial (donde el mercado está liderado poroperadores como Schenker, Rhenus y Cotrans) queen el sector de gran consumo (siendo de destacaren este mercado la actividad de operadores comoKuhne & Nagel, Dachser, Danzas y Fiege Logistik).

En Italia, en la actualidad el mercado de la sub-contratación logística está en desarrollo (en 1996 úni-camente representaba el 12,8% del total del gasto enlogística). Existe un gran potencial para la subcontrata-ción de operaciones logísticas, de hecho, muchos dis-tribuidores importantes cuentan con numerosospequeños almacenes geográficamente dispersos, porlo que parece previsible un incremento de operacio-nes compartidas a través de operadores. Algunos delos operadores líderes en el mercado italiano sonTecno Logistica, TNT logistics, Fercam, Danzas Logis-tics, Arcese, Luigi Serra y Zust Ambrosetti.

En el caso de España, su mercado logísticotambién está en desarrollo (la subcontratación repre-senta únicamente el 18% del total del gasto en logís-tica en 1996). En ese sentido, a lo largo de los últimosaños se han producido entradas más o menos afortu-nadas de operadores británicos como Exel Logistics,Tibbett&Britten y McGregor Cory, con la intención de

31

explotar un mercado relativamente poco desarrollado.Los operadores han experimentado incrementosimportantes en su facturación en los últimos años (enalgunos casos a través de importantes adquisiciones uoperaciones de transferencia de personal y activos), yel mercado se muestra muy dinámico y con granpotencial de crecimiento. Se estima que entre los cincoprimeros operadores acaparan el 30% del mercadosubcontratado en España, mientras que los diez pri-meros acumulan el 45% del mercado subcontratado.

Otros mercados de la Unión Europea estándominados por grandes compañías de transporte ylogística, con operaciones a lo largo de varios países.Así, el operador alemán Schenker lidera el mercado enAustria. Los operadores suecos ASG y BTL son los demayor dimensión de la zona nórdica, en competenciacon Fraftarna, DanTransport, Tollpost-Globe y DFDS.Royal Endlloyd es el operador líder en el mercadoholandés, donde también destaca la presencia de ope-radores como Frans Maas, Ewals, Intexo, Harry VosLogistics y Bakker Logistiek. En el caso del mercadoportugués, entre los principales operadores cabe men-cionar a Aitena de Portugal, Armadis, Aser, ChristianSalvesen, Danzas, Ewals Portugal, Exel Logistics,McGregor Cory y Mercantile.

2.3. Las últimas tendencias logísticas enEuropa

La consolidación del mercado europeo hasupuesto para las empresas de los países miembros laposibilidad de participar en un mercado más amplio,pero también mucho más diversificado, exigente ycompetitivo.

Esa nueva situación ha obligado a las empresasa pasar de estrategias nacionales a estrategias multi-nacionales, en este caso paneuropeas; y ese cambiode estrategia afecta a todos los aspectos de la gestiónempresarial: producción, finanzas, marketing y, sobretodo, la logística.

En la actualidad, las condiciones en el mercadoeuropeo están cambiando rápidamente y las compa-ñías europeas adaptarán sus estrategias logísticas convistas a conservar su rentabilidad. En ese sentido, lasdemandas de los clientes parece ser el elemento demayor impacto en las estrategias logísticas y tendránincluso una mayor importancia en el futuro.

En ese marco, se pueden apuntar las siguien-tes tendencias previsibles en el mercado logísticoeuropeo:

Cambios en el mercado y en las estrate-gias empresariales

Los fabricantes están experimentando unoscambios profundos en su mercado, dominado por las

demandas de los consumidores y por la creciente com-petencia en los mercados a lo largo del mundo, cam-bios que están dando lugar a variaciones de las estruc-turas logísticas. Esos mercados, cada vez másexigentes en la calidad y en el servicio, se caracterizan,entre otros rasgos, por los siguientes:

• Reducción del ciclo de vida de los productos,que pasan de moda y se vuelven obsoletosmás rápidamente

• Aumento de los modelos y surtidos, lo queda lugar a la disminución del pedido o lotepromedio y, consecuentemente, al incre-mento de la frecuencia de los envíos.

La eficiencia en los costes y la flexibilidad seconvirtieron en importantes factores de éxito en laúltima década, pero la situación actual requiere que lascompañías europeas desarrollen estrategias logísticasinnovadoras. La optimización de los sistemas logísticoses una parte vital de los procesos de organizaciónorientados al cliente. Las empresas tienen que reducirsus costes de producción y distribución, lo que obliga aadoptar medidas de todo tipo, como por ejemplo:

• La concentración y especialización de loscentros de producción

• La subcontratación exterior de fases del pro-ceso productivo o distributivo

• La inversión en tecnologías de informaciónque permitan el control de unas cadenaslogísticas que son más largas y complejascada día pero que son imprescindibles parala gestión just in time.

• El desarrollo de centros de distribución quepermitan racionalizar el almacenaje y la dis-tribución de las mercancías y reducir los mo-vimientos vacíos al mínimo imprescindible.

Europa es un buen ejemplo para observar la apli-cación de estas estrategias empresariales (los fabri-cantes europeos están anticipándose a los cambios ensus mercados). Las empresas que tenían fábricas oalmacenes en varios países han especializado la pro-ducción por fábricas y han concentrado la distribución enuno, dos o como máximo tres centros, desde los queatienden sus demandas para todo el continente.

Globalización

La globalización es una tendencia que se apuntadesde todos los sectores de producción. Europa seestá quedando "pequeña" y los países del viejo conti-nente se nos presentan como grandes regiones. Lamejora de las comunicaciones y el desarrollo de otrosmercados, abre nuevas posibilidades para la logística.

Los fabricantes europeos han aceptado la nece-sidad de globalizar los procesos (la tendencia hacia laglobalización es especialmente fuerte en la península

Ibérica). La producción en la Europa del Este tambiéndepende de los proveedores de todo el mundo. Eneste sentido, los proveedores de Europa también estánadaptando su estructura de distribución a las necesi-dades de sus clientes.

La importancia de la globalización del mercadode proveedores es creciente, de manera que más de lamitad de las compañías europeas buscarán sus prove-edores en mercados extranjeros en un futuro. En esecontexto, las compañías multinacionales están mos-trando un interés creciente en establecer uno o doscentros de distribución en Europa, considerando elárea como un único mercado. El Benelux es el áreapreferente de localización de esos centros (fundamen-talmente de compañías estadounidenses y japonesas,y en menor medida de compañías de Taiwan y Korea),debido a su posición central en el mercado europeo.

Externalización y especialización

Buena parte de los sectores de producción estáncomprendiendo cada vez más que la logística no escosa suya, sino de un operador o prestatario dedicadoúnica y exclusivamente a estas funciones. No sólo setrata de dar servicio en todo el mundo sino de hacerlobien, y para ello hay que estar muy preparado. En esesentido, la externalización está imponiéndose comomedio para mejorar la rentabilidad y ahorrar costes.

Hoy día la mayoría de los fabricantes europeosya está externalizando una parte de su actividad detransporte, siendo previsible que en el futuro se vayaincrementando la subcontratación de una amplia gamade funciones logísticas (almacenaje, empaquetado, eti-quetado, procesos, organización del transporte, distri-bución, etc.). Las principales compañías están plane-ando externalizar todas sus actividades de transporte,haciendo uso de los operadores logísticos inclusocomo parte de sus estrategias de distribución.

Existe un apreciable potencial de crecimiento dela subcontratación de actividades logísticas a operado-res especializados, y especialmente para aquéllos capa-citados para dar respuestas a nivel paneuropeo. En esecontexto, la mayorías de los operadores logísticos hanexperimentado incrementos apreciables de su nego-cio, tanto por el incremento de su actividad como por elefecto de las fusiones o adquisiciones registradas.

De ese modo, al igual que hay una tendenciade las empresas productoras a la concentración, en-contramos también la misma tendencia de los ope-radores logísticos, que se han visto obligados a con-centrarse para atender debidamente las demandasde las primeras, que son sus clientes. Así, la mun-dialización económica ha conducido a las empresaslogísticas a crecimientos de integración, vía compraso alianzas, de tal suerte que puedan ofrecer a losclientes todo el servicio (incluyendo el empaquetadopersonalizado), desarrollando servicios integralesmultimodales con una especialización cada vez ma-

yor, dando un tratamiento diferenciado a cada unade las distintas mercancías.

Intermodalidad

Junto a las tendencias de globalización y exter-nalización, surge como su consecuencia la tendenciade la intermodalidad. Es imprescindible combinar todoslos medios y todos los modos de transporte para ase-gurar plazos y rentabilizar cada movimiento, de maneraque empiezan a cobrar mayor relevancia modos comoel ferrocarril y los puertos, en una Europa adaptada a lacarretera.

En ese sentido, como consecuencia de la dis-minución del lote promedio y del incremento de losenvíos se aprecia un incremento en el transporteterrestre, que tiene una serie de consecuencias nega-tivas como son: la saturación de las carreteras, que seven incapaces de absorber este crecimiento de tráfico;los problemas medioambientales, por la contaminacióngenerada por los vehículos de transporte terrestre porcarretera: y el despilfarro energético.

Como posibles soluciones a estos problemasse vislumbran las siguientes: el desarrollo del trans-porte fluvial, allí donde sea posible; el incremento delcabotaje marítimo intereuropeo; y la potenciación deltransporte multimodal, o sea la combinación eficaz dediferentes modos de transporte (que permite reducirlos costes en la cadena logística) como puede ser fer-rocarril-carretera o marítimo-ferrocarril.

En ese contexto, la intermodalidad es una ten-dencia impulsada por la Comisión Europea en su Polí-tica de Transporte Común y a través de la Directiva92/106/CEE. La Dirección General de Transportes de laUE está preocupada por la repercusión que el desarro-llo logístico puede tener sobre el medio ambiente, queya se manifiesta en el colapso de las infraestructurasviarias europeas y en la contaminación de las ciudades.A partir del 2001, cuando se produzca la liberalizacióndefinitiva del sector en Europa, las compañías de trans-porte deberán respetar rigurosamente esta regulación,que consiste simplemente en ofrecer un servicio inte-gral combinado por diferentes modos de transporte(tierra, mar, aire).

La intermodalidad es pues una exigencia y uncriterio de trabajo. Por eso, la Comisión Europea hadesarrollado un plan de inversiones de aquí al 2011 quepretende adecuar las redes transeuropeas de trans-porte a este concepto. Serán 63,2 billones de pesetasdestinados a mejorar o construir 58.000 km de carre-teras y 70.000 km de raíles, y a remodelar 250 aero-puertos. En ese contexto, ha tomado fuerza el FreightVillage 2000, un proyecto en el que participan las pla-taformas logísticas de la UE (agrupadas en la asociaciónEuroplatforms) y consultores especializados que tienepor objeto analizar la oferta logística y conducirla haciaesa intermodalidad. FV 2000 está financiado al 50%por la UE y ha celebrado su primera reunión de trabajo

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en el Salón Internacional de la Logística de Barcelona(junio de 1999).

Reducción de los costes logísticos

La mayoría de los fabricantes que han recurridoa los operadores logísticos han reducido sus costes, loque les ha permitido concentrar todos los recursos ensu actividad y aportar mayor flexibilidad.

La media de los costes logísticos entre los paí-ses europeos difiere notablemente, debido a un gradomuy variado en la integración de las funciones logísti-cas (los mayores costes logísticos los soporta Alema-nia). A pesar del crecimiento de las exigencias en los

sistemas logísticos, los costes en logística de los fabri-cantes europeos (como porcentaje de la facturación) sereducirán en el futuro, debido a la constante mejora delos procesos.

Información y comunicación

Los sistemas de comunicación están permi-tiendo que los fabricantes europeos reduzcan sus cos-tes y obtengan mayores beneficios. El uso de informa-ción externa, el intercambio electrónico de datos y lossistemas de track and trace están mejorando drástica-mente los servicios logísticos. Añadiremos a ello lasinmensas posibilidades de las redes de informaciónglobal (Internet), compartidas (Extranet) y propias (Intra-net).

33

3El sectorlogístico enEspaña

• El negocio de la logística y el transporte mueve en España alrededor de 9,38 billones de pesetas (11,5%del PIB). En este contexto, se estima que el gasto en logística en España se incrementará un 25% en elperíodo 1996-2000 (aumento claramente superior al 20% estimado para el conjunto de la UE).

• La participación del gasto español en logística en el total de la UE se elevará al 5,6% en el año 2002 (5,3%en 1996), situándose por detrás de Alemania (con el 26% del total), Francia (19,6%), Reino Unido (18,4%)e Italia (11,4%).

• El actual nivel de externalización de las actividades logísticas de las empresas españolas es reducido. Lasubcontratación en España únicamente representa el 18% del total del gasto en logística, mientras que lamedia comunitaria se sitúa cerca del 25%. No obstante, se prevé un importante incremento del gasto sub-contratado en logística, que permitirá elevar el grado del outsourcing logístico.

• El mercado logístico en España se encuentra actualmente en desarrollo, habiéndose registrado en los últi-mos años un buen número de entradas de operadores logísticos extranjeros, con la pretensión de explo-tar esas posibilidades de un mercado poco desarrollado.

• En 1998 se contabilizaban un total de 115 grandes operadores logísticos que empleaban a 13.000 trabaja-dores y facturaron un total de 200.000 millones de pesetas. Cataluña y Madrid constituyen los principalesfocos de actividad, existiendo un grado de concentración de la oferta relativamente elevado.

• Las buenas perspectivas del mercado logístico español se fundamentan en su alto potencial de creci-miento, su estratégica situación geográfica, y en el nivel de sus infraestructuras logísticas.

• Al hilo de las recomendaciones comunitarias, en España también se están desarrollando actuaciones paraimpulsar la intermodalidad, potenciando especialmente el uso del ferrocarril, por considerarlo el que menorimpacto produce sobre el medio ambiente.

3 El sector logístico en España

3.1. El mercado de la logística

3.1.1. Cuantificación y evolución. Par-ticipación en la UE

Según la información facilitada por el SalónInternacional de la Logística (SIL), el negocio de la logís-

tica y el transporte (concepto amplio de la actividad)mueve en España alrededor de 9,38 billones de pese-tas (53.675 millones de euros), cifra que representa el11,5 % del PIB. Aproximadamente el 18% de esa cifraglobal se subcontrata a operadores logísticos.

Atendiendo a las estimaciones recogidas en elestudio elaborado por Marketline International (que

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como ya se comentó en el capítulo de Europa se refierena un concepto más restringido de la logística, pero refle-jan adecuadamente las tendencias del mercado y sunivel de extronalización), el gasto en logística en Españaalcanzará los 8.621 millones de dólares en el año 2002,

lo que supone un incremento del 25% respecto a la cifraregistrada en 1996 (6.896 millones de dólares).

Así, el mercado español de la logística se pre-senta como uno de los más dinámicos de la Unión

Cuadro 3.1. Evolución del mercado logístico en España, 1996-2002. Millones de dólares

1996 2002 % ∆

Subcontratado 1.241 1.940 56,3

Interno 5.655 6.681 18,1

Total 6.896 8.621 25,0

Fuente: MarketLine. Centro Español de Logística.

Gráfico 3.1. El mercado logístico en España, 1996-2002. Millones de dólares

Fuente: MarketLine International. Centro Español de Logística.

9.000

8.000

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

01996 2002

Subcontratado TotalInterno

Europea (junto con el finlandés, 36,1% de incrementoestimado para ese mismo período, y el italiano,27,7%), con un crecimiento esperado claramentesuperior a la media comunitaria (20%).

El contraste de estas cifras con las de otros estu-dios elaborados en relación a esta misma cuestión (Data-monitor, MCC, etc.), confirman a España como uno delos países con mayor potencial de crecimiento de sumercado logístico (los operadores logísticos han regis-trado incrementos notables de su negocio en estos últi-mos años), en un contexto de favorables expectativaspara el conjunto del mercado europeo.

En ese sentido, el mercado logístico en Españase encuentra actualmente en desarrollo, habiéndoseregistrado en los últimos años un buen número deentradas de operadores logísticos extranjeros (más omenos afortunadas) con la pretensión de explotar esasposibilidades de un mercado poco desarrollado (pro-ceso de internacionalización del sector).

Ese mayor dinamismo del mercado español seestima que permitirá un ligero incremento de su parti-cipación en total del mercado de la UE (en el 2002 elgasto en logística de España supondrá el 5,6% del totalde la UE, frente al 5,3% del 1996), aunque aún sesituará lejos de la cuota de los principales países

comunitarios: Alemania (con el 26% del total), Francia(19,6%), Reino Unido (18,4%), e Italia (11,4%).

3.1.2. Externalización de las activida-des logísticas

Como ya se ha mencionado a lo largo del pre-sente informe, una de las formas de medir el grado demodernización de la gestión logística de un país es elnivel de subcontratación de estas tareas con operado-res especializados. En ese sentido, España se sitúabastante lejos de los porcentajes usuales en otros paí-ses europeos.

Así, mientras que la media europea de externa-lización (medida como el porcentaje que representa lasubcontratación en el total del gasto en logística) sesitúa cercana al 25% en 1996, en España queda redu-cida al 18%. Esa diferencia aún se agudiza más si aten-demos a los datos de un reciente informe del SalónInternacional de la Logística (SIL), en el que la mediaeuropea de externalización se eleva al 34% frente al18% registrado en España. Asimismo, esas diferen-cias también se incrementan si la comparación se rea-liza con países como el Reino Unido, Francia, Alemaniay Holanda.

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Cuadro 3.2. Gasto subcontratado en logística (contratación externa). Participación sobre eltotal del gasto en logística y evolución prevista, 1996-2002

AREA% Total % ∆

1996 2002 1996-2002

España 18,0 22,5 56,3

Total UE 24,4 28,4 39,4

Fuente: Marketline. Centro Español de Logística. Elaboración propia.

No obstante, se prevé que el grado de externa-lización en España crezca hasta el 22,5% en el 2002(según el informe del SIL se estima que crecerá hastael 27% antes de finales del 2000), con un incrementodel gasto subcontratado en actividades logísticas del56,3% (muy superior al 39,4% estimado para la mediaeuropea), tendencia que sitúa a España como uno delos países europeos con mayor potencial de creci-miento en el outsourcing logístico (junto con Italia yFinlandia). De todas formas, esas optimistas expecta-tivas (el nivel de subcontratación de servicios logísticosestá en unos niveles que permiten augurar incremen-tos importantes) no pueden ocultar el hecho de que enla actualidad el 82% de las operaciones logísticas(gasto) son realizadas por los propios fabricantes o dis-tribuidores.

A la hora de optar por la externalización o la ges-tión directa desde la empresa de la logística hay quesopesar los pros y los contras de cada opción. Por el ladopositivo el Centro Español de la Logística (CEL) apuntaventajas en la gestión (la empresa puede concentrarseexclusivamente en su ámbito de competencias esen-ciales), financieras (los costes de la logística pasan delcapítulo de fijos al de variables y además se beneficiande las economías de escala que los operadores pue-dan generar) e inmobiliarias (la liberación de almace-nes, en muchos casos amortizados, libera capital de laempresa que puede ser empleado en otras estrategias).

Por el lado de los contras, el CEL señala comoprincipal obstáculo la dificultad de encontrar el operadoradecuado, que sepa y pueda dar solución a las necesi-

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dades de cada empresa en particular. También pesan encontra de la externalización factores como la resistenciaal cambio de estructuras, los excedentes de personalque pueden surgir y el miedo a una pérdida de poder(pérdida de la integración de la información y de los sis-temas, así como del contacto con el cliente final y su sen-sibilidad).

En ese sentido, cabe destacar que en el sectorespañol del gran consumo (donde la logística adquiereuna especial relevancia) todo parece indicar que laexternalización de los servicios logísticos no llevacamino de ser práctica general a corto plazo, pues casitodas las grandes cadenas de hipermercados hanoptado por la construcción de plataformas logísticaspropias gestionadas por ellas mismas (esas platafor-mas se han convertido en pasos obligatorios para unabuena parte de los productos de gran consumo), desdelas que se distribuyen una parte significativa de los pro-ductos que ocupan sus lineales. La excepción a la reglasería Pryca, compañía que ha optado por subcontratarla gestión de sus diez plataformas con diferentes ope-radores logísticos, situándose en el polo opuesto com-pañías como Eroski (con gestión propia de casi todassus plataformas, excepto dos de perecederos encar-gadas a SDF Ibérica y una más de pescados, gestio-nada por Logipesca), Mercadona o el Grupo Unigro.

Si a esa situación se une el hecho de la progre-siva concentración, ya muy avanzada, del sector espa-ñol de la distribución comercial y el dato de que estesector es el que canaliza la mayoría de las ventas ali-mentarias en nuestro país, es fácilmente deduciblehasta dónde llega el poder de tales grupos para deter-minar cuál será el futuro de la logística en España(3). Noobstante, este hecho afecta sólo a la externalización ono de los servicios logísticos, pero no a su importanciacomo herramienta estratégica decisiva para las cade-nas de distribución.

La trascendencia de la logística en el sector degran consumo se explica por su participación significa-tiva en los costes totales, la persistencia de costesduplicados en el proceso y su decisivo peso en unaspecto tan crítico del negocio como es el servicio alpunto de venta. Todos estos elementos ayudarán aque cada vez se recurra más a la figura del operadorexterno, ya que será el que garantice la mayor calidadal mínimo coste posible.

Por otra parte, desde el momento en que lascompañías acepten la filosofía ECR (Respuesta Efi-ciente al Consumidor), mediante el cual fabricantes ydistribuidores se comprometen a trabajar unidos paraoptimizar la gestión de la cadena de suministro, esposible que el operador especializado en actividadeslogísticas gane en importancia.

Siguiendo con el repaso sectorial, el sector quí-mico es otra actividad en el que los costes logísticosjuegan un papel fundamental. Las especiales caracte-rísticas y cuidados que requieren este tipo de produc-tos hacen que el impacto económico de la logística eneste sector sea muy elevado (entre el 10% y el 20%de los ingresos). Cualquier mejora en este sector pasapor una mayor colaboración entre los agentes implica-dos y por una modernización de la flota de transporteque adecúe los servicios a las exigencias del sector.

En el caso del sector del metal, la introducciónde mejoras logísticas en esta actividad se prevé comouno de los factores competitivos necesarios, bien através de alianzas con operadores, bien a través deldesarrollo y aplicación de prácticas logísticas avanza-das, pero su desarrollo es fundamental.

Finalmente cabe destacar el sector de automo-ción, actividad puntera en muchos aspectos de gestiónde producción, que revela la existencia de un alto gradode buenas prácticas logísticas. Este sector está espe-cialmente condicionado por el carácter global del nego-cio, que impide soluciones locales e independientes yfomenta los acuerdos y alianzas de normalización delas comunicaciones entre fabricantes, operadoreslogísticos y concesionarios.

Por tanto, cabe concluir que el panorama logís-tico en España ha cambiado sustancialmente en losúltimos años, observándose un incremento apreciablede la subcontratación logística en todas sus variantes:transporte a larga distancia, reparto, almacenaje, pre-paración de pedidos, etc.

Asimismo, el aún bajo nivel de subcontrata-ción en comparación con otros países del entorno yla incorporación de grandes operadores logísticoseuropeos son la demostración de que este sectortodavía genera grandes oportunidades de negocioen España, expectativas que se pueden consolidarcon el avance de la filosofía de Respuesta Eficienteal Consumidor y el desarrollo de nuevas formas decomercio a distancia (que generan nuevas posibilida-des de negocio logístico), en el que Internet estájugando un papel decisivo.

No obstante, esas optimistas expectativasdeben confrontarse y superar la desconfianza de unmercado nacional que todavía no ve con buenos ojosque sus almacenes sean gestionados por empresasespecializadas. El sector industrial español aún no hacomprendido del todo las ventajas que supone delegaren otros su provisión, almacenaje y distribución, demanera que todavía no ha procedido a realizar un aná-lisis comparativo de las ventajas e inconvenientes de laexternalización logística.

(3) Resulta ilustrativo a este respecto el dato de que de las 17 empresas agrupadas en ANGED (Asociación Nacional de GrandesEmpresas de Distribución) vehiculen más del 12% del consumo interno total de nuestro país y que su volumen agregado deventas sea equivalente al 5% del PIB español.

3.2. Organización del transporte de mercan-cías. Los operadores logísticos

3.2.1. Estructura empresarial y evolu-ción del sector

Según la información recogida en el DirectorioCentral de Empresas del INE, en 1998 operaban enEspaña un total de 6.044 empresas dedicadas a laorganización del transporte de mercancías (integradasen el grupo 634 de la CNAE-93(4)), cifra un 26% supe-rior a la registrada en 1995 y que muestra una clara ten-dencia de incremento en la actividad del sector.

No obstante, cabe destacar que esa tendenciade incremento del número de empresas se registra

fundamentalmente en los estratos de menor dimen-sión (el número total de empresas de más de 20 asa-lariados apenas varía). En este sentido cabe destacarque en el código 634 de la CNAE-93 se integran ungran número de empresas de reducida dimensión(como por ejemplo los agentes de aduanas o pequeñasempresas transitarias), que si bien es cierto que son uneslabón fundamental en la cadena de suministro deltráfico de mercancías, no están en disposición de faci-litar los servicios más integrales ofertados por lasempresas de una cierta dimensión (almacenaje, mani-pulación, transporte, operaciones de gestión, trata-miento de la información, actividades complementa-rias como el etiquetaje, etc.), característicos de losgeneralmente considerados como operadores logísti-cos en sentido estricto.

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Cuadro 3.3. Empresas de organización del transporte de mercancías en España

Estrato de asalariados1995 1998

% ∆ 98/95Total % Total %

Sin asalariados 1.280 26,7 1.574 26,0 23,0De 1 a 2 1.498 31,2 2.047 33,9 36,6De 3 a 5 967 20,2 1.177 19,5 21,7De 6 a 9 452 9,4 542 9,0 19,9De 10 a 19 336 7,0 436 7,2 29,8De 20 a 49 180 3,8 192 3,2 6,7De 50 a 99 51 1,1 50 0,8 –2,0De 100 a 199 21 0,4 15 0,2 –28,6De 200 a 499 9 0,2 10 0,2 11,1Más de 500 1 0,0 1 0,0 0,0

Total 4.795 100,0 6.044 100,0 26,0

Fuente. INE. Directorio Central de Empresas.

Continuando con la información facilitada por elDirectorio Central de Empresas del INE, la distribucióngeográfica de las empresas del sector es la siguiente: el24,1% de las mismas se ubica en la Comunidad Cata-lana, el 16,1% en Madrid, el 11,5% en la ComunidadValenciana, el 11,0% en Andalucía, el 8,4% en Canarias,el 7,2% en el País Vasco, repartiéndose el 21,7% res-tante entre el resto de Comunidades Autónomas.

Pasando ya a comentar la información relativa aun estudio realizado por la firma DBK sobre los opera-dores logísticos en España, teniendo en cuenta el mer-cado derivado específicamente de la prestación de ser-

vicios logísticos, entendiendo por tales el almacenaje,manipulación, transporte y distribución asociados a lasmercancías en depósito; de modo que el análisis seremite a las empresas de una cierta dimensión (lamedia de empleo de las mismas supera los 100 traba-jadores) que ofertan esos servicios.

Según ese estudio, el volumen de negociode los operadores logísticos en España alcanzó lacifra de 200.000 millones de pesetas en 1998, loque supuso un incremento del 19,0% respecto a1997 (ligeramente inferior al registrado en el bienioanterior, 25% en 1996 y 24,4% en 1997). Entre los

(4) No se dispone de información desagregada para el grupo 63.12 de la CNAE-93 (Depósito y almacenamiento de mercancías)por lo que no se ha podido incluir. No obstante, las empresas dedicadas a esa actividad representan menos del 15% del totaldel sector, por lo que las cifras que se comentan pueden considerarse representativas de la evolución del sector.

Cuadro 3. 4. Distribución por Comunidades Autónomas de las empresas de organizacióndel transporte de mercancías, 1998

COMUNIDAD Empresas %

Andalucía 662 11,0Aragón 118 2,0Asturias 134 2,2Baleares 100 1,7Canarias 505 8,4Cantabria 76 1,3Castilla y León 193 3,2Castilla-La Mancha 92 1,5Cataluña 1.456 24,1Comunidad Valenciana 696 11,5Extremadura 61 1,0Galicia 314 5,2Madrid 976 16,1Murcia 152 2,5Navarra 6 0,1

País Vasco 435 7,2

La Rioja 27 0,4Ceuta y Melilla 41 0,6

Total 6.044 100,0

Fuente. INE. Directorio Central de Empresas.

factores que justifican esa tendencia de fuerte creci-miento se encuentran el aumento de la actividadeconómica, la captación de nuevos clientes y laprestación de servicios más especializados y con unmayor valor añadido.

Concretamente, el importante incremento de laactividad sectorial registrado en el último trienio se ha

debido sobre todo a un incremento de la demanda enlos sectores industrial y de servicios (en 1997, lasempresas que más solicitaron servicios logísticosexternos se encuadraron en los sectores del automóvil,textil, calzado, y telecomunicaciones).

El sector de operadores logísticos se encon-traba integrado a finales de 1998 por alrededor de 115

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Cuadro 3.5. Los operadores logísticos en España

Concepto 1996 1997 1998

N.° de empresas 90 100 115

N.° de empleados 9.000 11.000 13.000

Media de empleados por empresa 100 110 113

Mercado (millones de Pts) 135.000 168.000 200.000

Crecimiento del mercado (%) 25,0 24,4 19,0

Cuota de mercado de las 5 primeras 28,3 37,0 38,3

Cuota de mercado de las 10 primeras 45,1 53,8 56,2

Fuente: DBK. Cinco Días.

empresas, que generaban un volumen de empleoespecífico aproximado de 13.000 trabajadores, cercade un 20% más que en 1997. Cataluña y Madrid cons-tituyen los principales focos de actividad, reuniendo deforma conjunta más del 40% del total de empresas,debido al nutrido tejido industrial existente en esasáreas. El sector se caracteriza por un grado de con-centración de la oferta relativamente elevado, toda vezque los 10 primeros operadores ostentan una cuotade mercado conjunta superior al 55%.

3.2.2. Panorama empresarial y movi-mientos estratégicos

Históricamente el sector logístico, que ha cre-cido a la sombra del transporte, confundiéndolo fre-cuentemente con esta sola utilidad, también ha estadoafectado por la atomización de su tejido empresarial,aspecto que ha dificultado su maduración hasta laactualidad.

Los grandes operadores logísticos interna-cionales descubrieron a principios de esta década elenorme potencial de explotación del mercado español,atraídos por la mencionada inmadurez y por la situaciónestratégica de la península Ibérica. La opción, en aque-llos primeros años, fue volcar el factor de competitivi-dad sobre el abaratamiento de los precios. Con ello seprodujo el cierre de muchas de las pequeñas opera-doras de origen nacional y se mitigó un tanto la atomi-zación empresarial. Por el contrario, esa dinámica tam-bién provocó que el sector se dimensionara enrecursos por encima de sus necesidades (no es que nohubiera demanda, sino que se actuó en algunos casoscon desconocimiento del mercado). De ese modo, enpoco tiempo algunas multinacionales desistieron en suempeño, y otras se quedaron, viendo cómo sus insta-laciones se llenaban de almacenaje de todo tamaño y atodos los destinos.

Actualmente la logística en España ha conse-guido estabilizar su rumbo y podríamos decir que viveen estos momentos una buena época. Muchos opera-dores miran hacia España cuando se habla de trans-porte logístico, ya que constituye una gran oportunidadde negocio para las empresas del sector. Primero, porsu condición de encrucijada de caminos (entre Oeste yEste, y entre Norte y Sur), y segundo, por que goza deuna infraestructura de comunicaciones propia de unestado de la Unión Europea. Así, las multinacionalesdel sector logístico (sobre todo de origen inglés, ale-mán y francés) llevan tiempo reconociendo ese poten-cial y ponen todos los medios para establecer enEspaña las bases para desarrollar sus estrategias deinternacionalización.

En ese contexto, el desembarco de nuevosoperadores es continuo aunque perviven las empre-sas españolas que han sabido evolucionar a tiempo.En ese sentido, a pesar de que la logística siempreha tenido por definición unas dimensiones transna-

cionales muy superiores a las de otras actividadeseconómicas, durante 1998 la internacionalización hasido el factor determinante en el sector. Parececomo si los operadores hubieran decidido ponerse apunto antes de la entrada en vigor del euro, y losacontecimientos más importantes en España hansido en buena medida reflejos de decisiones deámbito europeo.

Destaca la entrada de dos grandes operadorescomo son la sueca Frigoscandia, con la compra de labarcelonesa Interfrisa, y de la alemana Fiege Logístik,que se hizo con la mayoría del veterano operadormadrileño Aser. En menor medida, también debe men-cionarse la adquisición de las actividades de Crédito yDocks de Barcelona por parte del grupo holandés FransMaas y la reestructuración que la británica OceanGroup está llevando en España. No obstante, no sonsólo estas acciones puntuales las que han determinadola cada vez mayor europeización del sector, sino lamisma dinámica de las compañías la que tiende a con-siderar ámbitos de actuación globales en sus decisio-nes diarias.

Finalmente, a efectos ilustrativos y sin ánimo deexhaustividad, a continuación se detallan los hechosmás importantes ocurridos en España desde 1997 enel sector de la logística:

— SDF Ibérica arrienda, con opción de compra,Frigodis a Pescanova (diciembre, 1996).

— Tibett&Britten se hace con la red de distri-bución de Frudesa para crear su propia divi-sión de logística del frío (febrero, 1997).

— Mc Lane se prepara para plantar cara a Taba-calera en la distribución de tabaco (Mayo,1997).

— Fomento de Construcciones y Contratas con-solida su grupo logístico formado por Logísti-ca Navarra, Linausa, Logistics Activities (Loac-sa) y Aitena (Junio, 1998).

— Exel Logistics compra el 90% de CD Distri-bución a Campofrío para entrar en el negociodel frío (Junio, 1998).

— Frigoscandia, multinacional sueca, entra enEspaña con la compra de la barcelonesaInterfrisa, que toma el nombre de Frigoscan-dia Logistics, y de Logifrisa, que pasa a deno-minarse Frigoscandia Refrigerated Transport(julio, 1998).

— Fiege Logistik, multinacional alemana, adquie-re la mayoría del capital de Aser OperadorLogístico, a fin de estar presente en el mer-cado español (Septiembre, 1998).

— Azkar saca a bolsa el 45% de su capital yobtiene 1.000 millones de pesetas parafinanciar su estrategia de crecimiento (Enero,1999).

— Ocean Group prepara la fusión de sus dosfiliales españolas, Serralta y MSAS Cargo

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Internacional, bajo la marca MSAS (Enero,1999).

— Grupo Logístico Santos vende el 55% de sustítulos a Mercapital y Caja Madrid a fin decapitalizarse y emprender nuevas inversio-nes (Enero, 1999).

— Frans Maas Spain se hace con la cartera declientes de Credit&Docks de Barcelona(Febrero, 1999).

— Tabacalera profesionaliza su división logísticadotándola de entidad jurídica propia, y creasu filial Logista para esas actividades (Fe-brero, 1999).

— Christian Salvesen crea una filial al 50% conDanone, llamada Salvesen Logística, paradistribuir sus yogures, y adquiere la totalidaddel capital del Grupo Gerprosa por 16.700millones de pesetas (Mayo, 1999).

Cuadro 3.6. Principales empresas de logística en España, 1998

CámarasEMPRESA Localidad

Volumen-98 % Gran % N.o vehículosFrig. Sup.(tm.) consumo Otros Prop. Contr. (m.3)

Grupo Carreras, S.A. Zaragoza 2.100.000 83 17 114 306 3.650

Grupo Logístico Santos Cabanillas (Guadalajara) 1.800.000 (*) 100 – 160 70 8.000

Grupo Gerposa Santander 1.300.000 (*) 100 – 702 874 –

Danzas, S.A. Madrid 1.210.739 100 – – 800 15.585

CAT España, S.A. Madrid 1.000.000 32 68 – 530 –

Almacenaje Int. Valencia, S.L. Beniparrel (Valencia) 775.000 100 – 6 10 150

Exel Logistics, S.A. Soto de la Moraleja (Madrid) 700.000 (**) 100 – 600 – 185.000

SDF Ibérica, S.A. (+) Torrejón de Ardoz (Madrid) 650.000 100 – 160 200 400.000

Serralta, S.A. Mataró (Barcelona) 600.000 96 4 12 180 16.800

Grupo Logístico Aldeasa Madrid 600.000 (*) 70 30 n/d n/d 42.300

Aser, Oper. Logístico, S.A. Getafe (Madrid) 530.000 74 26 11 400 26.500

Eurovista Internacional, S.A. Alcalá de Henares (Madrid) 500.000 (*) 60 40 – 100 –

Grupo Frigoscandia (+) Barcelona 400.000 100 – – 40 235.000

Tibbet & Britten España, S.L. S. Fernando Henares (Madrid) 350.000 (*) 100 – 434 – 19.000

Grupo T-2 Transporte L’Hospitalet de Ll. (Barcelona) 330.000 100 – 960 – 36.000

Aitena, S.A. Coslada (Madrid) 300.000 93 7 40 500 18.954

David España, S.A. (+) Alicante 270.000 (*) 100 – 89 39 26.800

Ser. Log. Integrados, S.A. Coslada (Madrid) 204.600 – – – 75 –

Cefrusa, Serv. Log., S.A. (+) L’Hospitalet de Ll. (Barcelona) 196.629 100 – – 62 119.000

Transmonserrat, S.L. Sant Joan Despí (Barcelona) 190.000 100 – 11 12 –

Frans Maas Logística, S.A. Sant Boi Llobregat (Barcelona) 170.000 100 – – 60 –

Masterfrío (Serv. Int. Frig.) (+) Barcelona 168.000 100 – 350 – 53.700

Aldigasa, S.A. A Coruña 153.000 79 21 1 111 –

Grupo Trans-Hermes (+) Barcelona 145.000 95 5 50 100 100.000

Transaher Madrid, S.L. Madrid 120.000 (*) 100 – 45 40 –

Norestrans, S.A. (+) Fornells de la Selva (Barcelona) 87.000 95 5 – 110 25.429

Aldetrans, S.A. Azuqueca del Henares (Guadalajara) 82.800 50 50 – 110 –

Alm. y Dist. Transquela, S.L. Montornes del Vallés (Barcelona) 80.000 100 – – 10 6.800

Logística Alimentaria, S.A. Madrid 80.000 (*) 100 – 7 85 185.500

Gestora Cial. Intern., S.A. Madrid 80.000 (*) 15 85 – – –

(+) Especialistas de temperatura controlada.

(*) Estimación.

(**) No incluye las 585.000 unidades de vehículos movidas en 1998.

Fuente: Alimarket.

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Cuadro 3.7. Distribución (en %) por modo transporte del tráfico interior de mercancías enEspaña (Tm-Km)

MODO 1992 1994 1996

Carretera 77,1 79,2 78,7

Ferrocarril 4,6 4,1 4,2

Tubería 2,5 2,5 2,5

Marítimo 15,7 14,1 14,5

Aéreo 0,1 0,1 0,1

Total 100,0 100,0 100,0

Fuente: Confederación Española de Transporte de Mercancías (CETM).

3.3. Infraestructuras logísticas e intermoda-lidad

3.3.1. Distribución del tráfico de mer-cancías por modos de transportee intermodalidad

Según cifras de la Confederación Española deTransporte de Mercancías (CETM), en la actualidad el78,7% del tráfico interior de mercancías en España (en

términos de peso) se realiza por carretera, seguido yaa notable distancia por las operaciones realizadas pormar (14,5%) y por ferrocarril (4,2%). Además, esa dis-tribución apenas ha registrado variaciones a lo largo dela presente década.

Por lo que respecta al comercio español con laUE, el 70,3% de las exportaciones en valor se realizanpor carretera (52,8% en peso), participación que se ele-va hasta el 75,1% en el caso de las importaciones(41,9% en peso). Por su parte, el transporte marítimo

acapara el 15,7% de las exportaciones y el 16,1% de lasimportaciones en valor, participaciones que se elevanhasta el 44,2% y 55,6% en peso, respectivamente.

La participación del ferrocarril es ya sensible-mente menos significativa, alcanzando una cierta rele-vancia en el tráfico de exportación, en el que alcanza unacuota del 11,8% en términos de valor (2,5% en peso).

Finalmente, el avión mantiene una cuota testimonialtanto en el tráfico de exportación como en el de impor-tación, aunque su participación es notablemente supe-rior en términos de valor que en términos de peso (alcontrario de los que ocurre con el transporte marítimo).

Por tanto, en España, al igual que ocurre en elámbito europeo, la carretera (por costes y tiempo) sigue

Cuadro 3.8. Distribución (en %) por modo transporte del comercio español con la UE,1998

MODOEn valor En peso

Exportaciones Importaciones Exportaciones Importaciones

Carretera 70,3 75,2 52,8 41,9

Ferrocarril 11,6 4,9 2,5 2,3

Marítimo 15,7 16,2 44,2 55,7

Aéreo 2,4 3,7 0,5 0,1

Total 100,0 100,0 100,0 100,0

Fuente: Dirección General de Aduanas.

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siendo el principal modo de transporte, tanto para eltráfico interior de mercancías como para el tráfico intra-comunitario. Para las grandes distancias, el barco y elavión son los medios elegidos habitualmente (espe-cialmente el barco). El transporte marítimo es el queofrece mejores costes para productos pesados, volu-minosos y de bajo precio, mientras que el modo aéreo,por su alto coste, es menos utilizado y se emplea espe-cialmente en los envíos urgentes de productos conmucho valor añadido (que pueden soportar un alto pre-cio de transporte).

En ese contexto, existe una clara intencióndesde el ámbito de la Unión Europea de potenciar laintermodalidad (combinación de diferentes modos detransporte) de manera que se vaya equilibrando la uti-lización de las diferentes alternativas de transporte y sepuedan ir acotando los efectos medioambientales liga-dos al colapso de las infraestructuras viarias europeas.

Siguiendo esas pautas, en España también seestán desarrollando actuaciones en ese sentido. Elobjetivo de todas las actuaciones públicas y privadas espromover la utilización de todas las modalidades detransporte, y particularmente de ferrocarril por consi-derarlo el que menor impacto produce sobre el medioambiente. Asimismo, en dique seco o en los puertos,

las plataformas logísticas van extendiéndose por todala geografía española, tomando como referencia en sudesarrollo la tendencia europea de combinar distintosmodos de transporte.

3.3.2. Los Centros de Transporte

Las Comunidades Autónomas han apostado porla creación de centros logísticos para frenar el colapsoviario en sus ciudades (sacar el tráfico de las mismas),eliminar la contaminación, y potenciar su actividad eco-nómica (atracción de empresas).

Un número importante de ciudades españolascuentan en sus barrios periféricos con centros de logís-tica y transporte. Son auténticas plataformas donde losproductos se recogen, se controlan, se almacenan y sedistribuyen desde estos lugares que fueron concebidosen un primer momento como una mera solución a losproblemas del sistema viario de las ciudades, y quehoy día son verdaderos centros de gestión logística.

Así, desde 1987 cuando se inauguró el centrologístico de Bilbao (Aparcabisa), se han abierto ya 18ciudades del transporte en las principales provinciasespañolas, pertenecientes todas ellas a la Asociación

Cuadro 3.9. Los Centros de Transporte en España.

DENOMINACION UBICACION

Aparcamiento Disuasorio de Camiones de Vizcaya (Aparcabisa) Valle de Trápaga (Bizkaia)

Centro Integrado de Mercancías de Valladolid Valladolid

Centro Integral de Mercancías del Vallés S. Perpétua de Mogoda (Barcelona)

Centro de Transportes Aduana de Burgos Burgos

Centro de Transportes de Benavente Benavente (Zamora)

Centro de Transportes de Coslada Coslada (Madrid)

Centro de Transportes de Irún-ZAISA Irún (Gipuzkoa)

Centro de Transportes de Madrid Madrid

Centro de Transportes de Málaga Málaga

Centro de Transportes de Sevilla Sevilla

CTV-Centro de Transportes de Vitoria Vitoria (Alava)

Centros Logísticos Aeroportuarios Aeropuerto Madrid-Barajas (Madrid)

Ciudad del Transporte de Castellón Castellón

Ciudad del Transporte de Pamplona Pamplona (Navarra)

Ciudad del Transporte de Zaragoza Zaragoza

Consorcio de la Zona Franca de Barcelona Barcelona

Zal-Azuqueca de Henares Azuqueca de Henares (Guadalajara)

Zal-Centro Intermodal de Logística Barcelona

Fuente: Logística Profesional.

de Centros de Transporte de España (ACTE). EnEspaña, la red de plataformas logísticas es vasta, peroaún quedan zonas sin cubrir. Por ello el Ministerio deFomento, a instancias de ACTE, ha realizado un estu-dio sobre la evolución de los centros de transporte. EnAlmería, Mérida, Torrelavega, Vigo y Culleredo seránlas próximas inauguraciones.

De los centros actualmente en funcionamiento,tres de ellos son considerados como ejemplares: eldel Vallés, el de Pamplona y el de Coslada. Estos cen-tros llevan camino de convertirse en los complejoslogísticos más importantes del Sur de Europa.

El Centro Integral de Mercancías del Vallés,situado en Santa Perpetua de Mogoda, tiene unaextensión de 442.700 m2. Las naves y patios demaniobra ocupan 209.000 m2, mientras que las zonasde equipo 68.500 m2. Actualmente hay instaladas en él29 empresas y diariamente circulan alrededor de 800camiones, 2.400 furgonetas y 1.200 coches. Entre losservicios que ofrece el centro de control se puede des-tacar: el control de acceso de vehículos, la vigilanciacon cámaras de televisión, el parking de 200 plazaspara camiones, así como el aula de formación. Se ase-meja a una pequeña ciudad ya que tiene restaurante,hoteles, tiendas, talleres y el hogar del transportista.

La Ciudad del Transporte de Pamplona es yauna realidad (ya se han entregado las llaves a lasempresas que han adquirido naves en la zona logísticade la primera fase). Su ubicación, junto a la autopista deNavarra y muy próxima a la estación del tren, al aero-puerto y a la aduana lo convierten en un autentico cen-tro logístico. De hecho, el Departamento de ObrasPúblicas, Transportes y Comunicaciones del Gobiernode Navarra tiene previsto desarrollar un vial para unir laCiudad del Transporte con el aeropuerto y crear unramal ferroviario que la una con la terminal de mercan-cías de Renfe.

El Centro de Transporte de Coslada es una ini-ciativa de la Comunidad de Madrid en la que se haninvertido en torno a los 9.000 millones de pesetas. Ubi-cado junto al Centro de Carga Aérea de Madrid, elPuerto Seco de Madrid, la estación de Vicálvaro y lospolígonos industriales de la zona, ese área se ha con-vertido en el mayor complejo logístico del Sur deEuropa. Con una superficie de un millón de m2 poseeparcelas divididas que van desde los 1.500 m2 a los60.000 m2. En la zona de servicios (120.000 m2) seacoge a los vehículos, a la tripulación, y existen zonasde servicio para la atención personal, locales de expo-sición, talleres, gasolinera, restaurantes, etc.

3.3.3. Los puertos

Una nueva cultura portuaria está transformandoel papel desempeñado por el transporte marítimo den-tro de la red logística. Las inversiones que se realizaránen los próximos años pretenden reforzar la actividadeconómica de los puertos españoles.

Concretamente, en 1999 se invertirán alrede-dor de 70.000 millones de pesetas en los 47 puertosde interés general que se integran en las 27 autorida-des portuarias españolas, cifra que se incrementará enel año 2000 (cerca de 72.000 millones de pesetas) den-tro del plan de inversiones previstas. Estas inyeccionesde capital persiguen un objetivo principal: potenciar laintermodalidad de estos enclaves comerciales, esdecir, reforzar la posición de los puertos como nodosestratégicos donde confluyen tanto transporte marí-timo como terrestre.

Esa tendencia se encuadra dentro de las direc-trices recomendadas desde la Unión Europea, desdedonde se destaca que si los puertos quieren situarsecomo un eslabón importante dentro de la cadena logís-tica, se aconseja modernizar las infraestructuras por-tuarias, dotarlas de buenas comunicaciones y conec-tarlas especialmente con el ferrocarril.

Además, la creciente actividad de las 27 autori-dades portuarias requiere de una operatividad capazde satisfacer las demandas de un tráfico comercial queva en aumento. Entre los puertos españoles con mayorvolumen de actividad, las inversiones futuras se cen-trarán especialmente en desarrollar zonas de actividadlogística (ZAL), que integrarán el transporte de mer-cancías con procesos de valor añadido para las empre-sas instaladas (almacenamiento, embalaje, etique-taje…). En la actualidad, los puertos de Bilbao, LasPalmas, Tarragona, Algeciras y Valencia tienen sus pro-yectos de ZAL en diferentes fases de ejecución, y el deBarcelona ya es operativo.

Respecto a esa ZAL del puerto de Barcelona(pionero a nivel estatal en este aspecto), se trata, bási-camente, de un centro de distribución intermodal (conred de conexiones por mar, ferrocarril y vía aérea)especializado en el tratamiento logístico del tráficomarítimo. Cuenta con una superficie de 200 hectáreasen las que se ofrece a las empresas que se instalan enella servicios complementarios, como el Business Cen-ter, servicios de seguridad, restauración, banca y tele-comunicaciones. La primera fase de la ZAL, de unas 60hectáreas, está ya operativa y completamente comer-cializada, con 34 empresas en activo, mientras que elresto del proyecto estará disponible durante elsegundo semestre del 2000.

3.3.4. El ferrocarril

Dentro de la tendencia hacia la intermodalidadimpulsada desde la UE, se está dando prioridad en supolítica de ayuda a la financiación de grandes infraes-tructuras a la potenciación del ferrocarril como mediode transporte de mercancías.

En Europa, la promoción y creación de Corre-dores internacionales para el Transporte de Mercan-cías en Régimen Abierto es una de las prioridades esta-blecidas en el Libro Blanco de la Comisión Europeapara revitalizar el transporte por ferrocarril. Se trata de

46

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primar la circulación de mercancía por determinadoscorredores, eliminando obstáculos técnicos y adminis-trativos y centralizando su gestión a través de una ven-tanilla única. De momento, ya funcionan en Europa doscorredores, uno que va de Italia a Alemania por distin-tas rutas, y otro que parte de España (con la partici-pación de Renfe), concretamente del eje Valencia-Bar-celona-Port Bou y pasa por Francia, Luxemburgo haciael norte de Bélgica o hacia el este de Italia.

En España el tráfico de mercancías por ferroca-rril presenta una tendencia alcista, aunque su cuota demercado es muy inferior a la que ostenta la carretera,de manera que no se espera un acercamiento de posi-ciones ni siquiera a largo plazo. En ese sentido, parececlaro que el futuro del tren de mercancías pasa por lautilización del transporte combinado, es decir, que elferrocarril sea un medio complementario de la carre-tera y de los puertos.

Cuadro 3.10. Plan de inversiones portuarias del Estado

AUTORIDAD PORTUARIA 1999 2000 2001 2002

La Coruña 1.514 1.444 1.424 1.427

Alicante 1.099 799 761 403

Almería-Motril 1.132 1.214 2.396 1.433

Avilés 856 477 330 500

Bahía de Algeciras 6.160 5.040 4.495 4.790

Bahía de Cádiz 890 640 850 1.280

Baleares 3.709 4.561 1.757 1.847

Barcelona 6.412 6.190 5.974 5.953

Bilbao 5.800 4.980 4.350 2.770

Cartagena 4.885 8.270 8.970 2.570

Castellón 1.322 1.266 1.255 1.005

Ceuta 892 776 891 980

Ferrol-San Ciprián 1.423 1.419 985 765

Gijón 2.496 3.658 4.264 4.316

Huelva 1.937 2.105 2.411 2.595

Las Palmas 3.935 4.762 4.561 5.241

Málaga 4.228 2.799 2.449 2.360

Marín-Pontevedra 649 809 927 946

Melilla 498 197 204 677

Pasajes 997 1.036 980 690

Sta. Cruz de Tenerife 3.457 5.845 5.585 3.705

Santander 1.670 1.930 1.775 1.870

Sevilla 1.602 1.586 1.600 1.570

Tarragona 3.620 3.108 2.368 3.108

Valencia 6.099 5.704 2.589 2.558

Vigo 1.781 949 1.050 1.160

Villa García de Arousa 351 232 310 319

Total 69.414 71.796 65.511 56.838

Fuente: Ministerio de Fomento.

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En los últimos años Renfe está especializando suoferta logística ferroviaria para ganar cuota de mercadoa través de la potenciación del transporte combinado ya la carta, ofreciendo transporte personalizado a lasnecesidades de cada cliente (con horarios fijos, multi-cliente y dirigidos tanto a pymes como a grandes empre-sas), trenes internacionales de contenedores, trenespuerto y trenes interpuertos. En 1998 Renfe facturócasi 20.000 millones de pesetas (7.132 toneladas decarga) con su división de transporte combinado, la uni-dad de negocio especializada en la gestión y venta deservicios logísticos.

La apuesta comenzó con el tren TECO y susdiversas conexiones: el tren Puerto (especializado enconectar terminales marítimas con terrestres), el trenInterpuerto (que conecta dos terminales marítimasentre sí), y la red de trenes Euroteco, con 40 unidadesdiarias que unen España con el resto de Europa y posi-bilitan el transporte de mercancías en contenedores,cajas móviles, semirremolques y equipos bimodales.

En conjunto, la unidad de transporte combinadode Renfe dispone de 31 terminales de contenedores,situadas en las principales poblaciones, centros indus-triales y seis puertos marítimos. Todas ellas estánconectadas diariamente por 75 trenes, formando unconjunto de centros logísticos y de intercambio modal.

Pero esa tendencia quiere reforzarse en laactualidad con el servicio de tren cliente, diseñado amedida. El usuario elige el origen, el destino, capacidadde carga y días de circulación en recorridos tantonacionales como internacionales. Además, se le facilitaun servicio logístico integral, cuyas principales aporta-ciones se basan en la puesta a disposición de oficinaslogísticas para los clientes en las terminales dondedesarrollan su actividad, la concertación de planes decalidad, la facturación mecanizada, así como zonasespeciales de estocaje.

En cuanto a los sistemas de información, loscentros han desarrollado soluciones de interconectivi-dad para el seguimiento y gestión del tráfico desde lasoficinas del cliente, que de este modo puede conocer

en tiempo real la situación de sus contenedores, yreservas de espacios en los trenes.

3.3.5. Los aeropuertos

El Ministerio de Fomento continuará en 1999 elproceso de renovación y modernización de los aero-puertos españoles, destinando a ese fin 88.700 millo-nes de pesetas. Se trata de ampliar el espacio, mejorarlos servicios y mantener los niveles más altos de segu-ridad.

Madrid-Barajas, junto con El Prat de Barcelona,seguirán siendo el objetivo principal de la inversión delente público Aeropuertos Españoles de NavegaciónAérea (AENA), aunque también se abordarán impor-tantes mejoras en algunos aeropuertos de marcadocarácter turístico, como los de Málaga, Alicante oAlmería, así como en los aeropuertos regionales delPaís Vasco, Navarra, Galicia y Aragón, y en los que tie-nen un especial valor estratégico como los insulares deCanarias, Baleares y Melilla.

Desde el punto de vista de la logística del trans-porte de mercancías, el reto del transporte aéreo espa-ñol para el nuevo milenio reside en la adopción de unsistema logístico integral en todas las fases del sis-tema aeroportuario, reto ante el que ha concentradosus expectativas en dos puntos neurálgicos: Madrid yBarcelona.

El centro de carga aérea Madrid-Barajas, conuna inversión total de 16.000 millones de pesetas (delos que ya se han gestionado 12.600) acogerá en unaampliación de 40 hectáreas las instalaciones de 300empresas, con una capacidad para manipular 750.000toneladas de carga aérea.

El segundo proyecto de modernización, desti-nado al centro de carga aérea de Barcelona, requeriráuna inversión total prevista de 8.500 millones de pese-tas, de los que AENA ya ha destinado 1.800 millonespara urbanización y construcción de un edificio multi-cliente para el establecimiento de empresas.

4Las actividadeslogísticas en laCAPV

• El negocio de la logística y el transporte mueve en la CAPV alrededor de 650.000 millones de pesetas (7%del total estatal), cifra que representa cerca del 12% del PIB vasco.

• El 27% de las empresas vascas encuestadas confirma que no tienen formalmente definida la actividadlogística en un departamento.

• Se aprecia una excesiva dispersión en la dependencia de las actividades logísticas de diferentes direccio-nes de la empresa, no otorgándose al área logística el mismo rango que al resto de direcciones de laempresa.

• El departamento de logística tiene en general un buen nivel de responsabilidad de tipo horizontal en todaslas tareas relacionadas con el flujo de materiales, aunque especialmente sobre aquéllas de carácter másoperativo.

• Las empresas vascas son conscientes de la importancia de la calidad del servicio y de su estrecha depen-dencia de la actividad logística. Precisamente, las empresas consideran que los elementos que más direc-tamente vinculan a los proveedores, fabricantes y distribuidores son aquéllos relacionados con la calidad delservicio

• Las empresas vascas mencionan la coordinación departamental como la principal carencia actual en sudesarrollo de la actividad logística.

• Existe una conciencia generalizada de que la calidad actual de la información de tipo logístico no es la ade-cuada, especialmente para aquellas actividades no relacionadas con el día a día (decisiones estratégicas),debido a la falta de una orientación clara al cliente y la calidad del servicio de los sistemas de información.

• La opinión empresarial considera que la contratación de servicios a los operadores logísticos experimentaráun incremento en los próximos años. En 1998 operaban en la CAPV algo más de 650 establecimientos dedi-cados a la organización del transporte, depósito y almacenamiento de mercancías, generando un empleoestimado de 3.200 trabajadores (en esta actividad predomina mayoritariamente la pyme).

• Analizando la distribución territorial de esos establecimientos, se aprecia una importante concentración delos mismos en torno a los centros logísticos existentes en la CAPV (centros de transporte, puertos y aero-puertos).

• La CAPV goza de una situación geográfica estratégica y cuenta con una densa red de carreteras y líneasférreas, tres Centros de Transporte de Mercancías, tres aeropuertos, y dos grandes puertos comerciales(además, cabe resaltar la presencia del Instituto Vasco de Logística).

• El nivel de las infraestructuras de comunicación de la CAPV es bueno, aunque se aprecian ciertas carenciasrespecto a los principales países europeos, principalmente en lo que respecta a las infraestructuras ferro-viarias.

51

4 Las actividades logísticas en la CAPV

4.1. La situacion actual de la logística en lasempresas vascas

4.1.1. Introducción: El mercado logís-tico vasco

Teniendo en cuenta diferentes fuentes esta-dísticas a nivel internacional, estatal y del País Vas-co, así como opiniones cualificadas de expertos delsector, se estima que el negocio de la logística ytransporte en su conjunto mueve en la CAPV en tor-no a 650.000 millones de pesetas, cifra que repre-senta el 7% del total estatal y el 12% del total delPIB vasco. En ese contexto, a continuación se anali-za la situación actual de la logística en las empresasvascas, teniendo en cuenta, además de las fuentesde información comentadas anteriormente, el estu-dio elaborado recientemente por Sema Group parael Instituto Vasco de Logística: "Estudio DELPHIsobre la situación actual y prospectiva futura de lalogística en el País Vasco y Comunidades Autóno-mas limítrofes".

Ese estudio se basa en la encuestación directaa cerca de 250 empresas de diferentes sectores deactividad y su ámbito geográfico de análisis abarca a laComunidad Autónoma del País Vasco y las comunida-des limítrofes de Navarra, Cantabria y La Rioja, aunquecabe resaltar, que alrededor del 80% de la muestracomentada anteriormente se ubica en el País Vasco,por lo que el estudio se puede considerar representa-tivo de la situación vasca.

A continuación se detallan brevemente los prin-cipales aspectos recogidos en ese estudio relativos alos temas de interés del presente informe.

4.1.2. Organización y responsabilida-des de la actividad logística

Una proporción relativamente elevada de lasempresas encuestadas (73%) confirma que tienen for-malmente definida la actividad logística en un departa-mento, proporción que disminuye a medida que sereduce el tamaño de la empresa o la complejidad de laactividad logística (factores que marcan una tendencianatural a la delegación de esas tareas en un departa-mento o dirección).

En ese contexto, cabe destacar que no existeuna uniformidad de criterios en la empresa sobre laexistencia formal de un departamento de logística, demodo que el reconocimiento de su existencia dependede quién sea el cargo que da su opinión.

Respecto a la dependencia de la actividadlogística en el organigrama de la empresa, la res-puesta muestra un cierto predominio de la DirecciónGeneral (35,3%, proporción que se acentúa con elincremento del tamaño de las empresas y de lacomplejidad de la distribución), aunque, a su vez, seaprecia una cierta dispersión entre el resto de direc-ciones (a excepción de la financiera y la de marke-ting), aspecto que revela la existencia de una exce-siva dispersión en la dependencia de la actividadlogística de otras direcciones.

En ese sentido, existe actualmente una per-cepción, especialmente acentuada en los directivosrelacionados con la actividad logística, de que a estadirección no se le otorga el mismo rango que al restode direcciones de la empresa.

Gráfico 4.1. Existencia de departamento de logística en la empresa

Fuente: Instituto Vasco de Logística

Sí73%

No27%

Gráfico 4.2. Dependencia actual de la actividad logística en la empresa

Fuente: Instituto Vasco de Logística.

52

40

35

30

25

20

15

10

5

0

D. P

rodu

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D. G

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trila

l

D. M

arke

ting

Otr

os

Rep

artid

a

%

11,8

35,3

1,5

14,7

0

7,4

16,2

13,2

En relación a la responsabilidad dentro de laempresa en la realización de las diversas actividadesrelacionadas con la logística, se observa que eldepartamento de logística tiene, en general, unbuen nivel de responsabilidad de tipo horizontal entodas las tareas relacionadas con el flujo de mate-riales, aunque especialmente sobre aquéllas decarácter más operativo (transporte y almacenes).Cabe destacar que las actividades de aprovisiona-

miento y logística no están habitualmente concen-tradas en un mismo departamento.

4.1.3. Objetivos de la actividad logís-tica y medios disponibles

Existe una clara concienciación a todos los nive-les de la importancia de la calidad de servicio en rela-

Gráfico 4.3. Importancia de la Calidad de Servicio en relación a los factores competitivosde la empresa.

Fuente: Instituto Vasco de Logística.

Alta43%

Muy Alta53%

Media3%

Muy Baja1%

Baja0%

53

Gráfico 4.4. Valoración sobre si el plazo de entrega es el aspecto más importante en lasrelaciones Proveedor-Fabricante-Distribuidor

Fuente: Instituto Vasco de Logística.

ción a los factores competitivos de las empresas (lasuma de las valoraciones alta y muy alta asciende al95%), y que ésta posee una estrecha relación con laactividad logística.

Asimismo, las empresas también consideranque los elementos que más estrechamente vinculan alos proveedores, fabricantes y distribuidores son aqué-llos directamente relacionados con la calidad de servi-cio y, en especial, la fiabilidad en los plazos de entrega(aunque se estima que en la actualidad esa fiabilidad noes alta), seguido del conocimiento de la situación delos pedidos.

Respecto a las principales carencias actualespara el desarrollo de la actividad logística, la más seña-lada por las empresas es la coordinación departamen-tal, aunque también se considera necesario un cambioorganizativo. Asimismo, existe una carencia de herra-mientas informáticas para la gestión, detectándosetambién una falta de formación logística a diversosniveles, pero especialmente en los cargos directivos nodirectamente implicados con esta actividad.

4.1.4. Relevancia de la información yde la tecnología para la mejorade la actividad logística

Se aprecia una conciencia general de que la cali-dad actual de la información de tipo logístico (indepen-dientemente de su finalidad) no es la adecuada, espe-cialmente para aquellas actividades no relacionadas conel día a día. Así, resulta preocupante que, a medida quedicha información sirve como base de toma de deci-siones de mayor riesgo o compromiso para la empresa

(decisiones sobre costes o decisiones estratégicas), sucalidad disminuye.

También se observa que existe un bajo gradode interconexión entre los sistemas de información deproveedores, fabricantes y distribuidores, manifestán-dose como una de las causas de deficiencia de la infor-mación logística.

Así, se reconoce la necesidad de disponer demás herramientas informáticas para construir y sopor-tar sistemas de información más adecuados, aprecián-dose una preocupación por mejorar la información detipo logístico a todos los niveles.

En ese contexto, las áreas tecnológicas sobrecuyo desarrollo se está incidiendo más en la actualidad,y va a seguir siendo así en el futuro, son las relaciona-das con las herramientas informáticas para la gestión:código de barras, almacenes, intercambio electrónicode datos (EDI, que es el aspecto más valorado por lasempresas para la mejora de los vínculos entre provee-dores, fabricantes y distribuidores, en aras de incre-mentar la fiabilidad de los plazos de entrega), gestiónde stock, etc.

En general se huye de la fuerte automatizaciónde tipo mecánico de los procesos en aras a una mayorflexibilidad que aporta la gestión de éstos mediantesistemas informáticos.

4.1.5. Externalización de las activida-des logísticas: el papel del ope-rador logístico

Las ventajas que aportan actualmente los ope-radores logísticos más valoradas por las empresas en

Sí99%

No1%

54

general (5) son las que hacen referencia a la mejora en elservicio, especialmente en lo que respecta al cumpli-miento y disminución del plazo de entrega. Sin embargo,la ventaja menos valorada corresponde a su oferta deservicios más especializados. Asimismo, en la actuali-dad no se percibe que los operadores aporten una reduc-ción de costes.

Por otra parte, en relación a las actividades en lasque los operadores logísticos pueden dar un soportemás especializado, se observa una tendencia en lasempresas a considerarlos como especialistas en activi-dades operativas que no aportan valor añadido a laempresa, como son la manipulación (almacenaje, gru-

paje de mercancías…) y el transporte en todas sus acep-ciones (reparto, transporte de larga distancia…). En esesentido cabe destacar que las actividades menos valo-radas por las empresas, a pesar de sus requisitos deespecialización, son la de premontaje de componentes,suministros a líneas de producción o actividades de mer-chandising.

Además, respecto a las mejoras esperadas porlas empresas en relación a la situación actual, la dismi-nución de los costes y la disminución de los plazos deentrega aparecen como algo prioritario, mientras que nose exige a los operadores logísticos una mayor espe-cialización e innovación en los servicios que ofrecen.

Pasando ya a analizar la opinión empresarialsobre las tendencias esperadas a medio y largo plazoen relación al futuro de los operadores logísticos,existe una clara percepción de que la contratación deservicios a esos operadores sufrirá un incremento enlos próximos años. Concretamente, con independenciadel grado de incremento, el 88% de los encuestadosopina que la subcontratación de servicios logísticosaumentará en el futuro.

No obstante, ese incremento parece preverseen las actividades más operativas relacionadas estre-chamente con el transporte y la manipulación. No

existe una conciencia clara de otro tipo de serviciosmás especializados, ni de un estrechamiento de losvínculos con sus clientes para acceder a las actividadesde mayor valor añadido relacionadas con la gestión(gestión de stock, ECR(6), etc.).

En ese contexto, se espera también un creci-miento importante del número de plataformas logísti-cas. Existe una opinión generalizada de que esas pla-taformas posibilitarán la mejora del servicio, a la vezque ayudarán a racionalizar las redes de distribución ya reducir los costes. En ese sentido, se considerannecesarias desde todos los puntos de vista, inclusive

(5) No obstante, la visión del papel que juegan los operadores logísticos no es uniforme, dependiendo del tamaño de la empresa,de su actividad y del cargo directivo que se trate.

(6) Respuesta eficiente al consumidor.

Gráfico 4.5. Tendencia en la subcontratación de servicios logísticos a empresas especiali-zadas

Fuente: Instituto Vasco de Logística

Incrementomoderado

53%

No variará10%

Disminuirá3%

Fuerteincremento

34%

55

Cuadro 4.1. Establecimientos dedicados a la organización del transporte, depósito y alma-cenamiento de mercancías* en la CAPV según territorios, 1998

TerritorioEstablecimientos Empleo**

N.° % N.° %

Bizkaia 358 54,6 1.781 56,5

Gipuzkoa 235 35,8 1.032 32,8

Alava 63 9,6 337 10,7

CAPV 656 100,0 3.150 100,0

* Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93

** Estimación de Ikei.

Fuente: Eustat.

desde el de la mejora de la calidad de vida, por reduc-ción del impacto medioambiental (tráfico, ruido, conta-minación, etc.).

4.2. La oferta de servicios logísticos en laCAPV. Los operadores logísticos

4.2.1. Caracterización empresarial

Atendiendo a la información facilitada por elDirectorio de Actividades del Eustat, en 1998 operabanen la CAPV algo más de 650 establecimientos dedica-dos a ofertar servicios logísticos (organización deltransporte, depósito y almacenamiento de mercancías,integrados en los grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93).En términos de representación en el conjunto delEstado, esos establecimientos vascos representan entorno al 7% del total estatal, y generan un empleo esti-mado cercano a los 3.200 trabajadores.

En cuanto a la distribución territorial de la activi-dad, dadas las características de la actividad logística,los establecimientos dedicados a la misma se distribu-yen por los tres territorios, observándose no obstanteuna importante concentración de los mismos en tornoa los centros logísticos existentes en la CAPV(7) (cen-tros de transportes, puertos y aeropuertos).

Por territorios históricos, el 54,6% de los esta-blecimientos se ubican en Bizkaia, participación que sesitúa en el 56,5% en términos de empleo. Por su parte,en Gipuzkoa se ubican el 35,8% de los establecimien-tos y el 32,8% del empleo, mientras que para el casode Alava esas participaciones se reducen al 9,6% y10,7% respectivamente.

Siguiendo el análisis por territorios, en Bizkaia laactividad se concentra en el área de influencia de Bil-bao, destacando como lugares de ubicación la propiacapital (donde se encuentra el puerto), y los municipiosde Santurtzi (también colindante con el puerto), Vallede Trápaga-Trapagarán (ubicación de Aparcabisa), Son-dika (donde se localiza el aeropuerto) y Erandio.

En el caso de Gipuzkoa, los establecimientosse concentran principalmente en los municipios de Irún(donde se encuentra el centro de transportes Zaisa) yde Pasaia (en torno al puerto), mientras que en Alava laactividad se concentra principalmente en Vitoria (dondese localizan el aeropuerto y el centro de transportes deVitoria-CTV).

Una de las características del sector vasco deoperadores logísticos es el alto grado de atomización de

los establecimientos que se dedican a esta actividad, enla que predomina mayoritariamente la pequeña y media-na empresa. Concretamente, del total de los estableci-mientos existentes en la CAPV, únicamente el 9% (42establecimientos) emplean a más de 9 trabajadores.

Por tanto, desde la perspectiva dimensional, seaprecia una manifiesta atomización de los estableci-mientos, predominando los de menos de 10 empleos.En ese sentido, cabe destacar que en el grupo 634 de

(7) Se analizan con exhaustividad en el siguiente apartado.

Cuadro 4.2. Establecimientos dedicados a la organización del transporte, depósito y alma-cenamiento de mercancías* en la CAPV según estrato de empleo, 1998

EmpleoBizkaia Gipuzkoa Alava CAPV

N.° % N.° % N.° % N.° %

0-2 191 53,4 116 49,4 33 52,4 340 51,8

3-5 87 24,3 77 32,8 20 31,7 184 28,0

6-9 42 11,7 28 11,9 3 4,8 73 11,1

10-14 21 5,9 5 2,1 1 1,6 27 4,1

15-19 5 1,4 4 1,7 2 3,2 11 1,7

20-49 10 2,8 4 1,7 4 6,3 18 2,7

50-99 2 0,6 1 0,4 0 0,0 3 0,5

TOTAL 358 100,0 235 100,0 63 100,0 656 100,0

*Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93.

Fuente: Eustat.

56

la CNAE-93 se incluyen un gran número de estableci-mientos de reducida dimensión (como por ejemplo losagentes de aduanas, pequeñas empresas transitarias oagencias de transporte), con labores específicas queles configuran como un eslabón fundamental en lacadena de suministro, pero que no están en disposi-ción de facilitar el nivel de servicio más integral ofer-tado por los operadores de mayor dimensión (almace-naje, manipulación, transporte, operaciones de gestión,tratamiento de la información, actividades comple-mentarias como el etiquetaje, etc.).

Asimismo, las propias características de la acti-vidad logística y la necesidad de cubrir las diferentesáreas geográficas, condicionan a los operadores (espe-

cialmente a los de mayor dimensión) a establecer,como complemento a la sede central, una serie deestablecimientos en diferentes puntos estratégicos,filiales que en general ya son de una dimensión consi-derablemente más reducida.

Continuando con el análisis del tejido empresa-rial, en el cuadro que se adjunta se recogen los princi-pales establecimientos (los que emplean a más de 14trabajadores) que desarrollan su actividad en el PaísVasco (se detalla el municipio donde se ubican, el sub-sector de actividad y el estrato de empleo). En esesentido, y según el Directorio de Actividades del Eus-tat, operan en esta actividad algo más de una trein-tena de establecimientos con más de 14 trabajadores.

Gráfico 4.6. Establecimientos de organización del transporte, depósito y almacenamientode mercancías según territorios, 1998

Fuente: Eustat.

Gipuzkoa35,8%

Alava9,6%

Bizkaia54,6%

57

En ese contexto, cabe destacar que casi lageneralidad de los grandes operadores logísticos anivel estatal (y europeo) tienen establecimientos en

la CAPV, de mayor o menor dimensión en funciónde sus estrategias empresariales, especialización,clientes etc.

Cuadro 4.3. Principales establecimientos (>14 empleos) de operadores logísticos* en laCAPV, 1998

NOMBRE Municipio Territorio Actividad Empleo

C.L.H. Santurtzi Bizkaia 63122 50-99

TRANSPORTES MARQUESET Irún Gipuzkoa 63400 50-99

CONSULMAR, S.L. Erandio Bizkaia 63400 50-99

SDF PAIS VASCO Valle de Trápaga-Trap. Bizkaia 63121 20-49

FRIGORIFICO INDUS. ALAVESA, S.A. Arrazua-Ubarrundia Araba 63121 20-49

REPSOL EXPLORACION ALGA, S.A. Bermeo Bizkaia 63122 20-49

C. L. H. Ribera Baja Araba 63122 20-49

EKONOR, S.A. Iruña de Oca Araba 63124 20-49

DIALBISA, S.A. Erandio Bizkaia 63400 20-49

CEGA MULTIDISTRIBUCION, S.A. Vitoria Araba 63400 20-49

SEUR VIZCAYA, S.A. Etxebarri Bizkaia 63400 20-49

SEA SPAIN, S.A. Bilbao Bizkaia 63400 20-49

DOMAN, S.A. Valle de Trápaga-Trap. Bizkaia 63400 20-49

DAVILA Bilbao Bizkaia 63400 20-49

HAMMAN INTERNACIONAL, S.A. Irún Gipuzkoa 63400 20-49

THYSSEN HANIEL LOGISTIC ESPAÑA Irún Gipuzkoa 63400 20-49

AITENA Vitoria-Gasteiz Araba 63400 20-49

SPAIN TIR NORTE TRANSP. INTERNAC. Irún Gipuzkoa 63400 20-49

BIKAKOBO-APARCABISA Valle de Trápaga-Trap. Bizkaia 63400 20-49

BURLINGTON AIR EXPRESS, S.A. Bilbao Bizkaia 63400 20-49

BERGE BILBAO, S.A. Santurtzi Bizkaia 63400 20-49

TRANSOWEG INTERNACIONAL Irún Gipuzkoa 63400 20-49

TRANSP. REUNIDOS DEL VALLES, S.A. Valle de Trápaga-Trap. Bizkaia 63400 15-19

CRESMAR Irún Gipuzkoa 63400 15-19

DANZAS, S.A. Irún Gipuzkoa 63400 15-19

SPARBER TRANSPORT, S.A. Bilbao Bizkaia 63400 15-19

TRANSPORTES GASTEIZ, S.A. Vitoria-Gasteiz Araba 63400 15-19

C. DE CONTRAT. DE TRANS. DE VIZCAYA Santurtzi Bizkaia 63400 15-19

UPS Urnieta Gipuzkoa 63400 15-19

TRANSPORTES OCHOA Loiu Bizkaia 63400 15-19

TRANSPORTES T Z Basauri Bizkaia 63400 15-19

LUSAI, S.L. San Millán Araba 63400 15-19

SECUTRANS, S.L. Irún Gipuzkoa 63400 15-19

*Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93.

Fuente: Eustat.

58

4.2.2. Aproximación a las principalesmacromagnitudes de actividad

La evolución de la actividad de los operadoreslogísticos en los últimos años se ajusta en líneas gene-rales a las tendencias comentadas para esta actividad anivel internacional y estatal, apreciándose un buen com-portamiento actual y expectativas optimistas de futuroal hilo de la buena coyuntura por la que actualmenteatraviesa la actividad económica y del proceso de glo-balización económica.

Concretamente, la facturación estimada para elsector vasco de organización del transporte de mer-cancías superó los 150.000 millones de pesetas en1998 (un 19,8% más que en 1994), generando un valorañadido cercano a los 25.000 millones de pesetas(8).

En el cuadro que se adjunta se recoge la par-ticipación de las principales magnitudes económicasdel sector respecto al valor total de la producción.En ese sentido, la participación de los consumosintermedios es del 83,9%, de los que se estima que

Cuadro 4.4. Evolución de la Producción y Valor Añadido de las empresas de organizacióndel transporte*, 1994-1998 (millones de pesetas)

CONCEPTO 1994 1998 %∆

Producción Bruta 126.202 151.669 19,8

Valor Añadido 20.437 24.463 19,7

*Grupo 63.4 de la CNAE.°-93.

Fuente: Estimación de Ikei sobre la base de información del Eustat.

en torno al 75% corresponden a gastos de transpor-te, y el 9% restante a otros servicios exteriores,entre los que destacan los arrendamientos y los ser-vicios de profesionales independientes. De esemodo, la participación del Valor Añadido Bruto a sali-

da de fábrica se sitúa en el 16,1%. Si a esta últimacifra se le deducen los impuestos ligados a la pro-ducción y se le incorporan las subvenciones, obte-niendo el Valor Añadido Bruto a coste de los facto-res, pasa a representar el 16,2% de la producción.

Cuadro 4.5. Generación de Valor Añadido* y su distribución (% sobre Producción Bruta),1998

CONCEPTO %

Producción Bruta s/f 100,0

Consumos Intermedios 83,9

Valor Añadido Bruto s/f 16,1

Valor Añadido Bruto c/f 16,2

Costes de personal 9,3

Excedente Bruto Explotación 6,9

Amortizaciones 0,8

Excedente Neto Explotación 6,1

*Grupo 63.4 de la CNAE.°-93.

Fuente: Estimación de Ikei en base a información del Eustat.

(8) Esas cifras no incluyen el subsector de depósito y almacenamiento de mercancías (grupo 63.12 de la CNAE-93) para el queno se dispone de información, aunque su aportación al total de sector se estima que no supera el 15%).

59

En relación a los costes de personal, su partici-pación se sitúa en el 9,3%, de forma que el peso rela-tivo del Excedente Bruto de Explotación se sitúa en el6,9%. Si a esa variable se le deducen las amortizacio-nes (que suponen el 0,8% de la producción), seobtiene el Excedente Neto de Explotación, que repre-senta el 6,1% del valor de la producción.

4.3. Infraestructuras logísticas e intermoda-lidad en la CAPV

4.3.1. Red de comunicaciones e inter-modalidad

La Comunidad Autónoma del País Vasco seencuentra enclavada en medio de una de las principa-les vías de comunicación entre Europa con la penínsulaIbérica y el Norte de Africa, y situada en el punto deintersección del eje central europeo que discurre por la

costa atlántica (el de mayor concentración de la pobla-ción y la actividad económica que se encuentra delimi-tado por las áreas metropolitanas de París, Londres,Munich y Hamburgo denominado "primera dorsal euro-pea") y el eje peninsular.

Los diferentes agentes económicos y socialestanto de la CAPV como del resto de las comunidadesde Norte del Estado son conscientes de la importanciaestratégica de insertar sus territorios en ese eje euro-peo del Arco Atlántico, de ahí su interés en que esainserción se materialice en inversiones efectivas deinfraestructuras(9).

El territorio sobre el que se asienta la CAPV(7.233 Km2) representa el 1,4% de la superficie delEstado español, la cuarta parte de Bélgica o una sextaparte de Dinamarca. Presenta una orografía difícil y unaalta densidad de población. Su situación estratégica yel elevado nivel de industrialización de su economía leconvierten en uno de los enclaves con mayores niveles

LISBOA

SEVILLA

MADRID

BARCELONA

MILAN

MUNICH

BRUSELAS

LONDRES

PARIS

Gráfico 4.7. La CAPV, punto estratégico del Eje Atlántico Europeo

(9) Entre otras, se ha constituido la Asociación Internacional de Interés Económico integrada por las Cámaras de Comercio deBayona, Oporto, Castilla-León, La Rioja, Navarra y la CAPV para unificar las propuestas y promover que las vías de comuni-cación de estas comunidades atlánticas no queden al margen de los grandes ejes europeos, o la Confederación Internacionalde Cámaras de Comercio, Industria y Navegación del Eje Ferroviario Transeuropeo Atlántico para promover el tren de alta velo-cidad, CEFAT, integrada por 46 cámaras de Portugal, Castilla y León, Galicia, Asturias, La Rioja, Las Landas, Navarra y las tresde la CAPV para la creación de una red ferroviaria de alta velocidad en el Suroeste europeo.

60

de tráfico de mercancías. Concretamente, en nuestracomunidad se transportan cada día 381.000 toneladasde mercancías, de las que un 75% se mueven porcarretera, el 21% utiliza el tráfico marítimo, y el restose mueve por vía aérea o ferrocarril.

Una densa red de carreteras y líneas férreas,tres aeropuertos comerciales y dos grandes puertosmarítimos en constante adecuación tratan de cubrir lasnecesidades tanto del tráfico interior como del exterior,tratando de dar cobertura (ofertando cada día servicios

Gráfico 4.8. Distribución por modos de transporte del tráfico de mercancías en la CAPV

Fuente: Gobierno Vasco.

Mar21%

Tren y avión4%

Carretera75%

Gráfico 4.9. Infraestructuras logísticas de la CAPV

VITORIA

SAN SEBASTIAN

BILBAO

61

más completos y de mayor calidad) a un transportecada vez más sofisticado y dinámico.

Pero además de toda esta importante infraes-tructura, el País Vasco se encuentra inmerso en diver-sos proyectos para la modernización de sus comunica-ciones. El nuevo trazado ferroviario en alta velocidad,denominado "Y" vasca, la ampliación del puerto y aero-puerto de Bilbao, así como toda una serie de proyectosincluidos en el Plan Euskadi XXI (10), entre los que des-tacan la autopista Eibar-Vitoria, y el acondicionamientodel eje Este-Oeste.

Respecto a la valoración general de la situaciónde nuestras infraestructuras, el nivel de la CAPV esciertamente positivo en comparación con la media delEstado, aunque se aprecian carencias (en algunoscasos importantes) respecto a los principales paíseseuropeos. Los mayores déficits comúnmente acepta-dos corresponden a las infraestructuras ferroviarias,seguido de las viarias y finalmente de las infraestruc-turas portuarias y aéreas, que es donde se constata unmenor déficit. En ese sentido, se puede decir que en laCAPV existe una notable carencia en cuanto a la utili-zación del ferrocarril como modo de transporte de mer-cancías, cuando resulta social y medioambientalmenteel modo de transporte con menores impactos.

4.3.2. Carreteras y centros de trans-porte

La CAPV se encuentra atravesada de Norte aSur por la Carretera N-1 que forma parte del itinera-rio europeo de primer orden (carretera de referenciaE-5 Glasgow-París-Algeciras) y constituye junto conlas autopistas de peaje A-8 Bilbao-Behobia (a travésde la cual discurre la E-70, La Coruña-Burdeos) y laA-68 Bilbao-Zaragoza (E-80 Lisboa-Pau), que la atra-viesan de Este a Oeste, una de las principales víasde comunicación de la península Ibérica con el restode Europa.

Además de estas vías de tráfico internacional, lacomunicación interna de la CAPV está compuesta poruna extensa red de carreteras de más de 4.000 kiló-metros de longitud, con múltiples vías de accesosentre las capitales vascas y cada uno de los municipiosmás importantes. Se trata de una de las redes mástupidas de Europa al tener una de las mayores densi-dades por superficie.

Al ser área de paso obligado hacia Francia y elresto de Europa, la red de carreteras vasca es utilizadaintensivamente para el transporte de mercancías, tantonacional como internacional. En ese contexto cobran

especial relevancia los centros logísticos de transportey distribución de mercancías.

En la CAPV existen tres centros intermodalesde transporte: Aparcabisa (Valle de Trápaga-Trapaga-rán), Zaisa (Irún), y el Centro de Transporte de Vitoria(CTV). Esos centros permiten concentrar las activida-des de la cadena logística de comercialización nacionale internacional. Son instalaciones modernas que ase-guran los servicios de almacenamiento, fracciona-miento, y consolidación de cargas; coordinación internae intercambio intermodal, al tiempo que actúan comocentro de acogida, información y distribución de cargas(todos ellos disponen de recinto aduanero).

Además de ser miembros de la AsociaciónNacional de Centros de Transporte, estos tres centrosvascos forman parte, junto con otros españoles, italia-nos y franceses, del Grupo Europeo de Plataformas deTransporte "Europlataforms", que tiene como objetivola difusión y promoción en el continente europeo de lautilidad e importancia socioeconómica de los centroslogísticos de transportes.

Aparcabisa

Es el centro pionero a nivel estatal, ofreciendodesde 1987 servicios a los profesionales con el obje-tivo de evitar la entrada de camiones en Bilbao, reducirla contaminación y potenciar la actividad económica(atracción de empresas) del área metropolitana de Bil-bao y de Bizkaia en general. Sus instalaciones se loca-lizan junto a la autopista que conecta el Norte delEstado español con el resto de Europa, a ocho kilóme-tros del centro de Bilbao y a menos de 10 kilómetrosdel Puerto y aeropuerto de esa ciudad.

La superficie construida de Aparcabisa se haampliado progresivamente, de manera que estemismo año su capacidad se incrementará hasta alcan-zar las 452 parcelas para camión, mejorando sus servi-cios. Cuenta con una superficie total de 200.000 m2,mientras que los pabellones y superficies construidasalcanzan los 57.000 m2, donde se ubican una cuaren-tena de empresas.

Zaisa

Es el centro de transportes y servicios de Irún.Inició su andadura en 1990, para tratar de cubrir lasnecesidades del área industrial de Gipuzkoa y del Nortede Navarra. Esta ubicado estratégicamente en unimportante corredor de tráfico viario europeo, junto alas autopistas A-8 y A-68, en el eje París-Madrid, y pró-ximos a los aeropuertos de Hondarribia y Biarritz y alpuerto de Pasajes.

(10) Ese plan es un ambicioso proyecto (de actuación plurianual) fruto del esfuerzo de coordinación y planificación de la Adminis-traciones Públicas vascas para potenciar la Comunidad Autónoma como un eje de conexión y de relaciones económicas entrela península Ibérica y Europa en el horizonte del siglo XXI.

La primera fase del desarrollo de Zaisa abar-có 160.000 m2. Sus pabellones cubiertos ocupan30.000 m2 de terreno, 9.000 m2 más se dedican aoficinas, y los pabellones frigoríficos y localescomerciales disponen de otros 4.000 m2. En lasegunda fase se añadieron 60.000 m2 más en lasque se acogen diversas instalaciones y servicios. Enla actualidad cuenta con un centenar de empresas ysu evolución ha sido tal (la proximidad de la fronteracon Francia y la concentración han propiciado unaserie de sinergias que favorecen su desarrollo, sinolvidar los efectos de la buena coyuntura económi-ca) que ya se está pensando en la consecución deuna tercera fase.

Centro de Transporte de Vitoria (CTV)

Este centro, que responde a la demanda de lazona alavesa, se creó en 1992. Su tardía irrupción en elmercado se vio compensada por su estratégico empla-zamiento, y por la apuesta por el ferrocarril como futurodel transporte rodado. Acoge todas las áreas relacio-nadas con el transporte: almacenaje, distribución, ges-tiones aduaneras y de stock, fraccionamiento y conso-lidación de cargas e intercambio modal.

El CTV se halla estratégicamente asentado enel Polígono Industrial de Jundiz (en las inmediacionesde Vitoria), junto al aeropuerto de Foronda, la terminalde mercancías de Renfe y la N-1. Además su cone-xión con la autovía Vitoria-Altube garantiza un fácilacceso al puerto de Bilbao. Tiene una extensión de338.000 m2, y sus instalaciones están concebidas deuna manera integral: zona de servicios (aduanas, ofici-nas, estacionamiento de camiones y puntos de asis-tencia), pabellones de las empresas de transporte,zona logística dedicada a empresas que requierensuperficies más amplias, depósito de contenedores yviales.

4.3.3. Puertos

Bilbao y Pasajes son los dos grandes puertoscomerciales del País Vasco. Sus instalaciones, impor-tantes centros de entrada y salida de productos petro-líferos, de mercancías generales, vehículos y bienessiderúrgicos, encaran el siglo XXI con profundas trans-formaciones tanto físicas como de gestión. El objetivofinal de los planes estratégicos que desarrollan susgestores es incrementar el valor añadido de las opera-ciones comerciales mediante la ampliación de sus ins-talaciones y la diversificación de sus tráficos.

El Puerto de Bilbao

El puerto de Bilbao, situado en el extremo orien-tal del Golfo de Bizkaia, se enmarca en el denominadoArco Atlántico Europeo. Su situación geográfica le con-figura como el puerto de enlace con el continente ame-

ricano, Norte de Europa, Africa y Oriente. Operativolas 24 horas del día, permanece abierto al tráfico todoslos días del año, sin problemas de calado y mareas.Sus accesos terrestres proporcionan la rapidez que seexige a los tránsitos por puerto. Las mercancías acce-den o salen del puerto directamente a través de la rednacional de autopistas y ferrocarril.

El tráfico de mercancías del puerto de Bilbaose incrementó en un 18% en 1998 con un movimientototal de 27,2 millones de toneladas, que le permitensituarse en segundo lugar del ranking de tráficos delEstado español. Los graneles líquidos constituyen laprincipal mercancía (57% del total), seguidos por losgraneles sólidos (15%), la mercancía containerizada(14%) y la carga convencional (14%).

Los principales mercados del Puerto de Bilbaose localizan en los países de la Europa Atlántica, queson origen o destino de más del 40% de las mercan-cías que pasan por Bilbao. Le siguen los intercambioscomerciales con el continente americano (19,4% deltotal), la zona de Asia (19%, que corresponde en sumayor parte a la importación de petróleo de Irán), y lasoperaciones con los puertos de Africa (9,8%).

Respecto a las obras de ampliación del puertode Bilbao, la primera fase concluyó en diciembre de1998, una nueva infraestructura en la que se invirtieronunos 40.000 millones de pesetas. Se han construidocasi 5 kilómetros de nuevos diques y se han habilitado1,5 km2 de superficies en tierra para garantizar su cre-cimiento durante los próximos años. Las obras de lasegunda fase (ampliación del Abra Exterior) se hanpuesto en marcha con unas inversiones previstas de5.800 millones de pesetas para 1999.

Por otra parte, el Ministerio de Fomento adju-dicó en 1998 las obras de la nueva estación multifun-cional de mercancías del Abra Exterior del puerto deBilbao, que será explotada por Renfe y mejorará la ope-ratividad en el intercambio marítimo-ferroviario de lasmercancías. Asimismo, cabe destacar el proyectoexistente para la creación en el puerto de una zona deactividades logísticas, que integrará el transporte demercancías con procesos de valor añadido para lasempresas instaladas (almacenaje, embalaje, etique-tado…).

El Puerto de Pasajes

El puerto de Pasajes, emplazado en una bahíaque proporciona un abrigo total, es el otro gran puertocomercial vasco. Caracterizado por su fuerte especiali-zación, el tráfico de productos siderúrgicos y chatarras,papel y automóviles fueron sus principales activosdurante 1998, año en el que registró un movimientototal de 4 millones de toneladas (un 5% más que elaño anterior). Este puerto está catalogado como unode los principales del Estado en el tráfico de automóvi-les. La apuesta por la modernización de sus instalacio-

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nes eleva la cifra de inversiones para el período 1998-2002 a cerca de 3.000 millones de pesetas.

La privilegiada situación y accesos de que disfrutael puerto de Pasajes, junto con sus infraestructuras,hacen de él un instrumento para el desarrollo de la acti-vidad económica de su área de influencia. Su ubicaciónle inserta en las rutas internacionales más potentes, y leconvierten en un puerto especialmente adecuado parael comercio con la Europa Atlántica. Está incompara-blemente comunicado con el Sur-Oeste de Francia ycon toda la Península Ibérica. Además es el puerto atlán-tico más próximo a la zona mediterránea española.

Por carretera, el puerto de Pasajes dispone deenlaces directos con la N-1 y con la autopista Bilbao-Behovia, mientras que por ferrocarril el acceso alpuerto se realiza por cuatro puntos que enlazan la redinterna con la línea general de Renfe Madrid-Hendaya,de doble vía electrificada.

4.3.4. Ferrocarril

La red ferroviaria de la CAPV está compuestapor 583 kilómetros de los cuales el 51% pertenece aRenfe que gestiona las dos líneas principales Madrid-Irún y Bilbao-Miranda, el 36% a Eusko Tren (integrandolos 29 Km actuales de la línea I del Metro de Bilbao) ala que pertenecen las líneas Bilbao-Bermeo y Bilbao-Donostia-Hendaya, y el 13% restante a los ferrocarrilesde vía estrecha de FEVE que gestiona las líneas Bilbao-Santander, Bilbao-León y las de conexión intercomarcalen el área del Gran Bilbao.

En relación al tráfico de mercancías por ferro-carril, éste es realizado en casi su totalidad por Renfe.Hay que señalar que el peso de las mercancías conorigen en nuestra comunidad, especialmente de pro-ductos siderúrgicos, es superior al de las mercancíascon destino en la CAPV. Automóviles, papel, cereales ymateriales de construcción completan la lista de losproductos que más utilizan esta forma de transporte.Dada la magnitud actual del transporte de mercancías,es especialmente importante que la conexión ferrovia-ria entre los dos puertos comerciales de la CAPV, Bil-bao y Pasajes, y el resto del Estado sea lo más directay rápida posible. En ese sentido, cabe destacar el inicioen 1998 de las obras para la construcción de una nuevaestación de mercancías en el puerto de Bilbao.

Por otra parte, los numerosos problemas de con-cepción de la red ferroviaria que arrastra desde sus orí-genes (diferentes anchos de vía, concepción radial deltransporte ferroviario a nivel estatal, falta de conexio-nes, etc.) se agravan en nuestra comunidad debido a ladifícil orografía, y a una concepción que no primaba pre-cisamente la articulación interna del territorio y que difi-

cultaba enormemente la circulación de mercancías,especialmente entre el puerto de Bilbao y la meseta cas-tellana (11), y la conexión con Europa. Estos problemasdificultan la competitividad del tren frente a otros mediosde transporte en nuestra comunidad, especialmente enlas conexiones entre las capitales. Sin embargo, el fer-rocarril está considerado como el medio de transportedel próximo siglo por sus bajos costes de explotación ysu menor impacto medioambiental respecto a otrosmodos.

Para solucionar estos problemas y poder dispo-ner de una red ferroviaria moderna que permita su uti-lización competitiva, tanto para viajeros como para mer-cancías, se encuentra desde hace tiempo en discusiónel proyecto de una nueva conexión ferroviaria de largorecorrido entre las tres capitales de la CAPV (la deno-minada “Y vasca” en ancho europeo y para trenes develocidad alta a 250 km/h como máximo). La nueva redquedaría integrada en la línea París-Madrid-Lisboa y per-mitiría un enlace ferroviario entre las tres capitales entiempos inferiores a la hora, por lo que podría competircon otros medios de transporte. Esta iniciativa ha teni-do numerosas críticas desde diversos sectores socialespor su alto coste económico (inicialmente se preveíanunos 200.000 millones de pesetas, pero las cifras quese barajan recientemente rondan los 400.000 millones),y por su impacto medioambiental, y ha despertado esca-so interés de las autoridades estatales, más volcados enla nueva línea férrea de alta velocidad Madrid-Zaragoza-Barcelona (con un coste de 1,2 billones de pesetas).

4.3.5. Aeropuertos

El País Vasco cuenta con una de las infraes-tructuras aeroportuarias más completa del Estadoespañol. Dispone de aeropuerto en las cercanías decada una de las tres capitales de la Comunidad Autó-noma: Sondika en Bilbao; Foronda en Vitoria y Honda-rribia en Donostia.

Los tres aeropuertos se han especializado endistintas áreas, complementándose entre sí: el de Bil-bao se dedica a vuelos internacionales e interiores; elde Vitoria al transporte de mercancías y a vuelos char-ter e interregionales; y el de San Sebastián a vuelosinteriores en el Estado. Conjuntamente, sus instalacio-nes registraron en 1998 un tráfico total de casi 2,5millones de pasajeros (2,1 corresponden al aeropuertode Sondika), 46.000 toneladas de mercancías (42.000toneladas corresponden al aeropuerto de Foronda), y60.000 aeronaves. El progresivo aumento registradoen el tráfico y las previsiones establecidas para unfuturo inmediato en el horizonte del año 2000 handeterminado el desarrollo de un importante programade inversiones de ampliación y mejora.

(11) Este trayecto de unos 60 km. que se realiza a través de una sola vía en el tramo Orduña-Miranda presenta curvas de radio de280 m y rampas del 15%.

Aeropuerto de Vitoria - Foronda

Es el aeropuerto más moderno de los tres exis-tentes en el País Vasco, y dispone de los más sofisti-cados avances técnicos en materia de navegaciónaérea. Situado en una llanada, a escasos 8 kilómetrosde la capital administrativa del País Vasco, el aero-puerto está capacitado para recibir las mayores aero-naves existentes en la actualidad.

Clasificado con la categoría de "primera espe-cial", posee una terminal de productos perecederosque le sitúa como el segundo aeropuerto de Europa,después de Frankfurt, en el almacenamiento de estetipo de productos. Esta terminal está constituida por unedificio de 2.000 m2, que admite carga nacional e inter-nacional y un despacho de aduana.

En este contexto, cabe destacar el especta-cular incremento registrado en el tráfico de mercan-cías de Foronda a partir de 1994 (en 1998 movióalgo más de 42.000 toneladas frente a las 1.500toneladas registradas en 1994), que viene a consoli-dar la labor realizada por la sociedad "VIA, Promocio-nes del aeropuerto de Vitoria, S.A." y a justificar lasinversiones realizadas para su adecuación al tráficode mercancías: como por ejemplo la apertura duran-te 24 horas al día para aviones cargueros con tarifasnormales, dos plataformas de 127.000 m2 para todotipo de aeronaves, instalación de equipos que per-miten manipular los aviones de mayor dimensión,una terminal de carga de 4.000 m2, la concesión porparte de la UE del título de Puesto de InspecciónFronterizo (PIF) y la terminal de productos perecede-ros de 2.000 m2 comentada anteriormente.

La sociedad VIA, S.A. (en la que participan AENA,la Cámara de Comercio de Alava, la Diputación Foral y elGobierno Vasco) fue constituida en junio de 1994 con lafinalidad de promocionar y desarrollar el tráfico de mer-cancías de Foronda y se ha encargado de la divulgaciónde las posibilidades del aeropuerto en los directoriosde carga aérea y en la prensa especializada, y ha esta-blecido contactos, a nivel nacional e internacional, concompañías aéreas de carga, agentes, importadores yexportadores y demás empresas potenciales usuariasdel aeropuerto. De ese modo, en 1998 Foronda es elcuarto aeropuerto de carga aérea más importante delEstado español, por detrás únicamente de Madrid, Bar-celona y Canarias. Además, ese puesto es tanto másreseñable considerando que en Foronda toda la carga estratada casi exclusivamente en aviones cargueros, adiferencia de los restantes aeropuertos, en que la mayorparte de la carga se transporta en las bodegas de los avio-nes de pasajeros de vuelos regulares.

Aeropuerto de Bilbao - Sondika

El aeropuerto de Bilbao tiene categoría interna-cional y es el más importante de toda la cornisa cantá-brica. Mantiene vuelos regulares y diarios con las prin-cipales capitales europeas, así como una amplia

cobertura de todos los aeropuertos españoles. Durante1998 registró un tráfico de casi 2,1 millones de pasaje-ros, mientras que el movimiento de mercancías superóligeramente las 3.500 toneladas.

Con la finalidad de satisfacer las necesidades deun tráfico de 3 millones de personas previsto para elaño 2005, Sondika está ampliando sus instalacionescon inversiones cercanas a los 10.000 millones depesetas. Dentro de esta ampliación se encuentra elproyecto de la nueva terminal, conocido como "lapaloma", diseñado por el arquitecto Santiago Calatrava.

Aeropuerto de San Sebastian - Hondarribia

El aeropuerto de San Sebastián, próximo a ladesembocadura del río Bidasoa y cercano a la capitalguipuzcoana, responde a las necesidades de tráficointerior que se genera en su entorno y cuenta con unaclientela fija e incondicional. Respecto al movimientode mercancías, su tráfico es meramente testimonial(213 toneladas en 1998).

4.3.6. Infraestructura de telecomunica-ciones

Durante la última década asistimos a la trans-formación de la información en un bien estratégico deprimer orden. En este sentido, en esta nueva sociedada la que nos dirigimos basada en los conocimientos, seva a prestar especial atención a todo aquello relacio-nado con el uso intensivo de la información y las apti-tudes para manejarla. Es por ello, que uno de los fac-tores claves de nuestro desarrollo futuro va a dependerdel nivel de las infraestructuras de telecomunicacio-nes, tanto de capital físico como de capital humano.

La liberalización de las telecomunicaciones enel Estado español permitió la entrada de nuevos ope-radores en Euskadi en competencia con la únicaempresa en el segmento de telefonía básica hasta1998, Telefónica S.A. A partir de esa fecha diversasoperadoras de telecomunicaciones comienzan a pres-tar servicios en Euskadi, como la empresa global detelecomunicaciones vasca, Euskaltel, que ofrece servi-cios en el mercado de la telefonía convencional, móvil(en colaboración con Retevisión), accesos a Internet yservicios relacionados con las telecomunicaciones porcable. También están presentes en el mercado vasco,la empresa Airtel, la operadora Uni2, marca comercialdel consorcio Lince, y la británica Sprit-Telecom.

En la actualidad, Euskadi cuenta, además de lainfraestructura telefónica convencional, con redes defibra óptica gestionadas por las empresas Euskaltel yTelefónica y otras como la que permite al GobiernoVasco transportar y difundir los programas de RadioTelevisión Vasca (EITB) o la que posibilita a Retevisiónprestar el mismo servicio con los programas de Televi-sión Española (TVE) y las cadenas de televisión priva-das estatales.

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4.3.7. El Instituto Vasco de Logística

Para finalizar con el apartado de infraestructuraslogísticas en la CAPV, cabe destacara la existencia ennuestra Comunidad de una asociación dedicada espe-cíficamente a éste área tan relevante para el futuro delas empresas y de la actividad económica en general: elInstituto Vasco de Logística.

Tras la realización, a principios de la décadade los noventa, de varios estudios de investigaciónsobre la situación de la logística a nivel nacional, seconstataron enormes deficiencias en comparacióncon los países más avanzados de la Unión Europea,lo cual llevó a considerar al Departamento de Trans-portes del Gobierno Vasco la necesidad de crearuna asociación de profesionales de la logística, quefuera foro de intercambio de experiencias y un canalde transmisión de técnicas y actitudes en la forma-ción de nuevos cuadros profesionales. Así nace enMarzo de 1994 el Instituto Vasco de Logística-Logis-tikako Euskal Erakundea.

El Instituto Vasco de Logística, es una asociaciónsin ánimo de lucro, cuyo ámbito es el País Vasco y suszonas limítrofes, y sus fines son los siguientes:

— Investigación de los aspectos generales oespecíficos de la logística y de todas aquellasactividades relacionadas con la misma.

— Profundizar en el estudio de las funciones ytécnicas logísticas.

— Ampliar la formación profesional de susmiembros.

— Divulgación del conocimiento de la logística aotros ámbitos empresariales, académicos yde la Administración Pública.

En la actualidad el Instituto reúne a cerca de uncentenar de empresas asociadas, tanto de sectoresindustriales como de servicios, y las tareas que desa-rrolla son múltiples y variadas, destacando:

— Diferentes cursos formativos sobre logísticay transporte.

— Conferencias, mesas redondas y visitas aempresas punteras o con sistemas innova-dores.

— Publicación de una revista trimestral (ClavesCompetitivas), así como publicaciones pun-tuales sobre temas de actualidad.

— Estudios de investigación.

5Análisisestratégico delsector logísticoen la CAPV

• Los principales cambios en las fuerzas de mercado (directamente relacionados con las actividades logísti-cas) que se están produciendo a finales del siglo, y que nos revelan las claves competitivas y retos de futuroa los que la logística tiene que dar solución, son los siguientes: el incremento de competencia internacionaly cambios en los mercados, la optimización de la cadena logística, el impacto de las nuevas tecnologías, eldespegue del comercio electrónico y la formación como variable estratégica de competitividad.

• En ese contexto, las principales fortalezas de las actividades logísticas en la CAPV son las siguientes: suposición geográfica estratégica, su adecuado nivel de infraestructuras logísticas, el alto nivel de captacióny generación de tráfico de mercancías, la percepción empresarial de la relación entre competitividad y logís-tica, el convencimiento empresarial de la necesidad de mejorar su actividad logística y la nutrida presenciade operadores logísticos.

• Las principales debilidades son: escasa utilización del ferrocarril en el transporte de mercancías, la inexis-tencia de una visión integral de la actividad logística en las empresas, la estructura organizativa deficientey falta de coordinación departamental, el deficiente nivel de formación en materia logística, la escasa cali-dad de la información logística de las empresas, y la atomización del sector de operadores logísticos.

• Las principales oportunidades son: la potenciación de la situación estratégica de la CAPV, la apuesta por laintermodalidad, la colaboración entre los diferentes integrantes de la cadena de suministros, la mejora delas prácticas logísticas, la incorporación de nuevas tecnologías y las oportunidades para los operadoreslogísticos (especialización…).

• Las principales amenazas son: el impacto medioambiental, la infraestructura ferroviaria, la globalización eincremento de la competitividad, la presión de los avances tecnológicos y las amenazas para los operado-res logísticos (incremento de la competencia…)

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Análisis estratégico del sector logístico en laCAPV

5.1. Cambios en las fuerzas del mercado.claves competitivas

Hasta no hace relativamente tanto tiempo, lasrelaciones entre fabricantes y distribuidores no discu-rrían precisamente por el camino del acuerdo, situa-ción que se derivaba de la posibilidad de extraer ven-tajas competitivas (unos y otros) de una serie factores(precios, reducciones de márgenes, etc.), que cada vezya dan menos de sí.

Cuando ya se han agotado antiguos factores decompetitividad, surge la logística y la gestión de lacadena de suministro como el elemento del que toda-vía se pueden extraer reducciones de costes y ventajascompetitivas, pero plantea la necesidad de llegar aacuerdos de colaboración entre fabricantes, distribui-dores y operadores logísticos.

La consecuencia directa de todos esos cambiosen los puntos de vista, ha sido la puesta del consumi-dor en el punto de mira de las estrategias de los fabri-cantes y distribuidores, estrategia que ha ido acompa-ñada simultáneamente de un creciente nivel deexigencia del cliente en cuanto a los servicios recibidosde los fabricantes y proveedores, tanto desde la ver-tiente de la disponibilidad y accesibilidad al producto,como desde la del valor percibido.

Por otro lado, y también simultáneamente, elrapidísimo desarrollo de las tecnologías de la informa-ción y la comunicación, base de todo el sistema comer-cial, permite hoy plantearse nuevos retos, tanto en lagestión de las empresas como en el conocimiento delconsumidor y sus tendencias. Pero más allá de lasestrategias de futuro, distribuir con eficacia y al menorcoste posible es actualmente una necesidad insosla-yable y en ello la logística juega un papel protagonista.

En ese contexto, a continuación se recogen agrandes rasgos los principales cambios que se estánproduciendo en las fuerzas del mercado durante estefinal de siglo y que están estrechamente relacionados

con la actividad logística, de modo que nos revelancuáles son las claves competitivas y retos de futuro alos que la logística tiene que dar solución.

Incremento de la competencia interna-cional (globalización) y cambios en losmercados (de los de oferta a los dedemanda)

Este es un fenómeno generalizable al conjuntode los sectores económicos en un contexto de unacada vez más intensa globalización de los intercam-bios a nivel mundial y homogeneización del consumoen los diferentes mercados. Las distancias se estre-chan cada vez más al hilo del desarrollo de los merca-dos y la mejora de las comunicaciones, escenario queabre un gran campo de nuevas posibilidades de actua-ción a la logística.

La globalización de la economía conlleva un sin-fín de cambios. Los mercados tienden a ser más abier-tos, sin límites ni fronteras. Los espacios geográficosde actuación de los mercados se van ampliando (UniónEuropea, Mercosur, etc.) gracias a las decisiones polí-ticas de los países en la integración y homologación desus economías. La competencia entre empresas ya nose lleva a escala nacional sino internacional. La logísticacrece de la mano de las empresas que tienden cadavez más a internacionalizar sus estrategias comercia-les. Los grandes fabricantes y distribuidores planificansus ventas y sus suministros en macroáreas regionalesque pueden abarcar varios países a la vez.

Los ciclos industriales y de mercado son cadavez más cortos, y las empresas deben responder másrápidamente a la demanda, con mejores productos yprecios más bajos. La innovación se convierte en unaestrategia clave en un mercado en el que el cambio esla única constante.

Así, en los últimos treinta años, la industria occi-dental (y más concretamente la europea y norteameri-

Cuadro 5.1. Cambios en las fuerzas del mercado-Claves competitivas

• Incremento de la competencia internacional y cambios en los mercados.

• Optimización de la cadena logística.

• El impacto de las nuevas tecnologías.

• El despegue del comercio electrónico.

• La formación como variable estratégica.

cana) ha evolucionado desde lo que se ha venido a lla-mar mercados de oferta (12) a los mercados de deman-da(13). Esa evolución, más o menos acentuada según lossectores y países, llevan a los sistemas industriales devender lo que producen a producir lo que han vendido(en esta evolución podría explicarse la emergencia, haceunas décadas, de las técnicas de marketing –tratar devender lo producido– y, hoy día, de la logística –tratar deajustar la producción del sistema a las fluctuaciones dela demanda–). En la actualidad lo importante es el clien-te (es el que tira del mercado), él es el que define quéquiere, cuándo lo quiere, cómo lo quiere, y dónde loquiere. Su percepción es positiva si se satisface susnecesidades en el espacio, tiempo y forma adecuados,y al precio que está dispuesto a pagar.

Ante esa situación las empresas tienen que desa-rrollar estrategias logísticas innovadoras, ya que la opti-mización de los sistemas logísticos es una parte vital delos procesos de organización orientados al cliente.

Optimización de la cadena logística

Dentro de los diversos elementos dirigidos alograr esa optimización cabe resaltar las siguientesestrategias:

Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR):

La logística obliga a las empresas a utilizar nue-vas herramientas y conceptos de gestión, que permitanrentabilizar al máximo sus recursos y ofrecer la mejor res-puesta a las necesidades del consumidor. Uno de estosinstrumentos es el ECR (Efficient Consumer Response)o Respuesta Eficiente al Consumidor, denominada enEstados Unidos Quick Response (Respuesta Rápida). Suaplicación busca la eliminación de ineficiencias de todala cadena logística, optimizando el uso de las nuevas tec-nologías y técnicas de gestión (EDI, DDP, Spacemana-gement…) y promueve acuerdos entre la fabricación yla distribución, reportando importantes ahorros a lascompañías y valor añadido al consumidor.

En esencia, un modelo ECR se basa en el prin-cipio de que la emisión de un pedido se activa deforma automática por el nivel de stock instantáneo deldistribuidor cuando éste alcanza el nivel de seguridad.Precisamente en ese momento el fabricante genera el

pedido bajo la supervisión y control del distribuidor,actuando ambos como si se tratase de una mismaorganización.

Es evidente que la piedra angular de todo elproceso es un intercambio continuo de información decalidad entre proveedor, distribuidor y, si procede, ope-rador logístico. El canal apropiado para vehícular eseflujo informativo es el EDI (intercambio electrónico dedocumentos) o Internet. Además, todos los que tomenparte en el proceso deben utilizar herramientas de tra-tamiento de la información (software) y técnicas esta-dísticas homogéneas y de máxima calidad.

Incremento de la externalización logística

La logística es un sector emergente que amplíaaño a año su cuota de mercado. Además, en ese con-texto, es generalmente reconocida la tendencia alincremento de la subcontratación de las actividadeslogísticas de las empresas a operadores especializa-dos (operadores logísticos) en los próximos años.

Por tanto, en un mundo cada vez más compe-titivo, el outsourcing logístico es una opción estratégicaválida cada vez para más empresas, de cualquiertamaño y sector. Los beneficios que se pueden obte-ner son múltiples, desde una conversión de costesfijos en variables, hasta una mejora económica y decalidad de servicio, permitiendo a la empresa concen-trase en su ámbito de competencias esenciales; aun-que también se plantean inconvenientes a superarcomo la resistencia al cambio de estructuras en laempresa, el miedo a perder poder o los posibles exce-dentes de personal que se pueden generar.

Para la consecución de estas ventajas compe-titivas, es necesario que la empresa efectúe un análisisprofundo de la cadena logística, identifique las áreassusceptibles de subcontratar y sea capaz de elegir eloperador que mejor se adapte a sus necesidades.

El desarrollo de la intermodalidad

El crecimiento de la demanda del transportetanto de mercancías como de personas en Europa, pre-senta serios problemas a los usuarios, operadores yautoridades, sobre todo en lo relativo a la congestión e

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(12) Los mercados de oferta prototipo de la sociedad industrial vienen caracterizados por la "producción en masa", en donde losproductos son estandars. Los productos con ciclo de vida de larga duración es la regla, no la excepción, siendo las economíasde escala la base de la competencia industrial. Su ecuación contable es Coste+Benefico= Precio, en donde primero se conoceel coste del producto diseñado, al que se suma la estimación del beneficio para determinar el precio del mismo.

(13) Los mercados de demanda son posibles gracias a los avances en las tecnologías de la información y de las comunicaciones.Son necesarias la aplicación de filosofías de tiempo real, con estrategias como el just-in-time. Surge la "producción persona-lizada en masa", en donde se utiliza las economías de escala de la producción en masa para las materias básicas que com-ponen el producto, aplicando posteriormente procesos simples (relacionados con las nuevas tecnologías) para la obtenciónde productos personalizados. Su ecuación contable es Precio-Coste=Beneficio, donde el precio es aquel al que el productopuede venderse con éxito en el mercado, y donde es necesario un coste del mismo para poder obtener un beneficio (parapoder obtener más beneficios es necesario reducir costes).

impactos medioambientales que produce. Ante esasituación surge la necesidad de fomentar el desarrollodel transporte intermodal, potenciando la utilización detodas las modalidades de transporte, y particularmentela del ferrocarril (considerado como el modo con unmenor impacto medioambiental).

La intermodalidad es una tendencia impulsadapor la Unión Europea, de manera que a partir del 2001(cuando se produzca la liberación definitiva del sectordel transporte en Europa) las empresas deberán ofre-cer un servicio integral combinado por diferentesmodos de transporte. En ese sentido, cabe destacarque el concepto de intermodalidad subraya la impor-tancia de los sistemas y enlaces en, y entre, la logísticay los sistemas de transporte, en donde la herramientade Internet va a jugar un importante papel en facilitarlos flujos de información e interacciones entre losusuarios y operadores del transporte.

El impacto de las nuevas tecnologías

Dicen los historiadores que los finales de sigloson momentos de grandes cambios y también de gran-des incertidumbres. En lo económico, este final delsiglo XX se caracteriza por el reinado absoluto de lastecnologías de la información y las telecomunicacio-nes, en un contexto donde modernas aplicacionesinformáticas (tanto a nivel de software como de hard-ware) son lanzadas al mercado a un ritmo frenético.Consecuencia de ello es el despegue con un empuje

inusual del sector logístico, que se adecúa a la perfec-ción al papel de nexo de unión entre el público, quepuede demandar cualquier producto o servicio sin limi-tación de espacio o tiempo, y el tejido industrial quedebe satisfacerlo just in time.

Las nuevas tecnologías de la información quehan invadido el terreno de la gestión empresarial ocu-pan un lugar preeminente en las cuestiones logísticas.De nada valdría saber qué hay que tener, dónde ycuándo si luego se producen retrasos en el abasteci-miento por falta de comunicación entre proveedor yfabricante, o incluso, entre los diferentes departamen-tos de cada uno. La única forma de que los flujos deinformación sean correctamente interpretados portodos los actores del mercado es mediante el estable-cimiento de códigos comunes.

Desde la aparición de la informática y la puesta apunto de infraestructuras de telecomunicaciones acce-sibles para todos en casi cualquier lugar donde seencuentren hasta la reciente pujanza de Internet, mul-titud de aplicaciones de todas esas tecnologías han sidoutilizadas en las empresas. Pero, ya sin ninguna duda,será Internet (Red de Redes) el instrumento llamado aconvertirse en el vehículo universal de la información y,por tanto, el que imponga sus propias codificaciones yprotocolos a la comunicación interempresarial y empre-sa-consumidor.

Internet imprime en el proceso de suministrodos factores esenciales como son la velocidad en reci-bir y emitir información y la eficacia de las operaciones

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Cuadro 5.2. Logística propia versus logística subcontratada.

LOGISTICA PROPIA

VENTAJAS

• Control directo de proceso

• Imagen corporativa

• Objetivos asumidos

• Cierta flexibilidad en el servicio

• Imagen ante el cliente

INCONVENIENTES

• Costes poco claros

• Costes altos y fijos

• Sin economías de escala

• No hay especialización

• Dedicación de recursos

• Inversiones de futuro

LOGISTICA SUBCONTRATADA

VENTAJAS

• Costes variables

• Costes competitivos. Economías de escala

• Mejora del servicio, satisfacción del cliente

• Especialización

• Flexibilidad del modelo logístico

INCONVENIENTES

• La imagen corporativa se diluye

• Cambio de cultura, estructura y procesos

• Estructura de personal excedente

• Resistencia al cambio por la pérdida de poder

• Acertar en la decisión

Fuente: Cómo garantizar el éxito de los procesos de subcontratación. Iñigo Sordo, Director de logística de Danzas. Ponencia pre-sentada en el Congreso de Logística, organizado por el IIR. Febrero 1999.

mediante el seguimiento. La red lleva camino de con-vertir las relaciones entre proveedor logístico y clienteen instantáneas. Poseer la información de forma inme-diata hará que los agentes tomen actitudes más pro-activas en el proceso del consumo: los operadoresfrente a los deseos de sus clientes, y los productores ydistribuidores frente al consumidor.

El despegue del comercio electrónico

El comercio electrónico es una de las aporta-ciones más trascendentales que las nuevas tecnolo-

gías ligadas a Internet pueden aportar a la economía.Se trata de una nueva metodología de los negociosdirigida a las necesidades de las empresas, mercancíasy consumidores, al objeto de reducir costes a la vezque se mejora la calidad del servicio y se incrementa larapidez de las entregas.

Por tanto, el comercio electrónico forma parte dela sociedad de la información. Apoyada en Internet, laidea de realizar transacciones comerciales en entornosvirtuales (electrónicos) se está extendiendo rápidamente.En 1994 sólo un 1% de las empresas europeas realiza-ba alguna actividad de comercio electrónico, mientrasque en 1999 se estima que esa cifra alcance el 47%.

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Cuadro 5.3. Evolución estimada de la facturación del comercio electrónico, 1997-2001(millones de pesetas)

CONCEPTO 1997 1998 2001

Facturación 800 3.500 200.000

Fuente: Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE).

En España el crecimiento del comercio electró-nico está siendo y será exponencial, tanto es así que en1997 movió 800 millones de pesetas y en el 2001 laprevisión es que se facturen 200.000 millones de pese-tas. Los procesos de este cambio son rápidos, aunquela asimilación de los mismos por parte de la sociedad eslenta.

Internet no sólo romperá las barreras del espacioy del tiempo, sino que posibilitará la empresa virtual,un nuevo modelo de gestión empresarial donde haráposible la integración de proveedores, distribuidores yclientes en el negocio del productor; marco que supon-drá importantes cambios en la forma de gestión.

La formación como variable estratégica

A la vista de lo comentado en los apartadosanteriores, la formación adquiere un valor estratégicoclave en el desarrollo de las actividades logísticas,tanto desde el punto de vista de los empleados comoa nivel gerencial. En las organizaciones del nuevo mile-nio las personas y sus conocimientos serán el valorañadido de la empresa, y marcarán las diferenciasentre las mismas.

Los avances tecnológicos hacen necesaria unareadaptación formativa continua, especialmente en loque a nuevas tecnologías se refiere. El nivel formativoestá directamente relacionado con el adecuado apro-vechamiento de los medios existentes y la posibilidadde nuevas implantaciones.

5.2. Análisis DAFO

En este apartado se trata de abordar el análisisDAFO de las actividades logísticas en la CAPV. Es éstauna pretensión realmente complicada, dada la propiacomplejidad de la actividad que nos ocupa, que comose ha podido comprobar en el presente informe afectaa multitud de agentes (proveedores, fabricantes, dis-tribuidores, almacenistas, operadores logísticos,…) y latotalidad de los sectores económicos (en cualquierempresa u organización pública o privada se planteanuna serie de necesidades logísticas).

Teniendo presente esos aspectos, y sin ánimode exhaustividad, a continuación se detallan las princi-pales fortalezas, debilidades, oportunidades y amena-zas para la actividad logística en la CAPV a nivel gene-ral, siendo conscientes de que cada sector, actividad,tipo de empresa, agente económico, etc., presentacaracterísticas particulares en relación a la logística.

5.2.1. Fortalezas y Debilidades

Como principales fortalezas de la actividadlogística en la CAPV cabe señalar las siguientes:

• Posición geográfica estratégica. El PaísVasco es necesariamente un centro estraté-gico para la logística en Europa, ya que seencuentra ubicada en el centro del Eje Atlán-tico Europeo (como rótula del eje Norte-Sur ydel eje Cantábrico Mediterráneo), insertán-

dose en el núcleo de una de las principalesvías de comunicación entre Europa con laPenínsula Ibérica y el Norte de Africa.

• Adecuado nivel de infraestructuras logís-ticas. La CAPV cuenta con una densa red decarreteras y líneas férreas, tres centros detransportes, tres aeropuertos comerciales ydos grandes puertos marítimos en constanteadecuación que cubren las necesidades tan-to del tráfico interior como del exterior. Eneste aspecto, el nivel de la CAPV es cierta-mente positivo en comparación con la mediadel Estado, aunque se aprecian carencias res-pecto a los principales países europeos (prin-cipalmente en las infraestructuras ferrovia-rias). Por último, cabe resaltar la presenciadel Instituto Vasco de Logística, con su impor-tante labor de servir de foro de intercambio deexperiencias e información, así como de ofre-cer una formación adecuada a los profesio-nales de la logística en el País Vasco.

• Alto nivel de captación y generación detráfico de mercancías. La importante red deinfraestructuras existente en la CAPV no sólose explica por el volumen de tránsito entre lapenínsula Ibérica y Europa, sino también porla importancia de la industria vasca comogeneradora de flujos de mercancías. De esemodo, debido tanto a su situación estraté-gica como a su alta actividad industrial, la

CAPV es una de las áreas con mayores nive-les de tráfico de todo tipo.

• Las empresas son conscientes de la rela-ción entre competitividad y logística. Con-sideran que el factor competitivo más impor-tante para la empresa es la calidad delservicio (rapidez de entrega, fiabilidad en losplazos, etc.), y que éste posee una estrecharelación con la actividad logística. Asimismo,consideran que los elementos que másestrechamente vinculan a los proveedores,fabricantes y distribuidores son precisa-mente aquéllos relacionados con la calidadde servicio (especialmente la fiabilidad en losplazos de entrega).

• Convencimiento empresarial de la necesi-dad de mejorar su actividad logística.Existe un convencimiento generalizado enlas empresas vascas de que es necesariomejorar la actividad logística tanto por facto-res internos como externos. Por un lado, sereconoce la necesidad de mejora de la logís-tica por su propia importancia para laempresa, y por otro, también existe la per-cepción de que están cambiando rápida-mente los parámetros del mercado y, enespecial, aquellos que se refieren a la rela-ción con los clientes, así como de las tecno-logías de la información, lo que obliga a adap-tarse a esa nueva situación.

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Fortalezas

• Posición geográfica estratégica.

• Adecuado nivel de infraestructuras logísticas.

• Alto nivel de captación y generación de tráfico demercancías.

• Las empresas son conscientes de la relación entrecompetitividad y logística.

• Convencimiento empresarial de la necesidad demejorar su actividad logística.

• Nutrida presencia de operadores logísticos.

Debilidades

• Escasa utilización del ferrocarril en el transporte demercancías.

• No existe una visión integral de la actividad logísticaen las empresas.

• Estructura organizativa deficiente y falta de coordi-nación departamental.

• Deficiente nivel de formación en materia logística.

• Escasa calidad de la información logística de lasempresas.

• Atomización del sector de operadores logísticos.

• Nutrida presencia de operadores logísti-cos. El sector de empresas vascas dedica-das a la organización del transporte, depó-sito y almacenamiento de mercancías secaracteriza por su nutrido tejido empresarial.La CAPV cuenta con un elevado número deestablecimientos dedicados a ofertar servi-cios logísticos a las empresas, entre los quese encuentran sucursales de los principalesoperadores a nivel estatal y europeo.

En relación a las principales debilidades de laactividad logística en la CAPV destacan las siguientes:

• Escasa utilización del ferrocarril en el trans-porte de mercancías. Se puede decir queen la CAPV existe una notable carencia encuanto a la utilización del ferrocarril comomodo de transporte de mercancías, cuandoresulta social y medioambientalmente elmodo de transporte con menores impactos.

Esa situación se deriva principalmente de ladeficiente situación de la infraestructura ferro-viaria en la CAPV, donde los numerosos pro-blemas de concepción que la red ferroviariaarrastra desde sus orígenes, que se agravanen nuestra comunidad debido a la difícil oro-grafía, dificultan en gran medida la compe-titividad del ferrocarril frente a otros mediosde transporte, especialmente en las cone-xiones entre las capitales.

• No existe una visión integral de la actividadlogística en las empresas. Tanto la organi-zación y estructura de las empresas, comoel alcance que se da a esta actividad, reflejaque existen visiones parciales más o menosamplias. Esa falta de visión integral se deriva,por un lado, de la estructura organizativaexistente en las empresas en la actualidad, ypor otro lado, de la falta de formación que sedetecta a nivel directivo en materia logística.

• Estructura organizativa deficiente y faltade coordinación departamental. En laactualidad, la estructura organizativaheredada y el nivel de coordinacióndepartamental no son los idóneos para losobjetivos que se plantea la empresa. Dehecho, las propias empresas consideran lacoordinación departamental como su prin-cipal carencia en materia logística, consi-derando también necesario un cambioorganizativo.

• Deficiente nivel de formación en materialogística. En general, se detecta en lasempresas una falta de formación logística adiversos niveles, pero especialmente en loscargos directivos no implicados directa-mente en esta actividad.

• Escasa calidad de la información logísticade las empresas. La calidad de la informa-ción de tipo logístico manejada por lasempresas no es la adecuada, y además, amedida que dicha información sirve comobase de toma de decisiones de mayor riesgoo compromiso para la empresa, su calidaddisminuye. Una de las principales causas dela deficiencia de la información es el bajogrado de interconexión entre los sistemasde información de proveedores, fabricantesy distribuidores. En ese sentido, los siste-mas de información concebidos hasta lafecha carecen de una orientación clara alcliente y a la calidad del servicio, aunquedesde las empresas se reconoce la necesi-dad de disponer de más herramientas infor-máticas para construir y soportar sistemasde información más adecuados a la gestiónlogística.

• Atomización del sector de operadoreslogísticos. En líneas generales, la pequeñadimensión de las empresas oferentes deservicios logísticos restringe la generaciónde recursos a niveles absolutos, lo que difi-culta en gran medida el abordar determina-das necesidades de inversión (proyectos deinnovación, calidad, formación de recursoshumanos, marketing, etc.) para los que serequiere una determinada masa crítica, y elofertar servicios especializados.

5.2.2. Oportunidades y Amenazas

Como principales oportunidades en el futurode la actividad logística destacan:

• Potenciación de la situación estratégicade la CAPV. Se plantea la oportunidad decomplementar y coordinar las acciones públi-cas y privadas en materia de infraestruc-turas, desde una perspectiva global de lasnecesidades, medios disponibles y oportuni-dades del conjunto de la comunidad (en lalínea de las actuaciones en infraestructurasde comunicación recogidas en el Plan Eus-kadi XXI). Todo ello, con el objetivo de poten-ciar la situación estratégica de nuestra comu-nidad en el Eje del Arco Atlántico, así comola conexión con los grandes corredores eco-nómicos del resto del Estado (Meseta Cas-tellana, Cornisa Cantábrica y el Valle delEbro) y la vertebración del País Vascomediante vías de alta capacidad (aportandoun elevado nivel de servicio a los usuarios deestas rutas).

• Apuesta por la intermodalidad. La UniónEuropea apuesta por una progresiva implan-tación del transporte multimodal, y en supolítica de promoción y creación de corre-dores internacionales para el transporte demercancías (que tratan de revitalizar el trans-porte por ferrocarril) ya se han puesto inicial-mente en funcionamiento dos corredores,uno que va de Italia a Alemania y otro queparte de la península Ibérica (del eje Valencia-Barcelona) y pasa por Francia hacia el Nortede Bélgica. Esa situación supone una opor-tunidad en el tiempo que debe ser aprove-chada por las empresas vascas y españolas,que juegan además con otra gran baza: subuena situación geográfica para la captaciónde tráficos en los puertos. Es, pues, elmomento de prepararse, de aplicar cajasmóviles en el medio marítimo, nuevos con-tenedores para europalets o semirremolquesde carretera adaptables a las vías ferrovia-rias, etc. Todos esos cambios brindarán anuestras empresas la oportunidad de com-petir en Europa desde la intermodalidad.

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• Colaboración entre los diferentes inte-grantes de la cadena de suministros. Laoptimización de costes en las diferentes eta-pas dentro de la cadena de suministros, y elvalor añadido que en cada una de ellas segenera se están convirtiendo cada vez másen las principales herramientas de compe-titividad que tienen las empresas para poderajustar sus costes totales. En ese sentido, latendencia hacia la colaboración entre losdiferentes integrantes de la cadena (provee-dores, fabricantes, distribuidores y operado-res) se esboza como la mejor alternativa defuturo para conseguir un mayor valor añadidoen la misma.

• Mejora de las prácticas logísticas. Lacorrecta adecuación de los envases y emba-lajes a unidades logísticas racionales, la defi-nición precisa del contenido de cada unidad ylas prestaciones de los mismos, incidendirectamente sobre el óptimo aprovecha-miento de los componentes básicos de lalogística (espacios, manipulaciones, trans-porte, control de las mercancías, etc.). Lasrecomendaciones AECOC para la logís-tica(14), son una excelente guía para lasempresas interesadas en desarrollar almáximo sus posibilidades en esos aspectos,al haber sido establecidas entre fabricantes,distribuidores y operadores logísticos.

• Incorporación de las nuevas tecnologíaspara garantizar la calidad de servicio. La pun-tualidad, la agilidad en la respuesta, la fiabili-dad, etc., son factores claves de la calidad deservicio. En los próximos años, sin un sistemade comunicaciones que proporcione la infor-mación en tiempo real, no será posible ofreceresos factores. En ese sentido, se plantea laoportunidad de establecer en las empresas sis-temas de información basados en las nuevas

tecnologías de la información y comunicación(EDI, Internet,…) y orientados especialmentehacia el cliente y la calidad de servicio, tenien-do presente la necesidad de garantizar la inter-conexión adecuada y fluida entre los diferen-tes integrantes de la cadena de suministro.

• Oportunidades para los operadores logís-ticos. En particular, las oportunidades paralos operadores logísticos vienen de la mano dela globalización, de la tendencia de incrementode la subcontratación de las actividades logís-ticas de las empresas, la creciente importan-cia de la cadena de suministro, la mayoreficiencia de las operaciones, el desarrollo delos sistemas de información, y los servicioscon valor añadido. La especialización del ser-vicio que presten los operadores será estra-tégica, e irá enfocada hacia la logística dedi-cada (mayor número de operaciones para unsolo cliente, de modo que el servicio perso-nalizado se convierte en la clave de su com-petitividad), logística de temperatura contro-lada (la logística del frío se manifiesta como unyacimiento de negocio para los operadoresen su lucha por convencer a las empresas delas ventajas de subcontratar sus servicios detransporte y almacenaje), y soluciones a medi-da (el papel del operador está cambiando, demodo que su trabajo cada vez es más propiode consultoras especializadas que de merosagentes físicos del proceso logístico).

En cuanto a las principales amenazas para el futu-ro de la actividad logística cabe señalar las siguientes:

• Impacto medioambiental. La Unión Euro-pea está preocupada por la repercusión que eldesarrollo logístico puede tener sobre el medioambiente, que ya se manifiesta en el colapsode las infraestructuras viarias europeas y en lacontaminación generada por el transporte de

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(14) Las Recomendaciones AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) para la logística (también llamadas RAL), sonreferencias y especificaciones elaboradas con el fin de optimizar la gestión logística entre proveedores y clientes.

Oportunidades

• Potenciación de la situación estratégica de la CAPV.

• Apuesta por la intermodalidad.

• Colaboración entre los diferentes integrantes de lacadena de suministros.

• Mejora de las prácticas logísticas.

• Incorporación de nuevas tecnologías para garantizarla calidad de servicio.

• Oportunidades para los operadores logísticos (espe-cialización ...).

Amenazas

• Impacto medioambiental.

• La infraestructura ferroviaria.

• Globalización e incremento de la competencia inter-nacional.

• Presión de los avances tecnológicos.

• Amenazas para los operadores logísticos (compe-tencia ...).

mercancías (fundamentalmente el transportepor carretera), transporte que se ha ido incre-mentando año tras año y es de esperar que suvolumen mantenga una tendencia crecienteen el futuro al hilo de la globalización econó-mica (además la tendencia a la disminución dellote promedio y del aumento del número deenvíos incrementa las necesidades de trans-porte). Ese impacto medioambiental puedeafectar especialmente a la CAPV, debido a sulocalización geográfica (punto estratégico depaso entre la península Ibérica y Europa) y alalto nivel de carga generada en su territorio(derivado de su potencialidad industrial).

• La infraestructura ferroviaria. La escasa uti-lización del ferrocarril en la CAPV para el trans-porte de mercancías puede ser un frenoimportante para el desarrollo de las actividadeslogísticas de nuestra comunidad, y más aun enun marco europeo donde se apuesta por lapotenciación de la intermodalidad, y espe-cialmente del uso del ferrocarril como modode transporte con un menor impacto ambien-tal. En ese sentido se plantea la necesidadde dotar a la CAPV de una alternativa ferro-viaria competitiva (que permita un acceso rápi-do de las mercancías a la meseta y al resto deEuropa, y la conexión rápida entre las capita-

les vascas) que elimine esta amenaza para elfuturo de la actividad logística.

• Globalización e incremento de la compe-tencia internacional. Si bien es cierto que laglobalización abre nuevas posibilidades aldesarrollo de la actividad logística de nues-tras empresas, también es cierto ese esce-nario para sus competidoras, incrementán-dose notablemente la competencia parapoder mantener y captar cuota de mercado.

• Presión de los avances tecnológicos. Laintroducción de las nuevas tecnologías hanrevolucionado y revolucionarán la actividadlogística, y exigen una readaptación cons-tante a las mismas tanto en términos deinversiones como de formación, con el con-siguiente esfuerzo inversor que ello supone.

• Amenazas para los operadores logísticos.En particular, las amenazas para los opera-dores logísticos vienen de la mano de la pre-sión de precios a la baja impuesta por losclientes (dada la amplia oferta de operadoresen el mercado), la caída de márgenes por lacreciente competencia, los costes derivadosdel desarrollo de sistemas o la dificultad deencontrar trabajadores cualificados.

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Anexo 1:Bibliografía

1

79

Anexo 1: Bibliografía

• Asociación para el Desarrollo de la Logística (ADL).Diversa información y documentación.

• Asociación Española de Codificación Comercial(AECOC). Diversa información y documentación.

• Consejo Económico y Social Vasco (CES). MemoriaAnual, 1998.

• Centro Español de Logística (CEL). Diversa informa-ción y documentación.

• Claude Fiore (1994). La Logística en Europa.

• Distribución y Actualidad. Varios números.

• DBK (1998). Estudio sobre los operadores logísti-cos en España.

• El exportador. Varios números

• EUSTAT. Cuentas Económicas, varios años; Direc-torio de actividades.

• Gobierno Vasco. Diversa información.

• Instituto Vasco de Logística. Estudio DELPHI sobrela situación actual y prospectiva futura de la logísticaen el País Vasco y Comunidades Autónomas limí-trofes (1998-99); Diversa información y documenta-ción.

• James Cooper. European Logistics (1994).

• Logística y transporte. Varios números.

• Logística Profesional. Varios números.

• Manutención y almacenaje. Varios números.

• Ministerio de Fomento. La logística en España en ladécada de los noventa (1993); Diversos artículos einformación del centro de documentación relativos ala logística.

• Marketline International. Estudio sobre los operado-res logísticos en Europa (1997).

Anexo 2:Empresasorganizadorasdel transporte,depósito yalmacenamientode mercancías(> 9 empleos)

Anexo 2: Empresas organizadoras del transporte,depósito y almacenamiento demercancías (> 9 empleos)

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NOMBRE MUNICIPIO TTH CNAE93 EMPLEO *

C.L.H. Santurtzi BIZKAIA 63122 7

TRANSPORTES MARQUESET Irún GIPUZKOA 63400 7

CONSULMAR, S.L. Erandio BIZKAIA 63400 7

SDF PAIS VASCO Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63121 6

FRIGORIFICO INDUS. ALAVESA, S.A. FIASA Arrazua-Ubarrundia ARABA 63121 6

REPSOL EXPLORACION ALGA, S.A. Bermeo BIZKAIA 63122 6

C. L. H. Ribera Baja ARABA 63122 6

EKONOR, S.A Iruña de Oca ARABA 63124 6

DIALBISA, S.A. Erandio BIZKAIA 63400 6

SEUR VIZCAYA, S.A. Etxebarri D.E. BIZKAIA 63400 6

SEA SPAIN, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 6

DOMAN, S.A. Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63400 6

DAVILA Bilbao BIZKAIA 63400 6

HAMMAN INTERNACIONAL, S.A. Irún GIPUZKOA 63400 6

THYSSEN HANIEL LOGISTIC ESPAÑA Irún GIPUZKOA 63400 6

AITENA Vitoria-Gasteiz ARABA 63400 6

SPAIN TIR NORTE TRANSP. INTERNAC. Irún GIPUZKOA 63400 6

BIKAKOBO-APARCABISA Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63400 6

BURLINGTON AIR EXPRESS, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 6

BERGE BILBAO, S.A. Santurtzi BIZKAIA 63400 6

TRANSOWEG INTERNACIONAL Irún GIPUZKOA 63400 6

TRANSPORTES REUNIDOS DEL VALLES, S.A. Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63400 5

CRESMAR Irún GIPUZKOA 63400 5

DANZAS, S.A. Irún GIPUZKOA 63400 5

SPARBER TRANSPORT, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 5

TRANSPORTES GASTEIZ, S.A. Vitoria-Gasteiz ARABA 63400 5

CENTRO DE CONTRATACION DETRANSPORTES DE VIZCAYA Santurtzi BIZKAIA 63400 5

UPS Urnieta GIPUZKOA 63400 5

TRANSPORTES OCHOA Loiu BIZKAIA 63400 5

TRANSPORTES T Z Basauri BIZKAIA 63400 5

LUSAI, S.L. San Millán ARABA 63400 5

SECUTRANS, S.L. Irún GIPUZKOA 63400 5

FRIGORIFICA GUIPUZCOANA, S.A. Lasarte-Oria GIPUZKOA 63121 4

TERMINALES PORTUARIAS, S.A. Ciérvana-Zierbena BIZKAIA 63122 4

PROGECO BILBAO, S.A. Santurtzi BIZKAIA 63124 4

ALDEASA ALMACENAJE Y DISTRIBUCION Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63124 4

LEP INTERNATIONAL, S.A. Irún GIPUZKOA 63400 4

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TRANSCOMA NOR, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 4

CONTENEMAR BILBAO, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 4

A.E.I. IBERFREIGHT, S.A. Sondika BIZKAIA 63400 4

MAERSK ESPAÑA, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 4

CONSIGNACIONES TORO Y BETOLAZA, S.A. Pasaia GIPUZKOA 63400 4

CEFERINO ELORZA GAMECHOGOICOECHEA Bilbao BIZKAIA 63400 4

TIBA INTERNACIONAL, S.A. Santurtzi BIZKAIA 63400 4

TRANSPORTES TDN NORTE, S.A. Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63400 4

SCHENKER, S.A.E. TRANSPORTESINTERNACIONALES Bilbao BIZKAIA 63400 4

S.G.S. ESPAÑOLA DE CONTROL, S.A. Pasaia GIPUZKOA 63400 4

KUHNE & NAGEL, S.A. Bilbao BIZKAIA 63400 4

DEPOSITOS DE COMERCIO EXTERIOR, S.A. Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA 63400 4

TRANSPORTES CAVE Arrigorriaga BIZKAIA 63400 4

MARTICO, S.L. Bilbao BIZKAIA 63400 4

RAPITRANS, S. COOP. L. Vitoria-Gasteiz ARABA 63400 4

EROTRANS, S. COOP. Abadiño BIZKAIA 63400 4

TRANSVOL S. COOP. LTDA. Barakaldo BIZKAIA 63400 4

BERGARETXE RUIZ Irún GIPUZKOA 63400 4

GPO. LOGISTICO DE TRANSPORTES DELPUERTO DE BILBAO Santurtzi BIZKAIA 63400 4

VASCO CHISTU Etxebarri D.E. BIZKAIA 63400 4

T.E.T. Bilbao BIZKAIA 63400 4

MARITIMA EUROGULF, S.L. Bilbao BIZKAIA 63400 4

* Valor 4: 10-14 empleos.

Valor 5: 15-19 empleos.

Valor 6: 20-49 empleos.

Valor 7: 50-99 empleos.

NOMBRE MUNICIPIO TTH CNAE93 EMPLEO *