ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES AIC - Acción Investigación e Innovación Inaem 2010

NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AÑADIDO EN SU GESTIÓN

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ÍNDICE

1. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA ........................................................................... 3

1.1. OBJETIVOS ...................................................................................................... 4 1.2. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA ....................................................................... 5

2. CONCEPTUALIZACIÓN .................................................................................... 11 2.1. EL VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS ......................................................... 12 2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR EN LAS EMPRESAS? ........................................................................................................ 15

3. MODELO EXPLICATIVO DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS ARAGONESAS ................................................... 18 3.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 22 3.2. LA INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AÑADIDO EN LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ........................................................................... 26

4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN LAS NUEVAS ACTIVIDADES ........ 34 4.1. LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS ................................................................ 35 4.2. IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............................................... 40

4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES........................... 43 4.3. INCORPORACIÓN DE TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............. 45

4.3.1. FÓRMULAS DE INCORPORACIÓN ............................................................................ 45 4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA ........................................................................................................................... 48 4.3.3. GENERACIÓN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES .................................................................................................................... 52

4.3.3.1. NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS CANDIDATOS .............................................. 54 4.3.3.2. GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS PREPARADOS PARA ESTAS ÁREAS ................................................................................................................ 56

5. NECESIDADES FORMATIVAS DE LAS EMPRESAS EN LAS ÁREAS QUE GENERAN VALOR AÑADIDO ............................................................................................ 58 5.1. INTERÉS ......................................................................................................... 59 5.2. DESTINATARIOS DE LA FORMACIÓN Y MODALIDAD DE IMPARTICIÓN ........... 62 5.3. NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN ÁREAS ................................................... 64

5.3.1. CALIDAD ................................................................................................................ 66 5.3.2. MEDIO AMBIENTE................................................................................................... 73 5.3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ................................................................... 80 5.3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ................................................... 83 5.3.5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................................. 86 5.3.6. GESTIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ............................................ 89 5.3.7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................................................ 94 5.3.8. INTELIGENCIA COMPETITIVA .................................................................................. 97 5.3.9. OTRAS ÁREAS GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO ............................................. 102

6. CONCLUSIONES ............................................................................................ 114 7. AGRADECIMIENTOS Y BIBLIOGRAFÍA ........................................................... 117

7.1. AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... 118 7.2. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE INTERÉS ............................ 119


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1. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA


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1.1. OBJETIVOS El objetivo general del estudio ha sido la realización de acciones de investigación e

innovación de carácter multisectorial que permiten conocer el impacto que las nuevas

actividades empresariales generadoras de valor añadido pueden tener sobre el

mercado laboral en general y los recursos humanos de la empresa en particular.

El estudio ha planteado como objetivos específicos los siguientes:

Recopilar información sobre las actividades de gestión empresarial más

utilizadas en la actualidad para la generación de valor añadido en las

organizaciones, y sus tendencias de futuro.

Conocer la importancia concedida por responsables de empresas y

representantes de organizaciones a las actividades que generan valor en la

empresa, así como analizar la actitud, motivación y percepción de éstos hacia

la implantación de nuevas áreas para crear valor en la empresa aragonesa.

Analizar el tipo de selección de personal de la empresa para cubrir ocupaciones

relacionadas con nuevas tareas que generan valor.

Analizar la implantación de las nuevas actividades generadoras de valor

añadido en el tejido empresarial aragonés, así como identificar el peso relativo

de cada una de ellas.

Analizar el impacto del desarrollo de nuevas áreas de valor en la empresa sobre

la contratación de perfiles profesionales específicos, desde el punto de vista de

la empresa y de los operadores de selección de personal.

Identificar la necesidad de perfiles profesionales en las empresas, en función del

tamaño de éstas, para llevar a cabo actividades generadoras de valor en la

gestión empresarial, relacionadas con los ámbitos de la calidad, gestión del

conocimiento, la salud laboral, el medio ambiente, la innovación, desarrollo e

innovación y la responsabilidad social corporativa.

Describir las acciones formativas necesarias para aquellas ocupaciones

obligadas a desempeñar nuevas tareas en la empresa y, que, sin ser específicas,

requieren un aumento de habilidades, así como para las ocupaciones

específicas que demandan la actualización de su perfil profesional.


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1.2. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA Partiendo de la base de que para alcanzar los objetivos planteados de manera fiable se

requiere información secundaria y primaria, la metodología elegida para la realización

del presente estudio contempla la utilización de tres herramientas de análisis

fundamentales, a saber: la investigación de gabinete, el estudio cualitativo y el estudio

cuantitativo.

En primer lugar, es imprescindible utilizar la metodología de investigación de gabinete,

ya que es una herramienta imprescindible para obtener información de fuentes

secundarias, esto es ya documentadas y publicadas. Esta fase del estudio ha permitido

conocer las tendencias actuales y futuras de las actividades de gestión que crean valor

dentro de las empresas, así como identificar otras áreas de gestión que, al potenciar el

valor añadido de la organización, se distinguen por ser las más novedosas e innovadoras

del panorama empresarial actual. Asimismo, se ha obtenido información objetiva sobre

el panorama formativo actual en relación a actividades generadoras de valor ya que se

ha recopilado información secundaria -duración, precio, perfil del alumno, etc.- sobre

todos aquellos cursos de formación ofertados en la comunidad relacionados con el

área de estudio.

Por su parte, la metodología de investigación cualitativa y cuantitativa que se ha

desarrollado ha pretendido conocer y analizar el impacto real que el desarrollo y la

implantación de nuevas actividades en la empresa ejercen sobre el mercado laboral.

En este sentido, la investigación cualitativa ha permitido, mediante herramientas

prospectivas, conocer la actitud, motivación y percepción de los responsables

empresariales hacia las nuevas áreas de gestión que generan valor añadido, así como

ratificar si las tendencias identificadas en el estudio de gabinete precedente se

perciben como una realidad o una ficción. Además, a través de los discursos de las

empresas y de los representantes de las organizaciones empresariales y sindicales, se ha

comprendido el proceso de selección para las ocupaciones destinadas a las nuevas

tareas, así como se han identificado los beneficios y obstáculos percibidos de la

implantación de dichas áreas. De esta forma, la investigación cualitativa ha permitido

comprender la realidad de las empresas aragonesas en lo referente al desarrollo de

actividades y, por extensión, identificar las variables influyentes sobre el mercado

laboral, tan útiles para el desarrollo de la investigación cuantitativa posterior.


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Por último, la investigación cuantitativa ha pretendido analizar de forma rigurosa el

impacto generado en el mercado de trabajo a través de la implantación de áreas de

gestión que generan valor en la empresa. Esto ha permitido conocer, por un lado, el

peso relativo de cada área en el tejido empresarial aragonés, y por otro, los perfiles

profesionales más utilizados por las organizaciones para la ocupación del desempeño

en dichas áreas.

Como colofón, tras el análisis de las investigaciones realizadas, se ha procedido a la

descripción de las necesidades formativas de las áreas consideradas de mayor

importancia para la generación de valor añadido en la empresa de acuerdo a la

categorización de las empresas según su actividad.

INVESTIGACIÓN DE GABINETE

Se ha llevado a cabo una recopilación exhaustiva de información sobre las tendencias

actuales en materia de gestión empresarial que, mediante la diferenciación, potencian

la creación y generación de valor añadido a la empresa. Esta información procede de

fuentes secundarias fiables, objetivas y de gran prestigio sobre el ámbito de la gestión

innovadora, la generación de valor y su posible influencia en el mercado laboral.

Fase 1: Identificación de las posibles nuevas actividades que generan valor añadido en

la empresa.

Fase 2: Análisis de la oferta formativa actual.

INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

Se ha realizado una investigación descriptiva transversal de tipo cualitativo que,

mediante las técnicas de la entrevista en profundidad y de los grupos de discusión, ha

permitido obtener información primaria concluyente para alcanzar los objetivos

descritos.

Entrevistas en profundidad

Se han realizado entrevistas en profundidad a dos colectivos:

Responsables de empresa (25 entrevistas, repartidas según el tamaño de las

empresas), a responsables de Dirección, Gerencia o Jefes de Departamento con

equipos multidisciplinares a su cargo,

Expertos (6 entrevistas), considerando representantes de organizaciones

empresariales y sindicales, en su caso.


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Una vez realizadas las entrevistas, se ha procedido al análisis de los discursos de los

informantes, y dado que no se han encontrado diferencias significativas en los

resultados obtenidos con los responsables de empresa y con los expertos, se ha

procedido a exponer los resultados de forma conjunta, sin diferenciar entre ambos

perfiles.

Grupo de discusión

Se ha realizado una sesión de “focus group” con expertos, que ha permitido, mediante

la interacción de los sujetos informantes y una retroacción controlada, determinar

aspectos actitudinales del grupo de orden cognitivo, afectivo y activo, entendiendo

dicho grupo como un todo social y buscando el consenso grupal sobre los diferentes

aspectos objeto de estudio, pudiendo así describir la realidad objeto de investigación.

El grupo de discusión se ha realizado una vez finalizada la fase de la investigación

cuantitativa. Ello ha permitido poder analizar la actitud de los expertos hacia los

resultados obtenidos en el estudio sobre las necesidades formativas de las empresas en

áreas que generan valor añadido.

INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA

Se ha llevado a cabo una investigación descriptiva transversal de tipo cuantitativo

mediante la técnica de la encuesta, realizándose el trabajo de campo entre el 26 de

octubre y el 19 de noviembre de 2010.

Para alcanzar los objetivos, se han realizado dos bloques de encuestas, estando los dos

interrelacionados dentro del ámbito económico-laboral de las empresas aragonesas.

Encuestas a empresas de Aragón (1.143 encuestas validadas; error: 3 %).

Encuestas a Gerencia, Dirección o Responsables de Departamento.

Encuestas a seleccionadores de personal (402 encuestas; error: 5%).

Encuestas a empresas de selección de personal.

Encuestas a responsables de recursos humanos.

Ambas encuestas cuentan con una distribución muestral que ha permitido contar con

información de todos los sectores económicos con actividad en Aragón, siguiendo un

muestreo estratificado, con extracción aleatoria dentro de cada estrato, que ha tenido

por base el tamaño de las empresas, a saber: micro, pequeñas, medianas, grandes y

muy grandes.


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A continuación se muestra la ficha técnica para cada encuesta y el perfil de la muestra

encuestada según la estratificación por provincia y la distribución porcentual por

tamaño de empresa, facturación, antigüedad y sector de actividad.

Encuesta a empresas de Aragón

Universo: empresas ubicadas en Aragón.

Tamaño de la muestra: 1.147 encuestas.

Error muestral: 2.9% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.

Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.

Distribución por provincia Distribución por tamaño de la empresa

Distribución por años de antigüedad Distribución por facturación (mill.de Euros)

Distribución de la muestra por sector de actividad

HUESCA18%

TERUEL8%

ZARAGOZA74%

Micro empresa (de 1 a 9

empleados)

71%

Pequeña empresa (10 - 49

empleados) 24%

Mediana empresa (50 - 200

empleados)4%

Gran empresa (>200 empleados)

1%

<15 años35%

De 15 a 24 años31%

>25 años30%

Ns/Nc4%

<0,5 M €52%entre 0'5 y

5 M€23%

entre 5 y 25 M€3%

> 25M€2%

Ns/Nc20%

Transporte y comercio

37%Activ. profesionales

25%

Construcción17%

Hostelería9%

Industria9%

Otras actividades

3%


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HUESCA25%

TERUEL17%

ZARAGOZA58%

<15 años37%

De 15 a 24 años25%

>25 años37%

Ns/Nc1%

Transporte y comercio

52%

Actividades profesionales

17%

Hostelería16%

Otras actividades

8%

Construcción4% Industria

3%

Encuesta a responsables de personal y empresas de selección en Aragón

Universo: empresas ubicadas en Aragón.

Tamaño de la muestra: 411 encuestas.

Error muestral: 4.8% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.

Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.

Distribución por tamaño de la empresa Distribución por provincia

Distribución por años de antigüedad Distribución por facturación (mill.de Euros)

Distribución de la muestra por sector de actividad

Micro empresa (de 1 a 9

empleados) 71%

Pequeña empresa (10 - 49

empleados) 24%

Mediana empresa (50 - 200

empleados)4%

Gran empresa (>200 empleados)

1%

<0'5 M€62%

Entre 0'5 y 5 M€19%

Entre 5 y 25 M€2%

Ns/Nc17%


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Para el muestreo por actividad empresarial, se han considerado los grandes grupos del

CNAE 2009 que se muestran a continuación:

- Industria, que engloba la industria extractiva (grupos 05 al 09), la industria

manufacturera (del grupo 10 al 33), y los grupos de suministros de gas, agua y

actividades de saneamiento (del grupo 35 al 39).

- Construcción, que contempla los grupos 41, 42 y 43 y 68 (inmobiliarias).

- Transporte y comercio, que engloba los grupos de transporte y almacenamiento

(del 49 al 53) y los grupos de comercio al por mayor y al por menor (grupos 45, 46

y 47).

- Hostelería, grupos 55 y 56.

- Actividades profesionales, que engloba actividades profesionales (del grupo 69

al 75), actividades administrativas (grupos del 77 al 82) y actividades recreativas

(del grupo 90 al 93).

- Otras actividades, comprende información y comunicaciones (del grupo 58 al

63), actividades de educación (grupo 85) y actividades sanitarias (grupos 86 al

88).

Para dicho muestreo se ha contado con bases de datos fiables, tanto procedentes de

organismos estadísticos oficiales, como obtenidos de organizaciones empresariales de

Aragón (IBERINFO).

Respecto al trabajo de campo, se ha utilizado la encuesta mediante entrevista

telefónica asistida por ordenador (CATI), siguiendo todos los procedimientos de control y

protección de datos establecidos por la profesión y contando con personal

debidamente formado para ello, con amplia experiencia en este campo y con

observancia rigurosa del código CCI/ESOMAR.


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2. CONCEPTUALIZACIÓN


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2.1. EL VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS

Si se atiende a la definición de valor1, puede decirse que éste es el grado de utilidad de

algo que satisface una necesidad, o bien la cualidad de una cosa que establece cierta

suma de dinero por su posesión. De esto, se deduce que cuanto mayor valor tienen las

cosas, mayor es su utilidad, o bien, mayor suma de dinero habrá que pagar por

poseerlas.

Cuando se aplica este término a la empresa, ambas definiciones son igual de válidas,

puesto que el valor de la empresa puede entenderse como la suma de dinero a pagar

por su adquisición, o como el nivel de utilidad que aportan distintas cosas en la empresa

para satisfacer necesidades.

Sin perjuicio de lo anterior, hay que señalar que en el entorno empresarial, al término

valor le ha venido acompañando la expresión añadido, creando así el concepto de

valor añadido, utilizado para designar el aumento de riqueza o utilidad generada por

una actividad dentro de la organización y que se traduce en una ventaja competitiva

respecto a la competencia.

En este sentido, la creación de valor añadido en la empresa pasa por cumplir con el

objetivo empresarial en la era de la globalización: maximizar las utilidades de las

distintas áreas de la organización con el fin último de incrementar la competitividad.

Así, el aumento de la competitividad se alcanza generando valor en la empresa

mediante ventajas competitivas, lo que M. Porter definió como: “tener una rentabilidad

relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene

que ser sostenible en el tiempo”.

Por todo ello, se entiende que el valor añadido en la empresa se genera a partir de

distintas actividades dentro de la organización, que aportan ventajas competitivas

respecto a los competidores.

1 Real Academia de la Lengua. Valor, del latín valor, -oris: 1.m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para

satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual

se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.


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En este sentido, las empresas aragonesas de mayor tamaño relacionan el valor añadido

de una empresa con la aportación de “algo” al producto o al servicio que se vende, de

tal forma que éste se diferencia del resto y permite su venta a mayor precio. Ello se

refleja en el siguiente discurso cuando se señala que el valor añadido “es añadir

tecnología a una serie de componentes que compramos para que el producto final se

pueda vender a un precio mayor que el de la suma de los componentes, de tal manera

que posicionamos nuestro producto a un precio mayor”. O, también, en la afirmación

de otro entrevistado: “el valor añadido es el fundamento de la empresa. Es poner en el

mercado un producto en el que la empresa aporta algo diferente a la suma de sus

partes.”.

Sin perjuicio de lo anterior, las empresas aragonesas de tamaño mediano y pequeño

asocian el valor añadido con un concepto más sencillo, como es la diferenciación

respecto a los competidores dentro del mismo sector. Así, argumentan que el valor

añadido es “el aspecto diferencial de la empresa”; o también “es la vista hacia el

futuro. Es lo que aporta ventajas en las empresas” o, asimismo, “es diferenciarte de otros

que trabajan en el mismo sector que tú. Lo que hace que la gente venga a ti y no vaya

a otro”.

De esta manera, a pesar del tamaño de las empresas, los gerentes y gestores de éstas

entienden el concepto del valor añadido y son capaces de explicar que se halla

íntimamente relacionado con la generación de ventajas competitivas.

En este sentido, al preguntar en la encuesta a las empresas aragonesas si el valor

añadido en la empresa es aportar algo que la diferencie, se observa que siete de cada

diez empresas están de acuerdo con dicha afirmación, independientemente de la

actividad que desarrollan.

“Si no hubiera valor, ventajas, estaríamos todos en las

mismas condiciones. Entonces, no habría competencia.”


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Así, puede concluirse que las empresas en Aragón, independientemente de su tamaño

y del sector de actividad en el que operan, se refieren al valor añadido como aquel o

aquellos factores que marcan la diferencia de la empresa respecto a su competencia,

en el sentido de preferencia por los potenciales clientes de la oferta de una empresa

sobre la de otra competidora.

El valor añadido en la empresa es aportar algo que la diferencieDesacuerdo Indiferente De acuerdo n

Actividades profesionales 13% 14% 73% 283

Construcción 4% 16% 79% 189

Hostelería 3% 20% 77% 103

Industria 7% 9% 83% 96

Otras actividades 5% 10% 85% 39

Transporte y comercio 4% 12% 84% 421

“El valor añadido significa dar un servicio o unas características

de ese servicio que no tengan los demás. Es ofrecer unas

prestaciones que no dan los demás”.


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2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR EN LAS EMPRESAS?

Si el valor añadido es aportar una diferencia al producto o servicio, ésta se consigue a

través de determinadas actividades empresariales que generan ventajas competitivas,

tal y como argumentan los gerentes aragoneses.

En este sentido, las empresas reconocen una serie de áreas propias a la organización

que, si bien se relacionan con la generación de valor añadido, su importancia en la

empresa depende de la actividad principal de ésta y de su estrategia corporativa.

Véase el discurso de un directivo de una asociación empresarial: “de manera general,

los recursos humanos generan valor. Pero también está la calidad, las nuevas

tecnologías. Depende de si una empresa fabrica productos o es de servicios. Depende

de la actividad que se desarrolle en la empresa”.

Entre éstas nuevas actividades generadoras de valor añadido en las empresas, se

encuentran, la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente, la prevención de

riesgos laborales, la responsabilidad social corporativa, el eco - diseño, la gestión de la

innovación, los servicios de tecnologías de la información, la gestión del conocimiento,

la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva2.

En relación a dichas áreas, las empresas aragonesas afirman que, en un futuro a medio

plazo, todas tendrán mayor importancia, especialmente las más novedosas y menos

implantadas actualmente, como la gestión del conocimiento, la vigilancia tecnológica

y la inteligencia competitiva.

2 Todas estas actividades , consideradas tareas asociadas al desarrollo de nuevas áreas según la Orden de 21

de enero de 2010 del Departamento de Economía, Hacienda y Empleo del Gobierno de Aragón, en el marco

de las acciones de apoyo y acompañamiento a la formación en el ámbito territorial de la Comunidad

Autónoma de Aragón, han sido objeto de estudio en la acción financiable nº 9: “Nuevas actividades dentro

de la empresa que generan un alto valor añadido en su gestión y análisis del impacto que producen en el

mercado de trabajo”.

La importancia concedida a las actividades generadoras de valor depende

de la actividad principal de la empresa y de su estrategia corporativa.


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Ello puede verse cuando se afirma “hay actividades a las que no se les presta atención

y que son importantes. Por ejemplo, la inteligencia competitiva en el futuro se tendrá

más en cuenta, porque todo lo que tiene que ver con la planificación estratégica es

vital”.

Por otra parte, hay áreas cuya importancia actual y futura es, prácticamente, la misma

dado el grado de conocimiento, implantación y necesidad que de ellas existe en el

ámbito empresarial. Estas áreas son la gestión de la calidad, el medio ambiente y la

prevención de riesgos laborales, ya que se vinculan de una manera directa al

cumplimiento de una norma, ya sea ésta de obligado cumplimiento o voluntario. Véase

la afirmación de un entrevistado: “las que no cambiarán son la calidad, el medio

ambiente, la prevención... Son áreas más extendidas en las empresas, llevan tiempo.

Son importantes y seguirán siéndolo. La ley hay que cumplirla ahora y en el futuro”.

En este sentido, cabe señalar que, si bien estas actividades se relacionan con el

cumplimiento de normativas y la obtención de certificaciones voluntarias, también se

perciben como una ventaja competitiva a la hora de establecer relaciones con determinados clientes y proveedores, llegando a ser incluso una conditio sine qua non

para entrar en mercados concretos. Así, “si tú mercado da por hecho que hay que

tener las certificaciones, no te queda otra. Tenerlas no te suma, pero si no las tienes, te

resta”.

Las nuevas actividades generadoras de valor añadido tienden a tener

mayor importancia en el futuro a medio plazo que en la actualidad.

Nuevas actividades como la gestión de la calidad, el

medio ambiente y la prevención de riesgos, son las más

conocidas y se consideran ya implantadas y, por lo tanto,

con menor repercusión en el futuro.


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Por su parte, hay determinadas áreas que se consideran dependientes de la visión de la

empresa y de su estrategia corporativa, ya que se asocian con decisiones de dirección

más que con actividades que implican a terceros. Este es el caso de la responsabilidad

social corporativa o el eco-diseño, siendo esta última una actividad que se relaciona

con la fabricación voluntaria de productos con menor impacto medio ambiental. Ello

puede verse reflejado en el siguiente discurso: “la RSC depende de los valores de cada

uno, en este caso depende de los valores de la dirección. Está más relacionado con los

valores de la organización, sobre todo en una pyme”.

Por último, es reseñable que las áreas relacionadas con la innovación y la tecnología, se

asocian con empresas con una fuerte experiencia en innovación y desarrollo, así como

con un potente departamento de investigación.


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3. MODELO EXPLICATIVO DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO EN LAS EMPRESAS ARAGONESAS


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Bajo el contexto de valor añadido ya explicado, el tejido empresarial aragonés asocia

la generación de ventajas competitivas con una serie de “factores” o “actividades”

inherentes a la estrategia de la organización y que son las que aportan la diferencia. De

esta forma, dichas “actividades” se entienden específicas de la empresa y de su

actividad, tal y como se muestra, por ejemplo, en el siguiente discurso, “para otros no lo

sé, pero para nosotros, el valor diferencial es dar todo tipo de atención al cliente y

ofrecer un buen servicio post-venta”.

Así, las empresas aragonesas, independientemente de su tamaño, nombran de manera

espontánea la innovación, la internacionalización y la atención al cliente como los tres

pilares donde se asientan las ventajas competitivas de la empresa y que, actualmente,

generan valor añadido.

En este sentido, cabe decir que estas áreas se asocian con estrategias empresariales, y

cada una de ellas se entiende como “la actividad que en mi empresa genera mayor

valor y, por lo tanto, me permite diferenciarme de la competencia y sobrevivir en el

mercado”.

El motivo principal por el que se desarrollan estas áreas en la empresa es para aumentar

la facturación y crecer como empresa, fidelizar a los clientes y mantener el

posicionamiento y la calidad del servicio y/o producto. Resulta frecuente oír que, “ser

innovador surge porque quieres marcar diferencias, es decir, porque quieres crecer. La

única manera que tienes para crecer es marcar diferencias con el resto de empresas”.

Por otra parte, los gerentes y seleccionadores de personal nombran a los recursos

humanos como un área vital de la empresa que crea valor, ya que afirman que los

trabajadores y los equipos motivados y formados repercuten en una mayor eficacia y

eficiencia y, por lo tanto, generan ventajas competitivas y valor. Esto queda reflejado,

por ejemplo, en el siguiente discurso: “lo que genera valor son los RRHH de la empresa,

es el equipo. Si tienes gente muy buena en tu equipo, se mejoran los procesos. A nivel

logístico, entregas antes, y esto supone una diferencia”.

Por lo general, las empresas aragonesas de mediano y pequeño tamaño, afirman que

el desempeño de las actividades generadoras de valor lo realiza toda la organización,

lo que significa que todos los trabajadores están involucrados en dichas tareas,

afirmando que: “esto es una PYME, realmente, más o menos todos hacemos de todo”,


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así como que, “este papel lo desempeñamos entre varios, tanto a nivel de oficina como

a nivel de compras. Lo hacemos dirección, compras, ventas...”.

Por su parte, las empresas de mayor tamaño reconocen que el desempeño de las

actividades generadoras de valor, obedece, por un lado, al nivel de competencias y

habilidades necesario para su desarrollo, y por otro, al nivel de repercusión en la

organización según su importancia estratégica. Así, se distingue entre la innovación, la

internacionalización y la atención al cliente, actividades que desarrollan perfiles con

competencias muy determinadas, y, por ejemplo, la prevención de riesgos laborales,

actividad que compete a prácticamente la totalidad de los trabajadores de la

organización. Véase el discurso que sigue, “nosotros tenemos un plan de formación

anual. En este plan se plasman las necesidades de cada puesto. El departamento de

I+D tiene unas necesidades, y en administración se tienen otras. Pero también hay

formación que tiene que llegar a todos los trabajadores, desde dirección hasta

producción, como la prevención de riesgos”.

De esta manera, las grandes organizaciones distinguen entre la formación dirigida a

todos los trabajadores y aquella más concreta que requieren determinados perfiles

según el trabajo que van a desempeñar. Dicho modo de ver las cosas se sustancia en

discursos como el siguiente: “cada puesto tiene unas competencias y en función de eso

se hace la formación. Con la formación se refuerzan las competencias que ya tiene el

trabajador y las que la empresa quiere que tenga”.

En este sentido, las empresas distinguen entre formación interna y externa, siendo la

primera la transmisión de conocimientos concretos de la actividad de cada empresa e,

incluso, específicos de un proceso determinado; y entendiendo por la segunda, aquella

formación relacionada con actividades genéricas comunes a empresas de distinta

actividad.

La polivalencia del personal y, por consiguiente, una

definición poco clara de los perfiles de los puestos de

trabajo, son propios de las pymes aragonesas.


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Sin perjuicio de lo anterior, toda formación, ya sea interna o externa, se entiende como

una mejora de las competencias y habilidades de los trabajadores, lo que repercute en

una mayor competitividad de la empresa. Así, “tenemos una ventaja competitiva en la

consulta, que es nuestro trato personal y la formación. No nos dejamos de formar en

ningún momento, asistimos a congresos y cursos de formación y, además, se lo

contamos a la gente. Les decimos, vamos a faltar porque me voy a un congreso, o

porque estoy formándome en esto. Y la gente valora que como profesionales sigamos

formándonos”.

En este contexto, los gerentes y directores de recursos humanos, afirman que, en

general, la formación para los trabajadores se prefiere presencial o mixta (presencial y

on-line), de corta duración y concentrada, ya que se dispone de poco tiempo,

considerando que la formación exclusivamente telemática resulta menos práctica y

menos eficaz que la presencial a la hora de enseñar y transmitir conceptos.

Pese a ello, las organizaciones aragonesas reconocen otras actividades en la empresa

que, sin considerarse estratégicas, generan valor añadido, como las comentadas en el

apartado anterior y que se explican más adelante.


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3.1. MARCO TEÓRICO

Teniendo en cuenta lo anterior, y pensando en la modelización del comportamiento de

las empresas en cuento a la generación de valor añadido y, en cómo se integran las

nuevas actividades en dicha generación, se han tenido en cuenta diversas

aportaciones académicas que se resumen en el presente apartado.

Si nos centramos en las actividades que generan un alto valor añadido en la gestión de

la empresa, merece una mención especial el modelo de gestión propuesto por M.

Porter3. El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso

secuencial de actividades creadoras de valor.

Dicho modelo se sustenta en la cadena de valor y clasifica las actividades que

producen valor añadido en la empresa como actividades primarias y actividades de

apoyo o auxiliares, estando su gestión dirigida a maximizar la generación de valor

mientras se disminuyen los costos.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a

pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1985). El valor se mide por los

ingresos totales, siendo el resultado el producto del precio por las cantidades vendidas.

Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales

involucrados en la creación de su producto o servicio. Así, crear un valor para los

compradores por encima de los costes de producción, con el fin de obtener márgenes

económicos, es un concepto clave utilizado en el análisis de la posición competitiva.

En este sentido, atendiendo al modelo de Porter, las actividades de la organización

que aportan un alto valor añadido en la gestión serán aquellas capaces de incrementar

la calidad de los productos y/o servicios, disminuir los procesos con costes innecesarios,

generar diferencias, y, en general, mantener de una forma sistemática la efectividad y

la eficiencia, para poder competir con bienes y servicios de calidad a un precio que el

cliente esté dispuesto a pagar.

3 Michael E. Porter . Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. 1985.


AIC | 23

Modelo de M. Porter (La cadena de valor).

Bajo este contexto de generación de valor y competitividad, las nuevas actividades

que en la actualidad generan valor en la empresa, pueden incorporarse al modelo de

la cadena de valor empresarial de Porter, puesto que, o bien atienden a la clasificación

de actividades primarias y de apoyo, o bien son nuevas actividades de gestión que

influyen en éstas de forma transversal.

Así, las actividades de gestión de la calidad, el medio ambiente y la prevención de

riesgos laborales, pueden considerarse nuevas actividades primarias que repercuten en

la logística interna y externa, en la producción y en los servicios adicionales como la

post-venta. En este sentido, cabe destacar la aparición de nuevas actividades

vinculadas a la producción de los servicios y/o productos y, al mismo tiempo, a la

gestión del medio ambiente como el eco-diseño, que trata de minimizar la repercusión

en el medio ambiente que supone cada fase del ciclo de producción del producto.

Por otro lado, las actividades dedicadas a la I+D+i, son actividades de apoyo

estrechamente relacionadas con el desarrollo tecnológico, la investigación y la

innovación en la empresa.

Por su parte, la gestión del conocimiento es una nueva actividad que, por su naturaleza,

es transversal a otras actividades al aportar aprendizaje continuo a todos los agentes

implicados en la cadena de valor, ya sea por la transmisión de conocimiento como por

la generación de éste.

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ADQUISICIONES/APROVISIONAMIENTO

DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES/PRODUCCION

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS ADICIONALESPOSTVENTAMANTENIMIENTO


AIC | 24

En este sentido, las actividades que surgen a partir de la gestión del conocimiento están

íntimamente relacionadas con actividades como la inteligencia competitiva y la

vigilancia tecnológica, ya que todas tratan de recopilar datos, procesarlos y transmitir la

información obtenida dentro de la organización, con el fin de resolver problemas,

mejorar procesos o servicios y aprovechar nuevas oportunidades de negocio4.

También hay que tener en cuenta las actividades que han surgido a partir de la

evolución tecnológica y cuyo ámbito de actuación abarca todas las áreas de la

empresa que utilizan tecnologías de la información, como son la gestión de los servicios

de tecnologías de la información y la gestión de la seguridad de la información.

Por último, aparecen actividades de gestión que interrelacionan actividades primarias y

actividades de apoyo, generadoras de valor añadido, como es el caso de la

responsabilidad social corporativa que trata de emprender la actividad empresarial

abogando por la transparencia, la sostenibilidad y el entendimiento y la interacción con

todas las partes implicadas en el funcionamiento de la organización.

Habida cuenta de lo anterior y, tal y como se ha reseñado más atrás, los empresarios

aragoneses han citado de forma espontánea una serie de áreas dentro de la

organización como fuentes principales de creación de valor.

Sin duda, la preocupación de las empresas por mantener la facturación y la

supervivencia de la organización en el actual contexto económico, repercute en una

visión simplista de la generación de valor en la empresa, que pasa por conservar y

potenciar aquellas actividades que buscan la persistencia y la estabilidad económica

de la organización.

En este sentido, las tres actividades identificadas, -innovación, internacionalización y

atención al cliente-, se relacionan con objetivos de crecimiento empresarial y, por lo

tanto, se puede establecer una similitud con las estrategias planteadas en la matriz de

dirección de crecimiento de H. Ansoff, que resulta especialmente útil en las pymes5.

La matriz de Ansoff, también llamada matriz de dirección del crecimiento o matriz de

producto/mercado, contempla distintas posibilidades para el crecimiento empresarial

4 Enric Serradell y Angel A. Juan Pérez. La gestión del conocimiento en la nueva economía. 2003. 5 Sainz de Vicuña, J (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. Ed. Esic.


AIC | 25

en función de distintas estrategias, ya sea mediante políticas dirigidas a proteger la

posición de la organización con productos actuales en mercados actuales, crecer y

desarrollar nuevos mercados, o bien, desarrollar nuevos productos y dirigir su venta a

mercados conocidos.

El cuarto cuadrante de la matriz se refiere al desarrollo o creación de nuevos productos

para nuevos mercados. Esta estrategia de diversificación no se considera una opción

prioritaria en las empresas aragonesas, siendo lo habitual agotar previamente las

estrategias propias de los otros cuadrantes.

Fuente: adaptado de ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa

Así, ante la actual situación de recesión, la innovación, la internacionalización y la

atención al cliente, son actividades nombradas por los empresarios y que se hallan

relacionadas con políticas de penetración de mercado -ya sea ésta mediante la mejora

de la atención al cliente y la fidelización de los clientes actuales-; con políticas de

desarrollo de productos nuevos para los clientes actuales -tal es el caso de la

innovación-; o con políticas de desarrollo de nuevos mercados que permitan la

comercialización de los productos actuales de la empresa a nuevos clientes, lo que

supone la internacionalización.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Innovación y Desarrollo

DIVERSIFICACIÓN

P R O D U C T OACTUAL NUEVO

MERCADO

PENETRACIÓNDEL MERCADOFidelización

(Atención al cliente)

DESARROLLODEL MERCADO

InternacionalizaciónDIVERSIFICACIÓN

AC

TUA

LN

UEVO


AIC | 26

3.2. LA INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AÑADIDO EN LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

La utilidad de crear un modelo se basa en poder integrar los resultados obtenidos

referidos a un concepto amplio y complejo como es el valor añadido y, de esta

manera, facilitar la comprensión de la relación de las nuevas actividades con la

totalidad de la empresa.

Para la construcción del modelo explicativo del comportamiento de las actividades

generadoras de valor añadido en las empresas aragonesas se ha realizado una

adaptación de la herramienta denominada “árboles de competencias”6. Esta

herramienta sirve como instrumento de análisis del conjunto de cualidades de una

empresa como base de un proceso de análisis estratégico. Para ello, el árbol de

competencias tiene como objetivo establecer una radiografía de la empresa que tiene

en cuenta tres partes de ésta, las competencias y el saber hacer, las raíces; la

capacidad de producción, el tronco; y las líneas de productos y el mercado, las ramas

y las hojas.

Bajo esta perspectiva, se ha desarrollado un modelo, en forma de árbol de

competencias, que contempla las actividades generadoras de valor añadido en la

estructura de la empresa. De este modo, se ha logrado integrar las actividades

generadoras de valor añadido en el funcionamiento de la empresa estableciendo una

similitud entre los objetivos de dichas actividades y la misión de las tres partes de la

empresa descritas por Giget, las raíces, el tronco y las ramas.

En el modelo construido cada parte del árbol representa concretamente un elemento

de la empresa, y por consiguiente engloba determinadas actividades, tal y como se

expone a continuación.

Las raíces del árbol representan la dirección de la empresa, y, por tanto la parte

estratégica y la gestión a largo plazo de la misma. Al igual que las raíces fijan el árbol al

suelo, éstas representan la estabilidad y la proyección a largo plazo de las metas y la

visión de la empresa en el mercado. Las raíces filtran la información, los conocimientos y

6 Marc Giget (1988) La Conducción de la Reflexión y de la Acción Estratégica de las Empresas.


AIC | 27

los recursos procedentes del exterior y los inyectan en la empresa para cumplir con sus

objetivos.

En cuanto a las nuevas actividades generadoras de valor, algunas se ubican

claramente en las raíces de la empresa por ser decisiones de dirección o gerencia, tal y

como exponen los entrevistados. La primera es la inteligencia competitiva; el hecho de

estar relacionada con la generación de estrategias hace que se asocie directamente

con la dirección de la empresa. Del mismo modo sucede con la gestión del

conocimiento, ya que la transferencia de experiencia y conocimiento se entiende que

tiene su origen en la dirección, especialmente en aquellas organizaciones con una

cultura empresarial que aboga por el activo intelectual. Véase el siguiente discurso al

respecto: “cuando alguien de la empresa va a un curso de formación, tiene que resumir

lo que ha aprendido en diez puntos. Tiene que resumir lo más importante o interesante y

después contárselo a los demás”. De esta manera, la gestión del conocimiento, si bien

afecta a la totalidad de la organización, se gestiona desde la dirección de la misma, ya

sea en forma de procesos, instrucciones o formación interna.

Fuente: elaboración propia, adaptado del árbol de competencias de Giget.

NORMATIVACERTIFICACIONESCalidad, M-A, PRL

I+D+i

TRABAJADORES

DIRECCIÓNESTRATEGIA

RSCGestión del conocimiento

Inteligencia competitiva

Servicios TI

Mejora competencias

IdiomasComercio

ext.

QuejasAtención al cliente

Gestión innovaciónDesarrollo

de producto

Gestión equiposGestión tiempo

Técnicas comunicación


AIC | 28

En cuanto a la responsabilidad social corporativa (RSC), también se considera una

actividad que surge de dirección puesto que los entrevistados asumen que “es algo que

decide el gerente de la empresa. Es algo que depende de los directivos y que los

trabajadores luego tienen que aplicar”. De esta manera, la gestión de la RSC va a

formar parte de la cultura de la empresa, pero siempre bajo las indicaciones de sus

directivos, razón por la que se encuentra en las raíces del árbol.

Por su parte, el tronco del árbol representa a los trabajadores, tanto en lo referente a sus

conocimientos como a sus habilidades. La generación de valor pasa por la mejora de

competencias en ambos sentidos: “para ganar dinero tienes que ofrecer un buen

producto. Para llegar a un buen producto hay una serie de procesos y para que los

procesos funcionen bien, las personas tienen que estar bien formadas y motivadas. Todo

está relacionado”.

De una u otra forma, todos los entrevistados hacen referencia a la importancia del

equipo de trabajo en la generación de valor añadido en la empresa. Lo mismo sucede

en la muestra consultada en el estudio cuantitativo, comprobando que la mayoría de

los gerentes encuestados relacionan el valor diferenciador de la empresa con la

capacitación de sus trabajadores.

Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio

cuantitativo a empresas aragonesas.

6%14%

80%

El valor añadido en la empresa es aportar algo que la diferencie

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo


AIC | 29

La mejora en competencias y habilidades es clave por tanto en la generación de valor

añadido. Así lo expone la responsable de una empresa de selección de personal: “Lo

que distingue a una empresa de otra está muy claro: actualmente las empresas pueden

copiar productos, las materias primas están al alcance de todos y los clientes están ahí

fuera. Por lo tanto lo que diferencia son los recursos humanos, las capacidades que se

puedan generar y mantener dentro. Ahí es donde se sitúa la diferencia de las empresas,

invirtiendo en desarrollo y en formación de los trabajadores”.

La relación entre generación de valor añadido y productividad de los trabajadores es

evidente, y más aún en el contexto económico actual; si a la situación de “destrucción

de empleo” unimos la polivalencia inherente al tamaño de las empresas aragonesas se

concluye que hay una necesidad de potenciar habilidades como el trabajo en equipo,

la gestión del tiempo y, de forma muy destacada, la flexibilidad de los trabajadores.

Esto se desprende de la opinión de empresarios y responsables de las empresas

seleccionadoras de personal, expertos conocedores del mercado laboral actual, que

insisten en que es necesario motivar y concienciar, tanto a los trabajadores en activo

como a los desempleados, en la necesidad actual de las empresas de una mayor

flexibilidad en la forma de trabajo, tanto en disponibilidad horaria como en realización

de distintas funciones y tareas.

En lo que se refiere a las nuevas actividades, la gestión de servicios de tecnologías de la

información se ubica en esta parte del modelo, en el tronco del árbol formado por los

empleados, puesto que se trata de un conjunto de herramientas cuyo manejo resulta

imprescindible y necesario para desarrollar el trabajo.

La tercera parte del modelo se refiere a las ramas del árbol, que a través de sus hojas lo

alimenta, comprendiendo por tanto por analogía todo lo referente a productos y

mercados de la empresa. Atendiendo a los discursos realizados por empresarios y

expertos, y tal y como se ha indicado con anterioridad, aparecen de forma repetida la

innovación, la internacionalización y la atención al cliente, a las que se contemplan

como estrategias, que pueden o no ser complementarias entre sí, dependiendo de los

objetivos particulares de cada empresa.

La más importante en cuanto a que su existencia es común a todas las empresas, es la

atención al cliente, que se corresponde en la matriz de Ansoff con la política de

penetración o protección del mercado.


AIC | 30

De hecho, podría decirse que es una prolongación del tronco puesto que está

directamente relacionada con los trabajadores, si bien, especialmente, en lo que se

refiere a su actitud y sus habilidades más que en sus conocimientos, de cara a fidelizar al

cliente.

Así, tanto en empresas que quieren crecer como en las que buscan la supervivencia en

un momento complicado por la coyuntura económica, el servicio al cliente es el factor

fundamental que permite a la organización diferenciarse de la competencia mediante

la fidelización y la conservación de la clientela actual.

En este sentido, la inmensa mayoría de las empresas relacionan el hecho de

diferenciarse de la competencia con el servicio al cliente, tal y como se observa en el

siguiente gráfico.



1%3%

96%

Su área diferenciadora es el servicio a los clientes

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

“Puedes tener muy buen producto y que esté todo muy limpio

y muy ordenado, pero si la línea de caja es lenta, la

dependienta da las vueltas mal y no saluda ni dice gracias…,

no sirve para nada. Al final el cliente se irá a otra tienda”.


AIC | 31

Otra de las actividades nombradas como generadora de valor es la relacionada con el

lanzamiento de nuevos productos o desarrollo de producto de la matriz de Ansoff, la

innovación; esto es, crear nuevos productos dirigidos a su mercado actual. De esta

manera, la política de innovación se centra en el desarrollo de nuevos productos como

estrategia para aumentar las ventas y satisfacer en mayor medida a los clientes

actuales.

La gestión de la innovación es la actividad relacionada con este tipo de estrategia de

desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y tal y como se observa en el gráfico, más

de la mitad de los empresarios encuestados la señalan como área que aporta valor y

logra la diferenciación de la organización.



21%

20%

59%

Su área diferenciadora es la innovación y el desarrollo de nuevos productos

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

“¿Generación de valor? A través de la innovación, sorprender con los

cinco sentidos, con el tacto, con el sonido y con el sabor… Se podría

decir que en hostelería está todo inventado, al fin y al cabo se trata de

comida, pero no es así. Si queremos tener más clientes y que los que

tenemos vuelvan, tenemos que sorprenderles…”.


AIC | 32

La tercera actividad, surgida de forma espontánea como área generadora de valor

añadido en las empresas, es la internacionalización, es decir, el desarrollo de mercado.

Esta política, tal y como se aprecia en la matriz de Ansoff, consiste en llevar los

productos actuales a nuevos mercados. En este sentido, cabe decir que las empresas

aragonesas mencionan la internacionalización al hablar de la ampliación del mercado

a nuevas zonas geográficas, ya sea porque permite aumentar la facturación y crecer

como empresa, o porque entienden la exportación como la actividad que les permite

superar la caída del consumo local que se vive en la actualidad.

En este caso, algo más de una tercera parte de las empresas aragonesas considera que

ampliar nuevos mercados geográficos le diferencia de la competencia.



47%

19%

34%

Su área diferenciadora es ampliar el mercado a otras zonas y/o a otros países

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

“Quizás no haya una relación directa entre diferenciarte de otros y la

internacionalización, pero sí es cierto que si exportas y aumentas tu

volumen de ventas, puedes llegar a innovar y mejorar tus procesos y

tu producto, y eso sí te permite la diferencia”.


AIC | 33

Por último, existen nuevas actividades de la empresa relacionadas con la obtención de

certificaciones o con el cumplimiento de normativa exigible a las empresas, como son

la gestión de calidad, la gestión del medioambiente y la prevención de riesgos

laborales.

En este sentido, conviene señalar que estas actividades se encuentran ubicadas en el

modelo en una nube cercana al árbol, ya que se perciben independientes de la gestión

de la empresa en sí misma, en tanto en cuanto se consideran como algo externo a la

organización, ya sea por observar leyes de obligado cumplimento o ya sea por

imposición del mercado. Ello es patente cuando se afirma: “estas certificaciones se

valoran, porque de la misma manera que nosotros valoramos que nuestros proveedores

tengan estas certificaciones, otros valoran que nosotros la tengamos. Esa es la

obligatoriedad, que si no las tienes, te puedes quedar sin algún cliente…, luego claro

está, están las relacionadas con leyes que hay que cumplir. Todos sabemos que más

vale tener la prevención de riesgos controlada…”.

No obstante, cabe destacar que el carácter de obligatoriedad, por lo general, no

implica rechazo y, por lo tanto, no repercute en una falta de dedicación de recursos a

su implantación y gestión. Por el contrario, es la opinión individual de cada empresario la

que determina que estas certificaciones y normativas se consideren algo positivo o

negativo, ya que el hecho de obtener una certificación obliga a la empresa a

incorporar en su funcionamiento unos procesos determinados, y esto, por lo general, se

percibe más positivo cuanto mayor es el tamaño de la empresa.

Por todo ello, en el modelo propuesto estas actividades aparecen por analogía como

agentes externos, positivos o negativos según la percepción de los empresarios, pero

que en cualquier caso influyen de forma muy directa en el funcionamiento de las

empresas.


AIC | 34

4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN LAS NUEVAS ACTIVIDADES


AIC | 35

4.1. LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS

La formación en las empresas se puede clasificar, como se ha visto anteriormente, en

formación interna o externa, siendo la primera la que se realiza con mayor frecuencia

dada la necesidad que existe en la empresa de transmitir los conocimientos adquiridos

por los trabajadores con mayor experiencia tanto a aprendices como a los nuevos

empleados.

De esta manera, la formación interna pretende que los conocimientos necesarios para

desempeñar procesos concretos de la organización pase de unos trabajadores a otros,

por lo que se considera formación específica que no puede encontrarse fuera de la

propia empresa. Ello resulta claro cuando se afirma: “en esta empresa, la formación

ideal es la formación continua. Aquí la gente que más sabe explica a los demás, la

formación se hace dentro de la empresa. Esto es un trabajo muy artesanal, no voy a

encontrar ningún curso por ahí que enseñe a mis trabajadores a tapizar”.

Esto supone que en la mayoría de las empresas, especialmente en la pequeña y

mediana empresa, existe una metodología no formal para formar a los trabajadores en

materias específicas, que consiste en que los empleados con mayor experiencia

enseñen a los perfiles básicos e inexpertos.

Por ello, cabe destacar que el estudio de las necesidades formativas en las empresas

aragonesas, se ha centrado en analizar la formación externa más demandada a la

hora de incorporar actividades que generan valor añadido a dichas empresas.

“En producción hay jefes de equipo que se encargan a nivel interno de formar

a su gente en el día a día. Hay formación para el que entra, pero no hacen

falta unas competencias muy complejas para ocupar un puesto de trabajo, por

lo que no hay demasiada formación continua. Nuestro producto es sencillo de

elaborar. Una vez que se conoce el proceso no hace falta mucho más”.


AIC | 36

En este sentido, la planificación de la formación en las empresas de Aragón se realiza

de manera formal en tres de cada diez organizaciones, siendo lo más común la falta de

un plan de formación escrito que plasme las necesidades formativas de los distintos

perfiles del personal en un periodo de tiempo concreto. Así, al preguntarles a las

empresas encuestadas por la existencia de un Plan de Formación7, más del 70%

contestan que no disponen de dicho plan.



Este hecho no significa que las empresas no lleven a cabo acciones formativas para

mejorar las competencias de los trabajadores, sino que la formación se realiza a medida

que van surgiendo las necesidades.

Tal y como se ha venido exponiendo, las empresas aragonesas asocian tres actividades

-innovación, internacionalización y atención al cliente- con la creación de ventajas

competitivas y valor añadido. Por esta razón, a las empresas que han valorado con

puntuaciones elevadas alguna de estas áreas como elemento que aporta valor a su

organización, se les ha preguntado por el tipo de formación que realizan sobre éstas.

7 Plan de formación: documento elaborado por la dirección de la empresa para asegurar la formación de su

personal por un período de tiempo.

si28%

no72%

¿Existe un plan de formación en su empresa?


AIC | 37

Así, se ha comprobado que la mayoría de las empresas que consideran alguna de

estas tres actividades como áreas que les aportan diferencia, afirman llevar a cabo

acciones formativas, ya sean éstas internas, externas o mixtas (ambas).

A continuación, se muestra el porcentaje de empresas que afirma realizar formación

para cada una de las áreas mencionadas anteriormente, así como la relación del uso

de bonificaciones para aquellas que realizan formación externa o mixta.

En cuanto al tipo de formación, la tónica general es que la formación interna sea la más

frecuente en las empresas, independientemente de la actividad de la que se trate.



En relación a la utilización del sistema de bonificaciones para la formación en forma de

financiación a través de descuentos en las cuotas de la Seguridad Social, más del 50%

de las empresas que realizan formación externa afirma utilizar las bonificaciones. En

este sentido, si bien una de cada dos empresas utiliza el sistema de bonificaciones, este

ratio aumenta para la formación en el área de comercio exterior, donde el 65% de las

empresas utiliza su crédito.

El área de expansión, entendida como la actividad que permite ampliar mercados, se

considera generadora de valor añadido por un 34% de las empresas encuestadas.

Cabe señalar que tan sólo la mitad de éstas afirma realizar formación en este área.

No se realiza

27%Interna41%

Externa19%

Mixta13%

Formación en el área de innovación (sobre el total de empresas que consideran la innovación

actividad generadora de valor)

Sí53%

No47%

¿Utilizan bonificaciones?


AIC | 38



Por su parte, la atención al cliente, actividad considerada por ocho de cada diez

empresas como el área que aporta diferencia respecto de la competencia, es a su vez

la que mayor repercusión formativa presenta, ya que el 80% de las empresas

encuestadas afirma realizar formación en dicha actividad.



No se realiza

47%Interna32%

Externa14%

Mixta7%

Formación en el área de expansión (sobre el total de empresas que consideran la expansión

actividad generadora de valor)

Sí65%

No35%


No se realiza

19%Interna

41%

Externa25%

Mixta15%

Formación en el área de servicio al cliente (sobre el total de empresas que consideran la atención al

cliente actividad generadora de valor)

Sí61%

No39%



AIC | 39

Por último, la encuesta realizada ha permitido conocer los perfiles de trabajadores que

demandan con mayor frecuencia la formación en las áreas de innovación, comercio

exterior y atención al cliente.

Así, los perfiles que realizan mayor formación en las áreas de expansión e innovación

son los relacionados con la gerencia de la empresa, mientras que para el área de

servicio de atención al cliente, cuatro de cada diez empresas afirman que la formación

se dirige a todos los perfiles de la organización.



Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.

37%

12% 9%

42%

Gerencia Mandos intermedios

Técnicos Todos

Perfiles de formación en el área de servicio al cliente

47%

12% 9%

32%


Técnicos Todos

Perfiles de formación en el área expansión

41%

11% 12%

36%


Técnicos Todos

Perfiles de formación en el área de innovación


AIC | 40

4.2. IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES Por lo general, las empresas aragonesas reconocen que las actividades que generan

valor añadido en la empresa tienen mayor importancia cuanto más relacionadas se

hallan con la actividad que desarrolla la organización. Sin embargo, las nuevas

actividades planteadas en el estudio, relacionadas con aspectos comunes y generales

a empresas de distinto sector y actividad, se consideran importantes en la creación de

valor.



Tal y como muestra el gráfico, de entre todas las actividades, la prevención de riesgos

laborales, a partir de ahora PRL, y la gestión de la calidad, son las áreas valoradas como

más importantes en cuanto a la creación de valor en la empresa en el momento actual.

Asimismo, si bien todas las actividades obtienen puntuaciones por encima de cinco, se

observa que la gestión de la Innovación y la responsabilidad social corporativa, a partir

de ahora RSC, son actividades con menor puntuación.

8,28,1

7,5

7,27,2

6,9

6,8

6,6

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0PRL

Gestión de la calidad

Gestión del conocimiento


Gestión de las tecnologías de la información

Gestión del medioambiente

RSC

Gestión de la innovación

Importancia actual de las nuevas actividades


AIC | 41

Respecto a la RSC, ello puede deberse a que es percibida como una actividad muy

novedosa y, en ocasiones desconocida. Además, por lo general, se asocia con unos

determinados valores y/o cultura que la dirección asume de forma voluntaria en la

organización, y no tanto con una decisión que aporta eficacia o competitividad, como

ocurre con otras. Así, lo expresan del siguiente modo: “La verdad, la RSC me suena muy

lejana. Es algo que engloba muchas cosas pero lo hacen las grandes empresas. Y en la

empresa pequeña depende de cómo sea el gerente. Yo lo veo más como una manera

de ser en la empresa, como una forma de trabajar…”.

Por su parte, actividades como la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva

tienen valoraciones elevadas, lo que se debe probablemente a que éstas son áreas

que las empresas asocian con la planificación estratégica, y en definitiva, con el

desarrollo y la implantación de procesos que permitan alcanzar objetivos concretos. En

este sentido, los empresarios valoran éstas como importantes a la hora de crear valor

añadido, ya que su fin último es generar ventajas competitivas.

En este sentido, el hecho de que los empresarios confieran importancia a determinadas

actividades generadoras de valor, como pueden ser las analizadas en este estudio, no

significa que declaren que necesitan formación en ellas para sus trabajadores. Esto

queda de manifiesto en el siguiente discurso: “creo que no hay por qué dar formación

en RSC, no le encuentro sentido. Lo entiendo como unos principios, si es una

organización muy grande quizá sí, que hay que trasladar esos principios, pero en una

pyme como nosotros no es necesario. Los trabajadores ya saben lo que somos”.

Cabe señalar que este extremo ha sido objeto de ratificación en el estudio cuantitativo,

al preguntar a las empresas por el interés formativo en las nuevas áreas que generan

valor añadido, lo que se explica en profundidad en el apartado cinco.

En cuanto a la importancia de las actividades en función del tamaño de la empresa,

cabe decir que las empresas con mayor número de trabajadores valoran como más

importantes las áreas relacionadas con la innovación y el medio ambiente.

“Sinceramente, el nombre de inteligencia competitiva me parece muy

rebuscado. Yo la entiendo como planificación estratégica. Es todo lo que tiene

que ver con fijar unos objetivos de empresa y poder llegar a ellos”.


AIC | 42

Por su parte, las empresas de menor tamaño, consideran la gestión de la calidad el

área más importante, seguida de la prevención de riesgos laborales, actividad que

todas las empresas consideran importante, independientemente de su tamaño.

Si se compara la importancia concedida a las nuevas actividades según la rama de

actividad de las empresas aragonesas, apenas se observan diferencias significativas

entre ellas, si bien para la hostelería la gestión de la calidad es la que recibe

puntuaciones más altas. Por su parte y como era previsible, seis de cada diez empresas

dedicadas a la construcción valoran como más importante la prevención de riesgos

laborales.

Por último, cabe mencionar que la importancia concedida por las empresas

aragonesas a las actividades objeto de estudio es independiente de la ubicación de

éstas y de su nivel de facturación, tal y como se muestra en las siguientes tablas.


1ª en importancia Gestión de la calidad

Gestión del medioambiente PRL RSC

Gestión de la

innovación

Tecnologías de la

Información


Inteligencia Competitiva n

Microempresa 44% 7% 27% 3% 2% 6% 6% 4% 829Pequeña Empresa 40% 6% 37% 3% 2% 4% 4% 3% 247Mediana Empresa 30% 0% 39% 3% 9% 9% 3% 6% 33

Gran Empresa 0% 33% 33% 0% 17% 0% 17% 0% 6

Actividad Gestión de la calidad

Gestión del medioambiente PRL RSC Gestión de la

innovación

Tecnologías de la

Información



Actividades profesionales 32% 4% 22% 5% 3% 13% 15% 6% 283Construcción 28% 5% 57% 3% 1% 3% 2% 2% 187

Hostelería 59% 6% 22% 3% 2% 5% 2% 1% 100Industria 35% 9% 38% 2% 6% 5% 1% 3% 97

Otras actividades 46% 5% 26% 0% 3% 5% 10% 5% 39Transporte y comercio 55% 11% 22% 2% 2% 3% 3% 4% 409

Provincia Gestión de la calidad


innovación

Tecnologías de la

Información



HUESCA 42% 7% 31% 5% 1% 5% 5% 2% 206TERUEL 48% 6% 22% 5% 3% 8% 8% 1% 88

ZARAGOZA 42% 7% 30% 2% 3% 6% 6% 4% 821

Facturación Gestión de la calidad


innovación

Tecnologías de la

Información



<0'5 M€ 45% 8% 25% 3% 2% 6% 7% 4% 592entre 0'5 y 5 M€ 42% 5% 36% 2% 5% 4% 3% 2% 258entre 5 y 25 M€ 37% 2% 41% 7% 2% 5% 2% 2% 41

> 25M€ 26% 11% 37% 0% 5% 5% 5% 11% 19


AIC | 43

4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES En relación a la importancia futura de las nuevas actividades generadoras de valor en

la empresa, se ha identificado una tendencia al alza en todas las actividades, lo que

significa que las empresas aragonesas no consideran que ninguna de ellas vaya a tener

menor relevancia en el futuro.


En este sentido, cabe señalar que las actividades que hoy en día tienen una

importancia elevada, seguirán teniéndola en el futuro, especialmente aquellas más

novedosas como puede ser la gestión del conocimiento, la inteligencia competitiva y la

gestión de las tecnologías de la información.

Por otra parte, la mayoría de las empresas aragonesas no señala ninguna otra actividad

importante por su aportación de valor en el futuro.

8,2 8,1

7,57,2 7,2

6,9 6,86,6

8,4 8,3

7,9

7,5 7,57,2 7,1

6,9

5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

PRL Gestión de la calidad





RSC Gestión de la innovación

Importancia de las nuevas actividades como creadoras de valor (0: ninguna a 10: mucha)

importancia actual

importancia futura

Sí12%No

88%

¿Hay otras áreas importantes en el futuro por su valor diferenciador?


AIC | 44

A pesar de esto, las empresas que afirman la existencia de otras áreas importantes,

citan con mayor frecuencia la atención al cliente, lo que ratifica la idea de que esta

actividad es calificada como clave en la generación de valor.

A continuación, se muestra la nube de palabras, respuestas con mayor frecuencia de

aparición ante la pregunta: ¿qué área considera importante en el futuro por su valor

diferenciador?



AIC | 45

51%

23%

23%

4%

Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades

Varios

Subcontratando una empresa

Incorporando nuevos trabajadores con la formación necesaria

Incorporando personal de la propia empresa, formándolos previamente

4.3. INCORPORACIÓN DE TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES

Una vez establecida la importancia concedida a las nuevas actividades, otro aspecto

objeto de estudio es la forma en la que las empresas desarrollan la implantación de

éstas en la empresa. Concretamente, se han analizado las posibles fórmulas de

desarrollo empleadas para la puesta en marcha de las nuevas actividades generadoras

de valor añadido, así como el perfil de los trabajadores que asumen dentro de la

empresa la responsabilidad de su desarrollo e implantación.

4.3.1. FÓRMULAS DE INCORPORACIÓN

En el estudio se han contemplado distintas fórmulas de incorporación de personal para

el desarrollo de nuevas actividades generadoras de valor en la empresa en base a la

utilización de recursos internos, externos ya formados o subcontratados.

Así, los empresarios encuestados utilizan cualquiera de las tres formas de incorporación,

en función de sus preferencias y de la disponibilidad de recursos internos, tanto en lo

que se refiere a la compatibilidad con las tareas desempeñadas, como a la

preparación de las personas candidatas para el desempeño de las nuevas actividades.

No obstante, debido a la especificidad de las nuevas actividades, lo habitual es que

exista una necesidad de formación concreta y específica de la persona o personas que

van a asumir la responsabilidad del desarrollo del área.

Para desarrollar las nuevas

áreas, lo más frecuente es

utilizar un único sistema, tal y

como se aprecia en el gráfico.

En cuanto a la fórmula más

utilizada, lo más habitual es

acudir al personal de la propia

empresa, dotándole de la

formación previa necesaria, lo

que sucede en una de cada

dos empresas.


AIC | 46

Por su parte, la contratación de personal ya formado en las nuevas áreas y la

subcontratación son utilizadas por la mitad de las empresas encuestadas,

prácticamente en la misma proporción. Esto puede deberse, en parte, a la situación

económica actual, en la que la incorporación de nuevos trabajadores es una práctica

en desuso, tal y como se muestra en el siguiente discurso de un responsable de recursos

humanos: “Ahora no se contrata a nadie. Con esta crisis y la bajada de las ventas ni te

lo planteas, y mucho menos para cubrir estos puestos. Ahora, lo importante es

sobrevivir”.

Al analizar la fórmula de incorporación según las características de las empresas, se

observa que el sector de “actividades profesionales” es el que recurre en mayor

medida a la contratación de nuevos trabajadores con la formación necesaria para la

implantación de las nuevas áreas. Por su parte, las empresas de menor antigüedad son

las que menos utilizan la subcontratación, mientras que la tendencia a la incorporación

de trabajadores procedentes de la propia empresa es mayor en las medianas empresas

que en las de menor número de trabajadores.

SECTOR DE ACTIVIDAD

ANTIGÜEDAD

TAMAÑO


Propia empresa + formación

Nuevos trabajadores con formación Subcontrata Varios n

Actividades profesionales 38% 46% 13% 3% 280

Construcción 51% 16% 33% 1% 186

Hostelería 65% 15% 16% 3% 98

Industria 49% 11% 27% 13% 95

Otras actividades 62% 15% 18% 3% 34

Transporte y comercio 55% 15% 27% 3% 388


Propia empresa + formación

Nuevos trabajadores con formación Subcontrata Varios n

<15 años 55% 23% 19% 3% 392

De 15 a 24 años 48% 24% 24% 3% 345

>25 años 48% 20% 27% 5% 328


propia empresa + formación

nuevos trabajadores con formación subcontrata Varios n

Microempresa 51% 24% 23% 2% 800

Pequeña Empresa 49% 21% 25% 6% 242

Mediana Empresa 67% 12% 6% 15% 33

Gran Empresa 33% 17% 17% 33% 6



AIC | 47



PRL

RSC


Tecnologías de la Información


Inteligencia Competitiva

59%

60%

42%

51%

62%

51%

54%

59%

24%

16%

19%

28%

17%

28%

32%

24%

18%

24%

39%

21%

21%

21%

14%

18%

Incorporación de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades por áreas

Incorporando personal de la propia empresa, formándolos previamenteIncorporando nuevos trabajadores ya formadosSubcontratando

Por otro lado, al estudiar las fórmulas de incorporación de personal en las distintas

actividades generadoras de valor, se comprueba que la PRL es la actividad en la que

en mayor medida se acude a la subcontratación. Por el contrario, en el resto de las

áreas analizadas, se muestra una preferencia por incorporar a personal de la propia

empresa formándolos previamente.



AIC | 48

4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Tal y como ha quedado dicho, otro aspecto de interés ha radicado en analizar el perfil

de los trabajadores que asumen la responsabilidad de desarrollar las nuevas

actividades. En este sentido, y tal y como se recoge en el siguiente gráfico, se observa

que los técnicos y, en general, el personal de producción, junto con gerencia son, en

general, los perfiles más frecuentes. Administración y comercial son en menor medida, y

en la misma proporción, otros departamentos que proporcionan recursos a la empresa

para el desarrollo de las nuevas actividades.

Áreas de la empresa desde la que se incorporan trabajadores.


Al analizar estos resultados según la actividad de la empresa, su antigüedad,

facturación y tamaño, se han observado algunas diferencias que se recogen en las

tablas que siguen a continuación.

La principal conclusión obtenida es que el papel de la gerencia en la gestión de las

nuevas actividades, en general, disminuye al incrementarse el tamaño de la empresa, si

bien ocurre lo contrario con los perfiles procedentes de administración o producción.

14%

16%

34%

36%Comercial

Administración

Gerencia

Producción


AIC | 49

Así, en las empresas de mayor tamaño, los trabajadores provienen de los

departamentos de producción y administración en mayor medida que en las

microempresas, donde el papel de los gerentes es fundamental a la hora de asumir este

tipo de responsabilidades.

En relación al sector de actividad de las empresas, es destacable que en la

construcción y en la industria los trabajadores que se incorporan al desarrollo de nuevas

actividades proceden de producción, mientras que en hostelería lo hace gerencia.


TAMAÑO DE LA EMPRESA Comercial Administración Gerencia Producción n

Microempresa 17% 14% 42% 27% 375

Pequeña Empresa 9% 21% 13% 57% 112

Mediana Empresa 5% 19% 10% 67% 21

Gran Empresa 0% 100% 0% 0% 1

¿De qué área o departamento proceden los trabajadores de la propia empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?

SECTOR DE ACTIVIDAD Comercial Administración Gerencia Producción n

Actividades profesionales 7% 34% 39% 19% 108

Construcción 7% 7% 4% 81% 81

Hostelería 3% 3% 78% 16% 67

Industria 11% 11% 35% 43% 46

Otras actividades 26% 13% 30% 30% 23

Transporte y comercio 25% 15% 30% 29% 184



AIC | 50

Por último, hay que mencionar que, al igual que ocurre para las empresas de menor

tamaño, en las empresas de menor facturación se acude a la gerencia para el

desarrollo de las nuevas actividades, habida cuenta de que, a medida que la

facturación aumenta, esta tendencia disminuye.


En cuanto a los perfiles profesionales correspondientes a las distintas áreas, se

encuentran algunas diferencias relativas a las propias actividades.

NIVEL DE FACTURACIÓN Comercial Administración Gerencia Producción n

<0'5 M€ 14% 15% 43% 28% 272

entre 0'5 y 5 M€ 14% 19% 21% 46% 105

entre 5 y 25 M€ 12% 18% 12% 59% 17

> 25M€ 11% 33% 11% 44% 9


ANTIGÜEDAD Comercial Administración Gerencia Producción n

<15 años 15% 15% 37% 34% 199

De 15 a 24 años 15% 18% 35% 31% 153

>25 años 13% 14% 32% 41% 154



AIC | 51

Así, en las áreas ubicadas en la raíz del modelo propuesto, como responsabilidad social

corporativa, gestión del conocimiento e inteligencia competitiva, disminuye el peso del

perfil técnico en su gestión, incrementándose la importancia de gerencia, así como de

administración.

Por otra parte, el perfil administrativo cobra gran importancia en la gestión de todo lo

relacionado con las tecnologías de la información.

Por lo que respecta al perfil comercial, éste se relaciona muy directamente a su vez con

la inteligencia competitiva y con las tecnologías de la información.




PRL

RSC


Tecnologías de la Información


Inteligencia Competitiva

14%

12%

10%

17%

16%

18%

15%

22%

13%

11%

14%

17%

8%

28%

23%

18%

37%

39%

32%

37%

37%

36%

38%

41%

37%

38%

44%

30%

38%

18%

23%

19%

Áreas de las que proceden las incorporaciones de trabajadores en la empresa

comercial administración gerencia producción


AIC | 52

4.3.3. GENERACIÓN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES

Una de las fórmulas de incorporación de trabajadores para la gestión y desarrollo de las

nuevas actividades consiste en incorporar nuevos trabajadores a la empresa, esto es

mediante la generación de empleo.

En este sentido, y con la intención de dimensionar el movimiento de mercado laboral

externo, es decir, el potencial de generación de empleo de las nuevas actividades en el

momento actual, se ha consultado a responsables de recursos humanos sobre la

intención de realizar nuevas contrataciones en un futuro inmediato.

Así, tal y como se aprecia a continuación, se observa que la mayoría de las empresas

no cuentan con realizar este tipo de incorporaciones a corto plazo, como ya se ha

venido anticipando.

Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a

responsables de recursos humanos y empresas de selección.

En lo que se refiere a la generación de empleo en general, únicamente el 13% de la

muestra consultada afirma que va a tener necesidades de contratación de nuevos

trabajadores en el próximo año.

9%91%

¿Cree que a corto plazo necesitarán en su empresa contratar a algún trabajador para hacerse cargo de las

nuevas áreas?

Sí

No


AIC | 53

Por otro lado, por lo que respecta a las áreas que van a ser generadoras de empleo en

las empresas encuestadas, éstas son las reflejadas en la siguiente nube de palabras. En

ella se observa que las áreas comercial y productiva, en general, son las que citan los

encuestados con mayor frecuencia como áreas destinatarias de nuevos trabajadores.

También cabe destacar la necesidad de camareros como puesto de trabajo

correspondiente a un sector de actividad específico, la hostelería.

Otras áreas en las que van a realizarse nuevas contrataciones (13% de la

muestra de responsables de recursos humanos)

Fuente: elaboración propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a responsables de

recursos humanos y empresas de selección.

Cualitativamente, estos resultados se corresponden con la opinión de las empresas

seleccionadoras de personal que, a la hora de valorar las necesidades de candidatos

en puestos generadores de trabajo, hablan de puestos clave como “los puestos

técnicos, los puestos estratégicos, los de responsabilidad diaria. Estos son los puestos

donde en principio puede haber mayor necesidad de trabajadores”.

Asimismo, cabe destacar, que las empresas de selección de personal nombran, en

concreto, una mayor necesidad en puestos comerciales, lo que está directamente

relacionado con la situación económica actual.


AIC | 54

4.3.3.1. NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS CANDIDATOS

Otro aspecto de interés es valorar la existencia de un posible déficit de formación en las

nuevas áreas en los candidatos existentes en el mercado laboral.

En este sentido, el 74% de los responsables de recursos humanos de las empresas

aragonesas afirma que la formación en estas actividades es media o alta, por lo que se

puede concluir que no existe la percepción de un déficit claro de formación en estas

actividades.



Profundizando en la opinión de aquellos que opinan que el nivel de formación es bajo,

se ha preguntado sobre las posibles áreas de mejora. En este sentido, tal y como se

aprecia en la siguiente nube de palabras, se ha obtenido una respuesta espontánea

poco concreta, es decir, no se ha identificado un aspecto con mayor frecuencia de

aparición en cuanto a necesidades formativas, citando los encuestados muy diversas

áreas.

Bajo Medio Alto

26%

37% 37%

Considera que a la hora de incorporar nuevos trabajadores el nivel de formación de los

candidatos en las nuevas áreas es …


AIC | 55

¿En qué debería mejorar la formación en estas áreas? (21% de la muestra de responsables de recursos humanos)

De hecho, tal y como se muestra en la nube, los comentarios de los responsables de

recursos humanos hacen mucha más referencia a aspectos relacionados con la

necesidad de una mayor experiencia de los candidatos, así como a determinadas

habilidades y actitudes de los mismos, en mucha mayor medida que en lo

correspondiente a conocimientos.


AIC | 56

4.3.3.2. GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS PREPARADOS PARA ESTAS ÁREAS

Por último, y relacionado con lo anterior, a la hora de valorar la existencia de

candidatos lo suficientemente preparados y cualificados en el mercado, para

responsabilizarse de la gestión de las nuevas áreas, en general, no se percibe como una

tarea complicada.



En relación a la antigüedad de la empresa, no se observa que esto influya de manera

decisiva en la percepción sobre la facilidad o dificultad de encontrar candidatos

adecuados para el desempeño de las nuevas actividades generadoras de valor.

Fácil55%

Difícil45%

Si tuviera que contratar a alguien para hacerse cargo de alguna de las nuevas áreas encontrar al

candidato adecuado le resultaría…

ANTIGÜEDAD fácil difícil n

<15 años 60% 40% 199

De 15 a 24 años 61% 39% 153

>25 años 47% 53% 154

Grado de dificultad para encontrar candidatos


AIC | 57

Si bien la mayoría de las empresas, independientemente del sector en el que operan,

no consideran difícil encontrar candidatos adecuados, en la hostelería, y en especial,

en otros sectores como las comunicaciones, la educación o las actividades sanitarias

no ocurre lo mismo, afirmando el 100% de las empresas consultadas que les resulta

difícil encontrar personal cualificado.



Por último, cabe decir que las empresas de mayor tamaño y mayor facturación

reconocen que la búsqueda de candidatos cualificados para puestos que desarrollan

nuevas actividades resulta fácil.

SECTOR DE ACTIVIDAD fácil difícil n

Actividades profesionales 60% 40% 108

Construcción 50% 50% 81

Hostelería 36% 64% 67

Industria 64% 36% 46

Otras actividades 0% 100% 23

Transporte y comercio 57% 43% 184


NIVEL DE FACTURACIÓN fácil difícil n

<0'5 M€ 50% 50% 272

entre 0'5 y 5 M€ 68% 32% 105

entre 5 y 25 M€ 71% 29% 17

> 25M€ 100% 0% 9


TAMAÑO DE LA EMPRESA fácil difícil n

Microempresa (1 a 9 empleados) 50% 50% 375

Pequeña Empresa (10 a 49 empleados) 60% 40% 112

Mediana (50 a 200 empleados) 100% 0% 21

Gran empresa (más de 200 empleados) 100% 0% 1



AIC | 58

5. NECESIDADES FORMATIVAS DE LAS EMPRESAS EN LAS ÁREAS QUE GENERAN VALOR AÑADIDO


AIC | 59

Interés medio de las empresas hacia la formación

11%

14%

75%Bajo

Medio

Alto

5.1. INTERÉS

En general, el interés hacia las acciones

formativas relacionadas con las nuevas

actividades cuya gestión genera valor añadido

es bastante reducido. Así, en promedio, el 75%

de los gerentes no muestra interés hacia la

formación propuesta en actividades que

generan valor añadido. Esta circunstancia viene

condicionada en gran medida por el momento

económico actual, pero también por las

características específicas de las empresas,

haciéndose de forma continua referencia al

carácter autodidacta presente en las empresas,

como se desprende de discursos del tipo: “No

hemos necesitado ninguna formación. Lo

hemos hecho como ha ido surgiendo, a razón

de la experiencia”.

En cuanto al interés hacia las distintas actividades propuestas, tal y como se aprecia en

el siguiente gráfico, calidad y prevención de riesgos laborales son las áreas que

despiertan mayor interés, seguidas de todo lo relacionado con las nuevas tecnologías

de la información y la gestión de la innovación.

Cabe destacar que los cursos que menos interés despiertan entre los empresarios en el

momento actual son los relacionados con las áreas más estratégicas del negocio,

como sucede con la responsabilidad social corporativa, la gestión del conocimiento y

la inteligencia competitiva.

“En mi caso, yo me he formado a mí mismo…, leyendo

normativas, acudiendo a bases de datos…”.


AIC | 60


Por otro lado, tal y como se desprende del modelo explicativo, existen otras áreas que,

en opinión de los empresarios y expertos, generan valor añadido, como la atención al

cliente, la internacionalización, o la mejora en las competencias de los trabajadores. No

obstante, tal y como vemos en el siguiente gráfico, al proponer cursos de formación

relacionados con estas áreas, si bien el interés mostrado es mayor que hacia las nuevas

actividades, también es bastante reducido.


PRL






RSC

13%

19%

15%

11%

9%

7%

6%

4%

20%

12%

15%

17%

11%

11%

12%

12%

Interés alto y medio en la realización de cursos relacionados con las nuevas actividades

Alto Medio Bajo


AIC | 61


Atención al cliente

Idiomas

Mejora de las competencias de los trabajadores

23%

16%

11%

17%

16%

13%

Interés alto y medio en la realización de cursos relacionados con otras actividades generadoras de valor

añadido

Alto Medio Bajo

Es la actitud general hacia la formación la que, en estos

momentos, limita el interés de los empresarios hacia las

acciones formativas, aun reconociendo la importancia de

las actividades y las áreas analizadas.


AIC | 62

5.2. DESTINATARIOS DE LA FORMACIÓN Y MODALIDAD DE IMPARTICIÓN

A través de la investigación realizada puede concluirse que las acciones formativas

destinadas a facilitar la implantación de las nuevas actividades, por lo general se

relacionan con el conjunto de trabajadores de la empresa, si bien también es

importante la consideración de los gerentes como destinatarios principales de muchas

de las acciones formativas propuestas.

Por su parte, en lo que se refiere a la duración de las acciones formativas, a excepción

de los idiomas, se ha identificado una marcada preferencia hacia la formación de corta

duración; concretamente los cursos de una duración superior a cien horas apenas

tienen aceptación entre los gerentes de las empresas. En este sentido, algunos

empresarios hacen referencia a la brevedad de los cursos y a la formación en la propia

empresa como el tipo de formación más efectiva: “para nuestro trabajo tiene que ser

formación corta, sobre todo por tiempo. Concentrada en el tiempo. Impartida en poco

tiempo y muy continuada. Que no se prolongue porque olvidas ideas y además no se

tiene mucho tiempo disponible. Una jornada es lo más efectivo para nuestro trabajo”.

En lo que se refiere a la modalidad de impartición de los cursos, si bien se muestra

preferencia hacia la formación presencial, en general también hay una gran

aceptación de la formación on-line.

Los inconvenientes asociados a ésta última se refieren principalmente a la falta de

interactividad entre profesor y alumno: “A mi on-line no me gusta, porque no te

resuelven dudas. En la formación on-line no ves si el alumno evoluciona o no. Es muy

fría. Te puede servir en un momento determinado, pero de manera puntual”.

“La formación debe ser corta siempre. Nunca más de sesenta

horas en total, ni más de tres horas diarias. Es importante que el

alumno no se sienta cansado. Lo ideal es que después de haber

finalizado el programa formativo tenga ganas de hacer otro”.


AIC | 63

Otro inconveniente se relaciona con la falta de adecuación de esta modalidad para

determinados perfiles de trabajadores: “Sobre todo presencial, porque si es a distancia o

por Internet no lo van a hacer, por lo menos los de producción. Porque les mandas una

carta y no van a abrir ni el sobre. Si es por Internet... igual ni se molestan en encender el

ordenador. Eso los de producción, porque los de oficina sí que lo haríamos. La gente de

producción de obra es dura y ruda, tienen que hacerlos de forma presencial. Para la

gente de oficina mejor online”.

Así, parece que la mezcla de ambas es reconocida en general como una buena

fórmula, ya que aúna los beneficios de las dos, esto es la eficacia en el aprendizaje

práctico de la formación presencial y la flexibilidad en lugar y tiempo de la formación

on-line, tal y como afirma una empresa de formación: “últimamente lo que más

demandan las empresas es formación mixta, parte presencial y parte on-line. Es lo que

más se lleva porque así hay más libertad para el alumno, y además no tiene que dejar

su puesto de trabajo demasiadas horas”.


AIC | 64

5.3. NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN ÁREAS

Para la valoración de las necesidades formativas se han seleccionado una serie de

cursos y contenidos que, en opinión de los empresarios y expertos consultados, se

relacionan con las distintas áreas analizadas. De esta manera, para concretar

determinados aspectos de las necesidades formativas, se ha solicitado a los

encuestados su opinión sobre el interés en dichos cursos, así como sobre el perfil

destinatario en sus empresas, la duración preferida y la modalidad de impartición.

En este apartado se analizan los resultados obtenidos, estudiando además la relación

entre el interés mostrado hacia las distintas acciones formativas propuestas y las

variables de clasificación de las empresas (sector de actividad, tamaño, antigüedad,

provincia y facturación). Este análisis permite identificar algunas diferencias que pueden

facilitar la planificación de las acciones formativas dirigidas a facilitar el desarrollo de las

nuevas áreas generadoras de valor añadido.

En lo que se refiere al interés mostrado por los empresarios, se ha analizado desde dos

perspectivas: por un lado se incluye el gráfico correspondiente a las opiniones

manifestadas por los entrevistados (interés bajo, medio o alto) y por otro se incluye una

‘etiqueta’ que indica el interés relativo de cada curso respecto al resto.

Se ha considerado incluir esta etiqueta o valoración dado el no excesivamente alto

interés general que provocan los cursos analizados.

Así, este interés relativo se ha calculado utilizando una nueva escala de interés en la

que el valor máximo es 40% en vez de 100%, siendo ese 40% el correspondiente al interés

mostrado por el curso de gestión de calidad relacionado con las normas ISO 9000, el

cual es el curso más valorado en una escala de 100%.

Así, se ha construido una escala de interés, de muy elevado a muy escaso, que ha

permitido clasificar el interés relativo hacia cada curso de la siguiente manera:


AIC | 65

Gestión de calidad, normas iso 9000Atención al cliente: reclamaciones y quejas

Mejora de procesosHerramientas gestión de redes , internet

Leyes de su sectorIdiomas

Curso básico de PRLHerramientas gestión de la innovación

Gestión de residuosCurso básico de informática, office

Gestión del tiempoFormación y motivación equipos de trabajo

Planificación estratégicaISO 14001

Modelos de excelencia empresarial, EFQMHerramientas de gestión del conocimiento

Técnico en RSCEcodiseño

Patentes e innovación tecnológica

MUY

ELE

VADO

ELEV

ADO

INTE

RMED

IOES

CA

SOM

UY E

SCA

SO


AIC | 66

5.3.1. CALIDAD Los cursos concretos planteados para la valoración del área de calidad son:

Gestión de calidad, normas ISO 9000

Modelos de excelencia empresarial y EFQM

Mejoras de procesos.

La elección de estos cursos responde a la opinión de empresarios y expertos en dos

direcciones: en primer lugar se tiene en cuenta la relación directa entre calidad y

certificación; en este sentido, se introducen dos cursos, el de gestión de calidad y

normas ISO 9000 y otro más avanzado como es el de los modelos de excelencia

empresarial y EFQM. Por otro lado, recogiendo la opinión de empresarios y expertos

sobre la importancia de la calidad en sí misma y no sólo para la obtención de un

certificado, se propone el curso de mejora de procesos.

Los cursos de gestión de calidad y normas ISO 9000 así como el de mejora de procesos

son los dos que más interés despiertan entre los empresarios.

Por su parte, el curso de modelos de excelencia empresarial resulta de escaso interés.

Éste último destaca por su relación directa con los gerentes como destinatarios de la

formación. En cambio, se considera que la formación relacionada con la mejora de

procesos es de mayor interés para toda la organización.

Asimismo, destaca el interés mostrado hacia el curso de gestión de calidad y normas

ISO 9000 en los sectores de industria y hostelería y otras actividades (sanitarias,

educativas etc.) así como el incremento del interés al aumentar el tamaño de la

empresa, al igual que sucede en el curso de modelos de excelencia empresarial.


AIC | 67

59%

35%

6%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

17%

23%

Interés

bajomedioalto

32%

23%

7%

38%

gerencia mandos intermedios

técnicos todos

Perfil

54%40%

6%

Modalidad

presencialon linemixto

Gestión de calidad, normas iso 9000.

MUY ELEVADO


AIC | 68

Gestión de calidad, normas iso 9000. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 43% 28% 29% 82



Gestión de calidad, normas iso 9000. InterésTamaño alto medio bajo n

Microempresa 17% 24% 60% 718

Pequeña Empresa 18% 22% 59% 233

Mediana Empresa 25% 19% 56% 32

Gran Empresa 17% 33% 50% 6

Gestión de calidad, normas iso 9000. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 18% 25% 57% 365

De 15 a 24 años 20% 18% 61% 310

>25 años 14% 25% 61% 301

Gestión de calidad, normas iso 9000. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 20% 21% 60% 183

TERUEL 23% 28% 49% 75

ZARAGOZA 16% 23% 60% 731

Gestión de calidad, normas iso 9000. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 18% 24% 58% 530

entre 0'5 y 5 M€ 18% 22% 60% 233

entre 5 y 25 M€ 8% 27% 65% 37

> 25M€ 16% 26% 58% 19


AIC | 69

5%17%

Interés

bajomedioalto

60%

35%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

41%

19%

5%

35%


técnicos todos

Perfil

53%40%

7%

Modalidad

presencialon lineMixto

Modelos de excelencia empresarial, EFQM.

ESCASO


AIC | 70

Modelos de excelencia empresarial, EFQM. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 7% 17% 76% 83



Modelos de excelencia empresarial, EFQM. InterésTamaño alto medio bajo n





Modelos de excelencia empresarial, EFQM. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 3% 17% 80% 348

De 15 a 24 años 7% 13% 79% 300

>25 años 5% 20% 74% 294

Modelos de excelencia empresarial, EFQM. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 4% 19% 77% 167

TERUEL 7% 19% 74% 70

ZARAGOZA 5% 16% 79% 717

Modelos de excelencia empresarial, EFQM. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 4% 15% 81% 502

entre 0'5 y 5 M€ 6% 20% 74% 227

entre 5 y 25 M€ 8% 19% 73% 37

> 25M€ 11% 32% 58% 19


AIC | 71

16%

21%

Interés

bajomedioalto

54%41%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

56%37%

7%

Modalidad


28%

22%

8%

42%


técnicos todos

Perfil

Mejora de procesos

MUY ELEVADO


AIC | 72

Mejora de procesos. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 45% 21% 33% 84



Mejora de procesos. InterésTamaño alto medio bajo n





Mejora de procesos. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 17% 21% 62% 354

De 15 a 24 años 15% 19% 66% 301

>25 años 15% 23% 62% 296

Mejora de procesos. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 12% 21% 67% 168

TERUEL 15% 24% 61% 71

ZARAGOZA 17% 20% 63% 724

Mejora de procesos. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 14% 22% 64% 509

entre 0'5 y 5 M€ 20% 21% 59% 228

entre 5 y 25 M€ 22% 11% 68% 37

> 25M€ 21% 32% 47% 19


AIC | 73

5.3.2. MEDIO AMBIENTE La valoración de la demanda de formación en el área de medio ambiente se ha

planteado utilizando la valoración del interés hacia los siguientes cursos:

ISO 14001

Eco-diseño

Gestión de residuos

La selección de los cursos se ha realizado teniendo en cuenta que, al igual que el área

de calidad, el medio ambiente se relaciona con la normativa, por lo que se incluye el

curso correspondiente a la certificación ISO 14001. Por otro lado, el hecho de que la

actividad de “eco-diseño”, considerada en un primer momento como actividad en sí

misma, se vincule por parte de empresarios y expertos con el área genérica de medio

ambiente, hace que se incluya en este apartado como acción formativa. Por último, se

ha incluido el curso de gestión de residuos, ya que también es mencionado por

empresarios y expertos como una formación necesaria en el momento actual para las

empresas aragonesas.

No obstante, el interés mostrado hacia los temas medioambientales propuestos es

bastante escaso, siendo algo mayor en la gestión de residuos que en el eco-diseño,

ocupando la certificación ISO 14001 una posición intermedia entre ambos.

En general, se muestra preferencia hacia los cursos de menor duración, especialmente

en el caso de la gestión de residuos.

En cuanto a los colectivos destinatarios de estas acciones formativas, las empresas

pertenecientes a los sectores de industria y hostelería son las más interesadas,

observándose a su vez un mayor interés en las empresas de mayor tamaño que en las

microempresas.


AIC | 74

9%12%

Interés

bajomedioalto

58%34%

8%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

33%

17%

10%

39%

gerencia mandosintermedios

técnicos todos

Perfil

57%35%

8%

Modalidad


ISO 14001

ESCASO


AIC | 75

ISO 14001. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 19% 19% 61% 83



ISO 14001. InterésTamaño alto medio bajo n





ISO 14001. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 9% 12% 79% 348

De 15 a 24 años 10% 7% 83% 298

>25 años 9% 17% 74% 292

ISO 14001. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 9% 13% 78% 165

TERUEL 7% 19% 74% 69

ZARAGOZA 9% 11% 79% 715

ISO 14001. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 8% 12% 80% 502

entre 0'5 y 5 M€ 12% 14% 74% 223

entre 5 y 25 M€ 8% 5% 86% 37

> 25M€ 16% 11% 74% 19


AIC | 76

57%35%

8%

Modalidad


57%33%

10%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

5%10%

Interés

bajomedioalto

29%

21%

12%

38%


técnicos todos

Perfil

Ecodiseño

ESCASO


AIC | 77

Ecodiseño. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 10% 14% 76% 84



Ecodiseño. InterésTamaño alto medio bajo n





Ecodiseño. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 5% 10% 84% 352

De 15 a 24 años 5% 9% 86% 299

>25 años 5% 10% 85% 293

Ecodiseño. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 5% 13% 83% 168

TERUEL 9% 11% 80% 70

ZARAGOZA 5% 9% 87% 717

Ecodiseño. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 5% 9% 86% 504

entre 0'5 y 5 M€ 4% 10% 86% 227

entre 5 y 25 M€ 3% 5% 92% 37

> 25M€ 5% 11% 84% 19


AIC | 78

13%12%

Interés

bajomedioalto

65%

30%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

29%

18%

12%

42%


técnicos todos

Perfil

51%43%

6%

Modalidad


Gestión de residuos

INTERMEDIO


AIC | 79

Gestión de residuos. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 35% 18% 47% 83



Gestión de residuos. InterésTamaño alto medio bajo n





Gestión de residuos. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 12% 14% 74% 350

De 15 a 24 años 10% 8% 81% 297

>25 años 16% 15% 69% 295

Gestión de residuos. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 14% 10% 75% 166

TERUEL 11% 20% 69% 70

ZARAGOZA 12% 12% 75% 717

Gestión de residuos. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 13% 12% 75% 502

entre 0'5 y 5 M€ 16% 13% 71% 226

entre 5 y 25 M€ 3% 14% 84% 37

> 25M€ 21% 21% 58% 19


AIC | 80

5.3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES El curso básico de prevención de riesgos laborales, utilizado para valorar dicha

actividad, genera un interés alto entre los mismos. Se ha recurrido al curso básico ya que

otros cursos propuestos se han considerado demasiado específicos para valorar las

opiniones genéricas de los gerentes de las empresas aragonesas.

Se trata de una acción formativa que los gerentes afirman que debe ir dirigida a toda la

empresa; no obstante, la planificación de las acciones formativas en este área es

recomendable que se establezca mediante cursos o módulos de corta duración, tal y

como se desprende de la opinión de los empresarios y se confirma en la muestra

consultada. Véase al respecto, por ejemplo, el siguiente discurso: “la formación in

company la veo mejor. Me he estado interesando. En lugar de dirigirnos nosotros a la

MAZ, que venga un día o los que hagan falta aquí y mejor. Te amoldas a tu ritmo de

trabajo. Por ejemplo, si la semana que viene tenemos un día flojo pues vamos a

aprovecharlo en la formación”.

Asimismo, la formación presencial es la fórmula preferida por los gerentes, en mayor

medida que en el resto de acciones formativas en general.

En cuanto a los potenciales demandantes según el sector de actividad de las empresas

encuestadas, destaca especialmente el sector industrial por su interés hacia esta acción

formativa.


AIC | 81

19%

12%

Interés

bajomedioalto

21%

9%4%

65%


técnicos todos

Perfil

60%

34%

6%

Modalidad


Curso básico de PRL

62%

33%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

ELEVADO


AIC | 82

Curso básico de PRL. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 63% 11% 26% 84



Curso básico de PRL. InterésTamaño alto medio bajo n





Curso básico de PRL. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 20% 16% 65% 351

De 15 a 24 años 19% 8% 73% 300

>25 años 19% 11% 70% 297

Curso básico de PRL. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 18% 11% 71% 169

TERUEL 19% 11% 70% 70

ZARAGOZA 19% 12% 68% 720

Curso básico de PRL. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 17% 13% 70% 506

entre 0'5 y 5 M€ 23% 12% 66% 230

entre 5 y 25 M€ 16% 8% 76% 37

> 25M€ 32% 0% 68% 19


AIC | 83

5.3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) El interés hacia la acción formativa “Técnico en RSC” es escaso entre los gerentes de las

empresas aragonesas en el momento actual.

Esta falta de interés puede venir motivada, según los expertos en recursos humanos, por

una “falta de concienciación en este tema, que todavía resulta novedoso para las

empresas; hacen falta acciones de sensibilización a empresarios y trabajadores”. En este

sentido, y dado que los temas relacionados con la RSC se asocian con la parte más

estratégica de la empresa, se considera que es un tipo de formación que debe ir

dirigida a gerencia.

A su vez, es un concepto que se relaciona con empresas de gran tamaño: “Creo que es

más educación que formación. Creo en la responsabilidad de la empresa y en la

responsabilidad del individuo, pero considero que este concepto está enfocado a las

grandes empresas”.

En cuanto a la tipología de las empresas, destaca la falta de interés hacia esta acción

formativa entre los sectores de actividades profesionales y construcción, siendo

ligeramente mayor en hostelería e industria.

Por otro lado, destaca la consideración de un interés creciente al aumentar el nivel de

facturación, tendencia que también se observa al incrementar el tamaño de la

empresa por su número de trabajadores. Puede concluirse, por tanto, que las empresas

de mayor tamaño muestran un mayor interés hacia la mejora de sus conocimientos en

el área de la RSC.


AIC | 84

60%

37%

3%Duración

<50h

50 a 100h

>100h

55%38%

7%

Modalidad


Técnico en RSC

4%12%

Interés

bajomedioalto

49%

16%

7%

28%


técnicos todos

Perfil

ESCASO


AIC | 85

Técnico en RSC. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 16% 17% 67% 82



Técnico en RSC. InterésTamaño alto medio bajo n





Técnico en RSC. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 5% 10% 85% 349

De 15 a 24 años 4% 13% 83% 296

>25 años 4% 15% 81% 290

Técnico en RSC. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 1% 13% 87% 166

TERUEL 1% 17% 81% 69

ZARAGOZA 5% 12% 83% 710

Técnico en RSC. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 4% 11% 85% 501

entre 0'5 y 5 M€ 6% 13% 81% 225

entre 5 y 25 M€ 8% 24% 68% 37

> 25M€ 0% 21% 79% 19


AIC | 86

5.3.5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN El curso “herramientas para la gestión de la innovación” despierta un interés elevado

entre los empresarios, en general.

Los expertos en recursos humanos consideran que las herramientas para la gestión de la

innovación deben combinar los aspectos muy técnicos y propios de un sistema de

gestión con herramientas para el fomento de la creatividad, desarrollo de ideas de

mejora y otros aspectos.

No puede hablarse de la existencia de un perfil claro de destinatarios de un curso de

este tipo, ya que se considera que es una acción formativa dirigida a los gerentes en la

misma proporción que a toda la empresa en general.

En lo que se refiere a la duración hay que tener en cuenta que se prefiere que la

formación en estos aspectos tenga una duración algo mayor que en el resto de las

acciones formativas propuestas, en general.

La demanda de formación en gestión de la innovación es prácticamente inexistente en

las empresas de los sectores de actividades profesionales y construcción, destacando la

hostelería y las empresas englobadas como “otras actividades” por su interés hacia la

formación en este tema.

A su vez, las empresas clasificadas como medianas por su número de trabajadores

muestran una ligera preferencia hacia el curso propuesto en relación al resto.


AIC | 87

55%40%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h53%40%

7%

Modalidad


Herramientas para la gestión de la innovación

11%17%

Interés

bajomedioalto

36%

20%

8%

36%

gerencia mandos intermedios técnicos todos

Perfil

ELEVADO


AIC | 88

Herramientas gestión de la innovación. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 24% 19% 57% 84



Herramientas gestión de la innovación. InterésTamaño alto medio bajo n





Herramientas gestión de la innovación. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 13% 17% 70% 353

De 15 a 24 años 11% 14% 75% 301

>25 años 10% 19% 71% 295

Herramientas gestión de la innovación. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 13% 14% 73% 171

TERUEL 17% 15% 68% 71

ZARAGOZA 10% 17% 72% 718

Herramientas gestión de la innovación. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 12% 17% 71% 511

entre 0'5 y 5 M€ 11% 19% 71% 227

entre 5 y 25 M€ 8% 24% 68% 37

> 25M€ 11% 26% 63% 19


AIC | 89

5.3.6. GESTIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN La selección de los cursos relativos a la gestión de las tecnologías de la información se

ha realizado teniendo en cuenta las opiniones de los empresarios y expertos, quienes

señalan que es necesaria una formación básica en informática así como en gestión de

redes e Internet.

Ambos cursos resultan interesantes para los empresarios, y, tal y como indican los

entrevistados, son acciones formativas que deben ir dirigidas a todos los trabajadores

de la empresa.

Al igual que sucede con otras acciones formativas, éstas resultan de muy poco interés

para los empresarios de los sectores de construcción y, en menor medida, para los de

actividades profesionales.

Por su parte, el curso básico de informática cuenta con una gran aceptación en el

sector industrial y en las empresas agrupadas bajo el epígrafe ‘otras actividades’.

También cabe señalar que se observa un mayor interés hacia estos cursos en las

empresas ubicadas en la provincia de Teruel con respecto al resto.


AIC | 90

54%40%

6%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

52%39%

9%

Modalidad


Herramientas gestión de redes, internet

18%

16%

Interés

bajomedioalto

28%

17%

9%

46%


Perfil

ELEVADO


AIC | 91

Herramientas gestión de redes,internet. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 31% 18% 51% 83



Herramientas gestión de redes,internet. InterésTamaño alto medio bajo n





Herramientas gestión de redes,internet. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 20% 16% 64% 362

De 15 a 24 años 17% 15% 68% 309

>25 años 17% 17% 66% 299

Herramientas gestión de redes,internet. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 23% 11% 66% 177

TERUEL 24% 19% 57% 79

ZARAGOZA 16% 17% 67% 724

Herramientas gestión de redes,internet. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 18% 18% 65% 524

entre 0'5 y 5 M€ 20% 13% 67% 230

entre 5 y 25 M€ 11% 16% 73% 37

> 25M€ 11% 16% 74% 19


AIC | 92

56%38%

6%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h57%

38%

5%

Modalidad


Curso básico de informática, Office

12%14%

Interés

bajomedioalto

26%

13%7%

53%

gerencia mando intermedio técnicos todos

Perfil

ELEVADO


AIC | 93

Curso básico de informática, office. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 27% 22% 52% 83



Curso básico de informática, office. InterésTamaño alto medio bajo n





Curso básico de informática, office. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 13% 15% 72% 357

De 15 a 24 años 13% 11% 76% 304

>25 años 11% 16% 72% 301

Curso básico de informática, office. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 12% 13% 75% 173

TERUEL 15% 19% 66% 74

ZARAGOZA 12% 14% 74% 725

Curso básico de informática, office. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 13% 14% 73% 514

entre 0'5 y 5 M€ 11% 13% 76% 233

entre 5 y 25 M€ 11% 13% 76% 38

> 25M€ 5% 21% 74% 19


AIC | 94

5.3.7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Al igual que sucede con la RSC, la acción formativa propuesta de herramientas de

gestión del conocimiento, despierta un interés escaso entre los gerentes de empresas

aragonesas. Se trata de un concepto que todavía no se encuentra plenamente

asumido por los empresarios, en general.

Los gerentes que muestran interés hacia el curso relativo a gestión del conocimiento

optan en mayor medida que el resto por el sistema presencial como modalidad de

impartición, siendo las empresas de hostelería y otras actividades las que muestran

mayor interés hacia el mismo.

Al igual que sucede con otras acciones formativas analizadas, en los sectores de

actividades profesionales y construcción la demanda de este tipo de cursos es

inexistente.


AIC | 95

53%41%

6%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h62%

30%

8%

Modalidad


Herramientas de gestión del conocimiento

6%12%

Interés

bajomedioalto

31%

15%

6%

49%


Perfil

ESCASO


AIC | 96

Herramientas de gestión del conocimiento. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 7% 22% 71% 83



Herramientas de gestión del conocimiento. InterésTamaño alto medio bajo n





Herramientas de gestión del conocimiento. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 7% 13% 80% 349

De 15 a 24 años 6% 8% 85% 297

>25 años 6% 14% 80% 293

Herramientas de gestión del conocimiento. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 7% 10% 83% 166

TERUEL 13% 13% 74% 70

ZARAGOZA 6% 12% 82% 713

Herramientas de gestión del conocimiento. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 7% 12% 81% 502

entre 0'5 y 5 M€ 3% 15% 82% 226

entre 5 y 25 M€ 5% 5% 89% 37

> 25M€ 11% 11% 78% 18


AIC | 97

5.3.8. INTELIGENCIA COMPETITIVA Bajo el epígrafe de inteligencia competitiva se han agrupado los conceptos relativos a

vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, tras analizar la opinión de empresarios

y expertos que lo asocian a las actividades más estratégicas de las empresas, sin

distinguir entre ambas.

Los cursos propuestos son los siguientes:

Patentes e innovación tecnológica. Refleja en forma de acción concreta el

término vigilancia tecnológica, desconocido como tal por gran parte de las

empresas.

Planificación estratégica.

El interés mostrado hacia estos cursos es escaso, especialmente el correspondiente al

de patentes e innovación tecnológica, que apenas tiene aceptación en los sectores de

actividades profesionales, construcción y transporte y comercio.

Sin perjuicio de lo anterior, resulta significativo el interés hacia el curso de planificación

estratégica por parte de las empresas industriales, del sector hostelería y del englobado

como otras actividades.

A su vez, las medianas empresas y las que tienen un mayor nivel de facturación

muestran un mayor interés hacia la formación en planificación estratégica.


AIC | 98

50%

42%

8%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

59%

34%

7%

Modalidad


Patentes e innovación tecnológica

5%8%

Interés

bajomedioalto

41%

16%

9%

34%


Perfil

MUY ESCASO


AIC | 99

Patentes e innovación tecnológica. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 13% 14% 72% 83



Patentes e innovación tecnológica. InterésTamaño alto medio bajo n





Patentes e innovación tecnológica. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 7% 8% 85% 350

De 15 a 24 años 5% 7% 88% 299

>25 años 5% 9% 87% 291

Patentes e innovación tecnológica. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 7% 4% 90% 165

TERUEL 6% 19% 75% 69

ZARAGOZA 5% 8% 87% 715

Patentes e innovación tecnológica. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 5% 8% 87% 504

entre 0'5 y 5 M€ 7% 9% 84% 227

entre 5 y 25 M€ 0% 8% 92% 37

> 25M€ 5% 0% 95% 19


AIC | 100

57%36%

7%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

53%40%

7%

Modalidad


Planificación estratégica

9%14%

Interés

bajomedioalto

50%

15%

5%

30%


Perfil

INTERMEDIO


AIC | 101

Planificación estratégica. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 20% 24% 55% 83



Planificación estratégica. InterésTamaño alto medio bajo n





Planificación estratégica. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 10% 14% 76% 349

De 15 a 24 años 9% 13% 78% 298

>25 años 9% 16% 75% 292

Planificación estratégica. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 7% 16% 77% 166

TERUEL 14% 12% 74% 69

ZARAGOZA 9% 14% 76% 713

Planificación estratégica. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 8% 12% 80% 502

entre 0'5 y 5 M€ 8% 20% 72% 227

entre 5 y 25 M€ 14% 27% 59% 37

> 25M€ 11% 37% 53% 19


AIC | 102

5.3.9. OTRAS ÁREAS GENERADORAS DE VALOR AÑADIDO Tal y como se ha ido indicando a lo largo del informe, al profundizar en las áreas que los

empresarios y expertos consideran generadoras del valor añadido en las empresas,

surgen aspectos que no están directamente relacionados con las nuevas actividades,

pero que, en conjunto, crean el modelo de creación de valor analizado anteriormente.

Concretamente, los cursos propuestos para analizar la demanda formativa en las áreas

no consideradas en los epígrafes anteriores son:

Gestión del tiempo y formación y motivación de equipos de trabajo.

El grado de interés mostrado hacia estos cursos es intermedio, pese a la importancia

concedida por empresarios y expertos a la mejora en la capacitación de los

trabajadores. Las empresas de mayor tamaño y las de los sectores de industria y

hostelería son las más interesadas en estos cursos, que son demandados en forma de

acciones formativas de poca duración.

Atención al cliente: reclamaciones y quejas.

Es, junto al de gestión de calidad, el más interesante para los empresarios. Se asocia

con una acción formativa dirigida a toda la empresa, y preferiblemente debe

plantearse en forma de de cursos presenciales y breves. Destaca el escaso interés de las

empresas del sector de la construcción hacia este curso propuesto.

Legislación y normativa sectorial específica.

Se trata de una acción formativa que, sugerida por empresarios y expertos, hace

referencia a la necesidad de un mayor conocimiento en un área considerada

“externa”, como es la legislación. Efectivamente, se trata de una propuesta de curso

que despierta un interés elevado entre la muestra consultada. El sector construcción no

muestra interés en esta acción formativa.


AIC | 103

Idiomas

Como formación necesaria para facilitar las estrategias de crecimiento en el mercado

de las empresas, concretamente la internacionalización, resulta importante contar con

conocimientos de idiomas. Se comprueba que así es, ya que se trata de un tipo de

formación hacia el que se muestra un interés elevado. Los destinatarios son todos los

trabajadores, concibiéndose de modo presencial y de larga duración.


AIC | 104

65%

32%

3%Duración

<50h

50 a 100h

>100h

49%42%

9%

Modalidad


Gestión del tiempo

10%14%

Interés

bajomedioalto

28%

18%

6%

48%


Perfil

INTERMEDIO


AIC | 105

Gestión del tiempo. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 21% 17% 62% 84



Gestión del tiempo. InterésTamaño alto medio bajo n





Gestión del tiempo. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 11% 15% 75% 350

De 15 a 24 años 9% 13% 78% 297

>25 años 10% 15% 75% 291

Gestión del tiempo. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 10% 13% 78% 166

TERUEL 10% 13% 77% 69

ZARAGOZA 10% 15% 75% 713

Gestión del tiempo. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 9% 14% 77% 501

entre 0'5 y 5 M€ 12% 15% 73% 228

entre 5 y 25 M€ 16% 22% 62% 37

> 25M€ 16% 16% 68% 19


AIC | 106

61%

34%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h55%40%

5%

Modalidad


Formación y motivación de equipos de trabajo

11%13%

Interés

bajomedioalto

25% 24%

6%

45%


Perfil

INTERMEDIO


AIC | 107

Formación y motivación equipos de trabajo. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 26% 13% 61% 84



Formación y motivación equipos de trabajo. InterésTamaño alto medio bajo n





Formación y motivación equipos de trabajo. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 11% 11% 77% 351

De 15 a 24 años 12% 10% 77% 297

>25 años 10% 17% 73% 293

Formación y motivación equipos de trabajo. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 13% 8% 80% 168

TERUEL 17% 9% 74% 70

ZARAGOZA 11% 14% 75% 713

Formación y motivación equipos de trabajo. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 10% 9% 81% 502

entre 0'5 y 5 M€ 12% 18% 69% 228

entre 5 y 25 M€ 11% 30% 59% 37

> 25M€ 26% 5% 68% 19


AIC | 108

65%

30%

5%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

54%39%

7%

Modalidad


Atención al cliente: reclamaciones y quejas

23%

17%

Interés

bajomedioalto

27%

14%8%

50%


Perfil

MUY ELEVADO


AIC | 109

Atención al cliente: reclamaciones y quejas. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 42% 14% 44% 84



Atención al cliente: reclamaciones y quejas. InterésTamaño alto medio bajo n





Atención al cliente: reclamaciones y quejas. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 22% 17% 62% 359

De 15 a 24 años 22% 16% 62% 310

>25 años 25% 17% 57% 305

Atención al cliente: reclamaciones y quejas. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 28% 15% 57% 180

TERUEL 33% 14% 54% 80

ZARAGOZA 20% 18% 62% 724

Atención al cliente: reclamaciones y quejas. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 23% 17% 59% 524

entre 0'5 y 5 M€ 19% 17% 64% 233

entre 5 y 25 M€ 24% 19% 57% 37

> 25M€ 21% 21% 58% 19


AIC | 110

55%36%

9%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h

51%42%

7%

Modalidad


Leyes de su sector

16%

16%

Interés

bajomedioalto

39%

13%

4%

44%


Perfil

ELEVADO


AIC | 111

Leyes de su sector. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 16% 24% 60% 83



Leyes de su sector. InterésTamaño alto medio bajo n





Leyes de su sector. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 16% 18% 66% 352

De 15 a 24 años 18% 15% 67% 302

>25 años 14% 15% 72% 289

Leyes de su sector. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 13% 16% 71% 170

TERUEL 16% 14% 70% 73

ZARAGOZA 17% 16% 67% 710

Leyes de su sector. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 18% 16% 66% 507

entre 0'5 y 5 M€ 11% 16% 73% 225

entre 5 y 25 M€ 8% 19% 73% 37

> 25M€ 21% 11% 68% 19


AIC | 112

25%

45%

30%

Duración

<50h

50 a 100h

>100h61%

32%

7%

Modalidad


Idiomas

16%

16%

Interés

bajomedioalto

26%

14%

4%

56%


Perfil

ELEVADO


AIC | 113

Idiomas. InterésSector de Actividad alto medio bajo n




Industria 19% 20% 61% 84



Idiomas. InterésTamaño alto medio bajo n





Idiomas. InterésAntigüedad alto medio bajo n

<15 años 17% 16% 67% 356

De 15 a 24 años 14% 14% 71% 304

>25 años 16% 19% 65% 294

Idiomas. InterésProvincia alto medio bajo nHUESCA 14% 18% 67% 175

TERUEL 14% 14% 72% 71

ZARAGOZA 16% 16% 67% 718

Idiomas. InterésFacturación alto medio bajo n

<0'5 M€ 15% 18% 67% 514

entre 0'5 y 5 M€ 14% 17% 69% 228

entre 5 y 25 M€ 19% 11% 69% 36

> 25M€ 21% 16% 63% 19


AIC | 114

6. CONCLUSIONES


AIC | 115

Lo que se ha denominado “nuevas actividades generadoras de valor añadido” y

que han sido objeto del presente estudio, se integran en la estrategia y

funcionamiento de las empresas, siendo necesarias y aconsejables diferentes

acciones formativas.

Estas actividades tienden a tener mayor importancia en el futuro a medio plazo

que en la actualidad.

No obstante, el estudio realizado pone de relieve que existen una serie de

aspectos clave que, junto a las antedichas aportan valor añadido y, por tanto,

diferenciación a las empresas aragonesas, a saber: los trabajadores, el servicio

al cliente y las estrategias de innovación y/o internacionalización.

Actualmente, no se percibe un déficit de formación en las actividades que

generan valor añadido en las empresas. La actitud y el interés hacia la

formación en este tipo de actividades es escasa.

Como alternativas a la formación externa, la formación interna o el

autoaprendizaje son muy utilizados por las empresas en general.

No obstante, entre aquellos que utilizan la formación externa de modo habitual,

resulta frecuente la utilización de recursos públicos en forma de bonificaciones.

Los sectores de construcción y actividades profesionales son especialmente

reacios hacia la formación en estas actividades.

Para el desarrollo de las actividades objeto de estudio, las empresas recurren en

mayor medida al personal de la propia empresa que a la contratación de

nuevos trabajadores o a la subcontratación.

El pequeño tamaño de la gran mayoría de las empresas determina que los

gerentes asuman, en gran medida, la responsabilidad de implantar las

actividades sometidas a estudio.


AIC | 116

Actualmente existe una mayor demanda de personal comercial o técnico que

de los perfiles propios de las nuevas actividades.

No se percibe un déficit de formación en el mercado laboral ni se considera

difícil encontrar candidatos con conocimientos en los temas relacionados con

las nuevas actividades.

Las acciones formativas se deben dirigir o bien a un perfil directivo, o bien al

conjunto de la organización, siendo, en todo caso, preferible la formación

presencial de corta duración.

Los conceptos RSC, gestión del conocimiento, inteligencia competitiva y

vigilancia tecnológica son difusos y producen confusión en la inmensa mayoría

de las empresas, asociando dichos conceptos con la planificación o la

estrategia general de la empresa.

La terminología utilizada para denominar los cursos debe tener en cuenta que las

empresas aragonesas, con independencia de su tamaño, no comprenden con

exactitud ni relacionan las acciones formativas en RSC, gestión del

conocimiento, inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica con los

contenidos propios de las mismas, hecho que resulta muy acusado en la pyme.

Las necesidades formativas de las empresas aragonesas, en general, se centran

en actividades relacionadas con la mejora de la competitividad, en concreto,

en aquellos aspectos relacionados con la atención al cliente, la innovación, la

internacionalización y la mejora de las competencias de los trabajadores.

Asimismo, se ha identificado una cierta preferencia hacia cursos relacionados

con la gestión de la calidad y la mejora de procesos.


AIC | 117

7. AGRADECIMIENTOS Y BIBLIOGRAFÍA


AIC | 118

7.1. AGRADECIMIENTOS La realización de este estudio ha precisado la colaboración de numerosas personas

sin cuya participación este estudio no hubiese sido posible. Vaya desde aquí nuestro

más profundo agradecimiento por su activa disposición, participación y aportación

de una información muy rica que contribuye a la competitividad de las empresas

de Aragón y, por tanto, al empleo.

En especial, agradecemos la colaboración de las siguientes empresas e

instituciones:

EMPRESAS

Contazara Construcciones Yuste Bikerland, La Bastilla Zaraplant El Árbol Bar Antigua Gramola RS Asesoría David Díaz, Profesional Veterinario. Fabricación de mueble tapizado Eurosca S.A. Flores Santolalla S.L. Isolux Consar S.A. Thinking People Euroseleccion Monanter&A Tecnimol

ASOCIACIONES

Asociación Provincial de Centros de Enseñanza Zaragoza EMPREVÍA. Asociación de Empresarios del Polígono Centrovía CEAC. Confederación de Empresarios de la Construcción de Aragón ARAME, Asociación de Mujeres Empresarias de Aragón. ASES, Asociación Aragonesa de Sociedades Laborales.

CENTROS DE FORMACIÓN

Khunel SEAS MASTER D Centro de Estudios San Miguel


AIC | 119

7.2. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE INTERÉS

A continuación se detallan las publicaciones referenciadas a lo largo del

documento.

Aaker, D. (1987). Management estratégico del mercado. Ed. Hispano

Europea.

Abascal Rojas, F. (2004) Cómo se hace un plan estratégico. Ed. Esic.

Cairo Huaringa, Javier. (2003) “Planificación Estratégica”. II Parte

Planificación Empresarial.

Camp, R. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that

Lead to Superior Performance. ASCQ Quality Press.

Carrillo de Albornoz y Serra, José María. (2005). Manual de autodiagnóstico

estratégico. Ed. Esic.

Dess, G. y Lumpkin, G. (2003) Dirección estratégica. Ed. McGraw-Hill.

Elenkov, D. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for

institucional influences on scanning behavior. Strategic Management Journal

18.

Godet, M. (2000) La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica.

Cuadernos de LIPS. Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y

Estrategia.

Gómez Gras, J.M (1997). Estrategias para la competitividad de las pymes. Ed

McGraw-Hill.

Grande, I. Abascal, E. (2000) Fundamentos y técnicas de investigación

comercial. Ed. Esic.

Grant, R. Dirección estratégica. (2005)Conceptos, técnicas y aplicaciones.

Ed. Thomson Civitas.

IESE (2003). Conversando con C.K. Prahalad. Revista de antiguos alumnos.

Johnson, G.y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall.

Kaplan, R., Norton, K. (2001). The Strategy Focused Organisation. Harvard BS

Press.

Kaplan, R., Norton (1999). El cuadro de mando integral: the balanced

scorecard. Ed: Gestión 2000.


AIC | 120

Kotler, P. (1972). Marketing Management, Analysis, Planning and Control. Ed.

Prentice Hall.

Kotter, J. Heskett, (1995) Cultura de empresa y rentabilidad. Ed. Díaz de

Santos.

Lambin, Jean- Jacques. (2003). Marketing Estratégico. Ed. Esic.

Maqueda (2005). Cuadernos de dirección estratégica y planificación.

Ediciones Díaz de Santos.

Muñiz, R. (2008) Marketing en el siglo XXI. Ed. Centro de Estudios Financieros.

Narayanan, V. y Fahey, L. (2001) Macroenviromental Analysis: Understanding

the Environment Outside the Industry. Ed. Wiley.

Peters, T. y Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. Harper and Row.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries

and Competitors. Nueva York: Free Press.

Porter, M. (1985). Competitive advantage. Nueva York: Free Press.

Quinn, J. (1995). The Strategy Process. Ed. Prentice Hall.

Sainz de Vicuña, J (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. Ed. Esic.

Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass.

Secretaría General del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Guía

Metodológica de Benchmarking.

Shapiro, C. y Varian, H.R. (2000) Versioning: The Smart Way to Sell Information.

Hardvard Business Review 78, nº1.

Spendolini, M.J. (1992) Benchmarking. Grupo Editorial Norma.

Vazquez, R., Santos, M. y Sanzo, M (1998). Estrategias de marketing para

mercados industriales.

ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES AIC - Acción Investigación e Innovación Inaem 2010

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