Atrévase a crear nuevos mercados …A crear nuevos clientes …A crear nuevos negocios …A marcar diferencias … a ser diferente !!

¡LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL! (Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo blissolo@une.net.co

gerenciageneral@panaca.com.co

El origen del concepto

W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Profesores del INSEAD (Francia)

Una revolución en gerencia

Herramienta analítica para entender los

problemas

Herramienta conceptual para crear opciones de

solución.

Competir o desaparecer, no hay otra alternativa para cualquier empresa pública o privada que se

enmarque dentro del contexto de la apertura económica que vivimos en América Latina.

Por qué triunfa una empresa donde otra fracasa ?

En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy,

hay empresas ganadoras y empresas perdedoras.

Pensar que todas pueden ganar en un entorno competitivo va en contra del fundamento

darwiniano de la Competencia : SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !!

Y quiénes sobreviven ?

LOS MÁS COMPETITIVOS, LOS MÁS INNOVADORES,….

AQUELLOS QUE AGREGUEN VALOR A SU CADENA DE VALOR

LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD ES LA CREACIÓN DE VALOR

“Una organización que busca la calidad sin una Misión, Visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde va.”

(Alfredo Acle)

MANTEN LA MIRADA EN TU DESTINO, NÓ EN DONDE HAS TROPEZADO !!

(Proverbio Yoruba)

PIEDRA FILOSOFAL DEL CONCEPTO

1)La forma como obtuviste el éxito en el ayer, NO te garantiza el éxito del mañana

2)Hoy las empresas grandes no se comen a las chicas, son las empresas lentas quienes son

devoradas por las rápidas…

por ende

NO LE TEMA A LA COMPETENCIA, TÉMALE A LA INCOMPETENCIA !!

Ejemplos en el Exterior

Casos de Océanos Azules

en Espectáculos : Circo del Sol – USA

en Hotelería : Fórmula 1 – Europa

en Cafeterías : Starbucks - USA

en Gastronomía : Le Bille – España

en Accesorios : Swatch

en Aerolíneas : Virgin Airways

Ejemplos en Colombia

Casos de Océanos Azules :

en Entretenimiento & Parques Temáticos : PANACA

en Informática / Software : Acceso Virtual

en Emprendimiento e Innovación : Alsec .S.A.

en Marketing & Servicio : Bon Ice

en Restaurantes : Andrés Carne de Res

en Campañas : Colombia es Pasión !

Resumen de contenido

Océanos Rojos vs. Océanos Azules Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en

Antioquia

Innovación del valor

El Lienzo Estratégico

La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)

Elementos de una buena estrategia

Pasos para encontrar un Océano Azul

Aplicación práctica: Cadenas de Valor

OCÉANOS AZULESVS.

OCÉANOS ROJOS

DIFERENCIACIÓN

Enfoque Estratégico Vencer a la competencia

Enfoque al ClienteRetener/expandir a través de mayor segmentación –

pensar en las diferencias

Pensamiento en los Activos y Capacidades

Apalancar los activos y capacidades existentes

Pensamiento en las Ofertas de

Producto/Servicio

Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos

Herramientas Tradicionales

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;

Core Business

La Estrategia Tradicional

Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades

La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

Value Innovation®

Copias & leves mejoras incrementales de valor

86% 14%Lanzamiento del negocio

62% 38%Impacto en ventas

39% 61%Impacto en utilidad

©Kim & Mauborgne, 2005

Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo =

EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es una

compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá.

Hoy cuenta con más de 4.000

empleados (1.000 artistas)

de más de 40 nacionalidades,

uno colombiano(Jorge Castaño)

¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?

Que el circo no era atractivo para los adultos.Que el circo era un espectáculo para niños

exclusivamente.Que el circo por el sostenimiento de los animales,

las motos, etc, era supercostoso.Se decidieron a que podían eliminar los animales y

en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)

Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

¿ Qué presenta el Circo del Sol ?

Sus espectáculos son conocidos en todo el mundo por :

Sus asombrosas acrobaciasSu creatividad

Sus efectos de luz y sonidoSu escenografía

Su música

Y su Marketing Estratégico !!

¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?El show permanente en el Hotel Bellagio de Las

Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).

O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.

Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!

¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?

Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !!

Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !!

Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el

MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se

sostiene !!Miren si no es verdad……….

Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector

I ng

res o

an

ual

(M

illo

nes

de

US

$)

Cirque du SoleilCirco Tradicional

¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?

Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales

En julio 2.008 vendieron a un inversionista de Abu Dhabi (el más grande de los 7

Emiratos Árabes) el 20% de la empresa, por una cifra multimillonaria !!

Se la imaginan Ustedes ??

Lobb

y bo

nito

Tam

año

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Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

© Kim & Mauborgne

¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =

STARBUCKS Un revolucionario esquema de cafeterías que

nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos.

Su sede está en Seattle – Wa – USA. Hoy opera en 50 estados de USA Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente Tiene 4.081 cafeterías licenciadas Y opera en 43 países del mundo…se dice que a

finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).

En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchísima comodidad :

para conocer personas … para hacer amigos …

para leer… para investigar en internet …

para enamorarse …

Precio

Carta de comida

Variedad de bebidas “gourm

et”

Lugar para re

lajarse

Alto

Bajo

Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Cafetería Tradicional

© Emercomex

Bebidas hechas al momento

Servicio a la m

esa

Lugar para encontra

r pareja

Café en grano para llevar a

casa

Starbucks

Acceso al internet

Capacitación en STARBUCKS

En el año 2.006 STARBUCKS utilizó

4,9 millones de horas en capacitación de sus empleados directos o indirectos.

IMPRESIONANTE !!

De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !

Ocurrió con Steve Jobs, cabeza pensante de Apple ó Juan Manuel Lopera de Acceso Virtual de Medellín en el mundo de la informática, ó Frank Gehry, ese arquitecto genial que impuso una nueva manera de pensar los espacios ó los Hermanos Ballen Franco en Colombia, con la implementación de un desarrollo basado en la teoría “sin campo no hay ciudad” y nació PANACA.

De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !

Y ahora en la culinaria, llegó Ferrán Adriá y nada volverá a ser igual. Para entender los postulados de Adriá es necesario olvidarse de todo lo que uno sabe de cocina y empezar de nuevo.

Y fue asi como nació EL BULLI y la culinaria de probeta y la cocina molecular.

Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de

esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.

• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.

• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Qué hizo Ferrán Adriá ? Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,

a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.

Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos.

Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500 comensales/año y solo cenas.

Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

Plato emblemático : Tortilla de patatas. Ojo : No reservan de un año a otro !!

Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”

”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos.

Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen !

Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, gelatinas calientes, espumas con batidos, sal con dulce, etc”

Creaciones de Ferrán Adriá Copio textual de su carta once (11) platos,

hitos de sus locas creaciones : Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón Aire de panceta Médula de atún con soya. Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Tierra de chocolate Leche eléctrica ”Ceilman Button”” Espaguetis continuos de consomé o azafrán Chupetas de mojito Papel de flores Granizado de agua marina Aire miel con flores y pistachos

Próximas locuras de Ferrán Adriá

Ferrán Adriá vendrá a Colombia a finales del 2008, por frutas exóticas

colombianas (ochuva, pitahaya, maracuyá, etc) para su menú 2.009

Es cierto, todo lo de “éste loco” suena a mecánica de fluidos, a ingeniería

extraterrestre…o a cocina molecular

Relojes

? Qué hizo Swatch ?Le dió personalidad al RELOJ tradicional y

DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !

Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilos…

Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenaria…..”relojes acartonados” !!

? Qué ha alcanzado Swatch ?

El grupo relojero Suizo obtuvo en el primer semestre del 2.008 un beneficio neto de

285 millones de Euros.

Su cifra de negocios creció el 8,5% en el primer semestre del 2.008, hasta alcanzar los

1.934 millones de Euros !!

Virgin Atlantic Airways

? Qué hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a.

Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación

MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!Miren esto……

¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?

Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central.

Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos.

Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla

? A dónde llegó Richard Branson ?

Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) :

• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)

Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito : • Virgin Blue (Australia)• Virgin Nigeria (Africa) y • Virgin América (Norteamérica)

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dónde llegará Richard Branson ?

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas

espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.

Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una

altura de 15,2 kms.

En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.

Branson no tiene techo…definitivamente es GENIAL !!

Ejemplos en el país

más bello del mundo :

COLOMBIA !!

Para hacer producir es necesario salir de las oficinas, internarse en el campo, ensuciarse las manos…. y sudar …. es el ÚNICO lenguage que entiende el suelo, las plantas

y los animales !! (Dr. Norman Ernest Borlaug : Padre de la agricultura moderna y de la revolución verde)

TERRITORIO PANACAHISTORIA DE PANACA

Manifestación del Dr. Norman E. Borlaug

Premio Nobel de Paz - 1970

Sin campo no hay ciudad ®

1970

Nace PANACAUn puente interactivo entre la ciudad

y el campo.

TERRITORIO PANACAHISTORIA DE PANACAHISTORIA DE PANACA

Sin campo no hay ciudad ®

1999

Diversión

INTERACTIVIDAD

Educación

Tecnología y FormaciónUniversitaria

Comercialización

Investigación

Cultura

TERRITORIO PANACAFILOSOFIAFILOSOFÍA

¿QUE ES PANACA?

• Un Parque Temático Agropecuario • Un Parque Interactivo• Una nueva categoría empresarial• Un dinamizador económico y de desarrollo• Un Centro de tecnología e investigaciones• Un espacio apto para procesos educativos• Un sitio de diversiones• Un promotor de la Cultura• Una granja sostenible …..

¿QUÉ ES PANACA?

¿QUE ES PANACA?¿Entonces que

es PANACA?

En esencia es un REFORESTADOR

del ser humano !!

Parques PANACAParques PANACALa primera idea de negocios Colombiana, que

se convierte en una multinacional …ORGULLO de Colombia !

GRUPO EMPRESARIAL PANACA

GRUPO EMPRESARIAL PANACA

ACCESO VIRTUALJuan Manuel Lopera Aristizábal22 años de edad, muchacho

humilde, nacido en un municipio conflictivo y sin estudios

universitarios.Constituyó con las uñas una

exitosa empresa de software en Medellín, hace 3,5 anos.

Ventas ACCESO VIRTUAL

2.003 : 4 millones2.008 : 800 millones

2.009 : proyectos avalados en 10.000 millones

ACCESO VIRTUALAnoche le pregunté a Juan Manuel Lopera Aristizábal :

Usted cómo se define ?Me defino como un joven que encontró una diversión, en un

asunto muy rentable !!

ACCESO VIRTUALJuan Manuel Lopera Aristizábal me ratificó lo que siempre he pensado :

SI SE PUEDE !Y que la montaña más difícil de escalar … es la mente !!

• he pensado

CI ALSEC S.A.

? Qué hizo Alsec ?

Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,

fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases

fundamentales :Les cambió a los insumos su presentación,

los convirtió en polvo, generando higiene, disminución sustancial del costo y facilidades

de empaque y transporteLe dió al producto en polvo ”su personalidad”

”Locuras” de Alsec S.A.

Panificación Huevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo

Unidad Estratégica de Productos

Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café

Cárnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo

Dulces y Repostería Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo

Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo

Frutas en gránulos

Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas

ANDRÉS CARNE DE RES

? Qué hizo Andrés Jaramillo ?

Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales :

Le agregó ”diversión bogotanizada”Le agregó ”caché” dentro de su informalidadLe agregó ”su propia personalidad” y es un sitio

CHIC….”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!

? Qué nuevo hará Andrés ?

• En el Centro Comercial El Retiro, va a montar un gran Restaurante. Tendrá

Terraza y tres pisos y lo abrirá en diciembre.

• Los bautizará : 1er. Piso : el cielo; 2o. Piso : el purgatorio y el 3er. Piso : el infierno.

• El restaurante se llamaría “El retiro de Andrés” .. será porque le piensa sacar todo

lo que necesita para el retiro ?

Hace tan solo tres años….

? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?

Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y

conceptos y le imprimió a su campaña

AMOR DE PATRIA !!

Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”… los buenos somos MÁS !

Imagen País

Colombia es Pasión

“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.

Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni

se imaginan. Un país con 44 millones de personas que los

están esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón….

y saben cuál es ?

C O L O M B I A ”

Importancia de mejorar la imagen de Colombia

Mejor Imagen

Más negociosMás inversiónMás turismo

Más empleo

Mayor consumo y

prosperidad

¿Quienes construyen la marca Colombia?

¿Qué es Colombia es Pasión?

El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa el común denominador de los colombianos que nos

diferencia del resto de países.

A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas

que tenemos, somos y hacemos con pasión.

LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS

COLOMBIA ES PASIÓN

Lógica convencional y Lógica con Value Innovation

Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®

Supuesto de la Industria

Tomar como dado las condiciones del sector

Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria

Enfoque Estratégico

Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES

Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias

Enfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común

Activos y Capacidades

Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?

Ofertas de Producto y Servicio

Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

© C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA

DE LA TEORÍA DE LA

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Impulsar una reducción sustancial en el

COSTO

Buscar un salto cuántico en elBENEFICIO

© Kim & Mauborgne.

“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor

Nueva Curva

de Valor

¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar

de la industria?

Reducir

¿Qué factores se deben eliminar que

la industria haya dado por hecho?

Eliminar ¿Qué factores se deben crear que la

industria nunca haya ofrecido?

Crear

¿Qué factores se deben intensificar más allá

del estándar de la industria?

Incrementar

©Kim & Mauborgne

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)

1. A través de industrias

2. A través de grupos

estratégicos

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de beneficios/ ofertas complementarias

5. A través del atractivo funcional

y emocional

6. A través del tiempo/

tendencias

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva Curva de

ValorEliminar

Intensificar

Crear

Reducir

1. A través de industrias

alternativas

2. A través de grupos

estratégicos

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de productos y

servicios complementarios

5. A través del atractivo funcional

o emocional

6. A través del tiempo/

tendencias

Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación

© Kim & Mauborgne

Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

Su Mercado

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”

Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”

Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos

no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne

El mapa de PMS permita ver la

distribución de la oferta

* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler

Portafolio Actual

Portafolio Planeado

Pioneros

Colonos

Emigrantes

Mapa PMS* (PEC)

¿Cómo transformar el portafolio?

Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta

Un Océano Azul Comercialmente

Viable

No

Utilidad para el comprador

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el

comprador?

Sí Precio

¿Es accesible para el grueso de los compradores?

Costo

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Adopción¿Cuáles son los obstáculos

para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos

desde el principio?

Sí

Sí

Sí

Reconsiderar

No

Reconsiderar

No

Reconsiderar

No

Reconsiderar

©Kim & Mauborgne

Precio - Banda de precios de la masa del mercado

Difícil de imitar

intermedio

Fácil de imitar

Nivel mediano de protección

Banda de precios del grueso del mercado

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Misma forma.

Distinta forma, misma

función.

Distinta forma y función,

mismo objetivo.

alto

bajo

Dyson

©Kim & Mauborgne

Costo - Tres apalancamientos principales

Cambios en los materiales y el diseño

Cambio en métodos de producción

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos

2. Buscar alianzas

Precios bajos de materiales

Producción maquilada y rápida

3. Cambiar el modelo de precios

Alquilar en lugar de vender

Precios reducidos en el alquiler

Los Cuatro Pasos para Visualizar la

Estrategia

Crear una curva de valor actual.

Vea donde necesita cambiar su estrategia.

Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas

Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

Crea sus curvas de valor futuras

Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes

Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después”

Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Despertar Visual

Exploración Visual

Feria de Estrategia

Visual

Comunicación Visual

Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Cómo los pequeños detalles pueden significar Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia…y los grandes esfuerzos una gran diferencia…y los grandes esfuerzos tener poco impactotener poco impacto

La secuencia correcta

Un Océano Azul Comercialmente

Viable

Utilidad para el comprador

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el

comprador?

Precio¿Es accesible para el grueso

de los compradores?

Costo

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Adopción¿Cuáles son los obstáculos

para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos

desde el principio?

©Kim & Mauborgne

Cambios en la manera de pensar

Cambios en el comportamiento

EL LIDERAZGO TIPPING POINT

El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia

desproporcionada en una organización

Barrera de la

motivación

Personal desmotivado

©Kim & Mauborgne, 2005

Barrera de la

percepción

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul

Statu quo

Barrera de los

recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los varios intereses

Un Restaurante Campestre

Clientes que busca?

Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana

Qué ofrece?

Ambiente campestre

Parque Infantil (llamas y ponys)

Aire libre

Carnes y cerveza

Precios razonables

Espacio.

El Restaurante Campestre: comienza la competencia!

Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesía Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Trío Vigilante para el automóvil Muchacho con trapo rojo

La Competencia

Servicio distinguido

Letrero de Águila

Canelazo doble

Parrillada en Bandeja

Carnes, Ajiaco y Sushi

Menú infantil

Conjunto Vallenato

Paqueadero cubierto

Payaso con megáfono

El Restaurante Campestre: entró al…

OCÉANO ROJO!• Poca diferenciación de productos y

servicios• Mismos clientes • Mercado limitado• Márgenes reducidos• Costos incrementados• Negocio comprometido!

OCÉANOS ROJOSOCÉANOS ROJOS• Compiten en el Compiten en el

mercado existentemercado existente• Ganarle a la Ganarle a la

competenciacompetencia• Explotan la demanda Explotan la demanda

existenteexistente• Ceden a la ecuación Ceden a la ecuación

valor – preciovalor – precio• Alinean a toda la Alinean a toda la

organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo o diferenciacióncosto o diferenciación

OCÉANOS AZULESOCÉANOS AZULES• Crean espacios sin Crean espacios sin

competenciacompetencia• Hace irrelevante a la Hace irrelevante a la

competenciacompetencia• Crean y aprovechan Crean y aprovechan

nueva demandanueva demanda• Rompen la ecuación Rompen la ecuación

valor – preciovalor – precio• Alinean a toda la Alinean a toda la

organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo y diferenciación.costo y diferenciación.

Herramientas Analíticas

EL CUADRO ESTRATÉGICO

LA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA

El Cuadro Estratégicoalto

bajo

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestre

El Cuadro Estratégicoalto

bajo

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestreCompetencia

La Matriz RICE

REDUCIR

INCREMENTAR

CREAR

ELIMINAR

REDUCIR

CREAR ELIMINAR

INCREMENTAR

Volvamos al Restaurante Campestre

Para encontrar Océanos Azules, es preciso:

• Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico)

• Utilizar la Matriz RICE

Qué pasa si hacemos esto?

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestre

Competencia

O esto?

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestreCompetencia

Qué tal esta curva?

Precio

VariedadComida

Música en Vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

AmbienteFamiliar

Diversión

RestauranteCampestre

Competencia

Personalidad

Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR•Ambiente Campestre

•Servicio•Ambiente Familiar

CREAR•Personalidad

ELIMINAR•Música en vivo•Parque Infantil

INCREMENTAR•Diversión

•Precios

Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantil No ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire es más puro en MedellínServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.

¿Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovación del Valor

Valor para el Cliente

Innovacióndel

Valor

Costos

Estrategias de Océanos Azules

¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de su

mercado2. Mantenga el foco en el marco

amplio, no en los números3. Vaya más allá de la demanda

existente4. Diseñe la secuencia

estratégica correctamente.

¡No hay cosas imposibles,

sino hombres incapaces !

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible ….

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

¡ Zambúllete….

buen viaje al Océano Azul !

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co

gerenciageneral@panaca.com.co

Redefina los límites de su mercadoRedefina los límites de su mercado

Seis caminos diferentes para Seis caminos diferentes para hacerlohacerlo

Camino número 1: Explorar las Camino número 1: Explorar las Industrias AlternativasIndustrias Alternativas

Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.

Compite con empresas que producen productos alternativos

Finca raíz como alternativa de inversión

Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche

Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores

Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín

Camino número 2: Explorar los Camino número 2: Explorar los Grupos EstratégicosGrupos Estratégicos

“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)

Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño

En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.

Camino número 3: Explorar la Camino número 3: Explorar la Cadena de CompradoresCadena de Compradores

El comprador no siempre es el usuario

Quien genera influencia puede ser un tercero

Gerente de Compras : foco en precio

Gerente de Producción : foco en calidad

Minorista: Rotación del inventario

Tesorerías centralizadas

Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s

Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.

Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino número 4: Explorar los servicios complementarios

Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado

Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usado

Seguros en Bancos

De computadores a consultoría: IBM

Lavadores de carros en los estacionamientos

Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.

Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino número 5: Explorar el Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional

Hay sectores tradicionalmente funcionales y

sectores tradicionalmente emocionales

Puede haber oportunidades de Océanos

Azules al pasar de una a otra

Bancos: De la gerente amiga al servicio

telefónico

Gracias por comprarle a Colombia.

Camino número 6: Explorar a Camino número 6: Explorar a través del tiempotravés del tiempo

Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas

pueden afectar el valor al cliente y el modelo de

negocios de la empresa

No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo

de las tendencias

FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar

valor, ofrecer soluciones de información y

tecnología, soluciones de documentos y

suministros y soluciones de gestión en procesos.

HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la perspectiva global

1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación del

cuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

PrecioPrecio

VariedadComida

VariedadComida

Música en Vivo

Música en Vivo

AmbienteCampestre

AmbienteCampestre

Parque Niños

Parque Niños

ServicioServicio

AmbienteFamiliar

AmbienteFamiliar

DiversiónDiversión

PersonalidadPersonalidad

3. Busque más allá de la demanda existente

Los tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientes del sector

1. Próximos “ex-clientes”

2. Clientes que se rehusan

3. Clientes Inexplorados

Próximos NO - clientes

Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras

se van a otra parte

Ofrecen mucha información sobre cómo abrir

Océanos Azules

Clientes del sector bancario que hacen

operaciones porque no tienen más opción

Qué tienen en común?

Clientes que se rehusan

Se sabe que existen pero no se les puede llegar

No encuentran la oferta aceptable

La encuentran muy costosa

¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?

Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo

Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá

Clientes Inexplorados

Consumidores que nunca se han visto como

potenciales clientes

Se presume que son clientes de otros mercados

Buscar cosas en común

Clientes en Estados Unidos y Europa

4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

Actividades:

1. Prueba de la utilidad

excepcional

2. Política estratégica de precios

3. Fijación de costos mínimos

4. Innovación en precios

Es útil parael cliente

Es útil parael cliente

Precio accesible?Precio accesible?

Los costos permitenRentabilidad?

Los costos permitenRentabilidad?

Estamos afrontandolos obstáculos

Estamos afrontandolos obstáculos

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

No: re-pienseNo: re-piense

No: re-pienseNo: re-piense

No: re-pienseNo: re-piense

Estrategia de Océano Azul

Viable

Estrategia de Océano Azul

Viable

Prueba de la utilidad excepcional Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1.

Compra

2.

Entrega

3.

Uso4.

Complementos5.

Mantenimiento6.

Eliminación

Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e Imagen

Amabilidad con el medio

ambiente

Las

seis

pal

anca

s de

la u

tilid

ad

Pasos para implementación

5. Incorporar la ejecución a la estrategia

6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecución a la estrategia

• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.

• Tres principios del Proceso Equitativo:

PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN EXPLICACIÓNEXPLICACIÓN CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

6. Vencer las barreras organizacionales

• La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.

• Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la PercepciónUna organización casada

con el statu quo

Barrera de la PercepciónUna organización casada

con el statu quo

Barrera de los RecursosRecursos Limitados

Barrera de los RecursosRecursos Limitados

Barrera PolíticaOposición de los Poderosos

Intereses Creados

Barrera PolíticaOposición de los Poderosos

Intereses Creados

Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado

Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado

APOYANDO AL CLIENTE

Aplicación específica

130

Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor

EstrategiaEstrategia

Direccionadores Direccionadores de Valorde Valor

OrganizaciónOrganización

BANCOBANCO ClientesClientes Clientes de Clientes de clientesclientes

Consumidor Consumidor FinalFinal

PROVEEDORESPROVEEDORES

Qué hacer con nuestros clientes?

Definir la curva de valor del clienteEstrategia

Los Direccionadores de Valor

Organización

Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor

Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos

a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estratégico

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven. Cubrimiento

Regional

ServicioTécnico

Inteligenciade mercado

Integraciónde productos

Logísticadistribución

Nuestro Cliente

2. Compararla con nuestra oferta

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven.

CubrimientoRegional

ServicioTécnico

Inteligenciade mercado

Integraciónde productos

Logísticadistribución

Nuestro Cliente

3. Acercar nuestra curva a la del cliente

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven.

CubrimientoRegional

ServicioTécnico

Inteligenciade mercado

Integraciónde productos

Logísticadistribución

Nuestro Cliente

Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A

NUESTROS CLIENTES!

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible ….

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

¡ Zambúllete….

buen viaje al Océano Azul !

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co