Articulos Unidad 1

Cmo Procter and Gamble triplic su tasa deinnovaciones exitosas?Los lderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que deseaba la compaa no poda conseguirsesimplemente haciendo ms de lo mismo. Necesitaban innovaciones ms revolucionarias, de esas quepudieran crear mercados completamente nuevos.

En el 2000, el panorama para la marca ms grande de ladivisin de productos para el cuidado de la ropa y del hogarde Procter & Gamble, Tide, pareca limitado. El detergentepara lavar ropa tena ms de 50 aos y an dominabamercado, pero ya no creca con la suficiente velocidad comopara sostener las necesidades de P&G.

Una dcada despus, los ingresos de Tide casi se handuplicado, ayudando a aumentar los ingresos anuales de ladivisin de US$12.000 millones a casi US$24.000 millones.La marca empieza a tener xito en mercados emergentes ysu icnico logo de justo en el blanco ahora se encuentraen una gama de nuevos productos e incluso de nuevosnegocios. Esto no es un hecho accidental. Es el resultado deun esfuerzo estratgico de P&G de sistematizar lainnovacin y el crecimiento durante la dcada pasada.

Para comprender su estrategia necesitamos retroceder ms de un siglo hasta las fuentes de su inspiracin: ThomasEdison y Henry Ford. Cmo poda P&G acoplar la creatividad del laboratorio de Edison con la velocidad yconfiabilidad de la fbrica de Ford? La respuesta que crearon sus lderes fue una fbrica de crecimiento nuevo, lacual an est en desarrollo pero ya ha podido ayudar a la compaa a fortalecer sus negocios clave y su capacidadde capturar oportunidades innovadoras de crecimiento.

Los esfuerzos de P&G por sistematizar los descubrimientos que ocurren por casualidad, y que tan a menudodesencadenan la creacin de nuevos negocios, acarrean lecciones importantes para los lderes que enfrentan ciclosde vida de productos cada vez ms cortos y una creciente competencia global.

Fijar los cimientosHace mucho tiempo que la innovacin ha sido el eje de crecimiento de P&G. Como dice Bob McDonald, presidente yCEO de P&G y del consejo de administracin de la compaa: Sabemos, a partir de nuestra historia, que si bien lascampaas publicitarias ayudan a tener trimestres exitosos, las innovaciones conducen a dcadas de xito.

La compaa gasta casi US$2.000 millones anuales en I&D (Investigacin y Desarrollo), aproximadamente 50% msque su competidor ms cercano y ms que la mayora de sus rivales juntos. Cada ao invierte por lo menos US$400millones adicionales en investigacin sobre el consumidor, lo que servir de base para descubrir oportunidades deinnovacin. Asimismo, lleva a cabo unos 20.000 estudios que involucran a ms de cinco millones de consumidores enalrededor de 100 pases. Es posible que, mientras lea este caso, investigadores de P&G estn en alguna tienda encualquier lugar del mundo observando a los compradores o que incluso estn en la casa de algn consumidor.

Estas inversiones son necesarias, pero insuficientes para lograr las metas de innovacin de P&G. Si bien las

Innovacin en accin: El gran desafo de crecer

Unidad 1 - Innovacin: La clave para cualquier negocio en movimiento

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personas pueden innovar en pos de una ganancia econmica o para lograr una ventaja competitiva, esto puede serautolimitante, comenta McDonald. Tambin es necesario un factor emocional, una fuente de inspiracin que motivea las personas.

En P&G, esa inspiracin yace en un sentido de propsito impulsado de arriba hacia abajo, mediante el mensaje deque cada innovacin mejora la vida de las personas.

A comienzos de la dcada del 2000, slo alrededor de un 15% de las innovaciones de P&G cumpla con las metas deingresos y utilidades. Entonces, la compaa lanz su programa Connect + Develop para captar innovacionesexternas y construir un robusto proceso que avanza por fases para ayudar a gestionar las ideas desde el principiohasta su lanzamiento.

Sin embargo, aunque tuvieron tempranos resultados, los lderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento quedeseaba la compaa no poda conseguirse simplemente haciendo ms de lo mismo. Necesitaba innovaciones msrevolucionarias, de esas que pudieran crear mercados completamente nuevos.

En el 2004, Gil Cloyd, director de tecnologa, y A.G. Lafley, entonces CEO, asignaron la tarea de disear una fbricade crecimiento nuevo a dos profesionales de P&G con 30 aos de experiencia: John Leikhim y David Goulait. Losfundamentos intelectuales de la fbrica estaban inspirados en la teora de innovacin disruptiva de ClaytonChristensen, profesor de Harvard Business School.

El concepto bsico de la disrupcin, que es impulsar el crecimiento mediante nuevos productos y servicios mssimples, ms convenientes, fciles de acceder o ms asequibles, no era nada extrao para P&G.

Leikhim y Goulait comenzaron con un taller de dos das para siete equipos de desarrollo de nuevos productos. Losasistentes desarrollaron formas ms creativas de abordar asuntos comerciales crticos, como si la demanda serasuficiente para justificar el lanzamiento de un nuevo producto. El aprendizaje obtenido ayud a impulsar el desarrollode nuevos productos, como Align, un suplemento probitico, y tambin apuntal los ya existentes, como Pampers.

En los aos subsiguientes, Leikhim y Goulait reforzaron los cimientos de la fbrica, trabajando junto a Cloyd y otroslderes de P&G para ensear a altos ejecutivos y miembros de equipos de proyectos las mentalidades y conductasque fomentan el crecimiento disruptivo.

Afinar el foco

En el 2008, P&G tena un prototipo de la fbrica en marcha, pero el portafolio de innovacin de la compaa estabasobrecargado con una proliferacin de pequeos proyectos.

A.G. Lafley le pidi a Bob McDonald, (entonces director de operaciones) y al director de tecnologa, Bruce Brown, queaumentaran drsticamente la produccin de innovaciones al enfocar el trabajo de la fbrica en menos iniciativas perode mayor magnitud. El equipo de McDonald y Brown impuls tres mejoras crticas.

Primero, en lugar de realizar una clara separacin entre las innovaciones diseadas para reforzar las lneas deproductos existentes y aquellas para crear nuevas lneas de productos o modelos de negocios, P&G aument sunfasis en una categora intermedia: innovaciones transformacionales-sustentadoras, que entregan nuevos eimportantes beneficios en categoras de productos existentes.

Segundo, P&G fortaleci el respaldo organizacional para la creacin de negocios transformacionales sustentadores ydisruptivos. Estableci varios grupos de creacin de nuevos negocios, ms grandes en tamao y alcance quecualquier equipo anterior de la fbrica de crecimiento, cuyos recursos y gestin se mantenan cuidadosamenteseparados del negocio central.

Estos grupos, liderados por un director general, desarrollan ideas que trascienden varios negocios y que, adems,van tras nuevas oportunidades. Un grupo cubre todos los negocios de belleza y cuidado personal de P&G; otro, su



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negocio de cuidado del hogar y un tercer grupo, FutureWorks, se enfoca principalmente en posibilitar los distintosmodelos de negocio.

Los nuevos grupos complementan el apoyo existente como el Corporate Innovation Fund, que proporciona capitalsemilla a ideas que de otra forma tal vez desapareceran. P&G tambin cre un equipo especializado llamadoLearning-Works, que ayuda a planificar y ejecutar experimentos en el mercado para saber ms sobre las decisionesde compra y el uso del producto posterior a ella.

En tercer lugar, P&G renov sus procesos de desarrollo de estrategia y de revisin. Histricamente, las evaluacionesde innovacin y estrategia se haban realizado por separado. Ahora el CEO y los directores de tecnologa y definanzas vinculan explcitamente las estrategias de la empresa, de negocios y de innovacin.

Esta integracin, junto a nuevos anlisis de temas como los factores competitivos que podran amenazar a unnegocio dado, han hecho aflorar ms oportunidades de innovacin. El proceso tambin ha motivado evaluaciones delprograma de produccin o flujo de oportunidades de crecimiento de cada unidad, a fin de asegurar que sea losuficientemente robusto para cumplir las metas de crecimiento de los prximos siete a 10 aos. Este enfoquemodificado requiere que cada unidad de negocios determine la combinacin de tipos de innovacin que necesita paralograr el crecimiento requerido.

Extracto artculo Cmo Procter and Gamble triplic su tasa de innovaciones exitosas? de Bruce Brown yScott. D Anthony, Revista Harvard Business Review, junio 2011.



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Innovacin: La clave para cualquier negocio enmovimientoEn la realidad actual lo nico constante es el cambio, por lo tanto la creacin de valor a travs de nuevosproductos, servicios, procesos o modelos de negocios hace a las empresas ms competitivas y sosteniblesen el largo plazo.

La innovacin es crear valor de forma continua a partir de lageneracin de una solucin novedosa que responda a unproblema o necesidad de una persona, cliente o mercado.Innovar tiene que ver con la capacidad de interpretar yanticiparse a las necesidades de los clientes a partir de lainteraccin constante con redes de personas, organizacionesy el entorno.

Schumpeter (1934) define la innovacin como:

1) La introduccin de un nuevo producto o una nueva calidadde un producto2) La introduccin de un nuevo mtodo de produccin3) La apertura de un nuevo mercado

4) La conquista de una nueva fuente de suministro5) La transformacin de una industria.

Ver video "Qu es innovar?" en la versin online de la clase.

En la realidad actual lo nico constante es el cambio, por lo tanto la creacin de valor a travs de nuevos productos,servicios, procesos o modelos de negocios hace a las empresas ms competitivas y sostenibles en el largo plazo.

La innovacin puede provenir de cualquier individuo que identifique un problema o una necesidad insatisfecha.Generalmente se relaciona el concepto de innovacin con inversiones millonarias y con productos radicalmentenuevos y sofisticados, sin embargo, en el ltimo tiempo se ha identificado que la innovacin emerge en grupospequeos de personas con un enfoque interdisciplinario y con recursos limitados que ponen a prueba su creatividad ymultiplican su capacidad a travs de las redes y recursos que tienen a su alcance.

La diferencia entre una invencin y la innovacin radical, es que en el primer caso el nuevo producto o proceso ocurreen el mundo cientfico-tcnico y puede permanecer all de forma indefinida. La innovacin, en cambio, es un hechoeconmico, que implica la comercializacin de una invencin y cuyo xito o fracaso es definido por el mercado.

En tanto, es el emprendedor quien ejecuta la innovacin; una persona que cuenta con la capacidad de darse cuentade cmo usar una invencin o introducir nuevos productos/servicios/procesos o modelos de negocios y llevarlos almercado.



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La innovacin es un hecho econmico que implica la comercializacin de unainvencin y cuyo xito o fracaso es definido por el mercado.

Tipos de Innovacin

Existen varias distinciones del concepto de innovacin, entre ellas tenemos:

- Innovacin incremental: Hace referencia a pequeas mejoras o cambios en productos o servicios existentes y enmercados existentes. Un ejemplo es el caso del Post-it de 3M.

El post it surgi aplicando una tecnologa de pegamento con varios experimentos fallidos que result en una gomaque puede usarse repetidas veces, derivando a notas adheribles originalmente amarillas, luego cambiaron de color ytambin de forma y tamao. Posteriormente se le utiliz en papel fotogrfico y ms tarde se le agregaron formatospara hacerlos ms especficos.

- Innovacin radical/disruptiva: Se trata de nuevos productos para nuevos mercados y que crean otros nuevos,transformando una industria completa. Se refiere a un cambio revolucionario en las empresas, los mercados y lasindustrias, que aportan sustancialmente mayores beneficios para el cliente en relacin con los productos actuales dela industria. Como ejemplo est la creacin del primer automvil, el telfono y el primer computador.

Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School) hace referencia a cmo un producto o servicio que en susorgenes nace como algo residual o como una simple aplicacin sin muchos seguidores o usuarios, logra convertirseen poco tiempo en el producto o servicio lder del mercado. Ejemplo: Facebook y Twitter.

La innovacin radical o disruptiva se basa principalmente en la exploracin de nuevas tecnologas, por lo que difierede la innovacin incremental, que como dijimos se refiere a la explotacin de la tecnologa existente. "La innovacinradical es un producto, proceso o servicio con caractersticas de rendimiento sin precedentes o caractersticasfamiliares que ofrecen un potencial de mejoras significativas en el rendimiento y el costo". Con la innovacin radicalse crea un cambio tan dramtico en los procesos, productos o servicios, que se transforman los mercados existentes,llegando incluso a crear una industria nueva.

A largo plazo, el xito empresarial depende de su capacidad de innovar. Aunque el sector empresarial comnmenteinvierte en la mejora de productos y procesos existentes, la innovacin radical es lo que permitir el avance aceleradode las empresas en nuevos mercados, un crecimiento rpido, y la creacin de un alto retorno de la inversin. Unacaracterstica usual de algunos proyectos de innovacin radical, sobre todo en las primeras etapas, es un alto nivel deincertidumbre.

Para que un equipo tenga altas probabilidades de sobresalir en un proyecto de innovacin radical, ste debe contarcon una alta capacidad tcnica y enfoque interdisciplinario, estar orientado a objetivos, ser creativo, flexible,apasionado, asumir riesgos calculados (sin miedo a ser diferente), tener una alta capacidad integradora, manejar elnegocio de forma holstica y hacer que las cosas pasen.

Por su parte, los equipos homogneos son actores clave en la definicin y ejecucin de proyectos de innovacinincrementales.

- Innovacin en modelo de negocio: Se refiere a un cambio en la oferta o distribucin de un producto o servicio,utilizando o no la tecnologa como facilitador del proceso. Un buen ejemplo de ello es la lnea de ropa Zara; diseo demoda al alcance de todos. Zara puede ofrecer moda al mercado en tan slo 15 das, en lugar de 15 meses. De estemodo, obtiene mayores mrgenes por unidad y responde a la demanda de sus clientes a travs de la rotacin de susinventarios, utilizando la tecnologa para optimizar su modelo de negocios.

Zara ha invertido en sistemas automatizados para integrar su venta al por menor, el inventario y los procesos de



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diseo. Construy un sistema de comunicaciones avanzado que ha convertido a los gerentes de tiendas enobservadores de tendencias. Asimismo, confecciona la mayor parte de sus prendas localmente y ha construido unsistema capaz de transportar mercancas a todas las tiendas dos veces por semana. Todo ello, gracias a estaoperacin eficiente y adaptable.



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Tipos de Innovacin: 1) Innovacin Incremental; 2) Innovacinradical/disruptiva; y 3) Innovacin en modelo de negocio.

Cabe destacar que Chile invierte 0,42% de su PIB en Innovacin y Desarrollo, muy por debajo de las cifras quepresentan los pases miembros de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), donde losrecursos dedicados a esta materia alcanzan en promedio el 2,3% del PIB y en cuyo ranking Chile se encuentra en elltimo lugar.

En septiembre de 2012 comenz la vigencia de la nueva Ley de Incentivos Tributarios en I+D. Uno de sus puntosprincipales es que antes slo las universidades podan deducir impuestos y gastos en I+D, mientras que ahoratambin se puede hacer al interior de las grandes y pequeas empresas.

Estrategia de Innovacin

Para que las organizaciones, ya sean grandes o pequeas, puedan ejecutar una capacidad de innovacinsistemtica, es preciso que cuenten con una estrategia. La estrategia general de innovacin debe ser parte de ladefinicin de la estructura del negocio y es preciso que sea conocida por todas las unidades y personas queconforman la firma. De esa forma, todos podrn comprender y alinearse con ella, obtener recursos, priorizarproyectos, capturar oportunidades de mercado y captar la atencin de toda la organizacin.

La compaa 3M ha definido una estrategia general de innovacin en materia de productos y servicios quelleva a un crecimiento de ingresos. Del mismo modo, Toyota se ha centrado en la innovacin de procesosque aporten una mayor productividad y calidad. En algunas organizaciones, como Ciudadano Inteligente (vercaso), la innovacin constituye parte de su ADN, mientras que en otras tienen que desarrollar dicha capacidad atravs del rediseo de su estrategia de negocios.

Segn el reconocido economista Douglas McGregor, la innovacin empresarial va ms all del desarrollo de nuevosproductos, se trata de re-disear los procesos de negocios existentes y crear nuevos mercados que satisfagan lasnecesidades de clientes no explotados.

En las organizaciones tradicionales, el primer paso sera identificar si la innovacin forma parte de su estrategiacompetitiva, de no ser as, entonces ese sera el primer bloque de construccin a trabajar, suponiendo que lainnovacin sistemtica es el resultado deseado.

Redisear la forma en que las empresas organizan sus mtodos de trabajo y estructuras comerciales, haciendo usode las nuevas tecnologas, constituye un activo intangible, con un enorme valor estratgico para las empresas y lospases. La inversin en estos "intangibles" se ha vuelto tan importante como el de la planta tradicional y equipos, querepresentan el 5 al 12% del PIB en muchos pases de la OCDE (Angel Gurra, Secretario General de la OECD).



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Arquitectura de innovacinLa arquitectura de innovacin es ms que una misin de la compaa, es el blueprint (anteproyecto) para unatransformacin organizacional estratgica y de la industria. Ello, partiendo del presente con miras a cinco y diez aosms, lo cual la hace ms completa y radical que un plan de negocios y ms prctica que una visin, porque conectalas actividades del da a da con lo que se realizar a futuro.

Para ello es preciso contar con una plataforma a la base, con procesos de ejecucin y actividades concretasorientadas a dirigir y generar innovacin. Tambin con un sistema de medicin del impacto y de los resultados dedichas innovaciones, mantener un sistema de incentivos y reconocimientos, y estimular una cultura abierta, basadaen la confianza, en la simetra de informacin y alineada a la estrategia. Y es que la estrategia de innovacin debieseemerger tanto desde arriba como de abajo, y debiese ser dirigida desde arriba hacia abajo.

Uno de los problemas ms frecuentes en el desarrollo de una estrategia de innovacin es la brecha existente entre laformulacin y la implementacin. La formulacin es ms fcil cuando deriva de la estrategia de todos los das.Mientras que la implementacin es ms compleja cuando las personas no han sido involucradas en el proceso deaprendizaje y no tienen un sentido compartido acerca de los desafos futuros de la compaa.

El desarrollo de una estrategia de innovacin implica la definicin de tres o cuatro vectores, con el desafo detransformar un modelo existente o reinventar las reglas de la industria.

Los vectores que definen una estrategia pueden ser:

- Tipo de clientes: Cul es el segmento potencial de clientes que se desea capturar?- Beneficios para los clientes: Cules son los beneficios primarios ofrecidos a los consumidores?- Oferta de productos o servicios: Cmo la organizacin desea posicionar sus productos / servicios?- Geografa: La organizacin desea capturar un mercado local, regional o global?- Competencias claves: En qu reas la organizacin es ms competitiva?- Modelo de retorno econmico: Cmo la organizacin crea y captura valor econmico?

Generacin de una estrategia de innovacinLa creacin de una arquitectura de innovacin considera un proceso de divergencia y convergencia. La etapa dedivergencia se relaciona con la generacin de ideas y alternativas que muevan a la organizacin en una direccindiferente a la actual.

En tanto, la fase de convergencia se relaciona con unir ideas con otras que puedan potenciarse clusterizndolaspor temticas y luego transformndolas en un portafolio de proyectos de innovacin.

El desafo de este proceso es crear una visin compartida del futuro de la empresa, que guiar la toma de decisionessobre las oportunidades de crecimiento.

Portafolio de InnovacinUn portafolio es un conjunto de proyectos o programas que se agrupan para garantizar una gestin efectiva acorde ala estrategia de innovacin definida por el negocio.

Para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio, un portafolio debe considerar los siguientes cinco elementos:

1. Alineacin de la innovacin a nivel estratgico.

2. Gestin de proyectos (nivel de ejecucin).

3. Gestin de equipos de intraemprendedores (nivel de ejecucin).



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4. Gestin de requerimientos organizacionales y recursos (habilitacin).

5. Integracin con las reas de soporte de la organizacin (soporte).

Cules son las fuentes para la generacin de un portafolio de innovacin? Qu metodologas se utilizanpara explorar nuevas oportunidades de negocios?

a) Conocimiento Interno de la Organizacin.

- Brainstorming: Generacin de ideas de negocios a partir de la conexin entre los problemas y necesidades delos clientes, tendencias que afectan al mercado y las capacidades de la empresa.

- Exploracin de proyectos histricos que fueron congelados por diversas razones (presupuesto, prioridadesdiferentes, cambios organizacionales).

b) Cocreacin e imitacin:

- Talleres: Instancia de exploracin conjunta con proveedores de otras empresas con capacidadescomplementarias.

- Imitacin: Exploracin de productos, servicios o tecnologas probadas, comercializadas por otras empresas deindustrias similares o diferentes en otros mercados o pases.

c) Conocimientos externos:

- Indagacin de tecnologas: Exploracin de nuevas tecnologas que podran apalancar nuevos negocios para laempresa (patentes, I+D, ferias tecnolgicas, web)

- Innovacin abierta: Invitacin a actores externos de la organizacin (acadmicos, proveedores) a contribuir connuevas ideas que creen valor a la empresa.



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En Resumen...

La innovacin es crear valor de forma continua a partir de la generacin deuna solucin novedosa que responda a un problema o necesidad de una persona,cliente o mercado.La diferencia entre una invencin y la innovacin radical, es que en el primercaso el nuevo producto o proceso ocurre en el mundo cientfico-tcnico y puedepermanecer all de forma indefinida.La estrategia general de innovacin debe ser parte de la definicin de laestructura del negocio y es preciso que sea conocida por todas las unidades ypersonas que conforman la firma.

Segn el economista Douglas McGregor, la innovacin empresarial va msall del desarrollo de nuevos productos, se trata de re-disear los procesos denegocios existentes y crear nuevos mercados.

La arquitectura de innovacin es ms que una misin de la compaa, es elblueprint (anteproyecto) para una transformacin organizacional estratgica y dela industria.

Para ello es preciso contar con una plataforma a la base, con procesos deejecucin y actividades concretas orientadas a dirigir y generar innovacin.Tambin con un sistema de medicin del impacto y de los resultados de dichasinnovaciones, mantener un sistema de incentivos y reconocimientos, y estimularuna cultura abierta, basada en la confianza y alineada a la estrategia.

La creacin de una arquitectura de innovacin considera un proceso dedivergencia y convergencia. La etapa de divergencia se relaciona con lageneracin de ideas y alternativas que muevan a la organizacin en una direccindiferente a la actual. En tanto, la fase de convergencia se relaciona con unir ideascon otras que puedan potenciarse clusterizndolas por temticas y luegotransformndolas en un portafolio de proyectos de innovacin.



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La innovacin comienza por casaCiudadano Inteligente naci para llenar un espacio que no exista en la sociedad chilena, dirigido a unsegmento de personas interesadas en el acontecer poltico y la participacin ciudadana a travs de lastecnologas.

Una casona de dos pisos llena de colores, pinturas, aroma a caf yfrutas de la estacin, bien podra confundirse con una cafetera deValparaso o el hogar de un artista. Sin embargo, al mirar los post itpegados en las paredes y los computadores porttiles sobre losescritorios, podemos reconocer que se trata de una oficina. As sonlas instalaciones de Ciudadano Inteligente, una ONG que desde supuerta de entrada huele a innovacin.

Fue en 2008 en torno a un caf en las calles de Londres, cuandoRodrigo Mobarec y Felipe Heusser comenzaron a soar sobre lamisin y visin de la fundacin. Mientras terminaban una maestra enPolticas Pblicas en la Escuela de Economa de Londres, ambosnotaron lo poco desarrollado que estaba en Chile y tambin en el

resto del mundo, la creacin de un ente que promoviera la transparencia y la participacin ciudadana a travs de lastecnologas de la informacin.

Rodrigo cuenta que el proyecto naci con el fin de llenar un vaco en la sociedad chilena y hacerlo extensivo a otrospases de Latinoamrica. La desigualdad se explica por mltiples causas, una de ellas es la asimetra deinformacin entre el ciudadano y las instituciones polticas, econmicas y sus lderes, seala. En base a ello,pensaban que contribuyendo a disminuir esa asimetra, podran ser capaces de que el inters pblico estuviera porsobre el privado.

Cmo hacerlo? A travs de tres instrumentos: Transparencia, participacin ciudadana y las tecnologas. Lasplataformas tecnolgicas representan una forma de presentar la realidad. La idea entonces era poder unir ese gradode transparencia con el incentivo a la participacin ciudadana en los temas pblicos.

Felipe se qued en Londres para generar las redes internacionales necesarias, a fin de lograr financiamiento para lafundacin y as tener independencia ideolgica. Mientras que Rodrigo volvi a Chile y comenz a formar un equipoejecutivo para la implementacin de la idea. Al comienzo se unieron personas de sus propias redes, que tuvieran lamisma inquietud o misin, es decir, fortalecer la democracia y disminuir la desigualdad en Latinoamrica a travs delas tecnologas, la participacin ciudadana y la transparencia.

Un amplio portafolio de productosPara cumplir con su misin, Rodrigo seala que uno de los puntos importantes en su agenda de reforma es lainformacin. El ciudadano tiene dos grandes poderes, el de voto y el de compra, y tiene que ejercerlos de manerainformada. Esto ayuda a fortalecer la democracia e instituciones con mayor accountability, explica.

En este afn, han desarrollado aplicaciones web como Vota inteligente, cuya idea es poder visualizar y compararlas posiciones de los diferentes candidatos y comunicarlo a los ciudadanos de manera simple y cercana. Este fue suprimer producto y naci bajo el contexto de las elecciones presidenciales de 2009.

El diseo tambin es muy importante, todas las plataformas tienen ese componente, ya que como son temascomplejos, deben contar con herramientas amigables que incentiven la lectura y la autoinformacin, agrega.



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Ms adelante, al salir la Ley de Transparencia, notaron que no haba un portal nico para solicitar o ver lainformacin. Para ello crearon Acceso inteligente, uno de los productos ms redondos, ya que cierra el crculo dela tecnologa, el acceso a la informacin pblica y la participacin ciudadana, pues son los propios ciudadanosquienes solicitan la informacin para luego utilizarla.

En esta misma lnea nace tambin Monitoreo parlamentario, que consiste en hacer un seguimiento a los proyectosde ley, para luego informar a la ciudadana del estado en que stos se encuentran. Algo similar ocurre con Deldicho al hecho, aplicacin donde se monitorean las promesas de campaa del gobierno de turno, para luegodenunciar si se cumple o no lo prometido. La idea es incentivar el rol fiscalizador de la ciudadana, explica Rodrigo.

Otro foco estratgico es la relacin dinero-poltica. Uno de los grandes males es el oscurismo que existe en elfinanciamiento de los partidos y en el de los candidatos. Es una de las grandes causas del desprestigio de la poltica,ya que desconocemos quines estn detrs de los parlamentarios y si estn o no representando el inters de losvotantes o de algn financista que no somos capaces de reconocer seala Mobarec.

Ante esta problemtica y derivado de Monitoreo Parlamentario surgi el Inspector de intereses. Pedro Daire,Jefe de Tecnologa, comenta que ste fue un largo trabajo de investigacin, que caus impacto en la prensa ytambin en los parlamentarios. Incluso muchos de ellos actualizaron su declaracin de patrimonio debido a suaparicin. Se trataba de una aplicacin que determinaba marcas temticas de cada proyecto, como deporte oseguridad ciudadana. El segundo paso era levantar la informacin acerca de en cules empresas los parlamentariostenan participacin, para luego cruzar esas marcas. Por ejemplo, si alguien estaba legislando sobre ftbol y eradueo de un club deportivo, se levantaba una alerta.

Rodrigo seala que el objetivo de la fundacin es generar impacto, que se cambien polticas pblicas y que mejore elcomportamiento de los parlamentarios. Creemos firmemente en el valor de la poltica y para eso debemos visibilizara quienes lo estn haciendo bien de quienes no, explica Rodrigo.

Articulando la estrategia de innovacinCiudadano Inteligente naci para llenar un espacio que no exista en la sociedad chilena, dirigido a un segmento depersonas interesadas en el acontecer poltico y la participacin ciudadana a travs de las tecnologas. Es por ello quela innovacin forma parte de su gnesis y tambin de sus desarrollos e iteraciones continuas.

En este sentido, Pedro Daire cuenta que en los ltimos dos aos han lanzado ms de 20 sitios web. Tenemositeraciones muy giles, probamos una idea y rpidamente recibimos feedback. Ah creemos que est el camino mscertero hacia la innovacin. Pruebas y as vas modelando y mejorando el producto, explica.

En cuanto a la organizacin del trabajo estn conformados por tres reas; una es la de Incidencia, que tiene quever con investigacin y contenido. Otra es Gerencia, que administra y consigue fondos y la tercera es la deLaboratorio, que es de desarrollo y diseo. Esta misma diversidad de roles permite que la fundacin albergueprofesionales de distintas reas. Entre ellos hay socilogos, diseadores, ingenieros o abogados, quienes se renenal menos una vez por semana.

Pedro cuenta que gracias a esta diversidad tienen una estructura distribuida del conocimiento, lo que permite quetodos sepan de todo y conozcan la problemtica social que quieren abordar. Una de las instancias que aporta a elloes almorzando con, que consiste en que cada jueves se invita a gente de dentro de la organizacin o de otras confines similares, a que hable de manera informal de un tema determinado. As te vas empapando de diferentestemticas relacionadas con nuestra misin, lo que ayuda a descubrir oportunidades de colaboracin y de desarrollode nuevos productos, internos o externos, explica.

Ya cuentan con un equipo de 20 colaboradores y desde su contratacin se busca que cuenten con un esprituinnovador, que sean crticos y propositivos. Pedro seala que esto ya forma parte de su estrategia. Una atmsferaque se respira al entrar a la casona de calle Holanda. La estructura de espacios compartidos invita a la comunicacin,a la interaccin de las reas, a reunirse. Puedes hablar de temas que no tienen nada que ver con tu rea dedesarrollo, pero as aportas o colaboras en forma gil a los otros.



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Al recorrer la casa te encuentras con papeles de colores tapizando las murallas y pizarrones, ya que en el proceso detrabajo la visualizacin es importante y tambin para la metodologa gil de gestin que utilizan. Cuandodesarrollas productos intangibles, como los software o servicios, uno no visualiza el trabajo y se genera un problemaimportante para la gestin. En cada post it hay un producto que est en nuestros computadores, la idea es que losdems tambin lo vean, as como los acuerdos o desacuerdos. El mismo papelito sirve como apunte, luego comocompromiso, recordatorio es muy eficiente, cuenta Pedro.

Por su parte, en la ideacin y diseo de los proyectos se trabaja de manera horizontal y siempre se intenta integrar.Como trabajan financiados por organismos internacionales en general se consigue fondos slo para una causadeterminada. La idea entonces es que no se gaste lo mismo en lo ya avanzado. La integracin hace que la inversinsea ms eficiente, no se gasta en replicar esfuerzos ya hechos, explica Daire.

Hacia el autofinaciamientoEl prximo desafo para Ciudadano Inteligente es lograr ser autosustentable, para lo cual se encuentran diseandouna estrategia de ventas. Nuestra misin es informar al ciudadano, por lo que no podemos dejar de hacerlo, pero spodemos seleccionar ciertos grados de informacin y customisarla para algn grupo especfico que est dispuesta apagar por ello, explica Rodrigo.

Lo segundo es un proyecto que consiste en el diseo de aplicaciones de datos abiertos para luego ser instalado endiversas municipalidades o gobiernos, permitiendo que estn disponibles para todos.

Por ltimo, poseen una vocacin latinoamericana permanente. Anualmente, la fundacin cuenta con un proyectollamado Desarrollando Amrica Latina, con el cual trabajan en ocho pases. Asimismo, han replicado sus proyectosms emblemticos en otros pases de la regin.



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