Asignatura: Desarrollo empresarial · PDF fileAsignatura: Desarrollo empresarial MSc. Mauricio...

Asignatura: Desarrollo empresarial

MSc. Mauricio Navarro Zeledón. Página 1

PARTE III. Plan de negocio.

3.1. ¿Qué es un plan de negocio?

Séneca mencionó en alguna ocasión que “ningún viento es favorable para quién no conoce el puerto al que quiere arribar”. Un plan de negocios es una herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso de planeación que coadyuve a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas y objetivos. Asimismo, el plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria del emprendedor. El primer paso para desarrollar es ordenar estructuradamente toda la información relativa al mismo, enfatizando áreas de oportunidad y ventajas competitivas que garanticen el éxito del proyecto. Pero, ¿por qué escribir un plan de negocios? He aquí algunos fundamentos:

Los emprendedores exitosos se comprometen con él.

Los inversionistas lo requieren.

Los banqueros lo desean.

Los especialistas lo sugieren.

Los proveedores y clientes lo admiran.

Los administradores lo necesitan.

Los consultores lo recomiendan.

La razón lo exige. Un plan de negocios describe una serie de puntos esenciales para un proyecto de éxito, como son, entre otros:

El producto (servicio o bien)

La competencia.

El mercado.

La producción del bien o la prestación del servicio.

El estado financiero del proyecto.

La planeación estratégica y operativa.

Los requisitos legales. Un plan de negocios debe poseer las siguientes características:

Claro. Sin ambigüedades, entendible (que cualquier persona lo pueda comprender), que no deje lugar a dudas o se preste a confusiones.

Conciso. Que contenga sólo la información necesaria, si más datos que los que realmente indispensables.



Informativo. Con los datos necesarios, que permitan:

Tener imagen clara del proyecto (incluyendo sus ventajas competitivas y sus áreas de oportunidad)

Medir la factibilidad de este.

Facilitar la comprensión, lo cual asegure, paso a paso, un desarrollo adecuado del mismo.

3.2. Los objetivos.

Importancia de los objetivos

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. sirven de guía para la formulación de estrategias. sirven de guía para la asignación de recursos. sirven de base para la realización de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

generan coordinación, organización y control. generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un

grado de satisfacción. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Los objetivos deben ser:

Medibles

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.



Claros

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes

Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

ser el líder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca líder en el mercado.



ser una marca reconocida por su variedad de diseños. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos

Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer año. triplicar la producción para fin de año. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)

Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa



Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.

Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa.

los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.

Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia.

Y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

3.3. Componentes de un Plan de negocio.

a. Resumen ejecutivo Es una breve síntesis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizá, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras los aspectos importantes del proyecto en un espacio no mayor de 2 páginas. b. Introducción El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

Cuál es el negocio que se desarrollará;

Quiénes realizan la presentación del plan y para qué;

Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria;

Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan;



Cuál es el enfoque con que se preparó el plan. c. Análisis e investigación de mercado La investigación de mercados es la función que relaciona al consumidor, al cliente

y al público con el especialista de mercados a través de la información: la

información que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los

problemas de mercadeo; generar, perfeccionar, y evaluar las acciones de

mercadeo; monitorear el desempeño del mercadeo; y mejorar la comprensión del

mercado como un proceso”

La investigación de mercado especifica la información requerida para enfrentar

estos problemas; nos señala el método para la recolección de información; dirige e

implanta el proceso de recolección; analiza los resultados y nos informa sobre sus

hallazgos y sus complicaciones”

Debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cámaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa. d. Análisis SWOT El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para: Aprovechar oportunidades,

Contrarrestar amenazas,

Corregir debilidades. Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar:

Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos;

Las tendencias del mercado;

Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.



Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse:

Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa;

Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos;

Capacidad de satisfacer al cliente e. Estudio de la competencia ¿Hay lugar, en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categorías: Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico pero, por su naturaleza, podrían ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local. El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos clave, tales como:

Marca

Descripción de producto/servicio

Precios

Estructura

Procesos

Recursos humanos

Costos



Tecnología

Imagen

Proveedores f. Estrategia Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida. En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión. g. Factores críticos de éxito Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos. Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:

Ventas

Costo promedio de insumo

Recursos humanos

Tasa de penetración

Tasa de retención de clientes

Tasa de errores de producción Productividad del personal

Plazos de entrega

Cantidad de devoluciones

Logística

Imagen



h. Plan de Mercadotecnia. El plan de mercadotecnia es la instrumentación de la estrategia de mercadotecnia. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales: Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generarán para los potenciales clientes? Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes? Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio? Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son: Producto/servicio. Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del envase. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación. Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Precio. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación. Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado. Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Distribución. Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (barrial, metropolitana, nacional, regional, internacional). Incluir un mapa del área de cobertura. Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas. Comunicación. Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.



Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca). El Plan de Marketing incluye los siguientes cuadros: Cuadro. Costos variables por unidad.

No. Materia prima o insumo

Unidad de medida Cantidad Costo unitario Costo total

Totales

Incluye los costos de mano de obra directa (operarios) Cuadro. Costos fijos mensuales.

No. Rubro Unidad de medida Cantidad Costo unitario Costo mensuales

Totales

Incluye el pago de salario del personal administrativo u otros no relacionados directamente con el proceso de producción. Fije su precio en base al costo unitario, utilizando un % de beneficio esperado (ganancia) Determine su punto de equilibrio en unidades físicas y monetarias. Compruebe su punto de equilibrio. Proyección de las ventas mensuales en unidades físicas (en base a la investigación de mercados)

No. Descripción del producto Unidad de medida Cantidad mensual

Proyección de los ingresos por ventas mensuales.

No. Descripción del producto Precio Ingreso mensual

Totales



Gastos mensuales en publicidad y promoción.

No Descripción del gasto Cantidad Gasto mensual

Totales

i. Recursos Humanos.

Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos: ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo) Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre tres y cinco años)

Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo.

Cuál será el costo de contratación y remuneración. El capítulo de recursos humanos incluirá los siguientes cuadros: Salarios de personal administrativo.

No. Cargo No. de

Puestos

Salario mensual Prestaciones sociales mensuales Total

mensual INSS patronal Vacaciones Aguinaldo

Totales

Salarios del personal de producción.

No. Cargo No. de

Puestos



Totales



Salarios del personal de ventas.

No. Cargo No. de

Puestos



Totales

Gastos mensuales de oficina.

No Descripción del gasto Gasto mensual

Totales

Gastos en inversión diferida.

No Descripción del gasto Gasto total

Totales

j. Estrategia de producción En el caso en que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se ubicaran y el plano de las instalaciones. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará. Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos en los estados financieros (que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera). Este capítulo lo componen los siguientes cuadros: Cuadro. Equipos y maquinaria.

No. Descripción Cantidad Precio Costo total Vida útil Valor residual

Totales

Cuadro. Herramientas necesarias en el proceso de producción.




Totales

Cuadro. Herramientas y utensilios menores.

No. Descripción Cantidad Precio Costo total

Cuadro. Instalaciones físicas.


Totales

Cuadro. Depreciación de la maquinaria y equipo.


Valor residual

Depreciación anual

Depreciación mensual

Cuadro. Depreciación de herramientas.


Valor residual

Depreciación anual


Cuadro. Depreciación de instalaciones físicas.


Valor residual

Depreciación anual


Cuadro. Compra de materia prima para la producción mensual.

No. Materia prima Unidad de medida

Cantidad Precio unitario Costo mensual



Cuadro. Gastos de suministros y servicios mensuales.

No Descripción del gasto Gasto mensual

Totales

k. Recursos e inversiones Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión. El capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. Una descripción general de que es cada rubro y como se satisfará (compra, alquiler, etc.) debe agregarse cuál será la cantidad total de la suma de dinero o inversión inicial que se necesitará, y cuál será el origen del mismo, obtenido a través de préstamos o inversión y el capital propio de o las personas que realizan el plan. En este capítulo se incluyen los siguientes cuadros: Cuadro No. 20. Inversión inicial.

No. Rubro Monto

I Inversión en activos fijos.

Total inversión en activos fijos.

II Inversión diferida.

Total inversión diferida.

III Capital de trabajo

1

2

3

Total capital de trabajo.

Total inversión inicial

Cuadro. Financiamiento y aporte de los socios.

No. Concepto Porcentaje Monto

1 Financiamiento requerido

2 Aporte de los socios

Totales



Cuadro. Cuadro de amortización de la deuda.

Mes Interés Anualidad Amortización Saldo insoluto

l. Factibilidad Técnica En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y de que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los proveedores?

Factor relevante

Peso asignado

A B

Calificación Calificación ponderada

Calificación Calificación ponderada.

Materia prima Disponible

0.33 5.0 1.65 4.0 1.32

Mano de obra Disponible

0.25 7.0 1.75 7.5 1.87

Costo de insumos

0.20 5.5 1.10 7.0 1.40

Costo de la vida

0.07 8.0 0.56 5.0 0.35

Cercanía del mercado

0.15 8.0 1.20 9.0 1.35

SUMA 1.00 6.26 6.29

Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad? Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel?



Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados? Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará? Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos? m. Factibilidad financiera El objetivo final de este capítulo es facilitar la toma de decisiones con la

elaboración de los diferentes estados financieros. De forma ordenada se registran

cada una de las operaciones financieras, realizadas de forma mensual.

En este ítem se incluyen los siguientes cuadros:

Cuadro No. 23. Flujo de efectivo.

El estado de flujos de efectivo es un resumen de los flujos de efectivo durante el

período en cuestión. El estado proporciona un resumen de los flujos de efectivo

operativos, de inversiones y de financiamiento de la empresa y los ajusta de

acuerdo con los cambios en su efectivo y valores bursátiles durante el período

Cuadro No. 24. Estado de resultados.

Es el instrumento que utiliza la administración para reportar las operaciones que

se realizan en la empresa en un período determinado; de esta manera, la

ganancia o pérdida de la empresa, se obtiene restando los gastos o pérdidas a los

ingresos. Este el principal medio para medir la rentabilidad de una empresa.

Cuadro No. 25. Balance general.

Es el instrumento que presenta la situación del negocio en un momento es

particular. Muestra a una fecha determinada, cuales son los activos, pasivos y

capital contable con que cuenta la empresa. Muestra su situación financiera: es

decir, qué tiene, qué debe y que pagó. El formato es igual para todas las

empresas lo que cambia son las cuentas que maneja. El balance es indispensable

para ubicar la salud financiera de la empresa.

Indicadores financieros.

La información contenida en los tres estados financieros básicos es de mucha

importancia para varias partes interesadas que por lo regular necesitan tener



medidas relativas de la eficiencia operativa de la empresa. Aquí la palabra clave

es relativa, porque el análisis de los estados financieros se basa en el uso de

razones o valores relativos. El análisis de razones financieras implica métodos de

cálculo e interpretación de razones financieras para analizar y supervisar el

desempeño de la empresa. Las fuentes básicas de datos para el análisis de

razones son el estado de resultados y el balance general de la empresa.

Razones de liquidez.

La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer obligaciones

a corto plazo conforme se venzan. La liquidez se refiere a la solvencia de la

posición financiera global de una empresa – la facilidad con la que paga sus

facturas. Puesto que un precursor común para un desastre o quiebra financiera es

la baja o decreciente liquidez, estas razones financieras se ven como buenos

indicadores líderes de problema de flujo de efectivo. Las dos medidas básicas de

liquidez son la razón del circulante y la razón ácida (prueba de ácido).

Razones de actividad.

Las razones de actividad miden la velocidad con la que varias cuentas se

convierten en ventas o efectivo, es decir, ingresos o egresos. Con respecto a las

cuentas corrientes, las medidas de liquidez por lo general son inadecuadas porque

las diferencias en la composición de los activos y pasivos circulantes de una

empresa pueden afectar significativamente su liquidez “verdadera”. Por

consiguiente, es importante buscar más allá de las medidas de liquidez total y

evaluar la actividad (liquidez) de cuentas corrientes específicas. Para medir la

actividad de las cuentas corrientes más importantes hay varias razones, entre las

cuales están los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar.

También se puede evaluar la eficiencia con la que se usen los activos totales.

Razones de endeudamiento.

La posición de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero de otras

personas que se estado utilizando para generar ganancias. En general, el analista

financiero está más interesado en las deudas a largo plazo, puesto que éstas

comprometen a la empresa a una serie de pagos durante un período largo. Puesto

que se tienen que satisfacer los derechos de los acreedores antes de que se

distribuyan las ganancias a los accionistas, los accionistas actuales y prospectos

están muy atentos a la capacidad de la empresa para liquidar sus deudas. A los

prestamistas también les interesa el monto de la deuda de la empresa. Desde

luego, la administración también se debe interesar por el endeudamiento.

Razones de rentabilidad.



Existen muchas medidas de rentabilidad. Como grupo, estas medidas facilitan a

los analistas la evaluación de las utilidades de la empresa respecto de un nivel

dado de ventas, de un nivel cierto de activos o de la inversión del propietario. Sin

ganancias, una empresa no podría atraer capital externo. Los propietarios,

acreedores y la administración, ponen mucha atención al impulso de las utilidades

por la gran importancia que se ha dado a éstas en el mercado.

n. Factibilidad Económica La base de este capítulo es el flujo de efectivo neto, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que sólo se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto, es decir aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: Período de recuperación de la inversión (payback) Valor actual neto (VAN) Tasa interna de retorno (TIR) Relación beneficio costo (RBC) Valor Actual Neto (VAN) Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en pesos que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida. Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa de corte a utilizar. En el Plan de Negocios debe explicitarse cuál es la tasa seleccionada y porqué. Esencialmente, hay cuatro opciones:

el interés del mercado

la tasa de rentabilidad de la empresa

una tasa cualquiera elegida por el inversor

una tasa que refleje el costo de oportunidad.



Tasa Interna de Retorno (TIR) Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa tasa con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: sólo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se aplica con sólo presionar enter. Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya descripta es fundamental incluir:

monto exacto de los fondos que se solicitan;

período de tiempo por el que se pide el crédito;

qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.);

un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Período de recuperación de la inversión. (PRI) Período de recuperación de la inversión, es el período (años y meses) en el cual se recupera la inversión inicial (el aporte de los del proyecto) Relación beneficio costo. (RBC) Es la relación que existe entre el VAN ingresos y el VAN egresos (incluyendo los costos de inversión) o. Análisis de sensibilidad En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

Precio

Producto

Logística

Promoción Las principales variables no controlables en un proyecto son:

Competencia



Consumidores

Entorno económico, político, legal, etcétera. El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que saber cuáles son las variables más sensibles, es decir las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones. p. Conclusiones.

Asignatura: Desarrollo empresarial · PDF fileAsignatura: Desarrollo empresarial MSc. Mauricio...

Documents

Transcript of Asignatura: Desarrollo empresarial · PDF fileAsignatura: Desarrollo empresarial MSc. Mauricio...